Administración y Prospectiva

Estratégica
Unidad 1. Análisis estratégico
 Presentación de la unidad............................................................................................... 3
Objetivos.........................................................................................................................
4
1. Análisis estratégico………………………………………………………………………………………………… 5
[Link] de planeación estratégica…………………………………………………………… 6
[Link]ón de oportunidades de negocios…………………………………………… 10
[Link]ón, visión y objetivos de la organización……………………………………………. 11
[Link]óstico de la situación actual de la empresa…………………………………….. 12
[Link]álisis externo…………………………………………………………………………. 14
Temario [Link]álisis interno…………………………………………………………………………..
[Link]………………………………………………………………………………………….
16
17
[Link]ón de la posición competitiva……………………………………………………… 18
[Link] de la planeación estratégica………………………………………………………… 19
[Link] de desarrollo…………………………………………………………………..... 21
[Link] de desarrollo………………………………………………………...... 22
[Link] de acción…………………………………………………………………………. 23
[Link]ón del mapa estratégico………………………………………………………….. 24
[Link] de la operación a través de tableros de control………………………….. 25
Para saber más................................................................................................................ 26
Cierre de la unidad.......................................................................................................... 27
Fuentes de consulta........................................................................................................ 28
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 1!

La Administración y Prospectiva Estratégica es una herramienta fundamental para el

desarrollo de las organizaciones. Los temas que se abordaran en el siguiente curso
tienen como objetivo, comprender las situaciones internas y externas que enfrenta una
organización para la elaboración y cumplimiento de sus planes y estrategias que
ayuden a alcanzar los misión y visión de la compañía, siempre identificando las
fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
¡Éxito!
Objetivos

Al término de esta unidad lograrás:

• Conocer el proceso de planeación estratégica y sus elementos para dar cumplimento a
los objetivos estratégicos y la ventaja competitiva organizacional.

4
1. Análisis estratégico

Para Fred (1997), la administración estratégica se define como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una
empresa alcance sus objetivos. La administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr
el éxito de una organización.
El proceso de la administración estratégica se refiere al conjunto completo de
compromisos, decisiones y acciones que una compañía necesita para alcanzar la
competitividad estratégica y para obtener rendimientos superiores al promedio. Este
proceso incluye el análisis, la estrategia y el desempeño (modelo A-E-D), en este
proceso, el primer paso de la compañía consiste en analizar su entorno externo y su
organización interna a efecto de precisar qué recursos, capacidades y competencias
centrales tiene, porque probablemente serán la base de su estrategia.

Administración estratégica sinónimo de planeación estratégica.

Planeación estratégica Formulación de

estratégicas.

5
 1.1. Proceso de
planeación estratégica

El proceso de la planeación estrategia se basa en tres etapas:

Formulación de
la estrategia

Implementación
de la estrategia

Evaluación de la
estrategia

6
 1.1. Proceso de
planeación estratégica

Formulación de la estrategia

Implica desarrollar una visión y misión, identificar las

oportunidades y amenazas externas a la empresa,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias particulares que se han de seguir.

Por ejemplo formular estrategias sobre:

- Expandir operaciones o diversificar el negocio.

- Lanzamiento de nuevo producto o servicio.

- Asignación de Recurso.

- Fusión con otras sociedades.

7
 1.1. Proceso de
planeación estratégica

Implementación de la estrategia

En la implementación de la estrategia la organización debe establecer objetivos anuales, crear

políticas, motivar al personal y asignar recursos para que las estrategias formuladas puedan
ejecutarse. La implementación de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia,
crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar
presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los
empleados al desempeño organizacional.

Implementación de estrategia Etapa de acción

Evaluación de la estrategia

En esta etapa de la planeación estratégica, la alta dirección debe evaluar si las estrategias
implementadas están funcionando eficazmente. Las estrategias están sujetas a modificaciones futuras
debido a al cambio constante de factores internos y externos.

8
 1.1. Proceso de
planeación estratégica

La evaluación de la estrategia conste de tres fundamentos:

Revisar los factores externos e

internos en función de los
cuales se formulan las
estrategias actuales

Medir el desempeño

Aplicar acciones correctivas

9
 1.2. Identificación de
oportunidades de negocios

Rodríguez y Moreno nos presentan el

siguiente mapa:

Idea de negocio:
Percepción de una necesidad cuya
satisfacción es valorada por unos
clientes (potenciales).
Posibilidad de proponer un producto
que satisfaga esa necesidad, en
condiciones que permitan obtener
beneficios .

10
1.3. Misión, visión y objetivos
de la organización

La razón de ser de la En que se quiere Son los resultados

empresa. convertir la específicos que una
organización. organización busca
alcanzar.
Que distingue a la
empresa con el resto. El camino que seguirá
a largo plazo. Los objetivo a corto
plazo son los que
Alcance de las alimentan el
operaciones en Plantear un futuro cumplimiento del
términos de producto deseable objetivo a largo plazo.
y mercado.
Los objetivos deben
ser desafiantes,
mesurables y
razonables.

11
 1.4. Diagnóstico de la
situación actual de la empresa

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el ambiente de la

industria en el que opera la compañía, el ambiente general y de los competidores El
entorno general está compuesto por las dimensiones de la sociedad que influyen en una
industria y en las compañías que la integran. Agrupamos estas dimensiones al tenor de
siete segmentos del entorno: el demográfico, el económico, el político/legal, el
sociocultural, el tecnológico, el global y el físico.

12
1.4. Diagnóstico de la situación
actual de la empresa

El entorno de la industria se entiende como el

conjunto de factores que influye directamente
en una compañía y en sus acciones y
respuestas competitivas: la amenaza de
nuevas entrantes, el poder de los proveedores,
el poder de los compradores, la amenaza de
sustitutos del producto y la intensidad de la
rivalidad entre los competidores. En suma, las
interacciones de estos cinco factores
determinan el potencial de rentabilidad que
ofrece una industria, la cual, a su vez, influye
en las acciones y las respuestas competitivas
que escogerá cada compañía.
El análisis de los competidores se refiere al
modo en que las compañías reúnen e
interpretan información acerca de ellas. El
conocimiento del entorno de los
competidores de la compañía complementa la
información que proporciona el estudio del
entorno general y de la industria.

13
1.4.1. Análisis externo

Siguiendo con Fred (1997), Se basa a las

tendencias y acontecimientos, económicos,
sociales culturales, demográficos, ambientales
políticos, legales gubernamentales tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
de modo significativo a una organización en el
futuro. Las oportunidades y amenazas están fuera
del control de la empresa.
Algunos ejemplos de análisis externo son:
§ Volatilidad de tasas de interés o tipo de cambio.
§ Regulaciones de leyes o normas
gubernamentales.
§ Cambio en la tendencia de compra de los
consumidores.
§ Violencia en poblaciones o país donde se
implementara el producto o servicio.

14
1.4.1. Análisis externo

A efecto de manejar datos del entorno que muchas veces son ambiguos o incompletos y de
conocer mejor el entorno general, las compañías analizan el entorno externo.
Un objetivo central del estudio del entorno general es señalar amenazas y oportunidades. Una
oportunidad es una condición presente en el entorno general que, en caso de ser debidamente
explotado, ayudará a la compañía a lograr la competitividad estratégica. La mayor parte de las
compañías, y sin duda las grandes, no cesan de encontrar infinidad de oportunidades y también
amenazas.
Una amenaza es una condición del entorno general que podría entorpecer los esfuerzos de una
compañía para lograr la competitividad estratégica.

15
1.4.2. Análisis interno

El análisis interno son las actividades que una

organización puede controlar y cuyo
desempeño es medible. Estas actividades están
relacionadas con la administración, marketing,
finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo y
sistemas de administración de información de
una empresa.
Algunas formas para determinar los factores
internos son:
q Medición del desempeño y la comparación
con periodos anteriores y los promedios de la
industria.
q Desarrollar y aplicar diversos tipos de
encuestas para examinar factores internos
tales como la moral de los empleados, la
eficiencia en la producción, la efectividad de
la publicidad y la lealtad de los clientes.

16
1.4.3. FODA

Es una herramienta de planeación y toma de decisiones que

ayuda a entender factores externos e internos de una situación.

Un análisis FODA sirve para evaluar de manera visual y

concreta una situación y tener una panorama de las
consecuencias (buenas o malas) que podrían tener al tomar
una decisión.

Fortalezas Oportunidades
Una análisis es aplicable para una empresa o inclusive proyectos
personales.

FODA

Debilidad Amenazas

17
1.5. Evaluación de la
posición competitiva

Una compañía tiene una ventaja competitiva

sobre sus rivales cuando su rentabilidad es
mayor que el promedio de las otras empresas
que operan en la industria. Tiene una ventaja
competitiva sostenida cuando puede
mantener una rentabilidad superior a la
promedio durante varios años. El objetivo
principal de la estrategia es lograr una ventaja
competitiva sostenida, la cual, a su vez,
producirá una rentabilidad superior y el
aumento de las ganancias.
La ventaja competitiva se basa en
competencias distintivas, que son las
fortalezas específicas de una empresa que le
permiten diferenciar sus productos y lograr
costos sustancialmente más bajos que sus
rivales.

18
 1.6. Niveles de la
planeación estratégica

Los administradores son el eje del proceso de preparación de

estrategias. Ello significa que deben responsabilizarse de formular
las estrategias para obtener una ventaja competitiva y, además,
aplicarlas. Deben dirigir el proceso de preparación de estrategias.
En la mayoría de las compañías existen dos tipos principales de
administradores: administradores generales, que tienen la
responsabilidad del desempeño total de la compañía o de una de
sus principales subunidades o divisiones independientes, y los
administradores de funciones, también conocidos como
administradores, que son los responsables de supervisar una
función en particular, es decir, una tarea, actividad u operación
como contabilidad, mercadotecnia, investigación y desarrollo,
tecnología de la información o logística.
Administradores corporativos
El nivel de administración corporativo se compone del director
general o Chief Executive Officer (CEO, por sus siglas en inglés),
otros puestos ejecutivos altos y el personal. Estas personas
ocupan el nivel más alto en la toma de decisiones dentro de la
organización. El director general, o CEO, es el principal
administrador de este nivel. En consulta con los demás altos
ejecutivos, la función de los administradores corporativos es
supervisar el desarrollo de las estrategias para toda la
organización.

19
 1.6. Niveles de la
planeación estratégica

Administradores de negocios
Una unidad de negocios es una división independiente (con sus propias
funciones, por ejemplo, departamento de finanzas, compras,
producción y mercadotecnia) que proporciona un producto o servicio a
un mercado en particular. El administrador general principal del
negocio, o el administrador de negocio, es la cabeza de la división. La
función estratégica de estos administradores es traducir las
declaraciones generales de la dirección e intentar que las que
provienen del nivel corporativo se conviertan en estrategias concretas
de cada uno de los negocios que tienen a su cargo.
Administradores de funciones
Los administradores funcionales son responsables de las funciones u
operaciones específicas del negocio (recursos humanos, compras,
desarrollo de productos, servicio a clientes, y así sucesivamente) que
constituyen a una compañía o una de sus divisiones. Por lo tanto, la
esfera de responsabilidad del administrador de funciones por lo
general se limita a una actividad organizacional, mientras que los
administradores generales supervisan la operación de toda una
compañía o división. Aun cuando no son responsables del desempeño
general de la organización, los administradores funcionales también
tienen una función estratégica importante: desarrollar estrategias
funcionales en su área que ayuden a lograr los objetivos estratégicos
establecidos por los administradores generales corporativos y de
negocio.

20
1.6.1. Plan de desarrollo

Considerar una planeación formal y racional es un punto de partida útil para viajar en
el mundo de la estrategia. En consecuencia, podría describirse como un típico modelo
de planeación estratégica formal para la preparación de estrategias.

21
1.6.2. Estrategia de
desarrollo

En el paso 1, cada ronda o ciclo de este

proceso comienza con una declaración de la
misión corporativa y las principales metas
de la organización. Esta declaración se
conforma de acuerdo con el modelo de
negocio de la compañía. La declaración de
la misión es anterior a la creación del
pensamiento estratégico: análisis externo,
análisis interno y opción estratégica. El
proceso de preparación de estrategias
concluye con el diseño de la estructura
organizacional y la cultura, de y los sistemas
de control para implantar la estrategia que
elija la organización.

22
1.6.3. Plan de acción

Niveles de la planeación en una empresa

Plan estratégico
CEO
Presidente
Consejo de administración

Planeación táctica

Gerentes de finanzas, marketing,

Recursos humanos, relación con
inversionistas. Investigación de
mercados.

Planeación operativa

Jefes de planta, ventas, operaciones, producción o

supervisores de áreas operativas.

23
1.7. Elaboración del
mapa estratégico

Los mapas estratégicos representan de manera visual el desglose para describir la

estrategia y comunicarla a la organización o al publico objetivo. Los mapas
estratégicos regularmente se desglosan en cuatro perspectivas la cual cada una
cuenta con un objetivo. Estas perspectivas son las siguientes:

§ Perspectiva financiera: Es la forma en como los accionistas, propietarios o

inversionistas ven la organización. Los indicadores de esta perspectiva deben
mostrar si la ejecución de la estratégica contribuye a mejorar los resultados
financieros (EBITDA, retorno de inversión, flujo de caja).
§ Perspectiva del cliente: En la forma en como el cliente ve la organización y en
contraparte cómo puede la organización atender mejor al cliente. Los indicadores
de esta perspectiva va acorde a la misión de la organización y su medición es a
través de satisfacción del cliente, tendencias, retención de clientes.
§ Perspectiva de procesos internos: Identificar cuales son los procesos en la
organización en los cuales debe de ser excelente. Los indicadores deben mostrar si
los procesos y la operación están alienados y si están generando valor. Ejemplos:
calidad, producción, logística.
§ Perspectiva innovación y aprendizaje: Qué tanta capacidad tiene la organización
para mejorar continuamente y enfrentar los cambios en el futuro. Los indicadores e
esta perspectiva deben mostrar que tanto la organización puede desarrollarse para
garantizar su crecimiento. Por ejemplo: renovación e innovación de productos y/o
servicio, motivación al personal.

24
1.8. Control de la operación a
través de tableros de control

Orozco (2022) indica que el tablero de control es una

herramienta gerencial que tiene por objetivo principal presentar
el estado actual de uno o varios elementos de la medición
(indicadores, planes, estrategias, iniciativas) de la gestión de una
compañía, bien sea a nivel global o por cada una de sus áreas o
procesos. Existen definiciones más complejas que incluyen
algunos otros aspectos. Sin embargo, esta definición redondea
los rasgos más importantes.
Tipos de tableros de control:
Ø Operativo
Ø Directivo
Ø Integral o estratégico

25
Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

•Plan Estratégico de la Empresa y Elección de su Estrategia

Economía desde Casa. 2020.
En este video entenderás la conceptualización básica sobre la planeación estratégica.
[Link]

•Tutorial - Aprende a realizar un análisis FODA

Asociación de Exportadores ADEX. 2020
En este vídeo ampliarás tus conocimientos sobre la realización de un FODA.
[Link]

26
Cierre de la unidad

La planeación estratégica es un eje fundamental de una organización para lograr sus

objetivos, sin embargo, dicha planeación no se realiza principalmente en las micro y
pequeñas empresas ocasionando que estas desaparezcan a poco tiempo de haberse
fundado.

La misión del futuro egresado es aplicar los conocimientos adquiridos en planeación

estratégica con la finalidad de apoyar al desarrollo de la economía y sociedad. Una vez
que se conocen los niveles de la planeación estratégica en cada una de las áreas de la
organización y su forma de comunicarla a través de un mapa estratégico, es
importante aplicarlo en un caso practico.

¡Felicidades!
Has concluido la unidad 1 continúa esforzándote

27
Fuentes de
consulta

• Chiavenato, I. (2017), Planeación estratégica. Fundamentos y aplicación .(tercera

ed.) Mc Graw Hill. Mexico.

• Gallarado, J. (s.f.). Administración Estratégica: De la visión a la ejecución.
Alfaomega.
• Fred R. David. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. (5ª. Ed.) México:
Editorial Prentice Hall.
• Hill, C. W. (s.f.). Administración estratégica. McGraw-Hill - Mexico.
• Hitt, M. A., & Ireland, R. D. (2015). Administración estratégica: Competitividad y
globalización: conceptos y casos (11 ed.). México: Cengage Learning.
• Orozco, R. (2022). Tableros de control ¿qué son? ¿cómo diseñarlos? ¿dónde
usarlos?. Sitio web: [Link]
disenarlos-donde-usarlos
• Rodríguez, Moreno, (s.f.) Manual para la identificación de oportunidades de
negocio. Universidad Metropolitana.
• Imágenes tomadas de: [Link]

28
Administración y Prospectiva
Estratégica
Unidad 2. Prospectiva estratégica
 Presentación de la unidad................................................................................................ 4
Objetivos................................................................................................................................. 5

2. Prospectiva estratégica……………………………………………………………………………………….. 6
2.1. Contexto de la prospectiva……………………………………………………………………. 7
2.2. Planeación, prospectiva y estrategia………………………………………………….. 9
2.3. El análisis estructural de la estrategia empresarial…………………………. 10
[Link]álisis de objetivos………………………………………………………..………… 11
2.3.2. Análisis de estrategias…………………………………………………….………. 12
[Link]álisis de acciones……………………………………………………..…………… 14
[Link]álisís de recursos……………………………………………………………..…… 15
2.4. Delimitación de la prospectiva……………………………………………………………. 16
Temario 2.5 Estudio de tendencias……………………………………………………………………………. 18
[Link] demográficas y sociales……………………………………….. 19
[Link] económicas……………………………………………………………. 20
[Link]ías ambientales
[Link] tecnológicas………………………………………………….………. 21
[Link] de las fuerzas competitivas
2.6. Variables clave de la prospectiva……………………………………………………….. 22
[Link] de la organización y la estrategia…………………..…….. 23
2.6.2. Variables de productos, mercados y tecnologías…………..… 24
[Link] de producción…………………………………………………………... 25
[Link] sociales ……………………………………………………………………… 26
[Link] generales de entorno………………………………………………. 27
[Link] de distribución………………………………………………………….. 28
[Link] del consumidor………………………………………………………….. 29
[Link] de riesgo……………………………………………………………………..30
 2.7. Fases del análisis estructural de la estrategia empresarial……………………. 31
[Link]ícación de los factores…………………………………………………….…….. 32
[Link]ón entre los factores……………………………………………………………… 34
[Link]. Matriz de impactos cruzados…………………………………………… 35
Temario [Link]. Ponderación de las relaciones entre las variables..……. 36
[Link]ón y análisis de los factores……………………………………..…… 37
2.8. Análisis a partir de casos de estudio……………………………………………………..….. 38

Para saber más............................................................................................................................. 39

Cierre de la unidad...................................................................................................................... 40
Fuentes de consulta................................................................................................................... 41
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 2!

