Gestión Administrativa e Indicadores de Gestión

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PRIVADA DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
GESTIÓN ADMINISTRATIVA E INDICADORES DE GESTIÓN DE LAS

COMUNIDADES ORGANIZADAS DEL MUNICIPIO MARA.
Autor: Lcdo. Luis Beltran
C.I.: 11.066.414
Tutor: MSc. Arianna Petit
C.I. 10.425.500
ENERO, 2015
COMUNIDADES ORGANIZADAS DEL MUNICIPIO MARA
ii
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor de la Tesis de Maestría, presentado por el
ciudadano Luis Beltrán, para optar al título de Magister en Gerencia
Empresarial, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y meritos
suficientes para ser sometidos a consideración, presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Maracaibo, a los 08 días del mes de noviembre de 2014.
Msc. Arianna Petit

C.I: 10.425.500
iv
DEDICATORIA
A mi Dios todopoderoso, con el todo sin él nada.
A mis padres por haberme brindado la oportunidad de crecer dentro de un
hogar cimentando en los valores cristianos mi madre Nelly por apoyarme
incondicionalmente y por ser mi modelo a seguir. Mi padre Benito por ser un
hombre único en su tipo y por ser el mejor amigo de toda la vida.
A mi esposa Angélica, que juntos hemos construidos una cantidad de
sueños.
A la memoria de dos grandes mujeres que desde el cielo sus espíritus me
acompañan siempre por los senderos de mi vida, mi abuela Mamía y mi tía
Isabel, que Dios la tenga en la gloria.
A mi hermana Rita Cecilia a quien dedico este trabajo como un regalo
a su memoria.
A mi hermana María Inés, ejemplo de lucha, constancia y perseverancia.
A mis sobrinas Geraldine y Marien por alegrarme cada día de mi vida.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser fuente de amor, el Dios que se hizo hombre mi hermano
Jesucristo, a la Virgen María, a San Ignacio de Loyola y a San Judas Tadeo
que interceden ante el Padre ,el Hijo y el Espíritu Santo para guiarme por el
buen sendero todos los días de mi vida.
A mi familia, mis padres por sus consejos, mi hermana por su ayuda
consecuente, mi esposa por su apoyo incondicional y mis sobrinas por sus
buenas intenciones, los amo.
A mi tutora y amiga Arianna Petit, por sus estilo único de orientación en mi
trabajo de investigación, por su amistad y dedicación, muchísimas gracias.
A mi amiga y tutora no oficial, Linda Chacín, por su orientación y asesoría
en los momentos más cruciales, gracias por también aclarar mis dudas.
A mi amigo Jesús Alfredo Sánchez, por su incondicional colaboración en
cuanto al procesamiento estadístico de datos, reitero mi agradecimiento.
A mi prima y amiga Elizabeth Silva, por su valiosa colaboración en cuanto
al esclarecimiento de mis dudas para la elaboración del instrumento, gracias
prima.
A mis compañeros de estudio, especialmente a Melixa Bravo y Jhoanni
Villalobos, los mismos que semestre a semestre alcanzamos nuestras metas,
vi
su ayuda fueron fundamentales, mil gracias.
A la universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, mi segunda casa académica,
por permitirme continuar con el proceso de formación.
A los voceros de los consejos comunales por brindarme su apoyo al
momento de la recolección de información, elemento fundamental para esta
investigación.
vii
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA……………………………………………………………………...iv
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………..v
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………………vii
ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………………..x
ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………..xi
RESUMEN………………………………………………………………………….xii
ABSTRACT………………………………………………………………………...xiii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………1
CAPITULO I. EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA………………………………………….5
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA………………………………....13
1.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA……………………………..13
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………..14
2.1. OBJETIVOGENERAL…………………………………………………14
2.2. OBJETIVO ESPECIFICO……………………………………………..14
3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN………………………………...15
3.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA…………………………………………..15
3.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA………………………………...16
3.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA………………………………………...16
3.4. JUSTIFICACIÓN SOCIAL…………………………………………….17
4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN………………………………. ...17
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………19
viii
2. BASES TEÓRICAS……………………………………………………………40
2.1. GESTIÓN ADMINISTRATIVA………………………………………..39
2.1.1. PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA………………………………41
2.1.1.1. MISIÓN……………………………………………………..44
2.1.1.2. POLÍTICAS…………………………………………………45
2.1.1.3. PROCEDIMIENTOS……………………………………...47
2.1.1.4. ESTRATEGIAS…………………………………………….48
2.1.1.5. PRESUPUESTOS………………………………………...50
2.1.2. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA…………………………..51
2.1.2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN…………………………….54
2.1.2.2. JERARQUIZACIÓN……………………………………….55
2.1.2.3. COORDINACIÓN………………………………………….56
2.1.3. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA……………………………....58
2.1.3.1. MOTIVACIÓN……………………………………………...60
2.1.3.2. LIDERAZGO………………………………………………..61
2.1.3.3. COMUNICACIÓN………………………………………….63
2.1.3.4. TOMA DE DECISIONES………………………………….65
2.1.3.5. INTEGRACIÓN…………………………………………….67
2.1.4. CONTROL ADMINISTRATIVO………………………………...69
2.1.4.1. ESTÁNDARES……………………………………………..71
2.1.4.2. MEDICIÓN…………………………………………………72
2.1.4.3. CORRECCIÓN……………………………………………74
2.2. INDICADORES DE GESTIÓN………………………………………75
2.2.1. TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN……………………...77
2.2.2. METODOLOGÍA UTILIZADA PARA EL ESTABLECIMIENTO
DE INDICADORES DE GESTIÓN………………………………83
3. SISTEMA DE VARIABLES………………………………………………….100
3.1. VARIABLE 1…………………………………………………………..100
3.1.1. DEFINICIÓN NOMINAL…………………………………………100
3.1.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL…………………………………...100
ix
3.1.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL………………………………….100
3.2. VARIABLE 2………………………………………………………….101
3.2.1. DEFINICIÓN NOMINAL…………………………………………101
3.2.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL…………………………………...101
3.2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL………………………………….102
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO
1. TIPO DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………105
2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………………108
3. POBLACIÓN Y MUESTRA………………………………………………….110
4. TÉCNICA E INSTRUMENTO……………………………………………….113
5. VALIDEZ………………………………………………………………………114
5.1. CONFIABILIDAD……………………………………………………….116
6. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE LOS DATOS………………………………..118
7. PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………...121
CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS………………………………………..124
CONCLUSIONES………………………………………………………………..153
RECOMENDACIONES………………………………………………………….159
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………161
ANEXOS…………………………………………………………………………..164
ANEXO A. VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO……………………………….165
ANEXO B. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS……………..182
ANEXO C. CONFIABILIDAD DE LAS VARIABLES E INDICADORES……192
ANEXO D. TABLAS DE INDICADORES………………………………………195
x
INDICE DE CUADROS
Pág.
1. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES…………………………102
2. CENSO POBLACIONAL……………………………………………………112
3. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO…………………………………..118
4. BAREMO……………………………………………………………………...119
5. INTERPRETACIÓN DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE
PEARSON…………………………………………………………………….121
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
1. DIMENSIÓN PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA…………………………125
2. DIMENSIÓN ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA……………………...129
3. DIMENSIÓN DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA……………………………132
4. DIMENSIÓN CONTROL ADMINISTRATIVO……………………………..136
5. VARIABLE GESTIÓN ADMINISTRATIVA………………………………...139
6. DIMENSIÓN TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN…………………141
7. DIMENSIÓN METODOLOGÍA UTILIZADA PARA EL ESTABLECIMIENTO
DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN…………………………………...143
8. VARIABLE INDICADORES DE GESTIÓN………………………………..150
9. CORRELACIÓN ENTRE GESTIÓN ADMINISTRATIVA E INDICADORES
DE GESTIÓN…………………………………………………………………152
xii
Beltrán., Luis. Gestión Administrativa e Indicadores de Gestión en los
Consejos Comunales de la Parroquia San Rafael del Municipio Mara en
el Estado Zulia. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Programa de
Maestría en Gerencia de Empresas. Maracaibo, 2015.
RESUMEN
La presente investigación tuvo como finalidad determinar la relación entre la

Gestión Administrativa e Indicadores de Gestión en los Consejos Comunales
de la Parroquia San Rafael del Municipio Mara en el Estado Zulia. Para tal
fin, la misma se apoyó en las teorías relacionadas con la gestión
administrativa e indicadores de gestión de autores postulados como
Hernández y Pulido (2011), Koontz y Weihrich (2013), Bateman y Snell
(2005) para la primera variable, mientras que para la segunda se
consideraron las teorías de Beltrán (2012), Serna (2008) y Mora (2009). Se
utilizó una metodología de tipo descriptiva y correlacional, con diseño de
campo, no experimental, transaccional. Se seleccionó una población de
dieciocho (18) unidades informantes, utilizando el censo poblacional. Se
utilizó la técnica de recolección de la información a través de un cuestionario,
conformando un instrumento de 84 ítems, validado por cinco expertos,
arrojando una confiabilidad de 0,832, determinada mediante el coeficiente
Alfa Cronbach. Para el análisis de datos se utilizó estadística descriptiva,
aplicando un análisis frecuencial, mediante el programa SPSS. Entre los
resultados obtenidos fueron analizados a través de estadísticas descriptivas
y cálculos de correlación, obteniendo un coeficiente de correlación de
Pearson de 0,577 lo cual indica que existe una correlación positiva media
entre ambas variables. Se pudo establecer que la variable Gestión
Administrativa presenta con un mediano cumplimiento ya que, los procesos
administrativos presentan de alguna manera deficiencias a causa del
desconocimiento de la gerencia comunitaria para solventar situaciones que
puedan estar generando se pudo evidenciar que la variable indicadores de
gestión manifiesta un bajo cumplimiento, debido a que, no desarrollan una
metodología para el establecimiento de indicadores de gestión, que le
permita medir el desempeño de la actuación gerencial comunitaria, además
los voceros, que ejercen el rol de gerentes comunitarios no están
capacitados para implementar este modelo.
Palabras Claves: gestión administrativa, indicadores de gestión, planeación,
organización, dirección, control, eficacia, eficiencia, economía.
xiii
Beltrán., Luis. Gestión Administrativa e Indicadores de Gestión en los
Consejos Comunales de la Parroquia San Rafael del Municipio Mara en
el Estado Zulia. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Programa de
Maestría en Gerencia de Empresas. Maracaibo, 2015.
ABSTRACT
This research aimed to determine the relationship between the Administrative

