Bakker & Demerouti 2016 Es

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Journal of Occupational Health Psychology© 2016 Asociación Americana de

Psicología.
No. 1076-8998/16/$12.00 http://dx.doi.org/10.1037/ocp0000056
REVISTA DE PSICOLOGÍA DE LA SALUD LABORAL A 20
Teoría de las demandas de empleo y los recursos: Balance y

perspectivas
Arnold B. Bakker Evangelia Demerouti

Este documento está protegido por derechos de autor por la American Psychological Association o una de sus
Universidad Erasmus de Rotterdam y Universidad de Universidad Tecnológica de Eindhoven y Universidad

Este artículo está destinado exclusivamente al uso personal del usuario individual y no debe difundirse
Johannesburgo de Johannesburgo
El modelo de exigencias del puesto-recursos (JD-R) se introdujo en la literatura internacional hace 15

años (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). El modelo se ha aplicado en miles de
organizaciones y ha inspirado cientos de artículos empíricos, incluido 1 de los artículos más descargados
del Journal of Occupational Health Psychology (Bakker, Demerouti, & Euwema, 2005). Este artículo
aporta pruebas del papel amortiguador de diversos recursos laborales sobre el impacto de diversas
exigencias laborales en el burnout. En el presente artículo, echamos la vista atrás a los primeros 10 años
del modelo JD-R (2001-2010), y discutimos cómo el modelo maduró hasta convertirse en la teoría JD-R
(2011-2016). Además, miramos al futuro de la teoría y esbozamos qué nuevas cuestiones de la teoría
JD-R merecen ser investigadas. También discutimos las aplicaciones prácticas. Esperamos que la teoría
JD-R siga inspirando a investigadores y profesionales que deseen promover el bienestar de los
editoriales asociadas.
empleados y el funcionamiento eficaz de las organizaciones.

ampliamente.
Palabras clave: burnout, teoría de las exigencias y los recursos del trabajo, rendimiento laboral, bienestar, compromiso laboral
Estábamos encantados con la invitación a hacer balance de la Vergel, 2014; Crawford, LePine y Rich, 2010; Halbesleben, 2010;
teoría de las demandas y los recursos laborales (JD-R). Nuestro Nahrgang, Morgeson y Hofmann, 2011). Por otra parte, como ha
artículo "Job resources buffer the impact of job demands on indicado uno de los revisores de este artículo, el modelo JD-R (y
burnout" (Bakker, Demerouti, & Euwema, 2005) apareció en el 2º la distinción exigencias del trabajo-recursos) ha sido utilizado por
número del volumen 10 de la revista Journal of Occupational muchos reguladores de Salud y Seguridad Ocupacional/Salud y
Health Psychology, y resultó ser uno de los artículos más citados Seguridad en el Trabajo y agencias gubernamentales de todo el
en los 20 años de la revista. El artículo informa sobre un estudio mundo (especialmente en el Reino Unido, Europa, Canadá y
realizado entre más de 1.000 empleados de un gran instituto de Australia) para informar las políticas/actividades de educación
enseñanza superior. Los resultados mostraron que la sobrecarga de psicosocial y los enfoques de evaluación de riesgos. En el presente
trabajo, las exigencias emocionales del trabajo, las exigencias artículo, echamos la vista atrás a los primeros 10 años del modelo
físicas del trabajo y el conflicto entre el trabajo y el hogar son JD-R (2001-2010) y analizamos cómo el modelo maduró hasta
factores de riesgo del agotamiento laboral (en particular, el convertirse en la teoría JD-R (2011-2016). Además, miramos al
agotamiento y el cinismo), pero que el impacto indeseable de las futuro de la teoría y esbozamos qué nuevas cuestiones de la teoría
exigencias del trabajo sobre el agotamiento puede aliviarse con JD-R merece la pena investigar. También discutimos las
recursos laborales como la autonomía laboral, el apoyo social, la aplicaciones prácticas. Mientras que el modelo JD-R se utilizó
calidad de la relación con el supervisor y la retroalimentación originalmente para explicar el burnout, ahora da cuenta de varios
sobre el rendimiento. tipos de bienestar de los empleados. Esto es lo que tratamos en
El modelo JD-R se introdujo en la literatura inglesa hace 15 primer lugar.
años (Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001). Desde
entonces, el modelo se ha aplicado en miles de organizaciones y Una mirada retrospectiva a los 10 primeros años
ha inspirado cientos de estudios empíricos (para una visión (2001-2010)
general y metaanálisis recientes, véase Bakker, Demerouti, &
Sanz- Con el cambio de siglo, el burnout se había convertido en un
problema grave en la mayoría de los países occidentales, y los
estudiosos empezaron a darse cuenta de que el síndrome no era
exclusivo de quienes realizaban "trabajo de personas"
(Bakker, Demerouti y Schaufeli, 2002; Demerouti, Bakker,
Vardakou, & Kantas, 2003; Leiter & Schaufeli, 1996). Burnout
Arnold B. Bakker, Center of Excellence for Positive Organizational Sciences, Eindhoven University of Technology, y Department of Indus-
Psychology, Erasmus University Rotterdam, y Department of Industrial trial Psychology and People Management, University of Johannesburg.
Psychology and People Management, University of Johannesburg; Evan- La correspondencia relativa a este artículo debe dirigirse a Arnold B.
gelia Demerouti, Department of Industrial Engineering and Innovation Bakker, Center of Excellence for Positive Organizational Psychology,
Erasmus University Rotterdam, Woudestein Campus, Mandeville Building se definió como un síndrome de agotamiento crónico, una actitud
T13-47, P.O. Box 1738, 3000 DR Rotterdam, Países Bajos. Correo cínica y negativa hacia el trabajo y una reducción de la eficacia
electrónico: bakker@fsw.eur.nl profesional que podía darse en cualquier trabajo (Maslach,
1
Schaufeli y Leiter, 2001). Durante este tiempo, el número de
estudios empíricos sobre el burnout aumentó rápidamente, aunque
todavía faltaba un marco teórico exhaustivo que lo explicara.
Estudiosos de todo el mundo utilizaron diversos enfoques
personales e interpersonales para explicar el burnout. Por ejemplo,
se propuso que el burnout era el resultado de (a) un patrón de
expectativas erróneas, (b) una "desilusión progresiva", (c) una
pérdida de recursos de afrontamiento, (d) un desgaste emocional,
(e) una falta de confianza en uno mismo y en los demás, y (f) una
falta de confianza en uno mismo.
2 BAKKER Y DEMEROUTI
oportunidades de crecimiento.
(e) la falta de reciprocidad en la relación de intercambio con los
clientes (Maslach et al., 2001; Schaufeli & Buunk, 1996). Otros La propuesta 2 de la teoría JD-R es que las exigencias y los
enfoques organizativos del burnout afirmaban que el síndrome era recursos del puesto de trabajo instigan dos procesos muy
el resultado de un "choque con la realidad" (después de que los diferentes, a saber, un proceso de deterioro de la salud y un proceso
empleados hubieran entrado en la organización), o culpaban a la de motivación. Nuestro artículo original (Demer- outi et al., 2001)
baja calidad del entorno de trabajo. En el año de creación de la ya mostraba que las exigencias del puesto de trabajo eran la única
JOHP, Lee y Ashforth (1996) publicaron un metaanálisis de los
correlatos del agotamiento laboral e identificaron una amplia
gama de demandas y recursos laborales como posibles causas del
burnout.
Por la misma época, Evangelia Demerouti realizó su
investigación doctoral en Oldenburg (Alemania), bajo la
supervisión del psicólogo laboral Friedhelm Nachreiner.
Identificaron una amplia gama de exigencias y recursos laborales
que podrían ser relevantes para los empleados que trabajan en los
servicios humanos, la industria o el transporte, y realizaron una

serie de análisis de conglomerados y discriminantes para
investigar la estructura del entorno laboral y su relación con el
burn-out. Estos análisis revelaron que las exigencias del trabajo y
los recursos formaban dos conglomerados diferentes con
relaciones diferenciales con las dos dimensiones centrales del
agotamiento laboral. Las exigencias del trabajo resultaron ser los
correlatos más importantes del agotamiento, mientras que los
recursos del trabajo fueron los correlatos más importantes del
cinismo (llamado desenganche en el Inventario de Burnout de
Oldenburg). Evangelia Demerouti presentó partes de este trabajo
en la reunión del pequeño grupo sobre burnout celebrada en
Utrecht en 1997, donde conoció a Arnold Bakker, que en aquel