La prospectiva y la planificación estratégica son actividades que están entrelazadas, sin una de
ellas la otro no tiene razón de ser. El objetivo de ambas, es facilitar a los a las altos mandos de las
organizaciones a la toma de decisiones.

Prospectiva estratégica = Visualización y construcción de escenarios futuros.

Planeación estratégica = Establecer procesos y recursos para el alcance de los objetivos.

¡Éxito!

4
 Objetivos

Al término de esta unidad lograrás:

• Conocer la planeación, prospectiva y estrategia; así como el análisis estructural de la estrategia

empresarial y la delimitación de la prospectiva.

5
2. Prospectiva
estratégica

La prospectiva involucra dos términos clave: la

anticipación, que alude al concepto clásico, y la
construcción del futuro, que representa un
concepto más contemporáneo.

Etimológicamente, prospectiva es afín a los

vocablos latinos prospicere o prospectare, que
expresan la idea de mirar mejor y más lejos
aquello que está por venir. Esta es la esencia de
la anticipación, disciplina que no ha perdido
vigencia.

Según Gastón Berger (1957 y 1964), la

prospectiva es una actitud. En ella prima la
metáfora de la visión, se trata de generar una
visión de futuro con cinco características
básicas:

6
2.1. Contexto de la
prospectiva

Evolución en el Contexto Mundial

La prospectiva se viene aplicando desde inicios del

Siglo XX en el mundo.
Los primeros estudios serios sobre escenarios futuros
comenzaron a desarrollarse en los Estados Unidos en la
década de los años veinte, pero la recesión de 1929 y
luego el inicio de la II Guerra Mundial, diluyó este primer
intento de identificar escenarios futuros.
Al finalizar la guerra, Japón inició la búsqueda de
metodologías que le permitieran reactivar su industria, y
redescubrió la prospectiva, convirtiéndose en el primer
país que emprendió con éxito su aplicación en el
planeamiento de su industria manufacturera.
Es así como, en la década de los ochenta, casi todas las
naciones de Europa y Asia vienen desarrollando sus
Programas Nacionales de Prospectiva. Incluso, la Unión
Europea y APEC tienen Centros Especializados en la
formulación y ejecución de estudios de prospectiva: el
Institute for Prospective Technological Studies en Sevilla
y el APEC Center of Technology Foresight en Bangkok,
respectivamente.

7
2.1. Contexto de la
prospectiva

Evolución en el contexto Latinoamericano

América Latina no ha sido ajena a esta corriente.
Gracias a la labor de ONUDI desde 1998 en
Latinoamérica y el Caribe se vienen implementando
los respectivos Programas Nacionales de Prospectiva.
Brasil, Argentina, Venezuela, Colombia, Uruguay,
Ecuador, Chile y México ya vienen ejecutando sus
Programas Nacionales con singular éxito.
Brasil destaca por haber logrado llevar los resultados
de los estudios de prospectiva a los niveles de
decisión política y al logro de un consenso Estado-
Academia-Sector Privado- Sindicatos. Las cadenas
productivas priorizadas hasta ahora en Brasil son:
construcción civil, textiles y confecciones, madera y
muebles, y plásticos. El horizonte de planeamiento
empleado es el año 2013.
En México, la red de Oficinas de Promoción de
Inversiones y Tecnología (OPIT) es un instrumento de
la ONUDI para contribuir al desarrollo industrial y al
crecimiento económico a través del fortalecimiento
de la pequeña y mediana empresa nacional y la
colaboración internacional. Entre los servicios que
brindará la OPIT México es la elaboración de estudios
de prospectiva.

8
2.2. Planeación, prospectiva
y estrategia

En la actualidad esos riesgos están presentes en decisiones tales como el desarrollo de

nuevos sectores económicos, el diseño de nuevas infraestructuras, el cambio del patrón de
especialización de un territorio o la creación de nuevas ramas de la ciencia y la tecnología.
O bien, riesgos propios de la reorganización de situaciones conocidas, por ejemplo, la
modernización del Estado, las reformas institucionales, el desarrollo de plataformas o
infraestructuras existentes, entre otros.

Por otra parte, la anticipación es la exploración de los futuros posibles, probables y

deseables. Desde este punto de vista, la prospectiva puede entenderse como un proceso
intelectual por el que se representa lo que puede suceder, o sea, los futuros posibles. Pero
también permite identificar los futuros que tienen mayores probabilidades de acontecer, o
sea, los futuros probables. Los futuros posibles y probables se determinan al percibir la
realidad de manera objetiva e intersubjetiva.

Los futuros deseables responden a la proyección subjetiva de los anhelos, temores, deseos
e intereses de los actores sociales. Por consiguiente, la prospectiva no se limita a una
actividad de pronóstico que busca visualizar principalmente los hechos más probables; se
trata de una acción abierta que diseña múltiples caminos hacia el futuro (Gomes de Castro
y otros, 2005).

9
2.3 El análisis estructural de la
estrategia empresarial

Michel Godet (1994 y 1997) ha sido el autor

más representativo que ha planteado la
necesidad de ir más allá de la anticipación, en
tanto observación del futuro. Para Godet, la
esencia del proceso prospectivo radica en un
conjunto de tres elementos que denomina el
“triángulo griego”, conformado por la
anticipación, la apropiación y la acción.

La anticipación equivale en la práctica a la

producción de imágenes de futuro, por lo
general mediante el método de los
escenarios; la apropiación es el proceso de
interlocución con los actores sociales, para
compartir las imágenes de futuro por parte
de un grupo social, usualmente con métodos
que estimulan las conversaciones
estratégicas entre actores sociales, la
participación y la comunicación pública.

10
2.3.1 Análisis de
objetivos

El propósito de la prospectiva es "preparar el camino" para el futuro, adoptándolo como

objetivo (deseable y posible). La prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo
“posible” del mañana. La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro,
aporta elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya
que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras, además de
que permite ofrecer acciones alternativas, aumentando así el grado de elección. Entre los
propósitos importantes de esta aproximación cabe mencionar los siguientes:

11
2.3.2 Análisis de
estrategias

Planear significa elegir, definir opciones frente

al futuro, pero, también significa proveer los
medios necesarios para alcanzarlo. Se trata de
trazar con premeditación un mejor camino
desde el presente hacia el futuro.
Para Ackoff la toma de decisiones en el marco
de la planeación exige las condiciones
siguientes:

a) La planeación es necesaria cuando el hecho

futuro que deseamos implica un conjunto
de decisiones interdependientes (sistema
de decisiones).
b) La planeación es algo que se lleva a cabo
antes de efectuar una acción (toma
anticipada de decisiones).

La planeación es un proceso que se dirige

hacia la producción de uno o más futuros
deseados y que no es muy probable que
ocurran a menos que se haga algo al respecto
(prospectiva y acción).

12
2.3.2 Análisis de
estrategias

Podemos definir la estrategia como el conjunto de

acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado
fin. Se atribuye a Alfred D. Chandler la definición de
estrategia como “la determinación de los objetivos a largo
plazo y la elección de las acciones y la asignación de los
recursos necesarios para conseguirlos” (Chandler,
1962/1998).

También en el ámbito empresarial y organizacional, Igor

Ansoff (1965) señalaba que estrategia es la dialéctica de la
empresa con su entorno y, junto a Alvin Toffler (1985),
profundizaban sobre el concepto de las turbulencias y
cambios ambientales y sus implicaciones en la relación
entorno-empresa, que hoy día entroncan en parte con los
análisis de tendencias de entorno y de futuro tan
característicos y habituales en la prospectiva estratégica.

La planeación estratégica se entiende como lo que

algunos denominan el arte y ciencia de formular, implantar
y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la
organización llevar a cabo sus objetivos. Entendiendo la
planeación como el proceso mediante el cual se analiza la
situación externa e interna de la empresa, estableciendo
objetivos generales y formulando las estrategias a seguir
para lograr los objetivos que se han planteado.

13
2.3.3 Análisis de
acciones

Godet (2007). La estrategia nos dice como

construir el futuro que más conviene. La una
sin la otra no tendría sentido. La prospectiva
consiste en la exploración de los futuros
posibles, es decir, de lo que puede acontecer.
La estrategia consiste en lo que puede
hacerse. Ambas disciplinas son indispensables
en el mundo actual y debemos familiarizarnos
con ellas, si queremos estar en la frontera de
la competitividad.

Por estas razones, es que, en los ámbitos

académico y universitario, se ha tomado
como modelo la prospectiva estratégica, con
algunas excepciones que manejan otros
modelos igualmente eficaces.

14
2.3.4 Análisis de
recursos

Recursos y características de la prospectiva estratégica:

15
2.4 Delimitación de la
prospectiva

La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo e influirlo, que se debate entre
la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro. Esto incluye el
análisis de la manera en que esas condiciones podrían cambiar como resultado de la aplicación de
políticas y acciones propias, y las consecuencias de estas políticas y acciones.

El proceso de la administración estratégica se refiere al conjunto completo de compromisos,

decisiones y acciones que una compañía necesita para alcanzar la competitividad estratégica y para
obtener rendimientos superiores al promedio. Este proceso incluye el análisis, la estrategia y el
desempeño (modelo A-E-D), en este proceso, el primer paso de la compañía consiste en analizar su
entorno externo y su organización interna a efecto de precisar qué recursos, capacidades y
competencias centrales tiene, porque probablemente serán la base de su estrategia.

16
2.4 Delimitación de la
prospectiva

El propósito de la prospectiva es brindar un marco de coherencia y dirección al proceso de

planeación estratégica, enfocándose en la formulación de los objetivos y la búsqueda activa de los
recursos para hacerlo posible, en la firme creencia de que el ser humano es capaz de influir en el
devenir para llegar al futuro deseado.

17
2.5 Estudio de
tendencias

Tendencia se aplica a una modalidad de la evolución de un fenómeno considerado de

naturaleza suficiente para jugar un papel determinante en la configuración futura del
fenómeno y que difícilmente cambiaría. Las tendencias son fenómenos que permanecen en
el tiempo durante largos periodos, se despliegan y algunas desaparecen, otras se
fortalecen y surgen nuevas.
Son faros para penetrar en la incertidumbre. No se pretenden eliminar las incertidumbres,
sino disminuirlas para poder orientar las acciones dentro de un margen de futuros posibles,
de cara a poder realizar lo deseado.

Tipos de tendencias:
1)Las que son continuación del presente y del pasado
2)Las cíclicas en la historia, filosofía, creencias y costumbres.
3)Tendencias nuevas con hechos emergentes

Las tendencias son, en definición de Mojica (2005), “fenómenos que muestran un

comportamiento creciente o decreciente verificable históricamente y del cual podemos
asumir que se prolongará en el futuro”.

Si los fenómenos no se generaron atrás en el tiempo estaríamos ante hechos portadores de

futuro, sin antecedentes históricos por estar apenas en germen, pero que están llamados a
crecer y a influir en el comportamiento de muchos otros, aclara Mojica.

18
 2.5.1 Tendencias
demográficas y sociales

19
2.5.2 Tendencias económicas
2.5.3 Tendencias ambientales

Tendencias relacionadas con los cambios en Sistema de valores: Dios, religión normas,
valores sociales autoridad, obedicencia, orden, sacrificio,
solidaridad, han sido rezagadas por la libertad,
individualismo, igualdad, riqueza, dinero,
posesión, sexo, ecología, pluralismo.

Tendencias relacionadas con los cambios en la Sistemas productivos: Localización

economía y las estructuras socioeconómicas /deslocalización de actividades, sustitución de
(Mojica) factor trabajo por capital. Incrementos muy
importantes de la productividad. Nuevos
parámetros medioambientales.

Tendencias relacionadas con el medio Cultura ambiental: Se necesita crear espacios

ambiente de concientización a la comunidad sobre el
medio ambiente

20
2.5.4 Tendencias tecnológicas
2.5.5 Tendencias de las fuerzas
competitivas

Tendencias relacionadas con las Cambio tecnológico: acelerado

tecnologías, del sector y su evolución. producido por la combinación de las
tecnologías electrónica-informática-
robótica, comunicaciones más
eficientes, más baratas. Nuevo rol de la
administración. Automatización de la
producción. Sustitución de MdO por
capital. Nuevos productos y servicios:
nuevas demandas creadoras de ofertas
de empleos cualificados. Exclusión de
los trabajadores no cualificados.
Recursos energéticos: Disponibilidad
limitada de los no renovables, riesgo
creciente de nuevos encarecimientos;
sustituibilidad.
Tendencias relacionadas con la Sistemas educativos: desajustes de la
sociedad de la información y las oferta/demanda educativa y asimetrías
nuevas tecnologías entre los sistemas educativos y los
requerimientos de los sistemas
productivos. Costes/eficiencia
Tendencias relacionadas con la La competencia es cada vez más
evolución de las fuerzas competitivas intensa: efectos contradictorios.
del sector

21
2.6 Variables clave de
la prospectiva

Un sistema se presenta en forma de un conjunto de

elementos relacionados entre si. La estructura del
sistema, es decir, la red de relaciones entre estos
elementos, es esencial para comprender su evolución,
puesto que esa estructura conserva cierta
permanencia.

El objetivo del análisis estructural es poner de relieve la

«estructura» de las relaciones entre las variables
cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el
sistema estudiado (por ejemplo, una empresa y su
contexto estratégico). Concretamente, el análisis
estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema
mediante el uso de una matriz que interconecta todos
los componentes del sistema. Este método permite
estudiar estas relaciones e identificar las variables
esenciales.

El análisis estructural tiene dos objetivos

complementarios. En primer lugar, lograr una
representación lo más exhaustiva posible del sistema
estudiado que permita, en una segunda fase, reducir la
complejidad del sistema a sus variables esenciales.

22
 2.6.1 Variables de la
organización y la estrategia

El análisis estructural para estudios prospectivos

comprende varias etapas:

● Identificación de las variables.

● Localización de las relaciones en la matriz del análisis
estructural.
● Búsqueda de las variables clave a través del método
MICMAC.

Para la identificación de variables, es conveniente realizar

entrevistas no dirigidas con los representantes de los
actores que supuestamente participan en el sistema
estudiado, a quienes se les formulan preguntas abiertas,
también es útil adoptar diferentes puntos de vista
(político, económico, tecnológico, social), crear archivos
algunas sesiones de reflexión colectiva.

La identificación, propiamente dicha, de las variables se

realiza a partir de la lista de datos brutos antes
establecida, a la cual se le agregan y suprimen algunos
datos para obtener así una lista relativamente homogénea.
Además, considerando la naturaleza del fenómeno
estudiado, con frecuencia es aconsejable reagrupar «a
priori» los datos para establecer la diferencia entre las
variables internas y las variables externas.

23
2.6.2 Variables de productos,
mercados y tecnologías

Variables de productos,
mercados
y tecnologías:

24
2.6.3 Variables de
producción

Variables de producción:

25
2.6.4 Variables sociales

Variables
sociales:

26
 2.6.5 Variables
generales de entorno

Variables
generales:

27
2.6.6 Variables de
distribución

De
Distribución:

28
2.6.7 Variables del
consumidor

Del consumidor:

29
2.6.8 Variables de
riesgo

De Riesgo:

30
2.7 Fases del análisis estructural
de la estrategia empresarial

El análisis estructural es una herramienta de

estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece
la posibilidad de describir un sistema con apoyo
de matrices que relaciona todos sus elementos
constitutivos. Partiendo de esta descripción, este
método tiene por objetivo, visualizar las
principales variables influyentes y dependientes y
por ello las variables esenciales a la evolución del
sistema.

El análisis estructural se realiza por un grupo de

trabajo, compuesto por actores y expertos con
experiencia demostrada, pero ello no excluye la
intervención de "consejeros" externos. Las
diferentes fases del método son los siguientes:
listado de las variables, la descripción de
relaciones entre variables y la identificación de
variables clave. (Godet, 2007).

31
2.7.1 Identificación de
los factores

Fase 1: La primera etapa consiste en

enumerar el conjunto de variables que
caracterizan el sistema estudiado y su
entorno (tanto las variables internas como
las externas) en el curso de esta fase
conviene ser lo más exhaustivo posible y
no excluir ninguna pista de investigación.
Se obtiene una lista homogénea de
variables internas y externas al sistema
considerado.

La explicación detallada de las variables

es indispensable: facilita el seguimiento
del análisis y la localización de relaciones
entre estas variables y ello permite
constituir la "base" de temas necesarios
para toda reflexión prospectiva. Se
recomienda también establecer una
definición precisa para cada una de las
variables, de trazar sus evoluciones
pasadas, de identificar las variables que
han dado origen a esta evolución, de
caracterizar su situación actual y de
descubrir las tendencias o rupturas
futuras

32
2.7.1 Identificación de
los factores

Fase 2: Una variable existe únicamente

por su tejido relacional con las otras
variables. El análisis estructural se ocupa
de relacionar las variables en un tablero o
matriz de relaciones directas. Lo anterior,
lo efectúa un grupo de personas que
participaron previamente en el listado de
variables y en su definición. Por cada
variable, se plantean los cuestionamientos
siguientes: ¿existe una relación de
influencia directa entre la variable x y la
variable y? si la respuesta es negativa se
anota un 0, por otra parte, si la respuesta
es nos preguntamos si esta relación de
influencia directa es, débil (1), mediana
(2), fuerte (3) o potencial (4). (Godet,
2007).

Este procedimiento de interrogación hace

posible no sólo evitar errores, sino
también ordenar y clasificar ideas dando
lugar a la creación de un lenguaje común
en el seno del grupo; de la misma manera
ello permite redefinir las variables y en
consecuencia afinar el análisis del sistema.

33
2.7.2 Relación entre los
factores

La relación de factores consiste en la

identificación de variables clave, es decir,
esenciales a la evolución del sistema, en
primer lugar, mediante una clasificación
directa (de realización fácil), y
posteriormente por una clasificación
indirecta (llamada MICMAC).

La comparación de la jerarquización de las

variables en las diferentes clasificaciones
(directa, indirecta y potencial) es un
proceso que nos da enseñanzas. Ello
permite confirmar la importancia de ciertas
variables, pero de igual manera permite
desvelar ciertas variables que debido a sus
acciones indirectas juegan un papel
principal.

34
 [Link] Matriz de
impactos cruzados

Es una metodología para manejar el enorme

volumen de información relevante almacenado en
los formularios del análisis del ambiente, el análisis
sectorial, el análisis de mercado y asimismo el
análisis de la competencia. Se trata de un conjunto
que debe ser organizado y consolidado
estructuralmente, de modo que permita cruzar
esta información y sacar conclusiones precisas y
realistas para la toma de decisiones. (Chiavento I.,
2017)

El análisis de impacto cruzado es el nombre

general dado a una familia de técnicas diseñadas
para evaluar los cambios en la probabilidad de que
ocurra un conjunto de eventos como consecuencia
de la ocurrencia real de uno de ellos. Esta matriz se
introdujo como un medio para contabilizar las
interacciones realizando un análisis o
diagnóstico entre un conjunto de pronósticos,
cuando es posible que esas interacciones no se
hayan tenido en cuenta cuando se produjeron
pronósticos individuales.