Management and Performance Indicators in Community Councils San Rafael
Parish Municipality Mara in Zulia State. To that end, it was based on the
theories related to the administration and management indicators author
postulates as Hernandez and Pulido (2011), and Weihrich Koontz (2013),
Bateman and Snell (2005) for the first variable, while for the second theories
Beltran (2012) Serna (2008) and Mora (2009) were considered. Methodology
and correlational descriptive was used with field design, not experimental,
transactional. A population of eighteen (18) was selected reporting units using
the population census. Technique of data collection was used through a
questionnaire, forming a 84-item instrument validated by five experts, yielding
a reliability of 0.832, as determined by Cronbach's alpha coefficient. For data
analysis descriptive statistics were used, applying a frequency analysis, using
the SPSS program. The results obtained were analyzed using descriptive
statistics and correlation calculations, obtaining a Pearson correlation
coefficient of 0.577 which indicates a medium positive correlation between
the two variables. It was established that the Administrative Management
variable has a median compliance since, administrative processes have
somehow deficiencies due to lack of community management to address
situations that may be generating became evident that the variable
management indicators demonstrates a low compliance, because they do not
develop a methodology for establishing performance indicators, enabling it to
measure the performance of community management action also
spokesmen, who play the role of community managers are not trained to
implement this model.
Key words: administrative, management indicators, planning, organization,

direction, control, effectiveness, efficiency, economy.
xiv
INTRODUCCIÓN
Las comunidades como espacios sociales de convivencia primarios son
una excelente escuela para fomentar la cultura democrática, las prácticas de
asambleas comunitarias para discutir los proyectos para su posterior
aprobación que permitan satisfacer las necesidades del colectivo y
simultáneamente mejorar la calidad de vida de sus integrantes, donde, a
mayores niveles de participación corresponde mayores niveles de
fortalecimiento de lo democrático, por lo que, la idea de la representación se
va reconfigurando hacia formas más participativas de democracia.
Los consejos comunales son una instancia organizativa comunitaria que
viene mostrando potencialidades en muchas direcciones, es por ello que
desde las instancias públicas pertinentes se agilicen las transferencias de
recursos técnicos, materiales y financieros completos y a tiempo para que los
proyectos presentados por las comunidades puedan ser ejecutados según lo
planificado.
En consecuencia, existe una asignación de recursos que se deben
manejar eficazmente y eficientemente, donde los responsables de la
utilización diáfana de esos requerimientos son los voceros de las unidades
ejecutiva, administrativa y contralora que conforma la estructura de la
organización comunal, es allí, la importancia una correcta gestión
administrativa que permita una rendición de cuentas clara, generando
1
1
2
confianza entre los miembros del consejo comunal, así como los habitantes
de la comunidad.
Estas razones, En este sentido, para incrementar la productividad en los
procedimientos resulta imperante establecer acciones correctivas, basadas
en herramientas gerenciales como indicadores de gestión que proporcionen
información sobre el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos,
estándares establecidos y el rendimiento alcanzado en la gestión
administrativa comunal.
Partiendo de esta premisa, la presente investigación tiene como propósito
determinar la relación entre la gestión administrativa y los indicadores de
gestión en los Consejos Comunales de la parroquia San Rafael del municipio
Mara en el estado Zulia, con la finalidad de aportar información relevante que
permita establecer mecanismos que incluyan entre otros aspectos el
desarrollo adecuado de los procesos administrativos, del mismo modo
evaluar la gestión comunal con base en las metas planeadas y la
optimización los recursos, para obtener en consecuencia un incremento en la
productividad.
Con base en lo anterior, la presente investigación está estructurada por
cuatro (4) capítulos, a saber: Capitulo I titulado “El Problema” en el cual se
establece el planteamiento y formulación del problema. Del mismo modo se
determina tanto el objetivo general como los específicos, seguido la

3
delimitación y justificación del problema.
Posteriormente, en el capítulo II denominado “Marco Teórico”, se efectúa
la revisión teórica de antecedentes de tesis y estudios realizados con
respecto a las variables objeto de estudio, identificando aquellos que
generan aportes a la investigación. Así mismo, se definen las bases teóricas
de acuerdo a los diferentes autores seleccionados, para finalmente definir el
sistema de variables y caracterizar operacionalmente las mismas.
En cuanto al capítulo III titulado “Marco Metodológico” se determina el tipo
y diseño de investigación, así como también se seleccionan y describen las
unidades de estudio (población y unidades informantes), las técnicas para la
elaboración del instrumento de recolección de datos, determinando tanto la
validez como la confiabilidad del mismo, posteriormente se realiza una
descripción general del procedimiento de investigación.
Finalmente, en el capítulo IV titulado “Resultados de la Investigación”, se
procede a analizar los resultados obtenidos del proceso de recolección de
datos, sobre lo cual se presentan las conclusiones y recomendaciones. Por
último, se muestran las referencias bibliográficas, así como también los
anexos de la investigación.
4
CAPITULO I
EL PROBLEMA
5
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Durante los siglos los administradores se han enfrentado a los mismos
asuntos y vicisitudes que los ejecutivos deben resolver en la actualidad,
alrededor del año 110 A.C. los chinos practicaban funciones administrativas,
a partir del 350 y 450 A.C. los griegos reconocían la administración como un
arte independiente, de esta manera favoreciendo un esquema científico del
trabajo. Posteriormente, los romanos descentralizaron el planteamiento
administrativo de su gran imperio, luego, en la era medieval los venecianos
estandarizaron la producción a través de la aplicación de una línea de
ensamble, la creación de de almacenes y la utilización de un método de
inventario para supervisar el mismo, Bateman y Snell (2005).
Para tal efecto, a finales del siglo XIX la limitación en las
comunicaciones y de los medios de transporte obstaculizaron el crecimiento
de los primeros negocios, aunque las técnicas administrativas adoptadas
para la época no mejoraban el desempeño en forma trascendental. Sin
embargo, con la aparición de la revolución industrial modificaron esa
circunstancia, a medida que las organizaciones crecieron y las funciones se
5
6
hicieron, más complejas, las mejoras en las técnicas administrativas
originaron aumentos impresionantes de la producción.
Sobre la base de las ideas expuestas, las oportunidades para la
producción en masas mejor conocidas como economías de escala,
promovidas a partir de la revolución industrial dieron paso al nacimiento de
un nuevo pensamiento vinculado a problemas de índole administrativo
específicamente en lo referente a eficiencia, mejora en los procesos y
disminución de costos.
Dentro de ese marco, Bateman y Snell (2005), afirma que la evolución
del pensamiento administrativo en las últimas décadas se divide en dos
secciones principales: los enfoques clásicos y contemporáneos. El periodo
clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década de 1950,
los enfoques más importantes que surgieron durante este periodo fueron la
administración sistemática, la administración científica, el proceso
administrativo, las relaciones humanas y la burocracia.
Por otra parte, entre los enfoques contemporáneos se menciona la
administración cuantitativa, del comportamiento organizacional, la teoría de
sistemas y perspectiva de contingencia, estas orientaciones se han
desarrollado en distintos momentos cruciales de la historia del siglo XX como
fue la segunda guerra mundial, donde todavía constituyen las piedras
angulares del pensamiento administrativo moderno.
Todas estas perspectivas históricas han dejado un legado que influye
en el pensamiento de la administración, sus teorías siguen circulando,

7
incluso en concordancia con los cambios que existan en el contexto Ahora
bien, las organizaciones se caracterizan por adaptarse a esas fluctuaciones,
de lo contrario tienden a desaparecer.
Todas estas razones, implica el surgimiento de nuevos enfoques
administrativos, que se denominaron calidad total, reingeniería de los
procesos, estrategia organizacional. De igual manera, aparecen teorías
direccionadas hacia las organizaciones que aprenden, la administración del
conocimiento y las características de la cultura corporativa.
Según Hernández y Pulido (2011) “la gestión se define como el proceso
intelectual creativo que permite a un individuo diseñar y ejecutar las
directrices y procesos estratégicos y tácticos de una unidad productiva de
una empresa, negocio o corporación, mediante la comprensión,
conceptualización y conocimiento de la esencia de su quehacer, y al mismo
tiempo coordinar los recursos capitales o económicos, humanos,
tecnológicos y de relaciones sociales, políticas, y comerciales para alcanzar
sus propósitos y objetivos.”
A este respecto, la gestión y la administración guardan una relación
estrecha, la primera por un lado, se refiere a poseer conocimiento del
entorno y generar las directrices estratégicas; por otro lado, se requiere que
la administración contribuya a la organización interna. Esta combinación de
ambos elementos permite que los organismos aprovechen sus recursos con
eficiencia para el logro de sus objetivos con eficacia.
Por otra parte, Hernández y Pulido (2011) definen la administración
como “la disciplina que estudia, la eficacia, eficiencia y efectividad de los

