EL DISEÑO ORGANIZATIVO: ENFOQUES Y TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS

Introducción

En el contexto actual, caracterizado por un alto nivel de complejidad y dinamicidad, los

procesos de diseño organizativo constituyen una de las vías esenciales para lograr la
subsistencia y el mejoramiento del desempeño de las organizaciones, a fin de incrementar su
nivel de competitividad.

El diseño organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo en correspondencia con el

desarrollo político, económico, social y tecnológico, así como con las transformaciones
operadas en el entorno en el que se desempeñan las organizaciones contemporáneas, las que
para sobrevivir, desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad
y visión de futuro la fuerza potencial de sus recursos humanos.

En consecuencia con estos cambios, el diseño organizacional tiene que orientarse de forma tal
que las organizaciones puedan asimilar esas nuevas exigencias (Peters & Waterman, 1984;
Arazandi, 1994) con una proyección de flexibilidad y movilizadora de talentos internos.

El diseño organizativo es un tema ampliamente tratado en la literatura de dirección de

empresas a nivel internacional, sin embargo, parte de las fuentes consultadas carecen de un
análisis integral, por lo que el trabajo se dirige al estudio del diseño organizativo desde una
perspectiva sistémica, valorando las exigencias crecientes de la sociedad y el entorno, el
desarrollo de los enfoques de dirección, la situación interna de la organización y la influencia
de la cultura organizativa en el diseño, todo lo cual se efectúa basado en el análisis
contingente o situacional.

El diseño de organizaciones. Análisis y procesos

La sociedad contemporánea puede considerarse una sociedad organizada, que se caracteriza

por el reiterado “organizar” y por un número elevado de formaciones sociales complejas,
conscientes de sus fines y racionalmente construidas, denominadas organizaciones (Mayntz,
1967; Chiavenato, 1978). Estas, según Kast & Rosenzweig (1992), constituyen fenómenos
entrelazados con la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y administración eficaz
uno de los logros más grandes del hombre. Su problema fundamental, según Etzioni (1965),
radica en constituir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo,
producir un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacciones.

En la evolución de las organizaciones se han presentado diferentes concepciones que

sustentan la razón de ser de las mismas. Estas concepciones están referidas a:

 El beneficio que es necesario obtener para la supervivencia de la organización.

 La organización para asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado.
 La organización para asegurar las necesidades de los que trabajan en ella.

Para lograr organizaciones viables y exitosas es necesario el desarrollo de un proceso

organizativo con calidad y velocidad que permita la realización de los cambios necesarios,
independientemente de que ocasionen una pérdida de ritmo o continuidad. Por otra parte,
ignorar la necesidad de examinar la organización o “amoldarse” ante cambios significativos u
oportunidades, puede provocar una inercia y una pérdida de terreno que sería muy difícil de
recuperar más tarde (Kenneth, 1983; Crosby, 1989).

Desarrollar un proceso organizativo significa analizar el término organización desde el punto

de vista dinámico, lo que implica la creación de condiciones para el desarrollo armónico de las
acciones que permitan alcanzar los objetivos marcados por la gerencia. Esto constituye, en
definitiva, la acción de “organizar organizaciones”, cuyo problema fundamental radica no sólo
en la racionalidad y el incremento de la productividad, como planteara en su época Frederick
Winslow Taylor, ni en la formación de estructuras racionales de mando, según el pensamiento
de Henri Fayol, ni tampoco en el énfasis en las relaciones humanas y la motivación como
señalaran Elton Mayo, Abraham Maslow y otros, sino que constituye un proceso complejo que
requiere de un enfoque en sistema, que abarque los más variados aspectos que exige la
dirección en los tiempos actuales, muchos de los cuales aún están por resolver, destacándose,
entre otros, la identificación de los miembros con su organización (Lawrence, 1966; Portuondo
Vélez, 1992).

Al referirse al objetivo fundamental del proceso organizativo, Gárciga Marrero (1986),

considera que este trabajo “... consiste en asegurar una adecuada formación del sistema
dirigente y dirigido, así como garantizar el establecimiento de formas de interrelación
convenientes entre ellos”. Mientras que en el marco de las tendencias actuales, en que el
liderazgo se ejerce sobre la base de la implicación de los miembros de la organización, el
objetivo del proceso organizativo consiste en asegurar que todos los que integran la entidad
formen parte del sistema dirigido y dirigente.

Esto significa que la organización es el único medio para lograr una coordinación y utilización
eficiente y eficaz de personas, equipos y tecnología que, en un entorno determinado, permite
lograr entidades exitosas (Vázquez Bronfman, 1988).

Por su parte, Crosby (1989) plantea que: “las organizaciones no tienen por qué desaparecer,
sino que es posible reformarlas y actualizarlas continuamente para que nunca les llegue la hora
final o la edad del retiro. Si desean conservarse prestas a enfrentar el futuro, no pueden dejar
de ser organismos vivos, palpitantes y alertas; nada puede considerarse perpetuo y no pueden
ser creadas para perder”. Por ello, es necesario lograr organizaciones con estructuras
“biológicas” y una redefinición del trabajo en función de la misión por cumplir, que eliminen
todo cuanto pueda “osificar” las estructuras, pues en el futuro, dada la complejidad y
dinamicidad del entorno, será importante el servicio, la innovación, la calidad, el marketing, la
disminución del trabajo repetitivo, las políticas de personal, los tamaños racionales y el
“aplanamiento”, para que las organizaciones puedan triunfar. Esto significa que, en la propia
concepción de las organizaciones, deben preverse mecanismos que aseguren su mejoramiento
continuo (con tratamientos convencionales o no) o incluso, que identifiquen el momento a
partir del cual y para su supervivencia, se requiere realizar un proceso de reingeniería (Cardona
Labarga, 1986).

Por su trascendencia en el desarrollo de la sociedad y su influencia en la formación y

consolidación de los grupos sociales, la organización, desde el punto de vista dinámico, ha sido
estudiada también por varios autores ( Zerrille, 1978; Yañez González, 1985; Gárciga Marrero,
1986; Stoner, 1989; Koontz & Wheirich, 1991) los cuales conciben a la organización como la
agrupación de actividades necesarias para lograr objetivos, asignarle cada grupo a un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y la provisión de coordinación
horizontal y vertical de la estructura.

Al analizarlos integralmente, aportan elementos para la elaboración de procedimientos,

tecnologías o modelos (Zapico Medina, 1957; Maynard, 1973; Yañez González, 1985; Carnota
Lauzán, 1987; Koontz & Weihrich, 1991) los que se elaboran para organizarlas o
perfeccionarlas, pudiendo destacarse de ellos lo siguiente:

 Los procedimientos tienen carácter de proceso encaminado a objetivos.

 Se deben definir las posiciones individuales de trabajo, unidades organizativas e
interrelaciones.
 La estructuración constituye una combinación de los objetos de trabajo, medios de
trabajo y recursos humanos del proceso de producción o servicio que se ejecuta en la
organización y que debe permitir el logro de los objetivos.

En las últimas décadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado el término diseño.
Al referirse a ello Meli (1977) (2), plantea que: “el diseño es un proceso creativo mediante el
cual se definen las características de un sistema, de manera que cumpla de forma óptima con
sus objetivos”.

Por su parte, López Sánchez (1977) (3), define el diseño como: "una actividad deliberada del
hombre y no únicamente el producto final de una acción humana que debe implicar un acto
creador, dirigido a conformar algo nuevo y útil”.

También Mintzberg (1989), considera el diseño como: “el bosquejo de tareas que deben
realizarse, dadas las necesidades totales de la organización, metas que alcanzar, misiones que
cumplir, así como un sistema técnico para lograrlas. Es un procedimiento de arriba hacia abajo
(top-down), de necesidades generales a tareas específicas.

Por otra parte, según Taviera Filho (1994), el diseño organizativo ha constituido, en los últimos
tiempos, objeto de estudio de los ergónomos ante el desempeño insatisfactorio de algunos
puestos de trabajo ergonómicamente proyectados, lo que ha conducido al denominado
enfoque macroergonómico, considerado especialmente adecuado para superar las
dificultades. Esto implica, según Pereda Marín (1993), que las decisiones tomadas a nivel de la
organización, determinan la actuación a nivel de posiciones individuales de trabajo;
refiriéndose al diseño como: "la definición de la estructura de la organización para conseguir
los objetivos”.

Brown (1991), plantea que: “para optimizar el funcionamiento hombre-sistema, es necesario

enfatizar la interacción entre los contextos organizacionales y psicosociales de un sistema y el
diseño, implantación y uso de la tecnología”.