ampliamente.
momento era investigador postdoctoral en la Universidad de

Utrecht. Este fue el comienzo de una larga relación entre los dos
autores del presente artículo, en la que se desafiaron mutuamente
a modelar todas las demandas del trabajo, los recursos del trabajo
y el burnout en un modelo global de ecuaciones estructurales, de
modo que todas las relaciones hipotetizadas pudieran probarse
simultáneamente. La primera versión completa del modelo JD-R
se publicó en el Journal of Applied Psychology (Demerouti et al.,
2001) y se citó aproximadamente 4.000 veces en Google Scholar
(junio de 2016).
Es importante destacar que el primer estudio del modelo JD-R
indicó que los resultados eran muy similares para las valoraciones
del entorno de trabajo realizadas por los propios trabajadores y
por los observadores. De este modo, pudieron identificarse dos
amplias categorías de condiciones de trabajo -exigencias y
recursos del trabajo- aplicables a tres tipos diferentes de
ocupaciones, a saber, ocupaciones en las que los empleados
trabajaban con cosas, con información o con personas. Esto dio
lugar a la primera proposición del modelo, a saber, que todos los
tipos de características del puesto de trabajo pueden clasificarse en
una de dos categorías: exigencias del puesto y recursos del puesto
(Proposición 1). Las exigencias del trabajo se definen como
aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizativos
del trabajo que requieren un esfuerzo físico y/o psicológico
sostenido y que, por lo tanto, se asocian a determinados costes
fisiológicos y/o psicológicos (Demerouti et al., 2001). Ejemplos
de ello son una elevada presión laboral y las interacciones
emocionalmente de- mandantes con clientes o consumidores. Los
recursos laborales se refieren a aquellos aspectos físicos,
psicológicos, sociales u organizativos del trabajo que son
funcionales para alcanzar los objetivos laborales, reducen las
demandas laborales y los costes fisiológicos y psicológicos
asociados, o estimulan el crecimiento, el aprendizaje y el
desarrollo personales (Bakker, 2011; Bakker y Demerouti, 2007).
Ejemplos de recursos laborales son la autonomía, la variedad de
habilidades, la retroalimentación del desempeño y las
TEORÍA DE LAS EXIGENCIAS DEL se ha hecho muy popular en los últimos 15 años, 3en
instrumento
predictores del agotamiento, mientras que los recursos laborales
TRABAJO Y LOS RECURSOS
parte debido al entusiasmo de los académicos por el nuevo
eran predictores exclusivos del (des)compromiso. Estudios
enfoque de la psicología positiva. El work engagement es el
posteriores han aportado numerosas pruebas de estas vías duales
estado mental en el que los empleados se sienten llenos de energía
y también han sugerido resultados únicos de los dos procesos.
física (vigor), están entusiasmados con el contenido de su trabajo
Por ejemplo, Bakker, Demerouti, De Boer y Schaufeli (2003)
y las cosas que hacen (dedicación), y están tan inmersos en sus
demostraron que las exigencias laborales eran los predictores
actividades laborales que el tiempo parece volar (absorción). El
más importantes de la duración de las ausencias (un indicador de
sitio
problemas de salud) a través del agotamiento y que los recursos
laborales eran los predictores más importantes de la frecuencia
de las ausencias (un indicador de motivación) a través del
compromiso organizativo. Del mismo modo, Bakker, Demerouti
y Verbeke (2004) demostraron que las exigencias del puesto de
trabajo predecían otras valoraciones del rendimiento en el puesto
de trabajo a través del agotamiento, mientras que los recursos del
puesto de trabajo predecían otras valoraciones del rendimiento
fuera del puesto de trabajo a través del compromiso. En su
estudio longitudinal de 3 años entre más de 2.500 dentistas,
Hakanen, Schaufeli y Ahola (2008) descubrieron que los
recursos laborales influían en el compromiso laboral futuro, que
a su vez predecía el compromiso organizativo, mientras que las
demandas laborales predecían el agotamiento a lo largo del
tiempo, que a su vez predecía la depresión futura. Los recursos
laborales también tenían un débil impacto negativo sobre el
burnout. Estudios posteriores han replicado en gran medida los
procesos duales en el modelo JD-R, en estudios diarios (Simbula,
2010) y en estudios longitudinales (véase Bakker et al., 2014).
Los modelos influyentes de estrés laboral, como el modelo de
demandas-control (Karasek, 1979) y el modelo de desequilibrio
esfuerzo-recompensa -este último presentado en el primer
número de la JOHP (Siegrist, 1996)-, eran muy diferentes del
modelo JD-R original en el sentido de que sólo incluían un
número limitado de demandas y recursos laborales como
predictores del estrés laboral. Sin embargo, estos modelos nos
inspiraron para investigar combinaciones de demandas y recursos
laborales. El primer artículo en el que informamos de las
interacciones estadísticas fue el artículo de la JOHP que se
publicó hace unos 10 años (Bakker et al., 2005) y que
comentamos brevemente en el párrafo inicial. Esta fue la primera
prueba de la Proposición 3 (es decir, los recursos laborales
pueden amortiguar el impacto de las exigencias laborales sobre la
tensión). Estudios posteriores han aportado más pruebas de este
efecto de interacción. Por ejemplo, Xantho- poulou, Bakker,
Dollard, et al. (2007) descubrieron en su estudio entre
profesionales de atención domiciliaria que varios recursos
laborales (autonomía, apoyo social, retroalimentación del
rendimiento y oportunidades de desarrollo profesional) podían
amortiguar la relación entre las demandas laborales (demandas
emocionales, acoso de pacientes, carga de trabajo y demandas
físicas) y el agotamiento. Esto significa que los profesionales de
la atención domiciliaria no experimentaban altos niveles de
agotamiento y cinismo tras enfrentarse a interacciones exigentes
con los clientes cuando tenían acceso a recursos suficientes. Se
encontraron más pruebas en un estudio realizado en 148
organizaciones de los Países Bajos (Bakker, Van Veldhoven y
Xanthopoulou, 2010). El estudio incluyó a más de 12.000
empleados y demostró que el 88% de todas las interacciones
posibles entre muchas demandas y recursos laborales eran
estadísticamente significativas. En conjunto, estos resultados
demuestran que los empleados que disponen de muchos recursos
laborales pueden hacer frente mejor a las exigencias de su
trabajo.
Durante su estancia en la Universidad de Utrecht, Arnold
Bakker desarrolló con Wilmar Schaufeli la Escala de
Compromiso Laboral de Utrecht (Utrecht Work Engagement
Scale, UWES; Schaufeli & Bakker, 2003, 2010). Este
El UWES también ofrecía nuevas formas de investigar el y Fischbach (2013) mostraron que la autoeficacia -pero no el
bienestar de los empleados y de ampliar la teoría JD-R. En lugar optimismo- se relacionaba positivamente con el compromiso
de analizar qué les pasa a los empleados, ahora era posible laboral, en particular cuando las demandas emocionales y la
investigar en qué condiciones prosperan en el trabajo. En lugar de disonancia emocional eran altas. Además, mostraron que las
analizar qué les pasa a los empleados, ahora es posible investigar demandas emocionales y la disonancia se relacionaban
en qué condiciones prosperan en el trabajo. negativamente con el compromiso laboral cuando la autoeficacia
La proposición 4 de la teoría JD-R es que los recursos del era baja. Bakker y Sanz-Vergel (2013) mostraron que la
puesto influyen especialmente en la motivación cuando las autoeficacia y el optimismo semanales se relacionaban
exigencias del trabajo son elevadas. Esta proposición es coherente positivamente con el rendimiento cuando las exigencias laborales
con la noción de Hobfoll (2001) de que todos los tipos de recursos semanales eran bajas (frente a altas), y que estos recursos personales
adquieren su potencial motivador y se vuelven especialmente se relacionaban positivamente con el compromiso laboral semanal
útiles cuando son necesarios. Los trabajos que combinan altas cuando las exigencias laborales semanales eran altas (frente a
exigencias con altos recursos son los denominados trabajos activos bajas).
(cf. Karasek, 1979) que desafían a los empleados a aprender cosas
La propuesta 6 de la teoría JD-R es que la motivación tiene un
nuevas en el trabajo y les motivan a utilizar nuevos

impacto positivo en el rendimiento laboral, mientras que la tensión
comportamientos. En nuestra investigación con profesores y