8
organismos sociales productivos por medio de la aplicación del proceso
administrativo para planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. Asimismo,
evalúa los resultados y el desempeño de la organización por medio de
sistemas de información y conocimiento de la producción, comercialización,
distribución y finanzas, así como del aprovechamiento de las capacidades
humanas, para generar sus productos y servicios. También evalúa
rentabilidad necesaria para que crezca la organización y la retribución justa a
sus inversionistas o miembros de modo que propicie su mejora continua.”
En consecuencia, las teorías administrativas clásicas y contemporáneas
se encuentran vigentes, por lo tanto conducentes a converger en los
procesos administrativos actuales, como es, planeación, organización,
dirección y control aunado a la esencia o razón de ser de la gestión, que no
es más que hacer diligencias dirigida al logro de un negocio o un deseo
cualquiera.
Mientras tanto, para lograr una gestión eficaz y eficiente es conveniente
la utilización de indicadores de gestión que soporten la administración, donde
permita evaluar el desempeño de la organización, simultáneamente facilita a
los gerentes con funciones de planeación, organización, dirección y control
de su grupo de trabajo, información constante sobre su desempeño, que les
sirva a estos para auto evaluar su gestión y tomar los correctivos según
fuese el caso.
Según Beltrán (2012) los indicadores de gestión se define como la
relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar

9
la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Se convierten en los signos vitales de la organización, es decir, agregan el
valor, se convierte en información vital que permite precisar los distintos
síntomas que se presentan en el desarrollo cotidiano de los procesos.
Considerando el funcionamiento de una organización esta cuenta con
objetivos acorde con sus recursos que actúan en forma continua para
generar productos o servicios que, al ser consumidos, satisfacen
necesidades de usuarios a través de una retribución económica por el
beneficio recibido, esto le permite retroalimentar su proceso y expandir su
desarrollo. Así que, al reconocer la organización como un sistema universal,
sea esta de carácter empresarial, gubernamental o comunal, se puede
prever su funcionamiento, de este modo como en cualquier organismo del
mundo aplicar los procesos administrativos para mejorar continuamente su
eficiencia y eficacia.
Conviene destacar, la importancia que posee la gestión administrativa
en las organizaciones comunales en un mundo cada vez más vulnerable a
crisis económicas y con mayores regulaciones, que determine que se tomen
decisiones fundamentadas en el colectivo de acuerdo a las necesidades de
cada localidad, cada vez más eficientes con el propósito de un crecimiento
sostenido, para el mejoramiento de la calidad de vida de sus integrantes...
En este sentido, la acción gubernamental como se encuentra planteada
hoy día a nivel mundial, exige a los países de Latinoamérica con experiencia
10
en comunidades organizadas, como es el caso Porto Alegre (Brasil)
fortalecer el desarrollo de instrumentos que permitan medir los programas y
proyectos gestionados a través de sus entidades y organismos, esto es que
se cuente con mecanismos de evaluación a la gestión ,es necesario que
contemos no solamente con indicadores de nivel funcional, sino también que
se faciliten las herramientas para aquellos indicadores que sean factores
claves del éxito dentro de la organización.
En virtud, es de vital importancia entender que en el contexto actual los
ciudadanos, usuarios o beneficiarios son conscientes de su papel frente al
desarrollo gubernamental nacional, regional y local, allí es donde cumplen el
rol de gerentes en una comunidad, por consiguiente deben medirse los
resultados para tomar los correctivos si fuesen necesarios, y de esta manera
cumplir con los objetivos propuestos.
Cabe destacar, que el sistema gubernamental venezolano, basado en
la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, fundamenta a
través de un grupo de leyes, el marco de actuación legal de los consejos
comunales, donde, se establece el decreto numero 5.191, mediante el cual
se crea el Consejo Presidencial para el Poder Comunal, publicado en la
Gaceta Oficial con número 38.633 del 27 de febrero del 2007, también, se
aprueba una nueva norma jurídica, la Ley de Consejos Comunales (2009),
donde la define en el artículo 2 de la siguiente manera:
Los Consejos Comunales en el marco constitucional de la

democracia participativa y protagónica son instancias de
participación, articulación e integración entre los ciudadanos,
11
ciudadanas y las diversas organizaciones comunitarias,

movimientos sociales y populares, que permiten al pueblo
organizado ejercer el gobierno comunitario y la gestión directa de
las políticas públicas y proyectos orientados a responder a las
necesidades, potencialidades y aspiraciones de las comunidades
en la construcción del nuevo modelo de sociedad socialista de
igualdad, equidad y justicia social.
En otras palabras, se desprende los aspectos que tal instancia
comunal le permite al pueblo organizado viabilizar y ejecutar en forma
directa proyectos que deben permitir la respuesta a las necesidades
jerarquizadas de acuerdo a las aspiraciones del colectivo, igualmente,
la Ley Orgánica de Planificación Publica y Popular (2010) establece en
el artículo 17 lo siguiente:
El Consejo de Planificación Comunal es el órgano encargado de

la planificación integral que comprende el área geográfica y
poblacional de una comuna, así como diseñar el Plan de
Desarrollo Comunal, en concordancia con los planes de desarrollo
comunitario propuestos por los Consejos Comunales y los demás
planes de interés colectivo, articulados con el Sistema Nacional de
Planificación, de conformidad con lo establecido en la Ley de los
Consejos Comunales y la presente Ley; contando para ello con el
apoyo de los órganos y entes de la Administración Pública
A partir de la aprobación de estas leyes y decretos se crearon
rápidamente miles de Consejos Comunales en todo el país, incluyendo, el
caso particular de esta investigación que está dirigida a los Consejos
Comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara, donde se observa
limitaciones e incertidumbres en cuanto a la puesta en marcha de este tipo
de organizaciones comunitarias, donde los voceros de la organización
comunal no cumplen con el perfil requerido en las unidades que se

12
encuentran bajo su responsabilidad, además, un grupo significativo de la
comunidad manejan los recursos financieros sin poseer la experiencia y el
asesoramiento necesario para hacer un uso eficiente de los mismos.
A su vez, otra debilidad es que simplemente por el hecho de pertenecer
a un comité de trabajo comunal se benefician del mismo para realizar
negocios particulares, desde la perspectiva institucional los consejos
comunales son autónomos en la toma de decisiones, lo cual genera
escenarios antagónicos con los representantes del poder municipal,
dificultando la sincronización de planes entre las partes.
Como se puede inferir, las causas que originan los elementos
mencionados anteriormente, son los siguientes: manera improvisada de
cómo se maneja su creación, conformación desordenada producto de su
fácil constitución, inexistencia de un control más racional en cuanto a la
utilización de los recursos financieros, poco trámite para elaboración de
proyectos y obtención de financiamiento de manera fluida.
Las implicaciones que genera de continuar esta situación en los
Consejos Comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara son los
siguientes: impide una gestión más transparente, inexistencia de información
sobre la eficiencia de los recursos financieros, de mejora la calidad de los
servicios prestados, crea desconfianza entre los integrantes de la
comunidad, disminuye la calidad de vida de las personas, afecta el desarrollo
local, así como el fortalecimiento de las comunidades organizadas.
Por lo anteriormente expuesto, en las comunidades organizadas, en el

13
caso especifico de los consejos comunales de la Parroquia San Rafael del
Municipio Mara deben aplicar los indicadores de gestión por medio de su
gestión administrativa, para fomentar dentro de la misma la creación entre el
grupo de individuos donde se pretenda obtener resultados positivos en
cuanto a los factores claves del éxito.
A este respecto, es importante indagar si la gestión administrativa así
como la manera de utilizar indicadores de gestión es lo adecuado, con el fin
de incrementar la productividad en los consejos comunales de la parroquia
San Rafael del municipio Mara.
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
En este sentido se planea la siguiente interrogante: ¿Cual es la relación
entre la gestión administrativa e indicadores de gestión de los consejos
comunales de la parroquia San Rafael municipio mara en el Estado Zulia?
1.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo es el proceso de planificación administrativa de los consejos
comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia?
¿Cómo es el proceso de organización administrativa de los consejos
¿Cómo es el proceso de dirección administrativa de los consejos

14
¿Cómo es el proceso de control administrativo de los consejos
comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado
Zulia?
¿Cuáles son los tipos de indicadores de gestión utilizados por los
consejos comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara en el
estado Zulia?
¿Cuál es la metodología utilizada para el establecimiento de
indicadores de gestión de los consejos comunales de la parroquia San
Rafael del municipio Mara en el estado Zulia?
¿Cuál es la asociación entre la gestión administrativa y los indicadores
de gestión de los consejos comunales de la parroquia San Rafael del
municipio Mara en el estado Zulia?
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación entre la gestión administrativa y los indicadores
de gestión de los Consejos Comunales de la parroquia San Rafael del
municipio Mara en el estado Zulia.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Describir el proceso de planeación administrativa de los Consejos

15
Comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia.
Identificar el proceso de organización administrativa de los Consejos
Caracterizar el proceso de dirección administrativa de los Consejos
Describir el proceso de control administrativo de los Consejos
Identificar los tipos de indicadores de gestión utilizados por los
Consejos Comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara en el
estado Zulia.
Determinar la metodología utilizada para el establecimiento de
Rafael del municipio Mara en el estado Zulia.
Establecer la asociación entre la gestión administrativa y los indicadores
de gestión en los Consejos Comunales de la parroquia San Rafael del
3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La investigación propuesta persigue mediante la generación de
conocimiento dentro del área de la administración de empresas,
específicamente la variable gestión administrativa e indicadora de gestión,

