RESUMEN 2DO PARCIAL SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

CAPITULO 10 DAFT

Cultura: conjunto de valores, normas, creencias, orientadoras y entendimientos que sirven de guía y que
comparten los miembros de una organización y se enseñan a los nuevos miembros como la manera correcta de
pensar, sentir y comportarse.
La cultura organizacional existe en dos niveles: en la superficie se muestran los símbolos, ceremonias, historias,
lemas, conductas, maneras de vestir, escenarios físicos observables. Mientras que en lo profundo se pueden
ver los valores subyacentes, supuestos, creencias, actitudes y sentimientos implícitos.

Surgimiento y objetivo de la cultura

La cultura proporciona a las personas un sentido de identidad dentro de la organización y genera en ellas un
compromiso con las creencias y los valores. Esta es iniciada por el fundador de la organización, cuando sus
ideas y valores conducen al éxito, se institucionalizan y surge una cultura organizacional que refleja la visión y la
estrategia del fundador.

La cultura sirve a dos funciones críticas en la organización:

1. Integrar a los miembros de manera que sepan como relacionarse unos con otros.
2. Ayudar a la organización a adaptarse al entorno externo.

Integración interna: los miembros desarrollan una identidad colectiva y saben como trabajar juntos con
eficiencia.

Adaptación externa: forma en la que la organización alcanza sus metas y trata a las personas ajenas de la
empresa.

La cultura de la organización también guía la toma de decisiones de los empleados en ausencia de reglas o
políticas escritas. Ambas funciones de la cultura están relacionadas con la creación de capital social de la org.

Interpretación de la cultura: aspectos observables.

1. Ritos y ceremonias: Actividades elaboradas y planeadas que constituyen un evento especial y que a
menudo se llevan a cabo en beneficio de un auditorio. Son ocasiones especiales que refuerzan valores
específicos, crean vínculos entre personas.
Tipos de ritos: Rito de transición o rito de integración.
2. Historias y mitos: las historias son narraciones basadas en hechos reales que se comparten entre
empleados para informarlos acerca de la organización. Los mitos son congruentes con los valores y
creencias de la organización, pero no están basadas en acontecimientos reales.
3. Símbolos: Un símbolo es algo que representa otra cosa. En un sentido, las historias, ritos y ceremonias
son símbolos. Otro símbolo es un artefacto físico, son poderosos porque enfocan la atención en un
aspecto especifico.
 4. Estructuras organizacionales: un reflejo de la cultura es como esta diseñada la organización. la forma en
que las personas y departamentos están colocados en un todo y el grado de flexibilidad y autonomía
que tienen las personas
5. Relaciones de poder: Analizar quien ejerce influencia o manipula o tiene la capacidad de hacerlo.
También se analiza si las relaciones de poder son formales o informales.
6. Sistema de control: estudia como la organización controla a las personas y las operaciones

Diseño y estructura de la organización

Los gerentes quieren una cultura corporativa que refuerce la estrategia y el diseño estructural que necesita la
organización para ser efectiva dentro de su entorno

A la cultura la evaluaremos en dos dimensiones especificas:

1. El grado al cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad.

2. El grado al cual el enfoque estratégico y la fortaleza de la organización son internos o externos.

Hay 4 características de cultura:

1. Cultura adaptable: se caracteriza por el enfoque estratégico en el entorno externo, mediante la

flexibilidad y el cambio, para la satisfacción del cliente. Este tipo de empresa no reacciona con rapidez a
los cambios del entorno, sino que crea el cambio en forma activa.
2. Cultura de misión: caracterizada por darle énfasis a una visión clara del propósito y en el logro de las
metas (crecimiento de ventas, rentabilidad, etc.) para ayudar al logro del propósito.
Los empleados pueden ser responsables de un nivel especifico de desempeño, y a cambio de eso, la
organización promete recompensas específicas.
Los gerentes modelan el comportamiento imaginándose un estado futuro deseado de la organización.
El entorno es estable, por lo tanto, pueden traducir la misión a metas mensurables y evaluar el
desempeño de los empleados para cumplirlas.
Esta cultura refleja un alto nivel de competitividad y una orientación a ganar utilidades.
3. Cultura de clan: se enfoca en que los miembros de la organización participen y estén interesados,
también en satisfacer sus necesidades para mejorar el desempeño de los mismos.
tiene expectativas rápidamente cambiantes del entorno externo.
el interés y la participación generan responsabilidad y sentido de propiedad, y por lo tanto, un mayor
compromiso con la organización.
Ejemplo de esta cultura: empresas en la industria de la moda.
4. Cultura burocrática: tiene un enfoque interno y una orientación hacia un entorno estable.
apoya un enfoque metódico para hacer negocios
los símbolos, héroes y las ceremonias refuerzan los valores de la corporación, tradición y de seguir
políticas y practicas establecidas como formas de alcanzar metas.
la participación del personal dentro de esta cultura es más baja, pero lo supera un alto nivel de
congruencia, conformismo y colaboración entre los miembros.
Este tipo de organización tiene éxito por ser altamente integrada y especifica.

Fortaleza de la cultura y subcultura organizacional

Fortaleza de la cultura: grado de acuerdo entre miembros de una organización acerca de la importancia de
valores específicos. Si existe poco acuerdo, la cultura es débil.

Subculturas: se desarrollan para reflejar problemas, metas y experiencias comunes que comparten los
miembros de un equipo, de un departamento o de una unidad. Una unidad que esta físicamente separada de
las principales operaciones pueden adoptar una subcultura distintiva.
Las subculturas incluyen valores básicos de la cultura organizacional dominante más valores adicionales únicos
para los miembros de la subcultura. Sin embargo, las diferencias subculturales en ocasiones pueden conducir a
conflictos entre los departamentos.

Cultura organizacional, aprendizaje y desempeño

Las culturas adaptables solidas a menudo incluyen los siguientes valores:

1. El todo es más importante que las partes y las fronteras entre las partes se minimizan : todos los
miembros consideran como sus acciones afectan a otras partes y a la organización en su totalidad. El
libre flujo de personas, ideas e información permite una acción coordinada y un aprendizaje continuo.
2. La igualdad y la confianza son los principales valores: el énfasis en tratar a todos con interés y respeto
crea un entorno de seguridad y confianza que permite la experimentación, los errores frecuentes y el
aprendizaje. Se hace hincapié en las comunicaciones honestas y abiertas como una forma de crear
confianza.
3. La cultura fomenta la asunción de riesgos, el cambio y el mejoramiento : el constante cuestionamiento
de los supuestos genera más creatividad y mejoramiento. La cultura recompensa a los creadores de
nuevas ideas, como también recompensa a quienes fracasan, con el fin de aprender y crecer.

Valores éticos y responsabilidad social

Ética: código de principios y valores morales que regula las conductas de una persona o de un grupo respecto
de lo que es o no correcto. Los valores éticos establecen estándares sobre lo que es bueno o lo que es malo
dentro del comportamiento y en la toma de decisiones, estos valores son personales (cada persona es una
creación de su época y su lugar en la historia).

Ética gerencial

Estado de derecho: se origina de una serie de principios y reglamentos codificados aceptados en la sociedad y
cuyo cumplimiento se puede exigir ante los tribunales. Es aplicable a conductas que no necesariamente están
cubiertas por estándares éticos.

Ética gerencial: son los principios que guían las decisiones y el comportamiento de los gerentes a lo relativo de
si están en lo cierto o están equivocados. Esta ética trata de las tomas de decisiones. Algunos aspectos son
difíciles de resolver y a menudo representan dilemas.

Dilemas éticos: surge en una situación relativa a lo correcto o incorrecto, en la que hay algunos valores en
conflicto. En estas situaciones no se puede identificar fácilmente lo que es o no correcto. Los altos directivos
pueden ayudar al proceso estableciendo valores organizacionales que proporcionen pautas para tomar la
mejor decisión desde un punto de vista moral.

Responsabilidad social corporativa: Se refiere a la obligación de la gerencia de hacer elecciones y emprender

una acción de manera que la organización contribuya al bienestar de todos los grupos de interés de la
organización.
Las empresas están adoptando esta responsabilidad porque mejora la reputación de la organización, e incluso
su rentabilidad.
Las empresas necesitan crearse una reputación de honestidad, justicia y de hacer lo correcto. Esto atrae a más
empleados de alta calidad y a más clientes. En el caso de que pongan a la ética y a la responsabilidad social en
un segundo plano, la organización tendrá consecuencias.

Como dan forma los lideres a la cultura y la ética

Liderazgo basado en valores: relación entre un líder y sus seguidores que se basa en valores compartidos e
interiorizados que el líder aconseja y actúa. Cada acto y cada declaración de los gerentes genera un impacto
sobre la cultura y los valores. Los lideres basados en valores actúan conforme a lo que dicen.
Este enfoque del liderazgo crea un vinculo emocional con los empleados, que es la base de la confianza y el
respeto mutuo.
Estos lideres también están abiertos para hablar de sus propias fallas éticas y aceptan la responsabilidad de
ellas.
También refuerzan continuamente los valores éticos por medio de conductas cotidianas, rituales, ceremonias y
símbolos, así como por medio de los sistemas y las políticas organizacionales.

Estructura y sistemas formales

Estructura: los altos directivos pueden asignar la responsabilidad de los valores éticos a una posición especifica.
Esto asigna tiempo y energía de la organización a los problemas y también simboliza para toda la importancia
de la ética.
Ejemplo: Comité de ética (equipo transfuncional de ejecutivos que supervisan la ética de la empresa.)

En muchas organizaciones establecen departamentos de ética que administran y coordinan todas las
actividades éticas corporativas. Al frente de estos departamentos hay un director de ética.

Las oficinas de ética también funcionan como centros de consejería para ayudar a los empleados a resolver
delicados dilemas éticos. La mayoría de estas oficinas cuentan con líneas directas de ética confidenciales, que
los empleados pueden usar para buscar guía, así como para reportar un comportamiento ético dudoso.

Mecanismos de denuncia: para que los empleados expresen sus preocupaciones acerca de las practicas éticas.
La denuncia es la divulgación por parte de los empleados de prácticas ilegales, inmorales, peligrosas o no éticas.
Numerosos empleados que denuncian pueden sufrir pérdidas financieras y personales por mantener sus
estándares éticos personales.

Código ético: es la declaración formal de los valores de la empresa concernientes a la ética y la responsabilidad
social, les aclara a los empleados que representa la empresa y sus expectativas respecto al comportamiento de
los empleados.

El código especifica los tipos de comportamiento que se espera que honren esos valores y alienta a los
empleados para usar los recursos disponibles de la empresa para ayudar a hacer elecciones y tomar decisiones
éticas.
Es importante que los altos directivos apoyen y refuercen los códigos por medio de sus acciones, como
recompensas por el cumplimiento y disciplina por las violaciones. Si los altos directivos no hacen esto, el código
de ética es solo un papel.

Programa de capacitación: se contempla el código de ética escrito con programas de capacitación para los
empleados, para asegurar que los aspectos éticos sean considerados en la toma de decisiones cotidianas.

El aprendizaje de estos modelos ayuda a los empleados a activar de manera autónoma y pensar en la forma de
tomar una decisión difícil.
Cultura corporativa y ética en un entorno global

Cuanto mayor sea la complejidad del entorno y del terreno organizacional, hay un mayor potencial para los
problemas o malentendidos éticos.

Los empleados de diferentes países pueden tener actitudes y creencias variadas, lo que dificulta establecer un
sentido de comunidad y congruencia basado en la cultura corporativa.

¿Cómo traducen los gerentes las ideas para desarrollar culturas corporativas éticas solidas a un complejo
entorno global? Vijay Govindarajan dice:

 Hay que hacer énfasis en los valores multiculturales, en vez de los nacionales.
 Basar el estatus en los méritos y no en la nacionalidad.
 Estar abierto a nuevas ideas de otras culturas.
 Mostrar emoción en vez de perturbación cuando se ingresa a nuevos entornos culturales.
 Ser sensibles a las diferencias culturales, sin sentirse limitado por ellas.

Uno de los mecanismos para apoyar y reforzar sus iniciativas de ética a escala global es:

Auditoria social: mide y reporta el impacto ético, social y del entorno sobre las operaciones de una empresa.

CAPITULO 11 DAFT – innovación y cambio

1. EL ROL ESTRATEGICO DEL CAMBIO

Las organizaciones actuales deben mantenerse abiertas a las continuas innovaciones y no para prosperar sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de cambios disociadores y de una competencia cada vez más rígida.

1.1 innovar o morir

Para reconocer y administrar las amenazas y aprovechar las oportunidades, las empresas actuales pasan por
sorprendentes cambios en todas las áreas de sus operaciones.

Fuerzas que impulsan la necesidad de cambios organizacionales.

1.2 tipos de cambios estratégicos

Los gerentes se pueden enfocar en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una
ventaja estratégica. Estos 4 tipos de cambio son interdependientes, un cambio en uno a menudo significa
un cambio en otro

A. Cambios en tecnología: son modificaciones en el proceso de producción de una empresa, como su base
de conocimientos y habilidades, que permiten una competencia distintiva. Estos cambios están
diseñados para hacer que la producción sea más eficiente o para producir un mayor volumen. Los
cambios en la tecnología incluyen las técnicas para fabricar productos o prestar servicios. Incluyen
métodos, equipo y flujo del trabajo.
B. cambios en el producto y el servicio : corresponden a la fabricación de productos o servicios de una
organización. Los nuevos productos incluyen pequeñas adaptaciones de los ya existentes, o líneas de
productos totalmente nuevas. Los nuevos productos y servicios por lo general se diseñan para
incrementar la participación de mercado o para desarrollar nuevos mercados, compradores o clientes.
C. cambios en la estrategia y la estructura: corresponden al dominio administrativo en una organización.
El dominio administrativo implica la supervisión y la administración de la empresa. Esos cambios
incluyen transformaciones en la estructura organizacional, la administración estratégica, las políticas,
los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinación, la información
de la gerencia y los sistemas de control, contables y de elaboración de presupuestos. Los cambios en la
estructura y el sistema por lo general son descendentes, es decir, están impuestos por la alta gerencia,
mientras que los cambios en el producto y la tecnología a menudo ocurren de forma ascendente
D. cambios en la cultura: se refieren a las transformaciones en los valores, actitudes, expectativas,
creencias, habilidades y conductas de los empleados. Los cambios en la cultura corresponden a los
cambios en la manera de pensar de los empleados; son modificaciones en la actitud mental, más que
en la tecnología, la estructura o los productos.

2. ELEMENTOS PARA UN CAMBIO EXITOSO

para propósitos del cambio administrativo, los términos innovación y cambio se utilizarán en forma
indistinta, debido a que el proceso de cambio dentro de las organizaciones tiende a ser idéntico, no
importa si un cambio es anterior o posterior respecto al de otras organizaciones en el entorno. Las
innovaciones se asimilan en una organización por medio de una serie de pasos o elementos. Los miembros
de la organización primero están conscientes de una posible innovación, determinan si es apropiada y
después evalúan y eligen la idea.

Para que un cambio se implemente con éxito, los gerentes se deben asegurar de que cada elemento ocurra
en la organización

A. Ideas: es una forma de hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto
administrativo o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en la organización. Las ideas pueden
provenir del interior o exterior. La creatividad es la generación de ideas novedosas que pueden
satisfacer necesidades percibidas o responder a las oportunidades.
Algunas técnicas para fomentar la creatividad interna son incrementar la diversidad dentro de la
organización, asegurarse de que los empleados tengan muchas oportunidades para interactuar con
personas diferentes de ellos mismos, concederles a las personas el tiempo y la libertad para la
experimentación, y apoyar la disposición de asumir riesgos y cometer errores.
B. Necesidad: Las ideas por lo general no se consideran seriamente, a menos que haya una necesidad
percibida de un cambio, esto ocurre cuando los gerentes ven una brecha entre el desempeño real y el
deseado en la organización. Los gerentes tratan de establecer un sentido de urgencia, de manera que
los demás comprendan la necesidad de cambio. En ocasiones una crisis proporciona un indudable
sentido de urgencia. Sin embargo, en muchos casos no hay ninguna crisis, de manera que los gerentes
deben reconocer una necesidad y comunicársela a los demás.
 C. Adopción: La adopción ocurre cuando quienes toman las decisiones eligen seguir adelante con una idea
propuesta. Los gerentes y los empleados clave necesitan estar de acuerdo para apoyar el cambio. En el
caso de un importante cambio organizacional, la decisión podría requerir que el consejo de
administración firme un documento legal. En el caso de un pequeño cambio, la adopción podría ocurrir
con la aprobación informal de un gerente de nivel medio.
D. Implementación: La implementación ocurre cuando los miembros de la organización utilizan realmente
una idea, una técnica o un comportamiento nuevos. Tal vez será necesario adquirir materiales y
equipo, así como capacitar a los trabajadores para que pongan en práctica la nueva idea.
E. Recursos: Se requieren la energía y la actividad humanas para producir un cambio. El cambio no ocurre
por sí solo; requiere tiempo y recursos, tanto para la creación como para la implementación de una
nueva idea. Los empleados deben proporcionar energía para ver tanto la necesidad como la idea de
satisfacerla. Alguien debe desarrollar una propuesta y proporcionar el tiempo y el esfuerzo necesarios
para implementarla

3. CAMBIO TECNOLOGICO

La flexibilidad de una corporación orgánica se atribuye a la libertad de las personas para ser creativas e
introducir nuevas ideas. Las corporaciones orgánicas fomentan un proceso de innovación ascendente. Las ideas
surgen de los empleados de nivel medio e inferior, debido a que tienen la libertad de proponer ideas y
experimentar. Una estructura mecanicista, en contraste, sofoca la innovación con su énfasis en las reglas y las
regulaciones, pero a menudo es la mejor estructura para producir de forma eficiente los productos de rutina. El
desafío para los gerentes es crear condiciones tanto orgánicas como mecanicistas dentro de la organización,
con el fin de lograr tanto la innovación como la eficiencia. Para lograr ambos aspectos del cambio tecnológico,
numerosas organizaciones utilizan un enfoque ambidiestro.

3.1 el enfoque ambidiestro

el enfoque ambidiestro se basa en la incorporación de las estructuras y los procesos administrativos que son
apropiados tanto para la creación como para la implementación de la innovación. Otra manera de pensar en el
enfoque ambidiestro es considerar los elementos del diseño organizacional que son importantes para la
exploración de nuevas ideas, en contraste con los elementos del diseño que son más apropiados para el
aprovechamiento de las habilidades actuales. La exploración significa motivar la creatividad y desarrollar
nuevas ideas, mientras que el aprovechamiento significa implementar esas ideas para elaborar productos de
rutina.

