EVALUANDO EL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN Y LA CONTRIBUCIÓN

DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI)1

Dr. Juan Carlos López Gutiérrez

Profesor
Centro de Estudios de Técnicas de Dirección
Universidad de La Habana
E-mail: juancarlos@ceted.uh.cu

Resumen:

La ponencia aborda la importancia de la evaluación del impacto de la capacitación, así

como la incidencia que en ello ha tenido la cuantificación de las llamadas variables
―duras‖ de la organización. Sin embargo, la mayoría de de e st a s or ga ni za c i on e s,
no sabe medir cuánto de lo que invierte en capacitación retorna a la empresa como un
beneficio directo. El objetivo de la ponencia consiste analizar las principales
contribuciones que desde el punto de vista teórico puede brindar la utilización del
Retorno de la Inversión (ROI) de la capacitación como método para evaluar las
inversiones en Capital Humano, permitiendo entender si el dinero que se invierte en
capacitación empresarial, es recuperado con nuevos conocimientos, habilidades y
actitudes aprendidas en la capacitación. Como resultado se obtienen algunas prácticas
desarrolladas por varios autores para aplicar el ROI como instrumento de medición del
impacto de la capacitación.

Palabras claves: Evaluación del impacto, medición del impacto de la capacitación,

Retorno de la Inversión (ROI) de la capacitación, cuantificación de variables.

1- Antecedentes de la investigación.

Sistemáticamente los encargados de gestionar los procesos de capacitación se realizan

las siguientes interrogantes vinculadas a la medición del impacto de la capacitación:
¿Qué y cómo evaluar? ¿Cuáles aspectos deberían ser evaluados?, ¿Métodos

1
Ponencia presentada en el Evento de Gestión Empresarial y Administración Pública (GEAP
2013)
cuantitativos y/o cualitativos?, ¿Cuáles datos demostrarían su efectividad?, ¿De qué
manera justificaría el costo de la inversión?.

Como parte de un proyecto de investigación iniciado por el CETED2 a principios del

pasado año, referido a este tema, el documento planteaba en su Resumen que este
constituía un ―tema de gran utilidad para los directivos de las organizaciones en general
y para aquellos responsabilizados con la gestión de los procesos de formación, en
específico. El mismo se complejiza tomando en consideración la diversidad de enfoques
existentes para la conceptualización de lo que representa la categoría ―impacto‖, así
como la infinidad de variables que inciden en el proceso‖.

De forma general el proyecto se fundamentaba en el hecho de que en ―nuestro país se ha

trabajado durante varios años en los temas de impacto de la capacitación, no obstante se
ha adolecido de un estudio que permita valorar su efectividad, lo cual ha suscitado
opiniones muy encontradas a favor y en contra, que no están sustentadas en el rigor de
un estudio científico. A nivel general se identifica como problema científico: la ausencia
de un instrumento – herramienta – procedimiento que permita determinar la influencia
que provoca la capacitación sobre los directivos y las organizaciones en las que se
desempeñan.

Los primeros hallazgos de los diagnósticos realizados permitieron determinar como las
principales insuficiencias que aun se manifiestan en la medición del impacto:

 La fijación de los indicadores de impacto se realiza por entidades, agentes externos

o profesores, sin tomar en cuenta el criterio de la organización o las áreas en

2
Sobre el tema del impacto en nuestro país ha habido un amplio trabajo. Desde los
documentos preparatorios del Primer Congreso del PCC, y los constituyentes del Decreto Ley
82 en el año 1984, el Gobierno y el Estado se han interesado por este aspecto. En específico,
en las 4 versiones de la Estrategia Nacional de Preparación y Superación de Cuadros del
Estado y el Gobierno ha aparecido delineada la importancia de medir el impacto para las
organizaciones de las diferentes acciones de capacitación realizadas con la participación de los
cuadros.
En marzo de 2006 se marca un momento importante con la RS: 1786 del Secretario del
Comité Ejecutivo, referido a: “Medición del impacto de la capacitación”. En este momento se
declara una intencionalidad, exigencia porque “... todas las acciones que se realicen incluyan la
evaluación del impacto de la capacitación”. En ese mismo documento se presentó un
procedimiento, que exponía de forma general, una estructura que podía ser utilizada para
cumplir con ese objetivo.
 cuestión. Por otro lado, tampoco guardan relación con los objetivos de las
organizaciones.

