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El tercer pilar es el tiempo futuro, que consiste en buscar patrones, fases y mecanismos
de cambio a largo plazo. Los macrohistoriadores (Galtung e Inayatullah 1997) sugieren
que existen varios modelos importantes para comprender la configuración del tiempo:
El futuro es lineal, gradual y progresivo. Si trabajamos duro, crearemos un buen futuro.
Algunos de los fundadores de este enfoque son Auguste Comte (1875) y Herbert Spencer
(1973). El futuro es cíclico: tiene altibajos. Aquellos que están en la cima eventualmente
se encontrarán en la parte inferior. Al ser altos, no pueden adaptarse y ajustarse a medida
que cambia el mundo. Su éxito se basó en dominar las circunstancias del ayer. Pocos se
atreven a reinventar sus historias centrales. Los fundadores de este enfoque son Ssu-Ma
Chien (Watson 1958), Ibn Khaldun (1967) y Oswald Spengler (1972). La espiral está
relacionada con el enfoque del péndulo desarrollado por Pitirim Sorokin (1957). Según
esta opinión, las naciones y organizaciones tienden a oscilar entre los extremos de dos
polos (centralización o descentralización, modernidad y religión, o normas civiles y
militares). Saber si estamos al borde del péndulo nos permite mejorar la eficacia de
nuestra estrategia y nos ayuda a decidir cómo y dónde actuar. El futuro es un ciclo:
algunas partes son lineales y basadas en la progresión, mientras que otras son cíclicas.
Se puede crear un ciclo positivo a través de un liderazgo audaz y visionario. Se
cuestionaron los postulados del pasado, pero no se abandonó el pasado, sino una marcha
integral hacia un futuro mejor. El principal pensador de este enfoque es P.R. Sarkar
(1987). Los nuevos futuros suelen estar liderados por una minoría creativa que desafía el
concepto de futuro usado. En lugar de imitar lo que hacen otros, eligen innovar, ya sea
social, política, cultural, espiritual o tecnológica. Estos cambios visualizan un futuro
diferente e inspiran a otros a trabajar para lograrlo. En ausencia de tal minoría creativa,
emergen imperios y estados cada vez más grandes en lugar de sistemas sostenibles. El
poder y la burocracia son cuestionados, el carisma se convierte en rutina y el deseo de
algo más, algo que satisfaga mejor las necesidades de las personas, se disipa. Se mejora
el tamaño o el crecimiento. Desaparece el desarrollo interno y externo.
Este enfoque se basa en el trabajo de Arnold Toynbee (1972) y, en cierta medida, de
Vilfredo Pareto (1968). La historia humana también presenta una serie de episodios del
“alma” que pueden verse dramáticamente afectados por las acciones de unas pocas
personas.
Especialmente en estos tiempos, los viejos patrones de comportamiento dejan de ser
útiles: lo que solía ser exitoso deja de funcionar. Lo más probable es que ahora estemos
en esta etapa. Este enfoque generalmente lo adoptan la mayoría de los futuristas
transformadores (Alvin Toffler, Oliver Markley, Duane Elgin, P.R. Sarkar, Riane Eisler,
Ervin László, Hazel Henderson, James Dator, James Robertson y muchos otros teóricos
comparten este punto de vista). A nivel interinstitucional, hay tres puntos de vista
opuestos sobre la naturaleza del cambio institucional. Primero, el cambio real proviene de
las personas que viven en las instituciones. No se trata de cambiar el mundo exterior, sino
de cómo vemos el mundo (apreciación, gratitud, buscar lo positivo en cada situación), en
el momento presente (Tolle 2003) o en una profunda meditación interior que lleve al
cambio necesario. de la conciencia (Sarkar 1987). Cuando nos volvemos diferentes, la
naturaleza de la realidad cambia.
Segundo, el verdadero cambio no es un cambio de conciencia, sino un cambio
institucional que cambia las leyes, normas y reglamentos que rigen la sociedad.
Impuestos, legislación e incentivos para impulsar el cambio social como muestra el caso
de Singapur.
