1.1.1. Funciones del proceso administrativo.

En la presente investigación se aplicó las funciones del proceso administrativo

(planeación, organización, dirección y control) dentro de cada uno de los contextos
de estudio, como lo son las inscripciones, el cargado de notas y las gestiones de
egreso. A continuación se detallan las funciones del proceso administrativo.

1.1.1.1. Planeación.

Es la primera función administrativa por que sirve de base a las demás funciones.
Determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y qué debe
hacerse por alcanzarlos. Existen diversas clasificaciones acerca de la
planificación. En opinión de Robbins (2004), los administradores usan dos tipos
básicos de planificación: La planificación estratégica y la planificación operativa.

La planificación estratégica está diseñada, según lo refiere el mismo autor, para

satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación
operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer
diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la
definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la
existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes
operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle .

Para Robbins y Coulter (2005, p.159), los gerentes que desempeñan la función de
planeación definen las metas, fijan las estrategias y trazan planes especiales para
coordinar las actividades. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que
hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo), de manera formal, pues
definen metas específicas a mediano o largo plazo, donde participan los
integrantes de la organización para concretar las acciones en aras de conseguir
las metas trazadas.
Igualmente, la planeación marca una dirección o rumbo de la organización,
reduciendo la incertidumbre y previniendo los cambios a que hubiere lugar y
dando respuestas eficaces, que permitan reducir los desechos y las redundancias
de las actividades estableciendo criterios organizacionales en función de controlar
los procesos administrativos.

Entre las técnicas de planeación también se toma en cuenta las destinadas para
asignar recursos, entre ellos los activos financieros (deuda, valor hipotecario,
ingresos retenidos, posesiones financieras); los recursos físicos (equipo,
instalaciones, materias primas y otros activos tangibles); los recursos humanos
(experiencia, destreza, conocimiento, actitudes de las personas); y los intangibles
(marcas, patentes, reputación propiedad intelectual).

Refieren Bateman y Snell (2001) que la planeación es la función administrativa de

tomar decisiones en forma sistemática acerca de las metas y actividades que una
persona, grupo, unidad de trabajo o toda la organización perseguirán en el futuro.
De allí que, la planeación, consiste en especificar los objetivos que se deben
conseguir y en decidir con anticipación las acciones adecuadas que deben
ejecutarse para tal fin.

1.1.1.2. Organización.

La organización, hace referencia a la estructura organizacional, donde se

especifica la distribución formal de los empleos dentro de la estructura de la
organización (organigrama). Según Robbins y Coulter (2005, p.234), es la función
de la administración que consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién
las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién, y dónde se toman las
decisiones.

Los gerentes, están en la búsqueda de diseños estructurales que den mejor apoyo
y faciliten el trabajo de los empleados en la Organización. A tal efecto, los autores
mencionados, plantean seis elementos claves en el diseño organizacional:
especialización del Trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de
control, centralización-descentralización y formalización.

En atención a la formalización, reconocen que si bien es ideal en tareas que

exigen alta especialización, también se ha detectado que su aplicación en extremo
causa consecuencias negativas como aburrimiento, fatiga, tensión, calidad
deficiente, y aumento de ausentismo, entre otros. De allí que muchas
Organizaciones hayan evolucionado hacia estructuras organizacionales más
flexibles ante a la formalización del empleo.

Robbins (2004) manifiesta que la organización es un marco preparado por el

gerente, para definir cómo se dividen, se agrupan y coordinan formalmente las
tareas en los puestos, garantizando la permanencia de la organización en el
tiempo.

Según Bateman y Snell (2001), la organización constituye en esencia una entidad

social constituida por personas y nace de la necesidad humana de cooperar,
orientada hacia objetivos, y diseñada para alcanzar resultados. Por ello, su función
es la de ensamblar y coordinar recursos humanos, financieros, físicos y otros,
necesarios para lograr las metas.

Otras actividades de la organización, para estos autores, son las de especificar las
responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, distribuir
recursos orientados a crear condiciones óptimas para que las personas y las
cosas funcionen en conjunto, todo en la búsqueda de alcanzar el máximo éxito.

1.1.1.3. Dirección.

La dirección, en el criterio de Robbins y Coulter (2005, p 340), es la función de la

administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los
individuos, y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir los canales de
comunicación y en general ocuparse del comportamiento y desempeño de los
empleados, promoviendo en sus empleados el impulso y esfuerzo para lograr los
objetivos organizacionales, aunque está condicionado a satisfacer alguna
necesidad individual.