La investigación indica que las organizaciones que utilizan un enfoque ambidiestro, al estar diseñadas tanto
para la exploración como para el aprovechamiento, se desempeñan mejor y son considerablemente más
exitosas en el lanzamiento de nuevos productos o servicios innovadores.

3.2 técnicas para alentar el cambio tecnológico

A. cambiar las estructuras: El cambio de estructuras significa que una organización crea una estructura
orgánica cuando es necesaria para iniciar nuevas ideas.
B. Departamentos creativos: Los departamentos que inician el cambio están orgánicamente
estructurados, con el fin de facilitar la generación de nuevas ideas y técnicas. Los departamentos que
utilizan esas innovaciones tienden a seguir una estructura mecanicista, más apropiada para una
producción eficiente.
Otro tipo de departamento creativo es la incubadora de ideas, una forma cada vez más popular de
facilitar el desarrollo de nuevas ideas dentro de la organización. Una incubadora de ideas proporciona
un puerto seguro donde se pueden desarrollar las ideas de los empleados de toda la organización, sin
la interferencia de la burocracia o la política de la empresa.
 C. Equipos de iniciativas de nuevos negocios: Los equipos de iniciativas de nuevos negocios son una
técnica utilizada para darle rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. A menudo se
asigna a estos equipos una ubicación e instalaciones separadas, de manera que no se sientan
restringidos como si fueran una pequeña empresa dentro de una empresa grande. Numerosas
organizaciones han utilizado el concepto del equipo de iniciativas de nuevos negocios para liberar a las
personas creativas de la burocracia de una corporación grande.
tipos de equipos de iniciativas de nuevos negocios:
Skunkworks: es un grupo separado, pequeño, informal, altamente autónomo y a menudo secreto, que
se enfoca en ideas avanzadas para el negocio.
fondo para iniciativas de negocios: que proporciona recursos financieros para que los empleados
desarrollen nuevas ideas, productos o negocios
D. Emprendimiento corporativo: El emprendimiento corporativo trata de desarrollar un espíritu, una
filosofía y una estructura emprendedora que producirán un número de innovaciones superior al
promedio. El emprendimiento corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de
equipos de nuevas iniciativas de negocio, pero también trata de liberar la energía creativa de todos los
empleados en la organización. Los gerentes pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el
espíritu emprendedor.
Un resultado importante del emprendimiento corporativo es ayudar a los campeones de ideas. Se les
conoce con una variedad de nombres, como abogado, emprendedor interno o agente de cambio. Los
campeones de ideas proporcionan el tiempo y la energía para hacer que sucedan las cosas. Luchan para
superar la resistencia natural al cambio y para convencer a otros del mérito de una nueva idea. Las
empresas alientan a los campeones de ideas, proporcionándoles libertad y tiempo libre para que sean
personas creativas.
E. Equipos de colaboración: Aun cuando muchas personas tienen ideas creativas, la mayoría de las
innovaciones se crea por medio de grupos de personas que trabajan juntas. Las empresas inteligentes
encuentran formas de lograr que las personas se comuniquen y colaboren a través de las fronteras.

4. NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

4.1 Índice de éxito de un nuevo producto

4.2 Razones para el éxito de los nuevos productos

Algunos estudios indican que el éxito de la innovación está relacionado con la colaboración entre los
departamentos técnico y de marketing. Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser
tecnológicamente acertados y también cuidadosamente adaptados a las necesidades del cliente.

1. Las empresas innovadoras exitosas tenían una comprensión mucho mejor de las necesidades del cliente y le
prestaban mucha más atención al marketing.

2. Las empresas innovadoras exitosas utilizaban de forma más eficaz la tecnología y el consejo externos, aun
cuando desempeñaban más trabajo internamente.
3. El apoyo de la alta gerencia en las empresas innovadoras exitosas era de personas que tenían más
antigüedad y una mayor autoridad.

4.3 Modelo de coordinación horizontal

El diseño organizacional para lograr la innovación de productos implica contar con tres componentes,
especialización departamental, interconexión de fronteras y coordinación horizontal.

A. Especialización: Los departamentos clave en el desarrollo de nuevos productos son investigación y

desarrollo, marketing y producción. El componente de la especialización significa que el personal en los
tres departamentos es altamente competente en sus propias tareas. Los tres departamentos se
diferencian uno del otro y tienen habilidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones
especializadas.
B. Interconexión de fronteras: Este componente significa que cada departamento involucrado con los
nuevos productos tiene un excelente vínculo con los sectores pertinentes en el entorno externo. Los
miembros del staff de investigación y desarrollo están vinculados con asociaciones profesionales y
colegas en otros departamentos de investigación y desarrollo. Están enterados de los recientes
desarrollos científicos. Los miembros del staff de marketing están estrechamente vinculados con las
necesidades del cliente. Escuchan lo que tienen que decir los clientes y analizan los productos de los
competidores y las sugerencias de los distribuidores.
C. Coordinación horizontal: Este componente significa que los miembros del personal de los
departamentos técnico, de marketing y de producción comparten las ideas y la información. El personal
tanto de investigación y desarrollo como de marketing se coordina con el departamento de producción,
debido a que los nuevos productos se deben ajustar a las capacidades de producción, de manera que
los costos no resulten exorbitantes. Lanzar al mercado un nuevo producto, en última instancia, es una
decisión conjunta entre los tres departamentos. La coordinación horizontal, al utilizar mecanismos
como equipos transfuncionales, incrementa tanto la cantidad como la variedad de la información para
el desarrollo de nuevos productos, permitiendo el diseño que satisfaga las necesidades del cliente y
evitando los problemas de manufactura y marketing.
La innovación abierta significa extender la búsqueda y la comercialización de nuevos productos más
allá de las fronteras de la organización, e incluso más allá de las fronteras de la industria, incluyen a
clientes, socios estratégicos, proveedores y otros externos de la empresa en el proceso de desarrollo
del producto o servicio.

4.4 El logro de la ventaja competitiva: la necesidad de rapidez

Para seguir siendo competitivas, las empresas aprenden a convertir las ideas en nuevos productos y servicios
con una increíble rapidez.
La competencia basada en el tiempo significa entregar los productos y servicios con mayor rapidez que los
competidores, dando a las empresas una ventaja competitiva.

Algunas empresas utilizan lo que se conoce como equipos de ciclo rápido como una forma de apoyar productos
que son sumamente importantes y de entregar sus productos y servicios con mayor rapidez que los
competidores. Un equipo de ciclo rápido es un equipo multifuncional y en ocasiones multinacional, que trabaja
con estrictos límites de tiempo y al que le proporcionan altos niveles de recursos y empowerment de la
empresa para que lleve a cabo un acelerado proyecto de desarrollo de productos.

5. CAMBIO DE ESTRATEGIA Y DE ESTRUCTURA

Los diversos tipos de cambios son responsabilidad de los gerentes de la organización en el nivel superior y el
proceso general del cambio es diferente del proceso para la innovación en la tecnología o en los nuevos
productos.

5.1 El enfoque del doble núcleo.

El enfoque del doble núcleo del cambio organizacional compara los cambios administrativos y técnicos. Los
cambios administrativos corresponden al diseño y la estructura organizacional misma, como reestructuración,
downsizing, equipos, sistemas de control y agrupación departamental. La investigación de los cambios en la
administración sugiere dos cosas. En primer lugar, ocurren con menos frecuencia que los técnicos. En segundo,
los cambios administrativos suceden en respuesta a diferentes sectores del entorno y siguen un proceso
interno diferente del de los cambios basados en la tecnología. El enfoque doble del cambio organizacional
identifica los procesos únicos asociados con el cambio administrativo.

Las organizaciones como escuelas, hospitales, gobiernos locales, agencias de bienestar social, burocracias
gubernamentales y muchas empresas comerciales, se pueden conceptuar como si tuvieran dos núcleos: un
núcleo técnico y un núcleo administrativo. Cada núcleo tiene sus empleados, tareas y dominio del entorno. La
innovación se puede originar en cualquier núcleo.

En la jerarquía, el núcleo administrativo está arriba del núcleo técnico. La responsabilidad del núcleo
administrativo incluye la estructura, el control y la coordinación de la organización misma y se interesa en los
sectores del entorno del gobierno, los recursos financieros, las condiciones económicas, los recursos humanos
y los competidores. El núcleo técnico se interesa en la transformación de la materia prima a productos y
servicios organizacionales, e involucra a los sectores del entorno de los clientes y la tecnología.

El punto del enfoque del doble núcleo es que muchas organizaciones, en especial aquellas sin fines de lucro y
del gobierno, deben adoptar frecuentes cambios administrativos y es necesario estructurarlas de manera
diferente de las que dependen de los frecuentes cambios técnicos y del producto para lograr una ventaja
competitiva.

5.2 Diseño organizacional para implementar el cambio administrativo

Los descubrimientos de la investigación al comparar el cambio tanto administrativo como técnico sugieren que
una estructura mecanicista de la organización es apropiada para los frecuentes cambios administrativos,
incluidos los que se hacen en las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas de control y los recursos
humanos. Las organizaciones que adoptan con éxito muchos cambios administrativos a menudo tienen una
razón administrativa más grande, su tamaño es más grande y están centralizadas y formalizadas, en
comparación con las organizaciones que adoptan numerosos cambios técnicos. La razón es la implementación
descendente de los cambios en respuesta a las modificaciones en los sectores gubernamental, financiero o
legal del entorno. Si una organización tiene una estructura orgánica, los empleados en el nivel inferior tienen
más libertad y autonomía y, por consiguiente, se pueden resistir a las iniciativas descendentes.

Enfoques a la innovación asociados con el cambio administrativo frente al cambio técnico

El cambio técnico, como el que ocurre en las técnicas de producción y la tecnología innovadora para los nuevos
productos, se facilita con una estructura orgánica, que permite que las ideas asciendan al nivel superior desde
los empleados de los niveles inferior y medio.

Por el contrario, las organizaciones que deben adoptar frecuentes cambios administrativos tienden a utilizar
procesos descendentes y una estructura mecanicista.

6. CAMBIO DE CULTURA

el cambio de cultura puede ser particularmente difícil, debido a que desafía los valores fundamentales de las
personas y las formas establecidas de pensar y hacer las cosas. Las fusiones y las adquisiciones a menudo
ilustran lo difícil que puede ser un cambio en la cultura.

6.1 Fuerzas para el cambio de cultura

Varias tendencias recientes han contribuido a la necesidad de transformaciones culturales en muchas

empresas. Por ejemplo, la reingeniería y el cambio a las formas horizontales de organización, requieren un
mayor enfoque en el empowerment de los empleados, la colaboración, la actitud de compartir la información y
la satisfacción de las necesidades del cliente, lo que significa que los gerentes y los empleados necesitan una
nueva mentalidad. La mutua confianza, la disposición a asumir riesgos y la tolerancia de los errores se
convierten en valores culturales clave en la organización horizontal.

Otra fuerza para el cambio cultural es la diversidad de la fuerza de trabajo actual. Hoy, la diversidad es un
hecho de la vida para las organizaciones y muchas implementan nuevos métodos de reclutamiento, mentoring
y promoción, programas de capacitación en diversidad, políticas rígidas concernientes al acoso sexual y la
discriminación racial y nuevos programas de beneficios que respondan a una fuerza de trabajo más diversa. Sin
embargo, si la cultura implícita de una organización no cambia, fracasarán todos los demás esfuerzos para
apoyar la diversidad.

Por último, un creciente énfasis en el aprendizaje y la adaptación en las organizaciones requieren nuevos
valores culturales.

Hay pocas reglas y procedimientos para desempeñar las tareas, y el conocimiento y el control de las tareas
están en los empleados, más que en los supervisores. La información se comparte ampliamente y los
trabajadores, clientes, proveedores y socios desempeñan todo un rol importante en la determinación de la
dirección estratégica de la organización. Obviamente, todos esos cambios requieren nuevos valores, nuevas
actitudes y formas de pensar y trabajar juntos.

6.2 Intervenciones del cambio de cultura para el desarrollo de la organización

Un método para producir rápidamente el cambio en la cultura se conoce como desarrollo organizacional (DO),
que se enfoca en los aspectos humanos y sociales de la organización como una forma de mejorar la capacidad
de la empresa para adaptarse y resolver los problemas. El DO hace hincapié en los valores del desarrollo
humano, la justicia, la apertura, estar libre de coacción y la autonomía individual, que permiten que los
trabajadores desempeñen su labor según lo consideren apropiado, dentro de restricciones organizacionales
razonables.

El DO utiliza el conocimiento y las técnicas de las ciencias conductuales para crear un entorno de aprendizaje
por medio de una creciente confianza, la confrontación franca de los problemas, el empowerment y la
participación de los empleados, la disposición para compartir los conocimientos y la información y la plena
utilización del potencial humano. Las intervenciones del DO implican la capacitación de grupos específicos o de
todos en la organización. Para que las intervenciones del DO tengan éxito, la alta gerencia de la empresa debe
ver la necesidad del DO y brindar un apoyo entusiasta para el cambio.

Las técnicas que utilizan muchas organizaciones para mejorar las habilidades de las personas por medio del DO
incluyen las siguientes:

A. Intervención de un grupo grande: hace referencia como “un sistema completo en la habitación”, reúne
a participantes de todas partes de la organización, incluyendo a menudo a los grupos de interés clave
externos a ésta, en un escenario fuera de la ubicación, con el fin de discutir problemas u oportunidades
y de planear el cambio. Una intervención de grupo grande podría involucrar de 50 hasta 500 personas y
durar varios días.
B. Creación de equipos: promueve la idea de que las personas que trabajan juntas pueden hacerlo en
equipo. Se puede reunir un equipo de trabajo para discutir los conflictos, las metas, el proceso de toma
de decisiones, la comunicación, la creatividad y el liderazgo. Después, ese equipo puede planear la
forma de superar los problemas y mejorar los resultados. Las actividades de creación de equipos
también se utilizan en muchas empresas para capacitar a las fuerzas de tarea, a los comités y a los
grupos de desarrollo de nuevos productos. Estas actividades mejoran la comunicación y la colaboración
y refuerzan la cohesión de los grupos y equipos organizacionales.
C. Actividades interdepartamentales: Los representantes de diferentes departamentos se reúnen en una
ubicación neutral para exponer los problemas o conflictos, diagnosticar las causas y planear las mejoras
en la comunicación y la coordinación. Este tipo de intervención se ha aplicado a conflictos entre la
gerencia y el sindicato, al conflicto entre la oficina matriz y la oficina de campo, al conflicto
interdepartamental y a las fusiones.

7. ESTRATEGIAS PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO.

La implementación es la parte más importante del proceso de cambio, pero también la más difícil. El cambio
con frecuencia es disociador e incómodo para los gerentes, así como para los empleados. Es complejo,
dinámico y desordenado y su implementación requiere un liderazgo enérgico y persistente.

7.1 liderazgo para el cambio

Una encuesta reciente reveló que entre las empresas que son innovadoras exitosas, 80% tiene líderes de
primera, que con frecuencia refuerzan el valor y la importancia de la innovación. Esos líderes piensan en la
innovación, demuestran su importancia por medio de sus acciones y hacen seguimiento para asegurarse de
que las personas estén invirtiendo el tiempo y los recursos en todos los aspectos de la innovación.

Un estilo de liderazgo, al que se hace referencia como liderazgo transformacional, es particularmente

adecuado para producir el cambio. Los líderes de los niveles directivos que utilizan un estilo de liderazgo
transformacional mejoran la innovación organizacional tanto directamente, generando una visión
apremiante, como indirectamente, creando un entorno que apoya la exploración, la experimentación y la
disposición para asumir riesgos y compartir las ideas.

Etapas:
1. Preparación: los empleados se enteran del cambio por medio de memorandos, juntas, discursos o un
contacto personal y están conscientes de que afectará directamente su trabajo.

2. Aceptación: los líderes ayudan a los empleados a desarrollar una comprensión del impacto total del
cambio y de los resultados positivos de hacerlo.

3. Compromiso: La etapa del compromiso implica los pasos de la instalación y la institucionalización.

4. Institucionalización: los empleados consideran el cambio no como algo nuevo, sino como una parte
normal e integral de las operaciones organizacionales.

7.2 Barreras para el cambio

1. Un excesivo enfoque en los costos: La gerencia puede tener la mentalidad de que los costos son muy
importantes y tal vez no aprecie la importancia de un cambio que no esté enfocado en los costos.

2. No percibir los beneficios: Cualquier cambio significativo producirá reacciones tanto positivas como
negativas. La educación puede ser necesaria para ayudar a los gerentes y empleados a percibir más
aspectos positivos que negativos del cambio. Además, si el sistema de recompensas de la organización
desalienta la aceptación de asumir riesgos, un proceso de cambio podría fracasar debido a que los
empleados piensan que el riesgo de hacerlo es demasiado alto.

3. Falta de coordinación y cooperación: La fragmentación y el conflicto organizacionales a menudo son el

resultado de la falta de coordinación para la implementación del cambio. Además, en el caso de una nueva
tecnología, los sistemas antiguo y nuevo deben ser compatibles.

4. Evasión de la incertidumbre: A nivel individual, muchos empleados le temen a la incertidumbre asociada

con el cambio. Es necesaria una comunicación constante, de manera que los empleados sepan qué está
sucediendo y comprendan la forma en que eso afecta sus trabajos.

5. Temor a una pérdida: Los gerentes y empleados pueden temer la pérdida del poder de su posición, o
incluso de sus trabajos. En estos casos, la implementación debe ser cuidadosa y gradual y todos los
empleados deben participar hasta donde sea posible en el proceso de cambio.

7.3 Técnicas para la implementación

1. Establecer un sentido de urgencia para el cambio: Una vez que los gerentes identifican una verdadera
necesidad de cambio, mitigan la resistencia al crear en los demás un sentido de urgencia de que el cambio
es realmente necesario.

2. Establecer una coalición para guiar el cambio: Los gerentes efectivos del cambio forman una coalición de
personas en toda la organización, que tengan el poder y la influencia suficientes para guiar el proceso de
cambio. Para que la implementación tenga éxito, es necesario que haya un compromiso compartido con la
necesidad y las posibilidades para el cambio.

