Informe Tesis de La Upla

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TESIS
“CONTROL FINANCIERO Y SU RELACIÓN CON EL PAGO DE IMPUESTO DE LOS
COMERCIANTES DE UN MERCADO DE ABASTO DE AYACUCHO 2023”
Para Optar : Título Profesional de Contador Publico
Autores :Bach. Mery ARONE ESPINO
Bach. Violeta DE LA CRUZ BAUTISTA
Asesor :Mg. Milagros Amparo Astete Montalvo
Línea de Investigación Institucional : Control Interno En Sector Publico
Fecha de Inicio y Culminación :26/08/2021 – 27/08/2022
Huancayo – Perú
2022
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Dedicatoria
Dedico este esfuerzo a mis queridos padres, por su
inagotable amor y su guía por el camino de la
humildad y perseverancia
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Agradecimiento
A la UPLA por haberme acogido en sus senos de las
aulas en los años maravillosos de experiencia
objetivamente académica.
.
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Resumen
Problema: Uno de los problemas más significativos de la Unidad de Gestión Educativa Local
de Huamanga, es cómo el Ambiente de Control incide en la gestión presupuestaria de la
institución durante los periodos 2020 al 2021. Se establece que una de las causas de la gestión
presupuestaria en dicha unidad educativa son las competencias profesionales del personal
titular y los funcionarios de control. Por ello, la presente investigación tiene como objetivo
analizar el rol del Ambiente de Control y su incidencia en la gestión presupuestaria de la
Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga y se ha realizado bajo el siguiente esquema:
Tipo de investigación: Aplicada. Metodología: Inductivo y deductivo. Diseño descriptivo-
correlacional y no experimental. Población: 70 trabajadores que laboran permanentemente
hasta el 2015. Asimismo, para recolectar datos utilizamos el cuestionario auto administrado;
en la tabulación utilizamos la estadística inferencial. Resultados. Como resultado de análisis
de datos concluimos que la inadecuada y falta de ambiente de control humano incide
negativamente en la gestión presupuestaria de la Unidad de Gestión Educativa Local de
Huamanga – Ayacucho.
Palabra clave: Ambiente de Control y gestión presupuestaria.

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Abstrac
Problem: One of the most significant problems of the Unit of Huamanga's
Educational Local Management, is like the Environment of Control, affects in the budgetary
management of the Unit of Huamanga's Educational Local Management, during the periods:
2018-2021, in that it is found that one of the reasons of the budgetary management in the
UGEL Huamanga, they are the professional competitions of the titular personnel and the civil
servants of control. I target: It was to analyze the role of the Environment of Control and his
incident in the budgetary management of the Unit of Huamanga's Educational Local
Management. Type of investigation: Applied. Methodology: Inductive and deductive.
Descriptive design - correlational and not experimental. Population: 70 workers who work
permanently until 2015; to gather information we use the questionnaire administered car; in
the tabulation we use the statistics inferential. Results. Since result of analysis of information,
we conclude that the Environment of Control, there affects in the budgetary management of
the Unit of Huamanga's Educational Local Management for inadequate and lacking in
environment of human control, which limits the suitable budgetary management of the Unit
of Educational Local Management of Huamanga-Ayacucho.
Key word: Environment of Control and budgetary management.

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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Introducción
Contenido
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática
1.2. Delimitación del problema
1.3. Formulación del problema
1.3.1. Problema General
1.3.2. Problema (s) Específico (s)
1.4. Justificación
1.4.1. Social
1.4.2. Teórica
1.4.3. Metodológica
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
1.5.2. Objetivo(s) Específico(s)
II. MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes (nacionales e internacionales)
2.2. Bases Teóricas o Científicas
2.3. Marco Conceptual (de las variables y dimensiones)
III. HIPOTESIS
3.1 Hipótesis General
3.2 Hipótesis (s) Específica (s)
3.3 Variables (definición conceptual y operacionalización)
IV. METODOLOGÍA
4.1 Método de Investigación
4.2 Tipo de Investigación
4.3 Nivel de Investigación
4.4 Diseño de la Investigación
4.5 Población y muestra
4.6 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos
4.7 Técnicas de procesamiento y análisis de datos
4.8 Aspectos éticos de la Investigación
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V.- ADMINISTRACIÓN DEL PLAN

5.1 Presupuesto
5.2 Cronograma de ejecución
VI.-REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS (APA, Vancouver e Iso 690) Anexos

Matriz de consistencia
Matriz de operacionalización de variables
Matriz de operacionalización del instrumento
El instrumento de investigación
Consentimiento informado.
3) Definir correctamente las variables.

4) Definir correctamente población y muestra
5) Referir correctamente los antecedentes nacionales e internacionales.
6) Completar todos los anexos.
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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Introducción:
Los resultados de la investigación permiten conocer y analizar las incidencias del
Gestión Presupuestaria en un mercado financiero y su relación con el pago de impuesto de
los comerciantes de un mercado de abasto de Ayacucho 2023, que se establece que una de las
causas de la mala gestión presupuestaria de un mercado de abasto en la región de Ayacucho,
los manejos administrativos y financieros para lo cual se propone las estrategias de control
gubernamental a fin de que sirva como una herramienta de mejora a la gestión a través del
reforzamiento de los Controles Internos, revisando nuevos enfoques, tendencias y
metodologías de control desde la perspectiva de prácticas exitosas e independencia de los
mercados en el Perú.
La primera parte se enfoca en el marco teórico de la investigación desarrollada con sustento
para la elaboración del trabajo de investigación, delimitando conceptos referentes a los
resultados de la investigación, las cuales permitieron conocer y analizar las incidencias del
Ambiente de Control y Gestión Presupuestaria en los mercados de abasto de la región de
Ayacucho durante el periodo de 2023.
La segunda parte contiene los materiales de investigación y métodos que requirió el
desarrollo de trabajo de investigación; que se aprecia el análisis y la interpretación de los
datos obtenido y las encuestas aplicadas a un mercado de abasto, los instrumentos que
sirvieron para el estudio y determinar la relación existente del Ambiente de Control y
Gestión presupuestaria de un mercado de abasto.
Presupuesto que maneja un mercado es auto sostenibilidad económica de los comerciantes
del mercado, esto depende del trato y carisma de los comerciantes como atienden Asus
clientes en esta parte del región del Perú.

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Finalmente, se presenta las conclusiones y recomendaciones como bases para futuras
investigaciones que se puede tener de un mercado de abasto.

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Contenido:
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática
Acatar las preferencias de los clientes en tema de precios en libre mercado o mercado globalizado,
como también deficiencia en orientación y servicio al cliente, por tener desconocimiento financiero
en un mercado global, como los comerciantes en su mayoría son personas sin formación
académica en tema de mercados o marketing.
1.2. Delimitación del problema
delimitación del ´problema es no tener un adecuado conocimiento de mercado por falta de apoyo y
asesoramiento técnico de un mercado y su complejidad del comerciante y su cliente.
1.3. Formulación del problema
1.3.1. Problema General
Falta de orientación, conocimiento, marketing, sensibilidad del comerciante.
1.3.2. Problema (s) Específico (s)
Falta de orientación técnica en mercados.
1.4. Justificación
1.4.1. Social
Desconocimiento del trato hacia el cliente en el mercado de abasto, por seudos comerciantes, y
comerciantes propiamente dicho que si tienen base y conocimiento del mercado.
1.4.2. Teórica
Comerciantes que si tiene conocimiento de un mercado como es el caso de personas ilustradas en
mercadotecnia, quienes si son profesionales en contabilidad, administración, economía y carreras
afines quienes se dedican al comercio, con base y fundamento.
1.4.3. Metodológica
Las metodologías en un mercado de abasto son vivencias de las personas en otros mercados del
Perú, como también un asesoramiento de un profesional que tiene conocimiento de en este rubro
de negocio, quizá también las pasantías de un proyecto de mercado, puede ampliar el conocimiento
y mejorar el panorama del mercado.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Inculcar, aprender, tratar, inducir al cliente al consumo orgánico que se tiene en el mercado.
1.5.2. Objetivo(s) Específico(s)
Tener una información amplia dentro de la administración financiera dentro del mercado.
II. MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes (nacionales e internacionales)
Nacional:
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El Estado Peruano desde el inicio de su vida Republicana en la administración financiera no
ha tenido un cuerpo legal consolidado, las leyes siempre se dieron en forma aislada para la
gestión financiera del Estado, sino es que recién el 16-01-64, se da la Ley Orgánica del
Presupuesto Funcional de la República –Ley Nº 14816 y posteriormente sus modificatorias
las Leyes números 15257 y 16360, éstas han regido aproximadamente por medio centenar de
años en la gestión financiera del Estado. Las mismas constituyeron un instrumento de control
financiero y esencialmente numérico, desprovisto de finalidad propia.
Posteriormente las Leyes 14816 y 16360 fueron derogadas o suspendidas parcialmente por
la Ley de Gestión Presupuestaria del Estado - Ley Nº 26703 (30-11-96) y su modificatoria
Ley Nº 26884; con la finalidad de modernizar la administración financiera del Estado de
acuerdo al contexto actual de la organización y el rol del Estado en la economía del país.
Sobre la base de las referidas normas legales se promulgó la actual Ley de Gestión
Presupuestaria del Estado - Ley Nº 27209 (02-12-99), la cual sustituye la Ley Nº 26703 y
precisa en todos los aspectos la Gestión del Presupuesto del Estado.
La Ley de Gestión Presupuestaria del Estado – Ley Nº 27209, constituye la Ley de base de
gestión del Estado, contiene lo siguiente: El título preliminar, establece los principios o las
normas generales para la gestión del presupuesto del Estado: principio de equilibrio, unidad,
universalidad, especificación, administración común de los recursos públicos, exclusividad,
periodicidad, centralización normativa, y de integración normativa. El título I, establece los
objetivos; alcance; organización del sistema de gestión presupuestaria; tratamiento de los
ingresos y egresos. El título II, establece el proceso o fases del presupuesto: programación y
formulación; aprobación; ejecución; control y evaluación del presupuesto. Finalmente, en el
título III, se establece las normas específicas de ejecución del presupuesto.
Establece los principios, normas técnicas, métodos y procedimientos operativos
fundamentales que rigen las distintas fases del proceso presupuestario y las relaciones con
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las entidades del sector público, para optimizar la gestión administrativa y financiera del
Estado. Tiene alcance a todas las entidades gubernamentales y las empresas que conforman
la actividad empresarial del Estado, en concordancia con lo dispuesto en los artículos 77 y 58
de la Constitución Política del Estado de 1993. Tales normas están contenidas en la presente
Ley, Leyes Anuales de Presupuesto y Directivas emitidas por la Dirección Nacional de
Presupuesto Público (Art. 3).
Internacional:
Como primer antecedente tenemos a la Tesis titulada “Diagnostico para el mejoramiento del
sistema de control interno de la empresa ANIPACK LTDA”, cuyos autores son Acosta
Ibáñez, Diana Paola; Ariza Burgos y Néstor Fernando. En esta investigación se llegó a la
siguiente conclusión:
El diseño de la herramienta de diagnóstico y su aplicación, fueron fuentes fundamentales
para la evaluación del sistema, pues los parámetros definidos por el
Informe COSO, permiten abarcar cada una de las instancias de mayor influencia en el
desempeño y supervisión de un negocio, siendo esta el ambiente de control como base de
toda la gestión empresarial.
La evaluación del Sistema de Control Interno para ANIPACK Ltda., permitió identificar la
necesidad de replantear y documentar el mismo. La gerencia adquiere conciencia sobre la
importancia del control y los riesgos que implica no aplicar eficientemente todos los criterios
relacionados con el tema, por lo que se compromete a implementar la propuesta de mejora y
evaluar el sistema mínimo una vez al año.
Con el diagnóstico se establece la existencia de fallas en la comunicación interna. Es decir,
la gerencia manifiesta que existen mecanismos de control interno, pero los demás niveles
(técnico y operativo) no perciben estos mecanismos, lo que da cuenta de un problema en la
comunicación de las actividades de control a todos los involucrados en el negocio.

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Es necesario establecer comunicación clara tanto verbal como escrita con los empleados de
la empresa, pues la gerencia asume la existencia de mecanismos de control, que los
empleados expresan no conocer, por lo que es necesario informar y dejar evidencia de los
mismos.
Como segundo antecedente tenemos a la tesis titulada “Administración Contable y
Presupuestaria para la Unidad Educativa año 2018” de Figueroa Morocho, Alexandra
Maricela y Hinostroza León, Tatiana Elizabeth, trabajo ubicado en la Universidad de Cuenca
Ecuador, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Escuela de Contabilidad y
Auditoría, cuyas conclusiones fueron
Los problemas sociales y económicos han afectado el desarrollo de la institución, así
también el impacto de una mala planificación en cada actividad relacionada con la
administración contable de la misma. Debido a esto la información que se exponía no era de
mucha ayuda, es decir, para periodos anteriores se presentaban solamente dos Estados
Financieros, los mismos que eran elaborados para cumplir con sus obligaciones tributarias,
esto no le permitía a la gerencia tomar decisiones. A su vez los agentes internos y externos
no llenaban sus expectativas.
La falta de conocimiento del personal Administrativo, sobre cómo llevar una Contabilidad
Presupuestaria, no permite tener un control global sobre los ingresos y los gastos en que
incurrían, por lo que todos los informes necesarios para el buen funcionamiento de la
institución, no se emitían en su momento. La ausencia de un adecuado sistema presupuestal
dentro de la Unidad Educativa trae como consecuencia el uso irracional de los recursos
económicos con que se cuenta, inexistencia de un plan estratégico sobre el cual gire la
actividad económica de la institución, falta de criterios necesarios para la evaluación del
desempeño y medición de los resultados obtenidos, y finalmente disminución de la
efectividad de las operaciones.