35
 [Link] Ponderación de las
relaciones entre las variables

Elección del problema Selección de final y definición de eventos

El objetivo de un ejercicio de impacto cruzado Este paso podría ser crucial para la implementación
es principalmente obtener más información sobre los exitosa del método. De hecho, cualquier influencia no
desarrollos futuros. Los desarrollos futuros pueden incluida en el conjunto de eventos será
definirse como el resultado de las interacciones entre completamente excluida del estudio. Por otro lado, la
las tendencias, los eventos y las acciones de los inclusión de eventos irrelevantes puede complicar el
actores sociales. Por ello, la recopilación de análisis final de los resultados. La lista final de eventos
información sobre los antecedentes históricos del debe ser lo más clara posible, las definiciones y la
tema seleccionado es importantes para centrarse redacción deben verificarse y definirse
mejor en un número limitado de aspectos que pueden cuidadosamente. La selección de eventos que se
desempeñar un papel en la caracterización de incluirán en la lista final puede abarcar tanto la
desarrollos futuros del problema ocurrencia como la no ocurrencia de eventos.
seleccionado. Durante este paso, se podría formular
una lista preliminar de eventos relacionados con el
problema

36
 2.7.3 Clasificación y
análisis de los factores

Diseño de escala de Estimar probabilidades Generación de escenarios.

probabilidad
La definición de una escala de En este paso, se estima la El resultado de aplicar un modelo
probabilidad es necesaria para probabilidad inicial de la de impacto cruzado es una
traducir la apreciación cualitativa de ocurrencia de cada evento. producción de escenarios.
los expertos en el grado de Entonces, las probabilidades
ocurrencia (por ejemplo: más condicionales en una matriz de Independientemente de cómo se
probable, muy probable o poco impacto cruzado se estiman en resuelva el problema de la
probable) en probabilidades. respuesta a la siguiente pregunta: asignación de probabilidades en
El significado de la escala debe estar “si ocurre el evento X, ¿cuál es la modelos específicos de impacto
claramente definido, para que no nueva probabilidad de que ocurra cruzado.
ocurra en un malentendido que el evento Y?“. Toda la matriz de En un modelo se generan posibles
pueda distorsionar el pronóstico. En impacto cruzado se completa escenarios. Cada uno difiere de
general, la escala de probabilidad haciendo esta pregunta para cada todos los demás en la ocurrencia
para los métodos de impacto combinación de evento. de al menos un evento.
cruzado generalmente va de 0
(evento imposible) a 1 (evento casi
cierto).

37
2.8 Análisis a partir de
casos de estudio

Interés del análisis estructural

El interés primero del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de
hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema.
Tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es
solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura única de resultados y
conviene que el grupo forje su propia interpretación.

Límites del análisis estructural

Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas, tanto
como las relaciones entre variables (por ello es de gran interés la relación con los actores
del sistema). Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis
estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La ambición de esta herramienta
es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus
inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de
variables y matriz) nos dicen como percibe la realidad el grupo de trabajo, en
consecuencia, como se ve el propio grupo sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado. El
análisis estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que
no debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.

38
Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

Prospectiva Estratégica
En este video comprenderás los factores que influyen en la Prospectiva Estratégica
CENTRUM 360 grados. (2017).
[Link]

Prospectiva estratégica para visualizar el futuro y la toma de decisiones

En este video comprenderás los términos e importancia de la prospectiva estratégica
Fyde Caja Canarias. (2022).
[Link]

39
Cierre de la unidad

La prospectiva estratégica no solo se puedo aplicar en las organizaciones sino también

en un nuestra vida diaria, siendo que esta disciplina nos ayudara a visualizar los
escenarios posibles que podamos enfrentar en el futuro y con esto elaborar planes que
nos ayuden a alcanzar nuestro objetivos.

El egresado de una carrera universitaria tienen como obligación de aportar a la

sociedad acciones que contribuyan con el crecimiento intelectual, social, económico,
político y ambiental esto a través de visualización del futuro es decir de la prospectiva
estratégica.

En la siguiente Unidad estudiarás los métodos prospectivos.

¡Felicidades!
Has concluido la unidad 2, continúa esforzándote.

40
Fuentes de consulta

• ANSOFF 1. (1965): Corporate strategy, McGraw-Hill, traducciôn francesa en 1968 bajo el titulo: Stratégie du
développement de l'entreprise, Editions Hommes et Techniques.
• Baena, G. (2016) Prospectiva: sus métodos y técnicas.
• BERGER G. (1964): Phénoménologie du temps et prospective, PUF
• CHANDLER A. (1962): Strategy and structure, Cambridge, MIT Press.
• Chiavenato, I. (2017), Planeación estratégica. Fundamentos y aplicación .(tercera ed.) Mc Graw Hill. Mexico.
• Gallardo, J. (s.f.). Administración Estratégica: De la visión a la ejecución. Alfaomega.
• Godet M. (1993). Estrategia y gestión competitiva. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva
estratégica. Marcombo. Barcelona, España
• Godet M. (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. (Segunda ed). CNAM. Paris
• Gomes de Castro, A. M. y otros (2005), Proyecto Quo Vadis: El futuro de la investigación agrícola y la
innovación institucional en América Latina y el Caribe, Quito, Red Nuevo Paradigma.
• Medina J. Becerra S. Castaño P. Prospectiva y política pública para el cambio estructural en América Latina y
el Caribe. [Link]
cambio-estructural-en-america-latina-y-el-caribe

41
Fuentes de consulta

• Mera Rodríguez, C. W. (2012). Concepto, aplicación y modelo de prospectiva estratégica en la

administración de las organizaciones. Revista Estrategia Organizacional, 1(1), 25-30.
[Link]
• Miklos T. Tello ME. (2007) Planeación prospectiva, una estrategia para el diseño del futuro. Limusa México
• Mojica, F. (2005), La construcción del futuro, Bogotá, Secretaría Ejecutiva del Convenio Andrés Bello
•TOFFLER A. (1985): Les cartes du futur, Denoël.
• Imágenes tomadas de: [Link]

42
Administración y
Prospectiva Estratégica
Unidad 3. Métodos prospectivos
 Presentación de la 3
unidad............................................................................................................... 4
Objetivos......................................................................................................................................
... 5
6
3. Métodos 7
prospectivos……………………………………………………………………………………………………………. 7
3.1. Métodos y tecnologías de análisis futuros – 8
TFA……………………………………………………… 8
Temario [Link] y sistemas de inteligencia 9
……………………………………………………….. 9
[Link]álisis de 10
tendencias……………………………………………………………………………….. 10
3.1.3. Opinión de 11
especialistas…………………………………………………………………………… 11
3.1.4. Desarrollo de 12
escenarios………………………………………………………………………….. 13
3.1.5.Métodos descriptivos y matrices 14
………………………………………………………………. 15
3.1.6.Métodos
estadísticos………………………………………………………………………………… 16
3.1.7. Modelos y 17
simulación………………………………………………………………………………. 18
3.1.8.
Creatividad……………………………………………………………………………………………….
[Link]álisis y
decisión……………………………………………………………………………………..
[Link]álisis de actores y redes
sociales………………………………………………………….
3.2. La caja de
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 3!

En la actualidad las Tecnologías de Análisis del Futuro o “Techonology Futures Analysis” (TFA)
se han convertido en una parte fundamental para la elaboración de la prospectiva estratégica,
dado que representan un proceso sistemático para producir juicios sobre las característica de las
tecnologías emergentes, desarrollos e impactos potenciales de una tecnología en el futuro, los
cambios de las sociedades, evaluaciones del sector público, pronósticos tecnológicos y estudio
de inteligencia en la industria privada, etcétera.

En la presente presentación se abordaran las principales técnicas utilizadas para las TFA.

¡Éxito!

3
 Objetivos

Al término de esta unidad lograrás:

• Comprender los modelos y métodos para la prospectiva estratégica a través del análisis de
escenarios.

4
 3. Métodos
prospectivos

En el entorno actual las tecnologías de información y

comunicación han transformado los sistemas de
innovación y el papel del pronóstico y la prospectiva.

La prospectiva busca dar respuestas efectivas a la

necesidad de recolectar, integrar y relacionar
información relevante, mediante metodologías y
herramientas que permitan realizar análisis robustos de
la realidad. Esencialmente, la prospectiva pretende
hacer análisis sistémicos para integrar contextos,
contenidos y procesos que conecten a los productores
y los consumidores de información procesada.
(Linstone, 2004).

Según Linstone (2004), esta relación no se establece

de manera automática. Es el resultado de un esfuerzo
consciente de búsqueda de una vinculación positiva y
sinérgica entre las partes mencionadas. Se busca
discriminar con certeza dentro de grandes volúmenes
de información, con el propósito de extraer, mediante
adecuados procesamientos, aquellas informaciones
principales, pertinentes y útiles que permitan mejores
respuestas dentro de los procesos de toma de
decisiones.

5
 3.1. Métodos y
tecnologías de análisis
futuros - TFA

Las TFA cubre un amplio rango de métodos y

herramientas usadas en variedad de contextos,
con múltiples contenidos y procesos, con
diversidad de personas involucradas: Teóricos
que desarrollan conceptos, Clientes que
aprenden haciendo, Practicantes que aplican
métodos y técnicas para una gran diversidad
de clientes y administradores de procesos.

La clave en la validación y utilidad de estos

procesos es la generación de conocimiento
compartido, que permite aplicar la prospectiva
a la transformación social continua, bajo los
principios éticos de responsabilidad,
concertación y cautela.

Las TFA son un instrumento para el cambio

social, porque posibilita evaluaciones desde
nuestras propias construcciones, visiones y
técnicas. De igual manera, tienen un rol
importante en los procesos de aprendizaje de
los actores y en el compromiso con la
innovación en respuesta organizacional a los
desafíos del futuro (Porter, 2005).

6
 [Link] y
sistemas de inteligencia
3.1.2. Análisis de
tendencias
Monitoreo y sistemas de Análisis de tendencias
inteligencia

Objetivos:
Objetivos:
Se basan en la hipótesis que los
Identificar eventos científicos, patrones del pasado se
técnicos o socioeconómicos mantendrán el futuro.
importantes para la organización.

Se utilizan técnicas matemáticas

Definir amenazas potenciales y estadísticas para explotar
para la organización. series de tiempo.

Identificar oportunidades para la Recopilación de información de

organización envueltas en los compartimiento de una variable
cambios del entorno a través del tiempo para su
posterior proyección.

Técnica:
Técnica:
Benchmarking (comparación)
Análisis de ciclos largos
Bibliometría (Investigación de
archivos) Análisis de impacto de tendencias

7
3.1.3. Opinión de
especialistas
3.1.4. Desarrollo de
escenarios
Opinión de especialistas Desarrollo de escenarios

Objetivos:
Busca construir representaciones
Objetivos: del futuro, destacando las
Estructurar una visión de futuro tendencias dominantes y las
basada en la información y lógica posibilidades de ruptura en los
de individuos que tengan ambientes en que están ubicadas
familiaridad con el tema en las organizaciones. .
cuestión.
Ordena percepciones sobre
Se puede utilizar siempre que la ambientes futuros alternativos y
información no pueda ser guía esquemas de decisión
cuantificada o cuando los datos actuales .
históricos no estén disponibles.
Se construyen hipótesis sobre
eventos futuros.

Técnica:
Técnica:
Entrevistas
Simulación de escenarios
Grupos objetivo (talleres,
conferencias) Gestión de escenarios

8
3.1.5. Métodos descriptivos y
matrices
3.1.6. Métodos estadísticos
Métodos descriptivos o Métodos estadísticos
matrices

Objetivos:
Objetivos:
Busca identificar y medir un hecho
Busca lograr mayor poder de de una o más variables
análisis en el proceso de independientes importantes sobre
identificación de futuros el comportamiento futuro de la
alternativos. variable dependiente

Depende de la existencia de Los modelos estadísticos podrá

especialistas en el manejo de base probar, modelos simples para
de datos, estructuras de variables dependientes procurando
compresión de la modelación de definir los parámetros del modelo
tecnologías de la información. de modo que el error residual sea
mínimo. .

Técnica:
Técnica:
Analogías
Modelos econométricos.
Evaluación de perspectivas múltiples
Análisis de riesgo
Mapeo
Análisis de impacto de tendencias
Arboles de decisión

9
 3.1.7. Modelos y
simulación
3.1.8. Creatividad
Modelos y simulación Creatividad

Objetivos:
Pretende aportar a una reflexión cinco
Objetivos: criterios básicos.

Representa tentativas de identificar - Fluidez o habilidad para generar

ciertas variables y probar modelos nuevas ideas a gran volumen.
computacionales, juegos de - Flexibilidad o habilidad para
sistemas a través de los cuales se transformar conceptos conocidos en
pueden visualizar la interacción nuevas percepciones.
entre variables a lo largo del - Originalidad habilidad para tener
tiempo. ideas fuera de lo común.
- Percepción de establecer conexiones
y relaciones no obvias entre la
información procesada.
- Vigor, motivación y fuerza para
realizar.

Técnica:
Técnica:
Modelos causales
Lluvia de ideas
Modelaje de base económica
(análisis de insumo-producto) Talleres de creatividad
Simulación de sistemas Análisis de ciencia ficción

10
3.1.9. Análisis y decisión
3.1.10. Análisis de actores y redes
sociales
Análisis de actores y redes
Análisis y decisión sociales

Objetivos:
Objetivos:
Identifican los puntos de inflexión o
Busca reducir la incertidumbre transformación de las tendencias y
sobre determinadas alternativas y estructuras.
escoger una alternativa sobre las
opciones disponibles.
Permite comprender el origen de las
rupturas, las cuales se desprenden del
Incluye el desarrollo de múltiples comportamiento históricos de los
puntos de vista, priorizando los agentes, su fortalezas y debilidades,
factores que debe ser tenidos en su motivaciones y estrategias.
cuenta.
Se orienta a mirar alianzas y
conflictos y los puntos de
convergencias y divergencias de los
actores sociales.

Técnica:
Técnica:
Análisis de opciones
Planeación estratégica situacional
Procesos analíticos de garantía
Matriz de alianzas y conflictos
Análisis de decisiones de
multipropósitos. Análisis de actores implicados

11
3.2. La caja de
herramientas

La caja de herramientas de la prospectiva

emplea técnicas particulares, más o menos
sofisticadas, que son fruto de la convergencia
de múltiples campos y disciplinas. Los métodos
prospectivos provienen de la acumulación de
un conjunto muy variado y ecléctico de
conceptos y prácticas metodológicas.

Actualmente se enfrenta una etapa de síntesis

del conocimiento prospectivo que espera
integrar los distintos enfoques que se
desarrollaron en paralelo en los últimos sesenta
años.

12
3.3. Escenarios y
prospectiva

Los escenarios no son exclusivos de nuestra

época, pero es a partir de 1950 cuando se inicia
su empleo como una técnica en planeación.

El objetivo básico de los escenarios es el de

integrar el análisis individual de tendencias,
posibles eventos y situaciones deseables,
dentro de una visión general del futuro. La idea
fundamental es que un grupo de participantes
coopere en la construcción de una o varias
imágenes del futuro.

Michel Godet, dice: “Un escenario no es una

realidad futura, sino un medio de representarla
con el objetivo de esclarecer la acción presente
a la luz de los futuros posibles y deseables. La
prueba de la realidad y la preocupación por la
eficacia deben guiar la reflexión prospectiva
para un mejor dominio de la historia; es por ello
que los escenarios no tienen credibilidad y
utilidad si no respetan las cinco condiciones de
rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud,
importancia y transparencia.”

13
3.4. Tecnología para el
análisis estructural
prospectivo
La Prospectiva Tecnológica es un proceso colectivo de análisis y comunicación entre expertos
de distintas disciplinas para identificar los componentes más probables de escenarios futuros:
las proyecciones tecnológicas, sus efectos sociales y económicos, los obstáculos y las fuerzas
que operan a favor. La Prospectiva Tecnológica ofrece una combinación de pensamiento
creativo, visiones expertas y escenarios alternativos que contribuyen a la planificación
estratégica.

Los ejercicios de prospectiva tienen unas características constitutivas denominadas las 5 Cs:

Comunicación: El proceso pone en contacto empresarios, científicos, políticos, expertos en

prospectiva, periodistas y personal implicado en el futuro de la ciencia, la tecnología y la
innovación y facilita la comunicación entre ellos.

Concentración en el largo plazo: Se demanda a los participantes que se concentren seria y

sistemáticamente en el largo plazo, impidiendo que dominen los problemas a corto plazo.

Coordinación: Permite a los participantes coordinar sus actividades políticas y estrategias de

I+D y ajustarlas, tras conocer las predicciones de sus competidores.

Consenso: Ayuda a los participantes a establecer acuerdos para la determinación de

prioridades compartidas orientadas a diseñar el futuro que se quiere crear.

Compromiso: La implicación de todos los actores en este proceso genera un sentimiento de

responsabilidad compartida que refuerza el compromiso para que las predicciones se
conviertan.

14
3.5. Tecnología para el
análisis del juego de
actores

El juego de actores se interesa por los actores que de una forma directa o indirecta tienen incidencia
sobre las variables clave para el futuro del sistema, y genera los datos de estudio mediante la
herramienta tecnológica elegida.

En este proceso se realiza un análisis de los conflictos que existen entre grupos de actores que
persiguen metas diferentes y al mismo tiempo que condicionan la evolución futura del sistema
estudiado. Se establece el nivel de influencia y dependencia que tienen los actores con respecto a la
ejecución de los objetivos o factores de cambio priorizados.

La metodología utilizada para llevar a cabo el análisis del juego de actores incluye las siguientes fases:

Fase 1: Identificar los actores que controlan o tienen algún tipo de influencia sobre las variables clave.
Se realiza con un listado de actores.

Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos respecto a las variables clave que ocasionan que los
actores sociales tomen actitudes favorables o desfavorables en cada caso. Se realiza un listado de
objetivos (los priorizados en los factores de cambio).

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores, realizando la jerarquización de actores a
través de la matriz de actor por actor.

Fase 4: Conocer la posición de los actores frente a los objetivos, que consiste en describir la actitud
actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable) y se realiza
por medio de una representación matricial actores por objetivos

15
Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

El método prospectivo
En este video comprenderás los factores que influyen en el método prospectivo
Canal CEIPA TV. (2018).
[Link]

Escenarios de las prospectivas

En este video comprenderás los términos de los escenarios de las prospectivas
María Cano Video. (2015).
[Link]

16
Cierre de la unidad

Las organizaciones deben considerar que cada TFA y el método, técnica o herramienta
utilizada presenta aspectos positivos y negativos. Por una parte, los métodos
cuantitativos requieren series históricas confiables y la existencia de patrones de
datos, los cuales no siempre son de fácil de acceso y requiere de una persona
especializada para obtenerlos. En cuanto los métodos cualitativos muchas veces se
enfrentan al limite del conocimiento de los especialistas, sus preferencias y sesgos
personales.