3. Crear una visión y una estrategia para el cambio: Los líderes que han guiado a sus empresas a través de
transformaciones exitosas importantes a menudo tienen una cosa en común: se enfocan en formular y
articular una visión y una estrategia apremiantes que guiarán el proceso de cambio. Incluso en el caso de
un pequeño cambio, una visión de la forma en que el futuro puede ser mejor y de las estrategias para llegar
allí son motivaciones importantes para el cambio.

4. Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad: Encontrar la idea apropiada a menudo implica buscar
procedimientos, hablar con otros gerentes, asignar a una fuerza de tarea para que investigue el problema,
 enviar una petición a los proveedores o pedir a las personas creativas dentro de la organización que
desarrollen una solución.

5. Desarrollar planes para vencer la resistencia al cambio: Para incrementar la probabilidad de éxito de una
implementación, los gerentes deben reconocer el conflicto, las amenazas y las pérdidas potenciales
percibidos por los empleados. Los gerentes pueden utilizar varias estrategias para vencer la resistencia:

 Alineación con las necesidades y metas de los usuarios. La mejor estrategia para vencer la
resistencia es asegurarse de que el cambio satisface una necesidad real.
 Comunicación y capacitación. La comunicación significa informar a los usuarios acerca de la
necesidad del cambio y de las consecuencias de un cambio propuesto, evitando así los rumores, los
malos entendidos y el resentimiento.
 Un entorno que permita la seguridad psicológica. La seguridad psicológica significa que las personas
experimentan un sentido de confianza de que no se sentirán avergonzados o rechazadas por los
demás en la organización. Las personas necesitan sentirse seguras y capaces de hacer los cambios
que les piden. Los gerentes apoyan la seguridad psicológica creando un entorno de confianza y
mutuo respeto en la organización.
 Participación e involucramiento. La participación temprana y amplia en un cambio debe ser parte
de la implementación. La participación da a los involucrados un sentido de control sobre la
actividad del cambio. Lo comprenden mejor y se comprometen con su implementación exitosa.
 Imposición y coacción. Como un último recurso, los gerentes pueden vencer la resistencia
amenazando a los empleados con la pérdida de sus trabajos o de promociones, o bien
despidiéndolos o transfiriéndolos. Esta técnica se implementa cuando el cambio debe ser rápido y
no es recomendable.

6. Crear equipos de cambio: Un departamento separado tiene la libertad de crear una nueva tecnología que se
ajuste a una necesidad genuina. Se puede crear una fuerza de tarea para cerciorarse de que la implementación
se ha completado.

7. Fomentar campeones de ideas: El campeón más efectivo es un campeón voluntario plenamente

comprometido con una nueva idea. El campeón de la idea se cerciora de que todas las actividades técnicas
sean correctas y estén completas. Un campeón adicional, como un gerente patrocinador, tal vez también
puede ser necesario para persuadir a las personas acerca de la implementación, incluso utilizando la coerción si
es necesario.

CAPITULO 5 - GILLI

 Elementos y características de un sistema administrativo

- Sistema Administrativo: conjunto integrado de procedimientos para concretar en actividades los
objetivos de una empresa y generar información para el control
- Diseño: es una acción destinada a transformar situaciones existentes de acuerdo con ciertos objetivos
- Sistemas complejos, para comprenderlo hay que saber que es:
a) Estado: problema a resolver en términos de la solución buscada
b) Proceso: formulas, ecuaciones o procedimientos que permiten lograr el estado meta a partir de un
estado inicial
El estado deseado tiene que ver con ciertos objetivos a lograr y definiciones estratégicas que se concretan a
través de un proceso.
- Para que en una empresa sus funciones comerciales, productivas y financieras puedan realizarse debe
tener un sistema administrativo que permita:
a) Realizar las tareas dentro los términos previstos
 b) Disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de decisiones efectivas
c) Asegure, mediante el control, el cumplimiento de los objetivos
- El proceso del diseño administrativo:
a) Deberá empezar con un análisis de afuera hacia adentro para determinar cómo la empresa
satisface las necesidades de los clientes.
b) Luego examinará el flujo de tareas, los elementos del sistema técnico y los procedimientos que
rigen el trabajo y a partir de eso comparará su consistencia con los requisitos a satisfacer de los
clientes.
c) Por último, se concretará el diseño y se establecerá cual es el nuevo flujo de tareas. Requisitos para
el diseño de sistema:
1. Las únicas normas que deben especificarse son las esenciales.
2. Las variaciones o desviaciones del proceso deben ser controladas en el punto de origen.
3. Todos deben estar capacitados en más de una actividad para que sea flexible.
4. Los roles interdependientes tienen que desempeñarse en un mismo dpto.
5. Los sistemas de información deben diseñarse dentro del mismo dpto.
- “La clave es crear mecanismos que aseguren renovación e incorporen la capacidad para regular el
diseño laboral a medida que se modifique el ambiente, los clientes o la tecnología” Nadler.

 Elementos constitutivos de los Sistemas Administrativos.

- Flujo de trabajo: base del sistema, las acciones físicas para ejecutar las actividades y así cumplir los
objetivos y la estrategia de la empresa
- Flujo de información: sigue al trabajo ya que cada operación necesita y genera información. La
información es el elemento administrativo por excelencia
- Personas: para los flujos de trabajo e información se necesitan
- Tecnología: toda organización la necesita para procesar información y tareas

 Requisitos del diseño:

Efectividad: hacer las cosas que se deben hacer (enfoque del logro de objetivos).
Para lograra que se hagan las cosas, los sistemas administrativos deben posibilitar la interrelación de los
distintos sectores para que las tareas se realizan en tiempo y forma. La organización necesita insumos y deberá
disponerlos en ciertas cantidades y momentos
Eficiencia: hacer bien las cosas, utilizar de la mejor manera los recursos.
Un sistema administrativo será más eficiente cuando el diseño permita realizar una tarea en menor tiempo
porque tiene menos pasos, procedimientos más simples o usa medios electrónicos. La eficiencia minimiza los
costos y maximiza los ingresos
Calidad: apreciación de que una cosa es mejor que otra, esta depende de las especificaciones del producto o
servicio que se relacionan con la consistencia, duración y confiablidad.
Para alcanzar la calidad total las organizaciones tienen que utilizar la educación, la experiencia y la creatividad
del personal y favorecer el autocontrol y el trabajo en equipo
Creación de valor: Primero hay que saber las necesidades de los clientes. El consumidor decide en base al valor
de lo que recibe comparado con lo que paga. Creamos valor aumentado el beneficio o reduciendo el precio
La creación de valor incluye a los proveedores y a los distribuidores; la creación del valor para el cliente
depende de la cadena total.
Transparencia: libre acceso a la información sobre cuestiones sensibles
La mayor transparencia y el fácil acceso a la información para todos permitirá una mayor competencia y
mejores precios para el sector publico
La formalización de pautas de comportamiento puede servir a los empleados como guía y aclarar la posición de
la empresa frente a determinadas cuestiones.
  Pautas de control interno:
Control interno: sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las
decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando obtener 3 cosas:
- La eficiencia operativa: elegir la alternativa que produzca el mejor resultado con una cantidad de
recursos dados. Si no se protegen los bienes comprometidos en la operación, se hace mal uso de los
recursos y se pone en peligro la operación.
- La confiabilidad de la información: es la exactitud y la veracidad de los datos consignados en la
contabilidad; es necesario que la información cumpla con claridad, relevancia, pertinencia y
oportunidad, sin olvidar la relación entre la utilidad que proporcione y el costo de obtenerla.
- La protección del patrimonio: los fondos, las cuentas a cobrar, las mercaderías o los bienes de uso
incluidos en las operaciones de la empresa, la clientela, el prestigio institucional, el conocimiento y la
creatividad del personal, el know-how tecnológico, etc.

Los elementos básicos:

Los sistemas de control interno están relacionados con:
- El comportamiento administrativo: técnicas tradicionales para la toma de decisiones. Se fija la
autoridad, funciones, responsabilidad y alcance del control. En la definición de la estructura se
establecerá quiénes son los responsables del diseño de la estructura y de la normalización de
procedimientos y también quiénes deberán controlar que dichas especificaciones se cumplan.
- Procedimientos estándar: el diseño de los sistemas administrativos especifica las prácticas y normas de
aplicación, incluyendo los soportes de información, archivos y registros a utilizar. La eficacia del control
interno dependerá de dos factores:
a) la propiedad del procedimiento establecido
b) su adecuada aplicación
- La capacidad del personal. Es necesario que sean calificados y capaces de desempeñarse según el
diseño previsto. Para asegurar la calidad requerida son necesarios procesos de selección, desarrollo y
evaluación apropiados.
- Chapman: “Un control interno puede ser teóricamente eficaz, según se lo haya diseñado en las
instrucciones dadas por la empresa, pero por defectos en su aplicación, los resultados pueden ser
contrarios a lo que se buscaba al diseñar los procedimientos. También puede pasar al revés

Normas generales y particulares

Requerimientos generales a tener en cuenta en el diseño de los sistemas administrativos:
- Separación de funciones: una operación se realiza con la intervención de varios sectores. Las funciones
que se aconseja desagregar son las de decisión o autorización de la operación, las de custodia física de
los bienes y las de registro contable.
- Asignación de responsabilidades: las funciones y sus atribuciones deben estar claramente establecidas.
Para esto están los manuales donde figuran las atribuciones del cargo y las normas y procedimientos
para cada operatoria.
- Niveles de autorización: debe estar establecido quién puede autorizar una operación según su tipo y
monto
- Seguridad en el manejo de activos: para lograrlo hay distintos medios:
a) la centralización del manejo en una sola persona o sector
b) el acortamiento de los pasos y traslados
c) la documentación de los traslados
- Diseño de formularios, archivos y registros: los soportes de información tienen que ser diseñados para
presentar toda la información necesaria de manera clara y precisa y también quien es el responsable.
- Control de formularios y comprobantes: la pree numeración de los formularios y comprobantes permite
su identificación, dificulta la sustitución, facilita el control de los emitidos y de los anulados.
- Integridad de la información: a través de las bases de datos compartidas, cada sector puede obtener la
información que necesita para realizar las operaciones y el control de gestión.
Las pautas de control interno deberán ajustarse a las modalidades operativas que impone el contexto de
negocios y los avances tecnológicos. Los puntos de control interno tendrán que flexibilizarse de acuerdo con las
nuevas realidades y redefinirse creativamente.

 El impacto del cambio tecnológico

Informática y sistemas administrativos

La tecnología:
- Está reinventando la organización en términos de relaciones horizontales, cargos ampliados,
descentralización y conectividad entre áreas funcionales y entre la organización y sus clientes y
proveedores.
- Nos permite construir sistemas cada vez mayores y produce cambios en la organización como en la
descentralización del conocimiento y del poder, o en la dimensión temporal de los procesos y de las
decisiones, lo que requiere nuevas estructuras organizativas.
- Su capacidad para romper con reglas que limitan la manera de llevar a cabo el trabajo, hace que esta
sea tan importante para las empresas que buscan ventajas competitivas. Algunas de ellas son:
a) bases de datos compartidas
b) sistemas expertos
c) redes de telecomunicaciones
d) instrumentos de apoyo a las decisiones
e) computadoras portátiles
f) identificación automática
g) tecnología de rastreo
h) computadoras de alto rendimiento

- La informatización de los sistemas administrativos está asociada a:

a) operaciones más rápidas y ejecutadas en forma simultánea: mayor rapidez
b) eliminación de formularios y soportes físicos: elimina el papel
c) mayor capacidad de archivo de información y mayor facilidad de acceso: en un mismo dispositivo
puede archivarse mas información y se tiene más fácil acceso a la misma
d) transmisión de datos entre distintos procesos y entre organizaciones: transmisión de datos más
rápida entre procesos y organizaciones.
e) información apropiada y oportuna para la toma de decisiones: simplificada y exacta.
f) control automático de las actividades respecto de los estándares: control automático
g) apoyo a los empleados en la ejecución de la tarea: menos labor para los empleados.
h) redistribución de la carga de trabajo: redistribución de la carga laboral

- problemas asociados a la incorporación de la tecnología

a) los costos del hardware y el software y la complejidad de su uso, frente a la velocidad de aparición
de nuevas versiones: COSTOS Y COMPLEJIDAD
b) el requerimiento de nuevas funciones super especializadas: NUEVAS FUNCIONES CAPACITADAS
c) la sobrecarga de información disponible en las bases de datos y la dificultad de acceso que
imponen nuevas herramientas de ayuda al usuario: LA SEGURIDAD DE LA TECNO ES MAS ALTA
d) el tiempo requerido para enterarse de una nueva tecnología, comprenderla y deducir sus usos
potenciales: SE NECESITA TIEMPO PARA SU CAPACITACION.

La era de la información

Esta era está caracterizada por la escala global, la segmentación de los clientes, los vínculos con consumidores y
proveedores, y la innovación permanente.
- Algunas de las aplicaciones de la (TIC) a las operaciones de las organizaciones y a los sistemas
administrativos que las soportan:
 a) Redes de datos digitales: A fines de la década de los ’90, el volumen de la transmisión de datos igualó al
de voz. Dicha tendencia ha potenciado el desarrollo de redes para permitir el más eficiente de la
combinación de voz y datos. Esa forma de conexión está generando, además del desarrollo de la
tecnología de las redes centrales, la que conecta al usuario con la red central.
b) Máquinas interactivas: su éxito se debe a la facilidad de uso, al acceso directo a la información y a la
absoluta privacidad.
c) Fabricación virtual: el desarrollo de software de diseño por computación posibilita al creador de
productos verlos y reformularlos en la pantalla; los sistemas de fabricación controlados por
computación se vuelven cada vez más autorregulados y se espera que serán capaces de detectar y
reemplazar sus propias piezas defectuosas.
d) Oficinas sin papeles: eliminación gradual del papel; para lograrlo se está trabajando en la adecuación
de las PC al reconocimiento de voz y de la escritura manual y se está desarrollando software que facilite
la búsqueda de información en los archivos.
e) Sistemas de información integrales (ERP): permiten el procesamiento de todas las operaciones de la
empresa posibilitando la conexión entre las distintas áreas y la unificación de la información en una
única base de datos compartida
f) Comercio electrónico: compraventa de productos, servicios o información en Internet.

- Si una empresa quiere competir en el mercado electrónico, tiene que cambiar sus patrones; se deben
integrar todas las actividades de forma que cuando el cliente acceda al sitio no encuentre
inconvenientes y asegurar que la mercadería correcta llegue a manos del cliente de manera rápida y
segura.

 Diagramas y manuales
- Cuando la empresa crece la informalidad puede convertirse en ambigüedad y falta de control. En este
momento se requiere un proceso de formalización que cumpla con las siguientes finalidades:
a) reducir la variabilidad del comportamiento y controlarlo
b) coordinar de manera precisa distintas tareas
c) obtener consistencia mecánica para una producción eficiente
d) asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos
El proceso de formalización requiere la intervención de un especialista que establezca los procedimientos y
normas que regirán el funcionamiento de un sistema administrativo. Estas normas se registran por escrito y
tienen el propósito de asegurar que las operaciones se realicen atendiendo a los criterios de efectividad,
eficiencia, calidad, etc., y cumpliendo los requisitos de control interno que hemos analizado en los puntos
anteriores.

Las herramientas más utilizadas para formalizar un sistema administrativo son los DIAGRAMAS y MANUALES

- DIAGRAMAS: forma más elemental de representación de un procedimiento, nos permiten construir un

cuadro sintético y de fácil lectura donde se aprecia el funcionamiento de un sistema. Los diagramas
más usuales (ordenados de los más simples a los más complejos):
a) El diagrama de flujo de datos: la herramienta básica de diseño estructurado. Este diagrama permite
hacer una representación completa con pocos elementos. Usa sólo cuatro símbolos;
1. un círculo (los procesos, actividades manuales o automatizadas),
2. una flecha (el flujo de datos entre procesos),
3. un rectángulo horizontal (fuente o destino de datos)
4. un rectángulo horizontal abierto en su lado derecho (almacenamiento de datos).

b) El diagrama de bloque: visión sintética de un sistema administrativo y de su funcionamiento. En

este gráfico global, se presentan en cuatro rectángulos:
1. las entradas de información
2. los procesos que se realizan
3. los archivos que se utilizan
4. las salidas finales de información
 c) El diagrama de interdependencia sectorial: visión global del sistema o subsistema, sin entrar en
detalles. Se compone de un cuadro con:
1. columnas (sectores intervinientes); en cada columna se describen las operaciones que se
realizan en ese sector.
2. Las operaciones se conectan entre sí por líneas (traslado de la información) que indican la
secuencia en que se efectúan.
d) El cursograma: más analítico que los anteriores. Es utilizado por analistas y auditores para efectuar
relevamientos. Mediante un conjunto de símbolos permite representar en detalle:
1. la secuencia de actividades
2. los soportes de información
3. los archivos utilizados

- MANUALES: cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones necesarias para la
realización de las tareas; en el caso de la formalización de los sistemas administrativos se utiliza el
manual de normas y procedimientos. Para cada sistema se incluyen un resumen de la normativa
vigente y una descripción de los pasos que se seguirán con indicación de los formularios, archivos y
registros utilizados.
a) Proporcionan el hilo conductor de la gestión de la empresa. Cada vez que un empleado tiene dudas
respecto de un procedimiento a seguir o de una decisión de rutina a adoptar puede usar el manual.
b) Evitan la dispersión y la dificultad de ubicar instrucciones y disposiciones, la incomprensión de las
necesidades globales y la improvisación en el momento de realizar las operaciones o de tomar
decisiones de rutina.
c) Hay que confeccionarlos y mantenerlos actualizados, si están incorrectamente redactados o
carecen de las especificaciones necesarias, pueden dificultar la ejecución de las tareas.

CAPITULO 8 DAFT – SISTEMAS DE INFORMACION

Dato: representación formalizada y adecuada para ser comunicada, interpretada y procesada por medios
manuales, mecánicos o automáticos.

Información: dato o conjunto de datos evaluados por un individuo concreto que trabaja en un momento dado
sobre un problema especifico para avanzar en un objetivo determinado.

Tecnologías: metodologías, técnicas, conocimientos, procesos que permiten la construcción de un objeto.

Proceso de sistemas de información:

1. Capturar datos necesarios para generar rutinas

2. Procesa, se generan los procedimientos y se generan los cursogramas
3. Almacena y distribuye informacion.
Debe tener:

1. Políticas
2. Procedimientos
3. Recursos financieros
4. funciones

SISTEMAS ORGANIZACIONALES PARA TOMAR DECISIONES

Los sistemas de información ayudan a lograr los objetivos de la organización. Su uso genera un valor
estratégico, no su tenencia.

