El autocontrol y su contribución a la eficacia de la gestión pública.

El caso de la Alcaldía de
Chigorodó

AUTORES

Elías Caraballo Denis

1038800569
Elias.caraballo@udea.edu.co

Alejandra Gutiérrez Villa

1192727069
Alejandra.gutierrez4@udea.edu.co

Albeiro Acevedo González

Albeiro.acevedo@udea.edu.co
1192727769

Jhonatan Chavarría
1028019509
Jonatan.chavarria@udea.edu.co
RESUMEN:

Sabemos que el control interno es un sistema que ayuda a que las entidades públicas a que
realicen de forma más óptima sus objetivos trazados, a que se brinde una mayor atención y
observancia de los procedimientos que se presentan al interior de la entidad, además contribuye a
prevenir la perdida de recursos vitales para cumplir los fines esenciales encomendados desde la
constitución política, en este artículo hablaremos sobre cómo el control interno a través del
principio de autocontrol puede ayudar a prevenir diferentes problemáticas que se puedan
presentar en las entidades públicas, también analizares como la alcaldía municipal de Chigorodó,
lleva a cabo sus procesos, programas, planes y actividades, y que consecuencias se pueden
presentar si no se implementa el autocontrol. Este instrumento fue impuesto de manera
obligatoria para todas las entidades de orden nacional. Debido que, en muchas entidades públicas,
no se efectuaba con rigor y seriedad las labores por parte de los funcionarios, el aumento de los
actos de corrupción fue abonando el terreno para que se implementara este modelo de control
interno. Observaremos si existen factores que contribuyan a una labor de forma eficiente en las
entidades públicas.

Palabras claves: control interno, entidades públicas, riesgos, Chigorodó, autocontrol.

ABSTRACT

We know that internal control is a system that helps public entities to perform their objectives
more optimally, to provide greater attention and observance of the procedures that are presented
within the entity, also contributes to prevent the loss of vital resources to fulfill the essential
purposes entrusted from the Political Constitution, In this article we will talk about how internal
control through the principle of self-control can help prevent different problems that may arise in
public entities, also analyze as the municipal mayor of Chigorodó, carries out its processes,
programs, plans and activities, and what consequences may arise if self-control is not
implemented. This instrument was imposed on a mandatory basis for all national entities.
Because, in many public entities, the work of officials was not carried out with rigor and
seriousness, the increase in acts of corruption was paving the way for the implementation of this
model of internal control. We will observe if there are factors that contribute to an efficient work
in public entities

Key words: internal control, public entities, risks, Chigorodó, self-control.

Dedicatoria

Dedicamos este trabajo de investigación a nuestras familias, amigos profesores, que aportaron su
grano de arena, lo que contribuyó a que se materializará este artículo, y así poder aportar para
que se puedan mejor las actividades en la administración municipal de Chigorodó.
 Este no soy yo, en el fondo soy alguien más,

quién eres en el interior no es lo que realmente importa,

tus actos son los que te definen

(Dirección Nolan C, Producción Thomas E, año 2005, Batman inicia)

INTRODUCCIÓN:

El control interno es un sistema organizado de tal forma que nos permite cumplir de manera
razonable y segura el mayor porcentaje posible, de los objetivos trazados por la entidad,
implementando los principios de eficacia, eficiencia y fiabilidad de la información y cumplimiento
de las normas, que nos permite resguardar los recursos de la entidad pública, para que se eviten la
menor cantidad posible de pérdidas que pueden afectar el cumplimiento esencial del Estado.

el control interno nos permite maximizar en gran manera la gestión pública haciendo que se
administren de forma eficiente de todos los recursos que cuentan las entidades públicas

Los funcionarios administrativos tienen poco interés por los recursos públicos, tienen poca
empatía por los bienes del municipio, lo cual hace que los procedimientos sean entorpecidos o
sean realizados de forma más tardía, permitiendo así que los lineamientos utilizados para medir la
eficiencia arrojen resultados desfavorables. La apropiación de los recursos públicos por parte de
los empleados del municipio hace que se acreciente esta problemática, de manera que muchos de
estos funcionarios se llevan las herramientas de trabajo para sus casas, ocasionando escasez de las
mismas en la administración.

(Morales, 2010, p. 25) en una de sus conclusiones afirmó que “en la medida que no se puede decir
que un funcionario aplica o no autocontrol de acuerdo con el resultado que arroje del proceso; por
el contrario, se debe empezar a evaluar y por su puesto a valorar el compromiso”, En otra de las
entidades que también se hizo un estudio fue en la gobernación de Antioquia (Cárdenas, Garcés y
Gómez 2020, p. 148) “la cultura del control interno, es notorio que en la gobernación no hay un
trabajo continuo para dicha cultura, ya que solo se realizan una vez al año la semana del control y
el congreso anual de control interno”

Esta problemática afecta a los empleados, porque al no cumplir con sus funciones de forma
eficiente, podrán ser sujetos a calificaciones insuficientes o posibles investigaciones disciplinarias,
de igual manera afecta a la administración porque se verá afectada a la hora del cumplimiento de
su gestión solicitada anualmente por las autoridades de control.
Es importante abordar la problemática desde la cultura del autocontrol dado que esta es una
herramienta que nos va permitir la observancia de los funcionarios de la administración municipal
en la realización de cada uno en sus funciones.

La fuente de investigación de este estudio es primaria. Los datos serán recopiladores directamente
por los miembros del grupo investigador encargado sin participación de intermediarios. La
recolección de la información se hará a través de la técnica de la encuesta que nos permitirá usar
el instrumento del cuestionario, por medio de este se llevará a cabo, una encuesta de forma
presencial a los empleados de la alcaldía de Chigorodó.

En el cuestionario se priorizarán preguntas cerradas, que cuenten con un enunciado y varias

opciones, se utilizará el enfoque cuantitativo para facilitar su tabulación, estas preguntas van en
caminadas a conocer como los funcionarios de la alcaldía de Chigorodó, perciben el autocontrol,
cuál es su percepción del control, las buenas prácticas laborales, la incidencia que tiene la
corrupción, del control interno y que noción tienen de autocontrol, que enfoque tiene sobre
eficiencia en la gestión pública.