 No se tiene en cuenta la utilización de enfoques y métodos específicos de

capacitación de directivos o la pedagogía de la formación de directivos, lo que
dificulta la orientación de los objetivos a lograr, así como los roles de los profesores
y participantes.

 No se cuenta con una concepción contextual de la evaluación del impacto de la

capacitación que integre los objetivos de las organizaciones, los indicadores de
impacto y los enfoques y métodos o pedagogía de la formación de directivos,
aspecto casi nunca tenido en consideración por las diferentes propuestas que
abordan este tema.

 No existe un procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación que

integre los objetivos de las organizaciones, los indicadores de impacto y los
enfoques y métodos o pedagogía de la formación de directivos.

Además, un estudio realizado, López (2010), Gutiérrez, & Alfonso, 20123;

para corroborar la manifestación práctica de estos enfoques en una organización
económica demuestra que:
 no se tienen en cuenta las necesidades concretas del puesto de trabajo del cuadro
y de la organización en que éste se desempeña para la estructuración de los
programas de preparación y superación;
 no se realiza la reflexión colectiva y la auto reflexión personal sobre la práctica
directiva, la vinculación del conocimiento teórico con la actividad práctica, así
como el aprovechamiento o recreación de los contextos y escenarios
organizacionales en que tiene lugar la labor directiva;
 no se lleva a cabo el análisis y la búsqueda de soluciones a situaciones y
problemas similares a los que se deben enfrentar los dirigentes en su práctica
directiva sistemática.
 Estos aspectos permitieron a los investigadores corroborar las hipótesis de partida,
correspondientes a la ausencia de procedimientos que permitan medir el impacto de las
acciones de capacitación en los directivos y en el desarrollo de las organizaciones que
estos dirigen. Sobre esa base se procedió al análisis crítico de aquellas propuestas
recogidas en la literatura que permitieran medir con la mayor objetividad posible el
impacto de la capacitación y se ajustaran a las características de las organizaciones
cubanas.

2- Cuantificar el impacto de los programas de capacitación.

1. El autor de este trabajó en una ponencia presentada en GESEMAP 2006 (V Congreso

Internacional de Gestión Empresarial y Administración Pública entre el 4 y el 6 de julio
de 2006), ―LOS MODELOS DIDÁCTICOS EN LAS FORMAS DE PREPARACIÓN
Y SUPERACIÓN DE CUADROS Y LOS RETOS DE LA SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO‖, reconocía que las tendencias actuales de la formación de
directivos, entrelazan una serie de conceptos muchos de los cuales, aunque ya revelados
por autores, estudios y enfoques desde hace algún tiempo, no es si no ahora, con el auge
y desarrollo de la llamada sociedad del conocimiento, donde adquieren un significado
especial al revelar aspectos tan importantes para la formación de las personas y en
especial de los directivos como son la formación a través de la práctica; desarrollo y
aplicación de los conceptos de saber, saber hacer y saber ser, del conocimiento tácito y
conocimiento codificado, además del auge de los procesos no formales de formación
(López, 2003 a y b; López, 2008; Gutiérrez, & Alfonso, 2012; Gutiérrez, 2011;
Gutiérrez, 2007; López, 2001; López, 2010).

Cuantificar el impacto de un programa de capacitación en variables ―duras‖ del

negocio ha sido siempre una gran interrogante y un gran desafío. Si la capacitación ha
funcionado, los efectos de un ―mejor servicio‖ o de trabajadores ―más contentos‖ para
la empresa suelen quedarse en el nivel de las percepciones positivas. Pero, ¿es posible
ponerles números y medirlos en términos de resultado financiero? (Campero, C.,
Cornejo, J. y Lara, R. (2012).

Pese a la precisión que existe para medir los beneficios concretos que las inversiones
en infraestructura o tecnología reportan a la empresa, no es fácil evaluar estas
inversiones cuando el ―bien‖ adquirido se relaciona con los recursos humanos. ¿Cómo
saber en cuánto se reflejaron, por ejemplo, las acciones de capacitación del año en el
correspondiente informe financiero? Y partiendo de la base de que en el mundo
globalizado la capacitación es fundamental, ¿sirve de algo esta cuantificación? Al
parecer sí, y cada vez se hace más necesaria.

Sin embargo, la mayoría de las empresas no sabe medir cuánto de lo que invierte
en capacitación retorna a la empresa como un beneficio directo, o si el programa
seleccionado se traduce en resultados exitosos. Dicho de otra forma, cómo vincular un
enfoque financiero (datos duros) con el desarrollo de su capital humano (datos
blandos).