Por lo anterior, la calidad de los resultados de los estudios está fuertemente

relacionada con la correcta selección de las metodologías utilizables así como de los
participantes que las ejecutan.

¡Felicidades!
Has concluido la unidad 3, continúa esforzándote.

17
Fuentes de consulta

• Godet M. (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. (Segunda ed). CNAM. Paris
• Linstone A. (2004), The Delphi method, techniques and applications, Addison Wesley Publishing
• Porter, A. (2005). Technology futures analysis: Toward integration of the field and new methods.
(Segunda ed) Georgia Institute of Technology, USA.
• Imágenes tomadas de: [Link]

18
Administración y
Prospectiva Estratégica
Unidad 4. Construcción de escenarios
futuros
 Presentación de la 3
unidad............................................................................................................... 4
Objetivos......................................................................................................................................
... 5
6
4. Construcción de escenarios 7
futuros……………………………………………………………………………………….. 8
4.1. Concepto y aplicación de los 9
Temario escenarios…………………………………………………………………. 12
4.2. Características de los 13
escenarios…………………………………………………………………………….. 13
4.3. Principales enfoques de los 13
escenarios…………………………………………………………………… 13
4.4. Metodología y etapas para la construcción de los 14
escenarios…………………………………. 15
4.5. Tipos de
escenarios…………………………………………………………………………………………………. 16
[Link] 17
tendencial…………………………………………………………………………………. 18
[Link]
optimista…………………………………………………………………………………...
[Link]
pesimista……………………………………………………………………………………
[Link]
contrastado………………………………………………………………………………..
[Link] y
estrategia……………………………………………………………………………………………..
[Link]álisis a partir de casos de
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 4!

La planeación estratégica constituye la respuesta global y medular que la organización presenta

al entorno que la rodea. Sin embargo, no basta con el conocimiento y el diagnóstico de las
condiciones presentes del entorno externo e interno de la organización. También se deben
combinar e integrar para saber qué hay detrás de ellos y cuál será su posible evolución.

El futuro nunca será igual al presente. Además del diagnóstico estratégico externo e interno, es
preciso definir las premisas, ponderar los eventuales acontecimientos y visualizar las posibles
consecuencias futuras, con el propósito de minimizar los riesgos inherentes a la toma de
decisiones, porque la planeación estratégica se realiza con base en las decisiones de hoy que
construirán el mañana.

Tomar decisiones a partir de incertidumbre es una preocupación constante de los directivos de

las organizaciones. Las técnicas prospectivas contribuyen a disminuir los peligros relacionados
con dicha incertidumbre y también proporcionan una herramienta que facilita la definición o el
diseño de estrategias en un mundo cada vez más cambiante e incierto.

¡Éxito!

3
 Objetivos

Al término de esta unidad lograrás:

• Identificar los elementos, características y enfoques para la construcción en de escenarios.

4
4. Construcción de
escenarios futuros

El escenario es el arquetipo de los estudios del futuro, ya que encarna los principios centrales de la
prospectiva (Bishop).

Debido a que el futuro es incierto, debemos prepararnos para múltiples posibles futuros y no sólo para
el que esperamos que suceda. Los escenarios son historias de estos futuros, desde el esperado hasta el
inesperado en formas que son analíticamente coherentes e imaginativamente simpáticas, insinuantes.

Los escenarios son historias posibles acerca de cómo el futuro podría desplegarse desde patrones
existentes hacia nuevos factores y selección de opciones. Las historias pueden ser contadas tanto en
palabras como en números.

Son descripciones posibles de cómo el futuro puede ser desarrollado, basado en una coherente e
internamente consistente base de decisiones sobre relaciones claves y fuerzas dominantes
(Nakicenovic).

5
 4.1. Concepto y
aplicación de los
escenarios

Los escenarios son estudios del futuro que

sirven para construir diferentes imágenes y
visiones alternativas favorables o desfavorables
del ambiente futuro de los negocios.

Un escenario es una representación imaginaria

del futuro, una construcción de hipótesis o
alternativas de las condiciones del medio. La
construcción de escenarios es fundamental
para adaptar la estrategia de la organización a
los objetivos que desea alcanzar a largo plazo.
Los escenarios son construidos como
herramientas para pensar colectivamente en el
futuro, apoyar la toma de decisiones y la
elección de opciones que puedan ser viables en
el futuro.

6
4.2. Características de
los escenarios

Hechos: Son ocurrencias visibles y perceptibles

Tendencias: Son los patrones o cambio que se identifican y

que explican las dinámicas de los hechos

Estructuras subyacentes: Proporciona la referencia lógica de

las tendencias que las identifican, en un ejemplo es la
incertidumbre dado que puede producir diferentes
perspectivas del futuro

7
4.3. Principales
enfoques de los
escenarios
La planeación por medio de escenarios se distingue de
otros enfoques tradicionales de la planeación
estratégica porque se enfoca en el cambio y la
incertidumbre. La planeación por escenarios no se
basa tan solo en probabilidades, sino que es resultado
de un razonamiento de causa y efecto, y por tanto
depende de una comprensión amplia de las
estructuras subyacentes a los cambios del entorno.

Para desarrollar escenarios es necesario cubrir cuatro

aspectos:

Ø Posibilidad: Los hechos deben tener potencial para

volverse realidad.

Ø Congruencia: Los hechos deben tener una secuencia

lógica.

Ø Singularidad: cada escenario debe ser diferente a los

demás.

Ø Utilidad: Cada escenario debe tener valor para

comprobar las opciones estratégicas.

8
 [Link]ía y
etapas para la
construcción de los
escenarios
La construcción de escenarios es un proceso detallado en el cual la investigación y la formulación de
preguntas son claves para encontrar indicadores y variables que apoyen a la especulación sobre
futuras implicaciones y acontecimientos. Los escenarios debes concebirse de manera simultanea
para poder desarrollar la percepción de diferentes posibilidades y alternativas.

A continuación se abordaran la etapas para la construcción de escenarios:

Esta etapa se define el tema central que justificara el proceso y se desprenden preguntas relevantes
sobre el futuro como:

¿Cuáles son los eventos que están ocurriendo?

¿Cuáles son las tendencias que están surgiendo y que podrán tener una repercusión ene el negocio?

Las preguntas deben abarcar desde lo más amplio hasta cuestiones especificas todo asociado a un
proyecto especifico.

9
 [Link]ía y
etapas para la
construcción de los
escenarios
Identificación de las fuerzas motrices
Esta etapa se basa en trabajar con los eventos identificados para montar los diagnósticos
estratégicos que están relacionados con los temas del proceso de planeación estratégica. El
equipo de planeación estratégica debe reconocer cuales de los eventos elegidos entre todo el
material presentado servirá para responder las preguntas realizas en la identificación y precisión
del tema.

Categorización de fuerzas motrices

En esta etapa se analizan los elementos antes seleccionados, parta identificar las fuerzas
motrices es necesario identificar los le hechos que parecen tener mayor efecto y los más
imprevisibles como acontecimientos fututos. Las fuerzas motrices se encuentran en cuatro
contextos:
Contexto social: Son hechos demográficos, tanto cualitativos
como cuantitativos.

Contexto económico: Son hechos macroeconómicos,

microeconómicos y sectoriales.

Contexto político: Son hechos relacionados con asuntos

electorales, regulatorios y legales.

Contexto tecnológico y de recursos naturales: Son hechos

como los avances de la tecnología de información,
biotecnología o generación y distribución de energía.

10
 [Link]ía y
etapas para la
construcción de los
escenarios
Consistencia de las fuerzas motrices
Esta etapa consiste en encontrar una correlación entre las fuerzas motrices seleccionadas y sus
elementos predeterminados más relevantes. Es importante observar las conexiones entre los
hechos y tratar de reconocer las variables que definen patrones de causa y efecto u otras
asociaciones.

Alineación de las incertidumbres criticas

Una vez agrupadas y encontradas las correlaciones entre las fuerzas motrices, se procede a
averiguar las consistencias de la incertidumbres críticas, es decir se comienzan a visualizar los
escenarios posibles y los obstáculos que tendremos que sobrepasar o lidiar.

Creación de rutas plausibles

Los escenarios usan una lógica intrínseca de las fuerzas motrices para explicar el futuro; es
decir, para ofrecer una idea del comportamiento plausible que podrían observar esas fuerzas en
razón de su comportamiento pasado. El mismo conjunto de fuerzas motrices puede
comportarse de diferentes maneras, dependiendo de las diferentes combinaciones. La finalidad
de los escenarios es evitar que se piense que algunos futuros no son posibles.

Evaluación de las implicaciones

En esta etapa surgen interrelaciones que no aparecían antes. Emergen otros aspectos que se
deben considerar para la toma de decisiones y que, por alguna razón, no se habían observado.
Es importante saber cuál de los distintos escenarios está más cerca del curso de la historia. En
ocasiones, la dirección de la historia es obvia en relación con algunos factores como la salud o la
economía general, pero a veces los principales indicadores de un determinado escenario
pueden ser sutiles. En esta etapa es necesario tomar algunas precauciones. Una de ellas es no
terminar el trabajo con tres escenarios, pues las personas que no están familiarizadas con los
escenarios se sentirán tentadas a identificar el escenario del medio como el más probable y lo
tratarán como una previsión que tiene un único objetivo. 11
4.5. Tipos de escenarios

Los escenarios son una manera de esquematizar una

determinada interpretación de la realidad, que
describen el paso de un sistema social dado de una
situación presente a una futura, y muestran las rutas o
trayectorias que pueden suceder en dicho paso o
transición. Los escenarios deben provocar impactos en
los modelos mentales de los usuarios o lectores de los
ejercicios prospectivos, pues representan una alerta
sobre lo que le puede esperar a un sistema.

Los escenarios son simuladores para probar hipótesis,

para ampliar el campo visual de los lideres y
tomadores de decisiones.

12
[Link]
tendencial
4.5.2. Escenario
optimista
4.5.3. Escenario
pesimista Escenario optimista
[Link] tendencial
contrastado Es el escenario que se ubica
entre el escenario tendencial y
Trata de mostrar lo que
sucederá si los hechos se el utópico, ideal o más
comportan acorde a la deseable. Contempla cambios
tendencia actual. razonables y positivos que no
vayan en una ambición
desmesurada.

Escenario pesimista Escenario Contrastado

Contempla un deterioro de la Escenario donde ocurre lo

situación actual pero sin inesperado y sobresale la
llegar a una situación caótica. incertidumbre. Este escenario
Es el escenario que ese ayuda dado que obliga a
encuentra entre el escenario pensar que todo puedo
tendencial y catastrófico. cambiar abruptamente.

13
[Link] y
estrategia
De acuerdo con lo que dice Jordi Serra en su
Glosario de Prospectiva, escenario es ”una
descripción del futuro, o de un aspecto del futuro,
que debe ser, internamente coherente, consistente
y plausible. Es una de las herramientas más
intensamente utilizadas en Prospectiva y es el
resultado final de numerosos métodos.”

Para Wiener y Kahn, los escenarios son secuencias

hipotéticas de eventos, construidas con la
intención de centrarse en procesos causales y
puntos de decisión. Son una respuesta a dos
cuestiones básicas: cómo una hipotética situación
se desarrolla en el futuro paso a paso, y cuáles son
las alternativas que en cada momento de decisión
desvían, facilitan o interrumpen el proceso (1969).
Para Jantsch, los escenarios son intentos de establecer una secuencia lógica de eventos
para mostrar cómo, partiendo de la situación presente, éstos pueden evolucionar paso
a paso (Technological Forecasting in perspective, OCDE, París, 1967).

Para Godet, un escenario es la descripción de una situación futura junto con la

progresión de eventos desde la situación base hasta la situación futura (Scenarios and
strategic management, Buttleworth, Londres, 1987).

Los escenarios deben presentar ciertas características, entre las que destacan ser:
hipotéticos, integrales, relevantes, creíbles, útiles y comprensibles.

14
4.7. Análisis a partir de
casos de estudio

Amazon fue fundada en 1994 por Jeff Bezos y

es la plataforma más grande de compras en
línea. Comenzó vendiendo libros y, a los pocos
meses, su mercado abarcaba más de 45 países;
actualmente, ofrece todo tipo de productos,
desde ropa, maquillaje y objetos para
el hogar hasta bicicletas, productos
tecnológicos y comida.

15
Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

• Qué es Planificación de Escenarios

En este video comprenderás los factores de la planificación de escenarios
Fundación Comunitaria de Puerto Rico (2016).
[Link]

16
Cierre de la unidad

La construcción de escenarios no es adivinar el futuro dado que es el resultado de

innumerables combinaciones de incertidumbre. Las organizaciones se enfrentan todo
el tiempo a dilemas y sus apuestas al futuro pueden implicar mucho riesgo y dinero.
Hoy en día, la cuestión no radica en hacer simplemente las cosas de la manera
correcta, sino en decidir cuáles serán las acciones que se llevarán a cabo y que
resulten promisorias en el futuro. Es necesario establecer alternativas de cursos futuros
de acción que puedan pasar por aspectos estratégicos que permitan extender los
horizontes de la organización y abrir nuevas perspectivas.

A partir de los escenarios, las organizaciones pueden prepararse para tomar

decisiones que construyan un futuro y creen su destino.

¡Felicidades!
Has concluido la unidad 4, continúa esforzándote.

17
Fuentes de consulta

• Bishop, Peter; Hines, Andy, y Collins, Terry 2007, “The current state of scenario development: an
overview of techniques” en Foresight, vol. 9, no. 1, pp. 5-25.
• Chiavenato, I. (2017), Planeación estratégica. Fundamentos y aplicación .(tercera ed.) Mc Graw Hill.
Mexico.
• Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción: Manual de prospectiva estratégica. Marcombo
• Medina J., Ortegón E., (2006) Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e
instrumentos para América Latina y el Caribe. (Primera ed.) Naciones Unidas, Chile.
• Nakicenovic, N., & Swart, R. (eds.), 2000, Emissions Scenarios: Special Report of the
Intergovernmental Panel on Climate Change, Cambridge, Cambridge University Press.
• Imágenes tomadas de: [Link]

18
Administración y
Prospectiva Estratégica
Unidad 5. Elaboración e integración del
plan prospectivo-estratégico
 Presentación de la 3
unidad............................................................................................................... 4
Objetivos......................................................................................................................................
... 5
6
5. Elaboración e integración del plan prospectivo- 7
estratégico....................................................... 8
5.1. Enfoque integrado de prospectiva y 9
Temario estrategia............................................................ 9
5.2. El plan prospectivo-estratégico de la 10
empresa............................................................. 11
5.3. Etapas de un plan prospectivo- 12
estratégico................................................................... 13
5.3.1. Fase de pre 13
prospectiva................................................................................. 14
5.3.2. Fase 15
prospectiva............................................................................................ 16
5.3.3. Fase post
prospectiva.................................................................................... 17
5.3.4. Selección de opciones 18
estratégicas............................................................... 19
5.4. Implementación del plan prospectivo-
estratégico.......................................................
5.5. El equipo
prospectivo...................................................................................................
5.5.1. El
supervisor...................................................................................................
5.5.2. EI jefe de
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 5!

Para ser adecuadamente implementada y ejecutada, la planeación y prospectiva estratégica

requiere consistencia y compatibilidad entre todas las variables en ella comprendidas. Eso
significa que el plan estratégico debe reposar en un sistema integrado que involucre la misión y la
visión de futuro, valores, arquitectura organizacional, cultura corporativa, unidades de negocio y
todas las áreas funcionales de la organización.

En consecuencia, que estén comprometidas todas las personas involucradas en el proceso en

todos los niveles jerárquicos.

¡Éxito!

3
 Objetivos

Al término de esta unidad lograrás:

• Comprender el enfoque integrado de prospectiva y estrategia, así como las etapas del plan para
su implementación.

4
 5. Elaboración e
integración del plan
prospectivo-
estratégico

La Prospectiva, “es un proceso sistemático y

participativo para recopilar conocimientos
sobre el futuro y construir visiones a medio y
largo plazo, con el objetivo de informar las
decisiones que han de tomarse en el presente y
movilizar acciones conjunta.” (Avendaño, 2011)

Es un instrumento que apoya el trazado de

estrategias para encaminar la organización
hacia el logro de las metas propuestas, donde a
partir de la observación del entorno a largo
plazo se determinan los aspectos y tecnologías
que pueden tener un impacto social,
tecnológico y económico en el futuro de la
empresa, permitiendo actuar desde el presente
hacia el futuro considerando los posibles
escenarios que podrían ocurrir para hacer
probable el futuro más deseable para la
organización.

5
5.1. Enfoque integrado
de prospectiva y
estrategia

Es un intento por organizar información

cualitativa y cuantitativa que permita la toma
de tales decisiones. Es un proceso y está
basado en la convicción de que una
organización debe verificar en forma continua
los hechos y las tendencias internas y externas
que afectan el logro de sus propósitos. (Toro,
2006)

6
 5.2. El plan
prospectivo-
estratégico de la
empresa

La planeación es una toma de decisiones

anticipatoria. La planeación debe estar
motivada por el deseo de obtener un estado
futuro de cosas o el deseo de evitarlo.

Planear es prever, es anticipar lo que pudiera

suceder y tomar medidas antes de que pase o
evitar que algo malo pase. Es considerar todos
los elementos internos y externos que pudieran
incidir en nuestra situación, es tratar de ver más
allá de donde nuestros ojos pueden ver ahora.
Eso es visión de futuro, de largo plazo,
prospectiva.

Gallardo (2012) define que la planeación

estratégica requiere de una administración
estratégica para concretar las acciones. Es una
poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en
torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que le impone el entorno y lograr
el máximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones.
7
5.3. Etapas de un plan
prospectivo-
estratégico

Dos grades fases componen a la Planeación

Prospectiva Estratégica:

• Pensar Escenarios, Para todo fenómeno

complejo hay una multiplicidad de futuros que
se mueven entre: Probables (libres de
sorpresas), Deseables (utópicos), Indeseables
(catastróficos).

• Planear Escenarios. es un acercamiento

sistemático para desarrollar y ejecutar
estrategias en la incertidumbre. Crea la cultura
orientada al cambio y está basada en cuatro
elementos principales: considerar valores,
construir la organización, desarrollar las
competencias y diseñar procesos.

8
 5.3.1. Fase de pre
prospectiva
5.3.2. Fase prospectiva

Fase de pre prospectiva

Parte de la decisión de abordar el análisis. Es de

gran relevancia tener claro cuáles son las
prioridades y los objetivos porque, de no ser
así, su desconocimiento puede llegar a afectar,
directamente, a la configuración del Análisis
Prospectivo.