Esta investigación tiene como objetivo demostrar si hay una incidencia en la contribución del
autocontrol en los procesos de la alcaldía municipal de Chigorodó incide en la eficiencia de la
gestión pública.
Capítulo 1. El problema. Control interno y gestión pública: una articulación necesaria pero
problemática. El caso de la Alcaldía de Chigorodó Ant.

El control interno nos permite maximizar en gran manera la gestión pública haciendo que se
administren de forma eficiente de todos los recursos que cuentan las entidades públicas, la
articulación de estas herramientas potencializan a los funcionarios, alcanzar de manera más
efectiva los objetivos trazados en la Constitución Política para las entidades Públicas.

En la administración municipal de Chigorodó se están realizando las funciones administrativas con

poca eficiencia, dejando por mucho el cumplimiento de los estándares de calidad que deben
realizar las administraciones locales, a pesar que desde hace más de 10 años se viene
implementando el sistema de control interno como herramienta para que haya un mayor
aumento en la efectividad de los procesos que se llevan a cabo dentro de la alcaldía municipal.

Los funcionarios administrativos tienen poco interés por los recursos públicos, tienen poca
empatía por los bienes del municipio, es decir carecen de sentido de pertenencia, lo cual hace que
los procedimientos sean entorpecidos o sean realizados de forma más tardía, permitiendo así que
los lineamientos utilizados para medir la eficiencia arrojen resultados desfavorables.

Estas prácticas que acabamos de mencionar, son reiterativas por los empleados, van gestando el
nacimiento de diferentes problemas en la administración municipal, como el no cumplimiento de
los objetivos, metas trazadas por la entidad para alcanzar en gran medida el fin estatal, el cual le
fue encomendado desde la Constitución Política colombiana. Esta problemática afecta a los
empleados, porque al no cumplir con sus funciones de forma eficiente, podrán ser sujetos a
calificaciones insuficientes o posibles investigaciones disciplinarias, de igual manera afecta a la
administración porque se verá afectada a la hora del cumplimiento de su gestión solicitada
anualmente por las autoridades de control. Y de forma directa contra los habitantes del municipio
de Chigorodó, porque no van a satisfacer sus necesidades que están en cabeza de la
administración municipal.

La alcaldía municipal en aras de mitigar o mejorar las condiciones de eficiencia en los empleados
ha realizado diferentes capacitaciones, charlas, conferencias, pero pese a ello los funcionarios
pareciera que no quisieran contribuir al mejoramiento de sus funciones para así alcanzar un mayor
grado de eficiencia y calidad en los procesos asignado en sus funciones.

La apropiación de los recursos públicos por parte de los empleados del municipio puede que se
acreciente esta problemática, de manera que muchos de estos funcionarios se llevan las
herramientas de trabajo para sus casas, ocasionando escasez de las mismas en la administración.
La corrupción generalizada entre ellos no deja que se pueda realizar de forma eficiente ningún tipo
de actividad con miras a cumplir con los niveles de eficiencia requeridos. La displicencia y la
negativa de estos empleados a realizar su trabajo, es otra de las causas que no dejan cumplir con
los objetivos.

Este problema no solo es observado en la alcaldía municipal de Chigorodó, sino que también es
observado de forma similar en otras entidad públicas como en el Ejército Nacional (Morales, 2010,
p. 25) en una de sus conclusiones afirmó que “en la medida que no se puede decir que un
funcionario aplica o no autocontrol de acuerdo con el resultado que arroje del proceso; por el
contrario, se debe empezar a evaluar y por su puesto a valorar el compromiso”, su interesa y
aplicabilidad de las herramientas puestas a su disposición. En otra de las entidades que también se
hizo un estudio fue en la gobernación de Antioquia (Cárdenas, Garcés y Gómez 2020, p. 148) “la
cultura del control interno, es notorio que en la gobernación no hay un trabajo continuo para
dicha cultura, ya que solo se realizan una vez al año la semana del control y el congreso anual de
control interno”, clara muestra que esta problemática cobija a muchas entidades sin importar el
nivel territorial.

Si este problema no se atiente de forma adecuada, la administración municipal seguirá dando

resultados insuficientes, en la calificación de cumplimiento de las metas, los empleados públicos,
seguirán con sus malas prácticas laborales, no se reducirá la corrupción en la administración, los
recursos serán insuficientes, de tal manera que no se llegue a ser eficiente por la escasez de
insumos y no poder alcanzar los estándares de eficiencia requerido a las alcaldías.

Los habitantes del municipio se verán afectados, dado que, estos no podrán recibir de forma
amena los procedimientos, actividades, procesos suministrados por la administración municipal
para ellos, además se deja entrever que se va generalizando estas prácticas entre los funcionarios,
así que cada que llega uno funcionario nuevo se va permeando por estas malas actuaciones.
Es importante abordar la problemática desde la cultura del autocontrol dado que esta es una
herramienta que nos va permitir la observancia de los funcionarios de la administración en la
realización de cada uno en sus funciones, esto nos deja saber su eficiencia en la utilización de los
recursos públicos y en la eficacia en la realización de las actividades, de tal manera nos planteamos
este interrogante

¿Qué contribución hace el autocontrol a los procesos internos de la alcaldía de Chigorodó y

cómo incide en la eficacia de la gestión pública?
Capítulo II. MARCO TEORICO. Una mirada a la articulación de la gestión publica y el control
interno.

2.1.1 GESTION PÚBLICA.

Podemos empezar hablando acerca del conceto de gestión pública, aunque este concepto ha sido
muy usado desde hace muchos años, también ha tenido una evolución desde lo conceptual,
debido a los diferentes cambios de rol del Estado, podemos acercamos al concepto de gestión
pública como lo describe (Galinelli, 2015, p. 18) “un espacio privilegiado de reproducción y/o
transformación de la política social a través de los actores que juegan allí sus apuestas
estratégicas. Así concebida, la gestión opera como ‘espacio de mediación’ entre los procesos
macro y la vida cotidiana” podríamos decir que el autor aproxima el concepto de gestión pública a,
una herramienta articuladora de los recursos que se encuentran en la administración públicas con
el objetivo de alcanzar la mayor satisfacción para sus habitantes.