Clasificación de los niveles jerárquicos

No todos los niveles de la estructura requieren lo mismo, los aspectos a considerar son:

 Derechos de decisión
 Rango del tiempo
 Densidad de información
 Perspectiva del usuario

Nivel estratégico: núcleo operativo: rutinaria, predefinida, frecuente, detallada, histórica, interna, de enfoque
reducido.

Nivel táctico: Línea media: rutinaria, predefinida, frecuente, resumida, histórica, interna, de enfoque reducido.

Nivel operativo: Información no estructurada: información por excepción, resumida, prospectiva, de amplio
alcance.

Sistema de procesamiento de las transacciones (TPS): apoyan las tareas operativas, procesan grandes
volúmenes de entradas de información como emiten gran cantidad de reportes y salidas de datos procesados.
Reducción de costos y automatización.
Sistema de información gerencial (MIS): sistema de información para la administración. Sistema basado en la
computadora que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. Brinda información
para la planificación y el control; seleccionan, compactan, comparan y proyectan información (TPS) para
brindar informes prediseñados.

Sistema de apoyo a las decisiones (DSS): proporciona beneficios específicos a los gerentes en todos los niveles
de la organización. Usan un Software de apoyo de las decisiones, los usuarios pueden plantear una serie de
preguntas de que sucedería si, para poner a prueba las diferentes alternativas. De esta manera se puede tomar
la decisión y la elección de la mejor alternativa posible.

Sistema de reporte de la información: forma más común del MIS. Proporciona a los gerentes de nivel medio
reportes que resumen los datos y apoyan la toma de decisiones cotidianas. La información ayuda a los gerentes
a crear planes adaptados a las necesidades, así como a proporcionar a los clientes exactamente la combinación
apropiada de servicios y recompensas.

Sistema de información ejecutiva (EIS): es un nivel más alto de aplicación que facilita la toma de decisiones en
los niveles mas altos de la gerencia. Combina MIS y DSS. Se basa en un Software que puede convertir grandes
cantidades de datos complejos en la información pertinente y proporcionarla a los gerentes en el nivel superior
de forma oportuna.
Tiene 3 enfoques:

1. Técnica del subproducto

2. Enfoque vacío
3. Principales indicadores.

SISTEMAS DE INFORMACION

 Comercialización y ventas
 Manufactura y producción
 Administración y contabilidad
 Finanzas y control
 Recursos humanos
CAPITULO 1 VAZQUEZ – HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BASICAS.

Relevamiento de procedimientos

El relevamiento es la detección de errores, este debe ser continuo para corregir en el menor tiempo posible los
desvíos que se detecten, bajando al mínimo la tasa de error. Debe considerarse:

1. Realizar el relevamiento con la máxima objetividad e independencia posible.

2. En el relevamiento, no todos los datos serán útiles, es necesario una correcta selección de los miembros.
3. Seleccionar cuidadosamente el método de relevamiento.

El encargado de realizar el relevamiento tendrá que transmitir a los empleados que:

 Su trabajo beneficiara al de ellos

 Mediante su investigación se busca perfeccionar las tareas que ellos realizan.
 No se buscan culpables de errores.
 Las mejoras solo serán posibles con su colaboración.
 Se persiguen las mejoras de sus condiciones de trabajo.

Métodos para el relevamiento y análisis de los procedimientos

Métodos descriptivos: se producen narraciones detalladas de los pasos a seguir en cada proceso, o se
confeccionan cuestionarios básicos especialmente destinados a tal fin.

Métodos gráficos: son:

 Diagramas GANTT: permite programar las tareas de un procedimiento y controlar su ejecución en el

tiempo
 Diagramas PERT: permite graficar la interconexión y dependencia entre actividades de un
procedimiento.
 Diagramas de bloque: brinda información sintética de un procedimiento, describe sus partes básicas.
 Interdependencia sectorial: permite una percepción general del procedimiento, pero no detalla
especificaciones de la ejecución de tareas.
 Cursograma o diagrama de Flujo o Flujograma: permite analizar procesos o procedimientos mediante
el grafico de las distintas operaciones que lo componen.

CURSOGRAMAS

Representan mediante simbología preestablecida, operaciones, registraciones y controles, una secuencia de

actividades y describir sus características, particularidades y componentes.

Objetivo: Normalizar la simbología que se usa para que sea comprendida por todo aquel que vea el grafico,
permitiendo su correcta difusión y revisión.

Metodología: graficar las operaciones que componen un mismo procedimiento, estableciendo su secuencia
cronológica y determinando los responsables de las mismas y el traslado de documentación, activos dinerarios
o mercaderías, e información.

Este método permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo esta
bien realizada entre los empleados.

Información para hacer un cursograma: determinar:

 Sectores que participan del proceso

 Tareas en las que es posible descomponer el procedimiento
 Responsables de cada tarea
 Controles establecidos para cada tarea.
 Responsables para cada control
Ventajas de la metodología

1. Visualización rápida, global y esquemica de los procesos o procedimientos

2. Registra secuencias de tareas y sus relaciones funcionales con los sectores.
3. Describe sistemas en forma clara, lógica y concisa.
4. Facilita la impresión visual del movimiento de la información.
5. Muestra como funcionan los componentes del sistema.
6. Reduce el espacio necesario para la presentación.
7. Evita las anotaciones excesivas.
8. Permite localizar pasos innecesarios, falta de controles, excesos de formularios y/o registros.
9. Permite una comparación más fácil entre dos o más sistemas.

Limitaciones de la metodología:

1. No permite detectar problemas estructurales.

2. Posee una “limitada” capacidad de representación de las diferentes situaciones posibles en la realidad
empresarial.

Errores que permite detectar el análisis de los cursogramas

Errores de procedimiento: aquellos que se pueden detectar en el análisis de procesos que hacen que los
mismos sean más lentos, burocráticos o costoso y surgen a partir de:

 La redundancia o duplicación de tareas

 Excesiva e innecesaria cantidad o copias de documentación
 Demoras innecesarias
 Inexistencia de trabajo en equipo
 Traslados o movimientos innecesarios

Errores de control interno: existen cuando se pone en juego el patrimonio de la empresa más allá de los costos
causados por la redundancia.

La documentación: debe ser la justa y necesaria, se deben evitar los excesos. Hay que tener por escrito lo
necesario de manera que sea de fácil actualización, permita identificar la operación y el responsable y
demuestre eficacia de la secuencia.

Simbología:

SIMBOLO DENOMINACION DESCRIPCION

Operación Representa toda la acción de
elaboración, modificación o
incorporación de información
o decisión.
Control Representa toda acción de
verificación.
Demora Representa toda detención
transitoria del proceso.
Archivo transitorio Representa el
almacenamiento sistemático
en forma temporaria de
elementos portadores de
información.
Archivo definitivo Representa el
almacenamiento sistemático
en forma permanente de
elementos portadores de
información.
 Destrucción Eliminación de la información,
se destruye o no el elemento
portador de la misma.
Alternativa Se usa para indicar que en el
procedimiento pueden
originarse distintos cursos de
acción y operación.

El cursograma siempre representa el procedimiento tal cual es y no como “debería ser” o como al
analista le “agradaría que fuera”.

CAPITULO 2 VAZQUEZ – ANALISIS DE UN PROCEDIMIENTO DE VENTAS.

Los sectores en los que se basa el procedimiento de ventas son:

1. Depósito de almacenes: representa el lugar físico donde se almacena la mercadería.

2. Expedición o distribución: representa el lugar donde además de almacenarse la mercadería, es el sector
que la envía al cliente.
3. Facturación: responsable de emitir las facturas y si fuera conveniente o posible de imprimir además los
remitos.
4. Cuentas corrientes: donde se registra y se mantienen actualizadas las situaciones crediticias de los
clientes.
5. Vendedor: representa la persona física que se ocupa de tomar pedidos, vender y documentar la venta.
6. Administración de ventas: área que tiene como función agilizar y hacer mas eficientes y veloces los
procesos de corrección y de terminación de la venta. Al mismo tiempo, debe solucionar eventuales
problemas o conflictos que se creen durante el proceso.
7. Créditos: debe verificar la existencia de crédito acorde con las características de cada cliente de
acuerdo a cada pedido que de él se reciba.
8. Contabilidad: encargado de las registraciones y también frecuentemente a cargo de las tareas de
control interno y auditoria.
9. Cliente: origen de la operación y destinatario de la compra que ha efectuado.
10. Fletero: es el sector de entrega física, es el encargado de transportar la mercadería cuando no es el
cliente quien la retira.

El sistema pivotea sobre la entrega de mercadería conjunta y simultanea con el remito y la factura, verificando
el cumplimiento de normas internas de procedimiento que aseguren un adecuado control interno y
estableciendo controles por oposición de intereses, complementados con las tareas que deben cumplir los
restantes sectores relacionados.

La situación ideal es aquella que permite al responsable autorizado estar en condiciones de verificar
simultáneamente la existencia de crédito acordado suficiente al cliente, así como la existencia de stock
disponible por su venta. En este caso la operación se realiza en un único sector y forma simultánea, se opera en
tiempo real y al mismo tiempo se imputa preventivamente el crédito que implica darle curso a una nota de
pedido y se baja del stock la mercadería comprometida para satisfacer la demanda de este cliente con dicha
nota de pedido.

Para que la empresa concrete y use efectivamente el procedimiento necesita efectuar el control de las
operaciones. Se debe insistir en la necesidad de explicitar claramente las funciones de sectores como
administración de ventas, créditos y contabilidad, ya que el control interno se soporta frecuentemente sobre
ellos, aunque el roll que cumplen varía según la empresa de la que se trate.

Con relación al remito es aceptado usualmente que el original se archive con la copia de la factura en la
empresa que los emite, y el duplicado o copia del mismo se entregue junto con la mercadería al cliente.
Con respecto a la nota de pedido, el original suele ser entregado a la empresa para iniciar el proceso venta en
cuenta corriente, el duplicado ser entregado al cliente como constancia del pedido efectuado, el triplicado
quedara en poder del vendedor a efectos de asegurar que cuenta con constancia legal adecuada para exigir el
pago de la comisión que, por las ventas, le corresponde.

Descripción general del procedimiento de ventas en cuenta corriente:

 El vendedor emite por triplicado una NP al concretar una venta, el duplicado es para el cliente, y el
original y el triplicado es para el sector de administración de ventas, que controla que estén todos los
datos requeridos para poder completar la operación y que estos sean correctos.
 Si el proceso es aprobado, administración de ventas registrara en la base de datos de la empresa el
pedido recibido como medio para poder realizar el seguimiento de cada pedido ante eventuales
pedidos de informes o reclamos, si el proceso es rechazado, el proceso no es relevado.
 Luego de firmar ambas copias y desglosa, enviando el original al sector de créditos y cobranzas y el
triplicado lo entrega al vendedor quien lo archiva transitoriamente. Este archivo es transitorio porque
el vendedor, al finalizar el mes, va a usar ese comprobante para verificar que el cobro de sus
comisiones sea el que corresponde. Administración de ventas no retiene ninguna documentación
porque es solo un sector de tránsito, y si requiere información o realizar una consulta lo hace por
pantalla.
 En el sector de créditos y cobranzas, una vez recibida la NP se consulta por pantalla si el pedido se
ajusta a la situación crediticia del cliente. En caso afirmativo, se imputa previamente el crédito que se
esta acordando, en caso negativo, el proceso no es relevado.
 Luego de haber firmado la NP y la imputación, se envía la NP a expedición, donde se recibe, reserva y
separa la mercadería. Una vez preparada, se la demora (preparada para el envió) y el original es sellado
y formado por expedición y se envía a facturación.
 En facturación, se imprimen el original y dos copias, la factura y el remito en forma simultánea. En este
momento, el sistema debe transformar la imputación preventiva en definitiva y realizar la afectación
del stock
 La factura original, junto con los tres ejemplares del remito, son enviados a expedición, el duplicado de
la factura es enviada a cuentas corrientes, retiene y archiva transitoriamente el triplicado de la factura
y la NP que sirvió de base para emitir tanto las facturas como los remitos.
 Al recibir el duplicado de cada factura en cuentas corrientes, se consulta por pantalla si se encuentra
correctamente debitado el importe de la factura en la cuenta corriente del cliente. Luego se retira de
archivo el legajo del cliente donde se archivará la copia recibida. El legajo no se archiva nuevamente
quedando demorado en espera el remito firmado por el cliente.
 En el área de expedición, une la documentación recibida con a la mercadería ya preparada y se
conforma una hoja de ruta (original y una copia), en la que se detalla el recorrido que debe concretar el
fletero. En esta se debe incluir la información que corresponde a cada cliente a visitar, el numero de
factura, el numero de remito, y la cantidad de bultos a entregar. Toda la información controlada en el
momento de cargar la mercadería, el fletero controla la mercadería y firma la conformidad del
duplicado del remito que devuelve a expedición en el mismo momento, donde se archiva
transitoriamente. Si hay que hacer algún ajuste, se encarga expedición.
 El fletero mantiene la hoja de ruta con su copia mediante el recorrido, y entrega la mercadería, la
factura original, y el remito original y triplicado. El cliente le devuelve el remito firmado. El fletero
controla que el remito original haya sido firmado por el cliente y controlando con la hoja de ruta
verifica haber hecho todo el recorrido. Coloca un sello de ENTREGADO en toda la documentación, y
firma las hojas de ruta y remito presentando toda la documentación a expedición.
 En expedición se compara toda la información recibida con el duplicado de los remitos que se
recuperan del archivo. Si esta todo bien, se sella “cumplido conforme” firmando expedición todos los
comprobantes. Las hojas de ruta son entregadas al fletero, que controla que haya sido conformadas
por expedición y las presenta en cuentas a pagar. Si cumplen con las formalidades descriptas, firma
 como constancia de recepción el duplicado reintegrando el fletero y archiva transitoriamente la hoja de
ruta original.
 Al final del día, facturación emite un listado de facturación (original y duplicado). Recupera del archivo
los originales de NP y el triplicado de las facturas y verifica que todas las mismas hayan sido incluidas en
dicho listado. Se firman los listados y la documentación se distribuye: el listado diario de facturación se
envía a contaduría, y el resto se archiva definitivamente en el sector.

CAPITULO 3 VAZQUEZ – ANALISIS DE UN PROCEDIMEINTO DE COBRANZAS

El cursograma de cobranzas tiene dos sectores operativos sobre los que se pivotea todo su desarrollo:

1. Cobranzas: sector que controla a los cobradores que son quienes realizan la cobranza propiamente
dicha.
2. Tesorería: sector encargado de recibir los fondos efectivamente cobrados.

Los restantes sectores internos y que sirven como soporte al sistema como un todo, son:

3. Cuentas corrientes: área o sector donde se radica la fuente de información que revela cuales son las
cuentas por cobrar.
4. Contaduría: sector encargado del control interno.

Como otros sectores debe incluirse en el cursograma:

5. Cliente: sin cliente no se inicia el proceso.

6. Banco: será el destino final de la cobranza y emisor de “extractos de cuenta” que se usan para conciliar
cuentas y movimientos, y constituyen elementos importantes para el control interno.

El procedimiento elegido, cualquiera sea, debe asegurar el cumplimiento de normas de control interno, use o
no equipos de computación.

Descripción general del procedimiento de cobranzas:

 cuentas corrientes emite un listado de cuentas a cobrar y se lo entrega al cobrador para que este sepa
que cliente debe visitar. Al visitar un cliente y recibir el pago, controla que este este correctamente
confeccionado en todas sus partes.
 Luego de controlar los cheques confecciona el recibo en original y dos copias. Los firma y entrega el
recibo original al cliente. Al finalizar el día con el resto de los documentos, confecciona el listado de
cobranzas efectuadas por duplicado. Suma el LC y verifica que el total obtenido coincida con los valores
cobrados y con el importe de los recibos emitidos. Verifica y ajusta, si es necesario, de modo tal que no
exista diferencia.
 Los LC junto con los cheques son entregados por el cobrador a tesorería, quien, en presencia del
cobrador, controla los cheques, los suma y compara los mismos con los totales de ambos LC. Si es
correcto firma como constancia de recepción, el LC 0 que entrega el cobrador y retiene los cheques y el
LC 2.
 El cobrador presenta a contaduría el LC 0 y el duplicado y triplicado del recibo. Contaduría en el
momento que los recibos sean detallados en el LC, firma el LC como acuse de recepción de los recibos y
distribuye de la siguiente manera: el LC 0 lo devuelve al cobrador, que lo guarda en un archivo personal
junto con el listado con el que trabajara durante la tarea, el recibo 2 lo envía a cuentas corrientes, y el
recibo lo archiva transitoriamente.
 Cuentas corrientes acredita por sistema los pagos del cliente, y archiva el recibo 2 en los legajos de los
clientes que se encuentran en archivo en su sector.
 En tesorería, todos los cheques son asentados en el registro de cheques, controla que el total de los
ingresos del día coincidan con los totales de los LC 2 que recibió. Si no coinciden busca las diferencias
hasta encontrarlas. Retiene en caja fuerte los cheques de vencimiento posterior. Endosa los restantes
 cheques y prepara la boleta de depósito (BDB), acredita el importe de los mismos en el libro banco, y
junto con las BDB los envía con un cadete al banco.
 Una vez presentados los cheques en ventanilla, el banco reintegra al cadete la BDB duplicada, sellada e
intervenida. Lo que es controlado por el cadete quien la entrega a tesorería.
 Tesorería verifica que la BDB recibida corresponda al deposito asentado en el libro banco y luego la
archiva por orden cronológico. Al finalizar la tarea, realiza un arqueo de caja. Si tiene diferencias las
localiza y hace la correspondiente conciliación. Luego, firma de conformidad los LC2 y los envía a
contaduría. Los cheques de pago diferidos los guardas en la caja fuerte.
 Contaduría controla diariamente los LC2 recibidos con los triplicados de los recibidos que están
archivados en el área. Aquí se genera un listado de movimientos realizados en las cuentas corrientes de
los clientes. Verifica que el importe global del asiento coincida con las sumas acreditadas en las cuentas
corrientes de los clientes, y se registran las cobranzas efectuadas en el libro diario. Luego archiva los LC
2 adjuntando a ellos los triplicados de los recibos y el listado de movimientos.
 El banco emite diariamente a contaduría los extractos bancarios con los que contaduría conciliara los
depósitos registrados en el libro diario según información de tesorería. Luego de procesar
íntegramente el extracto bancario, lo remite a tesorería, quien verifica la corrección de los créditos con
el libro banco, y luego los archiva cronológicamente.