Los objetivos, a su vez, determinan la

delimitación y acotación de las áreas temáticas,
del espacio temporal y de los recursos a utilizar.
Es decir, si se va a realizar un tratamiento
conjunto (de tipo global) o especializado (áreas
de conocimiento o sectores específicos).

Fase prospectiva

No son tan importantes las técnicas de

discusión ni las habilidades estadísticas como la
solidez de las hipótesis que alimentan el
proceso. Así pues, la inversión en tiempo y
esfuerzo en esta fase siempre se rentabiliza. En
esta fase es cuando salen a relucir los métodos,
técnicas y herramientas de Análisis Prospectivo.
9
5.3.3. Fase post
prospectiva

Está relacionada con la explotación de los

resultados, la elaboración de las
recomendaciones y la difusión de la
información. El objetivo es conseguir una
utilización amplia y efectiva de los resultados
conseguidos tras los análisis.

Así pues, primero hay que proceder a la

extracción de la información accesible y directa
para quienes toman decisiones en el sector
público o en las empresas. Segundo, difundir
esos resultados de manera que lleguen a la
sociedad y promuevan su discusión/reflexión.

Los ejercicios de prospectiva requieren su

tiempo. Dependiendo de la complejidad y del
número de participantes pueden durar entre 6
meses y 2 años. Estas fases del Análisis
Prospectivo son muy similares a las del Ciclo de
Inteligencia.

10
 5.3.4. Selección de
opciones estratégicas

A partir de la información obtenida en el

análisis estratégico, las distintas opciones
posibles son filtradas en etapas sucesivas hasta
llegar a la elección de la estrategia finalmente
elegida. Para que este proceso pueda realizarse
adecuadamente hay que tener en cuenta:

•Definición de los criterios para efectuar la

valoración de las estrategias.
•Técnicas a utilizar para efectuar la valoración
de cada estrategia.
•Formas de llevar a cabo el proceso de
evaluación y selección, desde el punto de vista
de la responsabilidad de dicho proceso.

11
5.4. Implementación del
plan prospectivo-
estratégico

La implantación de la estrategia se refiere al

conjunto de actividades y decisiones que son
necesarias para hacer efectiva o poner en
marcha una estrategia, de modo que se consiga
la misión y los objetivos estratégicos
previamente planteados. Siempre ha habido un
mayor énfasis en los problemas de la
formulación, lo cual conducía a una escasa
atención a los problemas de la implantación y,
por tanto, unos pobres resultados respecto de
los objetivos estratégicos planteados.

12
 5.5. El equipo
prospectivo
5.5.1. El supervisor
Equipo prospectivo

Mientras que la estrategia es formulada por un

número reducido de personas, generalmente de
la alta dirección, la implantación implica a todas
y cada una de las personas que pertenecen a la
empresa en la medida en que las tareas que
desarrollan en sus respectivos trabajos
condicionan al éxito de la estrategia.

El supervisor
Tiene por función principal investigar el
entorno, no solo desde el punto de vista de la
vigilancia tecnológica sino también desde la
perspectiva más amplia de la inteligencia
económica y/o la inteligencia competitiva. Sus
competencias básicas deben ser: una
recursividad muy grande para obtener
información de distintas fuentes, una sólida
cultura general para poder interpretar dicha
información; una fuerte intuición para
discriminar y filtrar ruidos e informaciones de
segunda clase; elaborar encuestas, manejar y
clasificar documentación; hacer informes y
cruces de información. El método básico es la
inteligencia de futuros, que implica
herramientas específicas para hacer la
identificación y el seguimiento o rastreo 13
permanente de asuntos estratégicos.
5.5.2. EI jefe de
proyecto

Se encarga ante todo de la gestión de los

ejercicios prospectivos, que exige una
preparación detallada en cuanto a logística,
comunicaciones, organización de eventos,
sincronización de actividades, preparación de
informes y preparación de consultas a expertos.
Como competencias básicas se requieren rigor,
autoridad y sentido de la organización y del
trabajo en equipo, lo cual implica capacidad de
poner de acuerdo a todos los consultores y
miembros del proyecto.

Igualmente se necesita capacidad de propuesta

para hacer los diseños o las arquitecturas de
ejercicio, responsabilizarse de la ejecución del
mismo, trabajar la convocatoria y movilización
de actores, la redacción de términos de
referencia, hacer todo el proceso de evaluación
y seguimiento del ejercicio hasta el final. Como
método básico se trabaja con la gestión de
proyectos, pero también se deben dominar los
métodos o técnicas prospectivas para saber
qué utilidad tiene cada elemento en el tiempo.

14
5.5.3. EI senior

Es un auténtico profesional de la prospectiva.

Aunque se ha formado en dos o tres campos
disciplinares, uno de los cuales es la
prospectiva, dedica todo su tiempo a la misma.
En Francia lo definen como alguien que tiene
doce años de práctica continua en el campo, a
través de diversos roles, cuenta con
conocimientos teóricos y prácticos y domina
tanto el arte como la ciencia y la técnica del
oficio.

De la técnica tiene el domino operacional de

herramientas, de la ciencia debe tener rigor y
aptitud científica y del arte tiene la imaginación
y la creatividad para proveer soluciones
originales a los problemas de diseño e
implementación de los ejercicios prospectivos.
El senior tiene por tareas la de dar sentido a los
datos investigados por el vigía, dialogar con los
actores clave, ser experto en la función de
alerta o apreciación analítica de asuntos
emergentes o hechos portadores de futuro y
aplicar su experiencia en el diseño de
metodologías específicas. Su método básico es
el apoyo a la toma de decisiones con criterios
prácticos y útiles para que los ejercicios y
15
estudios continúen en el tiempo.
5.6. Análisis a partir de
casos de estudio

Anticipar nuevas formas de movilizarnos, sin

causar impacto ambiental, es un excelente
ejemplo de prospectiva estratégica. Intenta
reemplazar las energías no renovables por
renovables, eligiendo medios de transporte
públicos (buses eléctricos) o privados
(bicicletas que también funcionan con
electricidad).

16
Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

• Planeación estratégica y prospectiva

En este video comprenderás los factores de la planificación estratégica y prospectiva
Plataforma CMA (2019).
[Link]

17
Cierre de la unidad

Toda estrategia requiere liderazgo; un liderazgo que incluya el compromiso, el

entusiasmo, el espíritu misionario y visionario, enfocado en metas y objetivos, con
sentido de oportunismo y, por extensión, que haga énfasis en la participación, la
dedicación, el impulso, la orientación, el reforzamiento, la retroalimentación, la
motivación y el enfoque en el aprendizaje de las personas.

En otras palabras, el líder máximo no debe trabajar solo, sino con la ayuda de un
valioso equipo bajo su liderazgo. Su éxito dependerá de ese equipo.

¡Felicidades!
Has concluido la unidad 5, continúa esforzándote.

18
Fuentes de consulta

• AVENDAÑO, M. A. (2011). Prospectiva Organizacional y Estrategia. Bogotá.

• Gallardo, R. (2012) Administración estratégica: De la visión a la ejecución (1era edición) México D. F.,
México: Alfaomega Grupo Editor.
• Toro, J., & Parra, D. (2006) Método y conocimiento. Metodología de investigación, Medellín, Fondo
Editorial EAFIT.
• Imágenes tomadas de: [Link]

19
Administración y
Prospectiva Estratégica
Unidad 6. Ejecución del plan prospectivo
 Presentación de la 3
unidad............................................................................................................... 4
Objetivos......................................................................................................................................
... 5
6
6. Ejecución del plan 7
prospectivo.................................................................................................... 8
6.1. La empresa competitiva y su 9
entorno.......................................................................... 11
[Link] y características de la competencia empresarial 12
de hoy………… [Link] de un enfoque estratégico y 13
competitivo………………………… 14
Temario [Link] competitiva, diferenciadores y know 16
how…………………………………….. 17
[Link]ón como proceso de 18
crecimiento…………………………………………………. 19
6.2. Emulación de 20
negocios................................................................................................. 21
6.2.1. EI modelo de la 22
emulación............................................................................ 23
6.2.2. Roles de un equipo gerencial y 24
directivo…………………………………………………… 25
6.2.3. Toma de 26
decisiones....................................................................................... 27
[Link]álisis estratégico y 28
empresarial..................................................................
[Link]ón global de la 29
empresa............................................................................ 30
6.3. Herramientas de 31
control...............................................................................................
6.3.1. EI modelo administrativo
tradicional.............................................................
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 6!

Una vez que hemos estudiado y formulado la planeación y prospectiva de nuestra estrategia,
debemos de continuar con el paso más difícil en todo el proceso el cual es la ejecución, dado
que, requiere del compromiso de todos los miembros de la organización y debe ser una tarea de
todas las personas que trabajan en ella, además de que debe formar parte integral de las tareas
cotidianas de todos sus miembros.

Por tanto, la ejecución de la estrategia, diseñada en el grueso del proceso de la planeación

estratégica, requiere una intensa participación, consenso, conocimiento, información, motivación,
compromiso y mucho liderazgo por parte de de los altos mandos de la organización. El proceso
estratégico siempre constituye un proceso de cambio organizacional, principalmente en su etapa
de ejecución. la estrategia es siempre un movimiento de cambio y transformación.

¡Éxito!

3
 Objetivos

Al término de esta unidad lograrás:

• Reconocer la importancia de la etapa de ejecución prospectiva y sus elementos para el logro del
plan estratégico.

4
6. Ejecución del plan
prospectivo

La ejecución constituye la etapa más tardada,

difícil y compleja de todo el proceso de la
planeación estratégica. En general, esta etapa es
decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de
nuestra planeación y administración estratégica
siendo que esta se tiene que implementar y
funcionar en el mundo real. La ejecución de la
estrategia es la suma total de actividades y
decisiones requeridas para la puesta en marcha del
plan estratégico. Es el proceso mediante el cual las
estrategias y políticas son llevadas a la acción a
través del desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos

Por lo general, se implementa la ejecución después

de que la estrategia ha sido formulada, y
representa una parte esencial de la administración
estratégica.

5
6.1. La empresa
competitiva y su
entorno

6
 [Link] y
características de la
competencia empresarial de
hoy

La competencia, para fines de este estudio, es

aquella situación en donde dos entes
económicos (empresas) están en una pelea
constante por vender sus productos y servicios
en el mercado. Es por ello que las tecnologías
de información se han vuelto un tema
recurrente para las organizaciones para tratar
de obtener ventajas competitivas y
contrarrestar la fuerza de los oponentes.

Se han hecho investigaciones acerca del

impacto de las inversiones en TI para analizar su
desempeño en los negocios (Loukis y
Sapounas, 2008) y para el manejo de la
información.

Las TI están cambiando la estructura de la

competencia, administrando las grandes
organizaciones de una manera más sencilla
(Jarvenpaa & Ives, 1993).

7
[Link] de un
enfoque estratégico y
competitivo

La Estrategia de Enfoque: Este modelo

competitivo se basa en ofrecer algo muy
concreto para un público también muy
concreto, un nicho de mercado poco explotado
y con poca competencia. Para ello, lo
verdaderamente importante es saber en qué
mercados estar y cómo llegar a ellos de forma
eficiente.

Una estrategia de competitividad es el plan de

la empresa que, orientado a largo plazo, le
ayuda a explotar sus fortalezas, desarrollar
nuevas capacidades y aprovechar
oportunidades para obtener una posición de
ventaja en el mercado.

8
[Link]
competitiva,
diferenciadores y know
how
El nuevo concepto de ventaja competitiva se
enmarca en la serie de movimientos que la
empresa debe emprender para alcanzar
velocidad y capacidad de respuesta para
innovar o producir conocimiento productivo
antes que los competidores.

Diferenciadores
En el ámbito de la competencia mundial, según
Porter (1991), la ventaja competitiva de la
empresa se sustenta aplicando los siguientes
principios:
• La ventaja competitiva se deriva fundamentalmente de
la mejora, la innovación y el cambio.
• La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valor
• La ventaja competitiva se mantiene solamente
mediante mejoras continuas.
• Para aumentar la ventaja se requiere que sus fuentes se
perfeccionen.
• Para sostener la ventaja se requiere un planteamiento
de la estrategia a escala mundial.

9
[Link]
competitiva,
diferenciadores y know
how
Know How

Para Llobregat (2007) y Viloria et al. (2008) el

know how con fines de valoración, en ese
contexto, lo denominan el “saber hacer”
organizacional, que comprende aquellos
conocimientos, procesos, procedimientos y
técnicas que derivan en la consecución de un
servicio o producto final o intermedio y que
además, es diferente y difícil de copiar por las
demás organizaciones.

El know how se genera en las empresas por un

proceso histórico que conlleva la creación de
ideas diferenciadoras y que facilitan la
competitividad frente a las demás. También se
considera una tecnología blanda, puesto que
optimizar el modo en que se realizan las cosas
constituye una mejora tecnológica tanto en la
maquinaria como en su modo de utilización.

10
6.1.4. lnnovación como
proceso de crecimiento

Para Cardona (2013), la innovación depende de

la identificación de los factores determinantes
del desarrollo tecnológico, del conocimiento de
las características de los procesos locales y del
estado del desarrollo y avance tecnológico en el
país, desde la construcción de políticas
públicas. A través de estas, se promueve la
innovación social e individual que crea
condiciones para un posicionamiento de las
unidades productivas, cada vez más maduro,
con competitividad y transformación
productiva.

La innovación y el avance técnico son

reconocidos como fuerzas fundamentales
detrás de una amplia gama de fenómenos
económicos como el crecimiento de la
productividad.

11
6.2. Emulación de
negocios

Según Shanon, la simulación es el proceso de

diseñar un modelo de un sistema real y
conducir experimentos en él, ya sea para
entender el comportamiento del sistema o
evaluar varias estrategias, dentro de los límites
impuestos, para la operación del sistema. Así
pues, la simulación busca describir el
comportamiento de un sistema, construir
hipótesis o teorías el expliquen el
comportamiento observado; de igual manera,
busca predecir el comportamiento futuro o el
efecto que se producirá con los cambios en el
sistema o en su método de operación.

12
6.2.1. EI modelo de la
emulación

La simulación de negocios, es un tipo de

simulación usado generalmente para para
ayudarle a entender a las personas, la dinámica
detrás de las elecciones que se hacen cuando
se ejecuta un negocio. El objetivo de utilizar la
simulación de negocios es desafiar a los
estudiantes para que entiendan cómo las
decisiones pueden afectar en el éxito o fracaso
de una organización. De igual manera, pretende
dar a los estudiantes experiencia en la toma de
decisiones, integrar la teoría con la práctica,
introducirlos a la planeación, desarrollar
experiencias de trabajo en equipo e
incrementar el pensamiento crítico, la
comprensión y el entendimiento.

13
6.2.2. Roles de un
equipo gerencial y
directivo

Resulta complicado intentar definir las

características que distinguen a un buen
directivo. Se puede ser un gerente excelente
con un estilo de dirección determinado, pero
también es posible encontrar grandes directivos
con estilos totalmente opuestos.

Los directivos son, en cada compañía, quienes

guían a los empleados hacia el éxito a través de
la motivación. Esta tarea, que no es en absoluto
sencilla, comprende responsabilidades que
crecen cada día y que son, además, tan
numerosas y distintas entre sí que multiplican la
dificultad de alcanzar las metas establecidas.

Un rol es conjunto de comportamientos

percibidos, reales o esperados, que reflejan una
determinada posición en una organización. En
base a esta definición, de afirmarse que el rol
de un supervisor, el de un administrativo, un
gerente o un alto directivo se considerarían
diametralmente opuestos.

14
6.2.2. Roles de un
equipo gerencial y
directivo

Para alcanzar el éxito, una organización

requiere de directivos y ejecutivos
experimentados que aporten un gran
conocimiento en el área de actividad de la
empresa y que, además, estén ilusionados con
el proyecto y sean capaces de contagiar de su
entusiasmo al resto de empleados, dirigiéndolos
hacia la meta común.

Si los roles directivos se gestionan

correctamente, los objetivos de la empresa se
alcanzarán gracias al esfuerzo de todos y la
responsabilidad conjunta. En este proceso, la
cultura de empresa y los valores que promulga
juegan un papel clave a la hora de lograr la
implicación e involucración de todos los
miembros de la organización. El compromiso
personal de cada uno culminará en la
consecución de las metas generales. La mano
invisible del directivo es la que guiará hacia el
logro de los objetivos específicos que lo harán
posible.

15
6.2.3. Toma de
decisiones

La elección es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus funciones
se encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre
todas las alternativas posibles.

El uso de metodologías cuantitativas suele ser habitual en esta área, cuando lo importante
es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo que no deja
tiempo para las dudas.

16
 6.2.4. Análisis
estratégico y
empresarial

Los factores cruciales en la competencia de una

compañía se pueden representar, según Porter,
de la siguiente manera:

17
6.2.5. Visión global de
la empresa

La Visión global supone tener la capacidad para comprender e interpretar las relaciones
profesionales en la propia empresa y en otras organizaciones con los proveedores,
clientes, competencia, entorno social, entre otros.

Ser capaz de prever cómo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las
personas y grupos dentro de la organización. Pensar en la empresa, desde la
responsabilidad que cada individuo tiene para contribuir a los resultados globales a través
de una dinámica de satisfacción del cliente interno.

18
6.3. Herramientas de
control

Las empresas aplican las herramientas de control

de calidad, que también garantizan que el
producto o servicio se desarrolla de forma óptima.
Entre las que podemos encontrar, destacan las
siguientes:
• Diagrama Causa – Efecto. Cualquier característica
que aporte calidad al producto o servicio es
consecuencia de otras múltiples causas.
• Hoja de Comprobación. Se trata de impresos en
los que se registran datos relativos a la ocurrencia
de un suceso concreto.
• Gráficos de Control. Es una herramienta
estadística que permite distinguir entre variaciones
comunes y especiales en los procesos.
• Histograma. Gráfico que muestra, a partir de
barras verticales, la distribución de frecuencias de
un conjunto de datos.
• Diagrama de Pareto. El diagrama de Pareto
muestra los datos en orden descendente
separados por barras.
• Diagrama de Dispersión. Se utiliza para
determinar si existe una relación entre dos
variables.
• Estratificación. La estratificación consiste en
separar los datos agrupados a partir de varias
fuentes para ofrecer un resultado inteligible.
19
6.3.1. EI modelo
administrativo
tradicional

Administrar es una de las actividades humanas

más importantes. Desde que las personas
empezaron a conformar grupos para lograr
metas que no podían cumplir como individuos,
la administración ha sido esencial para asegurar
la coordinación de los esfuerzos individuales.

Administración es el proceso mediante el cual

se diseña y mantiene un ambiente en el que
individuos que trabajan en grupos cumplen
metas específicas de manera eficaz.

Administrar es el proceso mediante el que se

diseña y mantiene un ambiente para cumplir
con eficiencia determinadas metas. Los
gerentes realizan las funciones de planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
Administrar es una actividad esencial en todos
los niveles organizacionales; sin embargo, las
habilidades gerenciales requeridas varían con el
nivel organizacional. La meta de todos los
gerentes es crear valor agregado.