El autor Ospina, S. (1993, p. 15) manifiesta que la gestión pública “no se ha de limitar a buscar la
mejor manera de hacer las cosas, sino que ha de actuar para reconciliar una gran diversidad de
intereses sociales antagónicos” esto nos muestra que la gestión tiene muchas connotaciones y
sirve para realizar diferentes acciones tal como nos muestra (Parra, J. Madriz, J., 2017, p. 12) la
gestión pública ofrece

Estrategias que le permitan asegurar que las entidades del orden nacional y territorial
realizan una adecuada gestión, cumpliendo los fines esenciales del Estado; a través del
fortalecimiento del Sistema de Control Interno como herramienta gerencial, establecido en
la Constitución Política y las leyes reglamentarias, con el fin recuperar la confianza de la
ciudadanía en las entidades de la administración pública y prevenir la ocurrencia de
acciones corruptas o ineficaces.

La realización de una buena gestión pública nos va permitir alcanzar un mayor grado de
disminución de perdida de recursos, logrando que se logre percibir un menor grado de corrupción.
2.1.2 ADMINISTRCION PÚBLICA.

Establecer una definición de administración pública, es bastante complejo por los diferentes
aspectos que esta conlleva, añadiéndole las diferentes corrientes filosóficas que existen que
implementan sus concepciones de administración, pero para ilustrar este trabajo adoptaremos
unos concetos que encontramos en (Camacho, M. 2016, p. 2)

Lourdes Münch Gallndo y José García Martínez respecto a la definición de

administración transcriben las de algunos autores, entre otras las siguientes:
"Isaac Guzmán Valdivia. Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración
de otras personas para obtener determinados resultados". José a. Fernández
Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales
por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado"

Podemos hacer una aproximación de lo que consideramos que es administración pública, a partir
de la concepción de estos autores. La administración Pública siempre esta encada a alcanzar un
resultado implementando la eficiencia, para así, minimizar los recursos disponibles y máxima la
calidad del mismo, para lograr una mayor satisfacción del objetivo institucional.

Otro de los autores que nos ayuda a comprender los procesos en la administración pública (Parra,
J. Madriz, J. 2017 p.12) manifiesta que

otro aspecto, fundamental en este proceso, son los actores de los diferentes
ámbitos de la administración pública, es decir se incluyen los responsables del
diseño, la formulación, la ejecución y la evaluación del sistema de control interno,
ya que en manos de ellos se encuentra el éxito de la apropiación de las estrategias
y el desarrollo de las mismas. En otras palabras, de su voluntad, compromiso y sus
acciones dependen que esta propuesta llegue a implementarse en el Estado
Colombiano.

Se debe hacer una inter relación con los diferentes actores que integran la administración pública.
2.1.3 CONTROL INTENO.

El control interno es una herramienta que ayuda a controlar, vigilar y ayudar a potencializar los
procesos dentro de la administración, (Poveda, Tituaña & Franco, 2016, p. 494)

El control interno en las entidades del sector público debe ser entendido dentro del
contexto de las características específicas de estas organizaciones, es decir su
enfoque para lograr objetivos sociales o políticos; la utilización de los fondos
públicos; la importancia del ciclo presupuestario; la complejidad de su
funcionamiento lo cual lleva a hacer un balance entre los valores tradicionales
como la legalidad, integridad y transparencia, y los modernos valores gerenciales
como eficiencia y eficacia) y el gran espectro correspondiente de su
responsabilidad pública.

En esta definición el autor hace un acercamiento mas inclinado desde lo económico imprimiéndole
los principios de legalidad, integridad y transparencia.

Para (Montiel, 2017, p.104) El control interno “tiene que ver con el trabajo gerencial que hace
cada funcionario en su lugar de trabajo, sin necesidad inmediata de encontrar el control externo
(como auditorías), sino que se refiere a las actividades propias y sus resultados”, esto implica que
cada funcionario debe ser eficiente en la realización de sus funciones. El control interno fue
incorporado en Colombia (Montiel, 2017, p.104) “para mejorar las capacidades de las
organizaciones y así cumplir con los fines esenciales del Estado, con lo que se planteó su
obligatoriedad y seguimiento en todas las entidades de la administración pública”.

Es importante hacer mención sobre el modelo Estándar de Control Interno (meci) de esta manera
dice (Valentín, 2019 P. 17)

El modelo MECI –Modelo Estándar de Control Interno desarrollado en Colombia

que integra los elementos de COSO y se fundamenta en los principios de
autocontrol, autogestión y autorregulación, estableciendo los requisitos para cada
componente del control. Interrelaciona sistema de calidad, control interno y
gestión para resultados, y su principal componente es el Talento Humano.

El control interno se implementa a través meci como lo expone (Montiel, 2017, p.114)
 El control interno, a través del meci, promueve mecanismos de liderazgo y
comunicación, pues enseña el ejercicio del autocontrol y seguimiento de las
actividades cotidianas no solo en el dirigente de las organizaciones, sino en cada
uno de sus integrantes. También hace hincapié en el compromiso de la Alta
Dirección para el logro de cambios significativos en las organizaciones y su
mejoramiento.

Esta afirmación se asemeja a lo que manifestamos en la realización de este trabajo.

2.1.4 AUTOCONTROL.

Nos vamos entrando a lo que nos atiende en nuestra investigación, demos una mirado a lo que
dice (Valentín, 2019, P.18), con relación al concepto de autocontrol

El autocontrol como la capacidad de ejercer dominio sobre las propias acciones

requiere de un entrenamiento desde edades tempranas, de una conciencia y
cultura como sociedad, y no sólo desde su núcleo que es la familia sino de la
vivencia de un país, ni confiando la educación únicamente a los colegios, mientras
tanto, en la medida en que en casa se enseña a un niño a actuar de forma
correcta, con valores, principios bajo el marco de la integridad, la lealtad, la
honestidad y el respeto enseñando la diferencia entre las buenas y las malas
acciones, en el crecimiento deberían evidenciar lo mismo en todas sus etapas de
educación, pero realmente vivencian la cultura del “avispado”, de la llamada
“malicia indígena” del “aprovechar la situación”, se ven enfrentados a la sociedad
de la doble moral en la que en casa aprenden una forma de actuar y en sus
colegios y universidad es pueden experimentar la cultura del todo por el todo, la de
“aprender a defenderse” porque siempre hay uno más fuerte, y ni hablar en
medios donde ven a diario robos de obras sociales, vandalismo, violencia,
corrupción de miles de millones, lavado de activos, negocios ilícitos, gobiernos
locales, departamentales, nacionales e internacionales que desfalcan sus naciones.
Según este autor el autocontrol es la capacidad que tiene una persona de ejercer dominio sobre
sus propias acciones y que estas deben ser ejercitadas con el entrenamiento, teniendo como
inicios al entrenamiento lo adquirido en el núcleo familiar y educación básica.