CAPITULO 4 VAZQUEZ - ANALISIS DE UN PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

Sectores básicos involucrados:

1. Sector solicitante: que efectúa un pedido o solicitud de materiales

2. Sector compras: se ocupa de comprar.
3. Proveedor: nos va a entregar lo que estamos solicitando.
4. Recepción, deposito o almacén: se recibe la mercadería solicitada.
5. Cuentas a pagar: donde se validará la totalidad del proceso de modo tal de proceder a documentar lo
que será una futura liquidación, para su posterior pago.

Descripción general del procedimiento de compras:

 El sector solicitante efectúa un pedido o solicitud de materiales en original y copia que entrega a
compras.
 Compras verifica que quien pide la mercadería este autorizado para hacerlo y, al mismo tiempo, firma
copia de la solicitud o pedido de materiales como constancia de haber recibido el original.
 Compras debe consultar si la empresa dispone del producto o de la mercadería que se está solicitando.
Si existe stock suficiente, proceso no relevado. Si no existe stock, se iniciará el proceso básico de
compras. Para ello se consulta en una base de datos o en un registro interno, para seleccionar a los
proveedores que están en condiciones de cotizar la mercadería que se debe adquirir.
 Luego de haber seleccionado los proveedores, se emite una solicitud o pedido de cotización original
para cada proveedor y otra para que se archive o demore transitoriamente junto con el PM, hasta que
se reciban las cotizaciones.
 Con las cotizaciones recibidas de los proveedores, compras prepara un cuadro comparativo de ofertas
donde discrimina producto por producto y proveedor por proveedor el precio cotizado, de modo tal de
elegir aquella oferta que resulte mas beneficiosa para la empresa.
 Luego se emite la orden de compra por triplicado (nunca se emiten más de 3 comprobantes)
 Si el procedimiento lo aconseja, se emite la orden de compra por triplicado y se envían los tres
ejemplares a finanzas para solicitar la autorización para efectuar la compra.
 Si finanzas otorga la autorización de inmediato, firma las ordenes de compra. Si la autorización es
postergada momentáneamente, firma el triplicado de la orden de compra, y retiene el original y
duplicado hasta que la autorice, proceso no relevado.
 Compras envía el original de la orden de compra al proveedor y el duplicado a recepción, y archiva
transitoriamente en un legajo el resto de la documentación.
  El proveedor entrega la mercadería con remito en recepción. Este sector controla que coincida con la
orden de compra y procede a recibir la mercadería firmando el remito original sellando “mercadería a
revisar, sujeto a aprobación de calidad, cantidad y condiciones”, y lo entrega firmado al proveedor que
continua con un proceso no relevado.
 Recepción ingresa por sistema el alta de mercadería en el stock, y en base a la orden de compra, el
remito y la mercadería, confecciona un “parte de recepción” de mercaderías por triplicado.
 Los tres partes de recepción, la mercadería y el remito, son enviados por recepción al sector solicitante,
que verifica y controla con el pedido de materiales efectuado oportunamente. La mercadería recibida
la retiene, firma todos los pares de recepción y firma conforme el remito devolviéndolos a recepción. El
sector solicitante registra en el pedido de materiales la recepción y lo archiva definitivamente.
 Recepción entrega toda la documentación que posee a compras, que firma el triplicado del parte de
recepción y lo entrega en recepción, que los archivara definitivamente.
 Compras anexa la documentación recibida y la integra al legajo, quedando este demorado. Luego
separa del legajo el parte de recepción duplicado y la orden de compra duplicada. Toda la
documentación se envía a cuentas a pagar.
 Cuentas a pagar verifica que el legajo este completo y si es así, firma el parte de recepción duplicado y
la orden de compra duplicada y los reintegra a compras quien los archiva definitivamente. Cuentas a
pagar archiva transitoriamente el legajo.
 El proveedor genera la factura original y la entrega en cuentas a pagar.
 Cuentas a pagar controla si coincide la factura con los documentos del legajo, integra la misma al
legajo, y lo archiva cronológicamente por fecha de vencimiento de la factura.

Para que el control interno cierre adecuadamente se debe:

 Aumentar y actualizar el stock con recepción de la mercadería.

 Cuando se recibe la factura del proveedor a pagar se debe cargar en las cuentas corrientes de
proveedores
 Y se debe actualizar el libro IVA compras.

con todos estos elementos, contabilidad puede completar el control interno verificando que el importe con el
que ha aumentado el saldo de las cuentas a pagar de proveedores sea exactamente igual a la valoración de las
compras efectuadas, que el stock se haya aumentado, y que lo que haya realmente ingresado a la empresa
coincida con el parte de recepción emitido y conforme por el sector solicitante, y coincida con lo descripto en el
remito del proveedor que será lo que se facture.

CAPITULO 5 VAZQUEZ – ANALISIS DE UN PROCEDIMIENTO DE CUENTAS A PAGAR.

Los sectores sobre los que se soporta este cursograma son:

1. Cuentas a pagar: sector que posee o recibe la documentación con las cuales se genera la OP destinada
a cancelar la deuda existente en cuenta corriente con los proveedores.
2. Tesorería: encargado de confeccionar los cheques, con los que se efectiviza el pago, cancelando la
deuda, por lo general contra Recibo Original emitido por el proveedor.
3. Contabilidad o auditoria: sector con el que se cierra el circuito de control interno.
4. Proveedor: acreedor al que se le abonan total o parcialmente sus deudas.
5. Finanzas: sector incluido para analizar la necesidad de contar con un presupuesto financiero, necesario
para la toma de decisiones.
6. Cuentas corrientes de proveedores: sector donde se archivan los legajos de proveedores.

Descripción general del procedimiento de cuentas a pagar:

1. Cuentas a pagar extrae del archivo el legajo del proveedor preveniente de compras.
2. Controla los vencimientos y si corresponde pagar o no.
 3. En el caso de que corresponda, emite OP por triplicado. Si no corresponde pagar, devuelve el legajo al
archivo.
4. Una vez emitidas las OP disminuye en la cuenta corriente del proveedor el importe detallado en las
ordenes de pago. Luego se sella “pagado” y envía la documentación a finanzas.
5. Finanzas controla con el presupuesto financiero si se dispone de la plata para realizar el pago. De no
existir presupuesto, se devuelve a cuentas a pagar, donde se inicia el proceso de no relevado. En el
caso de existir el presupuesto, se inicia toda la documentación y envía la OP triplicado a cuentas a
pagar donde es demorada, y el duplicado a cuentas corrientes de proveedores donde luego de
controlar la disminución en la cuenta corriente a pagar del proveedor es demorada.
6. Finanzas incluye la OP original en el legajo y registra en el sistema fijando la fecha de pago, enviando
posteriormente la documentación a tesorería.
7. Tesorería controla que la OP tenga el acuerdo de finanzas. Si lo tiene, controla el tipo de factura, para
determinar si requiere tramite especial o no. Si lo requiere, proceso no relevado. Si no lo requiere, se
confecciona entonces el cheque de pago diferido y lo firma.
8. En el libro banco registra la forma de cancelación de la factura, y registra en el registro de cheques.
Envía el cheque de pago diferido a finanzas y demora el legajo.
9. Finanzas controla la correcta confección del cheque y su firma. En el caso de existir errores, lo devuelve
a tesorería que lo salva y lo firma nuevamente devolviéndolo a finanzas. Si el cheque esta bien, forma
adicionalmente como validación y lo envía a tesorería.
10. Tesorería retira del legajo la OP original, y con el cheque y el recibo obtenido del proveedor, controla
que el recibo este firmado y coincidan los datos con los del cheque y la OP original. si el recibo no
estuviera bien, lo devuelve al proveedor para que lo salve. Si esta bien, entrega el cheque de pago
diferido a proveedor, anota el numero de recibo en la OP original y la retiene, e incluye el recibo
original en el legajo enviándolo a cuentas corrientes de proveedores.
11. Cuentas corrientes de proveedores controla los datos del legajo. Luego incluye la OP duplicada en el
legajo del proveedor y registra en el sistema los detalles de los movimientos de la cuenta del
proveedor. Posteriormente archiva la documentación definitiva.
12. Cuentas a pagar con la OP triplicada confecciona el listado de OP por duplicado. Firma los listados y los
envía a contabilidad. La OP triplicada queda demorada.
13. Contabilidad firma la recepción de los listados enviando el duplicado a cuentas a pagar donde se
archiva definitivamente junto con la OP triplicada. El listado de ordenes de pago original queda
demorado.
14. Basándose en el registro de cheques, tesorería emite listado de cheques de pago diferido por
duplicado, los firma y los envía a contabilidad
15. Contabilidad firma el listado de cheques diferidos original y los envía a tesorería donde conjuntamente
con la OP original es archivado definitivamente.
16. Contabilidad controla, con el listado de cheques diferidos y con el listado de OP original, que el total de
los listados de OP coincida con el de los cheques de pago diferido. Si coincide lo contabiliza en el libro
diario. Luego contabilidad realiza el control interno y en el caso de haber errores, genera ajustes.
Posteriormente, archiva los listados definitivos.

CAPITULO 7 VAZQUEZ – NORMAS DE CONTROL INTERNO

Control interno: conjunto de normas y disposiciones cuyo objetivo es prevenir errores y fraudes y salvaguardar
el patrimonio de la empresa o la organización. Se basa en la división de tareas de cada operación que se deba
realizar en las diferentes organizaciones.

Relaciones con operatoria de la empresa en general:

 Separar las funciones de registro, operación y custodia en sectores y personal diferente. “Quien
registra no debe tener acceso a los fondos ni autorización para disponer de ellos”.
 Procurar que toda actividad este dividida en fases de modo que no quede su totalidad a cargo de una
misma persona.
 1. La documentación comercial:
 Prenumerar y preimprimir: toda la documentación debe estar prenumerada y preimpresa.
 Clasificar la documentación anulada: debe ser clasificada y conservada para el resto de la
documentación.
 Denunciar la perdida de documentación: para prevenir su uso fraudulento.
 Nombrar autorizados: nombrar a los autorizados para usar la documentación comercial.
 Controlar la documentación ingresante: antes de su aceptación y registro.
 Custodiar la documentación importante o critica.
 Proteger informacion confidencial.
 Custodiar documentos comerciales: su custodia debe estar separada de quien la usa, y su entrega
deberá hacerse contra la firma de quien los recibe. Se deberá llevar un registro de la existencia de la
documentación.

2. El personal y sus responsabilidades:

 Determinar expresamente facultades: deben conocerse las facultades y las funciones de cada
integrante, así como también su responsabilidad por las mismas.
 Comunicar Desvinculaciones: cuando alguien se retira de la empresa debe informarse con rapidez a
todo interesado o relacionado con el mismo.
 Rotar personal: rotar el personal encargado del manejo de fondos, ya que, si siempre la misma persona
lo hace, un error u omisión puede pasar por inadvertido.

Estos errores pueden surgir de:

 Falta de estructura explicita

 Escasa cantidad de personal
 Inexistencia de sistemas de comunicación adecuados.
 El personal no reconoce todas sus funciones, desconociendo sus responsabilidades.

3. Los activos monetarios

 Limitar la circulación de dinero dentro de la empresa, al mínimo.
 Custodiar los fondos por una sola persona. Por excepción se puede delegar a más de una.
 Controlar las responsabilidades: controlar mediante registraciones contables si todo lo que tiene es lo
que debe tener y todo lo que debe tener lo tiene.
 Separar manejos dinerarios de la registración: los manejos financieros deben estar separados de
quienes realizan los registros contables.
 Separar los fondos de diferentes procedencias.
 Disponer doble firma en los cheques: firmados por 2 personas autorizantes.
 Autorizar firmas: la firma de los cheques debe ser generada por alguien autorizado y con firma
registrada en el banco.
 No dejar cheques firmados o endosados: Nunca debe firmarse con anticipación, en este caso, deben
ser guardados en caja fuerte.
 Custodiar documentos a cobrar y valores: debe ser independiente del área de Tesorería y Contaduría.
 Cruzar cheques recibidos: los cheques en poder de la empresa deben ser cruzados y colocárseles un
sello.
 Documentar la entrega de bienes: cada persona que reciba un bien, debe firmar un recibo que quedara
en poder de la que lo entrego.
 Separar la confección de cheques de su entrega.
 Realizar conciliaciones bancarias y arqueos.
 Verificar valores en cartera: para esto se deben hacer arqueos sorpresivos.
 Respaldar y documentar la cancelación de deuda o declaración de incobrabilidad.
  Contratar seguros: “seguro de fidelidad” para quienes manejar valores, cubriendo a la empresa de
posibles pérdidas o comportamiento desleal.

4. Los activos físicos:

 Controlar la mercadería ingresante: control de calidad y cantidad, y su coincidencia con los pedidos
realizados, y con las especificaciones exigidas.
 Controlar los bienes físicos: controlar si están localizados de manera correcta en sitios determinados
para tal fin y el acceso a los mismos restringido.

Algunos tips de control interno para el procedimiento de Ventas.

Créditos a clientes

 Quien concede los créditos no debe ser quien autoriza las ventas.
 Controlar el límite de crédito del cliente antes de aceptar los nuevos pedidos de mercadería. Evitar
incobrables.
 Imputar preventivamente el crédito al cliente una vez realizado y autorizado todo nuevo pedido.
 Registrar el debito definitivo de la deuda del cliente en el momento de la facturación.

Inventarios.

 Controlar el stock de mercadería existente antes de concretar el pedido para evitar desatender al
cliente, o para la programación de su disposición en tiempo y forma.
 Disminuir preventivamente el stock de mercadería cuando se acepta un pedido.
 Disminuir definitivamente el stock cuando se retiran las mercaderías y se entregan al cliente.

Documentación de respaldo

 En caso de que el vendedor cobre comisiones por sus ventas tiene derecho a conservar una copia del
documento que acredite la venta realizada.
 “Cuentas corrientes” debe verificar que todas las facturas estén acompañadas por el o los remitos
correspondientes con la firma y conformidad del cliente antes de ser archivadas.
 El importe de la factura debe coincidir con el importe debitado en la cuenta corriente del deudor.
 El sector de almacenes o de expedición, cuando despache mercadería, debe emitir y retener algún tipo
de constancia para avalar su retiro y también para resguardarse en caso de perdida, robo o extravió.
 El detalle físico de las mercaderías enviadas según remito debe ser igual a la disminución del stock.
 El sector que factura debe retener el comprobante que avale la emisión de la misma.

Circulación de la mercadería.

 La misma debe realizarse con remito o documento equivalente, y su entrega se hará contra la firma de
dicho comprobante.
 El fletero debe controlar la mercadería recibida para su entrega y firmar conformidad para asegurarse
de que no van a generar reclamos desde la empresa, y también para que la empresa se asegure que no
le falte mercadería que ya entrego.

Control de contaduría.

 Verificación diaria del listado de facturación y corroborar si coincide con el total en que aumento el
saldo de las cuentas corrientes de clientes, con la disminución del stock y verificar que toda la
mercadería incluida en dicho remito coincida con la totalidad de mercadería facturada.
Algunos tips de control interno para el procedimiento de Cobranzas.

Ingresos de valores

 Los ingresos de dinero por atención directa de publico deben realizarse usando maquinas habilitadas
especialmente para ello (cajas registradoras)
 Si el cobro se realiza fuera de la empresa, el dinero debe ser depositado rápidamente en el banco más
cercano o entregado a tesorería.
 Cuando la cobranza es realizada por cobradores de la empresa, es responsabilidad de ellos verificar la
correcta emisión y validez aparente de los cheques que reciben por parte de los clientes.
 Cuando se contrata a un intermediario para gestionar la cobranza, las mismas deberán ser entregadas a
los responsables de Tesorería o depositadas en entidad bancaria.
 Si se reciben valores producto de cobranzas por correspondencia, su recepción debe efectuarse en un
sector ajeno a la contaduría y tesorería.

Cheques

 Los cheques de pago diferido que quedan en poder de la empresa, deben ser cruzados con un sello y
guardados en un lugar seguro.
 Los cheques recibidos deben registrarse, detallando emisor, numero, fecha, entidad bancaria pagadora
e importe.
 El cobrador antes de generar un recibo, debe verificar la correcta emisión del cheque que el cliente le
entrega.

Documentación respaldatoria.

 El duplicado de las facturas, no deben salir del área donde se archivan.

 Para emitir el recibo deberá haber verificado que el cheque esta correctamente confeccionado.

Autorizaciones

 Las notas de crédito y descuentos deben ser correctamente autorizados por los sectores
correspondientes.
 QUIEN REGISTRA NO DEBE TENER ACCESO A FONDOS: principio básico.

Controles de Contaduría

 Debe controlar que el importe total cobrado sea igual a la disminución del crédito en las cuentas
corrientes de los clientes e igual al importe depositado en el banco más los cheques diferidos que
quedaron en custodia de la empresa.
 Debe realizar arqueos sorpresivos para verificar la existencia y el monto total de los cheques en cartera
y valores o disponibilidades.

Algunos tips de control interno para el procedimiento de Compras.

Pedido de compra

 Quien realice el pedido de compra debe ser una persona autorizada.

 Compras debe verificar que quien realizo el pedido se encuentre debidamente autorizado para hacerlo,
y verificar la existencia de mercaderías en stock para evitar compras innecesarias.
 El solicitante de la mercadería deberá retener una copia de su solicitud firmada por Compras.
 Debe evaluarse cuidadosamente las cantidades a comprar.

Elección de proveedores

 La empresa debe tener registro de proveedores, según su categoría o según el servicio que puede
ofrecer.
  Es necesario requerir cotización a mas de un proveedor. Su elección debe generarse después de ver al
menos 3 proveedores.
 Evitar existencia de vínculos comerciales, relaciones familiares o laborales entre empresa y el
proveedor elegido.

Orden de compra

 se recomienda que antes de realizar una compra, se obtenga autorización de Finanzas.

 Se sugiere que quien autorice la compra, conserve una copia del pedido de materiales.

Recepción de la mercadería.

 debe controlarse la mercadería recibida, el que la recibe debe conocer la cantidad y las características
del producto.
 Se recomienda que quien recibe la mercadería no firme el remito al proveedor sin haber controlado la
mercadería.
 Cuando se necesita un control de calidad mas detallado, el remito debe ser firmado diciendo “sujeto a
su posterior análisis”.
 Se debe controlar que la mercadería recibida coincida con su pedido y con el parte confeccionado por
recepción. Recién ahí puede firmar.
 Una vez recibida y aceptada la mercadería, debe realizarse el correcto registro.
 El importe de crédito de inventario y de pasivo debe ser idéntico.
 Cuando se trate de compras de mercaderías adquiridas en origen, y riesgo propio se aconseja contratar
el pertinente seguro.