Tercero, el cambio real proviene de las nuevas tecnologías porque cambian la forma en
que hacemos las cosas. Como explicó Marshall McLuhan, creamos tecnología y luego
nos crea a nosotros (1962). Por ejemplo, creamos Internet y ahora define la forma en que
trabajamos (flexible, pero 24/7), jugamos e incluso encontramos pareja. La tecnología
crea nuevas economías y surgen tensiones cuando la sociedad se queda atrás cuando
las relaciones de poder no cambian.
En el nivel organizacional medio, Jenny Brice, anteriormente de Fuji Xerox, y Patricia
Kelly ofrecen teorías útiles del cambio. Usando el virus como una analogía para el cambio
social, argumentan que el objetivo no es cambiar toda la organización, sino simplemente
encontrar campeones, que generalmente representan a las 10 personas más importantes
de la organización. En esta búsqueda, es importante no perder el foco mientras se lucha
contra los opositores del cambio, que también suelen representar el 10 por ciento. Más
bien, están abiertamente en cuarentena. Los primeros en adoptar el cambio son alrededor
del 40% y necesitan ser apoyados (con incentivos y más importancia), el otro 40% suelen
ser espectadores a los que no les importa demasiado la dinámica de la organización
siempre que se satisfagan sus necesidades básicas. Finalmente, está el micro-tiempo o
biografía del cambio. Hay dos cosas a considerar en este contexto. Por otro lado, el
pensamiento futurológico varía según la etapa de la vida en la que uno se encuentre. Por
ejemplo, es probable que el futuro de una persona joven sea más corto (debido al
desarrollo del cerebro) que el de un adulto. Es más probable que la vulnerabilidad afecte a
las personas mayores que a los adultos jóvenes.
El cuarto pilar es profundizar en el futuro. Existe un método fundamental: el análisis
causal en capas (Inayatullah 1998; 2004). El análisis causal estratificado (CLA) intenta
comprender y profundizar en el futuro. Este método tiene cuatro dimensiones. La primera
es la letanía, o el futuro de la vida cotidiana: hechos, rúbricas generalmente aceptadas
sobre cómo son o deberían ser las cosas. Las soluciones a los problemas de este nivel
suelen ser a corto plazo. La segunda dimensión es más profunda y se centra en las
causas sociales, económicas y políticas del problema: sistémica. La tercera dimensión es
la cultura o cosmovisión, que consiste en el punto de vista general, el paradigma que nos
dice lo que pensamos que es real o no, los lentes cognitivos que usamos para entender y
definir el mundo. La cuarta dimensión es el mito o la metáfora: el discurso. Las metáforas
son a menudo un vehículo para los mitos. Los niveles más visibles son el 1 y el 2,
mientras que el 3 y el 4 son niveles más anchos y profundos y también más difíciles de
detectar. Las personas ajenas a la institución u organización pueden distinguir entre estos
niveles de realidad de manera mucho más efectiva. Cuando pensamos en la atención
médica, sabemos que hay una gran cantidad de errores médicos que provocan lesiones
graves o incluso la muerte. En el primer nivel, la solución sería capacitar a más
trabajadores de la salud, especialmente médicos, porque los encargados de formular
políticas suelen estar orientados a las personas. En el nivel 2, tratamos de encontrar las
razones que causaron estos errores. ¿Será por falta de comunicación entre los
profesionales de la salud? ¿condición en el hospital? ¿Su diseño? ¿Falta de conocimiento
sobre nuevas tecnologías? ¿Diagnóstico incorrecto? ¿Medicamento prescrito
incorrectamente? Las soluciones de sistema tienen como objetivo intervenir mejorando la
eficiencia y la inteligencia del sistema, lo que garantiza que todas las partes del sistema
estén perfectamente conectadas entre sí. Los hospitales se están rediseñando para
mejorar la seguridad, especialmente para una sociedad que envejece (por ejemplo,
minimizando el riesgo de caídas). Sin embargo, si nos movemos a un nivel y una
cosmovisión más profundos, vemos que el problema en realidad puede encontrarse en el
paradigma de la medicina occidental: su reduccionismo, su enfoque en la tecnología y su