Con el ánimo de tener mejores rendimientos en la actividad los empleados deben de implementar
una cultura de autocontrol, la falta de esta cultura puede tener resultados desfavorables en el
desarrollo de la gestión pública como lo manifiesta (Parra, & Madriz, 2017 p. 22)

El compromiso insuficiente por parte de los servidores públicos con la cultura de la

planeación y el autocontrol. La percepción parcial y en ocasiones miope por parte
de la alta dirección de las entidades sobre el verdadero sentido del Sistema y su
importancia para el mejoramiento institucional de la Administración Pública. El
escaso sentido de pertenencia de los servidores públicos y de quienes como
contratistas contribuían al desarrollo de la Gestión Pública.

Debemos mencionar que para implementar la cultura de autocontrol no se debe hacer de manera
impuesta, debe ser un proceso consensuado de los empleados con sentido de pertenencia como
nos lo muestra (Valentín, 2019, p. 27).

Para comprender mejor, es importante tener en cuenta que al hablar de cultura y

sobre todo de cultura de autocontrol no se habla de algo impuesto, se trata de
esas vivencias que forma la fuerza laboral a partir de una base de principios y
valores, que la atraen, la motivan y la impulsan para que los clientes también la
sientan y que por ende, hacen que las transformaciones fluyan sin traumatismos
manteniendo de forma adecuada el ambiente de control; si bien no es algo
obligado sino que nace de las personas, si es algo que la organización debe estar
evaluando no para juzgar personas sino procesos, para fortalecer la aceptación y
el compromiso con la vivencia de los valores organizacionales y por supuesto para
ganar en mejoramiento continuo, en identificación temprana de riesgos, en un
ambiente de clima laboral, en actitudes positivas hacia las labores que permitan a
la fuerza laboral desenvolverse con mayor productividad y aportes al cumplimiento
de la estrategia.

Hicimos un pequeño repaso de los conceptos centrales de la opinión de autores, que han
abordado el tema desde varias miradas, consideramos que era importante definir, gestión pública,
administración pública, control interno y autocontrol, estos conceptos son la esencia de este
trabajo de investigación.

2.2 MARCO LEGAL

Abordaremos el marco normativo que rigen del sistema de control interno en Colombia, tomando
como partida la constitución política de 1991, siguiendo como referencia la ley 87 de 1993 y el
decreto 1599 de 2005, utilizando los artículos que tengan mayor relevancia en el tema para
nosotros. También invitamos a consultar las normas aquí descritas.

En primera medida encontramos el artículo 209 de la constitución nacional que establece lo

siguiente:

La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla

con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía,
celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación
y la desconcentración de funciones.

Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado

cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en todos sus
órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la
ley.

Este es el primer fundamento jurídico vigente de índole constitucional donde se establece integrar
a la administración pública el control interno, con el fin de realizar un control a todas las
actividades, procesos, ejecuciones que realizan los empleados, con aras de lograr con efectividad,
los presupuestos establecidos en la constitución para que las entidades públicas llegue a cumplir
sus fines esenciales del ordenados en el artículo 2 de la Constitución Política.

El 29 de noviembre de 1993 se creó la ley 87 que reglamentaria lo concerniente al sistema de

control interno, comenzando desde su definición, objetivos, características, etc. Logro obtenido
después de realizar su labor dando como resultado (Montiel, 2017, p.106) “una actividad
evaluadora y de asesoría independiente buscando determinar la efectividad del sistema de control
de la entidad con miras a contribuir a la Alta Dirección en la toma de decisiones que orienten el
accionar administrativo”, esta apuesta de marca que se busca reducir en gran manera la
corrupción, que en esencia lo que otorga el nacimiento del control interno.

Observemos desde la normatividad lo que la ley 87/1993 nos establece que es el control interno.

Definición del control interno. Se entiende por control interno el sistema integrado
por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios,
normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por
una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de
las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos.

El control interno es integrado por diferentes áreas tales con la financiera, presupuestal,
administrativa, disciplinaria, es un conjunto integrador que busca organizar de forma armónica las
dependencias administrativas.

Corresponde a la máxima autoridad de la entidad de organizar, mantener y poner en

funcionamiento el sistema de control interno, en nuestro caso le corresponde al alcalde municipal.

La ley 489 de 1998, hace aportes significativos al sistema de control interno, como la creación del
sistema nacional de control interno, lo que establece que todas las entidades del orden nacional
deben incorporar este sistema, al año siguientes se expidió el Decreto 2145 de 1999 por el cual se
dictan normas sobre el sistema nacional de control interno de las entidades.

Otro aporte del decreto 2145 es la incorporación de una definición del sistema de control interno;
el control interno no se ve mas con un sistema integrado sino como un conjunto de instancias de
articulación y participación. Además, se específica con suficiente claridad las funciones de las
oficinas de las entidades donde se adoptan el sistema de control interno.

El decreto 1599 de 2005, por el cual se adopta el modelo estándar de control interno para el
Estado colombiano, el cual determina las generalidades y estructuras necesarias para establecer el
sistema de control interno a las entidades, en este decreto se planteo la obligatoriedad de instalar
oficinas de control interno en todas las entidades de la administración pública. Los instrumentos
necesarios para el diseño, desarrollo e implementación estarán a cargos del departamento
administrativo de la función pública.

El decreto 943 de 2014, por el cual se actualiza el modelo estándar de control interno (meci), un
aporte significativo es que la escuela superior de función pública (esap) ofrecerá programas,
diseñará estrategias, capacitaciones Etc. para los jefes de las oficinas con el fin de fortalecer el
ejercicio del control interno.

Las transacciones, las actividades los procedimientos de las entidades deberán registrarse, de
forma oportuna y veraz, para facilitar el trabajo de la persona encargada de llevar la
responsabilidad del funcionamiento del control interno. Este funcionario es elegido para un
periodo de 4 años, y es elegido a la mitad del periodo del alcalde, es decir su periodo esta dividido
en dos administraciones, esto se hace con el fin que pueda cumplir sus funciones de forma
independiente, para ejercer sus funciones de forma independiente e imparcial frente al
mandatario que lo eligió.

