DD076 – GESTIÓN SIN DISTANCIAS

Programa de estudios:
Máster en Proyectos de Arquitectura y Urbanismo

Nombre y apellidos: Eliana Jazmine Soto Argüello

Fecha: 07/06/23

País: Paraguay

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 CASO PRÁCTICO

Durante las últimas décadas, el desarrollo de software evidenció la necesidad de un marco en

el cual ordenar y sistematizar los procesos de desarrollo y gestión de los proyectos. Durante
más de dos décadas el DoD de EEUU financió numerosos estudios y apoyó la formación del SEI
(Software Engineering Institute, Carnegie Mellow University) para desarrollar modelos con ese
objetivo. De allí surgió el modelo CMM (Capability Maturity Model) para el software y fue
adoptado por la industria convirtiéndose en el estándar más utilizado. Surgieron múltiples
modelos: SSE–CMM, SW–CMM, IPD-CMM, P-CMM, SA-CMM, S3-CMM, etc.

CMMI es la evolución del CMM (Figura 1). Es un conjunto de Buenas Prácticas que se publican
en lo que denomina modelos. En 2002, se lanzó el modelo CMMI Version 1.1. El modelo actual
es la versión CMMI 1.2. Integra las disciplinas de software y sistemas en un marco de mejoras
a los procesos.

Figura 1: El CMMI: una actualización del CMM.

1 Caso Práctico construido a partir de la presentación de Cecilia Boggi en millenniunM3: Recuperado de

http://www.portalanpedsul.com.br/admin/uploads/2004/Poster/Poster/04_53_48_AS_NOVAS_TECNOLOGIAS_E_
A_EDUCACAO.pdf

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 CASO PRÁCTICO

Sus principales componentes son:

1. El área de procesos: Es un conjunto de prácticas relacionadas que son ejecutadas

colectivamente para lograr un conjunto de objetivos, incluyendo que es lo que se debe
hacer (prácticas específicas), y el resultado anticipado (objetivos específicos).

2. Objetivos: Componentes requeridos del modelo y que son utilizados en los appraisal
para determinar si se satisface una dada Área de Procesos.
a) Objetivos Específicos, (SG), Aplican solamente a un Área de Procesos y describen lo
que debe ser implantado para satisfacer el propósito del Área.
b) Objetivos Genéricos, (GG), Aplican a múltiples Áreas de Proceso en un particular
nivel de capacidad o Nivel de madurez.

3. Prácticas: Componentes esperados del modelo, (se espera que las organizaciones las
ejecuten)
a) Prácticas Específicas, (SP), Una actividad que es importante para poder alcanzar
un objetivo específico al cual está mapeada
b) Prácticas Genéricas, (GP), Una actividad que soporta un objetivo genérico al cual está
mapeada

La Figura 2 nos muestra una visión del modelo CMMI por niveles.

Figura 2: Estructura del CMMI por niveles.

La organización MillenniuM3, es una empresa líder en Servicios de Consultoría de IT, Desarrollo

de Software, Licenciamiento de Tecnología Microsoft y Staffing, con oficinas en Argentina, y
negocios en Latinoamérica, Estados Unidos y Europa. Fundada en 1998, la misión de la
compañía consiste en desarrollar soluciones de valor agregado que permitan a sus clientes la
ejecución de estrategias comerciales exitosas sobre la base de la innovación y el uso de la
tecnología informática. Cuenta con un equipo de más de 150 profesionales, brindando servicios
en diferentes tecnologías. En uno de los análisis de la dirección se llegan a definir los siguientes
objetivos estratégicos:

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 CASO PRÁCTICO

• Consolidar una empresa de servicios.

• Desarrollo/mantenimiento de software.
• Desarrollo offshore – Salida al exterior.
• Ser competitivos a través de optimizar costos.
• Ser competitivos a través de performance y calidad.