Reafirmando la importancia del reconocimiento de la influencia de los factores

organizacionales en la concepción del puesto de trabajo, Taviera Filho (1994) concibe el diseño
organizativo con un enfoque de “arriba hacia abajo” (top-down) y contingencial, partiendo de
la optimización conjunta de sus sistemas técnicos y sociales, basándose, por lo tanto, en las
concepciones de la macroergonomía.

Por otra parte la tendencia japonesa es bottom-up, o sea, trabajarlo por los equipos y grupos
de trabajo “desde abajo” para cuando se decida la implementación tome menos tiempo
preparar a los miembros de la organización que ya lo están subjetivamente.

Algunos autores como Mintzberg (1989); Barto Roig (1990) y Pereda Marín (1993) han
desarrollado procedimientos para el diseño que, como tendencia, parten de los objetivos
generales de la organización, presentando un alto nivel de coincidencia en cuanto a los pasos
que incluyen los procedimientos para organizar expuestos anteriormente.

Los análisis anteriores confirman que el diseño organizativo debe hacerse desde la óptica del
enfoque en sistemas, el cual incluye la interrelación entre los parámetros del diseño
organizativo; es decir, desde una perspectiva integral. Este punto de vista coincide con los
expuestos por autores como Rodríguez Fernández y Fernández Fernández (1989) así como
Mintzberg (1989).

Consideraciones generales sobre la evolución de los enfoques de dirección

Las particularidades del desarrollo del diseño organizativo y las tendencias que se ponen de
manifiesto hoy día, constituyen el resultado del surgimiento y evolución de un conjunto de
enfoques, referidos entre otros por Chiavenato (1987) y Koontz & Weihrich (1991), que
reflejan diferentes puntos de vista, posiciones y principios para ejecutar el diseño
organizacional, pudiendo agruparse en: enfoques centralizados en el trabajo, en las personas y
en el sistema organizativo a partir de concebir la organización como un sistema abierto.

Los enfoques anteriormente expuestos no coinciden en su totalidad en cuanto a los aspectos

esenciales de la dirección; sin embargo, todos ellos parten de elementos propios que
constituyen el antecedente que permite proyectar organizaciones bajo su propia concepción.

El desarrollo de estas plataformas de análisis se inició a principios del siglo XX, como respuesta
a la necesidad de explicar aspectos de la práctica administrativa de la época, caracterizados en
sus inicios por concebir la organización como un sistema cerrado, con un alto nivel de
estructuración, donde el factor humano ocupaba un segundo plano, en función de obtener
altos niveles de productividad para cumplir el objetivo fundamental; es decir, la obtención de
altos volúmenes de producción para un mercado seguro (Chiavenato, 1987; Koontz & Weirich,
1991; Kast & Rosenzweig, 1992; Al Hussien, 1995).

A partir de la década de los años treintas, aunque se mantenía la concepción de sistema

cerrado de la etapa anterior, comienza a producirse un cambio en los enfoques, con respecto
al lugar del hombre en la organización, exagerando su papel sociológico, pero manteniendo un
alto nivel de formalización de las posiciones individuales de trabajo, lo que continúa siendo
factible, por el relativo nivel de estabilidad del entorno empresarial (Kast & Rosenzweig, 1992).

Posteriormente, en la década de los sesentas, comienza a desarrollarse la concepción de la

organización como sistema abierto en interrelación con otras entidades, destacándose el papel
de los modelos matemáticos, el enfoque sociológico y la definición precisa de los sistemas
organizativos. El liderazgo se convierte en una necesidad, se agudiza la competencia y se
manifiesta un énfasis en las estrategias empresariales, comenzando a producirse un cambio
del enfoque reactivo al proactivo (Chiavenato, 1987; Kast & Rosenzweig, 1992).

A partir de la década de los ochentas se consolidan las interrelaciones de las organizaciones

con el entorno, destacándose el papel del cliente. Estas interrelaciones se caracterizan por la
dinamicidad y “turbulencia”, produciéndose un aumento de la complejidad de la dirección de
las organizaciones. Esto trae como consecuencia que la definición de las estrategias, el estudio
de la cultura y el diseño organizacional, constituyan también una preocupación de los
directivos. Las organizaciones se comienzan a diseñar con enfoque situacional y de flexibilidad,
ante una situación donde lo único estable es el cambio (Hickman & Silva, 1990; Hammer &
Champy, 1994; Sánchez Gallego, 1995).

Por otra parte, en la actualidad se acercan el papel del directivo y el del empleado, debido a la
descentralización de la autoridad y la disminución de los niveles jerárquicos. Se potencia el
liderazgo y los recursos humanos, los cuales no garantizan por sí solos el éxito, sino que deben
ser correctamente utilizados, lo que depende, entre otros aspectos, del diseño organizacional.

Tendencias del diseño organizativo

Los años noventas se caracterizaron por el fin de la organización tradicional, desarrollándose

una arquitectura organizativa centrada en lograr la máxima flexibilidad y capacidad de
reacción ante las variaciones del entorno (Ordóñez Ordóñez, 1995).

La flexibilidad del diseño organizativo (Ordóñez Ordóñez, 1995; López Quero y Rodríguez
Pérez, 1995; Muñoz Betemps, 1995; Domínguez Bidagor, 1995; Bueno Campos, 1996) implica
una transformación cualitativa de la gestión organizacional, dirigida hacia los aspectos
siguientes:

 Integración de todas las unidades organizativas en una visión única de la entidad.

 Orientación al cliente.
 Descentralización de la información y la toma de decisiones.
 Organizar sobre la base de que las unidades organizativas existen y trabajan en función
de las actividades que integran la cadena de valor de la organización.
 La coordinación de la gestión se realiza de forma horizontal, multidisciplinar y basada
en la secuencia de actividades de la organización.
 “Aplanamiento” del organigrama.
 Compresión y gestión de los procesos y el tiempo para servir al cliente.
 Pensamiento global y operación local; es decir, centralización de la estrategia y
descentralización máxima de la gestión operativa.
 Participación de los miembros en el diseño de la organización.
 Utilización de la informática.
 Identificación del hombre como el activo más importante de una organización.
 Desarrollo del liderazgo transformacional.
 Imagen social.
 Entorno de la organización.
En correspondencia con lo antes expuesto y tomando en consideración los criterios de Tarragó
Sabate (1985); Barcelo Matutano (1988); Ohmae (1990); Peters (1992); Domínguez Bidagor
(1995); Ilundaín (1995); Alvarez Fernández (1996); Riego Fernández (1996) y Rosenberg (1997),
se puede concluir que, entre los rasgos esenciales que caracterizan las tendencias en el diseño
organizativo, se encuentran:

 El énfasis en la coordinación horizontal basada en la responsabilidad técnica de las

personas y su integración al proceso.
 La disminución de las diferencias entre dirigentes y dirigidos, así como de los niveles
de dirección, con el consiguiente “aplanamiento” de la estructura.
 El completamiento de la cadena de valor organizacional, mediante la cooperación
entre organizaciones, llevando a que los límites entre ellas sean cada vez más difusos y
las formas organizativas sean, por tanto, fluidas y transitorias.
 El énfasis en el desarrollo de las personas, abarcando simultáneamente los aspectos
estratégicos generales y las tareas específicas en todas las unidades organizativas,
basando las posiciones individuales de trabajo en la capacidad profesional y la
responsabilidad de las personas.
 La creación de equipos de trabajo, como parte de los sistemas de alto rendimiento,
basados en una gestión y actuación autónoma.
 La cohesión para la orientación y coordinación, atendiendo a las características de la
demanda del cliente, los criterios compartidos del proyecto organizacional, la visión
compartida de la entidad y los valores, en vez de por reglas y supervisión directa.
 La elaboración de proyectos de diseño compartido, en cuya concepción intervengan
los miembros de la organización.
 La visión a largo plazo de la entidad, mediante la adopción de un enfoque estratégico.
 La implicación de los miembros de la organización en el proceso de rediseño.
 El incremento de la innovación tecnológica.

En el campo del diseño organizacional y en correspondencia con las tendencias anteriores, se

han desarrollado nuevas formas organizativas, entre las que pueden
destacarse: Adhocracia (Mintzberg, 1983; Malone y Rockart, 1991); Mercado interno (Malone,
Yates & Benjamín, 1987; Ouchi, 1980); Organización en red (Miles y Snow, 1986, 1992; Eccles y
Crane, 1987; Ghoshal y Barlett, 1990); Organización federal (Handy, 1989, 1992); Organización
basada en el conocimiento (Badaracco, 1991); Organización virtual(Davidow & Malone, 1992;
Bridges, 1994); Organización infinitamente plana (Quinn, 1992); Organización
horizontal (Ostroff & Smith, 1992); Organización lateral (Galbraith, 1994); Estructuras
hipertextuales (Nonaka y Takeuchi, 1995); Cellular (Miles, Snow, Mathews, Miles & Coleman,
1997).