laboral tiene un impacto negativo en el rendimiento laboral. La
dentistas finlandeses (Bakker, Ha- kanen, Demerouti y
motivación ayuda a orientarse hacia los objetivos y a centrarse en las
Xanthopoulou, 2007; Hakanen, Bakker y De- merouti, 2005),
tareas laborales. Además, los trabajadores comprometidos tienen
descubrimos que los recursos laborales como el aprecio, la
innovación y la variedad de habilidades eran los que mejor toda la energía y el entusiasmo para rendir bien. Por el contrario, los
predecían el compromiso laboral cuando las exigencias del trabajo trabajadores con altos niveles de agotamiento o con problemas de
(por ejemplo, mal comportamiento de los alumnos, entorno físico salud no disponen de los recursos energéticos necesarios para
de trabajo desfavorable) eran altas. Así pues, los recursos alcanzar sus objetivos laborales. La investigación respalda estas
laborales son especialmente útiles y motivadores cuando son afirmaciones. Por ejemplo, Taris (2006) demostró en un metaanálisis
necesarios. que el agotamiento tiene una relación negativa con el rendimiento.
La propuesta 5 es que los recursos personales, como el Además, Bakker, Van Emmerik y Van Riet (2008) demostraron
optimismo y la autoeficacia, pueden desempeñar un papel similar que el agotamiento predecía negativamente el rendimiento
al de los recursos laborales. Los recursos personales se refieren a objetivo. En cuanto al compromiso laboral, Hopstaken, van der Lin-
editoriales aliadas.
ampliamente.
las creencias de las personas sobre el grado de control que tienen den, Bakker y Kompier, (2015; Hopstaken, van der Linden, Bak-
sobre su entorno. Las personas con un alto grado de optimismo y ker, Kompier y Leung, 2016) demostraron en estudios
autoeficacia creen que les ocurrirán cosas buenas y que son capaces experimentales que los individuos comprometidos rinden mejor en
de hacer frente a los imprevistos. Como puede verse en la Figura 1, tareas exigentes porque centran toda su atención en la tarea, como
proponemos que los recursos personales tienen un efecto positivo indican los datos del diámetro pupilar, la actividad cerebral y los
directo en el compromiso laboral. Además, se espera que los datos de autoinforme. Además, combinando informes diarios con
recursos personales amortigüen el impacto indeseable de las datos financieros objetivos, Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y
exigencias del trabajo sobre la tensión y potencien el impacto Schaufeli (2009a) demostraron que los empleados que trabajaban en
deseable de las exigencias del trabajo (retos) sobre la motivación. restaurantes de comida rápida obtenían mejores resultados
La investigación sólo ha proporcionado un apoyo limitado a esta financieros los días que tenían acceso a abundantes recursos
proposición, lo que significa que se necesita más investigación para laborales y estaban muy comprometidos con su trabajo.
probar la interacción Exigencias laborales × Recursos personales.
Por ejemplo, Xanthopoulou, Bakker,
TEORÍA DE LAS EXIGENCIAS DEL 5
Elabo
+ ración
de
trabajos +
Recurs
os de
empleo
+ Motivación
+ + Trabajo
Compromiso +
Florecimiento
Etc.
Recursos
personale
s - + Rendimi
- ento laboral
Cepa -
Exige + Agotamiento
ncias Ansiedad
relacionada con el
laborales trabajo Problemas
de salud
Etc.
- Autodest -
rucción
Figura 1 El modelo de demandas de empleo-recursos.

trabajo). En nuestro propio trabajo, hemos definido el job crafting

Teoría JD-R en la actualidad (2011-2016)
como los cambios proactivos que los empleados realizan en sus
Mientras que los primeros 10 años de investigación con la demandas y recursos laborales (Tims, Bakker y Derks, 2012). Más
teoría JD-R aportaron pruebas convincentes de las seis primeras concretamente, hemos argumentado y demostrado que los
proposiciones en cientos de estudios (véase Bakker y Demerouti, empleados pueden
2014; Bakker et al., 2014), los especialistas que realizaron
estudios longitudinales empezaron a encontrar pruebas de efectos
causales e inversamente causales entre las exigencias del trabajo,
los recursos y el bienestar. Por ejemplo, Hakanen, Per- honiemi y
Toppinen-Tanner (2008) descubrieron que los recursos laborales a
nivel de tarea (artesanía, orgullo en la profesión y
retroalimentación positiva de los resultados del trabajo) predecían
el compromiso laboral de los dentistas, y el compromiso laboral
predecía la iniciativa personal durante un periodo de tres años.
Además, había pruebas de efectos causales inversos. Entre otros,
la iniciativa personal influyó positivamente en el compromiso

laboral, y el compromiso laboral tuvo un impacto positivo en los

recursos laborales futuros. Del mismo modo, Xanthopoulou,
Bakker, Demerouti y Schaufeli (2009b) descubrieron que las
fuentes de motivación laboral predecían los recursos personales
(autoeficacia, optimismo y autoestima) y el compromiso laboral,
pero también encontraron pruebas de efectos causales inversos
desde los recursos personales y el compromiso laboral hasta los
recursos laborales. Estos estudios sugieren que las personas
comprometidas están motivadas para mantener su compromiso y
crear sus propios recursos (por ejemplo, autonomía,
retroalimentación, apoyo) a lo largo del tiempo. Esta idea es
coherente con Hobfoll (2001), que afirma que los individuos están
motivados para conservar sus recursos e intentarán ampliarlos si

ampliamente.
es posible.
Creación de empleo y espirales de ganancias

El modelo JD-R original adoptaba en particular una perspectiva
descendente del diseño del puesto de trabajo en las
organizaciones, en la que la dirección y el departamento de
recursos humanos crean el entorno de trabajo para sus empleados
estableciendo objetivos, describiendo las tareas del puesto y
proporcionando recursos. Por lo tanto, asumimos que las
organizaciones diseñan las exigencias y los recursos laborales de
sus empleados y que éstos, a su vez, pueden prosperar o
experimentar tensión después de estar expuestos a estos entornos
laborales. Nuestro planteamiento era similar al de otros enfoques
de la tensión y la motivación en el trabajo (por ejemplo, los
modelos de desequilibrio entre exigencias y control y entre
esfuerzo y recompensa; el modelo de características del trabajo de
Hackman y Oldham (1980)) y partía de la base de que los
empleados eran en gran medida reactivos. Sin embargo, si las
personas sólo fueran reactivas, no existiría una variedad tan rica
de condiciones de trabajo de individuos que ocupan los mismos
puestos. Pensemos, por ejemplo, en un colega con un puesto
similar que trabaja al lado, pero que difiere en gran medida en
cuanto a tareas diarias e interacciones sociales. Esto se debe a que
los individuos suelen ser proactivos y toman la iniciativa personal
de cambiar su statu quo (Frese y Fay, 2001; Griffin, Neal y
Parker, 2007).
Algunos estudiosos afirman que los trabajadores pueden
cambiar proactivamente sus tareas laborales para que su trabajo
sea más significativo. Wrzesniewski y Dutton (2001) acuñaron el
término job crafting para referirse a los cambios proactivos que
los empleados realizan en sus tareas laborales (task crafting), en el
tipo de relaciones que entablan en el trabajo (relationship crafting;
frecuencia y duración de la interacción social con clientes,
compañeros y proveedores) y en la valoración de su trabajo
(cognitive crafting; referido al significado subjetivo atribuido al
Aumentar de forma proactiva sus recursos TRABAJO
TEORÍA DE LAS EXIGENCIAS
laborales Y(por
DEL encontraron que los consultores financieros que
Peper (2011) 7
LOS RECURSOS
puntuaron más alto en burnout reportaron un mayor aumento de la
ejemplo, pedir feedback y ayuda) y sus exigencias laborales
sobrecarga de trabajo, horas de trabajo y las barreras entre el
desafiantes (por ejemplo, iniciar un nuevo proyecto, aprender a
trabajo y el hogar durante un período de 2 años.
dominar una nueva habilidad), y disminuir sus exigencias
laborales obstaculizadoras (por ejemplo, reducir la carga de Estos resultados indican que los empleados sometidos a estrés
trabajo y la burocracia). De este modo, los empleados pueden perciben y crean más exigencias laborales a lo largo del tiempo.
optimizar su entorno laboral y mantenerse motivados (enfoque Bakker y Costa (2014)
ascendente).
La proposición 7 de la teoría JD-R es que los empleados que
se sienten motivados por su trabajo probablemente adopten
conductas de "job crafting", que conducen a mayores niveles de
recursos laborales y personales e incluso a mayores niveles de
motivación. Las investigaciones de los últimos 5 años han
aportado pruebas convincentes de la eficacia del job crafting. Por
ejemplo, Tims, Bakker y Derks (2013) descubrieron que el job
crafting en forma de búsqueda de retos y recursos predecía
cambios positivos en el entorno de trabajo, e indirectamente se
relacionaba con aumentos en el compromiso laboral y la
satisfacción en el trabajo, y disminuciones en el burnout. Vogt,
Hakanen, Brauchli, Jenny y Bauer (2016) también utilizaron un
diseño longitudinal y descubrieron que los empleados que
construyeron proactivamente un entorno de trabajo lleno de
recursos y desafiante para sí mismos, aumentaron su propio
capital psicológico (esperanza, resiliencia, autoeficacia y
optimismo) y su compromiso laboral. Bakker, Tims y Derks
(2012) descubrieron que el job crafting estaba positivamente
relacionado con las valoraciones de los compañeros sobre el
rendimiento en el puesto, a través del compromiso laboral (para
una visión general, véase Demerouti y Bakker, 2014). Además,
como se verá más adelante, los estudios de intervención han
producido efectos favorables en el bienestar de los empleados y
el rendimiento laboral al estimular los comportamientos de
creación de puestos de trabajo. Así pues, los empleados
comprometidos pueden crear su propia "espiral de ganancia" de
recursos y compromiso laboral a través del job crafting.
Autodestrucción y espirales de pérdidas