3- La utilización del ROI de la capacitación.

El Retorno de la Inversión (ROI) es el índice de desempeño organizacional que permite

saber cuál es la relación que existe entre la ganancia neta obtenida y la inversión
realizada. La cantidad expresada como un porcentaje, devengada sobre el capital total
de una empresa o de su inversión en algún proyecto determinado. Un instrumento que
las organizaciones utilizan para hacer sus pronósticos financieros y para proyectar el
valor de sus inversiones en el futuro.

El modelo ROI - Return on Investment- permite responder a la interrogante anterior a

partir de vincular un enfoque financiero con el desarrollo del capital humano. El ROI,
es un indicador financiero que nos dice si el dinero que invertimos en algún negocio
brindó utilidades y a qué nivel. Para otros autores, Jack J. Phillips, J.J., Stone, R.D.,
Phillips, P.P. (2006), el ROI es un estimado del beneficio financiero (el ―retorno‖)
sobre el dinero gastado (la ―inversión‖) en una alternativa en particular – por ejemplo,
la implantación de una solución tecnológica para Recursos Humanos.

Conocido como Return on Investment, es un método utilizado para evaluar las

inversiones en Capital Humano y se lleva a cabo dividiendo los beneficios netos del
programa entre los costos del programa. Posteriormente, se convierte a porcentaje
mediante la multiplicación por 100. El beneficio neto del programa se calcula al restar
los beneficios obtenidos menos el costo del programa 4.

El ROI es la relación del rendimiento sobre la inversión, o sea, la relación entre la

rentabilidad que representa la inversión sobre las acciones de capacitación en su
conjunto o sobre una sola acción de capacitación brindada. En Recursos Humanos, el
término ROI se utiliza en los últimos años y trata de entender si el dinero que se invierte
en capacitación empresarial, es recuperado con nuevos conocimientos, habilidades y
actitudes aprendidas en la capacitación. Es una metodología que sirve para medir el
impacto y el retorno de la inversión en programas de capacitación y desarrollo de
recursos humanos.

4- Vinculación del ROI con la medición del impacto de la capacitación.

Resulta importante resaltar que posiblemente el modelo más extendido para evaluar
impacto ha sido el establecido por Donald Kirkpatrick, (Kirkpatrick, D.L & Kirkpatrick,
J.D., 2006), en el cual el autor plantea cuatro niveles:

 PRIMER NIVEL – REACCIÓN – ¿satisfizo la acción de capacitación desarrollada?

 SEGUNDO NIVEL – APRENDIZAJE – ¿aprendieron realmente los participantes en

la acción de capacitación desarrollada?

4
En la literatura se han adoptado las siguientes fórmulas:

ROI= BENEFICIOS NETOS / COSTO TOTAL DEL PROGRAMA*100

BENEFICIOS NETOS = IMPORTE TOTAL DE LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA - COSTO
TOTAL DEL PROGRAMA

ROA (Return on Assets) = beneficios / activos medios

Este ratio también se puede expresar como la suma de dos de manera que:

ROA o ROI = Margen sobre ventas x Rotación del activo.

Margen sobre ventas = Bº / Ventas

Rotación del activo = Ventas / Activo total promedio

 TERCER NIVEL – TRANSFERENCIA – ¿utilizaron lo aprendido en el puesto de
trabajo?

 CUARTO NIEVEL – IMPACTO – ¿qué resultado tuvo la organización?

El modelo de Jack Phillips, (Phillips, J.J., & Phillips, P.P., 2007), aunque parte de los
planteamientos de Kirkpatrick, adopta un enfoque más cuantitativo, el cual se centra en
desarrollar y crear una metodología que permita evaluar el impacto económico de la
formación en la empresa. Su aportación más directa ha sido desarrollar la concepción
del cálculo del ROI, es decir, una metodología financiera que mide el impacto y el
retorno de la inversión realizada en programas de formación.

Es decir, Phillips reformula este modelo manteniendo estos cuatro niveles, pero
agregando un quinto nivel de medición que denomina ROI. En este nivel (el quinto para
algunos autores) se apunta como objetivo fundamental no sólo recabar los datos que
impactan al negocio tales como volumen de ventas, productividad, rotación, etc. —
pertenecientes a la categoría del nivel 4—, sino elaborar un modelo que pueda traducir
la mayor cantidad de datos a su equivalente monetario.

