Módulo 6, DMM

Material Didáctico Complementario
MÓDULÓ VI:
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
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Santo Domingo. República Dominicana.
Abril 2017. Versión 1.
Tabla de Contenido
Material Didáctico Complementario.................................................................................................1
Introducción y objetivos. .....................................................................................................................4
Historia de la gestión de calidad. Evolución o etapas. ........................................................................6
Personajes de relevancia. ................................................................................................................8
Origen de ISO 9000. ...................................................................................................................... 10
1. Fundamentos de ISO 9000. ........................................................................................................ 11
Definiciones de importancia. ......................................................................................................... 11
Definición y beneficios. ................................................................................................................. 12
Normas ISO y otras de control de calidad. ...................................................................................... 13
Entendiendo los procesos.............................................................................................................. 15
Elementos de un sistema y de un proceso. ..................................................................................... 16
Herramientas de diseño, análisis y documentación. ........................................................................ 17
Mejora continua: Deming y mejora perdurable............................................................................... 27
2. Normas de calidad..................................................................................................................... 30
Objetivos...................................................................................................................................... 30
3. Procedimiento de calidad .......................................................................................................... 31
4. Control de calidad ..................................................................................................................... 31
Objetivos...................................................................................................................................... 31
5. Indicadores de Control............................................................................................................... 33
Objetivos de los KPIs ..................................................................................................................... 34
Tipos o categorías de análisis ......................................................................................................... 34
6. Fundamentos de auditoría. ........................................................................................................ 36
Finalidad y definición. ................................................................................................................... 36
Definiciones adicionales. ............................................................................................................... 37
Tipos de auditoría. ........................................................................................................................ 39
Según propósito............................................................................................................................ 39
Según alcance............................................................................................................................... 40
Reportes y final de la auditoría. ..................................................................................................... 40
Bibliografía....................................................................................................................................... 41
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3
Introducción y objetivos.
Este material ha sido compilado como apoyo al módulo VI: sistema de gestión de calidad. Es tanto un
complemento como un documento de uso independiente para la familiarización de cualquier lector con
los aspectos esenciales de los sistemas de gestión de calidad. Si bien algunos aspectos cobran mayor valía
en conjunción con el curso mencionado, el contenido de este documento puede servir de referencia en
cualquier momento y para muchos otros temas relacionados.
Los objetivos fundamentales de esta guía didáctica son proveer marco conceptual general sobre los
sistemas de gerencia de calidad y ayudar en el desarrollo de competencias de análisis y documentación
de procesos y de sistemas de gestión de calidad.
4
5
Introduccion a la gestion moderna de
calidad.
E
n el estudio de la historia de la
economía y las sociedades se
identifica a partir de la segunda
mitad del siglo XVIII el período
llamado revolución industrial. Se identifica
desde perspectivas tecnológicas, sociales y
económicas. Entre los rasgos
tecnológicos se conocen inventos que
incrementaron geométricamente la capacidad
de satisfacer necesidades de consumo.
En términos socioeconómicos y citando al
ganador de Premio Nobel Robert E. Lucas Jr.: “Por primera vez en la historia, los estándares de vida de las
masas de gente ordinaria han empezado a llevar crecimiento sostenido... Nada remotamente como este
comportamiento económico ha pasado antes.” La tecnología se ve marcada con la mecanización. Las
sociedades urbanas se incrementan. El estilo de vida de las masas torna en gran medida al consumismo
apoyado en incrementos nunca antes vistos en los niveles de ingreso per cápita.
La Revolución Industrial como período histórico se puede dar por terminada pero hay aspectos
socioeconómicos que perduran y se han acentuado aún más. Exceptuando catástrofes de dimensiones
globales nunca vistas y no previsibles, la industrialización es la única manera de sostener a las sociedades
del mundo de hoy. Los mismos aspectos tecnológicos y socioeconómicos de los siglos XVIII y XIX han
empujado al mundo en la dirección de la globalización, competencia acelerada y demás términos (un
tanto trillados) con que se pueden definir es estado actual de los ne gocios y la vida moderna. Es en este
ambiente de cambios veloces y necesidades sociales insaciables que se enmarca la gestión moderna de
calidad.
Historia de la gestión de calidad. Evolución o etapas.
T
omando como inicio la mencionada revolución industrial, primero identificamos las necesidades
y problemas a los que se enfrentaban los industrialistas de aquella época. Repetimos que desde
el punto de vista tecnológico se nota en ese período un gran aumento de la mecanización de los
procesos productivos y gran aumento del consumo de bienes industrializados, que por primera vez en la
historia de la humanidad llegan a todos los niveles de la sociedad, y no sólo a los ricos. Ese gran aumento
del consumo presenta a los industrialistas con la necesidad de producir con los mismos retos de ahora:
6
velocidad, costo controlado y con un nivel de sofisticación o perfección que garantice que los
consumidores preferirán una marca ante otra. Nace ahí el concepto de calidad (que discutiremos más
adelante).
Como único recurso en esos jóvenes días de la industria se tenía la inspección de los productos
terminados. Esta es la primera etapa en la rápida evolución de la gestión de calidad. No se puede distinguir
exactamente quién empezó con estas técnicas ni cuándo. La inspecci ón es el resultado natural de las
posibilidades de la época y también un recurso natural para operadores de industria que eran más
artesanos que técnicos. Tampoco podemos distinguir (ni es de tanto valor para nuestros fines) cuando
empezó a comprenderse la industria desde el punto de vista de procesos lo que llevó a los encargados de
dichos procesos a ampliar su perspectiva y mirar “la hechura” del producto en lugar del producto en sí.
Esto es: podían enfocarse en la puesta a punto de los procesos y sólo unos cuantos productos para confiar
en las cualidades de los productos finales. No quiere esto decir que no sepamos mucho de la historia de
la inspección de procesos, que es un tema demasiado amplio para cubrir aquí, pero la inspección y el
muestreo son, en esencia, tan viejos como la industrialización misma.
No es hasta la primera mitad del siglo XX que se puede claramente definir la próxima etapa: sistemas de
gestión de calidad. El resultado casi obligatorio de los procesos socioeconómicos y técnicos de lo s siglos
anteriores, hace que los encargados de industria vean la realidad desde una perspectiva todavía más
amplia: que las cualidades de los productos dependen de muchos factores más que los propios de una
industria. Así, con los sistemas de gestión de calidad (en lo adelante SGC) es que se integran las industrias
desde sus suplidores y materias primas y también recursos humanos, pasando por el proceso interno de
la empresa, y llegando a los cliente. En el siglo XX se pueden encontrar numerosos ejemplos d e SGC,
siendo tal vez los más notables los logrados en referencia a ambas guerras mundiales. Las grandes
potencias armamentistas de esas guerras (especialmente la segunda) aseguraban su futuro bélico con
demandas y requisitos impuestos no solamente sobre los productos comprados a los manufacturadores,
sino también con demandas impuestas a la forma de operación de dichos manufacturadores.
Posterior a la década de los 1950, podemos identificar dos etapas adicionales de la gestión de calidad,
ambas impulsadas ya puramente por necesidades comerciales, y con fronteras entre una y otra muy
tenues en término de tiempo. Estas etapas son la dirección estratégica de calidad y la administración total
de calidad (TQM). Ambas se pueden ver más como grados de madurez de las organizaciones que etapas
muy relacionadas con la historia. Ambas, también, se refieren a como la alta dirección de una organización
ve y administra su propio negocio, siguiendo e implantando requisitos cada vez más complejos a la forma
de administración.
7
Personajes de relevancia.
L
a historia de la industria y la gestión de calidad es riquísima en anécdotas y héroes. Tal vez sea una
crueldad enfocarse en algunos y no tratar a otros. Sin embargo es obvio que el alcance de este
material dista de ser un tratado histórico. Por ello nos vemos limitados a tratar apenas un puñado
de casos de héroes de la administración y la industria cuyas vidas marcan hitos y cauces de gran
importancia.
Henry Ford (1863 - 1947). Llama la atención el inicio de su biografía.
Profesión: “industrialista”. No resalta por su carrera técnica o méritos
académicos en sí. El Sr. Ford era capitalista y excelente ejemplo de gerencia.
Maestro de la reducción sistemática de costos. Enseñó a ensamblar en línea
acoplando muchas ideas de su época. Su sistema de producción
(manufactura) de renombre es basado en lo que luego se ha hecho famoso
como JIT (manufactura “justo a tiempo”). Aprovechó al máximo los mejores
conceptos de flujo de material y especialización en las tareas de manufactura.
Su gran fama sobrepasa los límites de la factoría al ser en esencia el creador
de las franquicias modernas: los “dealers” de automóviles en cada ciudad son
su creación. No tanto por teoría escrita y desarrollada, pero sí de su industria, aprendemos de proceso
fluido, justo a tiempo, reducir almacenaje, valor de la inspección.
Sakichi Toyoda (1867 – 1930): fundador de Toyota. Inventor e industrialista. A

