Alumno: Paúl Roberto Salazar Cazares

Materia: TRABAJO DE TIT (PRACTICUM 4)

Modalidad de estudios: Modalidad a Distancia
Tutor: Villafuerte Escudero Dayanara Isabel
Centro de Estudios: Quito

TALLER PRÁCTICO 1 - PRIMER BIMESTRE

Diseño de un plan estratégico para la empresa El Gourmet.com.

Realizar las siguientes actividades con la información que consta en el caso:

a) Análisis externo e interno, de la empresa El Gourmet:

a.1) Análisis de las 5 fuerzas de Porter:

De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada estaría

conformada por cinco fuerzas:

a) Rivalidad entre empresas competidoras.

Los principales competidores de EG.C en América Latina (a excepción de Brasil)
eran los siguientes:
- Casa ClubTV3 era propiedad de MGM Networks Latin America LLC, alianza entre
MGM Networks, una división de la Metro Goldwyn Mayer Studios Inc., y Liberty
Global Inc.
- Utilísima4 fundada en Argentina, inició su emisión en el cable en 1996, fue
comprada por Fox en el 2006, pasando a formar parte de la poderosa cadena Fox
Latin American Channels (FoxLac).
- Fox Life también era propiedad de la cadena FoxLac, empresa que era un
conglomerado de buena propuesta y mucha fuerza en la distribución de señales en
el mundo.
- Finalmente, TLC (Travel & Living Channel)6, que pertenecía al grupo Discovery,
definía su programación como “un contenido visualmente atractivo, inspirador y
enfocado en estilo de vida, viajes y conmovedoras historias humanas”.
b) Entrada potencial de nuevos competidores.
La definición de “competencia” en el negocio de cable tenía características
especiales. La primera de ellas era que no existía una “sustitución clara” de una
señal por otra, ya que, normalmente, se veían varias señales de cable por día,
inclusive competidoras. Por otro lado, se creía que los televidentes pasaban más
del 90 % del tiempo mirando no más de 15 señales.

c) Desarrollo potencial de productos sustitutos.

Las señales competidoras de EG.C apelaban por el bienestar general del
televidente, un concepto amplio vinculado con el buen vivir, el estilo y la calidad de
vida. Todas las señales (incluyendo a EG.C) apuntaban a esta “mejora” en la calidad
de vida y lo hacían basándose en dos caminos: la información y el entretenimiento.
Alejandro Harrison sabía que la dinámica de su negocio estaba cambiando
rápidamente: el poder se concentraba progresivamente en un número reducido de
grandes productoras de contenidos (Turner, Fox, Discovery, etc.), condenando a las
pequeñas a desaparecer o a ser absorbidas. Y Pramer era pequeña entre las
grandes y grande entre las pequeñas y, por ello, crecer era una necesidad.

d) Poder de negociación de los proveedores.

El proveedor de la señal era el propietario de la señal, popularmente conocida como
“canal de cable” (ejemplo: EG.C, Utilísima, HBO, etc.), que se componía de
contenidos, esto es, los programas o shows emitidos. Las empresas proveedoras
de señales podían desarrollar sus propios contenidos, comprarlos a otras empresas
u obtener licencias para comercializarlos o distribuirlos en una región determinada.
Para que las señales llegaran a los televidentes, sus proveedores debían obtener
un espacio en la oferta de los operadores de cable. Finalmente, la señal se enviaba
codificada al operador de satélite.

e) Poder de negociación de los consumidores.