Deuda con el proveedor

 Al recibir la factura, cuentas a pagar debe controlar la misma con la documentación que avale la
recepción de la mercadería, controlando:
- Que se estén facturando los productos requeridos por la empresa.
- Que los productos facturados hayan sido recibidos sin objeción o restricción.
- Que los productos facturados correspondan a los cotizados en la solicitud de cotización y coincidan
con los de la orden de compra emitida.
 Una vez recibida la factura, debe aumentarse el saldo de la cuenta corriente del proveedor y actualizar
el libro IVA Compras.

Control de Contaduría.

Este sector asegura control por oposición de intereses y además se encarga de verificar:
- Que el importe en el que aumento el saldo de las cuotas a pagar corresponde con el aumento monetario del
stock
- Que las facturas recibidas coincidan con la descripción de artículos y cantidades que figuran en el parte de
recepción, que el mismo coincida con el remito firmado por recepción, con el pedido realizado por compras y
finanzas, y con la orden de compra.

Algunos tips de control interno para el procedimiento de Pagos.

Cuentas a pagar

 Se debe verificar el vencimiento de las facturas pendientes de pago con el fin de evitar el incremento
de las deudas por intereses generados por falta de pago en termino, o perdidas de descuentos por
pronto pago o similares y cuya tasa de retorno sea conveniente.

Autorización de pago

 Se recomienda la existencia de un área, sector o responsable que, con el genérico “Finanzas” o

equivalente debe autorizar el pago.
Medios de pago

 Para evitar fraudes o errores, los pagos se realizan con cheques, para evitar riesgo de robo, perdida o
extravio de efectivo. Hoy en dia los pagos son a través de transferencias bancarias
 Se aconseja no usar los valores provenientes de cobranzas para realizar pago, para reducir riesgos
financieros y mejorar el control interno.
 La compensación de operaciones de cobranzas con pagos a realizar no debe efectuarse y no esta
autorizada por las disposiciones legales vigentes.

Emisión de Cheques.

 Antes de generarlo, debe estar autorizado por finanzas.

 De poder hacerlo, es conveniente la emisión de cheques propios.
 Se aconseja generar una caja chica para el pago de gastos o erogaciones, que por su pequeño monto,
no justifiquen la emisión de un cheque.
 Al momento de firmarse un cheque debe presentarse a su firmante la documentación que respalde el
mismo.
 Para generar un mejor control, los cheques realizados deben registrarse en el Registro de Cheques, aun
los anulados.
 Al confeccionarse un cheque debe disminuirse el saldo de la cuenta corriente bancaria.
 Cuando se emite un cheque, lo que implica cancelar una deuda, automáticamente se debe cancelar la
acreencia sin esperar la eventual recepción del recibo extendido por el proveedor.

Documentación

 Debe controlarse la correcta confección del recibo por parte del proveedor y verificarse la firma del
mismo, ya que este documento acredita el pago.
 La inutilización de los comprobantes que conforman un pago con el sello de PAGADO, debe realizarse
en forma simultanea con la firma del cheque emitido para la cancelación de la deuda.

Disminución de la deuda

 Emitida la orden de pago correspondiente, se suele recomendar realizar la disminución de la cuenta

corriente del proveedor.
 Efectuado el pago, debe disminuirse la deuda existente.

Control de contaduría

 Se debe controlar que los importes que disminuyen los saldos de las cuentas a pagar por la emisión de
ordenes de pago, representen exactamente la misma cifra a la baja que se produce en el saldo de libro
bancos (o caja), e idéntica a la suma de los cheques emitidos, comparando los movimientos de baja de
las cuentas a pagar con los cheques emitidos, y, cuando se reciban, con los extractos bancarios.

CAPITULO 10 VAZQUEZ – TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS

Tecnologías disruptivas: son tecnologías o innovaciones que conducen a la desaparición de productos, servicios
que usan una tecnología disruptiva frente a una estrategia sostenible, a fin de competir contra una tecnología
dominante buscando una progresiva consolidación en un mercado.

Clasificación:

 Tecnologías de bajas prestaciones

 Tecnologías de nuevos mercados: son lanzadas hacia los mercados de no consumo. Donde los clientes
usan un producto o servicio que antes no usaban. O gracias a la accesibilidad que proporciona la nueva
tecnología a usuarios que no tenían acceso antes, o descentralización de la ubicación de un servicio.
 El control interno es el instrumento que asegura la versatilidad, exactitud, confiabilidad y difusión de las
actividades organizacionales.

1. El impacto de las aplicaciones de gestión

 El avance de la tecnología permitió al desarrollo de proveedores de IT y TI que abastecen
permanentemente al mercado con nuevas soluciones de negocios, proveyendo herramientas con un
abaratamiento de sus precios relativos.
 No solo el control interno requirió nuevas normas y estándares de control y medición, sino que, a nivel
global fue necesario establecer pautas de gestión y ética exigibles para evitar defraudar las expectativas
de quienes requieren de información exacta de las organizaciones.
 Mientras que el mundo se complejiza y globaliza, la tecnología no solo borra fronteras espaciales, sino
que también acorta las brechas temporales.
 En la siguiente figura se muestra como las organizaciones surgen como necesidad imprescindible de
integrar a los abastecedores y a los destinatarios del servicio o producto final, surgiendo de esto el
concepto de empresa extendida.

Herramientas digitales para el crecimiento de la misma: SChM (gerenciamiento de la cadena de abastecimiento

y distribución derivados del concepto de logística de entrada y salida en la cadena de valor), ERP (planificación y
optimización de los recursos de la empresa), CRM (gerenciamiento de las relaciones con el consumidor cliente).

ERP – Planificación de los recursos de la empresa

 Es uno de los sistemas de gestión que primero aparece en las organizaciones, y casi simultáneamente lo
hace el SChM.

 El líder mundial y máximo proveedor para grandes corporaciones es hoy SAP, este se basa en ofrecer
soluciones de gestión de ERP para todo tipo de empresa, independientemente de su tamaño y sector.

SChM – Gerenciamiento de la cadena de abastecimiento

 Es el nudo que vincula la información requerida para producir, abastecer, asegurar niveles de
inventario, asignar locaciones (depósitos o almacenes), y lograr el eficiente traslado de los bienes
involucrados.

 Esto implica asignar funciones, misiones y responsabilidades a quienes, con las competencias
requeridas, deban hacer lo que les corresponde. Cada uno debe saber que tiene que hacer, y de esta
manera se generan relaciones entre los integrantes de la cadena de valor construyendo y
eficientizando los procesos, con la intencionalidad de crear hábitos de mejora continua que posibiliten
trabajar en equipo compartiendo información.
 Facilitan la planificación de la cadena como un todo y de cada una de sus partes.
  Cada proceso, componente o etapa deberá contar con un PERT, con la explicación del esquema y con el
diseño de la estrategia del proceso y de los productos a obtener, y, con la descripción del flujo de
información.

 Asimismo, deberán identificar a los actores o miembros de la empresa involucrados y que deben
intervenir, como se controlara y que indicadores de performance se usaran.

CRM – Gerenciamiento de las relaciones con el cliente.

 Para satisfacer y relacionarse con el cliente.

 Es una forma de fidelización y fortalecimiento del vínculo con él, nace de la necesidad de las empresas
de transformar el concepto de público (o comprador al que se “despacha”) en el concepto superior del
cliente (primero satisfecho y luego fiel), para considerarlo socio de nuestra cadena de valores.

 Un cliente fidelizado no solo continúa comprando a futuro, sino que también, recomendara la empresa
o la marca.

BI – Inteligencia de Negocios

 Es el conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento

mediante el análisis de datos existentes en una organización o en el contexto (la Nube)

 Por primera vez aparece la posibilidad de acceder a información relevante para las organizaciones, en
especial sobre sus clientes actuales o potenciales y sobre las necesidades de los mismos.

 Las ventajas competitivas que esta herramienta brinda producen diferenciales notables de valor
agregado sobre la toma de decisiones empresariales, ventajas que son sustentables en el tiempo,
siempre y cuando los competidores no tengan acceso a la misma.

 Atributos de BI:
- SUMINISTRAR: todas las herramientas BI tradicionales en una única arquitectura, cuadro de mando,
análisis e informes.

- PRODUCIR: Análisis e informes en memoria: simplicidad y mejor rendimiento.

- TENER: Flexibilidad y velocidad de análisis.

- OFRECER: Tiempos de implantación mas rápidos que un BI tradicional. Fácil de aprender y de usar.

- BRINDAR: Escalabilidad. Implementaciones fácilmente escalables.

CAPITULO 11 VAZQUEZ – CONTROL INTERNO EN ENTORNOS INFORMATICOS.

Sistema de control interno: es un conjunto de normas y controles, que se propone evitar que se cometan
errores y fraudes para brindar confiabilidad y seguridad a la operatoria de la empresa (sistema administrativo y
de información). Se propone prevenir situaciones anómalas, y es parte de un esquema de prevención y de
mejora de los procedimientos.

El proceso de control interno puede ser observado con una mirada amplia o estrecha.

Amplia: es aquella que ve al proceso de control interno acompañando todos aquellos puntos de control
puestos por la administración para asegurar que la organización alcance los objetivos propuestos con eficiencia
y efectividad.
Estrecha: es aquella mirada que se centra o focaliza en el cumplimiento de normas que previenen fraudes, y
que se basan en la confiabilidad e integridad de las registraciones contables.

Esta vinculado a:

 La estructura
 Los sistemas administrativos
 Los procedimientos
 Los sistemas de información.

Se ve afectado por los cambios en:

 La tecnología
 Las modalidades de negocio
 La apertura de mercados

El sistema de control interno en entornos informáticos

1. Controles a sortear un error o fraude (suponiendo en aplicación las normas generales y particulares)
2. Control de acceso: control de entradas: de consistencia, de validación (computadora) y de integración
(lo hace cada usuario en cada etapa del procedimiento)
3. Control de procesamiento: control de razonabilidad en el procesamiento, por medio del control de
output o resultado que el sistema genere con referencia al output o resultado predefinido.
4. Control de datos fijos
5. Control de salidas
6. Control de auditoría interna.

7. Controles generales:
 Separación de funciones
 Estructura organizativa.
 Manual de Organización del área de sistemas.

8. Controles de seguridad física y lógica

9. Controles de documentación
10. Controles de Biblioteca
11. Controles que aseguren continuidad del procesamiento
12. Controles de contratos.
Seguridad física y lógica:

 Seguros para incendios, robos, etc.

 Contratos y licencias de uso Software
 Definición de accesos autorizados
 Fallas de Hardware o Software.
 Errores del personal autorizado
 Interrupciones en la comunicación
 Contraseñas – códigos.
 Clave de usuarios – contraseñas.
 Rotación de claves, vigencia limitada.
 Back up

Documentación de los sistemas vigentes y no vigentes:

 Carpeta del sistema

 Diseños globales
 Diseños detallados
 Diseños de archivos
 Base de datos
 Programas fuente
 Diagramas diversos
 Descripción de salidas y entradas.

Controles de continuidad de procesamiento:

 Procedimiento de recuperación
  Planes de contingencia y protección de Hardware
 Planes de mantenimiento preventivo
 Resguardos de copias de seguridad
 Convenios back up
 Renuncia del personal clave
 Plan de pruebas de contingencia.

Controles de Biblioteca

 Guarda de archivos de programas

 Guarda de archivos de datos
 Procedimiento de recuperación
 Software especifico de administración de la biblioteca

LEY SOX

 Surge con el fin de monitorear a los empleados para evitar fraudes y riesgos de bancarrota,
protegiendo al inversor.
 Surge como respuesta a los escándalos financieros que hicieron disminuir la confianza en empresas de
auditoría y contabilidad.
 Establece estándares a los que se deberán sujetar los conceptos administrativos y de dirección
empresarial, y también establece los mecanismos contables que deben aplicarse.
 Crea una agencia que va a revisar y sancionar a los empleados de auditoria que no cumplan lo que se
les da.
 Fija responsabilidades penales para principales actores.
 No se permite alegar al desconocimiento

Reglas para auditores: controlar:

 Incompetibilidades
 Mecanismos de contratación/ fiscalización.
 Periodos de rotación
 Normas de calidad

Reglas para directores y administradores: verificar:

1. Que la empresa haya diseñado y aplicado un sistema de CI efectivo y eficiente para asegurar su buen
funcionamiento.

COBIT:

 Tiene objetivo de control para la información y tecnología afines.

 Es la construcción de un marco de referencias de 34 objetivos.
 Pone énfasis en los procesos de negocios por TIC y es destinado a los auditores de sistemas de
información de control agrupados en 4:
- planificación y organización.
- adquisición e implementación
- Entrega y soporte
- Monitoreo y evaluación.

SAC:

 Pone énfasis en el CI y auditoría interna, sus destinatarios son los auditores internos.
COSO

Este modelo explica el control interno y es el mas usado a nivel mundial. Es una comisión voluntaria constituida
por 5 organizaciones, para proporcionar liderazgo intelectual frente a tres temas interrelacionados: gestión del
riesgo empresarial (ERM), el control interno y la disuasión del fraude.

Métodos para realizar el control interno:

 COSO
 COBIT
 TURNBULL
 CADBURY
 COCO

HISTORIA DEL MODELO COSO:

1992: COSO MARCO INTEGRADO (5 Componentes): conocido como COSO modelo 1

2004: COSO ERM (8 Componentes): conocido como COSO modelo 2

2013: Ultima versión del modelo COSO (usa 17 principios como base de los 5 componentes)

Estructura COSO:

Esta dividido en 5 componentes, con 17 principios básicos y con 87 puntos de interés. El modelo necesita que
los 5 componentes deben estar presentes, funcionar e interactuar de manera sistemática en el proceso de
control interno.

LOS 5 COMPONENTES:

1. Ambiente de control: tiene 5 principios y 20 puntos de interés.

Es el componente básico.
Es responsabilidad de la alta gerencia, sus palabras y acciones deben comprometerse con sostener el
tono del proceso de control, de lo contrario, el proceso sufrirá quiebre interno.

5 principios:
- La organización demuestra un compromiso con la integridad y valores éticos.
- El consejo de administración ejerce su responsabilidad de supervisión del control interno.
- Establecer la estructura, responsabilidad y autoridad.
- Demostrar compromiso con la competencia profesional.
- Reforzar la responsabilidad.

2. Evaluación del riesgo (activos): 4 principios y 27 puntos de interés. AUDITORIA.

La dirección y alta gerencia deben identificar los activos que se ponen en riesgo cuando la empresa está
en la búsqueda de alcanzar objetivos.

4 principios:
- Objetivos claros para identificar y evaluar sus riesgos asociados
- Riesgos asociados a los objetivos
- Probabilidad de fraude en la evaluación de riesgos.
- Cambios que podrían afectar significativamente

3. Actividades de control: 3 principios y 16 puntos de interés.

Abarca la totalidad de las políticas, procedimientos y decisiones estructuradas diseñadas para asegurar
que las acciones requeridas para mitigar los potenciales riesgos que enfrenta la empresa son llevadas a
cabo en forma consistente con los objetivos de la misma.
3 principios:
- Actividades de control que contribuyen a mitigar los riesgos a niveles aceptables.
- Actividades de control generales acerca de la tecnología para apoyar el logro de los objetivos.
- Actividades de control a través de políticas y procedimientos.

Son de dos categorías:

- Controles administrativos: aseguran que la gestión de las operaciones se conducen de manera
eficiente y que las políticas de la empresa son seguidas.
- Controles contables: custodia y protección de activos y confiabilidad en las registraciones del sistema
de información contable. Son la aplicación de normas de auditoría.

Lista de actividades básicas:

1. Emplear personas honestas, confiables y competentes.
2. En las tareas: Ninguna persona debe controlar la totalidad de las operaciones, para que de esta
manera surja la oposición de intereses (intervenir para detectar errores por contraposición)
3. Los empleados que manejan activos no deben registrar las transacciones con esos activos.
- quien registra no debe manejar el dinero.
- quien maneja dinero no debe manejar bienes. Esto es asi para evitar fraudes.
4. Establecer un sistema de doble chequeo de precisión en las transacciones de inventarios.
5. Requieren de autorizaciones escritas y apropiadas para el inicio y registración de transacciones. No
cualquiera hace cualquier cosa, hay niveles de autorización.
6. Insistir en el backup y revisión de la documentación de transacciones y decisiones.
7. Proteger a los activos mediante la contratación de seguros, cobertura de dinero en tránsito,
cobertura de accidentes del personal y de visitantes.
8. Controlar el ingreso y localización de los activos físicos en sitios determinados específicamente para
uso y con acceso restringido a los responsables de su custodia o gestión.
9. Rotar y supervisar adecuadamente al personal que maneja activos sensibles.
10. Instalar sistemas contables que brinden información gerencial adecuada a los propósitos del
proceso de control. Registraciones diarias.
11. Mecanismos de registro de reclamos de clientes
12. Revalorización de la función de archivo: Tercerización:
A. Razonabilidad de espacios físicos.
B. Nombramiento de un responsable.
C. Orden de recuperación.
D. Consideración de los plazos legales exigidos.
13. Formalización de las operaciones por escrito a través de formularios prediseñados (no oralmente)
14.Agregar al formulario la documentación de respaldo. Pre numerar los formularios y toda la
documentación emitida por la empresa.
15. Clasificar y conservar la documentación anulada siguiendo las mismas reglas que para la no
anulada.
16. Denunciar perdida de documentación.
17. Controlar la documentación ingresante antes de su aceptación y registro.
18. Controlar no solo la pre numeración y correlatividad, sino que también la cronología.
19. Custodia y guarda ciertos formularios y documentos como chequeras y recibos.
20. Guardo bajo llave en custodia de responsable de jerarquía ajeno al manejo de fondos.
21. Entregar nuevos formularios cuando los anteriores han sido totalmente usados, la entrega se hará
contra- entrega de agotados.
22. Designar un responsable para entregar nuevos formularios que llevara un registro.
23. Generar un ambiente de control como:
A. incentivo porque genera confianza en que las tareas serán revisadas y,
B. como elemento de disuasión.
24. Evitar disputas por zonas grises en la asignación de responsabilidades, principios de “claridad” en
tareas, alcance y responsabilidades.
 25. Evitar excesivas funciones de asesoramiento.