duras penas se podría encontrar un mejor ejemplo de “mejora continua” en los
siglos XIX y XX. Su historia industrial empezó en su propio pueblo, donde gran
número de las mujeres pasaban vasto tiempo haciendo tela. En los telares de su
época la rotura de hilos era frecuente y tan cara en términos de tiempo como
en cualquier otra parte del mundo. Entonces él hizo un mejor telar que aumentó
la productividad de su pueblo de forma geométrica. Y luego lo combinó a una
máquina de vapor con lo que desplazó las más famosas máquinas francesas e
italianas. Su mejor legado es su familia y su compañía. Toyota, debemos
recordar, no son solamente autos fuertes, sino que continúa el legado de mejora
continua adaptándose a los mercados, como muestran con líneas de automóviles vanguardistas: de
potencia mixta (Prius), series altamente adaptables a los gustos de cada cliente (Scion), y una de las 5
mejores marcas de lujo (Lexus) del mundo. Todo mejorando para satisfacer el mercado. La compañía vive
por los principios de Sakichi.
8
Walter A. Shewhart (1891 – 1967): físico, ingeniero (de oficio en Bell) y
estadístico. Padre del control estadístico de calidad. Fue quien señaló que se
necesita reducir la variación en los procesos de producción, pero que abusar
del control en efecto baja la calidad. Nos enseñó a pensar en términos de causa
asignable y causa aleatoria, y ver cómo “las máquinas nos hablan a través de
números.” Tal vez no muy claro en caso de servicios, pero útil en sí. Nos enseña
a analizar las fallas y ver cómo se reflejan en el desempeño.
William Edwards Deming (1900 – 1993): estudió ingeniería Eléctrica, física y