16
donde permitirá conocer en mayor mediada la relación que hay entre ambas.
Asimismo, contribuirá cognitivamente para la elaboración de nuevos
proyectos de investigación que persigan una búsqueda similar.
3.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Desde el punto de vista metodológico, para el desarrollo de esta
investigación se utilizara un instrumento de recolección de datos, válidos y
confiables así como la aplicación de procedimientos estadísticos para la
tabulación y presentación de la información. Del mismo modo, tiene un
aporte importante en futuras investigaciones que presenta una población con
características similares.
3.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
En las comunidades organizadas donde los recursos financieros
provienen de la renta petrolera; con el fin de prestar servicios al colectivo sin
el afán de lucro aunado a una administración discrecional, debe coexistir la
satisfacción de las necesidades comunales y el logro de objetivos
preestablecidos, es menester pues, dotarse de indicadores de gestión que se
utilicen para el cumplimiento de las responsabilidades y de la transparencia
que debe caracterizar la actuación de la gestión administrativa en la
localidad.
Desde la perspectiva práctica, esta investigación en caso de aplicarla,

17
contribuirá a mejorar la gestión administrativa por medio de la utilización de
indicadores de gestión, específicamente orientará a los voceros de los
consejos comunales, quienes poseen el rol de gerentes comunales y de esta
manera realizar una gestión con eficacia y eficiencia.
3.4 JUSTIFICACIÓN SOCIAL
Su relevancia, desde el punto de vista social consiste en que aportara
un beneficio en pro de obtener una gestión positiva en las comunidades
organizada, repercutirá en la ejecución de planes para el logro de los
objetivos propuestos, por ende influirá directamente en mejorar la calidad de
todos los integrantes de las comunidades objeto de estudio.
4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La variable de gestión administrativa esta teóricamente sustentada por
Koontz y Weihrich (2013), Hernández y Pulido (2011), Munch y García
(2009), Bateman y Snell (2005). Para la variable Indicadores de Gestión
estuvo sustentada por Beltrán (2012), Serna (2008) y Mora (2008). La
investigación desde la perspectiva temporal se desarrollará durante el lapso
comprendido desde Marzo 2013 hasta enero 2015.
Con respecto a la puntualización temática la investigación objeto de
estudio se encuentra insertado en la línea de investigación de finanzas .En lo
referente al ámbito espacial el estudio está dirigido a las comunidades

18
organizadas, en lo particular a los consejos comunales, establecidos en la
Parroquia San Rafael del Municipio Mara en el Estado Zulia.

19
CAPITULO II
MARCO TEORICO
20
CAPITULO II
MARCO TEORICO
En este capítulo se analizan, exponen teorías, investigaciones, leyes y
antecedentes consideradas válidas y confiables, en dónde se organiza para
conceptualizar el estudio. Es importante acotar, que la fundamentación
teórica, determina la perspectiva de análisis, la visión del problema que se
asume en la investigación; de igual manera muestra la voluntad del
investigador, de analizar la realidad objeto de estudio de acuerdo a una
explicación pautada por los conceptos, categorías y el sistema preposicional,
atendiendo a un determinado paradigma teórico (Balestrini, 2006, p. 91).
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A los fines de poder cumplir con los objetivos de la presente
investigación, para la realización de la misma se hicieron consultas previas
vinculadas con el tópico en estudio, con el fin de sustentar teóricamente las
variables Gestión Administrativa e Indicadores de Gestión, las cuales se
mencionan a continuación.
En relación a la variable Gestión Administrativa, las investigaciones
presentadas a continuación sustentan al estudio actual, por ello, se consulto
20
21
el trabajo hecho por Noriega (2012), “Gestión administrativa y presupuesto
en las Universidades Públicas del estado Zulia”. Realizado en la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chácin, para optar al grado de Magister Scientiarum en
Gerencia Empresarial, con el propósito de determinar la relación entre la
gestión administrativa y el presupuesto en las universidades públicas del
Estado Zulia.
Al respecto, los objetivos específicos se formularon de la siguiente
manera: describir la planificación, caracterizar la organización, describir la
dirección, analizar el control administrativo, describir las etapas y caracterizar
los tipos de presupuesto Estuvo fundamentalmente teóricamente por los
aportes de Chiavenato (2006), Cárdenas y Nápoles (2002), Munch y García
(2004), Del Rio (2009), entre otros.
El estudio fue descriptivo y correlacional, con diseño de campo, no
experimental, transaccional. La población estuvo constituida por 38 unidades
informantes, realizándose un censo. Se utilizo como técnicas de recolección
de datos la encuesta, aplicándose un instrumento de 78 ítems, con escala
Likert de cuatro alternativas, validado por cinco expertos y con una
confiablidad de 0.98 determinada mediante el coeficiente Alfa Cronbach. El
análisis se realizó mediante estadísticas descriptivas, aplicando un análisis
frecuencial, la correlación se calculó mediante el coeficiente de Pearson.
Puede, apreciarse que la variable Gestión Administrativa presentó una
tendencia negativa en las respuestas obtenidas, reflejándose debilidades en

22
los indicadores de organización, dirección y control administrativo, mientras
que solo el indicador planificación administrativa presentó un alto nivel de
eficiencia. En los resultados para la variable de presupuesto reflejaron una
tendencia negativa, pues se evidencian debilidades en cuanto a las etapas y
en los tipos de presupuesto que se manejan, pidiendo inferirse que el mismo
presenta un bajo nivel de eficiencia en las universidades públicas del estado
Zulia.
También se evidenció que existe una correlación positiva entre ambas
variables, revelando que aun bajo nivel en la gestión administrativa,
corresponde un bajo nivel en el presupuesto, en consecuencia se
presentaron recomendaciones dirigidas a fortalecer las variables estudiadas
en estas instituciones.
Esta investigación fue seleccionada, debido a que se utilizaron teorías
para el presente estudio, donde muestra aspectos relacionados con la
variable gestión administrativa, permitiendo obtener como referencia
aspectos resaltantes, para ser comparaciones y contribuir al desarrollo de la
misma, también sirvió como punto de apoyo para la elaboración del
instrumento de recolección de datos.
Hernández (2012), realizó un trabajo de investigación con el título:
“Gestión Administrativa y Responsabilidad Social en las Direcciones de
Administración de las Universidades Públicas del Municipio Maracaibo.

23
Presentado en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chácin, para optar al grado
de Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial, con el objetivo general de
determinar la relación entre la gestión administrativa y responsabilidad social
en las Direcciones de Administración de las Universidades Públicas del
municipio Maracaibo, Se formularon los siguientes objetivos específicos:
describir la planificación, examinar la organización, caracterizar la dirección y
describir el control de la gestión administrativa, también, describir los
elementos e identificar los tipos de Responsabilidad Social.
La investigación se apoyó en las teorías relacionadas con la gestión
administrativa y responsabilidad social de autores postulados como
Chiavenato (2006) Koontz y Weihrich (2007), Robbins y Couter (2007), para
la primera variable, mientras que para la segunda consideraron las teorías de
Rosenwey, Bateman y Severo (2007), Fernández, Melliregel, Kost y
Rosenweig (2006).
En este estudio se utilizó una metodología de tipo descriptiva y
correlacional, con diseño de campo, no experimental, transeccional. Se
seleccionó una población de quince (15) unidades informantes, tomándose
como muestra censal. Se utilizó la técnica de observación mediante
encuesta, aplicándose un instrumento de 54 ítems, validado por cinco (5)
expertos, arrojando una confiablidad de 0.80 determinada mediante mediante
el coeficiente Alfa Cronbach y para el análisis de datos se utilizo la técnica
descriptiva, aplicando un análisis frecuencial mediante el programa SPSS.

24
Con base a estos resultados, se pudo establecer que la variable Gestión
Administrativa se presenta con un alto cumplimiento en las Direcciones de
Administración de las Universidades Públicas del Municipio Maracaibo,
debido a que la planificación, organización, dirección y control administrativo
evidencian en general un alto cumplimiento en las Universidades Públicas
del municipio Maracaibo, se adecuan a los diferentes procesos guardando
entre sí una secuencia lógica, permitiendo que este sea continuo, específico
y eficiente mediante un trabajo cooperativo, el cual se realiza en un clima de
armonía, compartiendo responsabilidad y a su vez contribuyendo con el
mejoramiento del desempeño de las funciones gerenciales.
En consecuencia, se pudo evidenciar que la variable Responsabilidad
Social manifiesta un alto cumplimiento en las Direcciones de Administración
de las Universidades Públicas del Municipio Maracaibo, debido a que los
elementos y sus tipos reflejan en general un alto cumplimiento. Por lo tanto
esta investigación aporta significativamente teoría al trabajo que se realizó,
puesto que además de analizar los procesos administrativos, se evidencia la
necesidad de evaluar la variable gestión administrativa, sirviendo de apoyo
para el desarrollo del presente estudio.
En este orden de ideas de antecedentes del presente trabajo se
definieron por variables, en cuanto a la primera variable Gestión
Administrativa se tomó el trabajo realizado por Carrasco (2012), “Gestión
Administrativa y Comportamiento Organizacional en Educación Media del