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Para que el presupuesto sea una auténtica herramienta de planificación, previsión y control, y
que cumpla con los fines que persigue, es necesario que cuente con el respaldo directivo, y
que sea integral, promoviendo la participación del recurso humano para comprometerlos a
lograr los objetivos trazados por la institución. Para ejercer un adecuado control presupuestal
en la institución, se deberán preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que
incorporen variaciones absolutas y porcentuales entre lo real y lo presupuestado, también se
deberá analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas e implementar acciones
correctivas o modificar el presupuesto cuando sea necesario.
Seguidamente como tercer antecedente tenemos a la tesis “Manual de Control Interno
Contable Financiero para el Control Presupuestario de la Empresa Pública”, desarrollada por
Ramos Maigua, César Agustín, Trabajo de Investigación, ubicado en la Universidad Técnica
del Norte Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas carrera de Ingeniería
en Contabilidad y Auditoría. En esta investigación el autor llegó a la siguiente conclusión:
El correcto manejo de datos mediante el Aplicativo para el Control de Ejecución de
Presupuesto permite obtener información oportuna para elaborar los respectivos reportes e
informes con carácter provisional y remitirlos a las autoridades pertinentes. El trabajo en
equipo y la coordinación de actividades permite obtener resultados positivos y eficiencia en
el trabajo individual, optimizando los procesos y procedimientos de la Coordinación de
Presupuesto.
La investigación realizada ha permitido fortalecer los conocimientos teórico-prácticos
obtenidos en la Carrera de Contabilidad y Auditoría, de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Económicas, con respecto al manejo de Ejecución Presupuestaria en una
entidad del sector público.
Los manuales de control interno son insumos fundamentales y obligatorios para ejecutar los
procesos administrativos y operativos, facilitando el cumplimiento y orientando el eficiente

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alcance de objetivos, logrando efectividad en el desempeño de funciones del personal
involucrado.
La planificación y organización permite organizar actividades que ayuden a cumplir todas
las fases de la implementación de un nuevo proceso, en el que es fundamental seguir los
planes trazados y que estos no estén fuera de las normas y políticas corporativas.
La información que se genera y se maneja en las empresas o entidades del sector público
representa un pilar para el desarrollo de funciones Administrativas, Financieras, Contables y
Operativas.
En el ciclo de ejecución presupuestaria intervienen los departamentos, o en este caso, las
coordinaciones de Presupuesto, Contabilidad, Cuentas por Pagar y Tesorería, y los
funcionarios operativos responsables de este proceso son los Analistas y Asistentes de cada
Coordinación.
A Nivel Nacional
Tenemos la tesis Doctoral titulada “Influencia de la Gestión del Presupuesto por Resultados
en la calidad del gasto en las Municipalidades del Perú (2012-2015) “cuyo autor, Prieto
Hormaza, Marlon Iván, ubicado en la Universidad de San Martin de Porres, sección de
Posgrado, Lima 2020, arribó a la siguiente conclusión
La aplicación del Presupuesto por resultados en las municipalidades del Perú mejora la
calidad del gasto público ya que ellos son destinados a favorecer los niveles de vida de la
población.
La manera como mejorar la calidad de vida de la población es mediante la asignación de
recursos presupuestales en los programas estratégicos tales como: Mejorar la desnutrición
crónica infantil, Mejorar la calidad de la educación básica. Mejorar la dación de servicios a
la población. Ya que los programas estratégicos constituyen el instrumento del presupuesto
por resultados.
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Los actuales indicadores de evaluación presupuestal no consideran los beneficios sociales
que se debe brindar a la población, e incluso son desconocidos por quienes elaboran dicha
evaluación. Los indicadores miden solamente el monto del gasto, pero no la calidad del
mismo.
La toma de decisiones con respecto al gasto público no es muy eficiente, ya que
generalmente el gasto se centra en los gastos de capital y no en gastos que mejoren las
condiciones de vida de la población.
Como segundo antecedente nacional, tenemos a la tesis titulada “Los Procesos de Control
Interno en el Departamento de Ejecución Presupuestal de una Institución del Estado”, cuyo,
ubicado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Unidad de Posgrado, Lima
2017 de Campos Guevara, Cesar Enrique, cuyas conclusiones fueron
Con relación a la Ejecución Presupuestal las políticas utilizadas en el Control Interno son
coherentes, observándose las normas y procedimientos en todas las actividades del proceso
de abastecimientos, influyendo favorablemente en el trabajo que se efectúa; sin embargo, se
amerita un manual para su ejecución.
Los objetivos que se establecen para el Control Interno se alcanzan en forma satisfactoria lo
cual permite que la gestión en el Departamento de Ejecución Presupuestal sea la adecuada
conforme a lo esperado.
El planeamiento que se desarrolla en el Departamento de Ejecución Presupuestal viene
ayudando a la gestión en esta organización, teniendo gran influencia en la obtención de
resultados, ya que se tiene pleno conocimiento del organismo y se evita que ocurran
distorsiones en el sistema; por consiguiente, es la etapa más importante del proceso de
control.
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Las estructuras existentes para ejecutar el Control Interno se encuentran establecidas a nivel
del Departamento de Ejecución Presupuestal, siendo los resultados medianamente
favorables, lo que influye en la gestión administrativa que se realiza debido principalmente al
ambiente de control, recursos materiales y humanos.
Los estándares deseados en la administración del Departamento de Ejecución Presupuestal,
respecto al Control Interno que se viene aplicando de acuerdo a las normas y procedimientos
para tal fin, ha permitido establecer criterios y políticas que fomentan prácticas y condiciones
uniformes que optimizan dicha tarea; significando que los estándares de trabajo y
rendimiento son similares a la de otros organismos del sector público encargado de realizar
el control interno, igualmente dentro de la institución existente correlación con el de otras
dependencias.
Por la inmediatez las acciones correctivas en el control interno, se subsana rápidamente
superando las deficiencias que existieran, lo cual permiten que la gestión administrativa no
tenga inconvenientes durante su desarrollo.
Asimismo, como tercer antecedente a nivel nacional se tiene a la tesis titulada
“Influencia del clima organizacional en la gestión institucional de la sede administrativa
UGEL Nº 01- Lima Sur-2009” de Molocho Becerra, Nicanor, trabajo de investigación
ubicado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Unidad de Posgrado, Lima 2010.
En esta investigación se arribó a las siguientes conclusiones:
El clima institucional, expresado en el potencial humano, influye en un 43.8% sobre la
gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL Nº 01 Lima sur, con lo que se
cumple con la hipótesis planteada en la investigación, al 95% de confianza.

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El clima institucional, correspondiente en el diseño organizacional, influye en un 43.8%
sobre la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL Nº 01 Lima sur, con lo
que se cumple con la hipótesis planteada en la investigación, al 95% de confianza.
El clima institucional, expresado en la cultura de la organización influye en un 43.8% sobre
la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL Nº 01 Lima sur, con lo que se
cumple con la hipótesis planteada en la investigación, al 95% de confianza.
En lo referente a la cultura organizacional es necesario brindar charlas de capacitación para
todo el personal administrativo de la sede, que conlleven a elevar un ambiente cordial del
buen trato y respeto con la práctica de valores fundamentales y promover las buenas
relaciones humanas, formando equipos de trabajo y toma de decisiones en forma compartida,
orientadas por una comunicación horizontal fomentando el respeto mutuo y considerando los
valores de equidad, libertad y criticidad entre el personal directivo, especialistas,
administrativo y personal de servicio de la sede.
A Nivel Local
No se encontraron investigaciones con relación al proyecto de investigación.
2.2. Bases Teóricas o Científicas
2.3. Marco Conceptual (de las variables y dimensiones)
III. HIPOTESIS
3.1 Hipótesis General
mala
3.2 Hipótesis (s) Específica (s)
3.3 Variables (definición conceptual y operacionalización)
IV. METODOLOGÍA
4.1 Método de Investigación
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4.2 Tipo de Investigación

El tipo de investigación desarrollada fue aplicada porque accedemos a teorías concernientes
a cada una de las variables e indicadores para plantear, luego estrategias básicas de solución
de Ambiente de Control y Gestión Presupuestaria en la Unidad de
Gestión Educativa Local de Huamanga, durante los periodos: 2012-2015.

El nivel de investigación correspondió a descriptiva-correlacional; porque detallamos las
características o dimensiones de influencia entre las variables, así como la relación entre las
categorías e indicadores.
Prueba Estadística.
Los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos antes indicados,
recurriendo a los informantes o fuentes también ya indicados, fueron incorporados al
software estadístico SPSS v.23; y con ellos se realizaron las estadísticas descriptivas
(frecuencia y porcentajes) como también cruce de variables para contrastar las hipótesis de
independencia (Chi-cuadrado); además de presentar los gráficos.
4.3 Nivel de Investigación
4.4 Diseño de la Investigación

Fue una investigación no experimental de tipo descriptivo correlacional, porque
determinamos y detallamos las características de las variables de investigación, así como de
la correlación entre éstas y sus categorías e indicadores.
Método de investigación
El método de investigación que nos permitirá contrastar nuestras hipótesis requirió el uso
adecuado de los métodos:
Descriptivo. Identificamos, clasificamos, relacionamos y delimitamos el estudio y análisis
del Ambiente de Control y Gestión Presupuestaria en la Unidad de Gestión Educativa Local
de Huamanga.
Cuantitativo. Presentamos datos, cuadros y gráficos estadísticos correspondientes.

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Cualitativo. Desarrollamos conceptos, comprensiones e interpretaciones teóricas de las
variables de estudio.
Inductivo. Establecemos proposiciones de carácter general inferidas de la observación y el
estudio analítico de la investigación
Deductivo. Inferiremos conclusiones a partir de las teorías y los hechos del Ambiente de
Control y Gestión Presupuestaria en la Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga.
4.5 Población y muestra

El universo de la presente investigación comprendió a la sumatoria de todos los datos de los
dominios de ambiente de control y gestión presupuestaria y sus respectivas dimensiones.
Población. La población en estudio fue conformada por el personal que presta servicios en
los diferentes órganos de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga, siendo un
total de 7 (70 trabajadores)
Muestra. En la presente investigación no fue necesario hacer la muestra, porque el total de
informantes constituyen 7 órganos.
Fuentes de Información.
Primarias y Secundarias. Observamos algunos hechos para comprobar las respuestas en las
encuestas. Los informantes principales constituyeron los responsables que dirigen a los
colaboradores que laboran en el área de gestión presupuestal. Los propios colaboradores que
laboran en el área de gestión presupuestal.
4.6 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos

Técnicas
Encuesta. Utilizamos como instrumento el cuestionario, recurriendo como informantes a los
trabajadores y funcionarios de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga.
Cuestionario. Aplicamos a la población informante; muestra, con la finalidad de recabar
información de primera fuente sobre las variables e indicadores de la investigación. Los

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datos obtenidos se procesaron con programa computarizado de informática SPSS v23; y con
ellos se realizaron los cruces que consideran las sub hipótesis; y con precisiones
porcentuales, con relación en su ordenamiento de relevancia de mayor a menor; esta
información se sustenta a través de cuadros, gráficos, etc.
Materiales
En la ejecución de la investigación se utilizó como instrumento el cuestionario con el fin de
determinar la importancia de gestión estratégica del factor humano como componente
impulsora para mayor competitividad institucional. Además, hemos insumido los siguientes
materiales:
Tabla 01
Materiales Cantidad
Bibliográfico 10
Papel bond 1000
Costo computadora 12 meses
Impresiones varias 500
Fotocopiados varios 200
Fólderes 05
Memoria USB 2
CDs 2
Otros -.-
4.7 Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Resultados de Investigación
Tabulación, Análisis e Interpretación de las Variables y Dimensiones.
Análisis univariado.
a. Ambiente de control.
Tabla N° 1: Distribución de frecuencias – Ambiente de control y sus dimensiones.

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Frecuencia Porcentaje
Nunca 9 12,9
Muy pocas veces 44 62,9
Ambiente de Control
Algunas veces 13 18,6
Casi siempre 4 5,7
Nunca 2 2,9
Competencia profesional del personal y Muy pocas veces 22 31,4
funcionarios Algunas veces 37 52,9
Casi siempre 9 12,9
Nunca 9 12,9
Administración estratégica.
Casi siempre 5 7,1
Nunca 39 55,7
Integridad y valores éticos
Casi siempre 5 7,1
Total 70 100,0
Gráfico N° 01:Ambiente de control

Nunca
06% 13% Muy pocasveces
Algunas veces
19%
Casi siempre
63%
23
Gráfico N° 02: Competencia profesional del

personal y funcionarios
03%
Nunca
13% Muy pocas veces
31% Algunas veces
Casi siempre
53%
Gráfico N
° 03: Administración estratégica.
07% 13%
Nunca
20% Muy pocas veces
Algunas veces
Casi siempre
60%
Gráfico N° 04: Integridad y valores éticos
07%
Nunca
14% Muy pocasveces
Algunas veces
Casi siempre
56%
23%
La tabla N° 1 y gráficos 01 al 04, nos muestra la distribución de frecuencias de la variable
ambiente de control y sus dimensiones, de ella se tiene que el 62.9% del personal que
24
laboran en la UGEL Huamanga muy pocas veces refleja un ambiente de control. Casi
siempre representan un adecuado ambiente de control 5,7%, algunas veces representa el
18,6% de ambiente de control favorable y nunca sólo el 12.9% refleja un ambiente de
control. Con respecto a sus dimensiones; el 52.9% de competencia profesional del personal y
funcionarios representa algunas veces y sólo el 2.9% nunca; mientras que el 60% indicaron
tener muy pocas veces una administración estratégica y el 7.1% de casi siempre pone en
práctica una administración estratégica favorable; Así mismo el 55.7% del personal
indicaron nunca practicar la integridad y valores éticos, mientras que el 7.1% casi siempre
refleja la integridad y valores éticos.
Gestión presupuestaria
Tabla N° 2: Distribución de frecuencias – Gestión presupuestaria y sus dimensiones.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 22 31,4
Casi siempre 7 10,0
Nunca 23 32,9
Elaboración y aprobación del Muy pocas veces 28 40,0
presupuesto Algunas veces 13 18,6
Casi siempre 6 8,6
Nunca 21 30,0
Ejecución presupuestal
Casi siempre 7 10
Nunca 15 21,4
Control presupuestario
Casi siempre 8 11,4
Total 70 100,0
25
Gráfico N° 05: Gestión presupuestaria
10 % Nunca
Muy pocas veces
31 %
16 % Algunas veces
Casi siempre
43 %
Gráfico N° 06: Elaboración y aprobación del

presupuesto
09 %
Nunca
33 % Muy pocas veces
19 %
Algunas veces
Casi siempre
40 %
26
Gráfico N° 07: Ejecución presupuestal
10 %
Nunca
30 % Muy pocas veces
14 %
Algunas veces
Casi siempre
46 %
Gráfico N° 08: Control presupuestario
11 %
21 % Nunca
Muy pocas veces
Algunas veces
30% Casi siempre
37 %
La tabla N° 2 y gráficos 05 al 08, nos muestra la distribución de frecuencias de la
variable gestión presupuestaría y sus dimensiones, de ella se tiene que el 42.9% del personal
que labora en la UGEL-Huamanga, muy pocas veces reflejan una gestión presupuestaria
adecuada y el 10% casi siempre reflejan una gestión presupuestaria adecuada. Con respecto a
sus dimensiones; el 40.0% indicaron muy pocas veces conocer la elaboración y aprobación
del presupuesto; y el 8.6% Casi siempre conocer la elaboración y aprobación del presupuesto;
mientras que el 45.7% indicaron conocer muy pocas veces conocer la ejecución presupuestal
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de la institución antes referida y el 10.0% casi siempre conocer la ejecución presupuestal; Así
mismo el 37.1% indicaron muy pocas veces practica un adecuado control presupuestario.
Mientras que el 11.4% casi siempre practica un adecuado control presupuestario.
Análisis bivariado
TABLA N° 03
Competencia y mejoramiento-cumplimiento de objetivos institucionales.