matemáticas. Su “salto al éxito” fue en la postguerra en Japón. Vale decir
que ya Deming estudiaba a Shewhart y Japón creía en los postulados
Shewhart. Conoció de Shewhart cuando trabajaba para agricultura y censo
en EEUU, donde conoció de las técnicas de SPC de Shewhart. A Deming se le
atribuye con frecuencia el término “ciclo de Deming” porque se lo merece
de tanto trabajar con los japoneses en reconstrucción luego de la 2da guerra.
Este ciclo de mejora continua es de hecho obra de Shewhart y Deming nunca
alegó posesión intelectual. Por el contrario, Deming mismo lo llamaba “ciclo
Shewhart” a este ciclo de mejora continua. Deming tiene aportes enormes a
la documentación de la administración con aportes escritos que brindan principios y valores universales
a todo tiempo de gerentes.
Joseph Moses Juran (1904 – 2008): ingeniero eléctrico. Luego estudio derecho
(sin ejercer). Independiente de Shewhart y Deming, se enfocó mucho más en
gerencia que en estadística. En una biografía (o más) le llaman: “evange lista
por la calidad y la gestión de calidad”. Cruzó el umbral entre administración y
procesos al aplicar los estudios de Vilfredo Pareto al análisis de procesos
productivos.
9
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989): ingeniero químico, profesor universitario e
influyente innovador en gerencia de calidad. Fue quien motorizó a toda la
nación japonesa a seguir los principios de Shewhart, Deming y Juran. El éxito
de las ideas de estos tres últimos viene apoyado en el éxito de la recuperación
japonesa en industria. Por ello, los otros tres, con sus méritos enormes como
son, también se deben a Ishikawa. Como ingeniero y gerente, ciertamente tuvo
más involucramiento y trabajo en la recuperación de Japón. Como muestra de
una disciplina de calidad y procesos con impacto mundial mencionamos los
“círculos de calidad”. Por si esto no fuera suficiente muestra de su impacto en
la industria completa, debemos recordar un diagrama para análisis de procesos
que lleva su nombre, que vino a ver la luz del mundo en 1982. Un hombre verd aderamente honorable. El
epitafio escrito por el propio Juran: “Hay tanto para aprender estudiando como el Dr. Ishikawa se las
arregló para lograr tanto durante una sola vida. En mi observación, el lo hizo aplicando sus talentos
naturales en una manera ejemplar. Él estuvo dedicado a servir a la sociedad en lugar de a sí mismo. Su
forma era modesta, y esto producía la cooperación de otros. Él siguió sus propias enseñanzas al asegurarse
de los hechos y sometiéndolos a análisis riguroso. Él era completamente sincero, y como resultado se
confiaba en él completamente.”
Origen de ISO 9000.
C
omo se describe en la sesión anterior, es más o menos en la mitad del siglo XX que surgen los
SGC. Los estándares ISO 9000 son
emitidos y controlados por la
Organización Internacional de Estándares
(International Organization for Standardization). Esta
organización nace en octubre de 1946 con una reunión de delegados de 25 países que provenían de otras
instituciones conglomeradas alrededor del objetivo de crear estándares i ndustriales. Las instituciones que
dieron origen a ISO son: la ISA (1926, New York – International Federation of the National Standardizing
Associtaions) y la UNSCC (1944 – United Nations Standards Coordinating Committee). ISO empieza sus
funciones oficialmente en febrero 23 de 1947. Como las siglas de ISO serían diferentes en cada idioma,
los delgados se pusieron de acuerdo en llamarla ISO inspirados en el griego.
Desde su creación la ISO ha generado más de 18,500 estándares. La ISO tiene estándares de tod os los
aspectos de la industria: metales, soldaduras, gestión de calidad, de ambiente, etc. ISO 9000 es una familia
de normas y documentos en los que se enfoca el SGC de las organizaciones. Como confirmaremos
específicamente más adelante, lo que comúnmente se llama ISO 9000 o certificarse bajo ISO 9000, es en
realidad cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001. En lo que resta de este documento,
mantendremos las diferencias entre las diversas numeraciones de la familia ISO 9000 y sus fines.
10
1. Fundamentos de ISO 9000.
E
l documento ISO 9000:2005 contiene los aspectos teóricos o formativos del resto de las ISO. En
ese documento se encuentran las definiciones y conceptos que aplican al resto de las normas
ISO de dicha serie. En adición, y de suma importancia en la comprensión de las normas y
requisitos ISO 9001, se enumeran y describen los principios bajo los cuales se debe construir un SGC en
cumplimiento con ISO 9001.
Definiciones de importancia.
P
roseguir con el tema de administración de calidad necesita de dos definiciones básicas. Calidad y
requisito. Al observar la grandísima variedad de productos e industrias y sus relaciones con los
clientes, podemos identificar rápidamente que los clientes muestran preferencias y aversiones.
De igual forma los productos exhiben cualidades distintas. Tomando en cuenta esos dos lados de la
moneda suplidor-cliente podemos enmarcar correctamente las definiciones de calidad y requisito. Así
mismo se exponen otros conceptos y definiciones de importancia en lo adelante . Tratamos de mantener
estas definiciones muy cercanas al documento ISO 9000:2005.
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Requisito: una necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Producto: resultado de un proceso. Es de importancia notar que en ISO 9001 el resultado puede ser un
producto material o un servicio.
Objetivo de calidad: algo ambicionado o pretendido relativo a calidad.
Gestión de calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad.
Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad (orientada al cumplimiento de los requisitos de la
calidad.
Aseguramiento de calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirán los requisitos de la calidad.
Mejora de calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos de la calidad.
Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Sistema: elementos relacionados trabajando en equipo.
Sistema de gestión de calidad: disponer elementos como procesos, procedimientos, instrucciones de
trabajo, planes, registros de calidad, personas, equipos e infraestructura (y otros) de materia
interrelacionada o funcionando en equipo para producir bienes y servicios de calidad requerida por los
clientes.
11
Definición y beneficios.
L
a familia de Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y
tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. La
Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la
terminología para los sistemas de gestión de la calidad. La Norma ISO 9001 es aquella que especifica los
requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar
su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios
que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
Los beneficios de implementar y mantener un SGC en cumplimiento de ISO 9001 se pueden extraer de la
definición misma, pero citamos más específicamente:
Beneficios externos:
- Percepción de una mejor calidad por parte de los clientes
- Mayor demanda de los clientes
- Reducción de reclamos de los clientes
- Reconocimiento y facilidad de negocios en el mercado internacional
Beneficios internos:
- Mayor conciencia de los empleados en relación a la calidad
- Incremento de la eficiencia operacional
- Incremento en la productividad
- Reducción del desperdicio y gastos innecesarios
- Detectar materia prima de baja calidad antes de ser utilizada
- Reducción del tiempo de ciclo del producto
- Reducción de defectos
- Mejoría en el despacho a tiempo
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Normas ISO y otras de control de calidad.
E
l mundo de las regulaciones
internacionales y normativas
consensuadas ha crecido en la misma
proporción y con la misma vertiginosa velocidad
que el mundo industrial. Sin duda las normas ISO
mantienen una preponderancia global en la
generalidad de la industria mundial, siendo la
joya de la corona la serie 9000. Sin embargo,
como mencionamos antes, la ISO ha publicado
miles de normas referentes a numerosas áreas
industriales y de gestión. En conjunción con las
normas de la ISO hay otras de ramas especializadas de industria y basadas en institutos normativos de
alto relieve. Muchas veces, y en la actualidad parece que con mayor frecuencia, estas normas conviven y
hasta se unifican con normas ISO, fortaleciendo a la vez la legitimidad de las instituciones normativas que
aúnan criterios y también de las organizaciones que deciden regirse por dichas normas consensuadas. A
manera de muestra, y sin ningún carácter de totalidad, describimos brevemente algunas otras normativas
e instituciones que gran importancia.
ISO 10000. Como indica el nombre emitida por la ISO. Esta serie tiene contenido variadísimo dentro de
gerencia de calidad y otros aspectos de gerencia. La 10006 que se refiere a lineamientos de calidad en la
gerencia de proyectos. La 10007 se refiere a lineamientos para configuraciones de productos complejos,
mientras que la 10012 se refiere a lineamientos para procesos y equipos de medición.
ISO 14000. También emitida por la ISO. Tiene bastante aceptación y aplicación global. Se refiere a
lineamientos para la gestión medioambiental de la organización.
ISO 31000. Emitida por la ISO. Se refiere a la administración de riesgo. La administración de riesgo es otra
de las ramas de gestión que junto a la gestión medioambiental va en ascenso en cuanto a aplicación.
ISO/TS 16949. Con los requisitos particulares de aplicación de ISO 9001:2000 en industria automotriz y de
partes automotrices relevantes.
TL 9000. De telecomunicaciones basado en ISO 9001 hecho por el QuEST Forum. Este QuEST Forum es un
importante conglomerado de empresas y comités de telecomunicaciones entre las que podemos citar:
AT&T, Emerson, Alcatel-Lucent (entre las empresas), y ANSI y Excell Partnership son dos aliados
consultores de renombre.
OSHA. Departamento gubernamental estadounidense de seguridad y riesgo laboral. Por sus siglas
completas en inglés: Occupational Safety and Health Administration. Creada en 1970 tiene por misión:
garantizar condiciones de trabajo seguras y salubres para hombres y mujeres trabajadores mediante el
establecimiento y la aplicación de normas y el suministro de capacitación, inclusión, instrucción y
asistencia.
ANSI. American National Standards Institute. Esencialmente un gran comité para alcanzar consensos en
los estándares de EEUU. Igual que otras instituciones, colabora, integra y comparte mucho con ISO.
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VDE. Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik. Instituto alemán de regularización
de equipos y tecnologías eléctricas, electrónicas y de comunicación. Este instituto se declara a sí mismo
en el sector como promotor de un mejor clima para la implementación de mejoras, asegurar los más altos
estándares de seguridad y fomentar una mejor aceptación pública de nuevas tecnolo gías.
UL. Underwriter's Laboratory. Similar al anterior en aspecto de dispositivos eléctricos, pero ya aborda con
claridad la evaluación de la gestión de la organizaciones tanto desde el punto de vista de diseño como de
administración de procesos influyentes en la calidad.
COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Esta organización es
voluntaria y del sector privado en EEUU. Se ha establecido para dedicarse a proveer guía a las entidades
de gerencia ejecutiva y de gobierno respecto a aspectos críticos de administración de organizaciones,
ética comercial, control interno, administración de riesgo empresarial, fraude y reportes financieros. Esta
organización ha establecido un modelo común de control interno contra el cual las comp añías y
organizaciones pueden evaluar sus propios sistemas de control.
14
Entendiendo los procesos.
La norma o documento ISO 9000:2005 defina proceso de la siguiente forma: conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
También vimos que la norma ISO 9001 está estructurada ella misma en forma de proce so administrativo.
Ya que hemos tratado cada cláusula dentro de la norma y se han dado explicaciones pertinentes sobre el
significado de cada una, es pertinente revisar de nuevo la gráfica de la sección 3.2.1. Abstrayendo un poco
vemos que ISO en forma esquematizada representa el proceso de tomar los requisitos del cliente y ciertos,
aplicar el diseño de todas las partes de la empresa en transformar esos insumos, y si todo sale bien tener
satisfacción del cliente en forma de productos y servicios. Esta satisfacción o insatisfacción se convierte a
su vez en entrada para otro ciclo igual.
En general, ISO 9001 nos dirige a que todas las etapas de la empresa se manejen de esta manera cíclica y
mejorante. Para entender los ciclos de nuestra organización se hace necesario aprender a “pensar” en
forma de procesos. Para desarrollar esa mentalidad se requiere una forma introspección de nuestra
organización, de forma que veamos las actividades principales a la luz de entradas y salidas y
transformaciones de las primeras en las segundas. Proponemos utilizar herramientas de definición de
procesos para desarrollar esta mentalidad.
Antes de proseguir queremos hacerle notar la relación entre las definiciones de proceso y sistema. En
esencia se parecen mucho. La diferencia, para muchos fines, es simplemente si lo que se transforma o
administra da un resultado en términos del cliente. El cliente recibe el resultado de un proceso, mientras
que no del sistema. Incluso así la distinción es tenue, si decimos, por ejemplo, que los gerentes son los
clientes de los sistemas que administran y usan.
Eso nos lleva a otro punto de preámbulo importante. ¿Quién es el cliente? Manteniéndonos dentro del
glosario que hemos ido desarrollando en este texto, pues podemos decir con certeza y sencillez: cliente
es el receptor de una transformación (de proceso o de sistema). Salta a la vista que en términos de una
organización hay diversos niveles de clientes: externos, reguladores, internos, legislativos.
Con eso concluimos el preámbulo sobre los procesos. El alcance de un proceso y de un sistema puede ser
variadísimo, y la frase trillada es cierta: todo es un proceso. Entonces así podemos proceder a observar
cualquier actividad de la organización y ver qué recibe (entradas), qué hace (transformación) y qué
entrega (salidas). En forma gráfica, y no relacionada a lo hasta ahora visto (para tratar de ampliar nuestra
perspectiva) proponemos que compare todo lo discutido hasta este punto con la gráfica a continuación.
Debe ser evidente que la gráfica no se refiere a una organización, y sin embargo su utilidad en entender
los procesos se hará clara en la próxima sección.
15
ESENCIA DEL
Feedback
CONTROL Recurso
s
Medici Salida
ón Deseada
Elementos de un sistema y de un proceso.