El Sistema de Control Interno para las entidades que se encuentran cobijadas por la aplicación de
este modelo, se deben regir también por los principios implementados en el Modelo Estándar de
Control Interno, los cuales son integrados, complementados y desarrollados respetando los
principios consagrados en la carta magna.

Aremos una definición del principio de autocontrol, dado es nos reviste importancia para la
realización de esta investigación.

Autocontrol: Es la capacidad que ostenta cada servidor público para controlar su

trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado
cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función, de tal
manera que la ejecución de los procesos, actividades y/o tareas bajo su
responsabilidad, se desarrollen con fundamento en los principios establecidos en
la Constitución Política.

El autocontrol es netamente subjetivo, evalúa la capacidad que tiene un funcionario de realizar su

trabajo, de forma eficiente, teniendo como parámetro de base el Manuel de sus funciones
otorgadas para dicho cargo, sin la necesidad de tener un supervisor de forma permanente.
Capítulo III. Método y operacionalización

3.1. Tipo de Investigación:

Partiendo de la problemática ¿Qué contribución hace el autocontrol a los procesos internos de la

alcaldía de Chigorodó y como incide en la eficacia de la gestión pública? Utilizaremos el tipo de
investigación de acuerdo a su enfoque el cual será cuantitativo por qué buscamos recolectar y
analizar datos numéricos. Este método es ideal para identificar tendencias y promedios, realizar
predicciones, comprobar relaciones y obtener resultados generales de las tendencias cabe resaltar
(Del Canto, E., & Silva, 2013) que la investigación cuantitativa está relacionada con las ciencias
sociales y el conocimiento que poseen los empleados de la alcaldía de Chigorodó y de qué
manera impacta en los procesos administrativos y sociales.

De acuerdo a lo que planteamos investigar en la línea de investigación organizacional del control

interno y autocontrol. (Hernández, Batista, & Fernández, 2010) parten de los elementos que
anteriormente se mencionaron, se deduce que la investigación cuantitativa, tiene su base
principalmente en la relación objeto-sujeto, de tal manera que con esta relación estrecha el
conocimiento social busca la predicción y explicación de una realidad percibida desde una
perspectiva externa y de forma objetiva. Haciendo uso de esta metodología los resultados
permiten observar de forma directa y se puede actuar sobre los actores sociales de manera
objetiva, dado el conocimiento del producto de las mediciones y las variables que se establecieron
matemáticamente, esto nos deja ver varias causas que se relacionan estrechamente con los
hechos sociales que van hacer explicados. Los objetivos en el proceso metodológico de la
investigación cuantitativa son los determinadores que nos permiten explicar desde la predicción,
el uso de las técnicas, control y los acontecimientos sociales. El investigador dos referentes que le
permita las causas, funciones a observar bajo el método hipotético deductivo; el primero sería
utilizar las teorías existentes y el segundo el problema real a intervenir de manera que pueda
justificar, fundamentar y respaldar hipótesis. Mediante el análisis de los resultados obtenidos de la
investigación aplicando fórmulas matemáticas de forma inductivamente, para posteriormente ser
interpretados.

3.2 Operacionalización metodológica:

3.2.1 Técnica de Recolección de Información:

La fuente de investigación de este estudio es primaria. Los datos serán recopiladores directamente
por los miembros del grupo investigador encargado sin participación de intermediarios. Por lo
tanto, la información será nueva y original, manteniéndose intacta desde su elaboración. La
recolección de la información se hará por medio de encuestas presenciales a los empleados de la
alcaldía de Chigorodó.

3.2.2 El instrumento de recolección:

La recolección de la información se hará a través de la técnica de la encuesta que nos permitirá

usar el instrumento del cuestionario, por medio de este se llevará a cabo, una encuesta de forma
presencial a los empleados de la alcaldía de Chigorodó. La alcaldía municipal cuanta, con alrededor
de 200 empleados de planta, en niveles o grados técnicos, tecnólogos, profesionales y
especialistas; repartidos en las diferentes dependencias tales como; secretaria de salud, secretaria
de hacienda, secretaria de planeación, secretaria de tránsito y transporte, secretaria de vivienda,
secretaria de general y de gobierno, oficina de control interno, secretaria de educación, en esta
investigación no vamos a encuestar a los empleados del hospital y del inder porque son entidades
descentralizadas del municipio, se debe hacer un desplazamiento a estas instalaciones y por
logística y tiempo queda difícil hacerlo.

Se encuestará al 20% de los empleados, es decir a 40 funcionarios, estos serán seleccionados de

forma aleatoria, los seleccionados recibirán un cuestionario donde encontrarán plasmado
preguntas cerradas, una pregunta con múltiples respuestas, con diferentes variables, enfocadas al
estudio a realizar. Siendo estas preguntas no muy agresivas, que no conlleven a causar sensibilidad
a los encuestados, que no se sientan bajo presión o incomodo al momento del trabajo de campo
realizado por los investigadores.

3.3 Breve descripción de trabajo de campo:

La información será recolectada por estudiantes de la facultad de Ciencias Económicas del

programa de Contaduría pública, Universidad de Antioquia Seccional Apartadó, por medio de
encuestas de forma directa con los empleados en cuestión, la elección será aleatoria, si las
condiciones en campo así lo ameritan, sino son satisfactorias utilizaremos el principio de
oportunidad; para esto se programará visitas en horas de la mañana (días hábiles laborales), en el
barrio los fundadores(sede principal, actualmente en reparación), y actualmente esta instalada en
el parque educativo que se encuentra ubicada en la carrera 105 que es donde realizará el trabajo
de campo, con el fin de hallar con más facilidad a la gran mayoría de empleados en su lugar de
trabajo y de esta manera, poder contar con la cantidad de encuestas estimadas para el muestreo.
Con ello contaremos con una logística meticulosa al momento de abordar a los empleados sin que
esto afecte su actividad laboral como tal.