20
6.3.2. Tableros de
control

El tablero de control es una herramienta gerencial que

tiene por objetivo principal presentar el estado actual de
uno o varios elementos de la medición (indicadores,
planes, estrategias, iniciativas) de la gestión de una
compañía, bien sea a nivel global o por cada una de sus
áreas o procesos.

Tipos de tablero de control:

Operativo
Lleva el seguimiento de los procesos o unidades de
negocio de la organización, y de esta manera presentar y
tomar decisiones a tiempo. Idealmente debe contener
información, por ejemplo, del área financiera: ventas,
cobros, cartera, producción.

Directivo
Revisa los resultados internos de la organización por sus
diferentes áreas, haciendo seguimiento a los indicadores
de resultado y en una perspectiva a corto plazo.

Integral o Estratégico
Asociado principalmente con la metodología Balanced
Scorecard, se encarga de agrupar la información por
perspectivas, objetivos, iniciativas e indicadores.

21
6.3.3. Mejora continua

22
[Link] directiva

Junta directiva. Grupo de personas que pertenecen a una empresa, o a una institución, y son los
que dirigen la misma, está formada por presidente, vicepresidente, tesorero, secretario de actas,
vocales titulares y vocales suplentes.

La Junta Directiva es el órgano colegiado que dirige la asociación cuando la asamblea no está
reunida. Es el que ha de coordinar el funcionamiento ordinario de la entidad y es elegida por la
asamblea según los criterios que marquen nuestros estatutos.

23
 [Link] contexto y
desarrollo de una junta
directiva

La junta directiva se elige en Asamblea General

extraordinaria, como mínimo, cada dos años
(salvo que sus propios estatutos establezcan un
periodo menor).

Aunque sus miembros pueden ser reelegidos.

(Se convocarían nuevas elecciones si dimite el
presidente o el 50% de la junta directiva). La
junta directiva saliente deberá entregar los
libros y archivos a la entrante.

En el contexto empresarial es cada vez más

evidente el reconocimiento a la importancia al
valor de las funciones que tienen las Juntas
directas al determinar el buen o el mal
desempeño de una organización de acuerdo a
los objetivos trazados, especialmente en la
definición del modelo empresarial.

24
[Link]
y obligaciones frente a
una junta directiva

Las juntas directivas ocupan un lugar central en la estructura de las empresas, por lo que deben ser
órganos fuertes, con alto conocimiento específico de la actividad y del entorno, con gran compromiso
con la estrategia de la empresa y sobre todo con niveles superiores de profesionalismo y ética.

Tienen la importante función de participar en la elaboración de la estrategia y apropiarse de ella, tanto

como el más alto ejecutivo de la organización. Y además velar por la ejecución de la misma y verificar
permanentemente sus avances. También deben tener un alto involucramiento en el diseño y definición
de la estructura que soporta al desarrollo de la estrategia.

Es fundamental su participación en el diseño e implementación de esquemas de buen gobierno.

Además, de ser una junta directiva enfocada a la supervisión o revisión de informes, se requiere de
juntas directivas participativas, enfocadas en la estrategia, interesadas en el crecimiento y
sostenibilidad en el largo plazo y con alto con el contexto empresarial, legal y de tecnología en que se
mueve la empresa.

25
[Link] papel de la
junta directiva

26
 6.4.4. Análisis, resultados,
compromisos y reportes a la junta
directiva

Los administradores por ley deben presentar

los estados financieros básicos, con los
siguientes requisitos: balance general, estado
de resultados, estados de cambios en el
patrimonio, estado de cambios en la situación
financiera y estados de flujos en efectivo.

Las responsabilidades de un miembro de una

junta directiva, son aquellas asignadas por la
ley, atendiendo los parámetros que para tal
efecto señala el Código de Comercio y los
estatutos de cada empresa en particular, por lo
que se debe tener en cuenta que atendiendo el
objeto social de cada empresa, la
extralimitación de funciones puede conllevar a
una sanción e incluso una investigación penal si
la conducta así lo amerita.

27
6.5. Análisis a partir de
casos de estudio

28
Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

Planificación estratégica y prospectiva

En este video comprenderás los factores de la planificación estratégica y prospectiva
José Miguel Castillo (2018).
[Link]

29
Cierre de la unidad

Para alcanzar el éxito en la planeación y prospectiva estratégica, la administración

estratégica debe afrontar el desafío del cambio organizacional, pues la estrategia
constituye siempre un movimiento central y sistémico del cambio en dirección a los
objetivos globales de la organización, con el propósito de asegurar un desempeño
insuperable en la organización. Cambiar el rumbo de la dirección no es nada fácil. Es
precisamente donde falla la mayoría de las organizaciones y donde ellas no consiguen
hacer que sus estrategias salgan del papel o de la cabeza de sus dirigentes. En el
fondo, las organizaciones deben aprender a desempeñarse como organizaciones de
clase mundial. Esto es fundamental para que la ejecución de la estrategia sea
realmente excepcional y bien conducida.

¡Felicidades!
Has concluido la materia.

30
Fuentes de consulta

• Cardona A (2013), INNOVACIÓN EMPRESARIAL: UNA MIRADA DESDELA COMPETITIVIDAD, EL

DESARROLLO LOCAL Y
• Loukis, E., Sapounas, I. (2008). The effect of generalized competition and strategy on the business
valye of information comunication technologies. Journal of Enterprise Information Management, 21
(1), 24-38
• Chiavenato, I. (2017), Planeación estratégica. Fundamentos y aplicación .(tercera ed.) Mc Graw Hill.
Mexico.
• Jarvenpaa, S., Ives, B. (1993). Organizing for global competition: The fit of information technology.
Decision Science, 24 (3), 547-580
• Llobregat, M. (2007). Temas de propiedad industrial. Madrid: La ley
• Porter M (1991), La ventaja competitiva, Editorial Rei Argentina, S.A.. Moreno 3362, Buenos Aires.
• SHANON, R. System Simulation. The art and Science. Citado por: CORREA, Maritza. Departamento
de Operaciones y Sistemas. Universidad Autónoma de Occidente
• Imágenes tomadas de: [Link]

31
Administración y Prospectiva
estratégica
Material Complementario Test 1
 1. Presentación………………………………………………………….. 3

2. Objetivos .................................................................... 4

3. ¿Qué es la administración estratégica?…………........... 5

4. Etapas de la planeación estratégica………………………… 6

Temario 5. Misión visión y objetivos de la organización…………… 10

6. Análisis externo……………………………………………………… 11

7 Análisis interno………………………………………………………. 12

8. FODA ……………………………………………………………………. 13

9. Conclusión…………………………………………………………….. 14

[Link] de Consulta..................................................... 15
1. Presentación

¡Bienvenidos!

La Administración y Prospectiva Estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo de las

organizaciones. Los temas que se abordaran en el siguiente curso buscan como objetivo, comprender
las situaciones internas y externas que enfrenta una organización para la elaboración y cumplimiento de
sus planes y estrategias que ayuden a alcanzar los misión y visión de la compañía, siempre
identificando las fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Te invito a estudiar estos contenidos de manera profunda y, ante cualquier duda, contactar a tu profesor
a través del área de mensajes.

¨Estudiar no es un acto de consumir ideas, sino de crearlas y recrearlas” Paulo Freire.

3
2. Objetivos

Al término de este material lograrás:

Comprender la importancia de la planeación estratégica y la elaboración de Misión, Visión, FODA como
parte de un análisis estratégico de la compañía.

4
3. ¿Qué es la Administración
estratégica?
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. La administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y
los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. (Fred, 2013)

Administración estratégica sinónimo de planeación estratégica.

Planeación estratégica Formulación de estratégicas.

5
4. Etapas de la planeación
estratégica.

El proceso de la planeación estrategia se basa en tres etapas:

Formulación de
la estrategia

Implementación
de la estrategia

Evaluación de la
estrategia

6
4. Etapas de la planeación estratégica

Formulación de la estrategia

Implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares que se han de seguir (Fred, 2013).

Por ejemplo formular estrategias sobre:

- Expandir operaciones o diversificar el negocio.

- Lanzamiento de nuevo producto o servicio.

- Asignación de Recurso.

- Fusión con otras sociedades.

7
4. Etapas de la planeación estratégica

Implementación de la estrategia

En la implementación de la estrategia la organización debe establecer objetivos anuales, crear políticas, motivar al personal y
asignar recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de estrategias implica desarrollar
una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar
presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los empleados al desempeño
organizacional. (Fred, 2013)

Implementación de estrategia Etapa de acción

8
4. Etapas de la planeación estratégica

Evaluación de la estrategia

En esta etapa de la planeación estratégica, la alta dirección debe evaluar si las estrategias implementadas están funcionando
eficazmente. Las estrategias están sujetas a modificaciones futuras debido a al cambio constante de factores internos y
externos.

La evaluación de la estrategia conste de tres fundamentos:

Revisar los factores externos e internos

en función de los cuales se formulan las
estrategias actuales

Medir el desempeño

Aplicar acciones correctivas

9
5. Misión, visión y objetivos de la
organización

- La razón de ser de la - En que se quiere - Son los resultados

empresa. convertir la organización. específicos que una
organización busca
alcanzar.
- Que distingue a la - El camino que seguirá a
empresa con el resto. largo plazo. - Los objetivo a corto plazo
son los que alimentan ell
cumplimiento del objetivo a
- Alcance de las - Plantear un futuro largo plazo.
operaciones en términos deseable
de producto y mercado.
- Los objetivos deben ser
desafiantes, mesurables y
razonables.

10
6. Análisis externo

Análisis externo

Se basa a las tendencias y acontecimientos, económicos, sociales culturales, demográficos, ambientales políticos, legales
gubernamentales tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización
en el futuro. Las oportunidades y amenazas están fuera del control de la empresa (Fred 2013).

Algunos ejemplos de análisis externo son:

- Volatilidad de tasas de interés o tipo de cambio.

- Regulaciones de leyes o normas gubernamentales.

- Cambio en la tendencia de compra de los consumidores.

- Violencia en poblaciones o país donde se implementara el producto o servicio.

11
7. Análisis interno

Análisis interno

Al análisis interno son las actividades que una organización puede controlar y cuyo desempeño es medible. Estas actividades
están relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas de administración de información de una empresa. (Fred, 2013).

Algunas formas para determinar los factores internos son:

- Medición del desempeño y la comparación con periodos anteriores y los promedios de la industria.

- Desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos tales como la moral de los empleados, la
eficiencia en la producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes.

12
8. FODA

Es una herramienta de planeación y toma de decisiones que ayuda a

entender factores externos e internos de una situación.

Un análisis FODA sirve para evaluar de manera visual y concreta

una situación y tener una panorama de las consecuencias (buenas
o malas) que podrían tener al tomar una decisión.

Una análisis es aplicable para una empresa o inclusive proyectos Fortalezas Oportunidades
personales.

FODA

Debilidad Amenazas

13
9. Cierre

Como conclusión y de acuerdo a los temas revisados en la presente presentación se puede

observar que la planeación estratégica es una disciplina que se rige a través de una serie de
etapas y un análisis tanto dentro y fuera de la organización que a la postre ayudara para sentar
las bases de la planeación estratégica.

En el siguiente tema, estudiarás en qué consiste los niveles de la planeación estratégica y sus
principales características así como las perspectivas que debe cubrir la planeación.

¡El éxito es la suma de pequeños esfuerzos que se repiten cada día!

¡Felicidades!
Has concluido Material Compleme ntario

14
10. Fuentes de consulta

Fred, R. D (2013), Conceptos de administración estratégica.(Decimo cuarta ed.) Pearson. Mexico.

15
Administración y Prospectiva
estratégica
Material Complementario Test 1
 1. Presentación…………………………………………………………..
18
2. Objetivos ....................................................................
19
3. Niveles de la planeación…………..................................
20
3.1 Planeación estratégica
20
3.2 Planeación táctica
21
3.3 Planeación operativa
22
3.4 Niveles de la planeación en una empresa 23
Temario
4. Mapa estratégico……………………………………………………… 24
4.1 Perspectiva financiera. 24
4.2 Perspectiva del cliente. 24
4.3 Perspectiva de procesos internos. 25
4.4 Perspectiva innovación y aprendizaje. 25
4.5 Ejemplo mapa estratégico. 26

5. Cierre……………………………………………………………………….. 27

[Link] saber más.............................................................. 28

[Link] de Consulta..................................................... 29
1. Presentación de la unidad

¡Bienvenidos!

En un mundo globalizado donde los mercados cambian continuamente derivado de las

incertidumbres económicas, políticas sociales y ambientales, aunado a los constantes
cambios de necesidades de la sociedad, las organizaciones se ven obligadas a buscar
posicionamiento de mercado con la aplicación de ventajas competitivas. Lo anterior, se
alcanza con la elaboración de una planeación estratégica, la cual se divide en distintos
niveles, cada uno con su respectiva importancia y propósito siendo la aplicación de estos
la suma para lograr los objetivos de la organización.

Te invito a estudiar este contenido de manera profunda y, ante cualquier duda,

contactarme a través de la plataforma.

¡Éxito!

18
2. Objetivos

Objetivo general

Identificar y diferenciar los niveles de planeación estratégica.

Objetivo especifico

Entender la importancia de los planes estratégicos y su aplicación en las diferentes áreas

de las organizaciones con el propósito de alcanzar las metas de corto, mediano y largo
plazo.

19
3. Niveles de la planeación

La planeación cuenta con tres niveles, los cuales se explican a continuación.

3.1 Planeación estratégica

La planeación estratégica es la más amplia y contempla a toda la organización, su

características son las siguientes.

Horizonte de tiempo Alcance Contenido Definición

Su proyección es a Comprende a la - Genérico La planeación

largo plazo, 3 a más organización como estratégica esta en
años. Durante este - Sintético
un todo, en cuanto a manos la alta
tiempo se presentan sus recursos y áreas - Comprensivo dirección o alta
las consecuencias y de actividad. Se gerencia y se
efectos de la ocupa de alcanzar encargan de
planeación. los objetivos del nivel subordinar los
organizacional. planes.

20
3. Niveles de la planeación

3.2 Planeación táctica

La planeación táctica es la que abarca a cada departamento o área de la

organización

Horizonte de tiempo Alcance Contenido Definición

Su proyección de Abarca a cada Menos genérico y Esta en manos de los

tiempo es mediano departamento o área más detallado que el manos intermedio es
plazo es decir de y ocupa de alcanzar de planeación decir gerentes de
manera anual.. los objetivos de los estratégica. áreas o
mismos. departamento.

21
3. Niveles de la planeación

3.3 Planeación operativa.

La planeación operativa es la que abarca a cada tarea o actividad especifica.

Horizonte de tiempo Alcance Contenido Definición

Su proyección es a Abarca cada tarea o Detallado, especifico Esta en manos del

corto plazo es decir actividad aislada y se y analítico nivel operativo y se
semanal o mensual. ocupa de alcanzar concentra en
objetivos específicos. actividades o tareas.
.

22
3. Niveles de la planeación

3.4 Niveles de la planeación en una empresa.

Plan estratégico
CEO
Presidente
Consejo de administración

Planeación táctica

Gerentes de finanzas, marketing,

Recursos humanos, relación con
inversionistas. Investigación de
mercados.

Planeación operativa

Jefes de planta, ventas, operaciones, producción o

supervisores de áreas operativas.

Fuente: Elaboración propia basado en Chiavenato I. (2017).

23
4. Mapa estratégico

Los mapas estratégicos representan de manera visual el desglose para describir la estrategia y comunicarla a la organización o
al publico objetivo. Los mapas estratégicos regularmente se desglosan en cuatro perspectivas la cual cada una cuenta con un
objetivo. Estas perspectivas son las siguientes:

▪ 4.1 Perspectiva financiera: Es la forma en como los accionistas, propietarios o inversionistas ven la organización. Los
indicadores de esta perspectiva deben mostrar si la ejecución de la estratégica contribuye a mejorar los resultados
financieros (EBITDA, retorno de inversión, flujo de caja, etc.).

▪ 4.2 Perspectiva del cliente: En la forma en como el cliente ve la organización y en contraparte cómo puede la organización
atender mejor al cliente. Los indicadores de esta perspectiva va acorde a la misión de la organización y su medición es a
través de satisfacción del cliente, tendencias, retención de clientes etc.

24
 4. Mapa estratégico

▪ 4.3 Perspectiva de procesos internos : Identificar cuales son los procesos en la organización en los cuales debe de ser
excelente. Los indicadores deben mostrar si los procesos y la operación están alienados y si están generando valor.
Ejemplos: calidad, producción, logística.

▪ 4.4 Perspectiva innovación y aprendizaje: Qué tanta capacidad tiene la organización para mejorar continuamente y
enfrentar los cambios en el futuro. Los indicadores e esta perspectiva deben mostrar que tanto la organización puede
desarrollarse para garantizar su crecimiento. Por ejemplo: renovación e innovación de productos y/o servicio, motivación al
personal.

25
4. Mapa estratégico

4.5 Ejemplo de Mapa estratégico enfocado a una empresa industrial

Fuente: Chiavenato I. (2017).

26
5. CIERRE

La planeación estratégica es un eje fundamental de una organización para lograr sus objetivos,
sin embargo, dicha planeación no se realiza principalmente en las micro y pequeñas empresas
ocasionando que estas desaparezcan a poco tiempo de haberse fundado.

La misión del futuro egresado es aplicar los conocimientos adquiridos en planeación estratégica
con la finalidad de apoyar al desarrollo de la economía y sociedad. Una vez que se conocen los
niveles de la planeación estratégica en cada una de las áreas de la organización y su forma de
comunicarla a través de un mapa estratégico, es importante aplicarlo en un caso practico.

¡Felicidades!
Has concluido tu material complementariop.

27
6. PARA SABER MÁS…

El Santa Claus que hoy conocemos es gracias a la Coca- Cola y al ilustrador Haddon Sundblom,
quien creó a la imagen al barbón personaje de ropa roja bebiendo una Coca-Cola en 1931. Lo
anterior se realizo a raíz de una planeación estratégica de una campaña publicitaria con la
intención de personificar la felicidad de la navidad y la felicidad de tomar una Coca-Cola.

¡Felicidades!
Has concluido tu material, continúa esforzándote.

28
7. Fuentes de consulta

Chiavenato, I. (2017), Planeación estratégica. Fundamentos y aplicación .(tercera ed.) Mc Graw Hill.
Mexico.