La gráfica anterior habla volúmenes. Los elementos los definiremos y añadiremos algún ejemplo
solamente. Debemos dejar a cada organización que analice sus procesos y diseñe sus sistemas.
Recursos. Son las entradas de un proceso. En este caso hay una toma de agua. Puede ejemplificarse muy
directamente con las materias primas de una fábrica.
Salidas deseadas. Son los productos o servicios. Igualmente se ejemplifican con sencillez: el objeto
comprado por el cliente o la atención recibida en el caso de servicios.
Medición. La capacidad y la tarea de confirmar si la salida deseada es adecuada, o si el nivel de los recursos
es apropiado. Habremos notado ya que en el asunto de SGC hay muchos términos que aplican a muchas
etapas de la administración. Esto es inevitable. La empresa es una, compuesta de muchas partes que
numerosas interrelaciones. No es de sorprenderse que medición sea hacia lo interno y lo externo, a pesar
de que el gráfico (que es una representación y no una re alidad) sólo muestra la medición en relación a los
recursos. Medición es colectar información sobre el estado de las cosas.
Retroalimentación. Feedback en inglés. Es la tarea y capacidad de utilizar la información medida para

actuar sobre los recursos. Igualmente de forma limitada este gráfico muestra que las retroalimentaciones
actúan sobre los recursos. En ISO 9000 y en la administración real debemos recordar que los recursos son
16
numerosos: los gerentes mismos son recurso personal, y por ello el feedback podría implicar que los
gerentes ajusten el sistema, por ejemplo.
Medición + feedback es lo que se puede llamar control: la capacidad y las actividades de ajustar en base
a la información recibida.
Con estas definiciones sencillas y mostradas en contexto ajeno a las empresas y organizaciones, creemos
que damos pasos importantes en poder comprender el “enfoque en procesos” estipulado por ISO 9000.
Repetimos que dejamos al análisis de cada quien el determinar cuáles son las cosas reales que ocupan los
lugares de los elementos en esta gráfica, pero con este simple parecer podemos abordar el próximo tema
con cierta lucidez de pensamiento. Administrar es una actividad intensa, pero no por ello todo debe
llevarse a niveles académicos complicados.
Herramientas de diseño, análisis y documentación.
Diseñar, analizar y documentar un proceso son tareas muy similares. Por ejemplo la diferencia entre
diseño y análisis de proceso radica en simplemente el objeto: si el proceso no se ha establecido, se diseña;
si el proceso ya está establecido, se analiza. Documentar el proceso es en esencia la tarea de plasmar en
algún medio informativo el resultado del análisis o diseño.
Pues con esto pasamos casi directamente a la documentación. Veremos que cada tipo de documento
implica un objetivo o intención de diseño/análisis, pero que son de variedad de propósito y no limitativos
a los ejemplos presentados aquí. Vamos a diferencias de dos tipos grandes de herramientas: las textuales
(y matrices) y las gráficas. Las unas sirven tanto como las otras. Muchas veces su usan las gráficas como
paso a definiciones textuales. Sin embargo, debemos decir ahora que casi todas estas técnicas de
documentación sirven para todos los procedimientos de ISO 9001, y por ello debemos usarlas
sabiamente. Si una de estas herramientas esta intencionada para un ingeniero o persona con adecuado
nivel académico, pues todas serán adecuadas. Si, por otro lado, se pretende utilizar uno de estos métodos
para documentar una instrucción para otro nivel de academi cismo, es posible, por ejemplo, que las
textuales resulten inadecuadas para la apropiada comprensión y uso por parte del empleado.
Herramientas Textuales o Matrices.