En el cuestionario se priorizarán preguntas cerradas, que cuenten con un enunciado y varias

opciones, se utilizará el enfoque cuantitativo para facilitar su tabulación, estas preguntas van en
caminadas a conocer como los funcionarios de la alcaldía de Chigorodó, perciben el autocontrol,
cuál es su percepción del control, las buenas prácticas laborales, la incidencia que tiene la
corrupción, del control interno y que noción tienen de autocontrol, que enfoque tiene sobre
eficiencia en la gestión pública.

Una vez recolectada esta información se llevará a una base de datos en Excel donde generaremos
unas tablas o gráficas, a partir de esta representación gráfica vamos analizar los resultados de los
datos obtenidos del cuestionario.

3.4 Control de errores y sesgos:

• Sesgo de Información: Para controlar este sesgo, el instrumento de recolección que es el

cuestionario, se realizará de manera presencial, la cual contiene preguntas correctas enfatizando a
la problemática, se acompañara al participante durante la realización de la misma, por si se
presentan dudas. Con el fin de obtener la información lo más completa posible y veraz.

• Sesgo de Selección: Para controlar este sesgo, inicialmente se tendrán claros los criterios
de selección (que su labor principal esté vinculada con la alcaldía de Chigorodó), por lo tanto, los
participantes de la investigación los deben cumplir a cabalidad.
4. El equipo investigador se acercó a las instalaciones de la alcaldía de Chigorodó con el fin de
pedir autorización para poder realizar su trabajo de campo, el permiso fue otorgado por la doctora
Tatiana Madrid que es la secretaria general y se estipulo fecha para el día 09 de diciembre de
2022.

El trabajo de campo se llevó a cabo de la siguiente manera: Se llegó a las instalaciones de la

alcaldía de Chigorodó, ubicada provisionalmente en el parque educativo, este queda en la unidad
deportiva en el barrio el campin a las 8:00 am. El equipo investigador ingreso y se dirigió a las
diferentes secretarias dentro de la alcaldía y se aplicó la encuesta de forma aleatoria ya que era
un horario oportuno y la situación lo permitía, los empleados fueron amables y receptivos al
momento de ser encuestados esto facilito y agilizo el proceso en la mitad de las encuestas ya que
llego un momento en el que se nos dificulto el ejercicio por motivo de ajetreo o menos
disponibilidad de tiempo por parte de los empleados ya que alrededor de las 10:00 am y 11:00 am
empezaron la organización de eventos y decoración por motivo de las festividades navideñas y
debido a esto el equipo investigador se vio en la necesidad de aplicar el principio de oportunidad
para proceder y terminar el trabajo de campo.
El publico objetivo del trabajo de campo estaba constituido por 40 personas entre las cuales
fueron 20 hombres y 20 mujeres esta igualdad fue totalmente al azar y no estaba estipulada desde
un principio como se ve en la siguiente tabla.

RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN

Sexo Edad Nivel académico Años en la entidad Tipo de vinculación

Masculino De 18 a 25 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Masculino De 26 a 45 Especialista De 11 a 16 Provisionalidad
Masculino De 26 a 45 Especialista De 11 a 16 Libre nombramiento
Masculino De 46 a 65 Especialista De 11 a 16 Carrera administrativa
Masculino De 26 a 45 Profesional De 2 a 5 Carrera administrativa
Masculino De 26 a 45 Profesional De 6 a 10 Carrera administrativa
Masculino De 26 a 45 Profesional De 6 a 10 Provisionalidad
Masculino De 26 a 45 Profesional De 6 a 10 Provisionalidad
Masculino De 26 a 45 Profesional De 6 a 10 Libre nombramiento
Masculino De 26 a 45 Profesional De 11 a 16 Provisionalidad
Masculino De 46 a 65 Profesional De 6 a 10 Provisionalidad
Masculino De 46 a 65 Profesional De 11 a 16 Carrera administrativa
Masculino De 46 a 65 Profesional De 11 a 16 Carrera administrativa
Masculino De 26 a 45 Tecnólogo De 2 a 5 Carrera administrativa
Masculino De 26 a 45 Tecnólogo De 6 a 10 Provisionalidad
Masculino De 46 a 65 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Masculino De 46 a 65 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Masculino De 46 a 65 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Masculino De 46 a 65 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Masculino De 46 a 65 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 18 a 25 Profesional De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 26 a 45 Profesional De 6 a 10 Carrera administrativa
Femenino De 26 a 45 Profesional De 6 a 10 Carrera administrativa
Femenino De 26 a 45 Profesional De 6 a 10 Provisionalidad
Femenino De 26 a 45 Profesional De 2 a 5 Carrera administrativa
Femenino De 26 a 45 Profesional De 11 a 16 Carrera administrativa
Femenino De 26 a 45 Profesional De 11 a 16 Carrera administrativa
Femenino De 46 a 65 Profesional De 11 a 16 Libre nombramiento
Femenino De 18 a 25 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 18 a 25 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 18 a 25 Tecnólogo De 2 a 5 Carrera administrativa
Femenino De 26 a 45 Tecnólogo De 2 a 5 Carrera administrativa
Femenino De 26 a 45 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 26 a 45 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 26 a 45 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 46 a 65 Tecnólogo De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 18 a 25 Técnico De 2 a 5 Carrera administrativa
Femenino De 18 a 25 Técnico De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 18 a 25 Técnico De 2 a 5 Provisionalidad
Femenino De 18 a 25 Técnico De 2 a 5 Provisionalidad

El cuestionario que se implementó al momento de realizar el trabajo de campo está constituido

por 12 preguntas de diferente tipo. Al finalizar los cuestionarios el equipo investigador procedió a
tabular información y quedo de la siguiente manera.

4.1.1 ¿Qué entiende usted por control interno?

En esta pregunta el 43% de los actores consideran que el control interno es un conjunto de
actividades, acciones, planes y normas que ayudan a prevenir los posibles riesgos. por lo otro lado
un 30% de los actores se inclinan a e que el control interno es un sistema que rige las decisiones
de una entidad.

Grafica #1

Como grupo investigador podemos percibir que el 57% de los empleados desconocen o tienen una
idea equivocada de lo que es el control interno. Esto nos dice que el conocimiento que tienen los
actores sobre el control interno y que es acorde con los planteamientos normativos y los
conceptos desde los autores conforman el 43%.

4.1.2 ¿Existe un manual de procedimientos que describa lo relacionado con autorización,

custodia, registro, control y responsabilidades en la alcaldía de Chigorodó?