Cada una de estas formas posee sus rasgos específicos, pero tienen a su vez elementos
comunes, entre los que se encuentran: el trabajo en equipo, la participación, la
descentralización de la autoridad, el trabajo en función de objetivos, la orientación al cliente y
la implicación.

El análisis contingente o situacional y el diseño, rediseño o perfeccionamiento de las

organizaciones
El análisis situacional presupone tomar en consideración los elementos en que se basa el
enfoque situacional o de contingencia (Woodward, 1958, 1965; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast
& Rosenzweig, 1973; Bums & Stalker, 1961; Chandler, 1962; Emery & Trist, 1965; y Shetty &
Carlisle, 1972). Este enfoque agrupa diferentes tipos de estudios, basados en el determinismo
contextual y en aquellos que parten de la dirección Desremeux, 1986 (4); Val Pardo, 1989).

Los estudios basados en el determinismo contextual vinculan al diseño de la organización un

conjunto de elementos contextuales que hacen que el proceso de diseño deba dar respuesta a
factores contingentes, tratando de establecer relaciones <<si...entonces>>, y constituyendo
una concepción, según la cual, la organización que no se adapte a sus contingencias
desaparecerá.

Los estudios que parten de la dirección, vinculan el diseño a las decisiones del equipo directivo
y consideran que la organización tiene capacidad para seleccionar e influir sobre sus
contingencias y no está obligada a asumir pasivamente lo que se le imponga, pues cuando
elabora su estrategia y los medios para alcanzarlas, está influyendo sobre el entorno con que
se relacionará y decidiendo, entre otros factores, cuál será su tamaño (Mintzberg, 1989).

A los efectos de esta investigación, resultaron útiles los estudios que parten de la dirección,
constituyendo ésta la base metodológica que los sustenta. A esto se puede añadir que, a
través de este enfoque, las organizaciones requieren ser sistemáticamente ajustadas a sus
metas colectivas y objetivos individuales y se presupone que no existe un modo óptimo de
diseñar, sino que depende de variables externas e internas interrelacionadas (Galbraith, 1973;
Lawrence y Lorsch, 1987; Hodge, Anthony & Gales, 2003). Además, la selección de la
configuración estructural se puede hacer atendiendo a aquella que iguale mejor su situación,
lo que no significa que esta escape al control de la organización, pues no sólo elige sus
parámetros de diseño, sino también ciertos aspectos de su situación, conclusión en la que se
basa Mintzberg (1989) para definir la estructuración efectiva, como: “aquella en que existe una
consistencia entre sus parámetros y los factores de contingencia”.

El enfoque situacional establece cómo debe funcionar una organización bajo diversas
condiciones para, a partir de ahí, establecer diseños organizativos (Lawrence y Lorsch, 1987;
Kast & Rosenzweig, 1992). Es decir, parte de la concepción ya señalada que no existe una
forma óptima de diseñar, pues toda organización que desee ser eficiente, debe procurar la
coherencia entre las variables situacionales y los parámetros de diseño (Pfeffer, 1982;
Chiavenato, 1987; Mintzberg, 1989).

Por otra parte, se pueden observar en este enfoque las premisas básicas de la Teoría de
Sistemas, con respecto a la interdependencia y la naturaleza orgánica de la organización, así
como la necesidad de preservar la flexibilidad frente a los cambios del entorno, teniendo en
cuenta para el diseño organizativo, la influencia de diferentes variables situacionales, las cuales
deben ser consistentes con los parámetros de diseño para lograr organizaciones coherentes
(Mintzberg, 1989).

La coherencia, coincidiendo con el criterio de Villa (1992), puede definirse como: “el conjunto
de actuaciones sobre el diseño de la organización que se han realizado con el acierto y el
equilibrio necesarios para que la organización funcione eficazmente”, la cual puede “medirse”
mediante el éxito o fracaso del diseño, a través de la evaluación integral del desempeño de la
organización.

La aplicación del enfoque situacional al diseño o rediseño organizativo significa:

 Interpretar el entorno en una etapa en que varía la estabilidad y aumenta la

incertidumbre, condicionando un diseño organizativo flexible.
 Reconocer que existen particularidades propias de cada entidad, determinadas por las
características naturales de su localización geográfica que influyen en los tipos de
unidades organizativas.
 Aceptar que la dimensión de la organización debe ser una consecuencia de la
interrelación de factores técnicos, económicos, políticos, sociales, de dirección y
humanos.
 Considerar la cultura de la organización, experiencia, conocimiento y motivaciones,
asociadas fundamentalmente al desarrollo y la participación de los recursos humanos;
como elemento que condiciona la agrupación de las posiciones individuales de trabajo.
 Considerar las tecnologías utilizadas en la organización como elemento que influye
esencialmente en el diseño y agrupación de las posiciones individuales de trabajo.
 Aceptar que en la efectividad de las organizaciones influye la congruencia entre el
nivel psicosocial, el nivel estructural, así como la situación interna y las variables
situacionales.

La valoración de las consideraciones internas y externas, a los efectos del diseño organizativo o
su perfeccionamiento, sugiere el análisis de factores situacionales o de contingencia,
encontrándose entre los más relevantes, según investigaciones anteriores que han
demostrado su validez, los siguientes: dimensión, tecnología, edad, entorno y poder (Val
Pardo, 1989; Chiavenato, 1987; Mintzberg, 1989).

Entorno organizacional

Las organizaciones son subsistemas que se desempeñan en un entorno, pero tienen límites
identificables y permeables que los separan de éste, reciben insumos a través de ellos, para
luego ser transformados y entregados como productos y/o servicios, encontrándose, por
tanto, afectadas por fuerzas externas, las cuales constituyen la fuente principal de cambio
(Kast & Rosenzweig, 1992).

Una organización debe operar y responder a diversas influencias del entorno (Robbins, 1987;
Menguzatto & Renau, 1991; Yañez González, 1991; Bueno Campos, 1996), las cuales pueden
agruparse en fuerzas del entorno general (económico, tecnológico, social, político, legal y
natural) y en fuerzas específicas (clientes, proveedores, competidores, etc.) que son
importantes en los procesos de diseño y de toma de decisiones, siendo únicas para cada
organización y cambiantes con el tiempo.

Resulta importante en el análisis del entorno, el grado de cambio y de complejidad, como

componentes del grado de incertidumbre ambiental, a los efectos de su clasificación en
dinámico o estable y en simples y complejos por la influencia de estos aspectos en el nivel de
flexibilidad de la organización.
Esta es una de las clasificaciones más difundidas en la bibliografía (Robbins, 1987) y uno de los
aspectos más importantes del entorno al diseñar organizaciones, criterio también compartido
por Kast & Rosenzweig (1992) y Huerta Arribas (1993).

En la concepción de modelos mecánicos o dinámicos, la percepción del entorno influye en su

selección y constituye un elemento determinante en la elaboración de las estrategias de las
organizaciones que se desempeñan en él, pues los cambios que ocurren exigen una
exploración continua en busca de amenazas y oportunidades, así como el descubrimiento de
las necesidades del cliente, proporcionando los productos y servicios requeridos. Por tanto, en
el análisis del entorno es importante estudiar todos los componentes del medio que influyen
sobre el funcionamiento de la organización con diferente intensidad y en correspondencia con
las características específicas de la misión de la entidad.

Tecnología
Tradicionalmente, el término tecnología ha sido usado como un concepto ambiguo, en
el que se engloba todo aquello relacionado con los activos tangibles vinculados al
proceso productivo de la empresa (Pavón Morote & Hidalgo Nuchera, 1997).
Sin embargo, aunque este término se emplea con numerosas acepciones, casi tantas
como autores la han estudiado. A los efectos de la presente investigación resultó de
interés la definición aportada por Child (1974), ya que por su amplitud, incluye los
métodos, procedimientos y técnicas de dirección al considerar la tecnología como: “el
conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser
utilizados en forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización
de productos o la prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las
técnicas asociadas a la gestión global”. A los efectos del análisis del factor tecnología en
el proceso de rediseño organizativo, resultaron también útiles los elementos aportados
por Portuondo Vélez & Rodríguez Pérez (1992), al valorar la complejidad y el nivel de
interdependencia de la tecnología en la selección de la forma de implicación a utilizar.