25
Municipio Lagunillas del Estado Zulia”. Aprobado en la Universidad Rafael
Urdaneta, para optar al grado de Magister en Gerencia Educativa.
La referida investigación tuvo por objetivo, determinar la relación entre
gestión administrativa y comportamiento organizacional, en consecuencia,
los objetivos específicos buscaron identificar las funciones administrativas,
describir las características de la gestión administrativa, describir los modelos
de comportamiento organizacional. Su delimitación teórica se sustenta por
Robbins (2007), Rodríguez (2006), Davis y Newstrom (2006), Chiavenato
(2006), entre otros.
El proceso de investigación fue descriptivo y correlacional, con diseño de
campo, no experimental, transaccional. La población estuvo constituida por
18 directivos se diseño un cuestionario de 45 ítems, con cinco alternativas,
validado por cinco expertos y con una confiablidad de 0.919 para Gestión
Administrativa y 0,848 para Comportamiento Organizacional determinada
mediante el coeficiente Alfa Cronbach.
En relación a los resultados a los resultados, una vez aplicada coeficiente
de correccional Rho Spearman, se detectó un resultado positivo de 6,725 a
un nivel de significancia 0,01 bilateral. Lo cual evidencia una relación alta y
estadísticamente significativa entre las variables; demostrando que a medida
que se elevan los valores de la variable Gestión Administrativa aumenta de
forma alta los valores de la variable comportamiento organizacional en las

26
instituciones objeto de estudio y viceversa. Lo que permite inferir que la
Gestión Administrativa tiene un alto grado de consolidación en las
instituciones estudiadas, impactando de manera positiva en el
comportamiento organizacional que en ellas se desarrolla.
También, los resultados revelaron que los directores y docentes
consultados manifestaron que siempre se describen los indicadores de la
dimensión, mostrando debilidades en lo relacionado a dirigir y controlar, que
constituyen herramientas del sistema administrativo de toda organización
que permiten mejorar sus recursos, especialmente el factor humano que es
sumamente complejo.
Por lo tanto, este estudio se considera importante, debido a la teoría, las
fuentes consultadas en la presente investigación, fundamentan y aportan
significativamente información al trabajo especial de grado el cual se lleva a
cabo, la misma orienta como se desarrolla los procesos administrativo, lo
cual permite tomarlo como antecedente.
Por ello, se consultó el trabajo presentado por Rodríguez (2011), “Gestión
Administrativa y responsabilidad ética en la filia PDVSA desarrollos urbanos
S.A. Región Occidental”. Realizado en la Universidad Rafael Urdaneta, para
optar al grado de magister en Administración de Empresas. Esta
investigación, tiene como finalidad identificar y analizar las funciones
administrativas, así como los principios de la gestión, la ética como sus

27
dimensiones en lo social, donde su relación puede determinar su efecto
positivo o negativo en el entorno del sector objeto de estudio.
Desde este punto de vista, la investigación tuvo como propósito
determinar la relación entre Gestión Administrativa y responsabilidad ética en
la Filial de Petróleos de Venezuela S.A. Región Occidente. Por tanto, los
objetivos específicos persiguieron describir las funciones de las habilidades
gerenciales, analizar los valores éticos, caracterizar las dimensiones de la
responsabilidad ética.
Fue sustentada teóricamente por Fernández (2005), Guillén (2005),
Robbins y Couter (2005), Perea (2005), Koonts y Wihrich (2007) Chiavenato
(2007). El tipo de investigación utilizada es de campo, correlacional y de
propósito aplicada con un diseño no experimental transversal. Se aplicó un
instrumento tipo encuesta a 13 gerentes y a 64 analistas de la filial, el
cuestionario estuvo conformado por 62 y 56 ítems respectivamente, con
escala tipo Likert, con cuatro alternativas de respuestas, el cual se sometió a
juicio de cinco expertos.
Los resultados se procesaron a través de la aplicación del programa
estadística SPSS 10.0, el cual arrojó como resultado un coeficiente de
correlación de Spearman de 0.851, en un nivel de significancia. Lo cual
demuestra, que hay una relación muy alta y estadísticamente significativa
entre las variables objeto de la investigación, evidenciando que a medida que

28
aumentan los valores de la variable gestión administrativa aumentan de
forma alta los valores de la variable responsabilidad ética en la filial objeto.
En base a los resultados, se observó una gran debilidad en las funciones
de la gestión administrativa, se constató gran deficiencia en la dimensión
planificación sobre todo a nivel de los analistas, igualmente se aprecia
deficiencia para las funciones de organización, dirección y control. Por esta
razón, se recomendó el suministro de cursos, charlas o talleres.
Finalmente se trataron temas administrativos como: funciones
administrativas abarcando planificación, organización y control con la
finalidad de mejorar a corto plazo las debilidades planteadas, ya que la
mayoría de los empleados tanto gerentes como analistas de la filial son
ingenieros y arquitectos, generándose un rechazo en los trámites de
administración, todo esto con el objetivo de crear una cultura donde las
actividades de operaciones estén directamente relacionadas con actividades
administrativas.
Por lo cual, la importancia de seleccionar este trabajo de grado, es la
convergencia en la investigación a desarrollar, mostrando semejanza en la
variable gestión administrativa presentado por la misma, en este sentido
aborda ciertos indicadores, permitiendo un gran aporte, así como una
referencia confiable al momento de realizar el instrumento utilizado en el
proceso de recolección de datos.

29
Como complemento el artículo arbitrado es un tipo de documento que
contiene información científica proveniente de investigaciones realizadas,
donde el contenido se somete a una evaluación de expertos a través de un
profundo análisis tanto metodológico como de contenido. A tal efecto,
Villasmil, Castro y Torres (2010), presentaron un artículo titulado “Gestión
Administrativa y los recursos financieros asignados para apoyo de la
investigación”.
Este fue publicado en la revista electrónica de Humanidades, Educación y
Comunicación Social. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, su objetivo fue
analizar la gestión administrativa de los recursos financieros
descentralizados asignados por el Consejo de Desarrollo Científico y
Humanístico para la investigación en la Universidad del Zulia.
En el cual exponen, el papel esencial de la gestión universitaria donde
está estrechamente supeditada a la captación, ordenamiento, afectación y
utilización de los recursos necesarios para el cumplimiento de los fines
organizacionales, donde, la gestión administrativa se relaciona con el manejo
cotidiano de estos recursos en el marco de una estructura que distribuye
atribuciones y responsabilidades que define el esquema de trabajo.
La investigación se sustento teóricamente en los autores Chiavenato
(2005), Pacheco, Castañeda y Caicedo (2004), Beltrán (2003), Sunat (2000).
La metodología de este estudio se considera como no experimental, de

30
carácter transversal y descriptivo. La población objeto de análisis estuvo
conformada por los administradores de las partidas descentralizadas que
asignan el Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico. En este sentido,
se aplicó un censo poblacional, para medir la variable, se utilizó la técnica de
la encuesta y para tal efecto se aplico un instrumento tipo cuestionario, para
proceder al análisis de los datos se utilizo la estadística descriptiva.
Los resultados de la investigación permitieron concluir que en una
institución universitaria el logro de la misión organizacional reclama que los
dirigentes organizacionales sean racionales y prudentes en la aplicación de
los fondos institucionales invirtiendo los excedentes que puede haber, con
prioridad en la consecución de fines relevantes en lo académico, en lo
humano y social.
En consecuencia, este artículo representa un apoyo para esta
investigación, puesto que en el mismo se analizo la variable gestión
administrativa, se describió su utilidad para la administración eficiente de los
recursos financieros en el área de investigación de las universidades
públicas, por lo que este antecedente corrobora la necesidad existente en
todo tipo de organizaciones incluyendo las comunidades organizadas de
contar con una gestión eficiente, lo que representa una ayuda valiosa para el
presente estudio. Continuando con la variable Indicadores de Gestión, los
estudios mencionados a continuación fundamentan la investigación actual,
por ello se trató el trabajo presentado por Mendoza (2013), “Indicadores de

31
Gestión para las empresas de servicio de estacionamiento estructural no
mecánico del Municipio Maracaibo”. Elaborado en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chácin, para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia
Empresarial, con el propósito de analizar los Indicadores de Gestión para las
empresas de servicios de estacionamiento estructurado no mecánico del
Municipio Maracaibo.
Los objetivos específicos formulados para la realización de esta
investigación fueron los siguientes: describir las funciones de gestión,
identificar las dimensiones y proponer los indicadores de gestión para las
empresas de servicio para las empresas de servicio de estacionamiento
estructurado no mecánico. La investigación fue soportada desde el punto de
vista teórico por los autores Achiles (2004), Beltrán (2003), Smat (2003),
Blanco (2002). La metodología fue de tipo descriptiva, bajo la modalidad de
campo con diseño no experimental de tipo transaccional, dirigido a una
población conformada por 12 unidades informantes.
Posteriormente, se aplicó un instrumento bajo la técnica de la encuesta
con 52 ítems cerrados, con escala tipo Likert y se válido a través de 5
expertos en el área, la confiablidad del mismo fue determinada con la fórmula
del coeficiente de Alfa Cronbach obteniendo un valor de 0,99 indicando que
es muy confiable y la estadística utilizada para el análisis de los datos es de
tipo descriptiva a través de la distribución de frecuencias.