¿En la UGEL Huamanga, la ¿La elaboración y aprobación del
competencia profesional del presupuesto, está orientado al
Total % Total %
personal y funcionarios es mejoramiento y cumplimiento de los
adecuada? objetivos y metas de la institución?
Siempre 0 0% Siempre 1 1%
Casi siempre 14 20% Casi siempre 2 3%
Algunas veces 20 29% Algunas veces 15 21%
Muy pocas veces 33 47% Muy pocas veces 26 37%
Nunca 3 4% Nunca 26 37%
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
Elaboración: Propia
28
La tabla N° 03 y gráfico 09, reflejan que las competencias de los funcionarios son
adecuadas, para 0% siempre, 20% casi siempre, 29% algunas veces, 47% muy pocas y 4%
nunca. El presupuesto está orientado al mejoramiento y cumplimiento de los objetivos y
metas institucionales, para 1% siempre, 3% casi siempre, 21% algunas veces, 37 % muy
pocas veces y 37% nunca. Este resultado nos indica que los funcionarios de la UGEL
Huamanga tienen ciertas deficiencias en sus competencias profesionales reflejando muy
pocas veces o algunas veces, cuyo efecto se percibe en la elaboración y aprobación del
presupuesto reflejando muy pocas veces o nunca, en perjuicio de la institución y de la
población beneficiaria.
TABLA N° 04
Capacitaciones y metas presupuestarias.
¿Se definen las metas presupuestarias en

¿Con qué frecuencia sus dimensiones físicas y financieras
se realizan las Total % acordes a las necesidades de la Total %
capacitaciones? institución?
2 3% 0 0%
Siempre Siempre
5 7% 4 6%
Casi siempre Casi siempre
13 19% 18 26%
Algunas veces Algunas veces
35 50% 29 41%
Muy pocas veces Muy pocas veces
15 21% 19 27%
Nunca Nunca
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
29
La tabla N° 04 y gráfico 10, reflejan la frecuencia de capacitaciones, para 3%
siempre, 7% casi siempre, 19% algunas veces, 50% muy pocas y 21% nunca. Las metas
presupuestarias indican, para 0% siempre, 6% casi siempre, 26% algunas veces, 41 % muy
pocas veces y 27% nunca. Este resultado refleja a que muy pocas veces o casi nunca se
realizan las capacitaciones, la cual incide en las metas presupuestarias en sus dimensiones
físicas y financieras acordes a las necesidades de la UGEL Huamanga indicando muy pocas
veces o nunca, cuyo efecto se percibe en el normal desarrollo y cumplimiento de las metas
presupuestarias reflejando muy pocas veces o nunca, lo cual perjudica a la institución y a la
población beneficiaria.
30
TABLA N° 05
Ambiente de control y demanda global del gasto público.
¿Ud. mantiene un ¿En la institución se define la
adecuado ambiente Total % demanda global de gasto Total %
de control? público?
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
La tabla 05 y gráfico 11, reflejan el ambiente de control, para 3% siempre, 10% casi
siempre, 29% algunas veces, 39% muy pocas y 20% nunca. Mientras que la demanda global
del gasto público indica, para 3% siempre, 4% casi siempre, 30% algunas veces, 47 % muy
pocas veces y 16% nunca. Este resultado refleja a que muy pocas veces o algunas veces se
mantiene adecuadamente un ambiente de control en la UGEL Huamanga, cuyo efecto se
percibe en la demanda global del gasto público practicándose muy pocas veces o algunas
veces, lo cual es perjudicial para la institución y los usuarios que hacen uso de ella.
31
TABLA N° 06
Competencias y estructura funcional programática.

¿La competencia que Ud. ¿Se determina la estructura
tiene incluye el funcional programática del
conocimiento, capacidades pliego y las metas en función
y de las escalas de prioridades,
habilidades necesarias para Total % consignándose las cadenas de Total %
ayudar a asegurar una gasto y las fuentes de
actuación ética, ordenada, financiamiento? (PIA-PIM)?
económica, eficaz y
eficiente?
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
La tabla N° 06 y gráfico 12, reflejan el nivel de competencias por parte del personal
de la UGEL Huamanga, para 0% siempre, 1% casi siempre, 17% algunas veces, 47% muy
pocas y 34% nunca. Mientras que la estructura funcional programática del pliego y metas del
32
gasto público indica, para 4% siempre, 9% casi siempre, 16% algunas veces, 44 % muy pocas
veces y 27% nunca.
Este resultado refleja el nivel de competencias asumidas por el personal de la UGEL
Huamanga, la cual incluye el conocimiento, capacidades y habilidades necesarias para
ayudar a asegurar una actuación ética, ordenada, económica, eficaz y eficiente la cual es
practicada muy pocas veces o nunca, cuyo efecto se percibe en la determinación de la
estructura funcional programática del pliego y las metas en función de las escalas de
prioridades, consignándose las cadenas de gasto y las fuentes de financiamiento en muy
pocas veces o nunca, lo cual no permite un desarrollo normal y adecuado del PIA-PIM.
TABLA N° 07
Gestión presupuestal y programación de Ingresos y Gastos.

Las normas sobre gestión ¿Se ha efectuado la
presupuestal: a. ¿Han sido programación de
puestas con conocimientos Ingresos y Gastos
del personal? Total % por fuente de Total %
b. ¿Han sido implementadas financiamiento?
mediante Directivas y/o
procedimientos internos?
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%

Fuente: Encuestas
33
La tabla N° 07 y gráfico 13, reflejan las normas sobre gestión presupuestal de la
UGEL Huamanga, para 7% siempre, 17% casi siempre, 36% algunas veces, 30% muy pocas
y 10% nunca. Mientras que la Programación de Ingresos y Gastos indica, para 1% siempre,
11% casi siempre, 11% algunas veces, 43 % muy pocas veces y 33% nunca. Este resultado da
a conocer a que algunas veces o muy pocas veces las normas sobre gestión presupuestal han
sido puestas en conocimiento del personal, han sido implementadas mediante Directivas y/o
procedimientos internos, cuyo efecto se percibe en la programación de Ingresos y Gastos por
fuente de financiamiento del pliego practicado muy pocas veces o nunca, lo cual es un
indicador negativo de la gestión presupuestal de la institución.

34
TABLA N° 08
Administración estratégica y obligaciones de gasto.

¿Se atiende las obligaciones de
gasto de acuerdo con el presupuesto
¿Siente Ud. que existe una
institucional
uena administración Total % aprobado, tomando en cuenta la Total %
stratégica? Programación de Compromisos
Anual (PCA)?
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
La tabla N° 08 gráfico 14, reflejan la administración estratégica del personal de la
UGEL Huamanga, para 1% siempre, 14% casi siempre, 41% algunas veces, 30% muy pocas
y 13% nunca. En lo concerniente a obligaciones de gasto de acuerdo al presupuesto

35
institucional aprobado indica, para 1% siempre, 3% casi siempre, 17% algunas veces, 43 %
muy pocas veces y 36% nunca. Este resultado refleja a que algunas veces o muy pocas veces
existe una buena administración estratégica por parte del personal de la UGEL Huamanga,
cuyo efecto se percibe en la atención de las obligaciones de gasto de acuerdo con el
presupuesto institucional aprobado, tomando en cuenta la Programación de Compromisos
Anual (PCA), practicándose muy pocas veces o nunca. Lo cual afecta al manejo
presupuestario de gastos de la institución.
TABLA N° 09
Trabajadores y/o funcionarios - proceso de devengado, gastos aprobados y

comprometidos.
¿Le resulta fácil ponerse ¿En el proceso de devengado,
en el lugar de otros los gastos aprobados y
trabajadores y/o comprometidos se dan previa
funcionarios? acreditación documental de la
entrega del bien o servicio
Total % materia del contrato? Total %
6 9% 2 3%
Siempre Siempre
8 11% 4 6%
16 23% 20 29%
30 43% 25 36%
10 14% 19 27%
Nunca Nunca
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
36
La tabla N° 09 y gráfico 15, reflejan el grado de empatía y ponerse en el lugar de
otros trabajadores y/o funcionarios de la UGEL Huamanga, para 9% siempre, 11% casi
siempre, 23% algunas veces, 43% muy pocas y 14% nunca. Mientras que el proceso de
devengado, gastos aprobados y comprometidos indican, para 3% siempre, 6% casi siempre,
29% algunas veces, 36 % muy pocas veces y 27% nunca. Este resultado refleja a que muy
pocas veces o algunas veces les resulta fácil ponerse en el lugar de otros trabajadores y/o
funcionarios al personal de la UGEL Huamanga, cuyo efecto se percibe en el trabajo durante
el proceso de devengado, gastos aprobados y comprometidos, las cuales se dan previa
acreditación documental de la entrega del bien o servicio materia del contrato y de las
obligaciones de gasto de acuerdo al presupuesto institucional aprobado, lo cual se practica
muy pocas veces o algunas veces. Perjudicando el desarrollo presupuestario de gastos y por
ende a la institución.
TABLA N° 10
Opiniones y conocimiento ejecución presupuestal.

37
¿Considera que es lo ¿Tiene Ud.

suficientemente paciente conocimiento, de cómo
como para escuchar las Total % se realiza la ejecución Total %
opiniones de sus jefes presupuestal?
inmediatos?
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
La tabla N° 10 y gráfico 16, reflejan el nivel de paciencia para escuchar las opiniones
de sus jefes inmediatos indicando, para 0% siempre, 3% casi siempre, 9% algunas veces,
43% muy pocas y 46% nunca. En lo concerniente al conocimiento y la ejecución presupuestal
indica, para 9% siempre, 13% casi siempre, 13% algunas veces, 29 % muy pocas veces y
37% nunca. Este resultado refleja a que nunca o muy pocas veces el personal de la UGEL
Huamanga es lo suficientemente paciente para escuchar y tomar en cuenta las opiniones de
sus jefes inmediatos, cuyo efecto se percibe en el conocimiento durante la ejecución

38
presupuestal, practicándose nunca o muy pocas veces. Lo cual repercute en el nivel de
comunicación del personal de la UGEL Huamanga, afectando a la misma.
TABLA N° 11
Formulación, cumplimiento, seguimiento y evaluación - ejecución del

gasto.
¿Los productos de las actividades
de formulación, cumplimiento, ¿La ejecución del gasto,
cumple con los
seguimiento y evaluación están
procedimientos de
formalizadas en documentos Total % certificación, Total %
debidamente aprobados y compromiso, devengado,
autorizados, con arreglo a la giro y pago?
normativa vigente respectiva?
4 6% 0 0%
Siempre Siempre
5 7% 6 9%
15 21% 32 46%
29 41% 24 34%
17 24% 13 19%
Nunca Nunca
TOTAL 70 100% TOTAL 70 107%
Fuente: Encuestas
39
Gráfico N° 17. Formulación, cumplimiento, seguimiento y

evaluación- ejecución del gasto.
46%
41%
34%
24%
21%
19%
6% 7% 9%
0%
0% 9% 46% 34% 19%
¿Los productos de las actividades de formulación, cumplimiento, seguimiento y

evaluación están formalizadas en documentos debidamente aprobados y
autorizados, con arreglo a la normativa vigente respectiva?
¿La ejecución del gasto, cumple con los procedimientos de certificación,
compromiso, devengado, giro y pago?
La tabla N° 11 y gráfico 17, refleja los productos de las actividades de formulación,
cumplimiento, seguimiento y evaluación indicando, para 6% siempre, 7% casi siempre, 21%
algunas veces, 41% muy pocas y 24% nunca. En lo concerniente a la ejecución del gasto
indica, para 0% siempre, 9% casi siempre, 46% algunas veces, 34% muy pocas veces y 19%
nunca. Este resultado refleja a que muy pocas veces o nunca los productos de las actividades
de formulación, cumplimiento, seguimiento y evaluación están formalizados en documentos
debidamente aprobados y autorizados, con arreglo a la normativa vigente respectiva, cuyo
efecto se percibe durante la ejecución del gasto y cumplimiento de los procedimientos de
certificación, compromiso, devengado, giro y pago, indicando algunas veces o muy pocas
veces practicado. Lo cual repercute en la ejecución del gasto del presupuesto de la UGEL
Huamanga, perjudicando a los usuarios beneficiarios.

40
TABLA N° 12
Procedimientos de evaluación periódica y cumplimiento de metas presupuestarias.

¿Se han establecido ¿Se verifica el
procedimientos de evaluación cumplimiento de
periódica para la metas respecto a la
ejecución del presupuesto de Total % ejecución presupuestaria Total %
gastos y avance de metas por áreas de
físicas? responsabilidad?
3 4% 0 0%
Siempre Siempre
3 4% 8 11%
18 26% 6 9%
34 49% 35 50%
12 17% 21 30%
Nunca Nunca
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
Gráfico N° 18. Procedimientos de evaluación periódica y

cumplimiento de metas presupuestarias.
49% 50%
30%
26%
17%
11% 9%
4% 4%
0%
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

¿Se han establecido procedimientos de evaluación periódica para la ejecución del
presupuesto de gastos y avance de metas físicas?
¿Se verifica el cumplimiento de metas respecto a la ejecución presupuestaria por
áreas de responsabilidad?
La tabla N° 12 y gráfico 18, reflejan los procedimientos de evaluación periódica del
presupuesto indicando, para 4% siempre, 4% casi siempre, 26% algunas veces, 49% muy
41
pocas y 17% nunca. En lo concerniente al cumplimiento de metas de ejecución presupuestaria
indica, para 0% siempre, 11% casi siempre, 9% algunas veces, 50% muy pocas veces y 30%
nunca. Este resultado refleja a que muy pocas veces o algunas veces se han establecido
procedimientos de evaluación periódica para la ejecución presupuestal de gastos y para el
avance de metas físicas, cuyo efecto se percibe durante la verificación del cumplimiento de
metas respecto a la ejecución presupuestaria por áreas de responsabilidad, practicándose muy
pocas veces o nunca. Lo cual repercute y perjudica el normal cumplimiento de las metas
periódicas del presupuesto de la UGEL Huamanga.
TABLA N° 13
Principios y valores éticos - medición, evaluación y control de los resultados del gasto
público.
¿Los principios y ¿Se realiza la medición,
valores éticos son evaluación y control de los
fundamentales para resultados del gasto
Total % Total %
el ambiente de público en forma
control de la periódica?
entidad?
0 0% 0 0%
Siempre Siempre
2 3% 4 6%
12 17% 20 29%
15 21% 27 39%
41 59% 19 27%
Nunca Nunca
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
42
La tabla N° 13 y gráfico 19, refleja los principios y valores éticos del personal de la
UGEL Huamanga indicando, para 0% siempre, 3% casi siempre, 17% algunas veces, 21%
muy pocas y 59% nunca. En lo concerniente a la medición, evaluación y control de los
resultados del gasto público indica, para 0% siempre, 6% casi siempre, 29% algunas veces,
39% muy pocas veces y 27% nunca. Este resultado refleja a que nunca o muy pocas veces los
principios y valores éticos del personal de la UGEL Huamanga son considerados para
mantener un ambiente de control favorable en la entidad, cuyo efecto se percibe durante la
medición, evaluación y control de los resultados del gasto público en forma periódica,
practicándose muy pocas veces o algunas veces. Lo cual repercute en el gasto público para la
UGEL Huamanga y afecta a la población beneficiaria.
TABLA N° 14
43
Principios y valores éticos - variaciones físicas y financieras.