Tamaño
El tamaño constituye una variable que influye en los diferentes elementos a considerar
en los procesos de rediseño organizativo, al estar asociada a determinados parámetros
de diseño (Hall, 1993), por lo que su determinación es necesaria en cualquier
organización, a partir de un análisis que evite preestablecer criterios de ampliación o
reducción, sin una fundamentación científico-técnica y económica, en correspondencia
con su capacidad para cumplir con los objetivos y las particularidades en que se
desempeña la organización (Mintzberg, 1989).
En cuanto a la determinación del tamaño debe considerarse el criterio de Cardona
Labarga (1986), quien plantea que éste debe determinarse para cada situación, de
forma tal que la organización sea viable, lo que requiere realizar evaluaciones de esta
magnitud, tomando en consideración criterios técnicos, económicos y de dirección.
Es precisamente la variable tamaño en la organización y dirección, la que ha propiciado
el interés de numerosos autores en la temática desde hace ya varios años; entre los que
se encuentran, Beachan (1954); Rodríguez Mesa (1982); García Gómez, Acevedo Suárez
& Merino Godínez (1984); Portuondo Pichardo (1985); Jaumandreu (1989) (5)y Lafuente
Félez (1989) centrándose sus estudios, fundamentalmente, en los factores que influyen
en el dimensionado de organizaciones y los métodos para su determinación.
En resumen y como conclusión del análisis efectuado de la literatura consultada con
respecto al factor tamaño de las organizaciones, se destaca que no existe un consenso
en los factores a considerar en el análisis de la dimensión, aunque sí se aprecia cierta
tendencia a la aceptación de los factores de masividad y diversificación, así como a la
especificidad de esta dimensión, en dependencia de las particularidades del sector de la
economía a que pertenece la organización. En cuanto a los métodos analizados, si bien
es cierto que son aplicables a cualquier rama y/o sector de la producción o los servicios,
es indiscutible que su origen y desarrollo está enmarcado, fundamentalmente, en la
producción industrial, apreciándose además, una marcada tendencia a la evaluación de
los factores de naturaleza económica y técnica y en menor medida, a los factores
asociados al sistema de dirección y al factor humano.

Poder
El poder, según Mintzberg (1989), constituye un factor influyente en el diseño
organizativo, específicamente, a través del control externo de la organización, las
necesidades individuales de sus miembros y la “moda del día”.
El control externo impone a la organización, la justificación de las acciones, así como y
por lo general, un mayor nivel de centralización y formalización, al margen de las
necesidades internas de la entidad.
En lo que a necesidades personales de los miembros se refiere, se manifiesta, por lo
general, cierta tendencia a “tener poder”, ya sea sobre otros miembros de la entidad o
sobre su propio trabajo.
La distribución del poder en la organización está asociada a diversas razones, entre las
cuales pueden destacarse las siguientes: el nivel al cual se encuentran la información y
los conocimientos para tomar la decisión; la necesidad de ofrecer respuestas rápidas
ante determinadas situaciones y la posibilidad de influir en la motivación de los
miembros de la entidad.
Particular importancia reviste la descentralización del poder a los miembros a fin de
garantizar su participación en el diseño y en la dirección de las organizaciones como vía
para lograr el compromiso.
El compromiso de los miembros con las acciones que se desarrollan en la organización
está determinado por dos tipos de razones: las lógicas, dadas por la existencia de
elementos que conducen a una decisión de comprometimiento con un curso de acción y
las de tipo personal, referidas éstas últimas, al significado que posee para el miembro de
la organización, el curso de acción previsto así como su correspondencia con el sistema
de valores.
Lograr el compromiso, mediante la participación de los miembros de la organización en
el diseño, permite desarrollar procesos de rediseño más rápidos, eficientes y eficaces,
así como desarrollar habilidades en el personal para buscar soluciones de manera
continua, de forma tal que cada persona pueda ser, además de un recurso, un
investigador, un aprendiz y un maestro.
En las formas de organización actuales la participación presupone:
 La posibilidad de los miembros de influir sobre su propio trabajo.
 Intervenir en la definición de la visión y estrategia de la organización.
 Retroalimentarse sobre el cumplimiento de la visión y las estrategias.
  Intervenir en la evaluación sistemática de la situación interna de la organización
y definir las acciones de mejoramiento continuo.
 Poseer autoridad para definir las formas de organización interna de las
entidades.
 Tener la posibilidad de implementar los cursos de acción propuestos.

Edad de las organizaciones

En el proceso de rediseño organizativo es importante conocer la edad de las
organizaciones, a fin de valorar las prácticas gerenciales válidas, en correspondencia con
la etapa del ciclo de vida de la organización, así como por la influencia de ésta en el
proceso de cambio de la cultura organizacional.
Sin embargo, en el contexto actual, resulta importante conocer la evolución de la
organización y de la dirección de las diferentes formas de organización, pues según
Greiner (1972) (6) “la comprensión del pasado de la vida de una organización permite
entender su presente, conjuntamente con las actitudes y aptitudes ante los cambios”.
Por otra parte, es necesario destacar que las variables situacionales actúan en un
proceso de interacción mutua con los factores de situación interna y de cultura
organizacional, para lograr la coherencia organizativa.

El análisis de la situación interna de las organizaciones

La situación interna de la organización es analizada a través de un diagnóstico, el cual
posibilita, entre otros aspectos, conocer los síntomas que indican deterioros potenciales
de una organización, reflejados en su eficiencia y eficacia; realizar este diagnóstico,
permite además determinar las causas que afectan la capacidad para generar
rentabilidad y ser competitivas. En el estudio realizado se detectó que mediante el
diagnóstico, se puede evaluar el desempeño de la organización a través de tres
dimensiones básicas: la eficiencia, la eficacia y la satisfacción de los participantes, tanto
de forma general o integral como de forma parcial (Kennert, 1983; Schmitt, 1994).
A los efectos de la presente investigación, resultó especialmente importante el análisis
general de la situación interna, al brindar el conocimiento de la organización y ofrecer la
posibilidad de analizar la organización con carácter sistémico. El diagnóstico general
requiere la aplicación de diversas técnicas para penetrar las características propias de la
organización y lograr la interiorización de los problemas, de forma tal que sientan la
necesidad del cambio.
Lo anterior, no sólo permite aumentar la veracidad de la información, sino también la
participación de un mayor número de miembros de la organización, contribuyendo a su
implicación y facilitando el desarrollo de procesos posteriores que conduzcan al cambio.
Especial interés reviste la concepción de la participación del personal de la organización
en la búsqueda de soluciones, ya que ello constituye uno de los elementos básicos del
proceso de rediseño que tiene, entre sus puntos de partida, la evaluación de la situación
interna o estado de la entidad.
La evaluación del estado de la entidad (en el marco de la situación interna) es una
problemática que varios autores e instituciones han tratado con profundidad (De Pablo
López, 1992; Fleitman, 1994; Schmitt, 1994), los cuales consideran, como regla general,
la existencia de aspectos que reflejan principalmente las particularidades del proceso de
producción o servicio.
Finalmente, es importante destacar en el análisis de la situación interna de las
organizaciones, la evaluación de la efectividad de la organización, como expresión del
nivel de obtención de los resultados esperados con calidad y eficiencia en el uso de los
insumos (Hall, 1991).
La evaluación de la efectividad, presupone la utilización de indicadores que expresan la
relación cantidad de salidas con respecto a la cantidad de entradas, los impactos de esas
salidas en los objetivos de la organización y la calidad de los resultados obtenidos. Esta
evaluación refleja esencialmente el desempeño de la organización de forma integral,
incluyendo fundamentalmente: la correcta utilización de los recursos disponibles, la
satisfacción de las necesidades de los miembros de la organización y el compromiso con
el cliente y con la sociedad (Hall, 1991).

La cultura organizacional y el rediseño organizativo

El cambio en el diseño de las organizaciones constituye una tarea compleja, dada la
dificultad que supone transformar algo tan intangible y a la vez tan arraigado, como es la
cultura empresarial y que presupone un cambio en el comportamiento de los miembros
de la organización, pues, sin el concurso de éstos, es imposible realizar transformaciones
organizativas (Corella, 1994).
Precisamente, por su importancia como elemento de gestión, varios son los autores que
han estudiado la cultura organizacional, a los efectos de desarrollar modelos para su
definición y cambio, resultando de interés, a los efectos de esta investigación, los
criterios de Schein (1987); Robbins (1987); Meggison (1988); Corella (1994) y Schmitt
(1994) los cuales tienden a coincidir en que la cultura organizacional constituye una
forma de pensar y de actuar de los miembros de la organización en correspondencia con
los valores y normas de conducta de dicha cultura.
Resulta conveniente destacar, a los efectos de la definición y del estudio de la cultura
organizacional, los criterios de Schmitt (1994), al considerar un conjunto de elementos
para su diagnóstico que abarcan la situación general de la organización, las prácticas de
dirección, así como el ambiente físico (Robbins, 1987), al enfatizar en un grupo de
características que reflejan, en gran medida, el comportamiento de los miembros de la
organización, permitiendo, a su vez, valorar determinados rasgos asociados a su diseño
organizativo.
Como resultado de lo anteriormente planteado se evidencia que, en el caso particular
de las organizaciones, se precisa un estudio de los rasgos de la cultura organizativa, así
como la definición de las acciones para lograr coherencia entre la forma de pensar y
actuar de los miembros y las aspiraciones que existen en este sentido, en
correspondencia con los principios en que se sustenta la forma de organización y las
especificidades de su diseño organizativo.
En tal sentido, las particularidades tecnológicas y organizativas de la producción resultan
factores importantes para la consolidación de una cultura organizacional coherente con
el diseño organizativo.