De forma similar a los efectos inversos encontrados en el
proceso motivacional, también se han encontrado efectos
inversos causales y recíprocos en el proceso de deterioro de la
salud. Las exigencias laborales no sólo causan tensión, sino que
los empleados que experimentan tensión laboral también
perciben y crean más exigencias laborales con el tiempo (Zapf,
Dormann y Frese, 1996). Por ejemplo, Demerouti, Bakker y
Bulters (2004) realizaron un estudio longitudinal con una
muestra de 335 empleados y descubrieron que la presión del
trabajo y el agotamiento tenían relaciones causales y causales
inversas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, no sólo la presión
laboral predecía el agotamiento, sino que sentirse agotado
también predecía los niveles posteriores de presión laboral en
una relación recíproca. Otros estudios han aportado pruebas de
estos efectos causales inversos. Bakker, Schaufeli, Sixma,
Bosveld y Van Dierendonck (2000) descubrieron que los
médicos generalistas que eran más cínicos hacia sus pacientes
(cinismo) se enfrentaban a más demandas de los pacientes 5 años
después. Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli y Hox (2009)
observaron que el personal de enfermería de hospitales generales
que se enfrentaba a muchas exigencias laborales, como la carga
de trabajo, las exigencias de los pacientes y las exigencias
físicas, presentaba mayores niveles de burnout (agotamiento y
despersonalización) 1,5 años después. Además, las enfermeras
que experimentaron mayores niveles de burnout se enfrentaron a
más exigencias laborales con el paso del tiempo. En consonancia
con estos hallazgos, Ten Brummel- huis, Ter Hoeven, Bakker y
social reduce las exigencias cognitivas y físicas objetivas porque el

propuso que este proceso es el resultado de un comportamiento de
trabajo es compartido?
autodestrucción. El autoengaño se refiere al "comportamiento que
crea obstáculos que pueden socavar el rendimiento" (p. 115). 2. Proceso dual. La teoría JD-R propone que el proceso de
Bakker y Costa sostienen que los empleados que se autoexcluyen deterioro de la salud (que comienza con las exigencias del trabajo)
experimentan con mayor probabilidad altos niveles de tensión es en gran medida independiente del proceso de motivación (que
laboral (por ejemplo, agotamiento crónico, problemas de salud). comienza con los recursos del trabajo). Cómo-
Por lo tanto, se comunican mal, cometen más errores y crean más
conflictos, que se suman a las ya de por sí elevadas exigencias del
trabajo. Los empleados con mayores niveles de tensión laboral
también son menos capaces de gestionar sus propias emociones y
más propensos a encontrarse con conflictos en el trabajo. El
autodesarrollo es la consecuencia de un alto nivel de tensión
laboral y el combustible de un círculo vicioso de altas exigencias
y tensión en el trabajo (véase la Figura 1).
En una serie de estudios, Bakker y Wang (2016) mostraron que

el auto menoscabo estaba relacionado positivamente con la

presión laboral y las demandas emocionales, lo que implica que
los empleados que generan estrés, confusión y conflicto crean más
demandas laborales. El auto menoscabo también se relacionó
positivamente con el agotamiento y predijo negativamente las
calificaciones del supervisor sobre el rendimiento laboral. Aunque
es necesario que otras investigaciones confirmen estos resultados,
la evidencia de la investigación y la teoría sugieren que los
empleados sometidos a estrés pueden entrar en una espiral de
pérdida de exigencias laborales y agotamiento. Por tanto, la
proposición 8 es la siguiente: Es probable que los empleados
sometidos a tensión por su trabajo muestren conductas de
autoexigencia, que conducen a niveles más altos de exigencias

ampliamente.
laborales, e incluso a niveles más altos de tensión laboral.
Cuestiones sin resolver

A lo largo de los años, las investigaciones y revisiones del JD-R
han dado lugar a algunas cuestiones pendientes que es necesario
abordar. En el texto que sigue, abordamos brevemente seis de
estas cuestiones. Estas cuestiones pueden merecer una
investigación más profunda y deben tenerse en cuenta a la hora de
diseñar nuevos estudios.
1. Vínculos directos entre las exigencias del puesto y los
recursos. En nuestras investigaciones con el marco JD-R, no
solemos especificar el signo de la relación entre las demandas
laborales y los recursos laborales. Aunque ambas categorías de
condiciones de trabajo covarían en el contexto laboral, el hecho de
que estén relacionadas positiva o negativamente es básicamente
una cuestión empírica (por ejemplo, véase Bakker & Demerouti,
2007) y puede depender de factores como el sector ocupacional, el
nivel educativo, el nivel jerárquico y el estatus ocupacional
(empleados asalariados frente a autónomos). Los empleados en
ocupaciones de mayor estatus o prestigio (por ejemplo, abogados,
profesores, arquitectos, ingenieros, altos directivos) con grandes
responsabilidades y una carga de trabajo muy elevada suelen
disponer también de muchos recursos laborales. Esto significa
que, en estas profesiones, la correlación entre los mandatos y los
recursos suele ser positiva. En otros empleos más mundanos, una
carga de trabajo elevada suele implicar que hay poco tiempo para
la retroalimentación, las oportunidades de crecimiento y la
variedad de habilidades, lo que se traduce en unos recursos
laborales limitados. Por lo tanto, en la mayoría de los casos la
correlación entre las exigencias del trabajo y los recursos es
negativa. En futuras investigaciones, los estudiosos podrían
modelar los moderadores de la relación exigencias laborales-
recursos y explicar teóricamente qué tipo de efectos cabe esperar.
¿Significa una carga de trabajo elevada que hay poco tiempo para
la puesta en práctica o el uso de los recursos laborales? ¿El apoyo
Sin embargo, algunos estudios han mostrado vínculos directos
valiosos DEL
(Cavanaugh, Boswell, Roehling y Boudreau, 2000). 9
Ejemplos de exigencias laborales que obstaculizan son el conflicto
entre las variables implicadas en ambos procesos, lo que
de roles, la sobrecarga de roles y la ambigüedad de roles. Por el
cuestiona su independencia. Por ejemplo, algunos estudios
contrario, las exigencias laborales que suponen un reto se definen
encontraron una relación directa entre los recursos laborales y el
como demandas que cuestan esfuerzo pero que potencialmente
burnout (por ejemplo, Schaufeli & Bakker, 2004) y entre el
promueven el crecimiento personal y el logro de los empleos.
burnout y los resultados motivacionales. Creemos que estas
relaciones cruzadas se deben en gran medida a diseños de
investigación subóptimos. Por ejemplo, las conexiones cruzadas
son más probables en los estudios transversales, en los que la
varianza del método común es una amenaza importante para la
validez de los resultados. Además, cabe señalar que el
agotamiento -una variable mediadora del proceso de deterioro de
la salud estudiada con frecuencia- incluye un componente
motivacional (el cinismo, que es una actitud negativa hacia el
trabajo), junto a un componente de salud o capacidad más
distintivo (el agotamiento crónico). Otra posibilidad es que el
deterioro de la salud y la motivación tengan relaciones mutuas e
incluso se influyan mutuamente (véase también Leiter, 1993).
3. Mecanismos subyacentes. Según Schaufeli y Taris (2014),
el modelo JD-R se queda corto en mecanismos explicativos
subyacentes, porque se basa en otras teorías para explicar por qué
las características del puesto influyen en el bienestar de los
empleados y en los resultados de la organización (p. 55).
Creemos que es una práctica científica común basarse en las
teorías de los demás. Muchos modelos y teorías han influido en
la teoría JD-R, incluidos los primeros modelos de burnout
(Leiter, 1993), los modelos de estrés (Selye, 1976), el modelo de
control de las demandas (Karasek, 1979), la teoría de las
características del puesto (Hack- man & Oldham, 1980) y la
teoría de la conservación de los recursos (Hobfoll, 2001). En
cuanto a los mecanismos subyacentes, Hackman y Oldham
(1980) han propuesto que estados psicológicos como el sentido
del trabajo, la responsabilidad por los resultados del trabajo y el
conocimiento de los resultados reales son mediadores
fundamentales en la relación entre los recursos del trabajo, por
un lado, y los resultados de motivación y rendimiento, por otro.
La teoría de la autodeterminación propone que la satisfacción de
las necesidades psicológicas básicas de relación, competencia y
autonomía explica por qué los recursos laborales se traducen en
compromiso laboral (por ejemplo, Van den Broeck,
Vansteenkiste, De Witte y Lens, 2008). Un estudio reciente
sugiere que la pasión obsesiva y armoniosa también explican en
parte por qué las exigencias y los recursos laborales están
relacionados con la tensión y la motivación laborales,
respectivamente (Trépanier, Fer- net, Austin, Forest y Vallerand,
2014). La investigación futura puede explorar más a fondo los
procesos psicológicos y fisiológicos in- volucrados en el
deterioro de la salud y los procesos motivacionales en la teoría
JD-R. Cuando otras teorías puedan informarnos sobre esos
procesos, deberíamos basarnos en ellas, porque es así como
podemos crear nuevos conocimientos.
4. Dos tipos de exigencias laborales. En la teoría JD-R, las
exigencias del trabajo se definen como aspectos del trabajo que
requieren esfuerzo y, por tanto, se asocian a costes físicos y
psicológicos. Se propone que las exigencias del trabajo
desempeñan un papel crucial en el proceso de deterioro de la
salud, pero no en el proceso de motivación. Sin embargo,
algunos autores han argumentado que las exigencias del trabajo
también pueden desempeñar un papel motivador. LePine,
Podsakoff y LePine (2005) distinguen entre exigencias laborales
que suponen un obstáculo y exigencias laborales que suponen un
reto. Las exigencias laborales que suponen un obstáculo se
definen como aquellas exigencias o circunstancias laborales que
implican restricciones excesivas o indeseables que interfieren o
inhiben la capacidad de una persona para alcanzar objetivos
puntuaciones no cuenten toda la historia. Las futuras aplicaciones