¿Se incorpora los ¿Se evalúa las variaciones físicas y
principios y valores financieras observadas, con relación a
éticos como parte de Total % lo aprobado en los Presupuestos de los Total %
la cultura años 2012 al 2015?
organizacional?
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
Gráfico °N20. Principios y valores éticos

-
variaciones físicas y financieras.
37%
36%
34%
33%
21%
19%
9%
7%
4%
0%
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

¿Se incorpora los principios y valores éticos como parte de la cultura organizacional?
¿Se evalúa las variaciones físicas y financieras observadas, con relación a lo aprobado en
¿los Presupuestos de los años 2012 al 2015?
La tabla N° 14 y gráfico 20, reflejan los principios y valores éticos indicando, para
0% siempre, 9% casi siempre, 21% algunas veces, 36% muy pocas y 34% nunca. En lo
concerniente a las variaciones físicas y financieras del presupuesto indica, para 4% siempre,
7% casi siempre, 19% algunas veces, 37% muy pocas veces y 33% nunca. Este resultado
refleja a que muy pocas veces o nunca se incorporan y ponen en práctica los principios y
valores éticos del personal UGEL Huamanga como parte de la cultura organizacional, cuyo
efecto se percibe durante la evaluación de las variaciones físicas y financieras observadas,

44
con relación a lo aprobado en los Presupuestos de los años 2012 al 2015, indicando muy
pocas veces o nunca. Lo cual no es favorable para la entidad y la población beneficiaria.
TABLA N° 15
Cultura basada en valores y control presupuestario.

¿Considera Ud. que juega un rol ¿Tiene Ud. conocimiento, de
determinante en el cómo se realiza el control
Total % Total %
establecimiento de una cultura presupuestario en la
basada en valores? institución?
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
La tabla N° 15 y gráfico 21, reflejan una cultura basada en valores indicando, para 0%
siempre, 6% casi siempre, 14% algunas veces, 53% muy pocas y 27% nunca. En lo
concerniente al control presupuestario en la institución indica, para 10% siempre, 14% casi
siempre, 36% algunas veces, 33% muy pocas veces y 7% nunca. Este resultado refleja a que
muy pocas veces o nunca se juega un rol determinante en el establecimiento de una cultura
45
basada en valores por parte del personal de la UGEL Huamanga, cuyo efecto se percibe en el
conocimiento, de cómo se realiza el control presupuestario en la institución, practicándose
algunas veces o muy pocas veces. Lo cual es un indicativo desfavorable para la UGEL
Huamanga y de la población beneficiaria.
TABLA N° 16
Demostración y persistencia - Control de información

¿Considera Ud. que la ¿La Oficina de finanzas,
demostración y la persistencia controla la información de
en un comportamiento ético por ejecución de ingresos y
parte del titular, personal y los Total % gastos autorizados en los Total %
funcionarios es de vital presupuestos?
importancia para los objetivos
del control interno?
0 0% 0 0%
Siempre Siempre
4 6% 7 10%
9 13% 24 34%
39 56% 28 40%
18 26% 11 16%
Nunca Nunca
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
46
La tabla N° 16 y gráfico 22, reflejan la demostración y persistencia del
comportamiento ético por parte del titular, personal y los funcionarios indica, para 0%
siempre, 6% casi siempre, 13% algunas veces, 56% muy pocas y 26% nunca. En lo
concerniente al control de la información de ejecución de ingresos y gastos indica, para 0%
siempre, 10% casi siempre, 34% algunas veces, 40% muy pocas veces y 16% nunca.
Este resultado refleja a que muy pocas veces o nunca se considera la demostración y
la persistencia reflejado en un comportamiento ético por parte del titular, personal y los
funcionarios de la UGEL Huamanga, la cual es de vital importancia para los objetivos del
control interno, cuyo efecto se percibe en la Oficina de finanzas, la cual controla la
información de ejecución de ingresos y gastos autorizados en los presupuestos, practicándose
muy pocas veces o algunas veces. Lo cual desfavorece al cumplimiento de los objetivos del
control interno de la institución y de la población beneficiaria.
TABLA N° 17
47
Funciones del personal - Proceso Presupuestario de Ingresos y Gastos.
¿Las funciones del ¿La información del Proceso

personal se ha asignado Presupuestario de Ingresos y
por escrito y/o mediante Gastos registrada en el Software
¿Resoluciones Total % “Proceso Presupuestario”, es Total %
Jefaturales? remitida a la
D.N.P.P en los plazos
establecidos.
0 0% 4 6%
Siempre Siempre
10 14% 6 9%
12 17% 16 23%
27 39% 32 46%
21 30% 12 17%
Nunca Nunca
TOTAL 70 100% TOTAL 70 100%
Fuente: Encuestas
Elaboración: Propio
La tabla N° 17 y gráfico 23, reflejan las funciones del personal indicando, para
0% siempre, 14% casi siempre, 17% algunas veces, 39% muy pocas y 30% nunca. En
48
lo concerniente a la información del Proceso Presupuestario de Ingresos y Gastos
indica, para 6% siempre, 9% casi siempre, 23% algunas veces, 46% muy pocas veces y
17% nunca. Este resultado refleja a que muy pocas veces o nunca las funciones del
personal se ha asignado por escrito y/o mediante Resoluciones Jefaturales en los
tiempos establecidos, cuyo efecto refleja la información del Proceso
Presupuestario de Ingresos y Gastos registrada en el Software “Proceso
Presupuestario”, la cual es remitida a la D.N.P.P en los plazos establecidos, indicando
el nivel de cumplimiento en muy pocas veces o algunas veces. Perjudicando el normal
cumplimiento del desarrollo del proceso presupuestario en los plazos establecidos en la
UGEL Huamanga.
Discusión de los resultados
La investigación asumió como objetivo analizar el rol del Ambiente de Control y su
incidencia en la gestión presupuestaria de la Unidad de Gestión Educativa Local de
Huamanga. En ese sentido, el trabajo de campo de la presente investigación nos induce a las
siguientes conclusiones críticas y comparativas con otras investigaciones:
a) Competencias profesionales de funcionarios de control (X1) y formulación aprobación
del presupuesto (Y1).
Según los resultados del campo se aprecia falencias en las competencias de los
directivos y funcionario de la UGEL Huamanga, en aspectos de falta de compromiso con la
institución, poco esmero y desorganización para cumplir con sus funciones, poco interés por
el bienestar de los usuarios o beneficiarios de la institución, falta de comunicación efectiva,
deficientes relaciones interpersonales, falta de trabajo en equipo, poca proactividad, falta de
integridad personal, falta de responsabilidad laboral, poco interés por autoaprendizaje, poco
49
adaptabilidad a los cambios, incapacidad para resolver problemas con efectividad,
desconocimiento de estrategias de negociación, incompatibilidad en sus pensamientos
conceptuales, funcionales y operativos. Todo ello trae como consecuencia una mala
formulación y aprobación del presupuesto por planificación errónea, no repartir
adecuadamente las responsabilidades, excesiva rigidez, ausencia de instrumentos apropiados
de seguimiento.
Percepción que coincide con la conclusión de Cabrera (2014), Como conclusión
principal de esta revisión, el autor plantea la importancia de la comprensión y
aprovechamiento de las posibilidades brindadas por el liderazgo transformacional aplicado a
los procesos del Sector Público.
Esta posibilidad, tal y como lo demuestra la literatura a lo largo de este artículo, ha
demostrado que mejora falencias que siempre se han presentado en el Sector
Público y que tienen que ver con la despersonalización y la falta de compromiso de la
mayoría de los servidores públicos al adelantar los procesos bajo su cargo.
1. La falta de un verdadero liderazgo que permita que el compromiso y la atracción
hacia el cumplimiento de la misión y de los objetivos corporativos de la
organización sea el valor principal entre los trabajadores de esta tipo de empresas,
no permite que aquellos que realmente tienen potencial de comprometerse con estos
procesos (porque presentan las características que lo posibilitarían dada su
formación y proceso de aprendizaje y desarrollo humano, tal y como se destacó en el
capítulo 2 de esta propuesta acerca de la teoría PSM) logren desarrollar todas sus
capacidades y aportar a la mejora de los resultados de las empresas. Y de la misma
manera, no permite que se presenten condiciones propicias para que esta PSM se
desarrolle en aquellos individuos que no la poseen.

50
Si existe falencias en este punto afecta a la operatividad del presupuesto tal como
menciona Neyra (2012), Se constata que la Hipótesis General es verdadera, por lo que
la Planificación y el Presupuesto Público integrados influyen positivamente en la
gestión pública de la Defensoría del Pueblo. Por lo tanto, el desarrollo de la
planificación y presupuesto público, son las herramientas que permiten realizar el
seguimiento a su cumplimiento, contribuirá eficaz y eficientemente a alcanzar
resultados favorables en la gestión de las instituciones del Estado. Así también, si no
fueran desarrollados adecuadamente afectaría negativamente en la gestión pública de
las instituciones. Un proceso de planificación con estrategias definidas, así como con
una programación especificada y direccionada a alcanzar los objetivos esperados y los
recursos presupuestales que permitan llevarla a cabo, influenciará favorablemente en
la gestión de la Defensoría del Pueblo.
2. Dentro de las limitaciones presentadas en la investigación ha sido la dificultad de
incorporar valoración a la categoría Estrategia, debido a que, si bien su valor radica
principalmente en su importancia cualitativa, para fines de la investigación se ha
determinado sus valores sean considerados según los datos obtenidos de la cantidad
de estrategias que están incorporadas en las actividades planificadas para el logro de
los objetivos institucionales.
3. Los resultados de la investigación plantean nuevos retos a la gestión pública, ya que
podría incorporar mejoras y otorgar mayor importancia a la planificación
principalmente y al presupuesto público de las instituciones públicas, a fin de
proporcionar acceso y mejores servicios a la población, como consecuencia de la
contribución del logro de objetivos de las instituciones públicas involucradas, en
concordancia con los objetivos definidos como Estado.
b) Administración estratégica (X2) y gestión presupuestaria (Y2).

51
De igual modo, con respecto a la administración estratégica, encontramos las
siguientes falencias, los funcionarios y los empleados desconocen la importancia, las técnicas
y qué estrategias se deben implementarse en la institución. Algunos intentos de actividades
estratégicas no se desarrollan en las acciones de día a día, no hay vinculación de las
propuestas estratégicas y la ejecución presupuestal. Los sistemas SIGA y SIAF, no dan
información sostenida para el soporte del cometido estratégico. No hay preocupación por
internalizar y por el aprendizaje continuo de acciones estratégicas. Sigue manteniéndose la
comunicación vertical burocrática en desmedro de liderazgo directivo y gobernabilidad
institucional.
Toda esta problemática conlleva a que la ejecución presupuestal no tenga vinculación
de las cuentas contables con las actividades y recursos institucionales, no existe planes
concretos para alcanzar los objetivos, no se han asignado bien las responsabilidades en las
áreas involucradas. Hay falencias en detectar las desviaciones de ejecución presupuestal. Se
usa el presupuesto como arma de presión y control contra el personal y los beneficiarios.
Muchas veces se observa la descoordinación del presupuesto con la planificación de
tesorería.
Resultado que tiene relación con lo manifestado por Da-Fonseca y otros (2014), en lo
siguiente:
1. Las organizaciones públicas precisan de modelos de gestión que consideren el
planteamiento estratégico como un vehículo para alcanzar mejores resultados en
cuanto a eficiencia en el gasto público, un servicio superior a los ciudadanos y grupos
de interés; sin perder de vista la alineación a las políticas públicas nacionales y el
cumplimiento de las normativas y regulaciones que guían este sector.
2. El análisis de diversos modelos y procedimientos de Planificación Estratégica permite
inferir que cualquier procedimiento que cumpla con los pasos planeación, diagnóstico
52
y formulación estratégica es útil en la concepción de un modelo de gestión para
cualquier contexto; pero actualmente se exigen tres condiciones, una es la
consideración de los grupos de interés desde el propio planteamiento estratégico, la
segunda, la inclusión de los preceptos de la responsabilidad social y, por último, el
apego al marco regulatorio y legal.
3. En los últimos modelos creados se aprecia una tendencia a otorgarle una mayor
significación al uso de indicadores de gestión, incluso manifestados en forma de
cuadro de mando integral; el enfoque de procesos; el uso de tecnologías de
información como soporte a la toma de decisiones y la gestión del conocimiento.
Por otro lado, con respecto a la ejecución presupuestal Quispe (2016), menciona que,
se debe de tener en cuenta la permanente necesidad de Evaluación de la Ejecución del
presupuesto de la Municipalidad, el mismo debe de servir a los funcionarios
encargados para la toma de decisiones, por consiguiente, se sugiere que la evaluación
del presupuesto se realice de forma trimestral con la finalidad de conocer los niveles
de ejecución y deficiencias para la toma de decisiones inmediatas.
Que los titulares de la unidad ejecutora, en este caso de la Municipalidad Distrital de
Taraco, funcionarios públicos y servidores públicos realicen una Programación
Presupuestal que se ajuste estrictamente a las necesidades de la población en general
para el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales.
Como se sabe que el Presupuesto del Estado viene a considerarse como una
herramienta indispensable de la Administración Pública, el cual viene a ser la
estimación de los ingresos y la previsión de los gastos, por tal razón se debe realizar
continuos programas de capacitación para elevar el nivel técnico administrativo de los

53
trabajadores municipales en las distintas oficinas, sobre todo en la Oficina de
Planificación y Presupuesto, para un desempeño adecuado del personal.
c) Integridad de valores éticos (X3) y control presupuestario (Y3).
En cuanto a la integridad de los directivos de la UGEL, igualmente se nota falencias
en cuanto a la actitud innovadora, para formar amistades, falta de equidad laboral, falta de
principios de bien común, incapacidad para ocupar cargos con responsabilidad profesional,
desconfianza consigo mismo o con sus pares, falta de comunicación efectiva, falta de
compromiso con la sociedad, falta de disciplina, falta de espíritu de servicio, falta de
honradez, deshonestidad, mucha parcialidad en decisiones, faltad de liderazgo, no hay mejora
continua, falta de tolerancia, falta de transparencia, entre otras limitaciones.
Esta situación, conlleva a que el control presupuestario también tenga problemas,
porque no hay involucramiento y apoyo de la gerencia, no hay objetivos presupuestarios a
largo plazo, estructura organizacional inapropiada, no hay un sistema apropiado de
contabilidad e información, no hay revisiones regulares con tecnicismo de la ejecución
presupuestal y tampoco se administra el presupuesto con flexibilidad
Resultado que coincide con lo manifestado por Diego (2005), quien concluye
mencionado:
La excelencia en la gestión de los intereses colectivos no se podrá alcanzar sin formar
a los servidores públicos en sólidos criterios de conducta ética, por lo tanto, el
comportamiento correcto de éstos es una condición para lograr un buen gobierno. La Ética
aplicada a la función pública implica servicio a la ciudadanía, es un elemento clave para la
creación y el mantenimiento de la confianza en la administración y sus instituciones al elevar
la calidad de la administración pública mediante la conducta honesta, eficiente, objetiva e
íntegra de los funcionarios en la gestión de los asuntos públicos.