rechazo a sus posibilidades más profundas, lo moderado y lo holístico. El médico continúa
muy arriba, la enfermera abajo y el paciente aún más abajo. La jerarquía del conocimiento
es un problema en este nivel. Simplemente aumentar la capacitación de los trabajadores
de la salud o crear sistemas más eficientes ignora el poder. La solución sería empoderar a
los pacientes (escuchándolos desde el punto de vista de su interpretación, su visión de
curación y de futuro) o cambiar el sistema de salud (por ejemplo, sistemas de salud
gratuitos). No hay duda de que la propia medicina moderna ha rechazado la salud
alternativa. Muchos investigadores combinan estos opuestos, combinando la medicina
antigua y la moderna para obtener los mejores resultados. Un problema más profundo a
nivel de mito es la idea de que “el medico lo sabe todo”. Los pacientes ceden su poder
cuando se acercan a los médicos: esto es entrar en el sistema hospitalario, y los
pacientes inmediatamente experimentan una regresión a su infancia. Los médicos
recurren a mí como experto y, gracias a la burocracia deshumanizada, siguen ocurriendo
errores, lo que garantiza un enfoque orientado a la eficiencia. CLA tiene como objetivo
combinar estos cuatro niveles de comprensión. Cada nivel es verdadero (en
su propio nivel), internamente coherente, y se deben encontrar soluciones para cada
nivel. Una letanía de intervenciones conduce a soluciones a corto plazo, fáciles de
entender y ricas en datos. Las respuestas sistémicas requieren la intervención de
expertos en desempeño. A menudo se crean políticas gubernamentales que implican
asociaciones con el sector privado. Cambiar la cosmovisión es mucho más complejo y de
largo plazo, requiriendo la búsqueda de soluciones fuera del marco en el que se define la
solución. Y las soluciones al mito requieren una intervención más profunda, al igual que
cada nueva historia debe ser contada, el cerebro reconfigurado y nuevos recuerdos
creados para el individuo y la comunidad. CLA nos pide que vayamos más allá del
encuadre convencional de problemas. Pero no otorga privilegios a ningún nivel en
particular. Por ejemplo, la crisis financiera global (Inayatullah 2010) puede interpretarse
estrictamente como una crisis hipotecaria o bancaria, o más ampliamente como el declive
del mundo occidental y el auge de Chindia, o incluso más ampliamente. la era industrial y
la necesidad de una economía mundial respetuosa con el medio ambiente. Cada
interpretación tiene sus propias metáforas y mitos. Cuando se habla de la crisis
hipotecaria, la solución sería pasar del tipo “ compro, luego existo” al tipo “vivo dentro de
mis posibilidades”. Si se trata de un cambio geopolítico, entonces uno debería pasar de
las “fronteras de Occidente” al “nacimiento pacífico de Asia” (Bajpai 2012: 12-37;
Inayatullah 2012). Y si esto fuera realmente un cambio fundamental, el discurso cambiaría
de “crecimiento y progreso siempre” a “Gaia”: subiendo y bajando capas y rodando
horizontalmente entre discursos y cosmovisiones, agregando riqueza al análisis. Por lo
tanto, CLA conduce a la profundidad. Por ejemplo, en la vigilancia, esto significa una
transición de oficiales de policía centrados en resolver problemas de delincuencia y
seguridad a cambios sistémicos en los que las ciudades y pueblos reestructuran su
seguridad (con iluminación, policía, cámaras de video vigilancia) y luego, a los cambios en
la visión del mundo (Inayatullah 2012, IEET). En la cosmovisión, la estructura militar
jerárquica de ley y orden cambia a una estructura donde la seguridad es producida
conjuntamente por varios grupos de interés.
Bibliografía
https://www.cinconoticias.com/ciudades-del-futuro/
https://www.bbvaopenmind.com/articulos/estudios-del-futuro-teorias-metodologias/
https://www.admagazine.com/galerias/ciudades-futuristas-que-se-estan-construyendo-
en-el-mundo
https://www.enelx.com/cl/es/historias/como-sera-la-ciudad-del-futuro#:~:text=
%C2%BFSabes%20en%20qu%C3%A9%20consisten%3F,la%20demanda%20de%20cada
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