Para cumplimentar de manera adecuada dichos objetivos, la empresa aplicó CMMI. La fase de
preparación incluyó: implementación de la PMO, definición de metodología de proyecto, división
de funciones en la Software Factory, implantación de la metodología en los proyectos reales. Se
concibió un Proyecto de Mejora que contó con los siguientes aspectos:

• Evaluación Inicial.
• Definición de las mejoras.
• Estrategia de las mejoras.
• Detalle de las actividades.
• Asignación de Recursos y Tiempos.
• Estricto seguimiento del plan.
• Esquema de capacitación.
• Políticas de Implantación.
• Importante involucramiento de los niveles superiores.
• Se asignaron recursos valiosos al proyecto.
• Responsable por Área de Proceso.
• Responsable por Proyecto (clasificación de evidencias).
• Trabajo en Equipo (todos los sectores involucrados).
• Reuniones de seguimiento semanales.
• Capacitación en Modelo CMMI y Fwk M3.
• Selección de Herramientas.

En el proceso de aplicación del CMMI, también fueron identificados algunos obstáculos, de los
cuáles los más significativos fueron:

Obstáculos
1. Proyectos de Mantenimiento:
a) Muchas OT muy chicas.
b) No incluye todas las áreas (ej: Ejemplo CM).
c) Cultura de los Clientes.
d) Importancia del Tailoring.

2. Envergadura de los Proyectos

a) Flexibilidad para la evaluación de evidencias.

3. Metodologías Ágiles
a) Resistencia al cambio de algunos equipos.

No obstante, el proyecto continúo avanzando hasta alcanzar los siguientes resultados:

• Mejoró la relación con los Clientes.

• Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos.
• Mejoró la rentabilidad de los proyectos.

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 CASO PRÁCTICO

• Mejoró la comunicación entre los equipos.

• Disminuyó la rotación de personal.
• Mejores métricas para la toma de decisiones.

Desarrollo de la actividad

1. ¿Qué es CMM?

El Modelo de Capacidad de Madurez (CMM por sus siglas en inglés “Capability

Maturity Model”) es un modelo utilizado para evaluar y mejorar la madurez de los procesos
de software de las organizaciones. Es un camino de mejora continua que se estructura en
pasos o niveles evolutivos (escalables) que permiten su implementación en las
organizaciones. Estos son:
1. Inicial: caracterizado por la improvisación, existen pocos procesos definidos y
por lo general son ad hoc, por ende, el éxito depende del esfuerzo (resultados
poco predecibles).
2. Repetible: se establecen prácticas básicas de gestión de proyectos para dar
seguimiento al alcance, a los costos y al cronograma de los mismos
(rendimiento).
3. Definido: se documentan y estandarizan los procesos, por lo que existen
procedimientos claros a los que se adscriben todos los miembros de la
organización. Existe un mayor seguimiento y control del rendimiento.
4. Cuantitativamente Gestionado: la organización utiliza métricas y datos
cuantitativos para la toma de decisiones. Seguimiento continuo del rendimiento
en base a datos medibles.
5. Optimización: se persigue la mejora continua por medio de la innovación y
teniendo como base el feedback proporcionado por los datos cuantitativos.

Figura 1. Niveles del CMM. Elaboración propia.

2. Una vez que la empresa MillenniuM3 ha alcanzado los resultados descritos o sunivel más
alto de madurez. ¿Cuál sería el próximo paso a dar en relación con CMMI?

A partir de los datos proporcionados se puede inferir que la empresa MillenniuM3 se

encuentra en el Nivel 3 (Definido) del CMMI: se implementó una Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO), se estableció una metodología de proyectos que se aplicó a los
proyectos reales, y se implementó un Proyecto de Mejora a nivel organizacional que dio
como resultados la mejora de la relación con los clientes, la calidad, la rentabilidad y la
comunicación entre los equipos; todos ellos indicadores de un avance significativo de
madurez.