Como explicamos anteriormente, utilizan básicamente lenguaje escrito para describir los procesos y sus
relaciones con otros. Ver ejemplos a partir del término de todas las definiciones.
Listados de relaciones.
A veces llamado caracterizaciones de proceso o muchos otros nombres más. Se refieren a plasmar la
información de los elementos de un proceso y su relación con otros en forma tabulada. Aparte de esta
superficial definición, un ejemplo que no quita nada de libertad al que desee aplicar este método en su
diseño o análisis. A veces pueden ser tan sencillos como listar los pasos de un proceso.
17
Plan de control.
Usado para identificar las actividades para controlar las entradas y salidas críticas de un proceso para que
continuamente cumpla con sus requisitos de producto o servicio. En términos más llanos, es una lista o
matriz que relaciona las etapas de un proceso con los controles diseñados para que sea efectivo.
Descripciones.
Tan amplio como implica el nombre. Se trata de ser explícito en el diseño /análisis. Pueden ser desde una
lista ordenada de pasos hasta una especie de juego de cruzar opciones, en donde los objetos de una lista
a la derecha se unen con líneas a otros en la una lista a la izquierda. Su límite viene dado por la creatividad
del usuario. Si se combinan un poco con ayudas gráficas se desarrollan matrices con varios campos
grandes o documentos a forma de “teoría de conjuntos” donde un campo de proceso se cruza con otro
dando una intersección. No mostramos ejemplo dada su gran variedad.
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – Análisis de Modo de Fallo y sus Efectos)
Es un análisis con el objetivo específico de tratar de predecir y describir los potenciales problemas de un
proceso. Comparte con el plan de control, normalmente, un cruce de información entre los procesos y los
controles diseñados. Esto es parte del análisis del potencial de riesgo de un proceso, que suele llamarse
RPN (risk probability number – número de probabilidad de riesgo).
18
Listado de relaciones o caracterización de proceso
19
Plan de control
20
FMEA
21
Herramientas Gráficas.
Diagramas.
Debido a su variedad es difícil definirlos. En general son limitados por la creatividad solamente. Cualquier
método de textual/matricial se puede representar gráficamente.
Mapas.
También se llaman organigramas. Muy similares a los flow chart. Igual que todos los métodos gráficos,
está sólo limitado por la creatividad visual de los encargados. En general el organigrama o mapa sirve para
mostrar relaciones secuenciales en varias ramas. Para mostrar interrelaciones es un poco limitad.
Flow chart.
Probablemente de los preferidos de todas las industrias. Hay enfoques basados en información (que se
adecúan a las organizaciones de servicio) y basados en materiales (que se adecúan a manufactura). Se
muestran ambos dada su gran aceptación. Permiten en una sola vista mostrar tanto secuencias como
relaciones cruzadas entre procesos.
Diagrama Ishikawa o de espina de pescado.

Ordinariamente utilizado como herramienta de análisis de problemas reales o potenciales. Es en esencia
una categorización visual del conocimiento colectivo del equipo de personas que analiza un proceso o
problema. Se llama “espina de pescado” por la forma en que se agrupan y ramifican los factores
representados en la gráfica. Muy encadenado, habitualmente, a las M de la administración: material,
method (método), manpower (mano de obra), management (gerencia) y machinery (maquinaria).
22
Mapas u organigramas
Detalles Servicios:
• Asesoría ahorro y ley
• Instalaciones y
maquinarias
• Procesos industriales
Servicios
Proyectos o
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blog
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Descripción del Asunto, Motivo
Nosotros
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Flow chart basado en información
Preliminary Flowchart
Engine Ops.:
•
Query
AS 400 Available Report
App Source •
Reports Paramet
Data
Option
Category (Pareto)
al and Trend by:
• Defect
MainA type
App Maint.
Structure: Switchboa
•
Work
are Maintena
def. Admin. nce
•
Functions Options:
applied on data •
structure Sec
Input or On-Screen Option
Data Storage Process Interface Output Select
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Flow chart basado en material
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Ishikawa o espina de pescado
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Mejora continua: Deming y mejora perdurable.
Un tema apasionante como pocos otros en el estudio de la administración moderna de organizaciones.

En el corazón de la norma ISO 9000, de todas las ISO, y de todos los sistemas de gestión dignos de seguir
está la mejora continua de las actividades a todos los niveles. Se dice una máxima en ambiente de
producción, que es cierta en casi todo en la vida, y especialmente en industria: “Lo que no se mejora se
deteriora”. Hablar de mejora continua va de la mano con el espíritu y voluntad humanos. Es en la continua
mejora que se pone a prueba de fuego la disciplina y la valía del gerente y del trabajador en general.
Separaremos este tema en dos partes: por un lado conocer más a fondo el llamado “ciclo Deming” y otro
reconocer algunos aspectos indispensables del aprendizaje colectivo como base del espiral ascendente
de Deming. Es decir, que trataremos de conocer el pensamiento de Deming con suficiente profundidad
para sensibilizarnos en el tema y además complementaremos con otras perspectivas respecto al
aprendizaje duradero.
Deming: Ciclo Deming/Shewhart y enseñanzas

Como mencionamos en la sección 1.2 se suele llamar “ciclo Deming” a una mentalidad y práctica de
mejora continua iniciado por Shewhart. Para decirlo sucintamente, el ciclo Deming consta de cuatro
etapas permanentemente repetidas y en espiral ascendente: planear, hacer, revisar, actuar. En inglés
suelen decirse, respectivamente: plan, do check, act. Vale la pena traducir esos términos para que la
próxima gráfica cobre sentido.
A manera de referencia que muestra la universalidad de este ciclo administrativo, la compañía Toyota ha
acuñado su propia versión que llama ciclo IDEA. Con poca observación se debe notar la relación con el
ciclo Deming: IDEA – Investigar. Diseñar. Ejecutar. Ajustar. Suele ser de utilidad mencionar esta variante
como buen recurso de memoria.
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Brevemente vimos una reseña biográfica de Deming y Shewhart, quienes casi comparten la creación de
esta perspectiva o declaración universal de aptitud y actitud gerencial. Deming acompañó la repetida
utilización y enseñanza del cliclo (Deming o Shewhart) con su postulación de los puntos necesarios para
administrar y de las “enfermedades” comunes de la gerencia.
Los 14 puntos de Deming

Estos 14 puntos son como valores guía de todo buen administrador.
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo
y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica
enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar
el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo
total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación
de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de
cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos
constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El
objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su
trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de
cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja
calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de
trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría
en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos
a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación
es trabajo de todos.
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Las 7 enfermedades y otros males
1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
Una “categoría menor” de obstáculos incluye:
1. Descuidar la planificación a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase [1]
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores,
gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el
sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Mejora perdurable
Una breve nota para encadenar otro concepto de cultura japonesa con la administración moderna de una
organización. Probablemente los valores más difíciles a todos los niveles de la vida del hombre son la
disciplina y la perseverancia. Con ellos todo resulta fecundo. Sin ellos, todo es pérdida de tiempo y
recursos.
Disciplina, en términos de la constancia del comportamiento, se define como: el entrenamiento en

cumplir con tareas. Perseverancia se puede definir como: la permanencia en un curso de acción a pesar
de los obstáculos encontrados. Ambos valores en general difíciles para la naturaleza caprichosa de muchos
seres humanos.
En este tenor nos referimos a la cultura japonés, que en gran parte logra su nivel de disciplina y
perseverancia por la práctica de la introspección. En japonés el término apropiado es hansei (pronunciado
“jan sei”). No es una introspección punitiva ni congratularía. Es la introspección con afán de aprender.
Esta costumbre es de muy poco arraigo en las culturas occidentales, pudiendo nosotros apenas presentar
el ejemplo de las fuerzas armadas de EEUU, con su llamado AAR (after action review, o revisión luego de
la acción); y el magnate Bill Gates que suele tomar una semana al año para alejarse del mundo y de su
compañía y meditar sobre los eventos anteriores a dicho retiro.
En otras culturas, como las orientales, es mucho más común este hábito. Y de vital importancia. Hay un
refrán: “Un perro viejo no aprende nuevos trucos”. En lo que concierne al ser humano esto es tan cierto
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como cada individuo permita que sea cierto. Quisiéramos conectar este punto con algo anterior: “En la
empresa nada es dejado al azar; todo es diseñado.” En la vida personal y laboral el hansei japonés es un
excelente medio para que individual y colectivamente afiancemos las mejoras logradas. Hansei no es
festejar ni castigar. Es revisar críticamente el resultado de los eventos contrastados con el cauce
planificado de dichos eventos. Se hace hansei tanto si las cosas salen bien como si salen mal. Es el ejercicio
de contraponer la planificación pasada con sus resultados, y ver porqué las expectativas difirieron de los
resultados.
Hansei es, en fin, la mejora continua de la propia conciencia.
2. Normas de calidad
Las normas de calidad son reglas, directrices o características que debe cumplir un producto o servicio (o
sus resultados) para garantizar la calidad del mismo.
La calidad de un producto o servicio se define como la combinación de características tanto de ingeniería