54
El análisis de la ética pública es un tema de primer nivel, se halla en el debate entre
los neoliberales y los neocomunitaristas, éstos últimos precisamente evocan a los griegos para
retomar las virtudes públicas. En 1982, el filósofo MacIntyre publicó su libro “Tras la
Virtud” en el que planteó un retorno a la tradición aristotélica de las virtudes.
Para contar con funcionarios responsables necesitamos contar también con políticos
responsables, ya que éstos, al ser figuras públicas, se encuentran en la mira social, por lo que
en todo acto deben ser ejemplo a emular. Cualquier intento por fomentar la ética pública que
no incluya al cuerpo político está destinado al fracaso. Política y administración son algo
indisoluble. Una ética concentrada sólo en los funcionarios y ajena a los políticos, lleva
directamente al fracaso.
Una de las causas de que exista una crisis de confianza en las instituciones públicas se
debe a la corrupción cometida por los dirigentes gubernamentales: políticos y funcionarios.
Para recuperar la credibilidad en ellos es necesario reforzar los hábitos y el espíritu de
servicio. Esta tarea es la que compete a una ética pública, el generar convicciones, forjar
hábitos, desde los valores y las metas que justifican su existencia. Las altas normas de
conducta ética son factores claves si se quiere alcanzar el reconocimiento de buen gobierno.
Cualquier gobierno estará legitimado en la medida en que fomente, opere y practique
verdaderamente la ética pública.
Para recuperar la confianza en las instituciones públicas es importante primero
conocer cuáles son las causas por las que ésta se ha perdido, aunque en términos generales es
posible decir que hay desconfianza porque se pierde la credibilidad. Cuando se miente, se
engaña, se promete y no se cumple, mientras existen necesidades que nunca son satisfechas,
los ciudadanos dejan de creer. En la filosofía política se encuentran los fundamentos que dan
sustento a la relación ético-política, la cual es indispensable para la recuperación de la
confianza de los ciudadanos. La política implica deliberación permanente sobre los deberes
55
para la vida pública por lo que tiene una esencia ética irrenunciable. Ética y política se
mueven dentro de una misma dimensión. La política no puede operar acertadamente sin la
ética. Son los ojos de un mismo rostro. De ahí que, al faltar uno, la visión se torna
incompleta, se impide ver el horizonte, generando que el cuerpo político tropiece y pierda la
credibilidad ciudadana. Desafortunadamente la política no goza de buena aceptación, por lo
que se hace necesario dignificarla, volver a su significado original en el que plantea
exigencias de comportamiento ético al fomentar y practicar las virtudes del ser humano.
Ante las situaciones de incertidumbre en el gobierno, no bastan las reglas y las recetas
mágicas, el solo uso de las técnicas es insuficiente sino se acompaña de una ética pública que
este a la altura de la razón humana. La ética en los servidores públicos no se reduce a una
lista de buenos principios, implica un cambio esencial en las actitudes de cada individuo. Se
debe traducir en actos concretos orientados hacía el interés público. En otras palabras,
implica el ejercicio de la virtud por parte de los servidores públicos. Si se cuenta con personal
con sanos principios, sin duda es posible lograr buenos gobiernos, los que a su vez pueden
obrar con excelencia y calidad, lo cual supone poseer y hacer efectivos los medios para
satisfacer la pluralidad de intereses.
Por otro lado, con respecto a control presupuestario, Acosta y Cortazar (2013),
concluye mencionando, La aplicación de un adecuado y necesario sistema de gestión
financiera, permite tener un control directo de cuáles son las mejoras o problemas que
mantiene Credicomercio S.A. en las gestiones que realiza en las Bahías de Guayaquil, se
mide el proceder de las cuentas principales como caja, banco, cuentas por cobrar, manejo de
inventario, poder de endeudamiento entre otra que generará que se realice proyecciones.
Realizar un servicio eficiente para que las ventas y estrategias se apliquen y de esa
forma proceder a nuevas proyecciones en las áreas de las principales cuentas contables que se
mide en Credicomercio S.A.

56
La gestión financiera y el control en base a indicadores permitirán solo gastar lo
necesario, siendo el objetivo el incremento de los ingresos y la reducción de los gastos en el
manejo de las actividades cotidianas para el desarrollo de nuevas oportunidades.
Son demasiados los beneficios de desarrollar un sistema de gestión financiera e
indicadores que generan actividades operativas en las distintas áreas, siendo necesario que los
directivos inviertan en desarrollar estrategias que permita una liquidez notoria en base al
control de los gastos que genera Credicomercio S.A.
La integración de todos los recursos de manera más sinérgica, que permita entablar
una comunicación más sagaz y eficiente en todos los ámbitos del desarrollo de la empresa
Credicomercio S.A.
Aplicación de un manual de procedimiento en base a las funciones de cada uno de los
miembros del personal y esto es el respeto consideración a los métodos, reglas políticas y
estrategia plasmada por escrito para que todo el personal se acoja al lineamiento de
superación, aprendizaje y eficiencia.
4.8 Aspectos éticos de la Investigación
V.- ADMINISTRACIÓN DEL PLAN

5.1 Presupuesto
5.2 Cronograma de ejecución
VI.-REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS (APA, Vancouver e Iso 690) Anexos
Matriz de consistencia
Matriz de operacionalización de variables
Matriz de operacionalización del instrumento
El instrumento de investigación
Consentimiento informado.
7) Definir correctamente las variables.

8) Definir correctamente población y muestra
9) Referir correctamente los antecedentes nacionales e internacionales.
10) Completar todos los anexos.
57
V. Revisión de Literatura
Marco Histórico
Ambiente de control
Se entiende por Ambiente de Control al clima de control que se gesta o surge en la
conciencia individual y grupal de los integrantes de una organización, por la influencia de la
historia y cultura de la entidad y por las pautas dadas por la alta dirección en referencia a la
integridad y valores éticos.
La competencia profesional del personal y funcionarios debe reflejar las formas de
tales habilidades o conocimientos específicos requeridos para desempeñar las tareas que
definen el trabajo de cada individuo.
La autoridad es el elemento que da cohesión a la estructura organizacional, tiene
como base el cargo que ocupa quien ejerce la autoridad y por ello es impersonal y es
conferida por la organización.
Los valores éticos son aquellos morales que permiten determinar una línea de
comportamiento apropiado en la toma de decisiones.
La Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores- INTOSAI,
fundada en el año 1953, y que reúne entre sus miembros a más de ciento setenta (170)
Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS), entre ellas la Contraloría General de la República

58
de Perú (CGR), aprobó en el año 1992 las “Directrices para las normas de control interno”.
Este documento establece los siguientes lineamientos generales para la formulación de las
normas de control interno:
Se define al control interno como un instrumento de gestión que se utiliza para
proporcionar una garantía razonable del cumplimiento de los objetivos establecidos por el
titular o funcionario designado.
Se precisa que la estructura de control interno es el conjunto de los planes, métodos,
procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la Dirección, que posee una
institución para ofrecer una garantía razonable de que se cumplen los siguientes objetivos:
Promover las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como los
productos y servicios con calidad, de acuerdo con la misión de la institución.
Preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso, mala gestión,
error y fraude.
Respetar las leyes, reglamentaciones y directivas de la Dirección, y
Elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables presentados correcta y
oportunamente en los informes.
En julio de 1998, la CGR emitió las Normas Técnicas de Control Interno para el
Sector Público, aprobadas mediante R. C. N° 072-98-CG del 26 de junio de 1998, con los
siguientes objetivos:
(i) servir de marco de referencia en materia de control interno, (ii) orientar la
formulación de normas específicas para el funcionamiento de los procesos de gestión e
información gerencial, (iii) proteger y conservar los recursos de la entidad, (iv) controlar la
efectividad y eficiencia de las operaciones como parte de los programas y presupuestos
autorizados, (v) permitir la evaluación posterior de la efectividad, eficiencia y economía de

59
las operaciones, y (vi) orientar y unificar la aplicación del control interno en las entidades
públicas.
Igualmente, en el XVIII INCOSAI, realizado el 2004 en Budapest, se aprobó la
“Guía para las normas de control interno del sector público”, que define el control interno
como “un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y está diseñado para
enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que, en la consecución de la
misión de la entidad, se alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales:
Ejecución ordenada, ética, económica, eficiente y efectiva de las operaciones.
Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, y Salvaguarda de los recursos
para evitar pérdidas, mal uso y daño.”
La gestión del presupuesto en el sector público - Gobierno nacional, regional y local
se realiza en observancia a las disposiciones contenidas en la Constitución Política del
Estado, Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, Ley de Bases de la Descentralización, Ley
Orgánica de Gobiernos Regionales, Ley de Presupuesto del Sector Público, Ley Orgánica del
Sistema Nacional de Control, Directivas emitidas por el Ministerio de Economía y Finanzas,
los lineamientos o directivas emitidas por la Contraloría General de la República y las normas
internas de las Regiones, entre otros.
En la auditoría de gestión presupuestaria el auditor debe poseer los conocimientos
suficientes sobre el marco legal aplicado a la gestión y control del presupuesto de la entidad,
para este fin se señala y comenta a las normas legales más principales:
Constitución Política del Estado de 1993. En relación del Presupuesto señala que: El
presupuesto que anualmente aprueba el Congreso. La estructura del presupuesto del
sector público contiene dos secciones: Gobiernos centrales e instancias

60
descentralizadas. El presupuesto asigna equitativamente los recursos públicos. Su
programación y ejecución responden a los criterios de eficiencia, de necesidades
básicas y de descentralización…” (Artículo 77).
Ley de Gestión Presupuestaria del Estado – Ley N° 27209
Sistema Teórico
Ambiente de Control
La Ley Nº 28716 (2016), La Contraloría General de la Republica, consideró de
trascendental importancia la emisión de una ley de control interno que regulara
específicamente el establecimiento, funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y
evaluación del sistema de control interno en las entidades del Estado.
En la Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las entidades del Estado, aprobada por el
Congreso de la República y publicada el 18.ABR.2006; con el propósito de cautelar y
fortalecer los sistemas administrativos y operativos con acciones y actividades de control
previo, simultáneo y posterior, contra los actos y prácticas indebidos o de corrupción,
buscando el debido y transparente logro de los fines, objetivos y metas institucionales.
Esta Ley establece en su artículo 10º que corresponde a la CGR, dictar la normativa técnica
de control que oriente la efectiva implantación, funcionamiento y evaluación del control
interno en las entidades del Estado. Dichas normas constituyen lineamientos, criterios,
métodos y disposiciones para la aplicación o regulación del control interno en las principales
áreas de la actividad administrativa u operativa de las entidades, incluidas las relativas a la
gestión financiera, logística, de personal, de obras, de sistemas computarizados y de valores
éticos, entre otras; correspondiendo, a partir de dicho marco normativo, a los titulares de las
61
entidades emitir las normas específicas aplicables a su entidad, de acuerdo a su naturaleza,
estructura y funciones.
Las Normas de Control Interno, constituyen lineamientos, criterios, métodos y disposiciones
para la aplicación y regulación del control interno en las principales áreas de la actividad
administrativa u operativa de las entidades, incluidas las relativas a la gestión financiera,
logística, de personal, de obras, de sistemas de información y de valores éticos, entre otras.
Se dictan con el propósito de promover una administración adecuada de los recursos
públicos en las entidades del Estado.
Los titulares, funcionarios y servidores de cada entidad, según su competencia, son
responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno en
función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones. Asimismo, es
obligación de los titulares, la emisión de las normas específicas aplicables a su entidad, de
acuerdo con su naturaleza, estructura, funciones y procesos en armonía con lo establecido en
el presente documento.
Las Normas de Control Interno se fundamentan en criterios y prácticas de aceptación
general, así como en aquellos lineamientos y estándares de control.
La Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de la Entidades del Estado, define como sistema
de control interno al conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros,
organización, procedimientos y métodos, incluyendo la actitud de las autoridades y el
personal, organizados e instituidos en cada entidad del Estado, para la consecución de los
objetivos institucionales que procura. Asimismo, la Ley refiere que sus componentes están
constituidos por:
El ambiente de control, entendido como el entorno organizacional favorable al ejercicio de
prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas para el funcionamiento del control interno y
una gestión escrupulosa.

62
(i) La evaluación de riesgos, que deben identificar, analizar y administrar los factores o
eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los fines, metas,
objetivos, actividades y operaciones institucionales.
(ii) Las actividades de control gerencial, que son las políticas y procedimientos de
control que imparte el titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles
ejecutivos competentes, en relación con las funciones asignadas al personal, con el
fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la entidad.
(iii) Las actividades de prevención y monitoreo, referidas a las acciones que deben ser
adoptadas en el desempeño de las funciones asignadas, con el fin de cuidar y
asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad para la consecución de los
objetivos del control interno.
(iv) Los sistemas de información y comunicación, a través de los cuales el registro,
procesamiento, integración y divulgación de la información, con bases de datos y
soluciones informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente para dotar de
confiabilidad, transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y control interno
institucional.
(v) El seguimiento de resultados, consistente en la revisión y verificación actualizadas
sobre la atención y logros de las medidas de control interno implantadas, incluyendo
la implementación de las recomendaciones formuladas en sus informes por los
órganos del SNC.
(vi) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo mérito los órganos y personal de la
administración institucional efectúan autoevaluaciones para el mejor desarrollo del
control interno e informan sobre cualquier desviación deficiencia susceptible de
corrección, obligándose a dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones
que se formulen para la mejora u optimización de sus labores.

