134 ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Constructivo; La Forma de dar Órdenes; El Negocio como una Unidad

Integradora: El Poder: ¿Cómo debe un Administrador de Negocios De·
sarrollar en Orden para Poseer los Elementos Esenciales de una Pro·
fesión?: El Significado de la Responsabilidad en la Administración de
Negocios; La Influencia de la Representación de los Trabajadores en
una Remodelación de un Tipo Aceptado de Administración; La Psico-
logía del Control: La Psicología del Consentimiento y la Participación; La
Psicología de la Conciliación y Arbitraje; El líder y el Experto; Algunas
Discrepancias en la Teoría del Liderato y en la Práctica; y El Indivi-
dualismo en una Sociedad Planeada.
Entre estos capítulos se considera digno de mención. quizá como
uno de los más sobresalientes. el relativo al Conflicto Constructivo.
en el que formula una teoría que se analiza en el capítulo de Direc-
ción de esca obra.

ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL

Como ya se señaló, esta escuela tiene gran relación con la de la Conduc-

ta Humana: ambas surgen de la circunstancia de considerar -con
toda razón- al hombre como lo más importante en la administra·
clón. Pero en tanto que la Escuela del Comportamiento Humano obser-
va más que nada las características personales de ese hombre. v.gr.: la
motivación, la escuela en cuestión considera a la administración como
un sistema social o, quizá más en concreto, como un sistema de rela-
ciones incerculcurales. Podría decirse que la primera contempla más
bien los aspectos psicológicos. en tanto que la segunda enfatiza los
sociológicos. a pesar de que actualmente se conectan cada día más
estos dos campos; esca última trata, por consiguiente. de identificar
los diversos grupos sociales, sus relaciones culturales y la integración
de esos grupos con un sistema social más amplio. Así. incluye en ca-
da organización -concretamente la empresa o una institución- tanto
los grupos sociales internos como los externos que forman el medio
ambiente y, más en concreto, las fuerzas que determinan los cam-
bios y ajustes que de manera necesaria se producen.
El fundamento en que se apoya esta escuela es el siguiente: si
la esencia de la administración es la coordinación, ésta es un elemento
esencialmente sociológico y. por consiguiente. debe ser estudiada con
toda profundidad para poder analizar las formas de cooperación o
colaboración entre los hombres, para estimular la interacción entre

'vtatenal chron ony prawern autorskun

 ESCUEUI DEL SISTEMA SOCIAL 135

los individuos que conforman un sistema social y evitar la separación

•
entre ellos, con base en un equilibrio entre los mejores intereses del
grupo.
Aun cuando debe reconocerse la necesidad de no hacer una or-
ganización de tal manera formal y rígida que no permita reconocer
los grupos pslcosociales, si, por el contrario, se quitara lo esencial
de la organización (la división de funciones. el grado y las formas de
la autoridad, etc.) seria tanto como sustraer de un cuerpo la estructu-
ra ósea. alegando que sus músculos son los que deben tener ese desa-
rrollo.
Por otra parte, como ya se ha señalado respecto de la Escuela del
Comportamiento Humano. todas las ciencias sociales deberían desa-
parecer y reducirse a una escuela o a un estudio del sistema social, puesto
que es la base de ciencias como la política, el derecho. la misma eco-
nomía, etc .. las cuales no serian sino puntos de vista especiales. No
se desconoce la importancia enorme que tiene el aspecto sociológico
dentro de la Administración, pero debe creerse que la administración
forma por si sola una disciplina fundada sobre bases sociales. pero
que tiene aportaciones propias.

Chester l. Barnard ( t 886- t 96 t)

Este autor fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Estu-
dió en la Academia de Mount Hermon y continuó.sus estudios en Har-
vard en 1 906. los que abandonó tres años después sin haber obtenido
ningún grado académico. ya que no soportó el reglamento univer-
sitario.
En 1 909 comenzó a trabajar en la American Telephone and Tele-
graph como ingeniero. En 1 922 ingresó en la Pennsylvania Telepho-
ne Co .• donde adquirió su mayor experiencia en administración. Fue
nombrado presidente de la New Jersey Bell Telephone, Co., en 1927,
y permaneció en ella hasta poco anees de su muerte.
Su libro principal, que se ha vuelto un clásico en materia de ad-
ministración. es Las Funciones del ~jecutivo.
Barnard destaca en su obra tres finalidades principales:

1 . Formular una teoría de la cooperación y presentar una des-

cripción del proceso que para lograrla sigue el ejecutivo. Se-
ñala que existe una organización formal cuando la cooperación
de las personas es consciente. deliberada y tiene un propósi-

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136 ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

to. La definió como un sistema de actividades o fuerzas cons-

cientemente coordinadas de dos o más personas; en ella et
ejecutivo es et factor más estratégico porque realiza tres fun-
ciones:

a) Proveer un sistema de comunicación para tos demás siste-

mas comparativos.
b) Promover tos esfuerzos necesarios para la operación del sis-
tema.
e) Formular y definir tos objetivos o propósitos del sistema.