El 63% de los empleados denotan que no hay un manual de esta índole. Por otro con un 37% de
actores afirman que si hay dicho manual.
 Grafica #2

Los datos son inconclusos por parte de los actores en cuanto a manuales y procedimientos
internos de la alcaldía de chigorodo dada la información resultante de estos datos: por un lado, si
concluimos que existe un manual de esta índole podríamos decir que hay en su gran mayoría
desinformación por parte del 63% de los empleados y en dado el caso de que no exista
denotaríamos que hay cierto problema de orden, registro o nombramiento a los manuales y
organización interna.

4.1.3 cómo se siente respecto a los procedimientos internos de la alcaldía de Chigorodó?

El 48% de los actores se sienten satisfechos con los procedimientos internos de la alcaldía de
chigorodo, por otro lado, el 42% están poco satisfechos y por ultimo solo con el 10% están los
actores que están muy satisfechos.

Grafica #3

En este caso podemos evidenciar que los empleados de la alcaldía de chigorodo están equitativos
en cuanto a porcentajes de cómo se sienten entre satisfechos (incluyendo aquí los muy
satisfechos) y poco satisfechos, dándonos a entender que hay cierta discordancia en cuanto a
cómo son los procedimientos internos de la alcaldía.

4.1.4 ¿Qué nivel de cumplimiento respecto a la normatividad interna de la alcaldía

municipal de Chigorodó observa?

Los datos arrojados nos dicen que el 58% de los empleados observa que el nivel de
cumplimiento respecto a la normatividad interna de la alcaldía de Chigorodó es media, el 22%
nos dice que es alta. un 10% observa que es muy alta y otro 10% que es baja.
 Grafica #4

Podemos inferir que la mayoría de los empleados pueden observar que hay un nivel medio o
equilibrado en cuanto al cumplimiento de la normatividad interna de la alcaldía de Chigorodó.

4.1.5 ¿Cree usted que es la manera idónea en cómo se hacen las labores en la alcaldía
municipal de Chigorodó?

El 52% de los empleados creen que las labores se hacen de manera adecuada, por otro lado, el
48% de los actores nos dicen que les parece o creen que no es pertinente la manera en cómo
se hacen los procedimientos laborales de la alcaldía de chigorodó.

Esto nos denota que no hay un acuerdo en cómo perciben los empleados la forma en cómo se
realizan las labores de la alcaldía de Chigorodó.

4.1.6 Como funcionarios públicos ¿con qué frecuencia los capacitan en la alcaldía
municipal de Chigorodó?

El 68% de los empleados afirman que son capacitados con poca frecuencia, el 27% que reciben
capacitaciones frecuentemente y el 5% dicen que son participes de capacitaciones
permanentemente.
 Grafica #6

Los datos resultantes demuestran que la mayoría (68%) de la totalidad de la muestra coinciden
que reciben capacitaciones por parte de la alcaldía de chigorodo de manera poco frecuente
denotando que por falta de capacitación haya inconvenientes, desconocimiento o desinformación
por parte de los empleados al momento de desempeñar sus labores.

4.1.7 ¿Qué nivel de cumplimiento social y efectivo ve reflejado en la alcaldía municipal de

Chigorodó para su comunidad?

El 70% de los empleados concuerdan de que el cumplimiento social y efectivo por parte de la
alcaldía hacia su comunidad es medio, el 20% coinciden de que es alto y el 10% de que es baja.

Grafica #7

La alcaldía que Chigorodó puede que presente falencias en cuanto a las labores sociales ofrecidas
por estas, ya que la mayoría de los empleados, afirman que su efectividad respecto a las labores
social es tan solo la media. Y un 10% cree que es mínima o poca.

4.1.8 ¿Qué tanto deben los funcionarios de la alcaldía municipal de Chigorodó mejorar su
eficiencia en el trabajo?

El 62% de los empleados concuerdan de que deben mejorar poco su eficiencia en su labor, el 30%
coincide de que si les hace falta mejorar mucho la eficiencia a la hora de desempeñar su oficio y el
8% dicen que no deben mejorar nada.
 Gráfica # 8

Según la mayoría, los empleados de la alcaldía de Chigorodó están desempeñado sus labores de
manera idónea y con poco margen de mejora.

4.1.9 ¿Qué entiende usted por autocontrol?

El 45% de los actores consideran que el autocontrol es la capacidad que ostenta cada servidor
público para controlar su trabajo. por lo otro lado un 42% de los actores se inclinan a e que el
autocontrol es un conjunto de actividades dentro de una entidad pública, y el 13% consideran que
el autocontrol es el nombre de un programa de ejecución administrativo.

Grafica #9

Podemos inferir que el 55% de los empleados desconocen o tienen una idea errónea de lo que es
el autocontrol. Por lo tanto, hay un 45% de empleados que coinciden con los planteamientos
normativos y los conceptos desde los autores.

4.1.10 . ¿cuál cree que son alguna de las herramientas principales del autocontrol?

El 35% de los actores consideran en que es la adecuada distribución de responsabilidades, el

adecuado uso de los recursos a su disposición, el 30% coinciden en que es el aumento de la
eficiencia en las actividades laborables, el 15% están de acuerdo en que es la planeación, el
adecuado manejo del tiempo, la toma de conciencia y el 20% concuerdan en que son todas las
anteriores.

Grafica #10

Análisis de la pregunta 10 aquí

4.1.11 ¿Qué se requiere para ejercer el auto control en las entidades públicas?

El 65% de los empleados consideran que se requiere mejorar las labores diarias y contribuir al
cumplimiento de los objetivos de las entidades, el 25% coincide en que se requiere apoyar y
fortalecer el desarrollo individual y colectivo y el 10% opina que se requiere la capacidad para
controlar los sentimientos.

Grafica #11

De acuerdo a los datos podemos concluir que el 65% de los empleados coinciden con los
planteamientos normativos y los conceptos desde los autores dejándonos con un total de 35% de
empleados que desconocen o tienes ideas equivocadas sobre lo que se requiere para ejercer el
autocontrol en las entidades públicas.

4.1.12 ¿Cuál cree usted que sean los resultados de ejercer de manera adecuada el
autocontrol?