29
Administración y Prospectiva
estratégica
Material Complementario Test 2
 Pág.

1. Presentacion de la Unidad 3

2. Objetivos 4

3. Modelo de análisis sectorial 5

3.1 Amenaza de nuevas organizaciones 6

3.2 Poder de negociación de los proveedores 7
3.3 Poder de negociación de los compradores 7
3.4 Amenaza de productos sustitutos 8
Temario 3.5 Intensidad de rivalidad entre competidores 8

4. El Macroambiente 9

4.1 Fuerzas macroeconómicas 9

4.2 Fuerzas globales 9
4.3 Fuerzas tecnológicas 10
4.4 Fuerzas demográficas 10
4.5 Fuerzas sociales 10
4.6 Fuerzas políticas y legales 11

5. Conclusiones 12

6. Bibliografía 13
1. Presentación de la unidad

¡Bienvenidos !

En el mundo de las empresas y los negocios, el estudio de las tendencias y las variables
en la prospectiva y la planificación estratégica son de suma importancia para una
correcta aplicación de los procesos que ayudaran a alcanzar los objetivos. El entender el
sector y la industria en la que se encuentra la organización sirve como una ventaja ante
los competidores, puesto que no se trata de un juego de azar sino del buen análisis
realizado por cada una de las partes que integran la organización.

3
2. Objetivos

Objetivo general

Identificar las tendencias que estudian las organizaciones para la planeación y prospectiva
estratégica.

Objetivo especifico

Distinguir las variables que estudian las organizaciones para elaborar una acertada
planeación y prospectiva estratégica.

4
3. Modelo de análisis sectorial

Para generar un margen de utilidad en una organización depende del estudio y la configuración de la fuerza de la competencia del
sector. La competencia no está dada por la búsqueda de nuevos clientes sino por el rendimiento esperado del sector. Dado lo
anterior, Michael Porter plantea cinco fuerzas predominantes que determinan la competencia del sector y, en consecuencia, su
actividad. (Chiavenato, 2017)

Las cinco fuerzas competitivas de Porter son las siguientes:

Fuente: Chiavenato I. (2017)

5
3. Modelo de análisis sectorial

3.1 Amenaza de nuevas organizaciones

Un nuevo participante en el sector representa una amenaza para el resto de las organizaciones, porque aumenta la oferta del
producto y/o servicio obligando al resto de las organizaciones a ser más eficaces y a competir en nuevas dimensiones.

A manera de impedir nuevos participantes en el sector, existen barreras de entradas, la cuales son las siguientes:

• Economías de escala: Elevar producción y reducir costos de producción.

• Diferenciación del producto: Hacer el producto y/o servicio único y exclusivo de modo que tenga mayor valor para el cliente.

• Inversiones de capital: La nueva participante debe tener solvencia de capital.

• Costos de cambio: Cuando los costos por cambio son elevados, los nuevos participantes afrontan desafíos.

• Acceso a canales de distribución: Retener a distribuidores a través de generación de costos si deciden cambiar de empresa.

6
3. Modelo de análisis sectorial

3.2 Poder de negociación de los proveedores 3.3 Poder de negociación de los compradores

Los proveedores son una pieza clave en cualquier Los compradores tienen poder cuando:
organización, por lo tanto, se consideran poderosos
cuando: • Adquieren gran parte de los productos del sector.

• Pocos proveedores concentran gran número de • El producto adquirido responde a una parte
empresas. significativa de los costos de los compradores.

• No existen productos sustitutos satisfactorios. • Los productos del sector no son diferenciados ni
estandarizados.
• El proveedor no considera que la organización
sea un cliente importante

• Los artículos que de los proveedores son

necesarios para la operación de la organización.

7
3. Modelo de análisis sectorial

3.4 Amenaza de productos sustitutos. 3.5 Intensidad de rivalidad entre competidores

Los productos sustitutos son bienes o servicios En cada sector existen organizaciones que
diferentes que provienen de fuera del sector y compiten de manera activa para alcanzar la
desempeñan la misma función que un producto competitividad estratégica. Los factores que influyen
fabricado en el sector. en la intensidad de la rivalidad son:

Ejemplos: • Competidores numerosos o equilibrados.

Botellas de vidrio Botellas de plástico • Crecimientos lento del sector.

Bolsa de papel Bolsas de plásticos • Costos fijos altos.

• Apuestas estratégicas elevadas.

8
4. El Macroambiente

Así como las decisiones y acciones de las personas encargas de realizar la planeación y prospectiva estratégica pueden
cambiar la estructura competitiva de la industria, también lo hacen las condiciones o fuerzas cambiantes del macroambiente
es decir el contexto económico, global, tecnológico, demográfico, social y político.

4.1 Fuerzas macroeconómicas 4.2 Fuerzas globales

Las fuerzas económicas afectan o benefician el El derrumbe de las barreas globales de comercio ha
bienestar de una nación, lo cual influye en las ayudado al crecimiento de economías emergentes
compañías para obtener una rentabilidad adecuada. como Brasil, México e India. La caída de barreras
Los cuatro factores más importantes de las fuerzas de comercio a favoreció para la creación de tratados
macroeconómicas son : comerciales por ejemplos el T-MEC , OMC entre
otros.

Producto Interno Bruto Tasa de interés Sin embargo, al caer las barreras de comercio, más
empresas tiene facilidad de entrar a los mercados,
provocando que la intensidad de la competencia
aumente y disminuya la rentabilidad.

Tipo de cambio (Divisas) Inflación

9
4. El Macroambiente
4.4 Fuerzas demográficas
4.3 Fuerzas tecnológicas Las fuerzas demográficas son resultados de
cambios en una población como edad, sexo, religión
El cambio tecnológico a originado que los productos clase social entre otras y al igual que en el ámbito
se vuelvan obsoletos en poco tiempo, por lo cual el tecnológico, la fuerza demográfica puede implicar
cambio tecnológico puede ser creativo y destructivo, una oportunidad y amenaza siendo que se pueden
tanto como una oportunidad como una amenaza. originar cambios en las necesidades de consumo de
la población
Uno de los efectos más importantes del cambio
tecnológico es que puede modificar la altura de las
barreras que impiden la entrada y, por consiguiente,
reformar radicalmente la estructura de la industria.
(Hill W.C, 2009)

4.5 Fuerzas sociales

Las fuerzas sociales es la forma en como las

costumbre y valores cambiantes afectan o
benefician a una industria. Ejemplos claros son:
Mayor concientización sobre de azucares en los
alimentos, obligando a las empresas a producir
alimentos más saludables.

10
4. El Macroambiente

4.6 Fuerzas políticas y legales

Esta fuerza hace referencia preferentemente al cambio de leyes y normas a consecuencia del desarrollo político y legal de una
sociedad.

Los procesos políticos dan forma a las leyes de una sociedad, las cuales restringen las operaciones de organizaciones y crean,
por ende, oportunidades y amenazas.

11
5. Conclusión

El estudio de las tendencias y las variables en la planeación y prospectiva estratégica permite el entendimiento adecuado del
entorno en el que se encuentra la organización, desde lo micro a lo macro, los mercados involucrados, la competencia y los
grupos de interés o clientes. Una vez conocido lo anterior se podrá poner en marcha la planeación estratégica de la
organización.

El tener pleno conocimiento del mundo cambiante en el que nos encontramos es una condición básica para el buen trabajo de
los encargados de la estrategia.

12
6. Bibliografia

1) Chiavenato, I. (2017), Planeación estratégica. Fundamentos y aplicación .(tercera ed.) Mc Graw Hill.
Mexico.

2) Hill, W.C (2009), Administración estratégica. (Octava ed.). Mc Graw Hill. México.

13
Administración y Prospectiva
estratégica
Material Complementario Test 2
 Pág.

1. Presentación de la Unidad 3

2. Objetivos 4

3. Fases del análisis estructural de la estrategia empresarial 5

3.1 Identificación de los factores 6

3.2 Relación de los factores 8
3.3 Matriz de impactos cruzados 9
Temario 3.4 Ponderación de las relaciones entre variables 10
3.5 Clasificación y análisis de los factores 11

4. Para saber más… 12

5. Cierre 13

6. Fuentes de consulta 14
1. Presentación de la unidad

¡Bienvenidos!

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa, por otra parte, existe la prospectiva que es un paso antes de la
planeación. La prospectiva es la visualización del futuro en la cual a través de la
aplicación de los planes estratégicos buscamos llegar al futuro que deseamos.

Con lo anterior existen herramientas para analizar las variables que pueden tener
nuestra prospectiva una de ellas es el método estructuralista, que surgió en la década de
los 50, como una orientación hacia la sociología organizacional, y básicamente busca
interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo. El estructuralismo se
preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo.

16
2. Objetivos

Objetivo general.

Conocer los factores y variables que impactan las fases del análisis estructural de la
estratégica empresarial.

Objetivo especifico

Asociar los factores y variables de una estrategia empresarial aplicados a una empresa
actual.

17
3. Fases del análisis estructural de
la estrategia empresarial

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de
describir un sistema con apoyo de matrices que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta
descripción, este método tiene por objetivo, visualizar las principales variables influyentes y dependientes y por
ello las variables esenciales a la evolución del sistema. El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo,
compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de
"consejeros" externos. Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción
de relaciones entre variables y la identificación de variables clave. (Godet, 2007).

Fuente: Power Point. (2022)

18
3. Fases del análisis estructural de
la estrategia empresarial

3.1 Identificación de los Factores.

Fase 1: La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y
su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más
exhaustivo posible y no excluir ninguna pista de investigación. Se obtiene una lista homogénea de variables
internas y externas al sistema considerado.

La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la localización de
relaciones entre estas variables y ello permite constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexión
prospectiva. Se recomienda también establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar
sus evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución, de caracterizar su
situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras

19
3. Modelo de análisis sectorial

3.1 Identificación de los Factores.

Fase 2: Una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. El análisis estructural se
ocupa de relacionar las variables en un tablero o matriz de relaciones directas. Lo anterior, lo efectúa un grupo
de personas que participaron previamente en el listado de variables y en su definición. Por cada variable, se
plantean los cuestionamientos siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable x y la
variable y? si la respuesta es negativa se anota un 0, por otra parte, si la respuesta es nos preguntamos si esta
relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). (Godet, 2007).

Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas
dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir
las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema.

Fuente: Power Point. (2022)

20
3. Modelo de análisis sectorial

3.2 Relación de los factores.

La relación de factores consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del
sistema, en primer lugar, mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una
clasificación indirecta (llamada MICMAC).

La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y

potencial) es un proceso que nos da enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero
de igual manera permite desvelar ciertas variables que debido a sus acciones indirectas juegan un papel
principal.

21
3. Modelo de análisis sectorial

3.3 Matriz de impactos cruzados

Es una metodología para manejar el enorme volumen de información relevante almacenado en los formularios
del análisis del ambiente, el análisis sectorial, el análisis de mercado y asimismo el análisis de la competencia.
Se trata de un conjunto que debe ser organizado y consolidado estructuralmente, de modo que permita cruzar
esta información y sacar conclusiones precisas y realistas para la toma de decisiones. (Chiavento I., 2017)

El análisis de impacto cruzado es el nombre general dado a una familia de técnicas diseñadas para evaluar los
cambios en la probabilidad de que ocurra un conjunto de eventos como consecuencia de la ocurrencia real de
uno de ellos. Esta matriz se introdujo como un medio para contabilizar las interacciones realizando un análisis o
diagnóstico entre un conjunto de pronósticos, cuando es posible que esas interacciones no se hayan tenido en
cuenta cuando se produjeron pronósticos individuales.

22
3. Modelo de análisis sectorial

3.4 Ponderación de las relaciones entre variables.

Elección del problema Selección de final y definición de eventos

El objetivo de un ejercicio de impacto cruzado Este paso podría ser crucial para la implementación
es principalmente obtener más información sobre exitosa del método. De hecho, cualquier influencia
los desarrollos futuros. Los desarrollos futuros no incluida en el conjunto de eventos será
pueden definirse como el resultado de las completamente excluida del estudio. Por otro lado,
interacciones entre las tendencias, los eventos y las la inclusión de eventos irrelevantes puede
acciones de los actores sociales. Por ello, la complicar el análisis final de los resultados. La lista
recopilación de información sobre los antecedentes final de eventos debe ser lo más clara posible, las
históricos del tema seleccionado es importantes definiciones y la redacción deben verificarse y
para centrarse mejor en un número limitado de definirse cuidadosamente. La selección de eventos
aspectos que pueden desempeñar un papel en la que se incluirán en la lista final puede abarcar tanto
caracterización de desarrollos futuros del problema la ocurrencia como la no ocurrencia de eventos.
seleccionado. Durante este paso, se podría
formular una lista preliminar de eventos
relacionados con el problema

Fuente: Elaboración propia con base a Godet M. (2007)

23
3. Modelo de análisis sectorial

3.5 Clasificación y análisis de los factores.

Diseño de escala de probabilidad Estimar probabilidades Generación de escenarios.

La definición de una escala de En este paso, se estima la El resultado de aplicar un modelo de

probabilidad es necesaria para probabilidad inicial de la ocurrencia impacto cruzado es una producción
traducir la apreciación cualitativa de de cada evento. Entonces, las de escenarios.
los expertos en el grado de probabilidades condicionales en una
ocurrencia (por ejemplo: más matriz de impacto cruzado se Independientemente de cómo se
probable, muy probable o poco estiman en respuesta a la siguiente resuelva el problema de la
probable) en probabilidades. pregunta: “si ocurre el evento X, asignación de probabilidades en
El significado de la escala debe estar ¿cuál es la nueva probabilidad de modelos específicos de impacto
claramente definido, para que no que ocurra el evento Y?“. Toda la cruzado.
ocurra en un malentendido que pueda matriz de impacto cruzado se En un modelo se generan posibles
distorsionar el pronóstico. En general, completa haciendo esta pregunta escenarios. Cada uno difiere de
la escala de probabilidad para los para cada combinación de evento. todos los demás en la ocurrencia de
métodos de impacto al menos un evento.
cruzado generalmente va de 0 (evento
imposible) a 1 (evento casi cierto).

Fuente: Elaboración propia con base a Godet M. (2007)

24
4. Para saber más…

Algunos conceptos que conviene conocer. Del Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española

Aleatorio: que depende del azar

Azar: casualidad, caso fortuito

Casualidad: combinación de circunstancias que no se pueden prevenir ni evitar

Contingente: que puede suceder o no suceder

Eventual: sujeto a cualquier evento o contingencia

Evento: algo que sucede

Fortuito: que sucede inopinada y casualmente

Inopinado: que sucede sin haber pensado en ello, sin esperarlo

Posible: que puede ser o suceder

Probable: que hay razones para creer que sucederá y puede estimarse qué tan factible es que suceda.

25
5. Cierre

Interés del análisis estructural

El interés primero del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar
sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema. Tales resultados nunca deben ser
tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay
una lectura única de resultados y conviene que el grupo forje su propia interpretación.

Límites del análisis estructural

Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas, tanto como las relaciones
entre variables (por ello es de gran interés la relación con los actores del sistema). Esta subjetividad viene del
hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La
ambición de esta herramienta es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva
reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de
variables y matriz) nos dicen como percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia, como se ve el
propio grupo sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado. El análisis estructural es un proceso largo que a
veces se convierte en un fin en sí mismo y que no debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se
presta a ello

26
 6. Fuentes de consulta

1) Chiavenato, I. (2017), Planeación estratégica. Fundamentos y aplicación .(tercera ed.) Mc Graw Hill.
Mexico.

2) Godet M. (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. (Segunda ed). CNAM. Paris.

27
Métodos Prospectivos
Prospectiva estratégica
 Pág.

1. Presentación de la Unidad 3

2. Objetivos 4

3. Métodos y Tecnologías de Análisis del Futuro (TFA) 5

3.1 Monitoreo y sistemas de inteligencia 6

3.2 Análisis de tendencias 6
3.3 Opinión de especialistas 7
Temario 3.4 Desarrollo de escenarios 7
3.5 Métodos descriptivos o matrices 8
3.6 Métodos estadísticos 8
3.7 Modelos y simulación 9
3.8 Creatividad 9
3.9 Análisis y decisión 10
3.10 Análisis de actores y redes sociales 10
3.11 Tecnología para el análisis estructural prospectivo 11
3.12 Tecnología para el análisis de juego de actores 12

4. Para saber más… 13

5. Cierre 14

6. Fuentes de consulta 15
1. Presentación de la unidad

Introducción

En la actualidad las Tecnologías de Análisis del Futuro o “Techonology Futures Analysis”

(TFA) se han convertido en una parte fundamental para la elaboración de la prospectiva
estratégica, dado que representan un proceso sistemático para producir juicios sobre las
característica de las tecnologías emergentes, desarrollos e impactos potenciales de una
tecnología en el futuro, los cambios de las sociedades, evaluaciones del sector público,
pronósticos tecnológicos y estudio de inteligencia en la industria privada, etcétera.

En la presente presentación se abordaran las principales técnicas utilizadas para las

TFA.

3
2. Objetivos

Objetivo general.

Conocer los distintos métodos que son utilizados para la elaboración de un análisis
prospectiva estratégica.

Objetivo especifico

Indicar los distintos tipos de tecnologías utilizadas para la prospectiva estratégica.

4
3. Métodos y Tecnologías de
Análisis del Futuro (TFA)

Las TFA cubre un amplio rango de métodos y herramientas usadas en variedad de contextos, con múltiples
contenidos y procesos, con diversidad de personas involucradas: Teóricos que desarrollan conceptos, Clientes
que aprenden haciendo, Practicantes que aplican métodos y técnicas para una gran diversidad de clientes y
administradores de procesos. La clave en la validación y utilidad de estos procesos es la generación de
conocimiento compartido, que permite aplicar la prospectiva a la transformación social continua, bajo los
principios éticos de responsabilidad, concertación y cautela. Las TFA son un instrumento para el cambio social,
porque posibilita evaluaciones desde nuestras propias construcciones, visiones y técnicas. De igual manera,
tienen un rol importante en los procesos de aprendizaje de los actores y en el compromiso con la innovación en
respuesta organizacional a los desafíos del futuro (Porter, 2005).

Fuente: Power Point. (2022)

5
3. Métodos y Tecnologías de
Análisis del Futuro (TFA)

Las TFA se componen de 10 grupos , a continuación se presenta la siguiente clasificación:

3.1 Monitoreo y sistemas de 3.2 Análisis de tendencias

inteligencia

Objetivos:
Objetivos:
Se basan en la hipótesis que los
Identificar eventos científicos, patrones del pasado se mantendrán
técnicos o socioeconómicos el futuro.
importantes para la organización.

Se utilizan técnicas matemáticas y

Definir amenazas potenciales para la estadísticas para explotar series de
organización. tiempo.

Identificar oportunidades para la Recopilación de información de

organización envueltas en los compartimiento de una variable a
cambios del entorno través del tiempo para su posterior
proyección.

Técnica:
Técnica:
Benchmarking (comparación)
Análisis de ciclos largos
Bibliometría (Investigación de
archivos) Análisis de impacto de tendencias

Fuente: Elaboración propia basado en Porter A. (2005).