Sobre los activos monetarios:

* Limitar la circulación de dinero dentro de la empresa
* Custodiar fondos
* Controlar al responsable, control por oposición a través de registros contables.
* Separa los manejos de fondos de su registración.
* Separar fondos de diferentes procedencias.
* Doble firma de cheques
* No dejar cheques firmados o endosados con anticipación.
* Cruzar cheques.
* Separar la confección de cheques de la entrega de los mismos.
* Custodiar valores.
* Documentar la entrega de bienes.
* Realizar conciliación bancaria y arqueos.
* Arqueos sorpresivos de valores en cartera.
* Respaldar y documentar la cancelación de una deuda o declaración de incobrabilidad.

4. Información y comunicación: 3 principios y 14 puntos de interés.

Los empleados son los encargados de alcanzar con su desempeño para el logro de objetivos de la
empresa. Por lo tanto, es lógico que conozcan estos objetivos y que sean enterados adecuadamente en
como desempeñarse para obtenerlos
Deben contar con la información en tiempo para hacerlo.

3 principios:
- Genera y usa información de calidad
- Comunica internamente la información relevante.
Comunica externamente los asuntos relevantes que afectan el funcionamiento del control interno.

5. Actividades de monitoreo: 2 principios y 10 puntos de interés.

Depende de que se lleve a cabo de manera continua para poder asegurar la calidad del proceso de
control interno.
Comúnmente a la gerencia le interesa monitorear de cerca:
* La adecuada capacidad de procesamiento de información de la empresa
* La consistencia interna y completa estructura de control interno
* La consistencia entre las formas practicas que tomas las operaciones y las políticas y objetivos de
gestión conducidos por el diseño de la estructura de control interno.
* El riesgo de acciones no autorizadas dentro del marco del proceso de control interno.
* La independencia y capacidad de la función de auditoría.
* El riesgo de la manipulación de la información en la dirección o alta gerencia
* La adecuada independencia de los auditores externos.

2 principios:
- Evaluaciones continuas y evaluaciones independientes.
- Evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control interno a los responsables de ejercer las
acciones correctivas.

Objetivos del sistema COSO:

1. Estrategia.
2. Operaciones
3. Emisión de información financiera confiable.
4. Cumplimiento de objetivos, normas y reglamentos.
CAPITULO 1 ACKOFF

Concepto cambiante del mundo

La era de la maquina
De las dos creencias, que el universo era una máquina creada por Dios para realizar su trabajo y que la
divinidad había creado al hombre a su semejanza, se deducía que el hombre mismo debería crear máquinas
para hacer su propio trabajo.
Análisis: proceso de tres etapas:
1. Desarmar el objeto que se trata de comprender.
2. Tratar de comprender la conducta de las partes.
3. Tratar de estructurar los conocimientos parciales para comprender el todo, se convirtió en el
método básico
Reduccionismo: si existen dichas partículas indivisibles y llegamos a comprender su conducta, podremos
comprender el mundo, al menos en principio. Así, la creencia en elementos fundamentales es la piedra
angular de la concepción del mundo en la Era de la Máquina. De acuerdo con el reduccionismo, toda la
realidad y nuestra experiencia pueden ser reducidas a elementos últimos e indivisibles.
Determinismo: se dice que una cosa es la causa de otra, si su efecto es tanto necesario como suficiente.
Una cosa es necesaria para otra, si la otra no puede ocurrir a menos que la primera surja. Una cosa es
suficiente para otra, si la ocurrencia de la primera asegura el surgimiento de la segunda. El programa
dirigido a explicar todos los fenómenos naturales utilizando únicamente la relación causa efecto, condujo a
una serie de preguntas cuyas respuestas proporcionaron los fundamentos para la concepción del
mundo de la Era de la Máquina.
Mecanicismo: el concepto del universo que deriva del uso exclusivo del análisis y de las doctrinas del
reduccionismo y del determinismo es mecanicista. El mundo era concebido como una máquina, y no
sólo como algo parecido a una máquina.
Revolución industrial:
Esta consistió en el reemplazo de la fuerza humana por la fuerza de las máquinas. Sus dos conceptos
centrales fueron: el trabajo y la máquina.
Cualquier objeto que pudiera ser utilizado para aplicar energía sobre la materia era considerado como
una máquina; por lo tanto, no es sorprendente que se creyera que todas las máquinas eran reducibles a
ciertas máquinas elementales: la palanca, la polea, la rueda y el eje y el plano inclinado (del cual la cuña
y la tuerca son variantes).
La mecanización del trabajo fue enormemente facilitada reduciéndolo a una serie de tareas simples. El
trabajo se analizó para ser reducido a sus elementos. Estos elementos eran tareas tan simples que
podían ser hechas por una sola persona
No todo el trabajo se pudo mecanizar, o por no haber tecnología disponible o porque resultaba más
barato utilizar seres humanos.
Esto trajo como consecuencia que el mismo hombre fue obligado a comportarse como máquina, al
realizar tareas simples y repetitivas. El trabajo se deshumanizó.
La era de los sistemas
Emerge de una nueva visión, de una nueva misión y de un nuevo método. Es una síntesis de la era de la
máquina.
Un dilema es un problema o una pregunta que no puede ser resuelta o respondida dentro de la visión
prevaleciente del mundo.
A finales de la década de los treintas, la investigación operacional, una actividad interdisciplinaria,
surgió de las instituciones militares británicas para aplicarse a la administración y al control de sus
complejas operaciones.
Sistemas  concepto que llegó a ser reconocido poco a poco por su utilidad para agrupar y organizar
una serie cada vez mayor de actividades intelectuales. Permitía aclarar el dilema fundamental de la Era
de la Máquina y sugería la forma de modificar la actual concepción del mundo a fin de evitar la
embestida del dilema. Es por esta razón que llamo Era de los Sistemas a la que está emergiendo.
Naturaleza de un sistema:
Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisface las siguientes 3 condiciones:
1. La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo.
2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes. Esta condición implica
que el modo en que cada elemento se comporta y el modo en que influye sobre el todo, depende
al menos de cómo se comporte otro elemento.
3. Sin importar cómo se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto sobre la
conducta del todo, y ninguno tiene un efecto independiente sobre él. Los elementos de un sistema
están interconectados de tal forma que no pueden formarse subgrupos independientes de ellos.
Un sistema es un todo que no puede ser dividido en partes independientes. Dos propiedades
importantes: cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se separan del
sistema; y cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene ninguna de sus partes.
Las propiedades esenciales de un sistema, considerado como un todo derivan de las interacciones de
sus partes, no de sus acciones tomadas separadamente. Así, cuando un sistema es desmembrado,
pierde sus propiedades esenciales. A causa ello, y este es el meollo del asunto, un sistema es un todo
que no puede ser comprendido por medio del análisis. Se requiere un método distinto al análisis para
comprender la conducta y las propiedades de los sistemas.
Pensamiento sistémico:
La síntesis, poner juntas las cosas, es la clave de un pensamiento sistémico, del mismo modo que el análisis
o sea desmembrar las cosas, fue la clave del pensamiento en la Era de la Máquina. La síntesis y el
análisis son procesos complementarios.
El pensamiento en la Era de los Sistemas invierte el orden de las tres etapas del pensamiento de la Era
de la Máquina:
1. Descomposición de lo que va a ser explicado.
2. Explicación de la conducta o propiedades de las partes, tomadas por separado.
3. Combinación de estas explicaciones en una explicación del todo. Este tercer paso es la
síntesis. En el enfoque sistémico existen tres pasos:
 Identificar un todo que contenga (un sistema) del cual el objeto que se va a explicar es una parte.
 Explicar la conducta o las propiedades del todo que contiene.
 Explicar la conducta o las propiedades del objeto que va a ser explicado, en términos de
su(s) función(es) dentro del todo.
En el pensamiento analítico, el objeto que va a ser explicado es tratado como un todo que se va a
desmembrar. En el pensamiento sintético el objeto que se va a estudiar es considerado como parte de
un todo contenedor. El primero reduce el foco del investigador, mientras que el segundo lo amplía.
El análisis se enfoca sobre la estructura: revela cómo trabajan las cosas. La síntesis se concentra en la
función: revela por qué operan las cosas como lo hacen. Así, el análisis produce conocimiento, mientras
que la síntesis genera comprensión. Con el primero podemos describir, mientras que el segundo nos
permite explicar. El análisis permite mirar dentro de las cosas, mientras que por la síntesis se
contemplan desde su exterior.
El pensamiento en la Era de la Máquina estaba interesado sólo en las interacciones de las partes del
objeto que iba a ser explicado. El pensamiento de los sistemas también está interesado en esto, pero se
ocupa de las interacciones del objeto con los objetos que lo rodean y con el medio ambiente mismo.
También está interesado en la interacción funcional de las partes de un sistema. Esta orientación deriva de
la preocupación del pensamiento de los sistemas por el diseño y el rediseño de éstos. En el diseño de
sistemas, las partes identificadas por el análisis de las funciones que van a ser desempeñadas por el
todo no son ensambladas como las piezas de un rompecabezas; se diseñan para que trabajen
interactuando armoniosa y eficazmente. La armonía tiene que ver con el efecto de las interacciones de
las partes sobre el todo, y con los efectos del funcionamiento del todo sobre las partes y de las partes
entre ellas mismas. Aunque cada parte de un sistema, considerada por separado, se diseña para operar
tan eficazmente como sea posible, el sistema como un todo no operará con la máxima eficacia.
El buen funcionamiento de un sistema depende más de cómo interactúan entre sí sus partes que de
cómo actúa cada una de ellas independientemente.
Cuando los gerentes se ven confrontados con problemas o tareas complejas, generalmente los
fraccionan en partes resolubles o manejables. Dividen en pedazos el problema y se empeñan en que
cada parte sea resuelta de la mejor forma posible. A continuación, los resultados de estos esfuerzos
separados se ensamblan en una solución para el todo. Sin embargo, puede tener la certeza de que la suma
de las mejores soluciones para las partes no es la mejor solución para el todo.
La conciencia de este conflicto entre las partes y el todo se refleja en el reconocimiento de la necesidad
de coordinar la conducta de las distintas partes de un sistema. La formulación de estos parámetros
generalmente está basada en la suposición de que, si las partes tomadas por separado funcionan bien,
también funcionará bien el todo. Sin embargo, el principio de los sistemas asevera que esto no es
siempre posible. Por lo tanto, se requiere otro método más eficiente para organizar y administrar las
partes.
Expansionismo:
La comprensión va del todo a sus partes, no de las partes al todo como ocurre con el conocimiento. La
doctrina del expansionismo afecta de manera muy especial el modo en el que se trata de resolver
algunos problemas. En la Era de la Máquina, cuando algo no funcionaba satisfactoriamente, se intentaba
componerlo modificando la conducta de las partes. Uno buscaba soluciones desde adentro y salía del
interior únicamente cuando allí fallaba. En la Era de los Sistemas las soluciones se buscan desde afuera y
se abre paso hacia dentro únicamente cuando falla afuera.

Las razones y los efectos de este cambio de dirección serán evidentes cuando considere las diferencias
entre los métodos de planeación en la Era de las Máquinas y en la Era de los Sistemas.
Producto-productor:
Es diferente de causa-efecto. Se concluye que el uso de la relación productor-producto requiere del
medio ambiente para explicar las cosas, mientras que el uso de la causa-efecto pasa por alto dicho medio
ambiente. La ciencia que se basa en la relación productor-producto es ambiental.
Teología:
Los fines de un sistema (metas, objetivos e ideales) se pueden establecer tan objetivamente como lo
permita el número de elementos que contengan. Esto hace posible contemplar los sistemas
teleológicamente (de una manera orientada hacia el producto), y no determinísticamente (de una
manera orientada hacia el insumo). La teleología objetiva no reemplaza al determinismo, el cual es una
teleología objetiva; sino que lo complementa. Estos son diferentes puntos de vista respecto al mismo
objeto, pero el enfoque teleológico es más fructífero si se aplica a sistemas.
En la teleología objetiva sólo se pueden atribuir creencias, sentimientos y actitudes a los seres
humanos, si éstos se manifiestan en lo que hacen, es decir, si son observables.
Un sistema teleológico y una máquina determinística son dos aspectos diferentes del mismo objeto.
Estos puntos de vista antitéticos se sintetizan en el concepto de la realidad en la emergente Era de los
Sistemas. Los investigadores orientados hacia los sistemas se concentran en sistemas teleológicos,
orientados hacia metas y llenos de propósito.
En la Era de la Máquina, aun los seres humanos eran concebidos como máquinas. En la Era de los Sistemas,
incluso las máquinas son consideradas como partes del sistema orientados hacia algún propósito. Si
pensamos en organizaciones, existen tres niveles de propósitos: los propósitos del sistema, los
propósitos de sus partes y los propósitos del sistema del cual la organización es parte: el suprasistema.
Existe una división funcional de trabajo entre las partes de todos los tipos de sistemas. Un grupo de
elementos o partes, si todos realizan la misma labor, no constituye un sistema; es una agregación.
Revolución post-industrial:
Uso de la electricidad, se desarrollaron instrumentos. Estos instrumentos generan símbolos que representan
las propiedades de ciertos objetos o eventos. A tales símbolos se le denomina datos. Por lo tanto, los
instrumentos son artificios de observación, pero no máquinas en el sentido de la Era de la Máquina, ya
que no aplican energía a la materia para transformarla. La tecnología de los instrumentos es
fundamentalmente diferente de la tecnología de las máquinas.
También se desarrolló el telégrafo, el teléfono, el telégrafo sin hilos, la radio, la televisión, los cuales
tienen que ver con la transmisión de símbolos, es decir, la comunicación.
Las tecnologías de la observación y la comunicación formaron dos columnas de una construcción que
no podía soportar ningún peso mientras no fuera puesta la piedra clave en su lugar.
La computadora manipula símbolos lógicamente, lo cual es la naturaleza del pensamiento. Es por esta razón
que a la computadora se le denomina máquina pensante. Como la computadora apareció en una época
de reconstrucción, y debido a que las tecnologías de la observación, la comunicación y la computación
implican la manipulación de símbolos, los científicos empezaron a idear sistemas que combinan estas tres
funciones. Encontraron que tales sistemas podían utilizarse para controlar otros sistemas: descubrieron
la automatización. La automatización es fundamentalmente diferente de la mecanización. La
mecanización busca el reemplazo del músculo, mientras que la automatización trata de reemplazar la
mente. La automatización es para la Revolución Post-Industrial lo que la mecanización fue para la
Revolución Industrial.

CAPITULO 2 – ACKOFF.

Concepto cambiante de empresa

Empresa como maquina

La relación que existía entre las organizaciones industriales, sus creadores y propietarios era parecida a
la relación entre el universo y Dios. Las organizaciones tenían como función servir a sus creadores. Su
principal función era producir utilidades. Empleados eran tratados como maquinas reemplazables.
La concepción de la empresa como maquina se sostuvo mientras prevalecía que:
 El propietario tenía poder ilimitado sobre empleados.
 La amenaza de despido era real y continua.
 Las habilidades de los trabajadores eran escasas.
 Los niveles de educación y aspiraciones eran modestos.
Las oportunidades para el crecimiento de las compañías comenzaron a superar las posibilidades de
financiamiento interno de estas.
La aparición de una administración desempeñada por personas ajenas a los propietarios, redujeron la
posibilidad de cesantía que antes amenazaba.
El incremento de la mecanización requiera obreros más especializados. Hubo un aumento de la
educación obligatoria y las leyes de trabajo infantil.
Empresa como organismo  empresa con propósitos propios: supervivencia y crecimiento. Nuevo
grupo de gerentes de innovación. El cerebro de la empresa solo propone; mientras que el cuerpo
dispone. Nuevos elementos se incorporaron a la fuerza de trabajo. La responsabilidad social se convirtió
en uno de los temas más discutidos.
Empresa como organización  perdió fuerza como organismo. Es un sistema con algún propósito (no
admite maquina) el cual es parte de uno o más sistemas con propósito (está ligada al ambiente), y en el
cual algunas de sus partes tienen propósitos (no analogía organismo).
Hay 3 niveles propósitos: organizacional, social, individual. La administración tiene tres tipos de
responsabilidades interdependientes:
 Control: hacia los propósitos del sistema que administra.
 Humanización: hacia los propósitos de las personas. Sus problemas se han vuelto difusos. Las
personas del sistema se quejan del modo en que son tratados en el sistema. Son problemas
internos.
 Ambientalización: hacia los propósitos del sistema que los abarca y los sistemas que contenga.
Difusos y críticos los problemas. Protestar como son afectados por el sistema. Son problemas
externos
La labor de la administración es cada vez más como una función cuyo objetivo es dirigir a la empresa
para satisfacer los tres tipos de demandas. Para encarar estos conflictos, requiere de un concepto claro
de las funciones y los propósitos.
Como ven los participantes de la empresa: el modo en que se conceptúa a una empresa influye en
cómo se contemplan las actividades. Conceptuarla como una organización significa verla como la ven
los participantes. Realiza 6 intercambios:
1. Intercambio de dinero por trabajo con sus empleados.
2. Intercambio de dinero por bienes y servicios con los proveedores.
3. Intercambio de bienes y servicios por dinero con los clientes.
4. Intercambio de dinero pagadero posteriormente por dinero recibido ahora con los
inversionistas y financiadores.
5. Intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido más tarde con los deudores.
6. Intercambio de bienes, servicios y regulaciones con el gobierno.
El objetivo apropiado de una empresa como organización es servir a todos los grupos interesados,
aumentando su capacidad para alcanzar sus objetivos más eficaz y eficientemente.
La empresa es el instrumento de todos sus interesados. Es capaz de seleccionar sus propios objetivos y
cuenta con un propósito.
Concepto de desarrollo:
Crecimiento: tiene lugar con o sin desarrollo. Significa un incremento en tamaño o número. Ocurre en
organismos desprovistos de propósitos propios.
Desarrollo: puede ocurrir con o sin crecimiento. Proceso en el que una persona incrementa su
capacidad y desea satisfacer sus propios deseos y los de los demás. Está más relacionado con la calidad
de vida que con el nivel de vida. Es una potencialidad para mejorar de la calidad o el estándar de vida.
Límites de crecimiento y desarrollo: recursos limitados. Las restricciones para el crecimiento yacen en
el medio ambiente, mientras que las restricciones para el desarrollo se encuentran dentro de
organización, autoimpuestos.
Desarrollo y competencia:
Omnicompetencia: capacidad ilimitada para satisfacer los deseos propios y de los demás. Implica auto
control. “Poder de”.
Omnipotencia: control sobre otros. “Poder sobre”.