como de fabricación que determinan el grado de satisfacción que ese producto o servicio otorga al
consumidor. Si bien para algunos autores la calidad es el resultado de una interacción entre aspectos
subjetivos y objetivos, las normas de calidad se ocupan de los aspectos objetivos.
Las características de un producto exigidas por las normas de calidad pueden ser muy diversas: un
requisito físico o químico, determinado tamaño, presión o temperatura, etc. La calidad también está dada
por una combinación de características más conceptuales, como confiable, durable, servicial, efectivo,
etc.
Las normas de calidad pueden referirse a diferentes aspectos de la calidad: de diseño, de concordancia
(entre lo diseñado y lo producido), en el uso, en el servicio post-venta.
Objetivos
Los objetivos de las normas de calidad son:
 Definir las características mínimas de una cosa: Por ejemplo, para que un teléfono celular se
considere un Smartphone debe cumplir con determinadas características.
 Unificar productos, junto con los procesos y datos asociados al mismo: La clasificación de
productos facilita su comercialización.
 Mejorar la seguridad: Muchas de las normas de calidad se refieren a la seguridad en el uso de
productos
 Proteger intereses del consumidor: La regulación a través de normas garantizan que los productos
que adquiere el consumidor responderán a sus necesidades
 Abaratar costos: Determinar las normas de producción disminuye los costos.
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3. Procedimiento de calidad
Mejorar la calidad interna y externa permite que una compañía trabaje con sus beneficiarios en las
mejores condiciones, lo que se traduce en una relación de confianza y ganancias de naturaleza tanto
financiera (aumento de ganancias) como personal (clarificación de roles, necesidades y oferta, motivación
del empleado).
La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participación de toda la compañía y, en la mayoría

de los casos, conduce a cambios en los hábitos de trabajo e incluso en la organización. Por lo tanto,
un procedimiento de calidad es un acercamiento organizativo al progreso continuo en el área de la
eliminación de defectos. Es un procedimiento participativo, lo que significa que debe participar toda la
compañía, incluyendo el nivel jerárquico más alto.
4. Control de calidad
El control puede definirse como la evaluación de la acción, para detectar posibles desvíos respecto de lo
planeado, desvíos que serán corregidos mediante la utilización de un sistema determinado cuando
excedan los límites admitidos.
El control de calidad consiste en la implantación de programas, mecanismos, herramientas y/o técnicas

en una empresa para la mejora de la calidad de sus productos, servicios y productividad.
El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora continua en la calidad of recida.
Objetivos
El objetivo fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la organización. Lo que

requiere tener conocimiento de las acciones que se ejecutan, la correlación existente entre estas acciones
respecto al objetivo y la eliminación de los obstáculos que puedan trabar el logro de las metas
establecidas.
Establecer un control de calidad significa ofrecer y satisfacer a los clientes al máximo y conseguir los
objetivos de las empresas.
Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la empresa.
En primer lugar, se obtiene la información necesaria acerca de los estándares de calidad que el mercado
espera y, desde ahí, se controla cada proceso hasta la obtención del producto/servicio, incluyendo
servicios posteriores como la distribución.
31
Existen una serie de pasos para elaborar control de calidad:
 Elegir que controlar: el sujeto.
 Desarrollar un objetivo para una característica de control.
 Determinar una unidad de medida.
 Desarrollar un medio o sensor para mediar la característica de control.
 Medir la característica durante el proceso o prestación o al final de éste.
 Evaluar las diferencias entre el desarrollo real y el esperado.
 Tomar las acciones necesarias.
Beneficios de establecer procesos de control de calidad
 Muestra el orden, la importancia y la interrelación de los distintos procesos de la empresa.

 Se realiza un seguimiento más detallado de las operaciones.
 Se detectan los problemas antes y se corrigen más fácilmente.
Tipos de control
El margen de discrecionalidad dentro del cual se mueven las acciones de control guarda relación funcional
con la ubicación del sujeto de control dentro de la organización y las características de la información a
recibir. En función de ello, se pueden distinguir tres tipos de control:
1. El simple o interno: que se establece creando pautas de organización para que en forma conjunta
con la ejecución del trabajo operativo de las unidades de organización, se establezcan controles
por oposición de intereses y se creen registros o archivos susceptibles de ser controlados.
2. El operativo o por realimentación u homeostático: se caracteriza por la existencia de pautas o

metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al apartarse de ellas se determina una
acción correctiva para que el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los límites de tolerancia
fijados.
3. El Superior o Gerencial: cuya característica saliente es que no está sujeto a pautas preestablecidas,
sino que como consecuencia de la información recibida se van tomando las decisiones que fijan
las políticas o futuros cursos de acción.
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5. Indicadores de Control
KPI (Key Performance Indicators) Indicadores Clave de Desempeño
Los KPI (Key Performance Indicators) o Indicadores Clave de Desempeño miden el nivel del desempeño
de un proceso determinado, enfocándose en el “cómo” e indicando que tan efectivos son los procesos,
de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los KPIs son métricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el
rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos son
volcados en el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral que los recoge y muestra, generalmente
con una clave de colores (rojo, amarillo o verde) facilitando información del cumpliendo o no del ob jetivo
fijado.
Los KPIs son “vehículos de comunicación”; permiten que la dirección de la organización comunique la
misión y visión de la empresa a los empleados, involucrando directamente a todos los colaboradores en
la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.
Requisitos de los KPIs
Un KPI o Indicador Clave de Desempeño debe cumplir con los siguientes requisitos:
Relevante ya que debe ser un factor que realmente influya en el modelo de negocio, y que si esa
variable da resultados negativos, rápidamente se pueda actuar.
Conciso.
Cuanto menor sea el número de KPIs en los que se pueda mesurar la información necesaria para
la empresa, mejor. Simplificará el vaciado y la cuantificación de los datos obtenidos.
Debe permitir examinar a fondo el mayor número de detalles posibles del funcionamiento de la
empresa.
Simple Los usuarios deben entender con facilidad en qué consiste cada indicador y qué valor tiene.
Fácil de procesar.
El proceso de descifrar y conocer el efecto de los resultados obtenidos debe ser un procedimiento
sencillo y clarificador.
Cada indicador debe ser atribuible o incumbir a alguien a quien competa directamente.
El origen y el contexto que favorece la elección de cada KPI deben ser conocidos por los usuarios.
Correlativo.
La interacción entre los distintos indicadores debe conducir a obtener el tipo de resultados que
se desean conocer.
Debe componerse de medidas que abarquen factores económicos y otras que abarquen factores
no económicos Las medidas financieras son importantes, e igual que no pueden obviarse tampoco
deben acaparar toda la atención.
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Equiparable Todos los KPIs deben tener la misma jerarquía en la correlación, no pueden
subordinarse unos a otros.
Objetivos de los KPIs
No se puede olvidar que lo realmente importante para que un KPI funcione es que debe partir
directamente de la estrategia de la empresa, estar en consonancia, mantener la coherencia.
Y, además, no se debe dejar de lado que:
Todos los datos a los que haga referencia el KPI deben ser ciertos, cohere ntes y creíbles. Todos los datos
a los que haga referencia el KPI deben ser de fácil extracción y de fácil consulta. Todos los datos a los que
haga referencia el KPI deben estar automatizados a través de programas informáticos, como sistemas de
recogida de datos. Todos los datos a los que haga referencia el KPI deben estar disponibles en el tiempo
en que se hayan establecido.
¿Cómo se diseña un KPI?
Pare ello es fundamental pararse a pensar y hacerse preguntas sobre cuáles son los factores que
realmente afectan a tu modelo de negocio:
Analizar la tipología y peso de los ingresos.