Si bien el nivel 4 permite comprender que las mejoras en el desempeño —producto de

la capacitación— tienen un impacto y consecuencias en la organización o en alguno de
sus subsistemas, no constituye en sí mismo, según el autor, una verdadera medición del
éxito. Es por ello que apunta a la necesidad de complementar esta información con
mediciones específicas que puedan aislar los verdaderos efectos del entrenamiento y
llevarlas a términos de los beneficios monetarios obtenidos en comparación con los
costos generados por el programa (ROI). En general esto se expresaría en un valor de
costo-beneficio para un período determinado.

Desde su creación, el modelo se ha ido enriqueciendo haciéndose cada vez más

complejo en las mediciones y metodologías para su obtención, sin embargo, como todo
aporte en el área, no ha estado exento de polémica, donde detractores y defensores,
mantienen un debate con plena vigencia en la actualidad.

5- ¿Por qué debemos medir la rentabilidad de la formación?

Ahora, en este momento cabría realizarse la siguiente pregunta: ¿Por qué debemos
medir la rentabilidad de la formación?, ¿consiste en una inversión o un gasto?.

La necesidad de evaluar viene de la necesidad de mostrar valor, ojalá financiero, de la

inversión en capacitación y programas de recursos humanos. Busca darle credibilidad,
complementando el enfoque cualitativo –las percepciones frente a una experiencia- con
uno cuantitativo, donde se le asigna un valor monetario al retorno de esa inversión. En
definitiva, los dividendos que reporta a la empresa en su resultado final.

Uno de los desafíos para medir es que, en la práctica, es necesario definir, por ejemplo,
si los resultados obtenidos fueron producto de la adquisición de una nueva máquina
o de la capacitación hecha para su manejo. Y se hace más complejo cuando se trata de
medir los beneficios que reporta al negocio un proceso de trabajo en equipo o
de calidad de servicio.

Debemos valorar el ROI de la formación de la misma forma que lo hacemos con

cualquier otra inversión, ya que la formación debe ser tratada como inversión y no
únicamente como gasto. Pero, al igual que al principio del artículo, debemos
cuestionarnos, en primer lugar, el motivo de la formación que necesitamos impartir y, a
partir de ahí, deberemos establecer las bases para analizar su rentabilidad. Dicho de otra
forma, valorar el retorno de la inversión en formación en general no tiene sentido, no
aporta nada. Debemos valorar el retorno de la inversión en cada uno de los planes
específicos de formación que realizamos y hay que hacerlo a partir de los objetivos
comunes propuestos. Cuanto más concretemos más sencillo resultará el análisis de
costes y beneficios y más importante será el resultado del análisis para la aplicación y
mejora de los programas de formación.

Conocer la rentabilidad de la formación en general y de programas en particular nos

permitirá introducir factores de mejora y de innovación en el uso y en la modalidad
formativa. Valorar la rentabilidad ayuda a tratar la formación de la misma forma que
son tratadas otras inversiones y así incorporarla a las dinámicas institucionales de
mejora e innovación constante.
Debemos asumir el hábito de valorar la rentabilidad de la formación y confeccionar
planes de inversión o de desarrollo a corto y a largo plazo. Esta dinámica nos va a
permitir realizar planificaciones adecuadas a la situación global de la empresa en las que
la formación es un elemento más a tener en cuenta y que influye decisivamente en la
evolución y resultados de la misma.
La comunicación de los resultados de la valoración de la rentabilidad de la formación a
la totalidad de la empresa es fundamental para garantizar su éxito y para
corresponsabilizar a sus participantes. La organización debe conocer cuál es la inversión
que realiza en formación y cuál es su rentabilidad, de la misma forma en que los
participantes deben conocer qué se espera de ellos, ya que son, quizá, la parte más
importante, la garantía de rentabilidad de cualquier programa de formación.

6- Algunas prácticas desarrolladas para aplicar el ROI como instrumento de

medición.

Un primer paso para desarrollar el cálculo del ROI en el cual todos los autores
coinciden es en la realización de una buena planeación. Esto involucra desarrollar los
objetivos apropiados y crear un plan de evaluación indicando cómo serán medidos estos
objetivos. Es recomendable especificar el tipo de información que va a ser recolectada,
el método de recolección y cuándo serán tomadas las muestras.

Este aspecto supone la identificación de variables propias del negocio, es decir: si el

desempeño agregado se traduce en mejoramiento –o empeoramiento- de una variable
predefinida y que guarda relación con los objetivos del programa.