En este marco de ideas, los autores referidos plantean como “vital” la

compenetración de los miembros de equipo con los objetivos organizacionales,
por cuanto en la medida que los busquen y alcancen, se sentirán satisfechos
personalmente.

Según Robbins y Coulter (2005), los gerentes que trabajan en organizaciones de

servicio deben asegurar en los empleados que interactúen con los clientes, se
comuniquen con ellos de manera adecuada y eficaz. Para ello deben reconocer
los tres componentes de cualquier proceso de entrega de servicio: el cliente, la
organización de servicio y el proveedor de servicio individual. Plantean que una
organización con una cultura de servicio sólida valora el cuidado de los clientes,
descubre cuáles son sus necesidades para satisfacerlas y hacerle seguimiento,
para tener la seguridad de que fueron cubiertas satisfactoriamente.

La dirección, constituye el elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado, con base de decisiones. En el criterio de
Robbins (2004), en toda organización empresarial, es función del gerente dirigir y
coordinar el trabajo de los empleados. Cuando los motiva, rige sus actividades,
elige los mejores canales de comunicación o resuelve conflictos entre los
miembros, se ocupa de dirigir.

Así mismo, destaca el referido autor, que una buena dirección por parte del
gerente, debe abarcar el nivel de las habilidades (saber hacer), el de las actitudes
y el de los valores (saber estar) unido a un desarrollo de los conocimientos (o del
saber). En tal sentido, expresa que, hoy en día, se deben formar profesionales
tanto en la dirección como en la gestión de equipos, con un enfoque moderno,
visionario, emprendedor, sobre todo humano, donde las personas dejen de ser
vistas como un recurso más, pasando a ser el centro y motor de los resultados
empresariales.

La dirección busca siempre un fin eminentemente práctico: obtener resultados, de

ahí que todo el conjunto de principios, reglas e instrumentos auxiliares deben ir
orientados precisamente a alcanzar esos resultados, lo cual es altamente
favorecido con la aplicación de diversos enfoques contemporáneos y
revolucionarios que están siendo introducidos paulatinamente en las
organizaciones persiguiendo, entre otras cosas, la integración de los objetivos
organizacionales e individuales.

1.1.1.4. Control.

Para Robbins y Coulter (2005, p. 460-61), el control es un proceso de tres etapas

que incluye: la medición del rendimiento real, la comparación de éste con una
norma y la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas
inadecuadas. Entre las fases de control se destacan: a) la medición, a través de
observaciones personales, informes estadísticos, orales y escritos; b) la
comparación, la cual determina el grado de variación entre el desempeño real y el
estándar; y c) las medidas administrativas, es decir las acciones para mejorar el
resultado real respecto al esperado.

En esta etapa se considera el control del “desempeño de la organización”, definido

como los resultados finales acumulados de los procesos y actividades laborales de
toda la organización. Así mismo, se mide el desempeño organizacional mediante
la productividad de la organización (relación ingresos/inversión), así como a través
de la Eficacia de la organización (medida de qué tan adecuados son los objetivos
organizacionales y qué tan bien una Organización logra esos objetivos).

En referencia a lo anterior, Robbins y Coulter (2005), destacan las herramientas

para controlar el desempeño organizacional, entre cuales refieren: control de
alimentación anticipada, control concurrente, control de retroalimentación y control
financiero.
En este orden de ideas, refiere Robbins (2004), al control como una etapa
primordial en la administración, por lo que en una empresa con magníficos planes,
una estructura organizacional y dirección adecuadas, el gerente no podrá verificar
cuál es la situación real de ésta si no existe un mecanismo que cerciore e informe
si los hechos van de acuerdo con los objetivos y normas obtenidos de la
planificación.

Así mismo, refiere el autor, que los administradores deben supervisar el

desempeño real de la organización, comparándolo con las metas fijadas con
antelación, de modo que, si hay desviaciones significativas, promover que la
organización regrese al camino correcto. Para el autor, este acto de supervisar,
comparar y, eventualmente, corregir es lo que se entiende por la función de
controlar.

Coincidiendo con lo planteado anteriormente, Bateman y Snell (2001), afirman que

el control es una función administrativa de monitorear el progreso de la
organización y realizar los cambios necesarios para restituir el camino correcto
que debe llevar el proceso administrativo, asegurando el cumplimiento de las
metas trazadas por la institución.

En función de lo expuesto en el párrafo anterior, los autores mencionados

sugieren establecer actividades específicas de control que permitan definir
estándares de comportamiento, que muestren el progreso de las metas fijadas a
largo plazo, como lo es la supervisión del desarrollo de las personas y de las
áreas, recopilando datos de su desempeño, proporcionándoles retroalimentación o
información acerca de su progreso.