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 CASO PRÁCTICO

Para seguir avanzando en el mejoramiento de sus procesos y pasar al Nivel 4

(Cuantitativamente Gestionado), la empresa deberá identificar los aspectos en los que se
necesita mejorar, por ejemplo, las áreas de proyectos de mantenimiento; determinar las
brechas a salvar, y establecer y ejecutar un plan de acción que contemple sistemas de
medición cuantitativos que ayuden a los directivos en la toma de decisiones. No menos
importantes serán el seguimiento y la revisión continua del progreso de las acciones de
mejora, a fin de realizar ajustes de ser necesario.
No obstante, cabe mencionar, que para determinar con mayor exactitud el siguiente
paso a dar en relación con el CMMI, es recomendable la contratación de especialistas en
CMMI, que puedan evaluar de manera precisa el estado de madurez actual de la
organización a fin de identificar las áreas de mejora y las brechas a salvar para avanzar el
siguiente nivel de madurez del CMMI.

3. Mencione, si existen, las principales diferencias entre los modelos de CMM estudiado y el
modelo CMMI.

El CMM (Capability Maturity Model) y el CMMI (Capability Maturity Model Integrated)

son dos modelos relacionados pero diferentes.
El CMM fue desarrollado originalmente por el Software Engineering Institute de la
Universidad Carnegie Mellon en Estados Unidos, para evaluar y mejorar los procesos de
desarrollo de software, mientras que el CMMI es una evolución del CMM que amplía su
enfoque a otros ámbitos organizacionales, como la madurez organizacional, la madurez
en gestión de proyectos, entre otros. Es decir, mientras el CMM se enfoca en medir la
madurez de los procesos de desarrollo de software, el CMMI es un modelo integrado más
completo que abarca distintos tipos de modelos de CMM y que permite su utilización en
otras disciplinas.
Además, el CMMI incorpora mejoras y avances en comparación con el CMM, ya
que proporciona un enfoque más actualizado y posee mayor flexibilidad y adaptabilidad a
las necesidades de las organizaciones.

4. Describa en qué consiste el modelo de madurez de implantación de estrategias de

externalización mediante el uso de tecnologías de la información y la capacitación.

El modelo de madurez de implantación de estrategias para la externalización mediados

por las tecnologías de la información (TIC) consiste en un modelo de madurez de
implantación de estrategias para la gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la
externalización. Se lo denomina SITO por sus siglas en inglés: Sourcing of IT Work
Offshore. El SITO tiene cuatro fases de madurez:
1. Externalización en expectación: en esta fase no existe externalización, los
directivos no quieren dar su trabajo o conocimiento a otros.
2. Externalización experimentada: la empresa empieza a experimentar en la
externalización, pero solo para actividades básicas del negocio, de manera puntual.
3. Externalización proactiva enfocada en costes: en esta fase la empresa
concentra la estrategia de externalización en la reducción de costes y el ahorro.
Las tareas sujetas a externalización son puntuales y no son estratégicas del
negocio.
4. Externalización proactiva enfocada a la estrategia: los directivos adoptan la
externalización como estrategia para la consecución de objetivos de negocio a

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 CASO PRÁCTICO

largo plazo buscando la innovación tecnológica, el desarrollo de nuevos productos

y el acceso a nuevos mercados globales: la externalización es parte de la cultura
empresarial.

5. Explique brevemente la relación que se establece entre CMMI y PMBOK.

El Modelo de Capacidad de Madurez Integrado (CMMI) se relaciona al Project

Management Body of Knowledge (PMBOK) al aplicar conceptos del mismo en su enfoque, es
decir, el CMMI y PMBOK se complementan: el CMMI establece una estructura de madurez y
el PMBOK aporta prácticas de gestión.

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 CASO PRÁCTICO

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. FUNIBER. DD076 – Gestión Sin Distancias.

2. Arboleda, H., Paz, A. & Casallas, R. (2013). Metodología para implementar el Modelo
Integrado de Capacidad de Madurez en grupos pequeños y emergentes. Universidad ICESI:
Estudios Gerenciales 29, pag. 177-188.