Analizar la tipología y peso de los gastos.
Que productos y/o servicios reportan más ingresos y cuáles generan más gastos.
Comportamiento, compra media y tipos de clientes.
Nivel de satisfacción.
Web corporativa o tienda on-line, que peso e importancia tienen en la empresa.
Redes Sociales, que peso e importancia tienen en la gestión diaria.
De esta manera podremos extraer de cada uno de ellos indicadores de medición.
Tipos o categorías de análisis
Desde el punto de vista de la mejora de la gestión a través de indicadores se puede decir que existen dos
tipos o categorías de análisis a realizar con indicadores.
En primer lugar está el análisis que puede ser llevado a cabo de manera sencilla con la ayuda de las gráficas
de los indicadores. El objetivo de este tipo de análisis es comprender los resultados y desempeño
alcanzado en un indicador para, a partir de ello, enfocar y priorizar el tipo de acciones a realizar, ya sea a
través de iniciativas inmediatas, o con la implementación de proyecto de mejora o de innovación.
34
En segundo lugar, se encuentran los trabajos de análisis un poco más sofisticados, que requieren de la
ayuda de algunas otras, más complejas, herramientas de análisis. Así como, del uso de una metodología
de gestión de proyectos o de algún enfoque de solución de problemas.
Para saber qué significa realmente realizar análisis de indicadores es necesario comprender los conceptos
dato, información y conocimiento.
Datos
Se trata de un valor concreto relativo a una variable cualquiera, que puede ser de característica
cuantitativa o cualitativa. Un dato es, a su vez, una abstracción que representa a la unidad mínima sobre
la cual se puede construir información y conocimiento. Los datos tienen como característica adicional que
no permiten por sí mismos extraer conclusiones ni tomar decisiones.
Algunos ejemplos de datos pueden ser:
 El número de la cédula de identidad o identificación oficial de una persona.

 La cantidad de envíos de productos entregados en un periodo de tiempo específico.
 El monto alcanzado en ventas en un mes o año.
35
6. Fundamentos de auditoría.
R
ecordando que la norma ISO se apoya fuertemente el ciclo Deming, y en sí la norma tiene una
estructura coherente con el ciclo, podemos empezar a vislumbrar la función grandísima de la
auditoría. Como detallaremos en lo que sigue, la auditoría puede tener numerosos fines basados
en el objeto a inspeccionar o auditar.
Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la
conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los
objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la
política y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes
interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones.
Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían
formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:
a) ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
b) ¿Se han asignado las responsabilidades?
c) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluación.
La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad
de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones.
Nota : En este capítulo trataremos de usar la mayor cantidad de información posible directamente de la norma ISO 9000: 2005,
que como hemos mencionado es el marco conceptual de toda la serie ISO 9000. Se precisa adelantar que la terminología de este
documento ISO 9000:2005 es en ocasiones un ta nto redundante, o al menos ca cofónica. Los objetivos de este capítulo son dar a
conocer l os conceptos de auditoría como figuran en la norma y tra ducirlos cuando parezca pertinente.
Finalidad y definición.
L
as auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del
sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la eficacia
del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.
Hay tres “fuentes” de auditorías. En el material de referencia de ISO 9000 se mencionan las auditorías de
primera, segunda y tercera parte. Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la
organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de
una organización. Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o
por otras personas en nombre del cliente. Las auditorías de tercera parte son realizadas por
organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan
36
la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma
ISO 9001.
La definición formal de auditoría en ISO 9000:2005 es como sigue: “Proceso sistemático, independiente
y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.” Se hace notar que las palabras
resaltadas parecen contribuir a la confusión de la definición. ISO 9000:2005 hace un trabajo exhaustivo
de no salirse de sí misma y no dejar cabos sueltos. Esta definición se hace mucho más digerible
removiendo las partes resaltadas en letras subrayas y cursivas. Se notará que, hecho ese ejercicio, la
definición nos dice que una auditoría es un examen contra ciertas reglas.
Es de utilidad aprovechar la oportunidad para proveer las definiciones de evidencias de la auditoría y