(Podsakoff, LePine y LePine, 2007). Ejemplos de estresores de
de la teoría JD-R deberían tener en cuenta la naturaleza multinivel
desafío son los altos niveles de carga de trabajo, la presión del
de los datos e investigar también las demandas y los recursos del
tiempo y la responsabilidad (McCauley, Ruderman, Ohlott y
trabajo en equipo, es decir, las percepciones de las características
Morrow, 1994). Estas exigencias tienen el potencial de ser vistas
del trabajo a nivel de equipo o de departamento. Sólo si existe un
como experiencias laborales gratificantes que bien merecen la
consenso suficiente entre los miembros del equipo, podrá
incomodidad que conllevan, y por lo tanto se consideran
considerarse que las puntuaciones reflejan la opinión común sobre
estresores "buenos". Sin embargo, la investigación ha demostrado
la calidad de las exigencias y los recursos del puesto.
que las demandas de reto pueden experimentarse como demandas
de obstáculo (y viceversa) dependiendo del contexto. Por ejemplo,
Bakker y Sanz-Vergel (2013) descubrieron que las enfermeras
experimentaban la seguridad laboral como una exigencia de
obstáculo más que como una exigencia laboral de reto. Además,
algunos estudiosos han descubierto que las exigencias a veces se
valoran tanto como un reto como un obstáculo (por ejemplo,
Searle y Auton, 2015; Webster, Beehr y Love, 2011). Las nuevas

investigaciones pueden tratar de descubrir las condiciones en las

que las demandas laborales actúan como obstáculos frente a retos.
5. Flexibilidad. La teoría JD-R es heurística y flexible.
modelo. Sin embargo, esta flexibilidad podría ser también el talón
de Aquiles del modelo, ya que se produce a costa de la
especificidad y la calidad de sus predicciones. Por ejemplo, puede
crear ambigüedad si una característica laboral específica
representa una demanda o un recurso, o si un resultado es de
naturaleza sanitaria o motivacional. Por ejemplo, ¿el alto nivel de
responsabilidad por los resultados del propio trabajo representa
una demanda o un recurso laboral? ¿La satisfacción con el tiempo
de trabajo es un resultado motivacional o relacionado con la

ampliamente.
salud? Quizá la respuesta a estas preguntas dependa del contexto

laboral, ya que para un profesor la responsabilidad puede tener la
función de un recurso (aprendizaje de los niños), mientras que
para un conductor de autobús la responsabilidad puede actuar
como una demanda (seguridad de los pasajeros). Aunque la
esencia de las demandas laborales es que consumen energía
porque tienen que cumplirse, los recursos laborales inician la
motivación (es decir, la iniciación voluntaria de la acción para
alcanzar objetivos) y amortiguan los efectos de las demandas
laborales sobre los resultados. Esto significa además que la
ausencia o presencia de una demanda laboral, como el trabajo por
turnos, no es motivadora, ya que el individuo no tiene más
remedio que afrontarla. Además, la ausencia de un recurso laboral
como la autonomía no representa una demanda. Más bien
significa que la iniciación voluntaria de acciones para alcanzar
objetivos no se ve facilitada por la latitud de decisión. Por lo
tanto, es esencial tener una idea clara de cuál es la función/papel
de cada característica del puesto a la hora de aplicar el modelo JD-
R.
6. Niveles, niveles, niveles. En investigación aplicada a las
organizaciones,
Las exigencias y los recursos del trabajo suelen evaluarse a nivel
individual. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones están
interesadas en los niveles de demandas, recursos y bienestar de
equipos o departamentos enteros. Por ejemplo, Jong y Ford (2016)
utilizaron puntuaciones agregadas de demandas y recursos
laborales en un estudio JD-R en el que participaron casi 300.000
empleados anidados en 38 agencias gubernamentales
estadounidenses. ¿Pueden agregarse a esos niveles superiores las
puntuaciones individuales sobre demandas y recursos laborales?
Por un lado, lo que se necesita para interpretar de forma fiable las
puntuaciones de grupo sobre demandas y recursos laborales es
consenso. Si la media de un departamento es el resultado de dos
subgrupos extremos de ese departamento, es posible que las
tiempo. DEL
Es concebible que, aunque se disponga de muchos 11
El futuro de la teoría JD-R TRABAJO Y LOS RECURSOS
recursos laborales, trabajar en condiciones muy exigentes no sólo
¿Cuál es el futuro de la teoría JD-R? A lo largo de los últimos resulte atractivo, sino también estimulante a largo plazo.
15 años, la teoría JD-R ha pasado de ser un modelo relativamente
sencillo que esbozaba dos procesos únicos a una teoría que
incluye proposiciones específicas sobre las interacciones entre
las exigencias y los recursos del puesto de trabajo, los
comportamientos autoiniciados de los empleados y los
resultados. En este apartado, se analizan las vías prometedoras
para futuras investigaciones e innovaciones teóricas.
Interacciones dentro de la teoría JD-R

Hasta ahora, varios estudios se han centrado en posibles
combinaciones de demandas y recursos laborales y han
informado de interacciones estadísticas (por ejemplo, Bakker et
al., 2005, 2007; Hakanen et al., 2005; Xanthopoulou, Bakker,
Dollard, et al., 2007). Sin embargo, como cada demanda de
empleo no se produce de forma aislada de todas las demás
demandas de empleo, es concebible que los efectos de las
demandas de empleo se acumulen e interactúen entre sí (es decir,
demanda de empleo × demanda de empleo). Van Woerkom,
Bakker y Nishii (2016) descubrieron que la carga de trabajo
refuerza la relación positiva entre las demandas laborales
emocionales y el absentismo por enfermedad, lo que indica que
las demandas emocionales son más perjudiciales en condiciones
de alta carga de trabajo. Esto puede ocurrir debido a las espirales
de pérdida, ya que las altas exigencias relativas a un aspecto
específico del trabajo pueden conducir a pérdidas de los recursos
energéticos personales finitos (Ten Brummelhuis & Bakker,
2012), lo que resulta en un debilitamiento de las reservas de
recursos para hacer frente a otras demandas de trabajo. En
consonancia con esta idea, los estudiosos han descubierto que las
exigencias laborales actúan como retos cuando otras exigencias
se mantienen bajas (Kemery, 2006; Wincent y Örtqvist, 2011).
En el lado positivo, Habe y Tement (2016) descubrieron que la
variedad de habilidades estaba positivamente relacionada con la
absorción en el trabajo (una de las dimensiones del compromiso
laboral), y esta relación era más fuerte en condiciones de alta
autonomía. Junto a una espiral positiva, esto puede indicar que
los recursos del trabajo, como la autonomía y la variedad de
habilidades, se valoran por sí mismos, pero ambos aumentan el
potencial motivacional de un trabajo (Hackman y Oldham,
1980). Esto es similar a la sugerencia de Karanika-Murray,
Antoniou, Michaelides y Cox (2009) de considerar el impacto
multivariante de las características del puesto de trabajo en la
salud relacionada con el trabajo, ya que esto puede transmitir una
visión más precisa de los efectos que la que analiza las variables
de forma aislada (efectos sinérgicos o inhibidores; Warr, 1994).
Esto supone un cambio en la tendencia a centrarse en las
relaciones de una causa-un efecto para examinar las
combinaciones de predictores (Kahn y Byosiere, 1992).
Además, los estudios del JD-R han demostrado
sistemáticamente que los empleados muestran el mejor
rendimiento laboral en entornos de trabajo que combinan las
exigencias del trabajo con los recursos del trabajo porque dichos
entornos facilitan su compromiso laboral (Bakker et al., 2007;
Demerouti y Cropanzano, 2010). Sin embargo, la mayoría de los
estudios que examinan las interacciones dentro del modelo JD-R
especifican la constelación más favorable de condiciones de
trabajo en un momento determinado (dentro del tiempo).
Seguimos echando en falta pruebas sobre si la misma
constelación de condiciones de trabajo tendrá efectos favorables
sobre el bienestar y los resultados de los empleados a lo largo del
con mayores exigencias laborales y, en consecuencia, con más

Pruebas rigurosas de causalidad
burnout. Por el contrario, Barbier et al. (2013) se centraron en las
Aunque ya hay varios estudios de JD-R que muestran expectativas de rendimiento, que representan las expectativas que
relaciones longitudinales entre los componentes de la teoría, las tienen los empleados con respecto a su propio rendimiento.
relaciones longitudinales no implican necesariamente causalidad, Descubrieron que un aumento de las expectativas de rendimiento a
ya que tanto el predictor hipotético como el resultado pueden estar lo largo del tiempo predice mayores niveles de en-
influidos por una tercera variable o factor de confusión
(MacKinnon y Pirlott, 2015). Una prueba de causalidad más
rigurosa requiere la manipulación de las causas hipotéticas y la
comprobación de si esta manipulación generó los efectos
esperados, en contraste con un grupo de control en el que no se
produjo ninguna manipulación. Aunque esto no siempre es fácil
de realizar en los estudios de campo, los investigadores deberían
esforzarse más en manipular experimentalmente las características
del puesto de trabajo para comprobar si dichas modificaciones
tienen los efectos previstos. Mediante una intervención cuasi-