El enfoque estratégico como cualidad fundamental de los procesos de diseño

organizativo
El enfoque estratégico en la dirección constituye una combinación de fundamentos
filosóficos y del comportamiento que tiene profundas y significativas implicaciones para
la cultura organizacional y la posición futura de la organización.
En el análisis de las definiciones conceptuales de estrategia desarrolladas por varios
autores, entre los que se encuentran Chandler (1962); Robbins (1987); Menguzzato &
Renau (1991); Koontz & Weihrich (1991) y Mintzberg (1993) se pudo determinar que las
estrategias son concebidas, como finalidad o como un proceso, pero estas concepciones
sí resultan significativas a los efectos del presente análisis, lo que resultó más útil el
centrarse en el contenido de las estrategias para determinar sus similitudes y que
permitieron hacer algunas consideraciones generales sobre este concepto (estrategias),
destacándose en este sentido las siguientes:
 Reflejan el estado deseado.
 Responden a un enfoque sistémico en la relación de la organización con su
entorno.
 Dirigen los recursos hacia fines específicos.
 Garantizan un carácter proactivo.
También se pudo apreciar un razonable consenso en cuanto a que las estrategias:
 Son programas generales de acción.
 Parten de la determinación de metas organizacionales.
 Se conciben fundamentalmente a través de un método estructurado.
 Se adecuan constantemente a los cambios.
 Su importancia radica en el desarrollo del pensamiento estratégico más que un
aspecto metodológico.
 Están dirigidas al logro del objetivo común de la organización.
El proceso de formulación de estrategias puede realizarse, de modos diferentes,
resultando de interés el planeado con sentido de arriba hacia abajo (top-down),
complementado con la participación de los miembros de la organización.
Por otra parte, el desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad
gerencial ha traído consigo la búsqueda de una forma de ordenar el proceso de
formulación, aplicación y control de las estrategias, dando lugar a la existencia de una
gran variedad de estas formas (Gárciga Marrero, 1987; Robbins, 1987; Bryson, 1988;
Besseyre Horts, 1989; Porter, 1990; Montesino Hernández, 1991; Yañez González, 1991;
Venegas Martínez, 1992; Acle Tomasini, 1992; Santesmases Mestre, 1993; Menguzzatto
y Renau, 1991; Steiner, 1996; Thompson y Strickland, 1997), a las que sus autores
denominan indistintamente modelo, procedimiento, método o tecnología. Al analizar el
contenido de los procedimientos que ofrecen los autores consultados se observa que:
 Se conciben como un proceso de dirección que abarca la formulación,
implantación y control de la estrategia.
 Integran y proporcionan un marco de coherencia necesario para el análisis y
selección de decisiones en la organización.
 Están ordenados a partir de las metas organizacionales.
 Incluyen el diagnóstico, las decisiones estratégicas y la implantación de la
estrategia.
Por otra parte, se aprecia un conjunto de elementos en los modelos con una alta
frecuencia de utilización, éstos son: formulación de la misión; análisis del entorno y
situación interna; visión con objetivos; elaboración de opciones estratégicas;
conformación de planes de acción y control del proceso, y ejecución de la estrategia.
La definición de las estrategias constituye un elemento importante en la ejecución de
procesos de diseño o rediseño organizativo. Esta, a su vez, se erige como un
antecedente del diseño y una acción que propicia el mismo, pues una buena
organización constituye un requisito imprescindible para desarrollar eficazmente una
estrategia empresarial (Crosby, 1989).
Esto confirma la necesidad de que en el rediseño organizativo de las organizaciones se
aborde el problema de la proyección estratégica, condicionado, además, por las
particularidades del entorno actual.

Conclusiones

 La formación y el perfeccionamiento de organizaciones constituye una

consecuencia del desarrollo técnico, económico y social, que requiere
de un proceso que tiene como fin crear las condiciones para que las
referidas organizaciones logren los objetivos que dieron origen a su
creación, siendo, a su vez, la aplicación de los procesos de
mejoramiento de éstas una necesidad para garantizar su supervivencia
y desarrollo en un entorno “turbulento” y dinámico, el cual caracteriza
a las organizaciones contemporáneas.
 El diseño organizativo ha evolucionado en correspondencia con los
enfoques que lo sustentan. Las concepciones más modernas se
orientan a la participación, la flexibilidad, el carácter sistémico,
proactivo y situacional, en correspondencia con las características del
entorno, lo cual tomando en consideración las tendencias actuales
permita el rediseño organizacional en correspondencia con la
estrategia de mejora continua orientada hacia la competitividad de las
organizaciones.
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 LAS NUEVAS TENDENCIAS EN EL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN

La versatilidad de los consumidores y la dinámica de los mercados, están obligando a las

empresas a buscar estructuras que la ayuden a responder de manera más rápida a estos
cambios.

En una empresa para determinar la estructura de la organización es necesario tener en cuenta

tres variables: formalización (grado en el que las reglas, políticas y procedimientos éstandar
intervienen en las decisiones y relaciones laborales), centralización (la ubicación de la
autoridad y el control de las desiciones) y especialización (forma de distribución de tareas y
actividades entre los puestos dentro de la unidad de organización).

Varios de los diseños de organización comunes incorporan: Organizaciones 1.Funcionales, 2.

De administración de producto, 3. De administración de mercado, 4.De matriz.

Las compañias están forzadas ha responder con más rapidez a sus oportunidades y amenazas
si esperan sobrevivir y prosperar, por lo que se encuentran en la búsqueda de estructuras
organizacionales que sean flexibles, reactivas, capaces de aprender y orientadas por el
mercado.

Este tipo de organización será esencialmente horizontal en comparación con el modelo vertical
o jerárquico. La importancia en la administración estará enfocada en la satisfacción del cliente
y no en los ingresos. La información tendrá que fluir de manera directa hacia el área donde se
use. Seguirá creciendo el concepto de empowerment, la teoría de que quienes hacen el
trabajo deben tener los medios para hacer lo que se requiera para complacer al cliente. Pero
para esto se necesita que los objetivos de desempeño y la evaluación de estos se enlacen con
la satisfacción del cliente, además de una buena selección de las personas, capacitación y
apoyo.