32
Los resultados obtenidos permitieron concluir que, actualmente las
empresas pertenecientes al sector de servicio de estacionamiento, cuentan
con la aplicación de las características de la gestión y la existencia de
indicadores que abarcan las dimensiones de diseño establecidas, sin
embargo las oportunidades de mejora en el desempeño de las funciones de
gestión y optimizar el diseño de los indicadores actualmente implementados.
Cumpliendo con lo establecido en la teoría que presentan los autores en
referencia a los indicadores de gestión, no obstante, se emitieron algunas
recomendaciones que les permitirá mejorar el proceso de diseño,
implementación y seguimiento de unos indicadores en su gestión.
Resulta oportuno destacar la importancia que este estudio representa
para esta investigación, puesto que plantea temas referente a la variable
indicadores de gestión, aportando elementos fundamentales como la
importancia de esta herramienta de control dentro de toda organización,
independientemente del área donde se desenvuelva, por lo que el éxito de la
gestión organizacional depende en gran medida de los resultados que
arrojen dicho proceso.
Santiago (2013), presentó un trabajo de investigación titulado:
“Indicadores de Gestión para la calidad del servicio en empresas
aseguradoras del Municipio Maracaibo”. Efectuado en la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chácin para optar al título en Magister Scientiarum en
Gerencia Empresarial, el propósito consistió en analizar los indicadores de

33
gestión para la calidad de los servicios en empresas aseguradoras del
municipio Maracaibo.
Por ello los objetivos específicos consistieron en: identificar los tipos de
indicadores de gestión, describir los beneficios de los mismos, describir los
componentes de la calidad para garantizar la gestión de servicio e identificar
las dimensiones de la calidad del servicio. Como sustentos teóricos se
tomaron los basamentos de Anaya (2008), Beltrán (2003), Domínguez (2005)
González (2004), Fleitman (2008) Hurtado (2005) para la variable
Indicadores de Gestión y Zeithaml y Britner (2009), De Andrés (2008), Evans
(2008), Acuña (2005), Riveros (2007) para la Calidad de Servicio.
La investigación fue tipificada como descriptiva, con diseño de campo, no
experimental y transeccional, se selecciona una población de 5 empresas
aseguradoras acumuladas al 31 de enero de 2012, pero las unidades
informantes 16 gerentes y 105 asegurados. Se utilizó la técnica de
observación mediante encuesta, aplicándose dos instrumentos para cada
variable, ambos con 45 ítems, validado por cinco expertos, con una
confiabilidad de 0,94, calculada mediante la fórmula de Alpha de Cronbach.
Para el análisis de datos se utilizó la estadística descriptiva aplicando un
análisis frecuencial.
El resultado obtenido se tiene que una alta tendencia en el cumplimiento
de los indicadores de gestión con respecto a la calidad de servicio.

34
Finalmente se plantearon una serie de recomendaciones y estrategias para
fortalecer los indicadores de gestión para la calidad de servicio. Se concluye
que las empresas aseguradoras poseen indicadores de gestión que deben
evaluar e implementar de manera adecuada para ofrecer un servicio de
calidad, esto se lograría cumpliendo una serie de estrategias focalizadas a
instituir el capital humano hacia el logro de objetivos organizacionales, a fin
de mantener la motivación, la fidelidad del cliente y el prestigio de la unidad
de negocio de manera positiva.
Se puede afirmar que esta investigación aporta información necesaria en
relación a la variable planteada, sirviendo de referencia para el trabajo en
cuestión, pues los indicadores de gestión y la calidad de servicio, son
elementos primordiales para la consecución de los objetivos, sin importar la
naturaleza de la organización, ya sea privada, pública o comunitaria.
Se examinó el trabajo realizado por Primera (2010), “Indicadores de
Gestión y Control presupuestario en la Industria Petrolera Nacional división
Occidente”. Realizado en la Universidad, Rafael Urdaneta, para optar al
grado de Magister Scientiarum en Administración de Empresas. El objetivo
general consistió en determinar la relación entre indicadores de gestión y
control presupuestario en la industria petrolera nacional, división occidente.
Los objetivos específicos consistieron en describir las características de
los indicadores de gestión en los procesos administrativos, identificar los

35
tipos de beneficios de los indicadores de gestión, describir las funciones
administrativas del control presupuestario e identificar las estrategias para la
aplicación. Fue sustentado teóricamente por Newstrom (2007), Chiavenato
(2007), Robbins (2006) en la parte administrativa y para los indicadores de
gestión Beltrán (2003) y Pacheco; Castañeda y Caicedo (2005).
El tipo de investigación fue catalogado como un estudio no experimental-
transaccional descriptivo, de campo, correlacional, la población estuvo
compuesta por 129 sujetos distribuidos entre 16 directores y 113 gerentes,
la muestra fue estratificada quedando los 16 directores y 88 gerentes. La
técnica de recolección de datos fue un cuestionario puestas múltiples, la
validez del instrumento fue con la fórmula de Alfa Cronbach, validado por 5
expertos arrojando coeficiente para la variable Indicadores de Gestión de
0,9427, para la variable control presupuestario 0,9430 considerando
altamente confiable.
Los resultados apuntaron, en relación a los objetivos planteados: describir
los beneficios de los indicadores de gestión en los procesos administrativos,
se pudo observar que las respuestas estuvieron hacia el indicador mercado
comparativo, donde una visión de no estar aislado sino inmerso en el mundo
de los negocios que los rodea teniendo la convicción de los nuevos gerentes
del siglo 21. Por otro lado, en este mundo globalizado, cambiante y
competitivo tanto los directores como gerentes deberían tener como puntos
36
focales similares enfoques para implementar los indicadores de gestión
necesarios y oportunos.
En cuanto a lo concerniente de establecer la relación entre ambas
variables, se observó la existencia de dicha correlación manifestada en una
misma dirección en la cual el indicador de gestión se mejora en forma
significativa el control presupuestario por lo cual han de implementarse los
indicadores necesarios y suficientes para garantizar ese objetivo de control.
En tal sentido, se recomendó a los directores y gerentes la suscripción a las
páginas de internet donde se establecen los indicadores de gestión utilizados
por empresas de diferentes ramas de operación a nivel mundial, así como
también cursos de adiestramiento sobre la elaboración de los mismos.
Dada las condiciones que anteceden, el aporte de la investigación
mencionada anteriormente, evidencia como la aplicación de indicadores de
gestión son de utilidad en el logro de los objetivos organizacionales dentro de
cualquier sector que se utiliza, por tanto, el estudio permitió impulsar el
desarrollo de la variable estudiada. Igualmente, se consultó el trabajo
presentado por Mosquera (2010), “Indicadores de Gestión y Desarrollo
Organizacional de las empresas del sector automotriz del Estado Zulia”.
Realizando en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al grado de
Magister Scientiarum en Administración de Empresas.

37
El propósito consistió en determinar la relación entre los Indicadores de
Gestión y el Desarrollo Organizacional de las empresas del sector automotriz
del Estado Zulia. Los objetivos específicos fueron distinguir los tipos de
indicadores de gestión utilizados por la empresa, describir las formas de
medir las estrategias financieras, identificar las necesidades de desarrollo
organizacional y describir los niveles de desarrollo organizacional.
Desde el aspecto teórico, fue sustentado por los autores Brunei (2006),
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2006), Serna (2006), Jiménez (2006) entre
otros. El estudio fue correlacional de campo, no experimental, transversal. La
población quedo conformada por 109 sujetos correspondiente al personal
empleado y 39 personas de información se aplico dos cuestionarios, el
primero contentivo de 27 ítems y el segundo de 30 ítems designados
respectivamente, ambos tipos Likert con 4 alternativas de respuesta,
validado por 5 expertos y confiabilizado a través de la formula Alpha de
Cronbach arrojando 0,82 para las dos variables en estudio siendo altamente
confiable.
En lo referente a la correlación de las variables, se calculó por medio de
la prueba de Pearson dando como resultado 0,537 teniendo una relación
positiva media y estadísticamente significativa, es decir, a medida que
incrementan los valores de la variable indicadores de gestión, se
incrementan de manera medio (no proporcionada) los valores de la variable
desarrollo organizacional.
38
Obtenido los resultados de la investigación, se concluye que las
empresas objeto de estudio se aplica los diferentes tipos de indicadores,
cumpliendo de este modo con el liderazgo gerencial, decisiones financieras,
las necesidades de innovación, las estrategias organizacionales y
desempeño de la organización. A tal efecto, se recomendó implementar los
diferentes tipos de indicadores de gestión, mencionados anteriormente, así
como, la aplicación de la medición de las estrategias financieras en base al
Balanced ScoreCard, por cuanto es una herramienta, que permite mantener
el control de los demás métodos de medición.
Por lo tanto, este estudio se tomo como guía y aporte teórico, permitiendo
consultar los referentes bibliográficos en el desarrollo del trabajo
seleccionado, como antecedente define la variable indicadores de gestión
destacando la importancia que tiene dentro de las organizaciones, al mismo
tiempo contribuye al desarrollo de las funciones y actividades de forma
adecuada.
Igualmente, se tomó como antecedente de esta investigación el artículo
arbitrado presentado por Rodríguez Castro y Rodríguez Medina (2010) en la
revista especializada “Formación Gerencial”, titulado “Indicadores de Gestión
basados en los factores críticos del sector plástico en el Municipio San
Francisco del Estado Zulia”, con el propósito de mejorar la gestión
empresarial. El estudio fue del tipo analítico, aplicado, de diseño no
experimental, transeccional y de campo, utilizando como técnica de

39
recolección de información el cuestionario auto administrado y aplicando
teorías de autores como Smat (2000), Pacheco (2002), Serna (2001), entre
otros.
Los resultados demostrados indicaron que el 87,5% de las empresas
objeto de estudio tienen los elementos que se deben considerar para el
establecimiento de los indicadores integrales de gestión, pero solo el 52,5%
de ellas determinan ciertos indicadores financieros, donde se recomienda
aplicar la propuesta planteada, en pro de una toma de decisión gerencial
correcta.
Del mismo modo, la variable estudiada indicadores de gestión se
comparó entre el sector de manufactura del Municipio San Francisco y el
sector de servicio representado por empresas aseguradoras del Municipio
Maracaibo, donde se analizaron los tipos de indicadores empleados en
ambos estudios.
En cuanto al aporte de la investigación de este articulo, sirvió como
complemento para estudiar la variable objeto de estudio, en el caso particular
los indicadores de gestión son una herramienta de soporte para la fase de
control administrativo, utilizadas en empresas aseguradoras, donde los
resultados arrojados pueden compararse con las comunidades organizadas,
el cual representa la población de este estudio.