63
La Ley Nº 28716 (2016), Ley de Control Interno de la Entidades del Estado. incisos
d), f) y g) del artículo 3º, La Administración y el Órgano de Control Institucional forman
parte del sistema de control interno de conformidad con sus respectivos ámbitos de
competencia.
El enfoque moderno establecido por el COSO, la Guía de INTOSAI y la Ley Nº
28716, señala que los componentes de la estructura de control interno se interrelacionan entre
sí y comprenden diversos elementos que se integran en el proceso de gestión. Por ello, en el
presente documento, para fines de la adecuada formalización e implementación de la
estructura de control interno en todas las entidades del Estado, se concibe que esta se
organice con base en los siguientes cinco componentes:
a. Ambiente de control
b. Evaluación de riesgos
c. Actividades de control gerencial
d. Información y comunicación
e. Supervisión, que agrupa a las actividades de prevención y monitoreo, seguimiento de
resultados y compromisos de mejoramiento.
Dichos componentes son los reconocidos internacionalmente por las principales
organizaciones mundiales especializadas en materia de control interno y, si bien su
denominación y elementos conformantes pueden admitir variantes, su utilización facilita la
implantación estandarizada de la estructura de control interno en las entidades del Estado,
contribuyendo igualmente a su ordenada, uniforme e integral evaluación por los órganos de
control competentes.
64
En tal sentido, las actividades de prevención y monitoreo, seguimiento de resultados
y compromisos de mejoramiento, previstas en los incisos d), f) y g) del artículo 3º de la Ley
28716, en consonancia con su respectivo contenido se encuentran incorporadas en el
componente supervisión, denominado comúnmente también como seguimiento o monitoreo.
Normas básicas para el ambiente de control
El componente ambiente de control define el establecimiento de un entorno
organizacional favorable al ejercicio de buenas prácticas, valores, conductas y reglas
apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura de control
interno.
Estas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al establecimiento
y fortalecimiento de políticas y procedimientos de control interno que conducen al logro de
los objetivos institucionales y la cultura institucional de control.
El titular, funcionarios y demás miembros de la entidad deben considerar como
fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La naturaleza de esa actitud fija el
clima organizacional y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce
sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Contenido:
1.1. Filosofía de la Dirección
1.2. Integridad y los valores éticos
1.3. Administración estratégica

1.4. Estructura organizacional
1.5. Administración de recursos humanos
1.6. Competencia profesional

65
1.7. Asignación de autoridad y responsabilidades
1.8. Órgano de Control Institucional.
La calidad del ambiente de control es el resultado de la combinación de los factores
que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo de éstos fortalecerá o debilitará el
ambiente y la cultura de control, influyendo también en la calidad del desempeño de la
entidad.
Normas básicas para el ambiente de control
Filosofía de la dirección. La filosofía y estilo de la Dirección comprende la conducta y
actitudes que deben caracterizar a la gestión de la entidad con respecto del control interno.
Debe tender a establecer un ambiente de confianza positivo y de apoyo hacia el control
interno, por medio de una actitud abierta hacia el aprendizaje y las innovaciones, la
transparencia en la toma de decisiones, una conducta orientada hacia los valores y la ética, así
como una clara determinación hacia la medición objetiva del desempeño, entre otros.
Comentarios:
01 La filosofía de la Dirección refleja una actitud de apoyo permanente hacia el control
interno y el logro de sus objetivos, actuando con independencia, competencia y liderazgo, y
estableciendo un código de ética y criterios de evaluación del desempeño.
02 El titular o funcionario designado debe evaluar y supervisar continuamente el
funcionamiento adecuado del control interno en la entidad y transmitir a todos los niveles de
la entidad, de manera explícita y permanente, su compromiso con el mismo.
03 El titular o funcionario designado debe hacer entender al personal la importancia de
la responsabilidad de ejercer y ejecutar los controles internos, ya que cada miembro cumple
66
un rol importante dentro de la entidad. También debe lograr que éstas sean asumidas con
seriedad e incentivar una actitud positiva hacia el control interno.
04 El titular o funcionario designado debe propiciar un ambiente que motive la
propuesta de medidas que contribuyan al perfeccionamiento del control interno y al
desarrollo de la cultura de control institucional.
05 El titular o funcionario designado debe facilitar, promover, reconocer y valorar los
aportes del personal estimulando la mejora continua en los procesos de la entidad.
06 El titular o funcionario designado debe integrar el control interno a todos los
procesos, actividades y tareas de la entidad. A este propósito contribuye el ambiente de
confianza entre el personal, derivado de la difusión de la información necesaria, la adecuada
comunicación y las técnicas de trabajo participativo y en equipo.
07 El ambiente de confianza incluye la existencia de mecanismos que favorezcan la
retroalimentación permanente para la mejora continua. Esto implica que todo asunto que
interfiera con el desempeño organizacional, de los procesos, actividades y tareas pueda ser
detectado y transmitido oportunamente para su corrección oportuna.
08 El titular y funcionarios de la entidad, a través de sus actitudes y acciones, deben
promover las condiciones necesarias para el establecimiento de un ambiente de confianza.
Integridad y valores éticos. La integridad y valores éticos del titular, funcionarios y
servidores determinan sus preferencias y juicios de valor, los que se traducen en normas de
conducta y estilos de gestión. El titular o funcionario designado y demás empleados deben
mantener una actitud de apoyo permanente hacia el control interno con base en la integridad
y valores éticos establecidos en la entidad.
Comentarios:
67
Los principios y valores éticos son fundamentales para el ambiente de control de las
entidades. Debido a que éstos rigen la conducta de los individuos, sus acciones deben ir más
allá del solo cumplimiento de las leyes, decretos, reglamentos y otras disposiciones
normativas.
01 El titular o funcionario designado debe incorporar estos principios y valores como
parte de la cultura organizacional, de manera que subsistan a los cambios de las personas que
ocupan temporalmente los cargos en una entidad. También debe contribuir a su
fortalecimiento en el marco de la vida institucional y su entorno.
02 El titular o funcionario designado juega un rol determinante en el establecimiento de
una cultura basada en valores, que, con su ejemplo, contribuirá a fortalecer el ambiente de
control.
03 La demostración y la persistencia en un comportamiento ético por parte del titular y
los funcionarios es de vital importancia para los objetivos del control interno.
Administración estratégica. Las entidades del Estado requieren la formulación sistemática y
positivamente correlacionada con los planes estratégicos y objetivos para su administración y
control efectivo, de los cuales se derivan la programación de operaciones y sus metas
asociadas, así como su expresión en unidades monetarias del presupuesto anual.
Comentarios:
01 Se entiende por administración estratégica al proceso de planificar, con
componentes de visión, misión, metas y objetivos estratégicos. En tal sentido, toda entidad
debe buscar tender a la elaboración de sus planes estratégicos y operativos gestionándolos. En
una entidad sin administración estratégica, el control interno carecería de sus fundamentos
68
más importantes y sólo se limitaría a la verificación del cumplimiento de ciertos aspectos
formales.
02 El análisis de la situación y del entorno debe considerar, entre otros elementos de
análisis, los resultados alcanzados, las causas que explican los desvíos con respecto de lo
programado, la identificación de las demandas actuales y futuras de la ciudadanía.
03 Los productos de las actividades de formulación, cumplimiento, seguimiento y
evaluación deben estar formalizadas en documentos debidamente aprobados y autorizados,
con arreglo a la normativa vigente respectiva. El titular o funcionario designado debe difundir
estos documentos tanto dentro de la entidad como a la ciudadanía en general.
Estructura organizacional. El titular o funcionario designado debe desarrollar, aprobar y
actualizar la estructura organizativa en el marco de eficiencia y eficacia que mejor contribuya
al cumplimiento de sus objetivos y a la consecución de su misión.
Comentarios:
01 La determinación de la estructura organizativa debe estar precedida de un análisis
que permita elegir la que mejor contribuya al logro de los objetivos estratégicos y los
objetivos de los planes operativos anuales. Para ello debe analizarse, entre otros: (i) la
eficacia de los procesos operativos, (ii) la velocidad de respuesta de la entidad frente a
cambios internos y externos, (iii) la calidad y naturaleza de los productos o servicios
brindados, (iv) la satisfacción de los clientes, usuarios o ciudadanía, (v) la identificación de
necesidades y recursos para las operaciones futuras, (vi) las unidades orgánicas o áreas
existentes, y (vii) los canales de comunicación y coordinación, informales, formales y
multidireccionales que contribuyen a los ajustes necesarios de la estructura organizativa.
02 La determinación de la estructura organizativa debe traducirse en definiciones
acerca de normas, procesos de programación de puestos y contratación del personal necesario

69
para cubrir dichos puestos Con respecto de los recursos materiales debe programarse la
adquisición de bienes y contratación de servicios requeridos, así como la estructura de
soporte para su administración, incluyendo la programación y administración de los recursos
financieros.
03 Las entidades públicas, de acuerdo con la normativa vigente emitida por los
organismos competentes, deben diseñar su estructura orgánica, la misma que no solo debe
contener unidades sino también considerar los procesos, operaciones, tipo y grado de
autoridad en relación con los niveles jerárquicos, canales y medios de comunicación, así
como las instancias de coordinación interna e interinstitucional que resulten apropiadas. El
resultado de toda esta labor debe formalizarse en manuales de procesos, de organización y
funciones y organigramas.
04 La dimensión de la estructura organizativa estará en función de la naturaleza,
complejidad y extensión de los procesos, actividades y tareas, en concordancia con la misión
establecida en su ley de creación.
Administración de los recursos humanos. Es necesario que el titular o funcionario designado
establezca políticas y procedimientos necesarios para asegurar una apropiada planificación y
administración de los recursos humanos de la entidad, de manera que se garantice el
desarrollo profesional y asegure la transparencia, eficacia y vocación de servicio a la
comunidad.
Comentarios:
01 la eficacia del funcionamiento de los sistemas de control interno radica en el
elemento humano. De allí la importancia del desempeño de cada uno de los miembros de la
entidad y de cuán claro comprendan su rol en el cumplimiento de los objetivos. En efecto, la
aplicación exitosa de las medidas, mecanismos y procedimientos de control implantados por

70
la administración está sujeta, en gran parte, a la calidad del potencial del recurso humano con
que se cuente.
El titular o funcionario designado debe definir políticas y procedimientos adecuados
que garanticen la correcta selección, inducción y desarrollo del personal. Las actividades de
reclutamiento y contratación, que forman parte de la selección, deben llevarse a cabo de
manera ética. En la inducción deben considerarse actividades de integración del recurso
humano en relación con el nuevo puesto tanto en términos generales como específicos.
En el desarrollo de personal se debe considerar la creación de condiciones laborales
adecuadas, la promoción de actividades de capacitación y formación que permitan al personal
aumentar y perfeccionar sus capacidades y habilidades, la existencia de un sistema de
evaluación del desempeño objetivo, rendición de cuentas e incentivos que motiven la
adhesión a los valores y controles institucionales.
Competencia profesional. El titular o funcionario designado debe reconocer como elemento
esencial la competencia profesional del personal, acorde con las funciones y
responsabilidades asignadas en las entidades del Estado.
Comentarios:
01 La competencia incluye el conocimiento, capacidades y habilidades necesarias para
ayudar a asegurar una actuación ética, ordenada, económica, eficaz y eficiente, al igual que
un buen entendimiento de las responsabilidades individuales relacionadas con el control
interno.
02 El titular o funcionario designado debe especificar, en los requerimientos de
personal, el nivel de competencia requerido para los distintos niveles y puestos de la entidad,
así como para las distintas tareas requeridas por los procesos que desarrolla la entidad.
71
03 El titular, funcionarios y demás servidores de la entidad deben mantener el nivel de
competencia que les permita entender la importancia del desarrollo, implantación y
mantenimiento de un buen control interno, y practicar sus deberes para poder alcanzar los
objetivos de éste y la misión de la entidad.
Asignación de autoridad y responsabilidad. Es necesario asignar claramente al personal sus
deberes y responsabilidades, así como establecer relaciones de información, niveles y reglas
de autorización, así como los límites de su autoridad.
Comentarios:
01 El titular o funcionario designado debe tomar las acciones necesarias para garantizar
que el personal que labora en la entidad tome conocimiento de las funciones y autoridad
asignadas al cargo que ocupan. Los funcionarios y servidores públicos tienen la
responsabilidad de mantenerse actualizados en sus deberes y responsabilidades demostrando
preocupación e interés en el desempeño de su labor.
02 La asignación de autoridad y responsabilidad debe estar definida y contenida en los
documentos normativos de la entidad, los cuales deben ser de conocimiento del personal en
general.
03 Todo el personal que labora en las entidades del Estado debe asumir sus
responsabilidades en relación con las funciones y autoridad asignadas al cargo que ocupa. En
este sentido, cada funcionario o servidor público es responsable de sus actos y debe rendir
cuenta de los mismos.
04 El titular o funcionario designado debe establecer los límites para la delegación de
autoridad hacia niveles operativos de los procesos y actividades propias de la entidad, en la
medida en que ésta favorezca el cumplimiento de sus objetivos.

72
05 Toda delegación incluye la necesidad de autorizar y aprobar, cuando sea necesario,
los resultados obtenidos como producto de la autoridad asignada.
06 Es necesario considerar que la delegación de autoridad no exime a los funcionarios
y servidores públicos de la responsabilidad conferida como consecuencia de dicha
delegación.
Es decir, la autoridad se delega, en tanto que la responsabilidad se comparte.

Órgano de Control Institucional. La existencia de actividades de control interno a cargo de
la correspondiente unidad orgánica especializada denominada Órgano de Control
Institucional, que debe estar debidamente implementada, contribuye de manera significativa
al buen ambiente de control.
Comentarios:
01 Los Órganos de Control Institucional realizan sus funciones de control
gubernamental con arreglo a la normativa del SNC y sujetos a la supervisión de la CGR.
02 Los productos generados por el Órgano de Control Institucional no deben limitarse
a evaluar los procesos de control vigentes, sino que deben extenderse a la identificación de
necesidades u oportunidades de mejora en los demás procesos de la entidad, tales como
aquellos relacionados con la confiabilidad de los registros y estados financieros, la calidad de
los productos y servicios y la eficiencia de las operaciones, entre otros.
03 Cualquiera sea la conformación de los equipos de trabajo responsables de la
evaluación del control interno, deben integrarse con miembros de comprobada competencia e
idoneidad profesional.
La Contraloría General de la República – Manual de Auditoría Gubernamental

73
MAGU (1998), por otra parte, el control interno se define “Como un proceso continuo
realizado por la Dirección, Gerencia y otros empleados de la entidad para proporcionar
seguridad razonable”. Respecto si se están logrando los objetivos siguientes”:
Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y la calidad en los
servicios.
Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso
indebido, irregularidad o acto ilegal.
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales y Elaborar
información Financiera válida y confiable, presentado con oportunidad.
Tuesta y Álvarez (2000), señala que la Auditoría Gubernamental viene a ser
El Examen profesional, objetivo, independiente, sistemático, constructivo y selectivo
de evidencias efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos públicos, son el
objetivo de determinar la racionalidad de la información financiera y presupuestal, el
grado de cumplimiento de objetivos y metas; así como respecto de las adquisiciones,
protección y empleo de los recursos, y si estas fueron administrados con racionalidad,
eficiencia, economía y transparencia en el cumplimiento de la normalidad legal”.
Más adelante, este mismo autor indica que en la Auditoría Gubernamental, materia
de este análisis, es conveniente tener en cuenta la comprensión de la estructura de control
interno de la entidad que “se utiliza en la Auditoría Gubernamental, por cuanto comprende el
conjunto de políticas, métodos y procedimientos existentes en una entidad con la finalidad de
cautelar el correcto uso de los recursos. El control interno es responsabilidad de la Dirección
y Gerencia Institucional a quienes corresponde.
La Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la
República (ley 27785) (2017), establece lo siguiente:

74
Artículo 7°. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el
funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y
el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, pretendiendo a que éste contribuya
con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad
está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales
que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones a que se refiere en la Ley.
Asimismo, RUIZ (1987), sostiene que

el control interno es el sistema por el cual se da efecto a la administración de una
entidad económica. En ese sentido el término administración, se emplea para
designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad
económica. El control interno comprende el Plan de Organización y todos los
métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para la
protección de los activos, obtención de información correcta y segura, la promoción
de eficiencia de operación y la adhesión a las políticas presentes por la Dirección”.
Por otro lado, Tello (1968), en su obra denominada El presupuesto funcional y la
auditoria en las entidades del sub sector gobierno central, tiene vinculación con el tema de
esta investigación, y define la formulación, programación y ejecución presupuestal, enfocada
desde una perspectiva crítica y descriptiva. El autor hace una referencia al proceso de
consolidación y ejecución del presupuesto central en todos los ámbitos como salud,
educación, transporte etc. En términos generales, en lo que respecta a la auditoria en el
gobierno central describe claramente los procedimientos a seguir para hacer una auditoria a
los gastos públicos, clasificados según el grupo genérico como son: personal y obligaciones
sociales, bienes y servicios, obras públicas, transferencias etc.
Su teoría está enmarcada en los principios de presupuesto que son: La unidad, la
universalidad, la anualidad y la especialidad. A su vez su base legal se halla en la Ley 14816
que es la ley orgánica del presupuesto funcional.