experimental de rediseño del puesto de trabajo en un centro de

llamadas, Holman y Axtell (2016) demostraron que el rediseño
del puesto de trabajo afectaba a una amplia gama de resultados de
los empleados (es decir, bienestar de los empleados, cumplimiento
del contrato psicológico y rendimiento laboral evaluado por el
supervisor) a través de cambios en dos características del puesto
de trabajo (es decir, control del puesto de trabajo y
retroalimentación). De este modo, confirmaron los efectos
causales de los recursos en los resultados de los empleados.
Centrándose específicamente en el papel del comportamiento
proactivo de los empleados en la teoría JD-R, Dubbelt (2016)
demostró que una intervención de elaboración del trabajo (frente a
un grupo de control) influyó en el compromiso laboral a través del

ampliamente.
comportamiento de búsqueda de recursos en el trabajo. Del mismo

modo, en una serie de intervenciones, Van Wingerden, Bakker y
Derks (2016, en prensa) demostraron que los profesores que
recibieron formación para crear sus puestos de trabajo (frente a los
grupos de control) empezaron a aumentar sus recursos
estructurales en el trabajo (por ejemplo, pidieron autonomía,
crearon más oportunidades para aprender). Estos comportamientos
proactivos conducen a un entorno de trabajo optimizado y a
mayores niveles de compromiso y rendimiento laboral. En futuras
investigaciones se podrá estudiar si la combinación de enfoques
descendentes y ascendentes es más fructífera para fomentar el
compromiso laboral de los empleados y el rendimiento
organizativo (véase también Bakker, en prensa).
Exigencias personales
Además de los recursos personales, la teoría JD-R puede
ampliarse para incluir las demandas personales. Las demandas
personales se han definido como "los requisitos que los
individuos establecen para su propio rendimiento y
comportamiento que les obligan a invertir esfuerzo en su trabajo
y, por lo tanto, se asocian con costes físicos y psicológicos" (Bar-
bier, Hansez, Chmiel, & Demerouti, 2013, p. 751). Lorente Prieto,
Salanova Soria, Martínez Martínez, y Schaufeli (2008, p. 359)
sugirieron que "rasgos de personalidad como el perfeccionismo y
la inestabilidad emocional, así como el establecimiento de metas y
los niveles de expectativas, podrían ser demandas personales
relevantes a estudiar en futuras investigaciones sobre este
intrigante tema." Quizás la demanda personal que se estudia con
más frecuencia en el contexto de la teoría JD-R es la adicción al
trabajo. Schaufeli, Bakker, Van der Heijden y Prins (2009)
descubrieron que la adicción al trabajo actúa como un factor de
riesgo individual que contribuye, independientemente del contexto
laboral, al agotamiento y al bienestar (felicidad, salud y
satisfacción laboral). Guglielmi, Simbula, Schaufeli, y Depolo,
(2012) encontraron que la adicción al trabajo estaba relacionada
compromiso. Esta relación se sumó a los efectosTRABAJO
de los recursos
DEL
resultados afectivos de las demandas y los recursos del trabajo13
Y LOS RECURSOS
podrían estar relacionados con los perfiles de funcionamiento en
laborales y personales sobre el compromiso laboral. Las
varios sistemas biológicos y, por lo tanto, podrían ser relevantes
expectativas de rendimiento actuaban como una especie de reto
para el riesgo de desarrollo de enfermedades físicas. El reto de la
interno que llevaba a los trabajadores a esforzarse más en el
investigación futura es examinar no sólo la relación entre los
trabajo para cumplirlas. Así pues, dependiendo de la naturaleza
resultados afectivos del modelo JD-R y los indicadores físicos,
del mandato personal, las demandas personales pueden estar
sino también integrar el papel de las demandas y los recursos
implicadas en el proceso de deterioro de la salud (como la
laborales a lo largo del tiempo en dichos procesos.
adicción al trabajo) o en el proceso motivacional (como las
expectativas de rendimiento) propuesto por la teoría JD-R.
Medidas objetivas
En la mayoría de los estudios del JD-R se han utilizado las
demandas y los recursos del puesto de trabajo autodeclarados, así
como los resultados autodeclarados. El problema de este tipo de
medidas es que la misma persona (el empleado en cuestión)
proporciona toda la información y que, por tanto, las relaciones
estadísticas entre los constructos pueden estar infladas como
resultado del sesgo de la fuente común. Sugerimos que los
estudios futuros tendrán más repercusión, también en otros
campos de investigación (por ejemplo, RR.HH., economía), si
los especialistas empiezan a integrar indicadores más objetivos
de las demandas y los recursos laborales imperantes, así como de
los posibles resultados para los empleados y la organización. El
primer estudio sobre la teoría JD-R (Demerouti et al., 2001)
utilizó valoraciones de los observadores sobre las exigencias y
los recursos del puesto de trabajo y descubrió que las
valoraciones de los observadores son moderadamente altas y
están positivamente relacionadas con las autovaloraciones, y que
las valoraciones de los observadores del JD-R estaban
significativamente relacionadas con el agotamiento a nivel de
grupo. Después de este estudio no se ha publicado ninguna otra
evaluación sistemática de las exigencias del trabajo y, en
particular, de los recursos.
Sin embargo, existen varios ejemplos de estudios que han
utilizado indicadores objetivos para captar principalmente las
demandas laborales. Por ejemplo, Qin, Hom, Xu y Ju (2014)
examinaron si la distancia geográfica entre el lugar de trabajo de
los empleados y su pueblo natal, que representa una
aproximación a una amplia gama de demandas y recursos
migratorios, estaba relacionada con una mayor intención de
rotación de los médicos rurales. Otro ejemplo es el estudio de
Wingo, Halvorsen, Beck- man, Johnson y Reed (2016) entre
médicos adjuntos, que examinaron si las medidas de carga de
trabajo (incluido el censo de servicios hospitalarios, la duración
de la estancia del paciente, las admisiones diarias y las descargas
diarias) estaban relacionadas con los resultados de los pacientes
(como los traslados a la unidad de cuidados intensivos, las
llamadas al equipo de reanimación cardiopulmonar/respuesta
rápida y las muertes de pacientes).
Otros estudios se han centrado en indicadores objetivos de
bienestar y su relación con el compromiso laboral. Por ejemplo,
Seppälä et al. (2012) descubrieron que el compromiso laboral se
asociaba con una actividad autonómica cardiaca saludable y
adaptable, en particular con una mayor actividad para-simpática.
Hopstaken et al. (2015) informaron de que el compromiso con la
tarea está relacionado con el diámetro de la pupila, y Melamed,
Shirom, Toker y Shapira (2006) descubrieron que el agotamiento
laboral está relacionado negativamente con los indicadores de
salud física. Otras partes de la teoría JD-R se han medido con
valoraciones de los compañeros, incluidas las valoraciones de los
recursos personales (Demerouti, Van Eeuwijk, Snelder y Wild,
2011) y las valoraciones de los comportamientos de elaboración
del trabajo (Peeters, Arts y Demerouti, en prensa; Tims et al.,
2012). En conjunto, las pruebas de búsqueda sugieren que los
situaciones en las que se utilicen. Demerouti (2015) sugiere que el

Liderazgo
afrontamiento, la recuperación del esfuerzo relacionado con el
Los líderes también pueden influir en el entorno de trabajo de trabajo, así como la selección, la optimización y la compensación
sus empleados y, de este modo, influir indirectamente en su son estrategias para hacer frente a la disminución de los recursos.
bienestar y rendimiento laboral. En una serie de estudios, Flexibilidad en el uso de estrategias de afrontamiento
Breevaart y sus colegas (2014; Breevaart, Bakker, Demerouti y
Derks, 2016) investigaron el papel de los comportamientos de
liderazgo transformacional, como la motivación inspiradora, la
consideración individual y la estimulación intelectual. En un
interesante estudio, Breevaart et al. (2014) siguieron a cadetes de
la marina noruega durante 34 días. Como parte de su formación en
liderazgo, los cadetes viajaron en velero desde el norte de Europa
hasta Norteamérica. Nos interesaba conocer el impacto diario del
liderazgo transformacional en el compromiso laboral posterior.
Los resultados mostraron que los líderes transformacionales
influían positivamente en el compromiso laboral diario de sus

seguidores porque estos líderes creaban abundantes recursos

laborales para los seguidores (apoyo social diario y autonomía).
Los seguidores podían utilizar estos recursos para hacer frente a
los retos laborales diarios (por ejemplo, huracanes, ejercicios
complejos en el mar).
Los estudios realizados en organizaciones más convencionales
(de cuello blanco y azul) han confirmado que el liderazgo
transformacional está relacionado con el compromiso laboral a
través del aumento de los recursos laborales. En un estudio de
seguimiento, Breevaart, Bakker, Demerouti, Sleebos y Maduro
(2014) descubrieron que los seguidores informaban de más
recursos laborales (autonomía, retroalimentación, oportunidades
de crecimiento) cuando su líder mostraba más conductas de

ampliamente.
liderazgo transformacional, y que estos recursos contribuían al

compromiso de los seguidores y al rendimiento laboral.
Ampliando estos hallazgos, Fernet, Trépanier, Austin, Gagné y
Forest (2015) mostraron que el liderazgo transformacional se
traduce en menos exigencias laborales (cognitivas, emocionales y
físicas) y más recursos laborales (por ejemplo, participación en la
toma de decisiones, reconocimiento laboral y calidad de las
relaciones), y contribuye indirectamente a actitudes laborales más
positivas y a un mejor rendimiento laboral. Futuros estudios
podrían investigar el impacto de otros tipos de comportamientos
de liderazgo sobre las exigencias del trabajo, los recursos y el
bienestar de los empleados, como el liderazgo de servicio, el
liderazgo de empoderamiento, el liderazgo transaccional y el
liderazgo ambidiestro. Parece especialmente interesante investigar
cómo cambian los comportamientos de liderazgo de un día para
otro y cómo los cambios en estos comportamientos afectan al
compromiso y al rendimiento laboral de los empleados, a través
de su impacto en las demandas y recursos laborales diarios.
Comportamientos y estrategias de los empleados