Esto lleva a Barnard al segundo de sus conceptos básicos:

el relativo a la naturaleza de la autoridad.
2. Barnard considera que siendo necesario que el individuo sea
inducido a cooperar. esto puede realizarse con base en una
orden. pero ésta sólo puede ser aceptada como tal si et indivi-
duo llena tos siguientes requisitos: a) la entiende; b) cree que es
consistente con los propósitos de la organización: e) cree que
es compatible con sus propios intereses; y d) puede cumplirla.
3. Un tercer aspecto propio de Barnard es la distinción entre la
organización formal y ta informal. Ya se indicó to que él entien-
de por organización formal. La informal difiere de la anterior
en que la cooperación entre tos individuos es más inconscien-
te y espontánea. De ninguna manera afirma él que en todo
pueda sustituirse la organización formal por la informal. pero en-
fatiza que el papel de esta última es muy importante, ya que
las cosas se hacen con mucha mayor facilidad cuanto mejor
se está convencido de ellas, cuando parten del mismo que ha
de realizarlas y cuando le son menos impuestas.

Este criterio tiene importancia. sobre todo cuando se traca de em-

presas pequeñas -como es el caso de la mayoría en México-. pero
debe tenerse en cuenta que ni la teoría de Barnard ni la razón admiten
que todo pueda hacerse -especialmente en grandes empresas- a
base de organización meramente informal; ésta tiene especial impor-
tancia en los pequeños grupos. como lo reconocieron los experimen-
tos de Mayo, pero siempre tiene que existir -como lo señala et mismo
Barnard- una organización formal para fijar los supremos objetivos
y para determinar en términos amplios la colaboración que debe pres-
tarse dentro de ciertos limites que no sean muy estrechos.

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ESCUELJ\ DE U\ TEORIA DE LAS DECISIONES 137

ESCUELA DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES

Schlaifer la define de la siguiente manera: "La Teoría de la Decisión

Normativa arranca de aquellos casos en que existen varios cursos de
acción que pueden analizarse. comparándose sus ventajas y desven-
tajas anees de elegir uno". Aclara que. por supuesto, no se requiere
analizar todos los cursos de acción. sino sólo los que merecen ser con-
siderados.
En términos generales esta escuela puede enfocarse desde los si-
guientes aspectos:

a) Las personas o grupos que coman la decisión. realizando un

análisis del ambiente en el que actúan. los influjos que reci-
ben de él. de sus compañeros. ere .. coman en cuenta los as-
pectos psicológicos y sociológicos que llevan a una decisión
para poder tomar la más adecuada.
b) Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para
poder llegar a la decisión en sus aspectos lógicos fundamen-
tales. la ilación lógica que señale los pasos, analizando para
ello las características de las distintas proposiciones que se usan
dentro de este proceso; por ejemplo, así lo hace Morell.
e) La decisión en si misma. esto es. el análisis de la optimización
de los resultados que se buscan. sobre codo desde el punto de
visea económico. Es la tendencia que sigue la gran mayoría
de los autores de esca escuela. Terry define la optimización se-
ñalando que: "Puede referirse a la maximización o a la mini-
mización de la entidad definida; por ejemplo. la maximización
suele estar asociada con precios. ventas. utilidad bruta. utili-
zación de la maquinaria o productividad. Por otra parce. la mi-
nimización es típica de los costos o del inventario".

El mayor número de los seguidores de esta escuela son economis-

tas. Lo que principalmente se analiza es la conducta económica. bajo
incertidumbre y riesgo; de ahí que se oriente -también principalmen-
te- hacia el uso de modelos matemáticos .
Esca escuela se funda en el siguiente argumento: si la administra-
ción puede ser considerada como un sistema, y la roma de decisión
como un proceso. el análisis formal de este proceso en cada uno de
sus pasos o elementos debe conducir de modo indiscutible a mejores
resultados.

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138 ESCUELAS DE IIDMINISTRACIÓN CIENTiFICII

Las decisiones pueden dividirse -dentro de las múltiples clasifi-

caciones que de e las pueden hacerse- en:

a) Complejas. Son aquellas que implican muchos factores. una gran

interrelación entre ellos y, consiguientemente. una dificultad
en su apreciación mediante la simple aplicación del sentido
común. Como ejemplo de este tipo de decisiones podría men-
cionarse la alternativa de realizar o no grandes inversiones.
b) Simples. Son las que suponen poco esfuerzo. porque la mayo-
ría de los factores pueden ser conocidos y analizados con las
técnicas que actualmente existen y son usuales en las empre-
sas; por ello, estos problemas se delegan a los técnicos usua-
les -contadores. encargados de coseos. etc.-. y sólo uno o
dos factores requieren especial atención del administrador de
alto nivel. Estos problemas son, v.g.: de empaque, de costo.
de transporte. etc .• y forman la inmensa mayoría de las activi-
dades de la empresa.

Desde otro punto de vista, las decisiones también pueden dividirse en:

a) Las que se refieren a la definición o fijación de un campo com-

pleto.
b) Las que son consecuencia de las anteriores, porque son me-
dios para instrumentar las decisiones dentro de ese campo. Cada
uno de los primeros tipos de decisiones supone, obviamente,
un gran número de los segundos.