75
Entre los problemas parecidos que se abordan respecto al trabajo de tesis, tenemos la
medición de resultados en un presupuesto por programas, que es un método para relacionar
las fuentes de financiamiento obtenidos con las metas que se persiguen con ellas,
combinando recursos financieros y reales tras objetivos seleccionados, un concepto
fundamental es la necesidad pública que es el requerimiento objetivo de la población para
lograr el bienestar, estas necesidades tienen el carácter de colectivas por su implicancia
social.
Garay (1988), señala en el control y manejo del presupuesto en una universidad,
quien al referirse a la ejecución del presupuesto dice que “Implica el manejo de los planes y
actividades aprobadas para un determinado periodo, a un costo que se mantenga dentro de los
límites de los recursos disponibles estimados”.
A continuación, dice “Hay dos aspectos que concierne a la ejecución presupuestal,
uno de ellos es el control, que son las medidas que se toma para cumplir con lo fijado en el
plan financiero aprobado, y el otro la flexibilidad, en la que se relaciona la recepción de los
fondos con el ajuste de los planes a las nuevas necesidades”.
Garay, Para hacer su tesis se apoya en el marco legal del presupuesto de la República
del Perú, su concepto de presupuesto, dice que son los planes administrativos que involucran
las operaciones y resultados producidos en un determinado lapso de tiempo. Luego dice que
la formulación del presupuesto involucra el llevado de la contabilidad a tiempo futuro donde
los obstáculos venideros se escriben en el papel, antes de que sucedan las operaciones.
Elorreaga (2002), En el Curso de Auditoria Interna, cuando se refiere al sistema de
control interno dice que es el encargado de examinar las operaciones de las entidades en
consideración de los siguientes aspectos:
i) que los planes y la política general del organismo, así como los procedimientos
aprobados para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria;

76
ii) que los resultados de los planes y de la política general respondan en su
ejecución a los objetivos perseguidos;
iii) que la estructura orgánica de la entidad, la división de las funciones y los
métodos de trabajo sean adecuados y eficaces;
iv) que la adopción o revisión de algún plan, política, procedimiento o método, o
algún cambio en la estructura básica o en la división de funciones, pudiera
contribuir a mejorar el funcionamiento general de la institución;
v) que los bienes patrimoniales se hallen debidamente protegidos y contabilizados;
vi) que las transacciones diarias se registren en su totalidad en forma correcta y
oportunamente;
vii) que la entidad se encuentre razonablemente protegida contra fraudes,
despilfarros y pérdidas;
viii) que los medios internos de comunicación transmitan información fidedigna,
adecuada y oportuna a los niveles de decisión y de ejecución responsables de la
buena marcha de la entidad;
ix) Que las tares individuales se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud y
honestidad.
La traducción del Internal Control Integrated Framwork por el Instituto de Auditores
Internos de España- Coopers & Lybrand SA (2013), nos permite entender que los nuevos
elementos del control interno: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de
control, información y comunicación y supervisión, deben ser los llamados a aplicarse en las
unidades de gestión educativas, para que aporten el ambiente de control en el que los
trabajadores desarrollen sus actividades y cumplan con sus responsabilidades de control,

77
evalúen los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos, establezcan
las ayudas para asegurar que se pongan en práctica las leyes, estatuto, reglamento, manuales,
directivas, etc., de la gestión de las UGEL para hacer frente a dichos riesgos. Asimismo,
estos componentes permitirán que la información relevante se capte y se comunique por toda
la UGEL y luego supervisar y modificar según las circunstancias todos los mecanismos de
gestión, de modo que se alcance eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la
información financiera y económica y se cumplan las leyes y normas aplicables.
En todo este contexto el control interno serán un medio utilizado para la consecución
de los fines y no un fin en sí mismo.
De lo antes indicado, se puede deducir, que los antecedentes que se han determinado
están constituidos por aspectos eminentemente normativos y doctrinarios, los que serán
conocidos, comprendidos, analizados e interpretados adecuadamente para luego pasar a ser
utilizados en el trabajo de investigación.
Sablich (2013), en la obra Derecho financiero, una visión actual en el Perú, señala que
la actividad financiera ya constituida en actividad jurídica irroga la creación de normas
legales, cuyo objeto es enmarcar jurídicamente las finanzas públicas. Tenemos, por ejemplo,
el artículo 74º de la Constitución Política del Perú de 1993, cuando ordena que “la
administración económica y financiera del Estado se rige por el presupuesto que anualmente
aprueba el Congreso. La estructura del presupuesto del sector público contiene dos secciones:
gobierno central e instancias descentralizadas. El presupuesto asigna equitativamente los
recursos públicos, su programación y ejecución responden a los criterios de eficiencia de
necesidades sociales básicas y de descentralización. Corresponden a las respectivas
circunscripciones, conforme a ley, recibir una participación adecuada del total de los ingresos
y rentas obtenidas por el estado en la explotación de los recursos naturales en cada zona en
calidad de canon”.
78
Como se aprecia en este articulado el aspecto técnico de las finanzas se transforma a
un aspecto netamente jurídico, allí está el meollo de la actividad financiera conformada en
actividad jurídica.
Es en este sentido, que el presupuesto nacional se crea a través de una norma jurídica,
es en este momento que la ley se irroga la actividad financiera. Pero no solo es la ley que
regula el presupuesto de la república, la única forma de unión o transformación de la
actividad financiera a actividad jurídica que plantea el Estado, sino también están las demás
normas que regulan la creación de entidades gubernamentales que son las encargadas de velar
por la actividad financiera, como por ejemplo, la ley que crea el Banco Central de Reservas
del Perú, o la ley que crea la Superintendencia de Bancos, Seguros y AFP; son pues claros
modelos de actividad financiera dentro de la actividad jurídica que promueve nuestro país.
Asimismo, tenemos, todas y cada una de las normas que regulan los tributos, los aranceles,
entre otros. Todo esto tiene que ver con la actividad financiera dentro de la actividad jurídica,
por tales razones el Derecho Financiero tiene que regular un conjunto de normas que
permitan un eficiente manejo de las finanzas públicas.
El despliegue de la actividad financiera crea relaciones jurídicas; estas relaciones son
múltiples y de muy variada índole. En líneas generales son las que surgen entre los distintos
órganos públicos como consecuencia de la materialización de fenómenos financieros (el
aporte del Tesoro Nacional para cubrir el déficit de una empresa pública), así como las que se
originan por causas financieras entre el Estado y los particulares. También surgen relaciones
jurídicas con motivo del empleo de los fondos estatales en los destinos prefijados
presupuestalmente; se generan habitualmente entre el Estado y sus subordinados (la ejecución
del gasto público en sus diversas etapas). La actividad financiera está integrada por fases
diferenciadas: un plan de actuación, exteriorizado en forma contable y monetaria (el

79
presupuesto); y todas las acciones necesarias para adquirir y emplear los medios económicos
destinados a atender las necesidades públicas.
A su vez, tales acciones (tanto de planeación presupuestaria como las de ejecución),
son motivo de múltiples y variadas relaciones jurídicas. Ello toma indispensable la existencia
de normas jurídicas reguladoras tanto de la estructura de la organización estatal como de cada
relación a nacer con motivo de la acción desarrollada.
Marco Legal
Las normas aplicables son las siguientes:
LEY ORGÁNICA DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA – LEY 27785, Normas de Contraloría
General
LEY 28716 – LEY DE CONTROL INTERNO DE LAS ENTIDADES DEL
ESTADO - Normas de Contraloría General.
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA – Normas de Control Interno
para el Sector Público, aprobado por Resolución de Contraloría General N° 320-2006-CG.
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA – Manual de Auditoría
Gubernamental del 16 de diciembre de 1998, aprobado por Resolución de Contraloría
General N° 152-1998-CG.
CONGRESO DE LA REPUBLICA DEL PERU – LEY 27815 – Código de Ética de
la Función Pública. Normas Legales. El peruano. Editora Perú 2002.
CONSTITUCIÓN POLITICA DEL PERÚ 1993.
LEY DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA DEL ESTADO- LEY N° 27209
LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO.
LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2012
LEY Nº 29812.
80
LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO PARA EL AÑO FISCAL
2013 LEY Nº 2995.
LEY Nº 30114.
LEY Nº 30281.
LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR
PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2012- 2015 LEY Nº 30282.
LEY DE ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR PÚBLICO PARA EL AÑO FISCAL
2012- 2015 LEY 28563.
LEY DE RESPONSABILIDAD Y TRANSPARENCIA FISCAL- LEY N° 27245,
MODIFICADA POR LA LEY N° 27958.
LEY MARCO DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL SECTOR
PÚBLICO.
Marco conceptual
El tratamiento de la variable independiente “X”, referida a Ambiente de Control, está
circunscrito a la Competencia profesional del personal y funcionarios, Administración
estratégica e Integridad y valores éticos, específicamente dentro de las normas de ambiente de
control. En este contexto haremos uso de la Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de la
Entidades del Estado (citado en el marco teórico), tanto para el diagnóstico de la institución
en estudio, como para plantear las estrategias de mejora.
De igual forma la variable dependiente “Y”, delimitado a Gestión presupuestaria,
recae al campo de Elaboración y Aprobación del presupuesto, Ejecución presupuestal y
Control presupuestario. El enfoque base de análisis de esta variable corresponderá a la Ley de
Presupuesto Público, por mejor sistematización de esta temática.

81
Definición de Términos Básicos
Sistema de control. Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas
de control enlazados entre sí (SCI, 2012).
Control interno. Proceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal de una
institución (COSO, 2013).
Principios de control. Bases, fundamentos del sistema de control (COSO, 2013).
Ambiente de control. Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones
de control de la UGEL Huamanga (MENDOZA, 2014).
Ámbito del control. Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el
control interno (MESSINA, 2010).
Control interno operacional. Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos
operacionales (VASQUEZ, 2005).
Control interno contable. Tienen por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la
contabilidad (CARDONA, 2009).
Verificación interna. Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas,
control de ingresos y control de gastos, etc. (REYNA, 2011).
Organización. Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad,
responsabilidad y coordinación (POLLO, 2008).
Definición de objetivos. Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la
gestión institucional (EPCI, 2008).

82
Procesos y procedimientos. Los procesos son las diversas etapas que comprende el control.
En cambio, los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución,
actividades o funciones que se evalúan (MORALES, 2014).
Desempeño del personal. Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades,
retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así
como la moralidad y ética que aplican (SIGUAS, 2014).
Supervisión permanente. Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar,
inspeccionar las actividades del personal (HERNANDEZ, 2004).
Órganos de control. Vienen a ser las dependencias del sector educación, responsables
directas del control institucional (CGR, 2015).
Dependencias de control. Están conformadas por los departamentos, secciones y/o
divisiones conformantes del órgano de control (CGR, 2015).
Proceso de control. Son las etapas que comprende el control (CGR, 2015).
Políticas de control interno. Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal
que desarrolla las actividades de control (CGR, 2012).
Estrategias de control. Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de
control en el mediano y largo plazo (KOONTS, 2008).
Tácticas de control. Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los
procedimientos de control en el presente y en el corto plazo (KOONTS, 2008).
Lineamientos de control. Delineación de las actividades de control de una institución
(KOONTS, 2008).
83
Métodos de control. Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de
control hasta determinar los resultados positivos o negativos (CGR, 2006).
Procedimientos de control. Son las técnicas y prácticas que se aplican en las actividades de
control realizadas por los órganos de control (CGR, 2006).
Instrumentos de control. Constituyen instrumentos de control, los organigramas,
cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, libros, documentos, etc. (CGR, 2006).
Herramientas de control. Están constituidas por las normas generales y específicas de la
institución (CGR, 2006).
Mecanismos de control. Son las formas de realizar el control (CGR, 2006).
Técnicas de control. Vienen a ser las prácticas y pericias, dominios o destrezas en la
utilización de las herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control
institucional (KOONTS, 2008).
Acciones de control. Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en las
actividades de control de una institución pública (KOONTS, 2008).
Riesgos de control. La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo
continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz
(COSO, 2008).
Marco Referencial.
Alcances de la Investigación
En el Perú, el marco más reciente para el control gubernamental lo proporciona la Ley

84
Nº 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la
República, vigente a partir del 24.JUL.2002, que establece las normas que regulan el ámbito,
organización y atribuciones del Sistema Nacional de Control (SNC) y de la CGR.
Acorde con los nuevos enfoques del control gubernamental, la Ley Nº 27785,
(artículo 6º), establece que el mismo, “consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de
los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como
del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción,
evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a
través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.” Asimismo, dicha
norma precisa que “el control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye
un proceso integral y permanente”.
La Ley Nº 27785 procura responder a los requerimientos y necesidades del sector
público, entendiendo que resulta básica la priorización del control dentro de la
administración, para su mejora, Para ello se involucra a las propias entidades en la cautela del
patrimonio público, tal como señala el artículo 7º: “el control interno comprende las acciones
de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a
control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe
correcta y eficientemente.”
85
Conclusiones
Existen falencias en las competencias profesionales del titular y funcionarios de
control que viene incidiendo en las deficientes formulaciones y aprobación del presupuesto
de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga.
El sistema de control no está siendo gestionada o administrada estratégicamente,
justamente por incompetencias funcionales estratégicas de estos directivos lo que repercute
en deficiente gestión presupuestaria de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga.
Existe carencia de integridad y práctica adecuada de valores éticos del titular y sus
funcionarios de control que incide en el inadecuado control presupuestario de la Unidad de
Gestión Educativa Local de Huamanga.
Por tanto, en forma general, el ambiente de control viene incidiendo en la inadecuada
gestión presupuestaria de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga.