Recientemente hemos integrado los comportamientos de los
empleados en la teoría JD-R y hemos demostrado que los
empleados pueden modificar sus exigencias y recursos laborales
mediante la creación de puestos de trabajo y el autodesarrollo. Sin
embargo, hay otras formas posibles en que las estrategias
individuales pueden influir en los procesos sugeridos por la teoría
JD-R. Las estrategias individuales representan métodos o planes
que las personas eligen para lograr un objetivo o resolver un
problema, que generalmente implican cierta planificación o la
organización de recursos para su uso más eficiente y eficaz
(Demerouti, 2015). La comprensión de las estrategias individuales
puede revelar lo que hacen las personas para modificar las
características del puesto de trabajo o el impacto de estas
características en su propio bienestar. Dichas estrategias pueden
ser eficaces o ineficaces, y su eficacia puede depender de las
es adaptativo en lugar de desadaptativo. TRABAJO
Es decir, el
DEL
puede ayudar a captar la complejidad de los fenómenos 15
Y LOS RECURSOS
organizativos y a desarrollar modelos teóricos más sofisticados.
afrontamiento centrado en el problema parece adaptativo en
Aunque la gran mayoría de las investigaciones sobre el modelo
situaciones controlables, mientras que el afrontamiento orientado
JD-R se han realizado a nivel individual, existen algunos intentos
a la evitación es adaptativo en situaciones difíciles de controlar
de investigar o integrar otros niveles de análisis. El primer estudio
(Aluja Fabregat, Blanch Plana y Biscarri Gassió, 2003;
sobre el modelo JD-R (Demerouti
Demerouti, 2015). Aunque se ha sugerido que la selección es una
estrategia eficaz para hacer frente a la disminución de los
recursos (que vienen con el envejecimiento), Demerouti, Bakker,
y Leiter (2014) encontraron que no era eficaz para mantener altos
los niveles de rendimiento cuando el agotamiento era alto.
Además, en general se ha comprobado que la recuperación ayuda
a reponer los recursos energéticos, pero la estrategia de
relajación parece menos eficaz que la estrategia de
distanciamiento psicológico (Demerouti, Bakker, Geurts y Taris,
2009). Otras posibles estrategias que pueden ser relevantes para
la teoría JD-R son el uso de la fuerza (Van Woerkom, Oerlemans
y Bakker, 2016) y la movilización de los recursos del ego (Op
den Kamp, Tims, Bakker y Demerouti, 2016). La integración de
las estrategias individuales en la teoría JD-R tiene implicaciones
tanto teóricas como prácticas y puede revelar qué
comportamientos ayudan a los individuos a funcionar bien en un
contexto laboral específico. Estos comportamientos pueden
estimularse o entrenarse (véase también Bakker, en prensa).
Microprocesos en la teoría JD-R

Daniels (2006) fue uno de los primeros en proponer que las
percepciones generalizadas de las características del trabajo (de
cómo es un trabajo normalmente) deben distinguirse de las
denominadas características del trabajo promulgadas, que
comprenden características del trabajo más dinámicas que
pueden variar según las situaciones laborales. Un enfoque
dinámico de las características del trabajo se hace eco de otros
enfoques episódicos del trabajo y el afecto (por ejemplo,
Oerlemans y Bakker, 2013; Weiss y Cropanzano, 1996), en los
que las interpretaciones de eventos específicos a medida que
suceden causan cambios importantes en las experiencias
afectivas. No es de extrañar que se haya observado que las
demandas y los recursos laborales y el bienestar relacionado
fluctúan de un día para otro (Bakker, 2014; Ilies, Aw, & Pluut,
2015). Además, Beal y Weiss (2013), sugieren que nuestra
experiencia vital (laboral) consiste en segmentos coherentes
(episodios de desempeño) que se organizan en torno a objetivos.
Los elementos más críticos de estos episodios están
profundamente codificados en la memoria y forman nuestra
experiencia diaria en relación con el rendimiento en el trabajo.
Por lo tanto, para comprender la experiencia del trabajo y la
interacción entre los acontecimientos/situaciones/características
del trabajo y las experiencias/bienestar/motivación, debemos
centrarnos en las ocasiones de trabajo, los episodios de
rendimiento y los comportamientos discretos. Para un
funcionamiento eficaz en el trabajo es fundamental que los
empleados puedan invertir los recursos (cognitivos) adecuados
en la tarea, que sean capaces y estén motivados para mantener su
atención en la tarea, y las experiencias afectivas durante la
ejecución de la tarea. La combinación de la teoría JD-R con la
especificidad situacional de los episodios de rendimiento puede
dar lugar a mejores predicciones y conocimientos fructíferos
sobre las condiciones específicas (constelaciones de exigencias y
recursos laborales) que desencadenan experiencias afectivas
positivas y facilitan un rendimiento eficaz.
Perspectiva multinivel
La integración de constructos multinivel en la investigación
ordenador. Los empleados rellenan una serie de preguntas que

et al., 2001) comprobaron los supuestos del modelo a nivel
evalúan diversas exigencias y recursos del trabajo, el bienestar y
individual utilizando datos de autoinforme y a nivel de puesto de
los comportamientos/desempeño. Tras rellenar
trabajo utilizando puntuaciones de observadores para las
demandas y recursos del puesto y puntuaciones medias (a nivel de
grupo) para el agotamiento, y encontraron relaciones similares
tanto a nivel individual como de grupo. Además, las puntuaciones
individuales de las exigencias y los recursos del trabajo, así como
sus resultados, se han utilizado para predecir los resultados a nivel
de equipo, como el rendimiento de ventas del equipo (Bakker et
al., 2008) y los resultados financieros diarios a nivel de equipo
(Xan- thopoulou, Bakker, Demerouti y Schaufeli, 2007). Además,
Bakker, Van Emmerik y Euwema (2006) examinaron el impacto
de las exigencias y los recursos laborales relacionados con el
equipo en el bienestar individual. Dollard y Bakker (2010)
mostraron cómo un constructo de nivel organizativo superior -el

clima de seguridad psicosocial en el lugar de trabajo- explicaba

los orígenes de las demandas y los recursos laborales, la salud
psicológica de los trabajadores y el compromiso de los empleados
como constructos de nivel inferior. Por último, la investigación
cuantitativa con diarios ha demostrado que las condiciones de
trabajo y las reacciones ante ellas pueden variar de un día para
otro (Butler, Grzywacz, Bass y Linney, 2005; Simbula, 2010) y
que estas variaciones pueden explicar por qué los empleados que
están comprometidos con su trabajo a veces tienen "días de
descanso" o por qué los empleados que suelen estar agotados se
sienten satisfechos ciertos días. Simbula (2010) confirma que los
supuestos de la teoría JD-R también son válidos a nivel diario.
Aplaudimos estos intentos y animamos a los investigadores a

ampliamente.
que integren múltiples niveles en sus investigaciones utilizando la

teoría JD-R. Esto puede lograrse no solo integrando en el modelo
predictores o resultados de otro nivel, sino también probando si
los constructos mantienen su significado a través de los niveles
de análisis (es decir, variables isomórficas). Además, y de forma
similar a las sugerencias de Bakker (2015), los modelos multinivel
pueden diferenciar entre variables de estado y de rasgo, integrar la
personalidad en el modelo y esbozar cómo interactúan las
variables de rasgo y de estado. Desde un punto de vista teórico,
los constructos multinivel permiten comprender mejor los
fenómenos psicológicos que se desarrollan en las organizaciones.
Desde un punto de vista práctico, los conocimientos adquiridos
siguiendo un enfoque multinivel pueden ayudar a orientar el
desarrollo de intervenciones más eficaces.
Aplicaciones prácticas de la teoría JD-R