criterios de la auditoría. Puede ser que compartir estas definiciones facilite la asimilación de la anterior.
Así pues, evidencias de la auditoría es: registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información
que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables. La evidencia de la auditoría
puede ser cualitativa o cuantitativa. Tenemos por otro lado que criterios de auditoría significa: conjunto
de políticas, procedimientos o requisitos.
Definiciones adicionales.
E
l glosario siguiente debe completar un marco suficiente para proseguir con el proceso de
capacitación en auditoría interna o de primera parte. El glosario completo de la norma es
extenso. Contiene varias secciones que abarcan definiciones relativas a procesos, organización
o empresa, auditoría, documentación y otras. Exhortamos que tenga este documento como referencia.
Las demás definiciones que brindamos a continuación son esenciales y no limitativas. Adelantamos que
esta lista no está en orden alfabético. Resulta más efectiva la presente forma para el aprendizaje, porque
se trata de mantener términos relacionados en posiciones adyacentes.
Hallazgos de la auditoria.
Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria recopilada frente a los criterios de auditoría.
Pueden indicar tanto conformidad o no conformidad con los criterios de auditoría, u oportunidades de
mejora.
Conclusiones de la auditoria.
Resultado de una auditoria, que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoria
y todos los hallazgos de la auditoria.
Cliente de la auditoria.
Organización o persona que solicita una auditoria.
37
Auditado.
Organización que se audita.
Auditor.
Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoria.
Equipo auditor.
Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoria, con el apoyo, si es necesario, de expertos técnicos.
A un auditor del equipo auditor se le designa como líder del mismo. El equipo auditor puede incluir
auditores en formación.
Experto técnico.
Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor. Estos conocimientos o
experiencia específicos son los relacionados con la organización, el proceso o la actividad a auditar, el
idioma o la orientación cultural. Un experto técnico no actúa como auditor en el equipo auditor.
Programa de auditoría.
Conjunto de una o más auditorias planificadas para un período de tiempo determinado y dirigidas hacia
un propósito específico. Incluye todas las actividades necesarias para planificar, organizar y llevar a cabo
las auditorias.
Plan de auditoría.
Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoria.
Alcance de la auditoria.
Extensión y límites de una auditoria. Incluye generalmente una descripción de las ubicaciones, las
unidades de la organización, las actividades y los procesos, así como el período de tiempo cubierto.
Competencia.
Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.
Conformidad/No conformidad.
Cumplimiento de un requisito. /Incumplimiento de un requisito.
Defecto.
Incumplimiento de un requisito (3.1.2) asociado a un uso previsto o especificado. La distinción entre los
conceptos defecto y no conformidad es importante por sus connotaciones legales, particularmente
aquellas asociadas a la responsabilidad legal de los puestos en circulación. El uso previsto tal y como lo
prevé el cliente podría estar afectado por la naturaleza de la información proporcionada por el proveedor,
como por ejemplo las instrucciones de funcionamiento o de mantenimiento.
38
Acción correctiva.
Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad (3.6.2) detectada u otra situ ación no
deseable. Puede haber más de una causa para una no conformidad. La acción correctiva se toma para
prevenir que algo vuelva a producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo
suceda.
Corrección.
Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
Procedimiento.
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
CAPA.
No es parte del argot oficial de ISO 9000. Es una abreviatura frecuente y útil del inglés Corrective
Action/Preventive Action, que son acciones correctivas y preventivas. En un SGC el tratamiento de ambas
acciones es similar. Suelen llevar más o menos la misma prioridad organizacional, y en el análisis de
problemas reales y quejas de cliente se suele definir ambas al mismo tiempo y en los mismos documentos.
Tipos de auditoría.
Y
a mencionamos la catalogación básica en función del ente auditor: auditoría de primera, segunda
o tercera parte. Ahora se presenta una catalogación mayor basada en los propósitos de una
auditoría y su alcance. Las auditorías pueden servir a varios objetivos, y en esa variedad se basa
la tipología que mostraremos. Entre los objetivos de la auditoría podemos citar: las prioridades de la
dirección, los propósitos comerciales, los requisitos del sistema de gestión, los requisitos legales,
reglamentarios y contractuales, la necesidad de evaluar a los proveedores, los requisitos del cliente, las
necesidades de otras partes interesadas, y los riesgos para la organización.
Según propósito.
De cumplimiento.
Estas auditorías persiguen demostrar que los requisitos se están cumpliendo y son adecuados, determinar
que los requisitos están implantados, enfatizar la estabilidad del sistema, y mantener el registro para
certificación.
De gestión.
Persiguen poner en tela de juicio los requisitos, determinar si los requisitos son efectivos, manejables y
familiares al personal, determinar si los requisitos son adecuados a los objetivos de la empresa, enfatizar
el logro de los resultados, y generalmente obtener información sobre propósitos internos.
39
Según alcance.
De producto.
Estas auditorías tienen la finalidad de re-evaluación de tareas completadas, medición de características y
examen de formularios, y aplicarse a evaluaciones de servicio.
De proceso.
Las auditorias de proceso tienen el cometido de efectuar examen de un proceso en profundidad, examen
micro o detallado, y generalmente obtener información de procesos en pocas horas.
De sistema.
En este tipo de auditorías pretenden examen de los controles al más alto nivel de la empresa, examen de
aspectos macro o requisitos generales, criterio vertical (examen de todos los controles de una unidad), y
criterio horizontal (examen de un control para todas las unidades).
Reportes y final de la auditoría.
Preparación del informe de auditoría.

El líder del equipo es responsable de la preparación y del contenido del informe de la auditoria. El informe
de la auditoria proporciona un registro completo de la auditoria, preciso, conciso y claro, y debería incluir,
o hacer referencia, fundamentalmente a: objetivos y alcance de la auditoria, identificación del cliente de
la auditoria, del líder del equipo auditor y de los miembros del equipo auditor, fechas y los lugares donde
se realizaron las actividades de auditoría in situ, criterios, hallazgos y conclusiones de la auditoria.
Aprobación y distribución del informe de la auditoria.

El informe de la auditoria se fecha, revisa y aprueba de acuerdo con los procedimientos del programa de
auditoría. El informe de la auditoria aprobado se distribuye entonces a los receptores designados por el
cliente de la auditoria. El informe de la auditoria es propiedad del cliente de la auditoria.
Finalización de la auditoría.
La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditoría se hayan realizado y el
informe de la auditoria aprobado se haya distribuido. Los documentos pertenecientes a la auditoria se
conservan o destruyen de común acuerdo entre las partes participantes y de acuerdo con los
procedimientos del programa de auditoría y los requisitos legales, reglamentarios y contractuales
aplicables.
40
Bibliografía
 Fundamentos de calidad e Interpretación de la Norma ISO 9001:2008, Wise Business, Rep. Dom.
 Interpretación y aplicación de las normas ISO 9000. INFOTEP. República Dominicana.
 Norma ISO 9000:2005. Secreataría Central de ISO. Suiza.
 Seminarios web. CGE Consultoría. Colombia.
 www.iso.org
 Taller: Fundamentos de Calidad e Introducción a la Norma ISO 9001, Wise Business, 2015.
 Preparing for quality system certification. USA Aerospace & Defense Manufacturers Roundtable.
The Elegant Solution. Toyota’s Formula for Mastering Innovation. Matthew E. May. USA. 2007.
 Operations Management. Render& Heizer. 8va edición.
 Appreciative internal audit: A strenght-based approach to system quality auditing. Robert Zimman
presented to ASQ section 0511. Mayo 2009.

41

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Material Didáctico Complementario

Historia de la gestión de calidad. Evolución o etapas.

Sakichi Toyoda (1867 – 1930): fundador de Toyota. Inventor e industrialista. A

William Edwards Deming (1900 – 1993): estudió ingeniería Eléctrica, física y

Origen de ISO 9000.

Elementos de un sistema y de un proceso.

Retroalimentación. Feedback en inglés. Es la tarea y capacidad de utilizar la información medida para

Herramientas de diseño, análisis y documentación.

Herramientas Textuales o Matrices.

Diagrama Ishikawa o de espina de pescado.

Contacto: Formulario – Nombre, Asunto, Origen (País),

Un tema apasionante como pocos otros en el estudio de la administración moderna de organizaciones.

Deming: Ciclo Deming/Shewhart y enseñanzas

Los 14 puntos de Deming

Disciplina, en términos de la constancia del comportamiento, se define como: el entrenamiento en

Hansei es, en fin, la mejora continua de la propia conciencia.

La calidad de un producto o servicio se define como la combinación de características tanto de ingeniería

La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participación de toda la compañía y, en la mayoría

El control de calidad consiste en la implantación de programas, mecanismos, herramientas y/o técnicas

El objetivo fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la organización. Lo que

Beneficios de establecer procesos de control de calidad

 Muestra el orden, la importancia y la interrelación de los distintos procesos de la empresa.

2. El operativo o por realimentación u homeostático: se caracteriza por la existencia de pautas o

KPI (Key Performance Indicators) Indicadores Clave de Desempeño

Requisitos de los KPIs

Objetivos de los KPIs

Y, además, no se debe dejar de lado que:

¿Cómo se diseña un KPI?

Analizar la tipología y peso de los ingresos.

Tipos o categorías de análisis

Algunos ejemplos de datos pueden ser:

 El número de la cédula de identidad o identificación oficial de una persona.

Es de utilidad aprovechar la oportunidad para proveer las definiciones de evidencias de la auditoría y

Reportes y final de la auditoría.

Preparación del informe de auditoría.

Aprobación y distribución del informe de la auditoria.

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