6
3. Métodos y Tecnologías de
Análisis del Futuro (TFA)

3.3 Opinión de especialistas 3.4 Desarrollo de escenarios

Objetivos:
Objetivos: Busca construir representaciones del
futuro, destacando las tendencias
Estructurar una visión de futuro basada dominantes y las posibilidades de
en la información y lógica de individuos ruptura en los ambientes en que están
que tengan familiaridad con el tema en ubicadas las organizaciones. .
cuestión.

Ordena percepciones sobre ambientes

Se puede utilizar siempre que la futuros alternativos y guía esquemas
información no pueda ser cuantificada o de decisión actuales .
cuando los datos históricos no estén
disponibles.
Se construyen hipótesis sobre eventos
futuros.

Técnica: Técnica:
Entrevistas Simulación de escenarios
Grupos objetivo (talleres, conferencias) Gestión de escenarios

Fuente: Elaboración propia basado en Porter A. (2005).

7
3. Métodos y Tecnologías de
Análisis del Futuro (TFA)

3.5 Métodos descriptivos o 3.6 Métodos estadísticos

matrices

Objetivos: Objetivos:
Busca lograr mayor poder de análisis Busca identificar y medir un hecho de
en el proceso de identificación de una o más variables independientes
futuros alternativos. importantes sobre el comportamiento
futuro de la variable dependiente

Depende de la existencia de
especialistas en el manejo de base de Los modelos estadísticos podrá probar,
datos, estructuras de compresión de la modelos simples para variables
modelación de tecnologías de la dependientes procurando definir los
información. parámetros del modelo de modo que el
error residual sea mínimo. .

Técnica:
Técnica:
Analogías
Modelos econométricos.
Evaluación de perspectivas múltiples
Análisis de riesgo
Mapeo
Análisis de impacto de tendencias
Arboles de decisión

Fuente: Elaboración propia basado en Porter A. (2005).

8
3. Métodos y Tecnologías de
Análisis del Futuro (TFA)

3.7 Modelos y simulación 3.8 Creatividad

Objetivos:
Pretende aportar a una reflexión cinco
Objetivos: criterios básicos.

Representa tentativas de identificar - Fluidez o habilidad para generar nuevas

ciertas variables y probar modelos ideas a gran volumen.
computacionales, juegos de sistemas a - Flexibilidad o habilidad para transformar
través de los cuales se pueden conceptos conocidos en nuevas
visualizar la interacción entre variables percepciones.
a lo largo del tiempo. - Originalidad habilidad para tener ideas
fuera de lo común.
- Percepción de establecer conexiones y
relaciones no obvias entre la información
procesada.
- Vigor, motivación y fuerza para realizar.

Técnica:
Técnica:
Modelos causales
Lluvia de ideas
Modelaje de base económica (análisis de
insumo-producto) Talleres de creatividad
Simulación de sistemas Análisis de ciencia ficción

Fuente: Elaboración propia basado en Porter A. (2005).

9
3. Métodos y Tecnologías de
Análisis del Futuro (TFA)

3.10 Análisis de actores y redes

3.9 Análisis y decisión sociales

Objetivos:
Objetivos:
Identifican los puntos de inflexión o
Busca reducir la incertidumbre sobre transformación de las tendencias y
determinadas alternativas y escoger estructuras.
una alternativa sobre las opciones
disponibles.
Permite comprender el origen de las
rupturas, las cuales se desprenden del
Incluye el desarrollo de múltiples comportamiento históricos de los agentes,
puntos de vista, priorizando los factores su fortalezas y debilidades, su
que debe ser tenidos en cuenta. motivaciones y estrategias.

Se orienta a mirar alianzas y conflictos y

los puntos de convergencias y
divergencias de los actores sociales.

Técnica:
Técnica:
Análisis de opciones
Planeación estratégica situacional
Procesos analíticos de garantía
Matriz de alianzas y conflictos
Análisis de decisiones de
multipropósitos. Análisis de actores implicados

Fuente: Elaboración propia basado en Porter A. (2005).

10
3. Métodos y Tecnologías de
Análisis del Futuro (TFA)

3.11 Tecnología para el análisis estructural prospectivo

La Prospectiva Tecnológica es un proceso colectivo de análisis y comunicación entre expertos de distintas disciplinas
para identificar los componentes más probables de escenarios futuros: las proyecciones tecnológicas, sus efectos
sociales y económicos, los obstáculos y las fuerzas que operan a favor. La Prospectiva Tecnológica ofrece una
combinación de pensamiento creativo, visiones expertas y escenarios alternativos que contribuyen a la planificación
estratégica.

Los ejercicios de prospectiva tienen unas características constitutivas denominadas las 5 Cs:

Comunicación: El proceso pone en contacto empresarios, científicos, políticos, expertos en prospectiva, periodistas y
personal implicado en el futuro de la ciencia, la tecnología y la innovación y facilita la comunicación entre ellos.

Concentración en el largo plazo: Se demanda a los participantes que se concentren seria y sistemáticamente en el
largo plazo, impidiendo que dominen los problemas a corto plazo.

Coordinación: Permite a los participantes coordinar sus actividades políticas y estrategias de I+D y ajustarlas, tras
conocer las predicciones de sus competidores.

Consenso: Ayuda a los participantes a establecer acuerdos para la determinación de prioridades compartidas
orientadas a diseñar el futuro que se quiere crear.

Compromiso: La implicación de todos los actores en este proceso genera un sentimiento de responsabilidad
compartida que refuerza el compromiso para que las predicciones se conviertan.

11
3. Métodos y Tecnologías de
Análisis del Futuro (TFA)

3.12 Tecnología para el análisis de juego de actores.

El juego de actores se interesa por los actores que de una forma directa o indirecta tienen incidencia sobre las
variables clave para el futuro del sistema, y genera los datos de estudio mediante la herramienta tecnológica elegida.

En este proceso se realiza un análisis de los conflictos que existen entre grupos de actores que persiguen metas
diferentes y al mismo tiempo que condicionan la evolución futura del sistema estudiado. Se establece el nivel de
influencia y dependencia que tienen los actores con respecto a la ejecución de los objetivos o factores de cambio
priorizados.

La metodología utilizada para llevar a cabo el análisis del juego de actores incluye las siguientes fases:

Fase 1: Identificar los actores que controlan o tienen algún tipo de influencia sobre las variables clave. Se realiza con
un listado de actores.

Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos respecto a las variables clave que ocasionan que los actores sociales
tomen actitudes favorables o desfavorables en cada caso. Se realiza un listado de objetivos (los priorizados en los
factores de cambio).

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores, realizando la jerarquización de actores a través de la matriz
de actor por actor.

Fase 4: Conocer la posición de los actores frente a los objetivos, que consiste en describir la actitud actual de cada
actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable) y se realiza por medio de una representación
matricial actores por objetivos.

12
4. Para saber más…

Para muchas personas el éxito de Netflix fue cuando hizo el lanzamiento de su plataforma digital. Sin
embargo, muy pocos saben que Netflix inició con un servicio de suscripción a domicilio y de manera
física, al entregar sus DVD’s a cada uno de los usuarios que pagaban mes con mes su suscripción.
Este modelo de negoció le valió el hecho de desbancar a Blockbuster de manera muy rápida.

13
5. Cierre

Las organizaciones deben considerar que cada TFA y el método, técnica o herramienta utilizada presenta
aspectos positivos y negativos. Por una parte, los métodos cuantitativos requieren series históricas confiables
y la existencia de patrones de datos, los cuales no siempre son de fácil de acceso y requiere de una persona
especializada para obtenerlos. En cuanto los métodos cualitativos muchas veces se enfrentan al limite del
conocimiento de los especialistas, sus preferencias y sesgos personales.

Por lo anterior, la calidad de los resultados de los estudios está fuertemente relacionada con la correcta
selección de las metodologías utilizables así como de los participantes que las ejecutan.

14
 6. Fuentes de consulta

1) Porter, A. (2005). Technology futures analysis: Toward integration of the field and new methods. (Segunda
ed) Georgia Institute of Technology, USA.

2) Porter A., Roper A.T., (1991) Forecasting and Management of Technology, Segunda ed) Georgia
Institute of Technology, USA.

15
Construcción de escenarios futuros
Prospectiva estratégica
 Pág.

1. Presentación de la Unidad 3

2. Objetivos 4

3. Construcción de escenarios futuros 5

3.1 Concepto y aplicación de escenarios 5

3.2 Características de los escenarios 5
3.3 Principales enfoques de los escenarios 6
Temario 3.4 Metodología y etapas para la construcción de los escenarios 7
3.5 Tipos de escenarios 11
3.5.1 Escenario tendencial 11
3.5.2 Escenario optimista 11
3.5.3 Escenario pesimista 11
3.5.4 Escenarios contrastado 11

4. Para saber más… 12

5. Cierre 13

6. Fuentes de consulta 14
1. Presentación de la unidad

¡Bienvenidos!

Tras los capítulos revisados al momento se deduce que la organización debe adquirir el
conocimiento básico que necesita para entender y manejar debidamente las variables del
entorno. La planeación estratégica constituye la respuesta global y medular que la
organización presenta al entorno que la rodea. Sin embargo, no basta con el
conocimiento y el diagnóstico de las condiciones presentes del entorno externo e interno
de la organización. También se deben combinar e integrar para saber qué hay detrás de
ellos y cuál será su posible evolución. El futuro nunca será igual al presente. Además del
diagnóstico estratégico externo e interno, es preciso definir las premisas, ponderar los
eventuales acontecimientos y visualizar las posibles consecuencias futuras, con el
propósito de minimizar los riesgos inherentes a la toma de decisiones, porque la
planeación estratégica se realiza con base en las decisiones de hoy que construirán el
mañana. Tomar decisiones a partir de incertidumbre es una preocupación constante de
los directivos de las organizaciones. Las técnicas prospectivas contribuyen a disminuir
los peligros relacionados con dicha incertidumbre y también proporcionan una
herramienta que facilita la definición o el diseño de estrategias en un mundo cada vez
más cambiante e incierto.

18
2. Objetivos

Objetivo general.

Conocer los distintos escenarios que enfrentan las empresas para la elaboración de su
planeación y prospectiva estratégica.

Objetivo especifico

Analizar los escenarios y cuestionar su aplicación en las organizaciones.

19
3. Construcción de escenarios
futuros
3.1 Concepto y aplicación de escenarios

Los escenarios son estudios del futuro que sirven para construir diferentes imágenes y visiones alternativas favorables o
desfavorables del ambiente futuro de los negocios.

Un escenario es una representación imaginaria del futuro, una construcción de hipótesis o alternativas de las condiciones del
medio. La construcción de escenarios es fundamental para adaptar la estrategia de la organización a los objetivos que desea
alcanzar a largo plazo. Los escenarios son construidos como herramientas para pensar colectivamente en el futuro, apoyar la toma
de decisiones y la elección de opciones que puedan ser viables en el futuro. Dado lo anterior cada escenario incluye:

3.2 Características de los escenarios

Hechos: Son ocurrencias visibles y perceptibles

Tendencias: Son los patrones o cambio que se identifican y que

explican las dinámicas de los hechos

Estructuras subyacentes: Proporciona la referencia lógica de las

tendencias que las identifican, en un ejemplo es la incertidumbre dado
que puede producir diferentes perspectivas del futuro

Fuente: Elaboración propia basado en Chiavenato (2017).

20
3. Construcción de escenarios
futuros
3.3 Principales enfoques de los escenarios

La planeación por medio de escenarios se distingue de otros enfoques tradicionales de la planeación estratégica porque se enfoca
en el cambio y la incertidumbre. La planeación por escenarios no se basa tan solo en probabilidades, sino que es resultado de un
razonamiento de causa y efecto, y por tanto depende de una comprensión amplia de las estructuras subyacentes a los cambios del
entorno.

Para desarrollar escenarios es necesario cubrir cuatro aspectos:

➢ Posibilidad: Los hechos deben tener potencial para volverse realidad.

➢ Congruencia: Los hechos deben tener una secuencia lógica.

➢ Singularidad: cada escenario debe ser diferente a los demás.

➢ Utilidad: Cada escenario debe tener valor para comprobar las opciones estratégicas.

Fuente: Power Point, 2022

21
3. Construcción de escenarios
futuros

3.4 Metodología y etapas para la construcción de los escenarios.

La construcción de escenarios es un proceso detallado en el cual la investigación y la formulación de preguntas son claves para
encontrar indicadores y variables que apoyen a la especulación sobre futuras implicaciones y acontecimientos. Los escenarios
debes concebirse de manera simultanea para poder desarrollar la percepción de diferentes posibilidades y alternativas.

A continuación se abordaran la etapas para la construcción de escenarios:

Esta etapa se define el tema central que justificara el proceso y se desprenden preguntas relevantes sobre el futuro como:

- ¿Cuáles son los eventos que están ocurriendo?

- ¿Cuáles son las tendencias que están surgiendo y que podrán tener una repercusión ene el negocio?

Las preguntas deben abarcar desde lo más amplio hasta cuestiones especificas todo asociado a un proyecto especifico.

Fuente: Power Point, 2022

22
3. Construcción de escenarios
futuros

• Identificación de las fuerzas motrices

Esta etapa se basa en trabajar con los eventos identificados para montar los diagnósticos estratégicos que están relacionados con
los temas del proceso de planeación estratégica. El equipo de planeación estratégica debe reconocer cuales de los eventos
elegidos entre todo el material presentado servirá para responder las preguntas realizas en la identificación y precisión del tema.

• Categorización de fuerzas motrices

En esta etapa se analizan los elementos antes seleccionados, parta identificar las fuerzas motrices es necesario identificar los le
hechos que parecen tener mayor efecto y los más imprevisibles como acontecimientos fututos. Las fuerzas motrices se encuentran
en cuatro contextos:

Contexto social: Son hechos demográficos, tanto cualitativos como cuantitativos.

Contexto económico: Son hechos macroeconómicos, microeconómicos y

sectoriales.

Contexto político: Son hechos relacionados con asuntos electorales, regulatorios

y legales.

Contexto tecnológico y de recursos naturales: Son hechos como los avances de la

tecnología de información, biotecnología o generación y distribución de energía.

Fuente: Elaboración propia basado en Chiavenato (2017).

23
3. Construcción de escenarios
futuros

• Consistencia de las fuerzas motrices

Esta etapa consiste en encontrar una correlación entre las fuerzas motrices seleccionadas y sus elementos predeterminados más
relevantes. Es importante observar las conexiones entre los hechos y tratar de reconocer las variables que definen patrones de
causa y efecto u otras asociaciones.

Fuente: Power Point, 2022

• Alineación de las incertidumbres criticas

Una vez agrupadas y encontradas las correlaciones entre las fuerzas motrices, se procede a averiguar las consistencias de la
incertidumbres críticas, es decir se comienzan a visualizar los escenarios posibles y los obstáculos que tendremos que sobrepasar
o lidiar.

Fuente: Power Point, 2022

24
3. Construcción de escenarios
futuros

• Creación de rutas plausibles

Los escenarios usan una lógica intrínseca de las fuerzas motrices para explicar el futuro; es decir, para ofrecer una idea del
comportamiento plausible que podrían observar esas fuerzas en razón de su comportamiento pasado. El mismo conjunto de
fuerzas motrices puede comportarse de diferentes maneras, dependiendo de las diferentes combinaciones. La finalidad de los
escenarios es evitar que se piense que algunos futuros no son posibles.

Fuente: Power Point, 2022

• Evaluación de las implicaciones

En esta etapa surgen interrelaciones que no aparecían antes. Emergen otros aspectos que se deben considerar para la toma de
decisiones y que, por alguna razón, no se habían observado. Es importante saber cuál de los distintos escenarios está más cerca
del curso de la historia. En ocasiones, la dirección de la historia es obvia en relación con algunos factores como la salud o la
economía general, pero a veces los principales indicadores de un determinado escenario pueden ser sutiles. En esta etapa es
necesario tomar algunas precauciones. Una de ellas es no terminar el trabajo con tres escenarios, pues las personas que no están
familiarizadas con los escenarios se sentirán tentadas a identificar el escenario del medio como el más probable y lo tratarán como
una previsión que tiene un único objetivo.

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3. Construcción de escenarios
futuros

3.5 Tipos de escenarios

Los escenarios son una manera de esquematizar una determinada interpretación de la realidad, que describen el paso de un
sistema social dado de una situación presente a una futura, y muestran las rutas o trayectorias que pueden suceder en dicho paso
o transición. Los escenarios deben provocar impactos en los modelos mentales de los usuarios o lectores de los ejercicios
prospectivos, pues representan una alerta sobre lo que le puede esperar a un sistema. Los escenarios son simuladores para probar
hipótesis, para ampliar el campo visual de los lideres y tomadores de decisiones.

Los tipos de escenarios de futuro más usuales que se pueden construir son los siguientes:

3.5.2 Escenario optimista

3.5.1 Escenario tendencial
Es el escenario que se ubica
Trata de mostrar lo que entre el escenario tendencial y
sucederá si los hechos se el utópico, ideal o más
comportan acorde a la deseable. Contempla cambios
tendencia actual. razonables y positivos que no
vayan en una ambición
desmesurada.

3.5.3 Escenario pesimista 3.5.4 Escenario Contrastado

Contempla un deterioro de la Escenario donde ocurre lo

situación actual pero sin llegar inesperado y sobresale la
a una situación caótica. Es el incertidumbre. Este escenario
escenario que ese encuentra ayuda dado que obliga a
entre el escenario tendencial y pensar que todo puedo
catastrófico. cambiar abruptamente.
Fuente: Elaboración propia basado
en Medina J. Ortegón E. (2006).

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4. Para saber más…

Amazon fue fundada en 1994 por Jeff Bezos y es la plataforma más grande de compras en línea.
Comenzó vendiendo libros y, a los pocos meses, su mercado abarcaba más de 45 países;
actualmente, ofrece todo tipo de productos, desde ropa, maquillaje y objetos para
el hogar hasta bicicletas, productos tecnológicos y comida.

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5. Cierre

La construcción de escenarios no es adivinar el futuro dado que es el resultado de innumerables

combinaciones de incertidumbre. Las organizaciones se enfrentan todo el tiempo a dilemas y sus apuestas
al futuro pueden implicar mucho riesgo y dinero. Hoy en día, la cuestión no radica en hacer simplemente las
cosas de la manera correcta, sino en decidir cuáles serán las acciones que se llevarán a cabo y que
resulten promisorias en el futuro. Es necesario establecer alternativas de cursos futuros de acción que
puedan pasar por aspectos estratégicos que permitan extender los horizontes de la organización y abrir
nuevas perspectivas.

A partir de los escenarios, las organizaciones pueden prepararse para tomar decisiones que construyan un
futuro y creen su destino.

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 6. Fuentes de consulta

1) Chiavenato, I. (2017), Planeación estratégica. Fundamentos y aplicación .(tercera ed.) Mc Graw Hill.
Mexico.

2) Medina J., Ortegón E., (2006) Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e
instrumentos para América Latina y el Caribe. (Primera ed.) Naciones Unidas, Chile.

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