De esta forma es necesario que el programa esté orientado a impactar una variable
del negocio de la empresa: Si el programa, desde la definición inicial de sus
objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable ‗dura‘, será imposible
evaluarlo, porque no es posible v e r p o r i g u a l lo que se está haciendo con
indicadores medibles. Por lo tanto, una variable a impactar clara y cuantificable, junto a
datos base -que permitan conocer el estado de la variable antes del programa- son dos
elementos esenciales para medir el ROI.

Lo que plantea el ROI es cambiar el paradigma y buscar el origen del problema,

definiendo, antes de diseñar el programa, la variable que se desea impactar. Al hacerlo,
automáticamente se focaliza la capacitación hacia una necesidad del negocio,
convirtiéndose en un apoyo para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización,
orientando de manera más eficiente los recursos invertidos.

Algunas variables pueden ser llevadas fácilmente a valor monetario, pero otras
no: ¿qué pasa, por ejemplo, con los programas de postgrado que algunas empresas
desarrollan para sus directivos?. Si el objetivo es que mejoren su desempeño, ¿cómo
pueden medir que se apliquen los conocimientos o en cuánto se traduce este aporte?,
Visto así, resulta casi imposible medir. Pero, si desde un comienzo la empresa
define que el objetivo de este programa o inversión, por ejemplo consiste en aumentar
la retención de cargos claves, el panorama se aclara, ya que para evaluar sólo se
requieren dos datos previos (niveles de rotación y costo de la rotación) y un método de
control de variables.

La definición de los indicadores para medir s e c o n v i e r t e en uno, sino el más

importante, de los aspectos a considerar si de aplicación de ROI se trata. Debemos
tomar en cuenta que se reconocen dos grandes tipos de indicadores: los cuantitativos o
duros y los cualitativos o blandos, caracterizados y diferenciados como sigue:

a. Indicadores Duros

 Asociados a recursos tangibles,

 Fáciles de medir y cuantificar,
 Fáciles de traducir a valores monetarios,
 Entre los indicadores duros se pueden considerar:
• Datos de Rendimiento. El incremento del rendimiento es convertido a
valor monetario en función de su contribución a las utilidades o a la
reducción de los costos de la empresa.
• Costos Históricos, útiles cuando se encuentran disponibles para una
variable específica. De esta manera, la empresa utiliza los datos de costos
para determinar el valor específico del impacto de la variable en
cuestión.
 b. Indicadores Blandos

 Asociados a recursos intangibles

 Difíciles de medir y cuantificar
 Difíciles de traducir a valores monetarios

Estos indicadores miden el incremento del capital intelectual- emocional de la

organización, definido como la posesión de conocimientos, experiencia aplicada,
tecnología organizacional, relaciones con clientes, destrezas profesionales que dan a la
organización una ventaja competitiva. En tal sentido,
el valor del capital intelectual es el grado en que estos activos intangibles se
puedan convertir en rendimientos financieros para la empresa.

Respecto a los indicadores duros, durante el cálculo de la tasa de retorno de la

inversión (ROI), se deben considerar y clasificar todos aquellos costos relacionados con
el programa de capacitación:

 El costo para diseñar, desarrollar y promocionar la acción de capacitación.

 El costo de materiales proporcionados a los participantes.
 El costo del instructor, incluyendo el tiempo de la preparación y ejecución.
 Sueldos más beneficios del personal durante el período que asisten a la
 capacitación.
 Los costos de funcionamiento administrativo, si se requiere.
 El costo de los viajes, alojamiento y comida para los participantes, si se requiere.

Conclusiones

Aplicar el ROI para vincular un enfoque financiero para evaluar las inversiones en
Capital Humano se utiliza en los últimos años y trata de entender si el dinero que se
invierte en capacitación empresarial, es recuperado con nuevos conocimientos,
habilidades y actitudes aprendidas en la capacitación. Es una metodología que sirve
para medir el impacto y el retorno de la inversión en programas de capacitación y
desarrollo de recursos humanos.
El modelo de Jack Phillips adopta un enfoque más cuantitativo, el cual se centra en
desarrollar y crear una metodología que permita evaluar el impacto económico de la
formación en la empresa.

La necesidad de evaluar viene de la necesidad de mostrar valor, ojalá financiero, de la

inversión en capacitación y programas de recursos humanos. Busca darle credibilidad,
complementando el enfoque cualitativo –las percepciones frente a una experiencia- con
uno cuantitativo, donde se le asigna un valor monetario al retorno de esa inversión.

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