La mayoría de los que forman esta Escuela de la Decisión Norma-

tiva o de la Toma de Decisiones va mucho más allá de una decisión
simple. y del modo de alcanzarla; más bien pretenden examinar. a
través de ella. la esfera total de la administración de una empresa,
incluyendo, v.g.: la estructura organizacional, el desarrollo y utilización
de la información básica. el análisis de valores respecto a metas. etc.
Deja de ser un mero concentrarse en el proceso de una decisión para
transformarse en una visión general de la empresa. considerada como
un sistema. pero bajo un enfoque primordial: el análisis de una selec-
ción racional de codos los factores implicados. cómo llegar a ella y
cómo incrementarla. Así pues, se deduce que toda la administración
debe depender de este centro.
A nuestro juicio resulta dificil enfocar codas las decisiones simples
y sobre todo las de implantación, con la teoría de la decisión normativa:

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ESCUELA DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES 139

a) Porque constituyen la inmensa mayoria de las actividades de

una empresa en todos los niveles, y ocurren a cada momento.
b) Porque el costo de la aplicación de un análisis de esta natura-
leza no lo permitiría.
e) Mucho menos lo permitiría el tiempo. tratándose de decisio-
nes cuya principal virtud puede ser. en muchos casos, la rapi-
dez con que se tomen.
d) Por otra parte. bastan los elementos técnicos de los que hoy
se dispone para poder decidir adecuadamente en este tipo de
problemas.

Por cuanto hace a su aplicación en las decisiones complejas y de

definición de un campo. debe decirse que nadie niega los beneficios
que pueda tener la aplicación de la teoría de las decisiones, y cuánto
puede mejorar la administración por medio de ella. Sin embargo. sue-
len oponérsele -en principio- las siguientes dificultades:

a) El análisis se logra descomponiendo la decisión compleja en

un conjunto mayor o menor de decisiones simples. El conjun-
to de éstas y sus interrelaciones puede ser muy difícil de co-
nocer. y muchas veces puede inclusive perderse de vista el
conjunto.
b) La complejidad de las operaciones hace muchas veces extre-
madamente difícil la optimización respecto de coda la empre-
sa, aun suponiendo el uso de computadoras.
e) Se señala que muchos problemas -y por cierto. los principa-
les que tiene que resolver el administrador- dependen más
bien de su actitud subjetiva frente a cales problemas. es decir.
de la manera como los enfoque. Así. v.gr.: un administrador de
gran optimismo y empuje estará dispuesto a sacrificar muchas
cosas y asumir graves riesgos para obtener beneficios más am-
plios: en cambio otro. quizá más tímido y más prudente. pre-
fiera seguir un camino más lento, más cuidadoso, quizá más
largo. pero que a la larga puede ser mejor. Por consiguiente,
muchas de esas decisiones. aun las que afectan los grandes
campos. descansan más sobre la psicología de los administra-
dores que en cuestiones objetivas y mensurables.

Los que pretenden llevar la Teoría de la Decisión Normativa a sus

últimas consecuencias señalan que aun los aspectos psicológicos de

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140 ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

actitud, de valores, etc., pueden analizarse cuantitativamente. o por

lo menos en forma bastante técnica. por medio de procedimientos
como la estadística.
Quizá lo más importante es que. como lo admire la mayoría de
sus mismos partidarios. puede decirse que gran parte de esta teoría
todavía está en proceso de investigación. Sin embargo, debe admitir-
se que esca escuela, aun aplicada sólo a las decisiones básicas y de
definiciones complejas. permite:

a) Que se aprenda a formular mejor los problemas que, de otra

manera, muchas veces quedan confusos.
b) Que se aprenda a analizarlos mejor.
e) Que se pueda apreciar mejor la mutua relación que liga a uno
con otros; en esta forma se toman decisiones para toda la em-
presa, y no solamente para un segmento de ella.
d) Que se concentren todos los esfuerzos del personal y de los
jefes en las áreas vitales. que constituirán los problemas más
serios, y no que se extiendan a muchas soluciones, con lo que
solamente se logrará debilitar las fuerzas aplicadas.
e) Al tomarse mejor las decisiones básicas se preparan más ade-
cuadamente las decisiones rutinarias.
.f} Otra dificultad que muchos han señalado es el hecho de que,
como ya se ha indicado, hay decisiones que inician codo un pro-
ceso y otras que le ponen fin. Obviamente, en muchos casos
la mayoría de las decisiones terminan una primera alternati-
va para comenzar otras más sobre la implantación de ésta.

ESCUELA MATEMÁTICA O DE LA ADMINISTRACIÓN

CUANTITATIVA

Ante todo. cabe hacer una aclaración: no se traca de que esta escuela
preconice sólo el empleo al máximo de las matemáticas como instru-
mento en la administración: esto lo hacen todas las escuelas. y cada
día aplican más estos instrumentos. que puede decirse que son hoy
casi universales en las disciplinas humanas.
Lo que la escuela afirma. es que las matemáticas deben ser colo-
cadas como la esencia de lo administrativo. reducir la administración
básicamente a rnaternaucas.

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