86
Recomendaciones
Fortalecer las competencias profesionales del titular y funcionarios de control en aras
de mejorar la formulación y aprobación del presupuesto de la Unidad de Gestión Educativa
Local de Huamanga.
Implementar la gestión o administración estratégica del sistema de control con el
propósito de corregir las deficiencias de gestión presupuestaria de la Unidad de Gestión
Educativa Local de Huamanga.
Fomentar la integridad profesional y práctica adecuada de valores éticos del titular y
sus funcionarios de control para mejorar el control presupuestario de la Unidad de Gestión
Educativa Local de Huamanga.
En general, mejorar el ambiente de control para mejor gestión presupuestaria de la
Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga.

87
REFERENCIA BIBLIOGRAFÍA
Alvarado; M. J. (1998). Control Gubernamental. Lima, Perú.
Ayllón, F. A. (1994). Doctrina de las Ciencias Contables – Lima 2° Edición.
Diego, B. O. (2005). Tesis: La ética y la corrupción en la política y la administración pública.
Cabrera, M. D. R. (2014). Artículo científico: Liderazgo en el Sector Público: Una revisión

de la literatura. Universidad de Rosario. Bogotá, Colombia.
Castro. (2003). Auditoría Gubernamental.
Congreso de la República del Perú – ley 27815 – Código de Ética de la Función Pública.
Normas Legales. El peruano. Editora Perú 2002.
Contraloría General de la República – Normas de Control Interno para el Sector Público,

aprobado por Resolución de Contraloría General N° 320-2006CG.
Contraloría General de la República – Manual de Auditoría Gubernamental del 16 de

diciembre de 1998, aprobado por Resolución de Contraloría General N° 152-1998-CG.
Da-Fonseca, J. P. Hernández, N. A. Media, L. A. Nogueira, R. D. (2014).
Ley orgánica del sistema nacional de control y de la contraloría general de la república –

LEY 27785, Normas de Contraloría General.
Ley 28716 – ley de control interno de las entidades del estado - Normas de Contraloría
General.
Ley de equilibrio financiero del presupuesto del sector público para el año fiscal 2012- 2015
LEY Nº 30282.
88
Ley de endeudamiento del sector público para el año fiscal 2012- 2015 LEY 28563.
Ley de responsabilidad y transparencia fiscal- ley n° 27245, modificada por la ley N° 27958.
Ley marco de la administración financiera del sector público.
Ley orgánica de gobiernos regionales – Normas modificatorias. Ediciones y distribuciones

“MAS” 2002.
Ley de gestión presupuestaria del Estado- ley N° 27209.
Ley de presupuesto del sector público para el año fiscal 2015 ley Nº 30281.
Neyra, G. M. A. (2012). Tesis: El planeamiento y el presupuesto público y su influencia en la
gestión pública. Caso Defensoría del Pueblo, periodo 2000-2010”. Universidad Nacional de
Ingeniería. Lima Perú.
Quispe, C. E. B. (2016). Tesis: La ejecución presupuestal y su incidencia en el logro de metas

y objetivos de la Municipalidad Distrital de Taraco, periodos 2014 – 2015.
Relevancia de la Planificación en la Gestión Pública. La Habana. Cuba.
Torres, B. C. (2002). Metodología de la Investigación Científica. Editorial San Marcos.
Vega R. (2003). Corrupción Estructural: una aproximación diferente – Corporación Vega

Carreazo & Asociados – Lima.
89
Anexos 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
“AMBIENTE DE CONTROL Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN LA UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA LOCAL DE
HUAMANGA: 2020-2021”.
VARIABLES E
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS METODOLOGIA
INDICADORES
PROBLEMA PRINCIPAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL VARIABLE TIPO DE ESTUDIO

INDEPENDIENTE
¿De qué manera el Ambiente de Control, Analizar el rol del Ambiente Un buen Ambiente de Control Aplicada.
incide en la gestión presupuestaria de la de Control y su incidencia en la incide en el logro de una VARIABLE X
Unidad de Gestión Educativa Local de gestión presupuestaria de la gestión presupuestaria (Independiente): NIVEL DE INVESTIGACION
Huamanga? Unidad de Gestión Educativa eficiente, eficaz, racional y
Ambiente de Control. Descriptiva-correlacional.
Local de Huamanga. transparente en la Unidad de
PROBLEMAS SECUNDARIOS Gestión Educativa Local de
Indicadores DISEÑO DE INVESTIGACION
OBJETIVOS Huamanga.
ESPECIFICOS Será una investigación no experimental de
X1: Competencia profesional
a) ¿Cómo las competencias HIPOTESIS ESPECIFICOS tipo descriptivo, explicativo y
del personal y funcionarios.
profesionales del personal titular de los a) Evaluar como las correlacional.
funcionarios de control inciden en la competencias profesionales del a) Las competencias X2: Administración
formulación y aprobación del estratégica. METODOS
personal titular, funcionarios profesionales del titular, y
presupuesto de la Unidad de Gestión de control incide en la funcionarios de control incide en Descriptivo.
Educativa Local de Huamanga? formulación y aprobación del la formulación y aprobación del X3: Integridad y valores éticos.
Cuantitativo.
presupuesto de presupuesto de la Unidad de Inductivo.
VARIABLE
la Unidad de Gestión Gestión Educativa Local de Deductivo.
DEPENDIENTE
Educativa Local de Huamanga. Huamanga.
VARIABLE Y (Dependiente):
b) Identificar de qué manera la
b) La Administración
b) ¿De qué manera la Administración estratégica Gestión presupuestaria. TECNICAS
estratégica del titular y
Administración estratégica del titular y del titular y funcionarios de
funcionarios de control incide Indicadores -Encuesta
funcionarios de control incide en la control incide en la
en la gestión presupuestaria de
ejecución del presupuesto de la ejecución del presupuesto
la Unidad de Gestión Y1: Elaboración y INSTRUMENTOS
Unidad de Gestión Educativa Local de de la Unidad de Gestión
Educativa Local de Huamanga. aprobación del
Huamanga? Educativa Local de -Cuestionarios.
presupuesto
Huamanga.
c) Si la Integridad y POBLACION
c) ¿De qué manera la Integridad valores éticos del titular, Y2:Ejecución presupuestal.
y valores éticos del titular y funcionarios c) Determinar como
funcionarios de control incide
de control incide en el control la
presupuestario de la Unidad de
Gestión Educativa Local de Integridad y valores éticos del en el control presupuestario de Y3:Control presupuestario 7 órganos relacionadas a sistema de
Huamanga? titular, funcionarios y la Unidad de Gestión control
servidores públicos incide en el Educativa Local de
control presupuestario de la Huamanga, entonces favorece y MUESTRA
Unidad de Gestión Educativa propicia un adecuado ambiente
Local de Huamanga. No fue necesario hacer la muestra, porque
de control.
el total de informantes constituyen 7
órganos.
02: FORMATOS DE ENCUESTAS
CUESTIONARIO
El presente cuestionario tiene la finalidad de recabar información sobre Ambiente de
Control y Gestión Presupuestaria en la Unidad de Gestión Educativa Local de
Huamanga, durante los periodos: 2018-2021.
INSTRUCCIONES
A continuación, se establecen diversas interrogantes:
Califique con una escala de 1 a 5, de acuerdo a las opciones planteadas.
Responda marcando 1 al 5 según sea su elección.
Es importante que la respuesta revele la situación actual y no sobre lo que debería ser.
Nombre del entrevistado: …………………………………………………….….…
Código:
1. Nunca
2. Muy pocas
veces
3. Algunas
veces
4. Casi
CUESTIONARIO siempre
5. Siempre
I. AMBIENTE DE CONTROL
1.1. Competencia profesional del personal y funcionarios.
1.1.1. ¿En la UGEL Huamanga, la competencia profesional del personal y

funcionarios es adecuada?
1.1.2. ¿Con qué frecuencia se realizan las capacitaciones?
1.1.3. ¿Ud. mantiene un adecuado ambiente de control?
1.1.4. ¿La competencia que Ud. tiene incluye el conocimiento, capacidades y

habilidades necesarias para ayudar a asegurar una actuación ética, ordenada,
económica, eficaz y eficiente?
1.1.5. Las normas sobre gestión presupuestal:
¿Han sido puestas con conocimientos del personal?
¿Han sido implementadas mediante Directivas y/o procedimientos internos?
1.2. Administración estratégica.
1.2.1. ¿Siente Ud. que existe una buena administración estratégica?
1.2.2. ¿Le resulta fácil ponerse en el lugar de otros trabajadores y/o funcionarios?
1.2.3. ¿Considera que es lo suficientemente paciente como para escuchar las opiniones
de sus jefes inmediatos?
1.2.4. ¿Los productos de las actividades de formulación, cumplimiento, seguimiento y

evaluación están formalizadas en documentos debidamente aprobados y
autorizados, con arreglo a la normativa vigente respectiva?
1.2.5. ¿Se han establecido procedimientos de evaluación periódica para la ejecución

del presupuesto de gastos y avance de metas físicas?
1.3. Integridad y valores éticos.
1.3.1. ¿Los principios y valores éticos son fundamentales para el ambiente de control
de la entidad?
1.3.2. ¿Se incorpora los principios y valores éticos como parte de la cultura
organizacional?
1.3.3. ¿Considera Ud. que juega un rol determinante en el establecimiento de una

cultura basada en valores?
1.3.4. ¿Considera Ud. que la demostración y la persistencia en un comportamiento

ético por parte del titular, personal y los funcionarios es de vital importancia para los
objetivos del control interno?
1.3.5. ¿Las funciones del personal se ha asignado por escrito y/o mediante
Resoluciones Jefaturales?
II. GESTION PRESUPUESTARIA
2.1. Elaboración y aprobación del presupuesto.
2.1.1. ¿La elaboración y aprobación del presupuesto, está orientado al mejoramiento y

cumplimiento de los objetivos y metas de la institución?
2.1.2. ¿Se definen las metas presupuestarias en sus dimensiones físicas y financieras acordes a
las necesidades de la institución?
2.1.3. ¿En la institución se define la demanda global de gasto público?
2.1.4. ¿Se determina la estructura funcional programática del pliego y las metas en
función de las escalas de prioridades, consignándose las cadenas de gasto y las
fuentes de financiamiento (PIA-PIM)?
2.1.5. ¿Se ha efectuado la programación de Ingresos y Gastos por fuente de financiamiento?
2.2. Ejecución presupuestal.
2.2.1. ¿Se atiende las obligaciones de gasto de acuerdo al presupuesto institucional aprobado,
tomando en cuenta la Programación de Compromisos Anual (PCA)?
2.2.2. ¿En el proceso de devengado, los gastos aprobados y comprometidos se dan previa
acreditación documental de la entrega del bien o servicio materia del contrato?
2.2.3. ¿Tiene Ud. conocimiento, de cómo se realiza la ejecución presupuestal?
2.2.4. ¿La ejecución del gasto, cumple con los procedimientos de certificación, compromiso,
devengado, giro y pago?
2.2.5. ¿Se verifica el cumplimiento de metas respecto a la ejecución presupuestaria por áreas
de responsabilidad?
2.3. Control presupuestario.

2.3.1. ¿Se realiza la medición, evaluación y control de los resultados del gasto público en
forma periódica?
2.3.2. ¿Se evalúa las variaciones físicas y financieras observadas, con relación a lo aprobado
en los Presupuestos de los años 2020 al 2021?

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ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

COMERCIANTES DE UN MERCADO DE ABASTO DE AYACUCHO 2023”

Para Optar : Título Profesional de Contador Publico

Autores :Bach. Mery ARONE ESPINO

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Asesor :Mg. Milagros Amparo Astete Montalvo

Línea de Investigación Institucional : Control Interno En Sector Publico

Fecha de Inicio y Culminación :26/08/2021 – 27/08/2022

Dedico este esfuerzo a mis queridos padres, por su

inagotable amor y su guía por el camino de la

A la UPLA por haberme acogido en sus senos de las

aulas en los años maravillosos de experiencia

de Huamanga, es cómo el Ambiente de Control incide en la gestión presupuestaria de la

analizar el rol del Ambiente de Control y su incidencia en la gestión presupuestaria de la

Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga y se ha realizado bajo el siguiente esquema:

Tipo de investigación: Aplicada. Metodología: Inductivo y deductivo. Diseño descriptivo-

correlacional y no experimental. Población: 70 trabajadores que laboran permanentemente

en la tabulación utilizamos la estadística inferencial. Resultados. Como resultado de análisis

de datos concluimos que la inadecuada y falta de ambiente de control humano incide

negativamente en la gestión presupuestaria de la Unidad de Gestión Educativa Local de

Palabra clave: Ambiente de Control y gestión presupuestaria.

Problem: One of the most significant problems of the Unit of Huamanga's

incident in the budgetary management of the Unit of Huamanga's Educational Local

Management. Type of investigation: Applied. Methodology: Inductive and deductive.

of Educational Local Management of Huamanga-Ayacucho.

Key word: Environment of Control and budgetary management.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

II. MARCO TEORICO

V.- ADMINISTRACIÓN DEL PLAN

VI.-REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS (APA, Vancouver e Iso 690) Anexos

3) Definir correctamente las variables.

Gestión Presupuestaria en un mercado financiero y su relación con el pago de impuesto de

causas de la mala gestión presupuestaria de un mercado de abasto en la región de Ayacucho,

reforzamiento de los Controles Internos, revisando nuevos enfoques, tendencias y

metodologías de control desde la perspectiva de prácticas exitosas e independencia de los

La primera parte se enfoca en el marco teórico de la investigación desarrollada con sustento

para la elaboración del trabajo de investigación, delimitando conceptos referentes a los

Ambiente de Control y Gestión Presupuestaria en los mercados de abasto de la región de

Ayacucho durante el periodo de 2023.

La segunda parte contiene los materiales de investigación y métodos que requirió el

desarrollo de trabajo de investigación; que se aprecia el análisis y la interpretación de los

sirvieron para el estudio y determinar la relación existente del Ambiente de Control y

Gestión presupuestaria de un mercado de abasto.

Presupuesto que maneja un mercado es auto sostenibilidad económica de los comerciantes

clientes en esta parte del región del Perú.

Finalmente, se presenta las conclusiones y recomendaciones como bases para futuras

investigaciones que se puede tener de un mercado de abasto.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.5.2. Objetivo(s) Específico(s)

II. MARCO TEORICO

El Estado Peruano desde el inicio de su vida Republicana en la administración financiera no

Presupuesto Funcional de la República –Ley Nº 14816 y posteriormente sus modificatorias

financiero y esencialmente numérico, desprovisto de finalidad propia.

la Ley de Gestión Presupuestaria del Estado - Ley Nº 26703 (30-11-96) y su modificatoria

Ley Nº 26884; con la finalidad de modernizar la administración financiera del Estado de

precisa en todos los aspectos la Gestión del Presupuesto del Estado.

universalidad, especificación, administración común de los recursos públicos, exclusividad,

periodicidad, centralización normativa, y de integración normativa. El título I, establece los

objetivos; alcance; organización del sistema de gestión presupuestaria; tratamiento de los

formulación; aprobación; ejecución; control y evaluación del presupuesto. Finalmente, en el

título III, se establece las normas específicas de ejecución del presupuesto.