40
2. BASES TEÓRICAS
2.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Según Sánchez (2013), la gestión administrativa en las empresas se
asocia a las prácticas, organización, sistemas y procedimientos que
facilitan el flujo de información para la toma de decisiones, el control, la
evaluación y la dirección estratégica del negocio. Asimismo, señala el
concepto de gestión suele estar asociado a términos como
administración, gerencia y control de gestión.
Según Hernández y Pulido (2011), la gestión o gerencia es un proceso
intelectual, creativo y permanente que le permite a un individuo,
preparado con habilidades y competencias laborales y gerenciales,
conducir un organismo social productivo a las circunstancias del entorno
altamente cambiante en el que operan los organismos sociales
productivos (empresas), guiándolo y adaptándolo por medio de una serie
de políticas y estrategias a largo plazo.
Afirma el autor, la gestión y la administración guardan una relación
estrecha, la primera, implica conocer el entorno, conceptualizarlo, así
como generar las directrices estratégicas, a su vez, se requiere que los
procesos administrativos contribuyan a la organización interna. Esta

41
conjunción de ambos elementos permite que los organismos sociales
productivos aprovechen sus recursos y logren su objetivo con eficacia.
De acuerdo con Robbin y Coulter (2007), la gestión administrativa se
conceptualiza como la coordinación de las actividades de trabajo de
modo que se realice de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
través de ellas, desde otra perspectiva, es la integración de funciones
para la consecución de los objetivos.
Para los autores, la conceptualización de gestión administrativa
relacionada con la aplicación de indicadores de gestión empresarial se
enfoca en un común denominador, como es, la toma de decisiones
afectiva, fundamentada en datos y hechos, que respalda la ejecución de
la estrategia propuesta.
Como complemento, desde la óptica de la investigación la gestión
administrativa brindará un papel protagónico relevante a todos los
integrantes que intervienen en las comunidades organizadas, ya que la
potestad de decidir no solo recae en los líderes o gerentes comunitarios
sino en todos los miembros de esa entidad del poder popular.
2.1.1 PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA
Al planear en un entorno para que los individuos que colaboran en un
grupo tengan un buen desempeño, la tarea esencial de un administrador es
vigilar que todos entiendan la misión y los objetivos de la organización, como

42
los métodos para alcanzarlo, de esta manera el esfuerzo de todo el conjunto
fructifique, donde las personas deben saber que se espera que logren, esta
es la función de planeación la cual es básica entre todas las funciones
administrativas.
En tal sentido, la planeación indica Koontz y Weihrich (2013),
comprenden seleccionar las misiones y objetivos, decidir las acciones
necesarias para lograrlos, requiere tomar decisiones, lo cual consiste en
elegir una línea de acción entre varias alternativas. De este modo los planes
proporcionan un enfoque racional de la consecución de objetivos
preseleccionados, exige la innovación administrativa, cubre la brecha que va
desde donde estamos hoy hasta donde queremos llegar y es importante
señalar que es inseparable del proceso de control, porque son los gemelos
siameses de la administración. Cualquier intento por ejercer el control sin
planes no tiene sentido, ya que la persona no sabría si se dirige a dónde
quiere llegar, si primero no sabe a dónde quiere ir.
Por otra parte, indica Hernández y Pulido (2011), la planeación es la
proyección impresa de las acciones a corto plazo, mediano y largo plazos de
las empresas para que operen con éxito en el contexto donde actúan, lo cual
permite administrar recursos, organizarlas internamente dirigirlas,
gerenciarlas y controlarlas, este proceso parte de la definición clara de los
objetivos conjuntamente con la estrategia general.

43
La planeación una vez establecida, genera el compromiso de los
miembros para conducirse por el sendero marcado por ella, lo cual
proporciona unidad de dirección a toda la organización. Este proceso se
caracteriza por consumir una parte de los recursos, pero también permite
reasignarlos donde se encuentran factores generadores de mayor valor
agregando, dirigiéndolos hacia donde son más rentable, con los que se
puede incrementar por conducto de la operación, el valor de la empresa, sus
utilidades, entre otros.
Al respecto Bateman y Snell (2005), definen la planeación como el
proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de metas y
actividades que un individuo, un grupo, una unidad o una organización
llevaran a cabo en el futuro, este elemento no constituye una respuesta
informal o improvisada a una crisis, mas bien, es un esfuerzo de un objetivo
bajo la dirección y el control de los administradores, además, proporciona a
los individuos conjuntamente a sus unidades de trabajo un mapa claro a
seguir en sus actividades futuras, al mismo tiempo debe dar cabida a las
circunstancias individuales y a situaciones cambiantes.
Por tanto, se considera entonces que el proceso de planeación
administrativa constituye acciones que permite dilucidar las posibles
situaciones provenientes de fuerzas externas, que guíen a las unidades
estructurales de las organizaciones conformadas por personas para señalar

44
el rumbo correcto de la organización, con la finalidad de aprovechar las
oportunidades y priorizar la utilización de recursos y minimizar los riesgos.
2.1.1.1 MISIÓN
Dentro de las organizaciones indistintamente de su naturaleza, deben
tener claro su finalidad, función o tareas básicas, en este contexto, la misión
es la razón de ser de cualquier ente social. Bajo esta perspectiva, Koontz y
Weihrich (2013), la define como el medio para identificar la función,
propósito o tarea de una empresa, debe estar inmersa en todo tipo de
operación organizada, o por lo menos en todo sistema social.
Asimismo, Hernández y Pulido (2011), enfatiza la misión de la
empresa, como el cometido que deben cumplir sus productos y servicios en
el mercado, donde debe estar definida en términos del sentido de existencia
organizacional para servir a los usuarios o clientes, quienes, al estar
satisfechos, adquirirán sus productos y recomendaran a la organización.
De igual manera, Bateman y Snell (2005), afirma que la misión está
formada por el objetivo básico y los valores de la organización, así como, por
su alcance operativo, es una declaración de la razón, de existencia de la
misma, frecuentemente está redactada en términos hacia los clientes
generales a los que sirve.

45
En virtud a las definiciones mencionadas anteriormente, la misión es
más que la razón de ser de una organización, el motivo por el cual se creo,
es establecer la función innata para desarrollar su propósito con ella
obtendremos información sobre el negocio a la que se dedica la empresa o
relacionado a las actividades que realiza los entes sociales, como las
comunidades organizadas, entidades del poder popular, entre otras.
2.1.1.2 POLÍTICAS
Uno de los fines de la política es suministrar una disposición única a
los planes, evitando repetición de procedimientos, simultáneamente
delegando funciones y facilitando el proceso de control, a través de la
consulta de las mismas se determina si los resultados son los esperados, a
este respecto Koontz y Weihrich (2013) sostienen que las políticas también
con planes, puesto que son declaraciones o interpretaciones generales que
orientan las reflexiones para la toma de decisiones, aseguran que sean
congruentes y contribuyan a un objetivo.
Del mismo modo el autor, señala que las políticas definen el ámbito
donde se toman las decisiones, aseguran que sean congruentes, contribuyen
a un objetivo, además resuelven disputas antes de que vuelvan problemas,
con lo que hace innecesario analizar la misma situación cada vez que se
presente, y unifican otros planes, para que los administradores puedan

46
delegar la autoridad sin perder el control sobre lo que hacen sus
subordinados.
Por lo tanto, las políticas son fundamentales para la correcta
administración y gerencia de una empresa, según Hernández y Pulido (2011)
se definen como “guías generales de la acción gerencial para lograr as
estrategias; son establecidas por la alta dirección”. Tienen como finalidad
unificar los criterios para el desarrollo de otros instrumentos de planeación
derivados de marco rector, para orientar las decisiones de los mandos
medios gerenciales hacia los objetivos estratégicos, en otras palabras, son
los puntos más finos para encontrarse en la acción directiva gerencial.
En este sentido, las políticas son criterios que guían hacia la correcta
acción y decisión del personal en sus actividades, de este modo Munch y
García (2009), la conceptualiza como “disposiciones del pensamiento
administrativo que orientan o regulan la conducta que hay que seguir en la
toma de decisiones, acerca de acciones o actividades que se repiten una y
otra vez dentro de una organización”.
De hecho, las políticas como subcomponente del proceso de
planeación administrativa, desde la perspectiva de los autores mencionados
anteriormente confluyen, en que estas permiten una mayor iniciativa de los
individuos que integran la organización, al momento de tomar una decisión
para ejecutar una acción determinada.