El suscriptor o abonado era la persona física o jurídica a la que se le instalaba y
facturaba el servicio de TV por cable o satélite:
a.2) Análisis FODA:
Plantilla Análisis FODA: El Gourmet
Fortalezas
F1: EG.C se convirtió en un concepto que excedió largamente al típico canal de cocina: era
una combinación exquisita de comidas, bebidas, costumbres, viajes, lugares e historias. De
allí su eslogan “Amante del buen vivir”.
F2: En cuanto a sus fuentes de ingreso, el 70 % provenía de los acuerdos con operadores
de cable afiliados, el 15 % por publicidad y el restante 15 % por la venta de contenidos y las
iniciativas vinculadas, entre otras acciones.
F3: EG.C tenía dos feeds, uno sur (Argentina, Paraguay y Uruguay) y otro norte (resto de
países latinoamericanos con excepción de Brasil). Esto le permitía adaptar la programación
a los diferentes horarios y ajustarla con contenidos más cercanos a mercados importantes
como México y Colombia.
F4: En Latinoamérica se encontraban más de 1.200 operadores de cable. Como resultado
de fusiones y adquisiciones, se habían formado algunos grupos que concentraban a varios
de ellos (el más grande consolidaba 250 y, el que le seguía, a 100 de ellos).
F5: El abonado accedía al servicio a través de la adquisición de un paquete básico que
contenía una cantidad de señales predeterminada. A su vez, existían otros paquetes de
señales adicionales o premium, con ofertas de programación atractivas para distintos
segmentos de la audiencia, como por ejemplo los que ofrecían filmes, deportes, etc. En
Estados Unidos se ofrecían paquetes hispanos o latinos, con contenidos en español
Oportunidades
O1: Ya a finales de los años 1990, la cocina gourmet aparecía como una tendencia clara y
de creciente interés por parte de públicos masivos, sino apenas con un plus dado por los
chefs, que con su arte y ciencia sustentaban sus propuestas.
O2: programas de EG.C eran protagonizados por chefs reconocidos en toda Latinoamérica,
quienes representaban la pluralidad de gustos, costumbres y sabores de las distintas
culturas dentro de la región.
O3: Con el tiempo, el canal sumó otros negocios que le permitían ampliar su oferta e
interactuar con el público, dentro y fuera de la pantalla. Algunos de estos negocios eran el
sitio web www.elgourmet. com, las ferias expogourmet.com, el club del buen beber y la
revista de elgourmet.com.
O4: Las empresas proveedoras de señales podían desarrollar sus propios contenidos,
comprarlos a otras empresas u obtener licencias para comercializarlos o distribuirlos en una
región determinada.
O5: EG.C estaba presente en casi todos los países de la región, a excepción de Brasil, un
mercado con lengua y dinámica diferentes al resto
Debilidades
D1: Estados Unidos se encontraban 92 operadores de cable, concentrándose el 80% del
mercado en 10 de ellos. Los operadores de cable podían incluir en sus programaciones
una cantidad de señales, limitada por el ancho de banda
D2: Para la expansión del EG.C en el mercado latino se necesitaba una gran inversión,
debido a que los hogares incrementales correspondían a una segunda capa, mucho más
difíciles de incorporar. Se estimaba una inversión del orden de 5,84 millones de dólares
americanos para el trienio, destinada en su mayoría a la publicidad y promoción, con un
62,5% invertido en el primer año, un 31,3% en el segundo y un 6,3% restante en el
tercero
D3: Para que las señales llegaran a los televidentes, sus proveedores debían obtener un
espacio en la oferta de los operadores de cable. Finalmente, la señal se enviaba
codificada al operador de satélite.
D4: Los gastos incrementales relacionados con la estructura eran del orden de los
382.000 dólares para el primer año, con una tasa de incremento del 10 % anual.
Amenazas
A1: En Latinoamérica se encontraban más de 1.200 operadores de cable. Como
resultado de fusiones y adquisiciones, se habían formado algunos grupos que
concentraban a varios de ellos (el más grande consolidaba 250 y, el que le seguía, a
100 de ellos).
A2: A pesar de tener niveles de ingreso más bajos que el promedio en el 2010, los
hogares hispanos en conjunto gastaron más que la media en servicios de telefonía, ropa
para hombres y chicos, ropa para niños y calzado. Además, ellos invirtieron una mayor
proporción de su dinero en comida (alimentos y restaurantes), vivienda, servicios
públicos y transporte.
A3: Los diez estados con los mayores mercados hispanos eran, en orden decreciente,
California, Texas, Florida, Nueva York, Illinois, Nueva Jersey, Arizona, Colorado, Nuevo
México y Georgia. El 59% de los hispanos en Estados Unidos declaraban al censo que
hablaban español todo el tiempo. Un tercio adicional declaraba que hablaba español al
menos la mitad del tiempo. Solo el 4% de esta población afirmaba que nunca hablaba
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español .
A4: Las empresas proveedoras de señales podían desarrollar sus propios contenidos,
comprarlos a otras empresas u obtener licencias para comercializarlos o distribuirlos en
una región determinada.
 b) Con lo analizado en el punto anterior, plantee lo siguiente, para que la empresa pueda
crecer:

 Misión:
Brindar a nuestros clientes la mejor información sobre gastronomía mundial.

 Visión:
Convertirnos en la señal de cable de gastronomía líder en el mundo.

 Valores:
Compromiso con el cliente, innovación, diversificación, honestidad.

 Plan estratégico:

Objetivos Estrategias Acciones Responsables Supuestos

Acción 1. Análisis de mercado de toda Acción 1.

América Latina. Chief executive officer
Objetivo 1:
Estrategia: (CEO).
Lograr una
Acción 2. Alianzas estratégicas con
expansión
Efectuar la inversión proveedores que nos puedan ayudar a Acción 2. Chief
significativa de
necesaria para ganar prestar el servicio. executive officer (CEO).
EG.C en América
participación de mercado.
Latina.
Acción 3. Lanzar promociones para Acción 3. Jefe de
captar suscriptores. marketing.

Acción 1. Solicitar un reporte de todos los

gastos operacionales y no operaciones.
Acción 1.
Estrategia:
Acción 2. Efectuar un análisis Chief executive officer
Objetivo 2:
comparativo de los gatos por periodos (CEO).
Minimizar Los Efectuar un análisis de todos
contables y ver en cual ha habido un
gastos los gastos operacionales y
incremento importante y donde se puede Acción 2. Gerencia
incrementales no operaciones; analizar
optimizar. Financiera
relacionados con donde podemos optimizar y
la estructura. evitar el incremento del 10 %
Acción 3. Con los resultados obtenidos Acción 3. Gerencia
anual.
implementar las estrategias de Financiera.
optimización sin afectar la productividad
de la empresa.