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la

permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirán los eventos y la excepción,
los cambios que producían. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado
transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad.
Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de
contradicciones, entendidas y atendidas con una visión más amplia y adecuada, porque las
organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para
obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha
tornado más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en continuo cambio.
MARCO REFERENCIAL
Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el aprendizaje organizacional
que actualmente se implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la búsqueda
de ventajas competitivas que Edward Marín (1983), ha llamado "paradigma de la
complejidad", resaltando la disposición para aprender y aprehender valores, actitudes y
experiencias, en donde se hace fundamental la aplicación de las ciencias cognitivas
demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a determinar la acción y las
capacidades de cambio.
Actualmente, se presenta una nueva visión, en donde la administración se ha convertido en un
espacio de representación por medio de las cuales los directivos y trabajadores pueden llegar a
valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera de la institución.
En ese sentido, las nuevas tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los principios más
elementales de la disciplina, la flexibilización de las formas y métodos e organización, es decir,
la aplicación del diseño organizacional como herramienta para atender la complejidad,
proporcionando innovación en el entorno que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad
de renovación rápida de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a
un aprendizaje más dispuesto, de allí que el conocimiento se convierte en el recurso
estratégico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja competitiva
sostenida.
En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnología se relacionan estrechamente, en donde
la capacidad de aprendizaje dependerá de la tecnología usada en forma óptima, tanto que
el concepto de racionalidad bajo el enfoque unidimensional dado por Frankfurt, como
representante de las escuelas de pensamiento, la considera como un medio instrumental por
medio del cual se controlan los recursos, la naturaleza y hasta la vida.
Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarán capacitarse bajo visiones,
estrategias y diseños que les permitan desafiar la supercompetencia, los cambios profundos de
la tecnología y la revalorización de la fuerza de trabajo. En este sentido, se puede señalar que
cada empresa deberá reconocer que las nuevas oportunidades surgen en elambiente en donde
predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de
relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas
de valor en donde se pueden añadir o descartar funciones.
Como puede observarse, en la actualidad se destacan nuevas formas organizacionales, tales
como: el modelo matricial o de red, las cuales surgen como respuesta a los cambios, con la
finalidad de resolver consecuencias disfuncionales de la organización tradicional estructuradas
jerárquicamente y a su vez se hagan menos burocráticas, más cooperativas, laterales y basadas
en el trabajo de equipo, según destaca Galbraith (1994).
Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan estructuras de diferentes tipos, que van
desde las de relaciones de contacto directo y distribución de roles, a las de estructuras
organizacionales de matriz y de dirección de proyectos.
Cabe destacar que cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la organización,
con el fin de procesar información basada en condiciones de alta interdependencia en la tarea,
de complejidad e incertidumbre, en opinión de Jones, Jones y Deckra (1994).
También es importante señalar que las estructuras matriciales facilitan la distribución de
recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes turbulentos que ofrecen
beneficios y a la vez conductas disfuncionales, tales como: estrés, ausentismo laboral y
bajo desempeño, según señalan Burns y Wholey (1993).
NUEVOS CONCEPTOS Y DISEÑOS ORGANIZACIONALES
Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, así como el modelo burocrático
de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la
época, llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria,
con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en
desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.
Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo
imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin
embargo, pese a los avances tanto teóricos como metodológicos por alcanzar nuevos diseños y
prácticas que involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas, sino a
la sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos
organizacionales, la producción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de
los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que
han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible, orgánica, virtual, de red,
innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la
desburocratización, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer
las empresas orgánicas como las más exitosas e innovativas.
Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las economías
occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre anteriores formas
organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial, política y arbitraria,
caracterizadas por la disciplina, dirección, producción garantizada, haciéndola más estable,
menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la producción.
Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de los procesos,
la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción en el trabajo, la pérdida
de motivación y la fragmentación de las tareas.
En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro sistema organizacional, se
hace más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo constantemente redefinida, en
donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situación global y
estratégica en que se encuentra, a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente,
predominando una comunicación consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en
el control de los límites y la organización emergente, en la flexibilidad e innovación.
En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos, que toman en
cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque entienden
mejor la dinámica organizacional y el cambio, facilitando el surgimiento de nuevos conceptos,
como el de innovación y red, permitiendo una mejor vinculación al análisis de las relaciones
tanto inter como intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre
los miembros de la organización y fuera de ella.
Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992), la red se define como un conjunto de
relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios límites, dentro y
fuera de las organizaciones, detectando normas en donde sus miembros comparten intereses
comunes, existen sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin
embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la
información.
Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto de cultura organizacional, con el fin
de entender a las organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando aspectos
humanos (Software), al análisis de las estructuras (Hardware), trayendo como consecuencia la
discusión del concepto de aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).
Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el aprendizaje
organizacional y el individual, destacando que este último se presenta cuando los miembros de
una corporación siguen las rutinas que les pauta la organización, teniendo la alternativa de
reaccionar ante ellas a través de su inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas
experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando llegan a comunicarse con otros
compañeros o autoridades validando, aprobando y adaptando algún método en específico, se
alcanza un aprendizaje organizacional.
Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles: 1ero un
proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar ningún
aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de decisiones. 2do
un nivel más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las
rutinas para transformar la lógica, la filosofía o las variables fundamentales que orientan la
organización.
Argyris, por su parte, hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la rutina,
como tensión creativa que permanece en el seno de la organización, estimulando a los
individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la
dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales.
En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus
capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e
involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de
conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores,
compradores e instituciones.
Es así como parte del Software de la organización es conocido como: "colectivo de trabajo" o
"calificación colectiva" para lo cual designaría un espacio de aprendizaje y almacenamiento de
experiencias y competencias dinámicas que permiten regular las disfunciones y los imprevistos
del sistema productivo en el que se integra.
Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" sólo tiene sentido cuando la evolución de
las estructuras organizativas, pone en juego zonas de autonomía, provoca la conciencia de que
el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos resultados, haciendo visible la
capacidad de un grupo social para controlar el proceso de trabajo.
Dentro del marco del aprendizaje organizacional, Simón (1991) indica que surge otro elemento
importante: "el control oculto", el cual va más allá de reglas formadas y supervisión jerárquica,
debido a que no se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales como: la absorción de
incertidumbre, la jerga organizacional, las tareas programadas, la estandarización de
los materiales, la frecuencia, el canal de comunicación utilizado y la interdependencia de
los programas y unidades.
Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes contribuciones que se orientan hacia el
diseño de nuevas formas organizacionales facilitando la visión integral de la administración al
relacionar los factores estructurales con los interpretativos y los de aprendizaje.
En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La organización que
crea conocimiento", desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el proceso de
crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este nuevo paradigma
incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o
humanas, para lo cual se requiere una capacidad de abstracción, imaginación y sensibilidad
humana de parte de los dirigentes.
Es importante acotar que Tono Peters señala otro elemento básico dentro del nuevo
paradigma: "estarás en control cuando las cosas estén fuera de control", esta paradoja será la
 tarea fundamental del líder y el objetivo del gerente estará orientado a manejar un número
predecible de paradojas y no eliminarlas. Es así como se definen tres habilidades básicas para
una administración integral:
 Habilidad política o de persuasión
 Habilidad para promover la participación del empleado y del trabajo en equipo
 La administración del cambio

Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento

importante para implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de
organizaciones que aprenden, denominadas "organizaciones inteligentes", en donde su
impacto más significativo, no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos, sino en
el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual
se deben lograr los objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:
 Incrementar la colaboración.
 Rapidez en todo
 Sensibilidad
 Flexibilidad
 Innovación
 Permeabilidad
 Apalancamiento
 Realización
 Espontaneidad
 Responsabilidad
 Autoridad y
 Control

ORGANIZACIONES LATERALES
Representan, según Galbraith (1973), uno de los diseños organizacionales alternativos que los
administradores pueden escoger para disputar con las demandas en niveles de incertidumbre.
Por su naturaleza, son sensibles al cambio del ambiente y tienen estructuras internas
complejas para administrar y procesar diversos estímulos ambientales.
Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la información más rápida,
crean canales de comunicación, reducen la necesidad de comunicación vertical, formando
equipos auto contenidos que se enfocan a tareas específicas, logrando que el personal de
diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito
de los proyectos.
Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta
incertidumbre y diversidad, por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse
competitivas.
CONSIDERACIONES CRÍTICAS EN TORNO A LA LATERALIDAD EN LOS PROCESOS DE
FLEXIBILIZACIÓN OCCIDENTALES
Hoy en día, se diseñan organizaciones alternativas, sin estricto control, supervisión y vigilancia
de altos niveles jerárquicos en donde lo primordial es el aprendizaje colectivo, de allí que las
fronteras entre la previsión y la administración de contingencias y entre lo extraordinario y lo
cotidiano comienza a diluirse porque las organizaciones enfrentan las exigencias del ambiente
haciendo uso de unidades de enlace inmediato "laterales", es decir, las que poseen mayor
resistencia y velocidad de respuesta.
Ahora se entiende que no todas las organizaciones tienen un carácter totalitario y no debe
confundirse la flexibilidad con la organización que acude a recortes drásticos de personal,
generando categorías de empleo de tiempo parcial, segmentándolo todo.
Es importante recordar que Jones (1987), examinó diversos sistemas flexibles de fabricación en
Gran Bretaña, Japón y estados Unidos, encontrando que ni los mercados de productos, ni la
tecnología eran especialmente útiles para predecir las condiciones del proceso de trabajo. Por
otra parte rechazó la racionalidad estratégica implícita en el concepto de especialización
flexibles porque sus pruebas llegaron a comprobar la tesis que eran los efectos sociales los que
más estructuraban el modo en que la dirección de las empresas aplicaba las nuevas
tecnologías.
En este contexto, Gran Bretaña y Estados Unidos continuaban con las prácticas tayloristas, en
donde se presentaba la escasa o nula rotación de los puestos de trabajo y una rígida barrera
que separa las tareas de control y programación por ordenador de las operaciones mecánicas,
sin embargo, en el Japón se presentaba mayor delegación de tareas y relaciones de más
confianza.
En cuanto a la aplicación de máquinas – herramientas de control numérico en Estados Unidos,
Shaiken, Hercenbery y Jun (1986), en una investigación en donde examinaron 10 empresas y
13 centros de trabajo incrementa el control de la dirección de la empresa en las fábricas y a la
vez descubrieron que la diferenciación en la demanda está lejos de incrementar el número de
trabajadores calificados, en donde la dirección de las empresas aplica los ordenadores de una
forma que centraliza el control de la producción e intenta reducir la imprevisibilidad asociada
con la autonomía de los trabajadores.
CONCLUSIONES
La diatriba entre la acción organizacional, la flexibilidad, la automatización y el cambio
tecnológico radica en la tendencia a disociar las condiciones concretas de producción de su
forma social.
El principal reto de cualquier rediseño organizacional se encuentra en la combinación de
Hardware y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que al mismo tiempo
minimice los antagonismos sociales.
El establecimiento de unidades de enlace "laterales" que agilicen no sólo los procesos, sino
también la toma de decisiones, ayudará a encontrar la mezcla apropiada entre Hardware y
Software.
Por otra parte, el diseño de las organizaciones deberá distinguir entre lo histórico,
reconociendo las tendencias que impactarán a la organización del trabajo, distinguiéndose a
partir del contexto actual.
Las propuestas que emergerán del colectivo deben venir de la necesidad de trabajar con el
aprendizaje de todos y con la imaginación colectiva, en donde la transformación es la
combinación de lo nuevo con lo antiguo.
El auténtico rediseño organizacional o flexibilidad, deberá estar sujeto a sus objetivos con los
trabajadores en los procesos.
En las lógicas de acción, deben rebasarse las opciones simplificadoras y respectivas que han
predominado aún y que han dificultado la aparición de una verdadera organización inteligente
y auto renovada.
En los países occidentales no se han logrado llevar a la práctica el aspecto social y humanos en
los procesos de flexibilización, por lo tanto, la búsqueda actual de la flexibilización en los
modos de organizarse debe hacer hincapié en la lateralidad de las conductas y procesos para
servir de punto de partida en futuras investigaciones.