A lo largo de los años, la teoría JD-R se ha aplicado en la
práctica de muy diversas formas, y también ha estimulado varias
intervenciones. En este apartado, comentamos algunas de las
aplicaciones que hemos desarrollado nosotros mismos, y algunas
aplicaciones de las que tenemos conocimiento. Como estudiosos,
a menudo no somos conscientes de las versiones prácticas de
nuestra teoría, y las aplicaciones también pueden adoptar formas
relativamente sencillas, como talleres y clases magistrales para
educar a empleados y directivos sobre las demandas y los recursos
laborales, y para identificar los más importantes en sus
organizaciones. Estas reuniones también pueden servir para
intercambiar ideas sobre cómo rediseñar las exigencias del puesto
y aumentar sus recursos.
Monitor JD-R
Una aplicación popular de la teoría JD-R es el monitor JD-R.
Este instrumento incluye un cuestionario electrónico que se
proporciona a los empleados en su smartphone, tableta u
TEORÍA DE LAS EXIGENCIAS cómo los diversos componentes del modelo JD-R 17
aprendenDEL se
En la última pregunta del cuestionario, los participantes reciben
desarrollan dinámicamente a lo largo del tiempo, en función de las
información inmediata en línea y personalizada en su
acciones directivas. Además, hemos descrito posibles
smartphone, tableta u ordenador sobre sus demandas y recursos
intervenciones de creación de puestos de trabajo en otros lugares
laborales más importantes, así como sobre su nivel de bienestar y
(Bakker, 2015; Demerouti & Bak-
otros resultados. El feedback incluye histogramas de las
demandas y recursos específicos incluidos en el cuestionario, en
los que las puntuaciones del participante se comparan con las de
un punto de referencia (grupo de comparación). El monitor JD-R
se adapta siempre a la organización en la que trabajan los
participantes. El modo de feedback es interactivo y los
empleados pueden utilizarlo para comentar con su supervisor
posibles cambios en su puesto de trabajo o para pedir ayuda en
caso de que disminuya su bienestar.
Evaluación organizativa
La mayoría de las organizaciones interesadas en el bienestar
de los empleados también desean conocer el nivel de exigencias
y recursos laborales de su organización. En una evaluación
organizativa, las exigencias y los recursos fundamentales del
puesto se miden a nivel individual, pero las puntuaciones
globales de la empresa se comparan con puntos de referencia
nacionales y/o sectoriales. Además, un informe organizativo
incluye las puntuaciones medias de las exigencias del puesto, los
recursos, el bienestar y el rendimiento de los distintos equipos,
departamentos y/o ubicaciones. En las evaluaciones
organizativas se garantiza el anonimato y la confidencialidad, y
no suelen facilitarse las puntuaciones de grupos de menos de 10
personas. Los directivos y líderes pueden utilizar los perfiles de
grupo de las exigencias del trabajo y los recursos para averiguar
cuáles son los objetivos más importantes de las intervenciones en
caso de grupos/departamentos con problemas de rendimiento,
comportamiento de ausencia u otros indicadores. Estas
intervenciones suelen diseñarse en el marco de un diálogo entre
directivos y empleados, que intercambian ideas en talleres sobre
posibles soluciones para entornos de trabajo subóptimos. Las
intervenciones también pueden adoptar muchas otras formas. Por
ejemplo, Taris et al. (2003) evaluaron la eficacia de las
intervenciones JD-R en más de 100 agencias holandesas de
asistencia domiciliaria con más de 100 empleados. Las
organizaciones participantes mencionaron varias intervenciones
específicas, como la contratación de nuevo personal para reducir
la carga de trabajo, la reestructuración de tareas, la participación
de los empleados en la planificación de tareas y turnos, el
aumento de los presupuestos para educación y formación, y la
implantación de un programa de movilidad laboral. Sus
resultados mostraron que los empleados de las organizaciones
que optimizaron las exigencias y los recursos laborales durante
un periodo de 2,5 años declararon un mayor bienestar después de
las intervenciones.
Otras aplicaciones JD-R

A lo largo de los años, se han desarrollado muchas
aplicaciones diferentes, incluidos los juegos serios, las
intervenciones de creación de empleo y las intervenciones de
recursos personales. El juego serio es un instrumento interactivo
en el que los líderes o gerentes reciben instrucciones para
supervisar a un grupo de empleados que trabajan en un
restaurante. Los líderes pueden aumentar la carga de trabajo y el
rendimiento, pero aprenden que una carga de trabajo elevada
también coincide con más estrés y absentismo (que cuesta
dinero). Además, los líderes que participan en el juego aprenden
que los recursos pueden amortiguar el impacto estresante de las
exigencias del trabajo. Mediante el juego, los participantes
recursos laborales. En
ker, 2014). El procedimiento central de estas intervenciones
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recursos y las posibles formas de modificarlos (es decir, la Bakker, A. B., Demerouti, E., De Boer, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Job
creación de puestos de trabajo). La formación, de un día o medio demands and job resources as predictors of absence duration and fre-
día de duración, da lugar a un plan de adaptación personal para
cada participante, en el que éste especifica los objetivos de
adaptación del puesto de trabajo (por ejemplo, aumentar los
recursos específicos o los retos del puesto de trabajo). A
continuación, se ponen en práctica las estrategias durante varias
semanas. Estudios recientes han demostrado que estas
intervenciones pueden ser eficaces (Gordon et al., 2016; Van den
Heuvel, Demerouti y Peeters, 2015; Van Wingerden et al., 2016,
en prensa).
Conclusión
Desde su creación, la teoría JD-R ha inspirado cientos de
estudios. Nuestro artículo en el número de 2005 de JOHP (Bakker
et al., 2005) se convirtió en uno de los más descargados de la
revista. Este artículo aportó las primeras pruebas del papel
amortiguador de diversos recursos laborales en la relación entre
las exigencias del trabajo y el agotamiento. En el presente
artículo, echamos la vista atrás a los primeros años del modelo
JD-R, y analizamos cómo el modelo maduró hasta convertirse en
la teoría JD-R. El modelo se ha ampliado al incluir el papel del
individuo en la modificación del impacto de las exigencias y los
recursos del trabajo sobre la motivación y la energía, en forma de

ampliamente.
recursos personales, elaboración del trabajo y autodestrucción.

Sugerimos varios factores de contingencia que pueden utilizarse
para mejorar la predicción del bienestar y los comportamientos de
los empleados utilizando la teoría JD-R (por ejemplo, múltiples
niveles de análisis, episodios de rendimiento). También
discutimos algunas aplicaciones prácticas que se han desarrollado
sobre la base de la teoría. Esperamos que la teoría JD-R siga
inspirando a los investigadores y a las organizaciones que
pretenden aumentar el bienestar de los empleados y el
funcionamiento eficaz de la organización.
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Journal of Occupational Health Psychology© 2016 Asociación Americana de

REVISTA DE PSICOLOGÍA DE LA SALUD LABORAL A 20

Teoría de las demandas de empleo y los recursos: Balance y

Arnold B. Bakker Evangelia Demerouti

Universidad Erasmus de Rotterdam y Universidad de Universidad Tecnológica de Eindhoven y Universidad

El modelo de exigencias del puesto-recursos (JD-R) se introdujo en la literatura internacional hace 15

empleados y el funcionamiento eficaz de las organizaciones.

servicios humanos, la industria o el transporte, y realizaron una

Utrecht en 1997, donde conoció a Arnold Bakker, que en aquel

momento era investigador postdoctoral en la Universidad de

nuevas en el trabajo y les motivan a utilizar nuevos

comportamientos. En nuestra investigación con profesores y

Figura 1 El modelo de demandas de empleo-recursos.

trabajo). En nuestro propio trabajo, hemos definido el job crafting

la iniciativa personal influyó positivamente en el compromiso

laboral, y el compromiso laboral tuvo un impacto positivo en los

motivados para conservar sus recursos e intentarán ampliarlos si

Creación de empleo y espirales de ganancias

Autodestrucción y espirales de pérdidas

social reduce las exigencias cognitivas y físicas objetivas porque el

En una serie de estudios, Bakker y Wang (2016) mostraron que

el auto menoscabo estaba relacionado positivamente con la

autoexigencia, que conducen a niveles más altos de exigencias

laborales, e incluso a niveles más altos de tensión laboral.

Cuestiones sin resolver

puntuaciones no cuenten toda la historia. Las futuras aplicaciones

Searle y Auton, 2015; Webster, Beehr y Love, 2011). Las nuevas

investigaciones pueden tratar de descubrir las condiciones en las

de trabajo es un resultado motivacional o relacionado con la

salud? Quizá la respuesta a estas preguntas dependa del contexto

Interacciones dentro de la teoría JD-R

con mayores exigencias laborales y, en consecuencia, con más

tienen los efectos previstos. Mediante una intervención cuasi-

experimental de rediseño del puesto de trabajo en un centro de

un grupo de control) influyó en el compromiso laboral a través del

comportamiento de búsqueda de recursos en el trabajo. Del mismo

situaciones en las que se utilicen. Demerouti (2015) sugiere que el

influían positivamente en el compromiso laboral diario de sus

seguidores porque estos líderes creaban abundantes recursos

de crecimiento) cuando su líder mostraba más conductas de

liderazgo transformacional, y que estos recursos contribuían al

Comportamientos y estrategias de los empleados

Microprocesos en la teoría JD-R

ordenador. Los empleados rellenan una serie de preguntas que

mostraron cómo un constructo de nivel organizativo superior -el

clima de seguridad psicosocial en el lugar de trabajo- explicaba

Aplaudimos estos intentos y animamos a los investigadores a

que integren múltiples niveles en sus investigaciones utilizando la

Aplicaciones prácticas de la teoría JD-R

Otras aplicaciones JD-R

recursos del trabajo sobre la motivación y la energía, en forma de

recursos personales, elaboración del trabajo y autodestrucción.

Psychology, 78, 155-169. http://dx http://dx.doi.org/10.1080/02678373

Autoeficacia y adicción al trabajo como iniciadores del modelo

Psychologists Press. turnover intentions, turnover, and withdrawal behavior: A meta-

http://dx.doi.org/10.1111/joop.12128 Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B.

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