La capacidad ilimitada para satisfacer nuestros deseos es un ideal necesario para todas las personas.
La incompetencia implica la capacidad para el logro de otros ideales. Se considera como una meta ideal.
Desarrollarse es ir hacia esa meta.
Objetivos necesarios para el desarrollo del hombre:
1. Búsqueda de la verdad  función científica y tecnológica.
2. Búsqueda de la abundancia  función económica.
3. Búsqueda del bien  función de ética moral.
4. Búsqueda de belleza  función estética de la sociedad.
Estética: desde la perspectiva filosófica es inspirar; mientras que desde la perspectiva psicológica: el
objetivo de la toma de decisiones es seleccionar medios. Las decisiones son racionales. Los medios
tienen valor instrumental o extrínseco que yace en la posibilidad de producir el resultado deseado; y un
valor intrínseco, relacionado con la satisfacción que produce. Tienen el mismo valor que un fin.
Calidad de vida: deriva de las satisfacciones que la gente recibe del valor intrínseco de la vida así como
de un sentimiento de progreso hacia ideales. La disminución de las satisfacciones es la consecuencia de
un deterioro de las propiedades estéticas del medio ambiente. El sentimiento de la calidad de vida se
está deteriorado, viene de muchos cambios no conducen a ningún lugar.
Es responsabilidad de todo sistema social tratar de mejorar la calidad de vida de quienes reciben su
influencia. Es necesario tener un método para medir la calidad de vida, se pueden usar diferentes
indicadores sociales. Su efectividad depende de que tan bien se correlacionan con las mediciones que
sustituyen.
Tipos de organización:
Los sistemas sociales deben facilitar el desarrollo de sus miembros. Es responsabilidad de quienes
gobiernan procuran que sea eficaz y eficiente. Las relaciones administradores-administrados es una
cuestión de política. La política es una cuestión de fuerza: quien controla a quien. La actitud que adopta
 la administración respecto del poder, tiene que ver con dos escalas relacionadas con los fines y los
medios: la primera: quien selecciona los fines, la segunda: quien selecciona medios.

Relaciones de poder:
Fines y medios autocráticos: poder absoluto. No excluye la toma de decisiones descentralizadas, pero
las que toman los niveles inferiores siempre corren riesgo de anularse.
Fines autocráticos y medio democrático: medios impuestos a gobernados, pero estos seleccionan los
medios por ellos mismos. Así funcionan grupos autónomos de trabajo.

Fines democráticos y medios autocráticos: la autoridad tiene el control de los medios, pero los fines los
seleccionan las personas que son servidas por la organización. La selección de medios la controla una
autoridad.
Medios y fines demócratas: todos seleccionan. El único objetivo legítimo de la administración es servir
a miembros del sistema.

CAPITULO 3 – ACKOFF.

Concepto cambiante de planificación:

Planificación: actividad dentro de la cual tiene lugar el desarrollo. Consiste en ir del todo a la
interacción de las partes, y a las partes mismas. Es la forma de actuar correcta ya que se trata de
problemas interdependientes.
Problemáticas: conjunto de dos o más problemas interdependientes constituyen un sistema. Tiene
propiedades que no tiene ninguna de sus partes. Su solución depende de cómo interactúen las
soluciones para las partes.
Un plan tiene que ser más que una agregación de soluciones independientes para las partes de una
problemática global y sistemáticamente.
La planeación es un modo participativo de resolver un grupo de problemas interrelacionados.
Tipología de planeación:
4 orientaciones básicas respecto a la planeación:
Orientación Pasado Presente Futuro
Reactivista + - -
Inactivista - + -
Preactivista - - +
Interactivista +/- +/- +/-
1. Reactivismo: orientado al pasado. Prefieren las cosas como estuvieron. Creen que la tecnología es
la causa del cambio, considerándola como enemiga. Buscan regresar a lo anterior y deshacer
cambios. Apoyan las artes y humanidades. Se basan en experiencia. Creen que las organizaciones son
máquinas que se manejan autocráticamente.
Se planean de abajo hacia arriba. La planeación reactivista la inicia el ejecutivo principal que pide a
los altos ejecutivos que hagan un plan para la empresa 12 meses antes. Estos instruyen asistentes
para que los hagan. Los gerentes del segundo nivel instruyen a sus subordinados, así hasta el más
bajo. El de nivel más bajo no tiempo para preparar un plan. Los gerentes de nivel inferior hacen
una lista de deficiencias de sus áreas y crean proyectos para eliminarlas. Seleccionan proyectos, y
 son remitidos al nivel inmediato superior. Sus jefes los ajustan y elaboran propuestas, y así hasta
llegar al primer nivel. Trata los problemas separadamente. Pocas consultas a los participantes. Hay 3
atractivos principales: sentido y respeto por la historia; sensación de continuidad; preservar
tradiciones.
El reactivista: no le interesa cambiar aunque tenga el cambio adelante. Su manera de planeamiento
es basándose en el pasado. Mientras menos tecnología tenga y mas manual sea el trabajo, mejor.
Resuelve problemas basándose en experiencias pasadas. No innova.
2. Inactivismo: satisfechos con cómo están las cosas, buscan impedir cambio. Condiciones ahora no
son las mejores ni las peores. No tratan de encontrar las causas de las crisis para eliminarlas, sin
deshacerse de amenazas. Invierten tiempo en que ocurran cosas, consideran la burocracia y
papeleo aliados. Compilan datos.
El más eficiente instrumento es el comité. Se preocupan de los convencionalismos, las costumbres,
reglas y conducta correcta. Le dan más importancia a la conformidad que a la creatividad. Se
desempeñan bien solo cuando las circunstancias alrededor son deseables.
INACTIVISTA: tiene una postura de inacción, no le interesa moverse ni cambiar. Va para donde lo lleve la
corriente.
3. Preactivismo: estilo dominante en EEUU. Creen que el futuro es mejor que el presente o pasado,
buscan acelerar el cambio. Dicen que la tecnología causa cambio, y el cambio es bueno. Son
perfeccionistas. La planeación es más importante que la predicción y la preparación. Se hace de
arriba abajo. Se predicen las condiciones del medio ambiente realizadas por el consejo profesional.
Los altos ejecutivos hacen la lista de objetivos y estrategia de toda la organización, y lo van pasando
por nivel donde integran los suyos.
Precisión de los pronósticos: de ella depende la preactiva. Las condiciones deben ser confiables. Son
tres:

 Si un sistema y su medio ambiente no cambiaron ni pueden cambiar, podemos conocer su

estado en cualquier otro punto del tiempo.
 Si un sistema y su medio ambiente obedecen a las leyes de causa-efecto
deterministamente, siempre que no sean perfectamente conocidas.
 Teniendo bajo completo control, si uno fuera omnipotente.
En las primeras dos, es posible la predicción, pero no la preparación. En la tercera, preparar no
tiene sentido. Siempre existe una indeterminación en la planeación preactivista. Predicen el futuro y
preparan un sistema.
Lo único que se puede prever son futuros posibles y a veces su probabilidad de ocurrencia. Se implantan
medidas para cada uno: planeación contingente. Es útil cuando se pueden identificar todos los
posibles futuros. La planeación basada en la predicción solo funciona para periodos breves. Si el periodo
es más largo, hay más margen de error.
4. Interactivismo: no desean retomar ni prolongar situaciones ni acelerar futuro. Niegan lo que suponen
los inactivistas, reactivistas y preactivistas implícitamente: el futuro está fuera de control . Puede ser
influenciado por lo que hace uno o los demás. La planeación es el diseño de un futuro deseable de
la invención de los métodos para llegar a él.
Ni la tecnología ni los cambios son malos. La ciencia busca similitudes entre cosas diferentes,
mientras que el arte busca diferencias en cosas iguales.
Dos cosas para enfrentar eficientemente los problemas: determinar lo que la nueva situación tiene
en común con las anteriores; saber en qué aspectos la nueva es única. Confían en experiencia más
que experimentos.
Los inactivistas buscan desempeñarse bien: satisfacer. Se concentran en cosas que no hay q hacer
(error de comisión). Los preactivistas buscan desempeñarse lo mejor posible: optimizar. Foco en lo
que hay que hacer (error de omisión). Los interactivistas buscan desempeñarse en el futuro mejor que
ahora: idealizan. Quieren evitar el error de omisión y comisión. Se interesan en errores de
preguntas equivocadas.
La incapacidad para encontrar el verdadero problema radica en que uno no es consciente de que
 quiere realmente.
El aprendizaje y la adaptación son requerimientos clave. Una eficaz solución decrece cuando
aumenta el cambio.
La gente persigue tres fines
 Metas: fines alcanzados dentro del periodo cubierto por la planeación.
 Objetivos: fines que no esperamos alcanzar en el periodo planeado, sino posteriormente.
 Ideales: fines inalcanzables.
La planificación debería incluir explícitamente a los tres.
Tipos de planeación:
Tipos Medios Metas Objetivos Ideales Asociados con
Operacional elegidos impuestos impuestos impuestos Inactivismo
Táctica elegidos elegidos impuestos impuestos Reactivismo
Estratégica elegidos elegidos elegidos impuestos Preactivismo
Normativa elegidos elegidos elegidos elegidos Interactivismo
Planeación operacional: seleccionar medios para metas dadas. Es la de menor alcance y enfocada en
subsistemas independientemente.
Planeación táctica: seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados. Alcance intermedio, foco en
interacciones.
Planeación estratégica: seleccionar medios, metas y objetivos. Ideales dados por autoridad superior.
Tiene un más largo alcance, y engloba relaciones internas y externas.
Planeación normativa: selección medios, metas, objetivos, ideales. Periodo indefinido sin horizonte fijo.
El papel de los ideales es clave. Período indefinido.
Los principios operativos de la planeación interactiva:
Principio participativo:

Los interactivistas niegan que el principal beneficio de la planeación proviene del uso de su producto;
dicen que es el proceso. A través de la participación en la planeación interactiva, los miembros pueden
desarrollarse. Este principio tiene dos efectos sobre el modo en que la planeación interactiva se lleva a cabo:
nadie puede planear eficientemente para otro que no sea el mismo; el segundo se encuentra en el
papel de los profesionales: proporcionar motivación, información, conocimientos, comprensión,
prudencia, imaginación.
Diseño planeación
participativa: El ideal es
punto de referencia.

1. Jefe de la unidad que lo reporta.

2. Jefe inmediato del jefe de unidad.
3. Jefe del nivel inmediato inferior al del jefe de la unidad.
Siempre se encontrarán representantes de los tres niveles en las juntas. Cada unidad elabora un plan
para ella misma, con liberad de decisión de planeación sin efecto negativo sobre alguna otra. Cada
junta tiene dos responsabilidades: coordinar los planes de niveles inmediatos inferiores; integrar los
planes con los del nivel inmediato superior e inferior.
Principio de continuidad:
La mayor parte de planeación se hace de manera continua. Una vez que el plan es aprobado se
interrumpe la planeación, hasta el mes de planeación del siguiente año. Ningún plan funciona como se
 esperaba porque los eventos no son pronosticados con exactitud.
Cuando perseguimos algo que valuamos, el valor que le asignamos varia a medida que nos acercamos a
él. El beneficio principal viene de emprenderla.
Principio holístico:
Cada principio está relacionado con dimensiones diferentes de la organización. Tiene dos partes:
 Principio de coordinación: establece que ninguna parte puede planearse con eficiencia si se planea
independientemente de las demás. Una amenaza u oportunidad en una unidad puede manejarse mejor
en otra.
 Principio de integración: establece que planeación realizada independientemente en cualquier
nivel de un sistema no puede ser tan eficiente como la llevada a cabo interdependientemente en
todos los niveles. Si los planes van a ser implementados eficientemente, los conflictos deben ser
eliminados a través de una planeación coordinada e integrada.
Cuando se dan los dos principios, se da el principio holístico: mientras más partes y niveles se planeen
en simultaneo e interdependientemente, mejores los resultados.
Fases de planeación interactiva:

1. Formular problemática: conjunto de amenazas y oportunidades.

2. Planeación fines: especificarlos, y diseñar un futuro deseable.
3. Planeación medios: se piensan los medios para aproximarse al futuro deseado.
4. Planeación de recursos: que recursos se requieren.
Diseño de implementación y control: quien va a hacer que, cuando y donde; cómo se van a
controlar la implementación y sus consecuencias

CAPITULO 2 – DAFT.

Tablero de comando o cuadro de mando integral:

Enfoque que traduce las estrategias a formas tangibles por medio de indicadores sobre la situación y
actividades de una organización.
Traducción de objetivos y estrategias organizacionales en un conjunto de indicadores que facilitan el
alineamiento de los recursos, el control de la gestión y la retroalimentación de indicadores y acciones.
Complementan los indicadores financieros tradicionales con información que permite ver tendencias,
anticipar problemas o determinar acciones orientadas al crecimiento.
Los indicadores a aplicar deben ser específicos a cada organización. Los mismos muestran la relacion
entre dos variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de
cambio a partir de un fenómeno acontecido que repercute sobre el objeto de estudio.
los indicadores agregan valor y comparten los atributos de la información.
Proceso de armado de tablero de comando:
1. Establecer los objetivos estratégicos y asignarle indicadores de cumplimiento
- Vinculados con los objetivos estratégicos.
- Detectando los indicadores que tratan aspectos críticos en el logro de los objetivos.
- Es útil para clarificar y transmitir los factores críticos de éxito.
- Es útil para generar una visión y cultura compartidas.

1. Desagregar los objetivos en los distintos niveles y establecer metas : es útil para alinear objetivos y
tareas de cada sector con los de la organización. También es útil para apoyar la visión y cultura
compartidas.

2. Comunicar y apoyar explícitamente los objetivos y sus indicadores: aporta claridad y transparencia
a la gestión. También permite alinear el otorgamiento de incentivos a la unidad con el logro de
objetivos.

3. Establecer esquema de información, retroalimentación y su frecuencia : para que su uso sea eficaz
debe implementarse una verificación periódica de:
a. análisis de desvíos
b. ajuste en metas.

Enfoques tradicionales de la efectividad.

las organizaciones obtienen recursos del entorno, los cuales se transforman en operaciones que
regresan al entorno. Los enfoques tradicionales contemplan diferentes partes de la organización y miden
los indicadores relacionados con los insumos, la producción o actividades internas.

1. Indicadores financieros: son muy valiosos y también son históricos.

Para medir el rendimiento de los inversores los indicadores de uso frecuente son:
a. Rentabilidad
b. Costo de capital
c. Rendimiento de las inversiones
d. Rotación de activos y pasivos
e. Valor agregado
f. Valor de acciones
2. Los indicadores no financieros: dan la visión de la situación competitiva presenta y su proyección
futura.
Indicadores de metas
El enfoque de metas para la efectividad identifica metas de resultados de una organización y evalúa cuan bien
alcanza dichas metas. Mide el progreso hacia la obtención de alcanzar ciertos niveles de producción, de
utilidades o satisfacción del cliente. Las metas importantes que deben tomarse en consideración son las
operativas, porque las metas oficiales (misión) suelen ser abstractas y difíciles de determinar. Los indicadores
rastreados con el enfoque de metas son:
- Rentabilidad: la ganancia positiva de operaciones de negocios o inversiones después de restar gastos.
- Participación de mercado: el % del mercado que la empresa está en posibilidad de captar en relación con
los competidores.
- Crecimiento: la capacidad de la organización de aumentar sus ventas, utilidades o clientes con el tiempo.
- Responsabilidad social: el nivel en el que la organización a los intereses de la sociedad, así como a sí misma.
- Calidad del producto: la capacidad de la organización para tener productos o servicios de alta calidad.
Indicadores basados en los recursos

El enfoque basado en los recursos se basa en el aspecto de los insumos para el proceso de transformación. Supone que
las organizaciones deben obtener y manejar satisfactoriamente recursos de valor para ser efectivas. La capacidad de la
organización para obtener los valiosos o escasos recursos e integrarlos y administrarlos satisfactoriamente. Los
indicadores de recursos de efectividad:
- Posición de negociación: habilidad de la organización para obtener de su entorno recursos valiosos o
escasos (recursos financieros, materias primas, recursos humanos, conocimientos y tecnologías).
- Habilidades de quienes toman las decisiones en la organización para percibir e interpretar correctamente
las propiedades reales del entorno externo.
- Habilidades de los gerentes para utilizar recursos tangibles (suministros, personas) e intangibles
(conocimientos, cultura corporativa) en las actividades organizacionales diarias para lograr un mejor
desempeño.
- Habilidades de la organización para responder a los cambios en el entorno.

Indicadores del proceso interno

En el enfoque del proceso interno, la efectividad se mide como eficiencia y salud organizacional interna. Una
organización efectiva tiene un proceso interno sencillo y fluido. Las actividades de los departamentos se entrelazan para
garantizar una alta productividad. No se tiene en cuenta el entorno externo. Los indicadores del proceso interno incluyen:
- Una cultura corporativa sólida y adaptable y un clima laboral positivo.
- La eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para obtener resultados.
- Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones.
- Crecimiento y desarrollo de los empleados.

Enfoque del Balanced Scorecard para la efectividad.

El balanced scorecard combina varios indicadores de efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las metas
financieras tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los factores críticos de éxito de una empresa.

Hay 4 categorías de efectividad:

1. la perspectiva financiera, refleja un interés en las actividades de la organización que contribuyen a mejorar el
desempeño financiero a corto y largo plazo, además de incluir medidas tradicionales como la utilidad neta y
rendimientos sobre la inversión;

2. los indicadores de servicios al cliente miden aspectos como la forma en que los clientes visualizan la organización,
así como la retención y satisfacción de los clientes;

3. los indicadores del proceso de negocios se enfocan en las estadísticas de producción y operación, como la
velocidad en surtir un orden y el costo por orden; y, por último,

4. el potencial de aprendizaje y crecimiento de la organización se enfoca en cómo se manejan los recursos y el capital
humano para el futuro de la empresa.
El balanced scorecard ayuda a que los gerentes evalúen la organización desde muchas perspectivas de modo que
entiendan mejor la efectividad total. Además, a través de este sistema pueden ver los resultados de la efectividad
organizacional una vez alcanzados los resultados de 4 áreas constantes que se apoyan mutuamente. La efectividad
general es el resultado de la alineación adecuada de estos elementos interdependientes.