Anahí Gallardo Velásquez y Otros (1999)

El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de

coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y
el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr
productividad y competitividad

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y

puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y
la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de
las cargas laborales.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones,

donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El
diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia
el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

Importancia del diseño organizacional

Siendo el diseño organizacional un conjunto de medios que maneja la organización

con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva de las mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables
de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal

forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organización toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un

adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente

interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido,
una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es
eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización

Enfoque clásico

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino",
una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara
bien en todas las situaciones.

Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes
al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones más eficientes v y eficaces tenían una estructura jerárquica en la
cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos
racionales.

Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente,

se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos,
la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización
de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó
burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y
la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.

Modelos conceptuales

Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales

según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho
manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales
conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una
comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera
continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.

En razón de esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y

clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas
de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión,
con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.

Según Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970), "la organización moderna debe
ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio,
o sea la innovación. Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de
conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a
oportunidades de realización y aportación. La organización es un mecanismo
de realización máxima: y la organización moderna es nuestro instrumento
para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el conocimiento.
Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia
los recursos en vez de incrementarlos al máximo."

La estructura de equipos

Rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza

la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo
también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La
organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata
extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos
estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna
departamentalización.

La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo
Directivo de General Electric, esta nueva visión organizacional debe entenderse
como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad,
malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan
las cosas.

Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando

(tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a
los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés
de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones
humanas consonas con la equidad y el respeto a las ideas.

La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo
el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se
ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se
determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio
gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable
que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las
condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la
participación de los trabajadores.

Así como en el caso de los modelos mecánico y orgánico, que de acuerdo a la

estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las
nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una
visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se
vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos.

El tamaño de la organización

Condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente
grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa
entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque
se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de
objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos
contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.

La tecnología

Nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo
modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o
baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el
ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la
organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez
detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio.

El ambiente

Se nos presenta en tres dimensiones claves:

- la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento;
- la vitalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y
- la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos
ambientales.

Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué

medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales
del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert
Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra "El Hombre unidimensional",
que el hombre cada día se identificaba más con ese plano batallador de edificar
una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y
la demencia de una preocupación mayor por el "tener" que por el "ser".

Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para identificar su

ineludible relación con los hombres, dado que en el ámbito estratégico se han
dado cuenta que a quienes tienen como clientes son a hombres y por lo tanto
deben venderle la idea de que "lo que hacen los hombres es para los hombres".

Para hacer más eficientes las organizaciones

Es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen

servicio y buenos productos, se estandariza una fortificación de los objetivos y se
abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de
las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de
interrelación entre los elementos constitutivos del Sistema.

De nada valdrá conocer estos modelos teóricos ideales que moldean el

comportamiento de las organizaciones, sino nos comprometemos en llevar el
mensaje y en asumir, en esa estructura biológica que es nuestro cuerpo, que es
tiempo de cambio y que la única renovación valedera es la de integrarnos con
equidad, productividad y eficiencia al servicio del hombre y no de la máquina:
"hombre es lo que sois, no máquina".(Chaplin
 Tendencias de avanzada

Curso taller: Tendencias de avanzada en el diseño organizacional. Un nuevo paradigma

empresarial

La empresa de hoy vive enmarcada en un mundo globalizado, altamente competido y con

permanentes necesidades de innovar; por ello, sus líderes deben ser capaces de concentrar
sus esfuerzos por acoger filosofías de gestión que propicien el optimo desarrollo
organizacional y la realización humana.

En ese orden de ideas, el diseño organizacional ha estado sometido a constantes revisiones,

que pasan por el re-planteo de los principios administrativos y se ha ido moldeando con base
en las nuevas concepciones gerenciales sobre los modelos de gestión empresarial para
enfrentar la crisis, trascender los escenarios de la competitividad y alcanzar altos niveles de
productividad y excelencia.

Tales cambios han generado una nueva visión del liderazgo, que le otorga un carácter mas
humano y menos tecnocrático a las organizaciones; razón por la que el trabajador, pasó a
jugar un papel predominante dentro de las organizaciones modernas. En tal sentido, se ha
llegado a hablar de la empresa emergente como una nueva manera de emprender y hacer
empresas; a través del desarrollo de las capacidades y potencialidades del individuo para
obtener más y mejores resultados en consonancia con una nueva forma de conducir las
mismas y de establecer un sistema de liderazgo que asegure la sustentabilidad de los logros
alcanzados.

Este nuevo paradigma, obliga a modificar todas las estrategias del diseño organizacional
convencional y lo conduce a una revisión profunda para manejar parámetros, directrices y
metodologías que se adapten, adecuen y viabilicen el desarrollo de ese nuevo modelo de
gestión institucional que propone la ciencia gerencial.

Este novedoso curso-taller teórico práctico, donde se generarán discusiones de casos

concretos presentados por los participantes; permitirá proporcionar nuevos criterios de diseño
e innovaciones técnico metodológicas para diseñar modelos de gestión administrativa
conforme lo proponen las nuevas tendencias de avanzada, para configurar estructuras lineales
no burocratizadas, flexibles, basadas en procesos, estructuras en redes o estructuras de
coparticipación integrada según sea el caso.

LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Administración, en su accesión técnica, es la organización y dirección de Recursos Humanos

y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Público como el Sector
Privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos.

Pero para que esa Administración alcance sus objetivos requiere de una estructura
organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser humano se
identifique como persona y no como individuo común. Asumimos acá que esa identidad de
"persona" se da cuando se adhiere a una jerarquía de valores, unificando toda su actitud en
lalibertad, al responder a una vocación singular en donde la manipulación y la explotación son
sustituidas por el reconocimiento de aptitudes.

Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura Organizativa para que se logre
niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos
reunidos entorno a un fin común, ahondamos en las presentes líneas.

En 1913, Werner Sombart, publicó un Estudio sobre la contribución que los hombres de
la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre económico moderno. En este
Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar debía poseer tres
facetas:

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La organización es la realización de un plan a gran alcance cuya ejecución requiere la

colaboración permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en
ese ambiente de camaradería y unión de voluntades la figura del "ser conquistador", está
definida por la capacidad de trazar planes , con una visión clara de lo que se está haciendo
parapoder tener la capacidad de riesgo, de osadía y de vigor espiritual, con las cuales
confrontar las metas pautadas. El "ser organizador" se presenta con la capacidad de disponer
de los hombres y las cosas para realizar tareas específicas, teniendo la aptitud de juzgar a las
personas con vistas a su rendimiento. Y el "ser negociador" mantiene el diálogo como
herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar
la estrategia de la persuasión para establecer los parámetros de equilibrio que requiere su
organización para subsistir.

Pero el hombre no busca sólo organizarse, su meta está condimentada con un deseo de
protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente
rentable o con una organización ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo está
en la oferta que las relaciones de la dinámica social ponga a determinadas personas.

Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en

el comportamiento organizacional, apreciamos un plano de definición más concreto a
esa acción-deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad común de
intereses. La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos teóricos, como
un sistema de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más personas hacia fines
determinados. Según Kreitner y Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores
determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos comunes, división del trabajo y jerarquía
de autoridad. "La coordinación de esfuerzos se logra mediante la formulación y puesta en vigor
depolíticas, normas y reglamentos. La división del trabajo tiene lugar cuando las personas que
realizan tareas distintas, pero relacionadas, procuran un objetivo común. La jerarquía de
autoridad, conocida también como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya
finalidad es garantizar que sean las personas más apropiadas las que hagan lo que hay que
hacer en cada momento".(KREITNER/KINICKI, 1996:535)

En razón de estos denominadores definimos la organización como una estructura, dado que
permite crear la armazón adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades
prácticas de desempeño que ejecuten acciones en función a satisfacer necesidades científicas
y técnicas de la unidad.