El 50% de los empleados concuerdan en que es la optimización resultados de gestión personal y

mejora institucional, el 32% coincide en que genera una profunda motivación y compromiso frente
a sus actividades laborales y el 18% concuerda en que genera entidades públicas con mayor
eficiencia con un mejor impacto en la satisfacción de los ciudadanos.

Grafica #12

Se puede concluir que hay poca información o desconocimiento por parte de los empleados sobre
la ejecución adecuada del autocontrol ya que como evidencia la gráfica #12 hay un 82% de
empleados que no coinciden con los con los planteamientos normativos y los conceptos desde los
autores. Demostrando que solo un 18% de empleados si coinciden.

Realizando las encuestas pudimos observar que la mayoría de los encuestados tenían muchas
dudas, una gran parte de ellos no sabían realmente que era el control interno y se notaban un
poco confusos al leer las preguntas, también

Referencias:

Del Canto, E., & Silva, A. S. (2013). Metodología cuantitativa: abordaje desde la
complementariedad en ciencias sociales. Revista de Ciencias sociales, (141)

Anexo 1

Encuesta para los funcionarios de la alcaldía municipal de Chigorodó

La manera como perciben la incidencia del autocontrol

Marque con una X las opciones de su preferencia

SEXO M F

EDAD De 18 A 25 De 26 A 45 De 46 a 65

Nivel académico Técnico tecnólogo profesional especialista

Años en la entidad De 2 A 5 De 6 A 10 De 11 a 16 De 17 a mas de 20

Tipo de vinculación Carrera administrativa provisionalida Libre nombramiento

d

1. ¿Qué entiende usted por control interno?

A. Un sistema operacional que rige una sociedad.

B. Un sistema que se rige las decisiones de una entidad.
C. Un conjunto de actividades, acciones, planes y normas que ayudan a prevenir los posibles
riesgos.
D. No sabe

2. ¿existe un manual de procedimientos que describa lo relacionado con autorización, custodia,

registro, control y responsabilidades en la alcaldía de Chigorodó?

SI NO

3. ¿cómo se siente respecto a los procedimientos internos de la alcaldía municipal de Chigorodó?

A Muy satisfecho.
B Satisfecho.
C Poco satisfecho.
D Insatisfecho.

4. ¿Qué nivel de cumplimiento respecto a la normatividad interna de la alcaldía municipal de

Chigorodó observa?
 A. Muy alto
B. Alto
C. Medio
D. Bajo
E. Muy bajo

5. ¿cree usted que es la manera idónea en cómo se hacen las labores en la alcaldía municipal de
Chigorodó?

SI NO

6. cómo funcionarios públicos con qué frecuencia los capacitan en la alcaldía municipal de
Chigorodó?

A. Permanente.
B. Frecuente.
C. Poco frecuente.
D. Nunca

7. ¿Qué nivel de cumplimiento social y efectivo ve reflejado en la alcaldía municipal de Chigorodó

para su comunidad?

A. Alto.
B. Medio.
C. Bajo.

8. ¿Qué tanto deben los funcionarios de la alcaldía municipal de Chigorodó mejorar su eficiencia
en el trabajo?

A. Mucho.
B. Poco.
C. Nada.

9. ¿Qué entiende usted por autocontrol?

A. Dejarse controlar por los objetivos de la entidad pública.

B. Conjunto de actividades dentro de una entidad pública.
C. Capacidad que ostenta cada servidor público para controlar su trabajo.
D. Nombre de un programa de ejecución administrativo.

10. ¿cuál cree que son alguna de las herramientas principales del autocontrol?
 A. La planeación, el adecuado manejo del tiempo, la toma de conciencia.
B. La adecuada distribución de responsabilidades, el adecuado uso de los recursos a su disposición.
C. Aumento de la eficiencia en las actividades laborables.
D. Todas las anteriores.

11. ¿Qué se requiere para ejercer el auto control en las entidades públicas?

A. Capacidad para controlar los sentimientos.

B. Mejorar las labores diarias y contribuir al cumplimiento de los objetivos de las entidades.
C. Apoyar y fortalecer el desarrollo individual y colectivo.

12. ¿Cuál cree usted que sean los resultados de ejercer de manera adecuada el autocontrol?

A. Profunda motivación y compromiso frente a sus actividades laborales.

B. Optimización resultados de gestión personal y mejora institucional.
C. Entidades públicas con mayor eficiencia con un mejor impacto en la satisfacción de los ciudadanos

En esta investigación pudimos conocer un poco de cómo se llevan algunos de los procesos
internos en la alcaldía de chigorodo, en sí, las encuestas y poder ingresar y ver como los
funcionarios realizaban sus actividades nos hicieron llegar a las siguientes conclusiones:

Con respecto a los resultados de las encuestas pudimos notar que en si los funcionarios si tenían
conocimiento del control interno y el autocontrol, debido a que las respuestas en su mayoría
fueron muy asertivas, lo que indica que ellos no lo ejecutan no por falta de conocimiento si no por
falta de interés.

Una de nuestras pregunta era con respecto a cómo los funcionarios se sentían frente a como la
alcaldía llevaba a cabo los procedimientos internos de la entidad y un 48 % respondió que poco
satisfechos, lo que nos indica una discordia interna ya que como pudimos percibir el ambiente
laboral era un poco pesado y se notaba la indisposición por parte de los empleados.

Estando allí en la alcaldía pudimos observar que eran muy desordenados en cuanto a como hacían
sus actividades, se gritaban y podíamos notar un poco de desorden en sus puestos de trabajo.

Esta investigación se llevó a cabo con el fin de conocer como el autocontrol incidía en la eficacia y
eficiencia de la gestión pública en la alcaldía de chigorodo, y con todos los resultados obtenidos
pudimos concluir que la falta de aplicación del autocontrol en los procesos internos si incide en la
eficiencia y eficacia de los empleados, nuestras sospechas de las malas prácticas administrativas
por parte de la alcaldía fueron respuestas con que hace falta que la entidad practique y aplique el
autocontrol, ya sea informando a los empleados con charlas o capacitaciones que les ayude a
ampliar su conocimiento para ejercer su trabajo de una manera más asertiva y llevar un adecuado
uso de los recursos de la entidad, ya que nosotros como ciudadanos e investigadores nos
empapamos de solidaridad con nuestro municipio y podemos asegurar que con una mejor
administración nuestro municipio y comunidad notaria la diferencia.