2.- VISIÓN DE STEPHEN

ROBBINS

Stephen Robbins por su parte nos dice que la organización, considerada como Estructura
Organizacional, define "cómo se dividen; cómo se agrupan; y cómo se coordinan formalmente
las tareas en los puestos de trabajo". Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura
Organizacional se valga de seis elementos:

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Estos seis elementos permiten planear el cómo disponer de los recursos humanos y materiales
dentro de la Estructura Organizacional. Es así como partiendo de la idea de formar una
empresa o industria (o en planes de reorganizar una ya constituida), se considera: la DIVISION
DE LA MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en
puestos separados dentro de la organización; la DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la
mano de obra en razón de la función, tarea, producto, clientela, entre otras, de una
organización; la CADENA DE MANDO, que es la línea continua de autoridad que se extiende
desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la
subordinación que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los
objetivos apropiados y el interés por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la
organización , con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos disponibles); la
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la toma de decisiones
concentrado en un solo punto de la organización, ésta como la toma de decisiones delegada a
empleados de nivel más bajo. Y la FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro
de una organizaciones hallan estandarizados.

En un contexto más común apreciamos que la "especialización del trabajo", no es más que
definir para qué está apto cada persona dentro de la organización, colocándolo en el nivel
indicado y bajo la supervisión indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor. La
"departamentalización", es la sectorización de las actividades de la empresa según
lasfunciones que esa misma especialización del trabajo permite definir. Lo que se busca con la
departamentalización es crear estructuras pequeñas que al tener mayor flexibilidad de acción
rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la "cadena de mando" aparece como la secuencia
de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organización.
Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organización con
los alcances de la producción, involucrando a cada miembro y comprometiéndolo con metas
preestablecida de rendimiento. En cuanto a la "concentración y descentralización", estamos
ante dos estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro
directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los
funcionarios medios tienen libertad de acción en algunos objetivos del proceso. La
"formalización", viéndose desde una perspectiva de criterios rígidos de dirección, ha de
entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una organización. Esto hace
que el trabajador se vea sujeto a un requerimiento mínimo de su capacidad proactiva y
mantenga una aparente inercia laboral que le evita tomar alternativas que pudieran mejorar
las condiciones de productividad y servicio de una empresa.

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3.- MODELOS CONCEPTUALES

Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y
objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes
visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón
a metas pre-establecidas, y a una comprención de las condiciones reales de su entorno,
funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.

En razón de esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las

unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos,
normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a
situaciones históricas concretas.

Estas situaciones históricas concretas se aprecian, en un contexto general, en base a dos

modelos puntuales:

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El mecánico se carácteriza por sus estructuras simples, con un grado de departamentalización

remarcado, en donde prevalecen los tramos de control, la autoridad centralizada y la poca
formalización. Acá toma valor la sencillez, lo cual permite un proceso flexible, poco costoso y
de clara definición de las responsabilidades. Como un intento de modernización de
este modelo se impuso a comienzos del siglo XX, los criterios de operativizar altamente las
rutinas laborales por la vía de la especialización y la implementación de reglas que
condicionaba la organización a departamentos funcionales con autoridad centralizada,
derivándose tramos cortos de control y una toma de decisión de acuerdo a la cadena de
mando. Este intento de redefinición se conoce como Burocracia y uno de los pensadores que
le dieron forma fue Max Weber. Según la teoría de Weber son cuatro los factores que hacen
de la burocracia el compendio de eficiencia: 1.- División del trabajo; 2.- Jerarquía de autoridad;
3.-Marco Normativo; y 4.- Interpersonalidad administrativa. De los tres primeros ya hemos
tratado, del último valdría agregar que son las decisiones relativas al personal, como la
contratación y promoción, fundamentadas en la competencia y méritos, no así en el
favoritismo y la demagogía del tráfico de influencias. Ahora bien, este modelo ha perdido
prestigio por el hecho de que como práctica de ha exagerado su utilización, haciéndose
difuncional en la mayoría de sus ejecuciones.

En el mismo tiempo de desarrollo del modelo burocrático se fue desarrollando la escructura

matricial (matriz) la cual se crea en razón a líneas dobles de autoridad, combinando la
departamentalización funcional con la de producto.
Pasada la década de los cincuenta aparece una nueva visión de la organización, la cual se
caracteriza por la organización sin fronteras, la utilización de equipos transgerarquizados y
transfuncionales, con un grado mínimo de formalización que permite ampliar
la red de información. Es lo que se conoce como modelos orgánicos, ganados en todo
momento al valor de la internalización de la estructura con la idea de mejorar los niveles de
productividad y hacer posible involucrar el interés de humano en la toma de decisiones.

Según Peter Drucker (La Gran Ruptura,1970), " la organización moderna debe ser susceptible
de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovación. Debe poder
desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y
sin resultados a oportunidades de realización y aportación. La organización es un mecanismo
de realización máxima: y la organización moderna es nuestro instrumento para aumentar al
máximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad
para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo."

Reflejando un poco el espíritu de estos argumentos, a raíz de los ochenta se empezó a gestar
un movimiento organizacional de gran preponderancia, el cual buscaba interpretar las nuevas
opciones direccionales hacia donde las empresas de gran productividad estaban enfocando su
atención. Es así como aparece la estructura de equipos, la organización virtual, la organización
sin fronteras y la organización femenina.

La estructura de Equipos rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se
descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo
también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización
Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte
de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy
centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de
General Electri, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes
y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y
ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas. Este enfoque busca que en las
organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se
reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que
tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio
laboral de unas relaciones humanas consonas con la equidad y el respeto a las ideas.

La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseño
organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las
organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una
empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a
los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra
que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la
participación de los trabajadores. Así se puede enumerar muchos casos, pero lo que se debe
tener en cuenta es el principio de " amoldarse en razón de los requerimientos y necesidades
de la organización", no desde un punto de vista de objetivos de rentabilidad pura, sino desde
el punto de vista de la modernización de las estructuras que hagan valederos niveles de
eficiencia y eficacia en pro de una globalidad de interés.

Así como en el caso de los modelos mecánico y orgánico, que de acuerdo a la estrategia, el
tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta
referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la
estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y
minimización de costos. El tamaño de la organización condiciona los alcances del modelo, dado
que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en
una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el
intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de
objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la
hora de diseñar un modelo organizacional.

Por su parte la tecnología nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización,
del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o
baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente
nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden
afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar
efectivamente los procesos de cambio. El ambiente se nos presenta en tres dimensiones
claves: la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento; la
votalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y la complejidad, el grado de
heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.

Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida
nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX,
construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán,
decía, en su clásica obra "El Hombre unidimensional", que el hombre cada día se identificaba
más con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige
como valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el "tener" que por
el "ser".

Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para identificar su ineludible
relación con los hombres, dado que en el ámbito estratégico se han dado cuenta que a quienes
tienen como clientes son a hombres y por lo tanto deben venderle la idea de que "lo que
hacen los hombres es para los hombres".

Para hacer más eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la
medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificación de los
objetivos y se abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de
las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de interrelación
entre los elementos constitutivos del Sistema.

De nada valdrá conocer estos modelos teóricos ideales que moldean el comportamiento de las
organizaciones, sino nos comprometemos en llevar el mensaje y en asumir, en esa estructura
biológica que es nuestro cuerpo, que es tiempo de cambio y que la única renovación valedera
 es la de integrarnos con equidad, productividad y eficiencia al servicio del hombre y no de la
máquina: "hombre es lo que sois, no máquina".(CHAPLIN)

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Y CITADA

 BENNIS, Warren y Burt Nanus. Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Bogotá, Editorial
Norma, 1985.

 GORDON R., Judith Comportamiento Organizacional. México, Editorial Prentice-Hall, 1997.

 DRUCKER, Peter. La Gran Ruptura. Nuevas Metas para una Nueva Sociedad. México, Editorial
Roble, 1970.

 ELKINS, Arthur. Administración y Gerencia. Estructuras, Funciones y Prácticas. México, Fondo

Educativo Interamericano, S. A., 1980.

 KREITER, Roobert y Angelo Kinicki. Comportamiento de las Organizaciones. Madrid,

Tercera Edición, Madrid, Editorial IRWIN, 1996.

 LEWIS, Mike y Graham Kelly. La eficiencia administrativa. 20 actividades para lograrlas.

Bogotá, Editorial Norma, 1986.

 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. México, Séptima

Edición, Editorial Prentice-Hall, 1996.