47
2.1.1.3 PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y específicas, se establece de acuerdo a la situación de
cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto o servicio,
disponibilidad de equipos incentivos, entre otros, Munch y García (2009),
conciben: “los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia
de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo”
Según, Koontz y Weihrich (2013), los procedimientos son planes que
establecen un método de actuación para el manejo de actividades futuras,
son secuencias cronológicas de las acciones requeridas, son guías de acción
más que esquemas de pensamientos, y detallan la manera exacta en que
deben cumplirse ciertas
De igual forma, Hernández y Pulido (2011) definen los procedimientos
como:
Planes operativos de flujo continuo y permanente para lograr un

producto o servicio determinado. Expresan la secuencia
cronológica de las fases de las operaciones, así como los
requisitos de forma y fondo que deben cumplirse, tanto en las
fases intermedias como en el proceso completo, para alcanzar
su objetivo y función
De este modo, un procedimiento determina la sucesión cronológica en
que se debe ejecutarse unas actividades, es decir, el conjunto de
operaciones entrelazadas entre si dentro de un área determinada. Puesto

48
que, involucra tareas de personal, específicamente de tiempo de trabajo,
utilización eficiente de recursos materiales, uso de tecnología, aplicación de
mecanismos de control para el logro eficiente del propósito de la
organización.
2.1.1.4 ESTRATEGIA
La estrategia es el cimiento fundamental de los caminos que deben
recorrer una organización, indistintamente de su naturaleza, sea esta
privada, pública o comunitaria, por consiguiente Koontz y Weihrich (2013
p.104), la define como “la forma en la que se determinan los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas de acción, así
como la asignación de los recursos necesarios para la consecución de esas
metas”
De ahí que, el plan central de una organización es la estrategia, otras
corrientes teóricas consideran también que es un ordenamiento singular de
actividades correctas y congruentes para responder a las necesidades reales
del mercado, Hernández y Pulido (2011), lo establece de la siguiente
manera, estrategia viene del término estratega, que tiene su origen en el
lenguaje militar, en tiempos de guerra se requiere calcular todas las acciones
y al mismo tiempo el despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar los
objetivos.
49
De igual forma, Bateman y Snell (2005), argumentan, una estrategia
es un patrón de acciones y de asignaciones de recursos diseñado para
alcanzar las metas de la organización pone en práctica, deben tener el
propósito de consolidar sus fortalezas en áreas que satisfagan los deseos y
las necesidades de las personas, así como de actores claves involucrados
en el entorno.
En ese sentido, plantea Munch y García (2009), militarmente se refiere
a la manera de elegir las acciones más adecuadas para encauzar los
esfuerzos y derrotar al enemigo o para disminuir las consecuencias de una
derrota, aplicando este concepto, al ámbito administrativo, la estrategia en la
empresa nace como una respuesta para afrontar los retos que implican la
competencia, y la vida de la empresa en sí, sostienen que son cursos de
acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general
de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas
En resumidas cuentas, los autores anteriormente mencionados
coinciden en que la estrategia de una organización consiste en la aplicación
de acciones, independiente del enfoque, sea militar o adaptada al ámbito
empresarial, en la ruta para obtener una ventaja competitiva, la creación de
la misma permite lograr los resultados planeados, donde es el medio para
obtener el fin.
50
2.1.1.5 PRESUPUESTOS
Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se asignan
cifras a las actividades, refiriéndose básicamente al flujo de dinero dentro de
la organización, implican una estimación del capital, de los costos, de los
ingresos y de las unidades requeridas para lograr los objetivos. En este
sentido, Munch y García (2009), lo define como un plan de todas o algunas
de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos
(monetarios), junto con la compensación subsecuente de las realizaciones de
dicho plan.
Asimismo, los autores concibe el presupuesto como un elemento
indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan, en forma
cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus
objetivos, sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma
de utilización y asignación de los recursos a la vez sirve de apoyo en el
proceso de control sobre las actividades de la organización en términos
financieros.
Por tanto, requieren Koontz y Weihrich (2013), el presupuesto es la
formulación de planes en términos numéricos para un periodo futuro
determinado, como tal, son declaraciones de resultados anticipados, ya sea
en términos financieros, es decir, representan la monetarización de los
planes.
51
Por su parte, Hernández y Pulido (2011), definen el presupuesto como
el cálculo anticipado de los ingresos y egresos de la operación financiera de
una empresa durante un periodo, por lo general en forma anual. Este se
calcula en base a las metas y objetivos por alcanzar conforme al plan rector y
a las necesidades de cada área para su operación anual.
Para este autor, el presupuesto en ocasiones abarca periodos mayores y
este debe estar perfectamente conectado con el plan de desarrollo para que
atienda las necesidades económicas de las áreas en el momento en que se
requiere en el momento en que se requiera.
Se evidencia en las posiciones de los autores, que el presupuesto
como elemento dentro del proceso de planeación, es un elemento de acción
cuantitativo plasmado en vocablos financieros, donde debe desarrollarse en
un periodo determinado y tiene un alcance tanto general como especifico
dentro de la organización, en otras palabras, es un plan de gasto estimado
que pretende ejecutar a futuro en un horizonte de tiempo estipulado.
2.1.2 ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
Con respecto al proceso de organización, indica Koontz y Weihrich
(2013), se refiere a una estructurara intencional formalizada de funciones o
puestos, consiste en el trabajo que desempeñan realizando ciertas tareas y
debe diseñarse intencionalmente para que realicen las actividades

52
requeridas, articulándose para que los individuos colaboren de manera
uniforme, eficaz y eficiente en grupos.
La etapa del proceso administrativo que más cambios ha tenido
durante los últimos años, debido a las fluctuaciones del entorno es la fase de
organización, donde los líderes tienen el desafío de diseñar estructuras
orgánicas, que permiten a los individuos realizar su trabajo de forma efectiva,
conduciendo al ente social por el camino de la competitividad
Según, Hernández y Pulido (2011), organización es la “fase del
proceso administrativo en la que se aplican las técnicas administrativas para
estructurar una empresa u organización social, definiendo las funciones por
áreas sustantivas, departamentos o puestos, estableciendo la autoridad en
materia de forma de decisiones como la responsabilidad de los miembros
que ocupan dichas unidades, así como las líneas de comunicación, además
cooperación de los equipos de trabajo, con la finalidad de alcanzar los
objetivos y la estrategia”
También, afirman los autores que a través de este proceso de
organización una empresa o institución está bien diseñada cuando los
individuos que laboran en ella saben cuál es su trabajo, su responsabilidad,
su facilitación para tomar decisiones, conocen su nivel jerárquico y los
canales de comunicación formal, evita la duplicidad de actividades,

53
asimismo, permite la integración emocional del factor humano en razón de la
misión de la organización.
Desde el punto de vista anterior, la organización es a la empresa lo
que la estructura es a un edificio en construcción, ya que la organización
establece la disposición y correlación de tareas que el grupo social debe
llevar a cabo para lograr sus objetivos, previendo la estructura necesaria a
objetivos, previendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente
los recursos, para Munch y García (2009), emite una definición de
organización como “el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de
jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de
poder realizar y simplificar las funciones del grupo social”
Por su parte, Massie (1973; cp. Munch y García, 2009), define el
proceso de organización como “la estructura y asociación por lo cual un
grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivo comunes”.
Afirma el autor, que este tipo de estructura son las que se asemejan a
aquellas organizaciones que buscan el bienestar social.
Se evidencia en las posiciones de los autores, que el proceso de
organización se fundamenta en la agrupación de funciones, actividades y
tareas que los individuos deben realizar o desempeñar de una manera

54
articulada y coordinada, para el logro de los objetivos. No obstante, la
conceptualización que más se acerca a la búsqueda de conocimiento de esta
investigación, que se identifica con las comunidades organizadas es el
pronunciamiento del autor Massie en cuanto a que la organización se
caracteriza por ser un grupo cooperación entre seres humanos, donde se
asigna tareas para el logro de las metas comunes.
2.1.2.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN
Un aspecto de la función de organizar es el establecimiento de
departamentos, según Koontz y Weihrich (2013) consiste en designar un
área, división o unidad específica de una organización, sobre la cual un
gerente o administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades
establecidas, en el sentido que se usa generalmente, puede ser una división,
sección o unidad estructural de la organización.
De allí pues, las grandes áreas de la estructura conforme a las
funciones y los puestos conocidos como departamentalización, donde
obedece al agrupamiento de tareas para establecer unidades de puestos,
Hernández y Pulido (2011) la define como:
Agrupar actividades relacionadas con cada area de trabajo de

forma que se permita la especialización de los responsables y
se lleva a cabo una división de funciones según la actividad de
cada empresa y la forma en que mejor convenga la atención a
55
su producción, mercadeo de sus productos y administración de

sus finanzas y sus recursos humanos
Del mismo modo, para Much y Garcia (2011), departamentalización es
“la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especificas, con base es su similitud”. De acuerdo con este criterio, esto se
logra con una fragmentación orgánica que permita a la empresa desempeñar
con eficiencia sus diversas actividades.
Partiendo de los supuestos anteriores, la departamentalización
consiste en fraccionar las actividades en un área específica determinada,
asignadas a los integrantes para la consecución de los objetivos propuestos.
Ahora bien, este elemento del proceso de organización es inexistente dentro
de la estructura organizacional de las comunidades organizadas, sin
embargo, es sustituido por la figura Colectivo de Coordinación Comunitaria,
el cual posee la misma naturaleza que los departamento, pero en el caso de
las entidades del poder popular se denominan unidades.
2.1.2.2 JERARQUIZACIÓN
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de
acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen, señala Munch y García
(2009), la jerarquización “es la disposición de las funciones de una

56
organización por orden de rango, grado o importancia”. Asimismo, implica la
definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de
centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
Igualmente, la jerarquía constituye un principio básico de la
organización, es muy importante porque contribuye a desarrollar
adecuadamente el proceso de dirección, según Melinkoff (2010) la define
como “la base sobre la cual se apoya la autoridad oficial y es su medio de
comunicación”. Además, se establece con base en las actividades,
atribuciones, deberes, labores y de acuerdo con los grados de mando, así
como responsabilidad.
Por otra parte, Bateman y Snell (2005), explica que jerarquía son “los
niveles de autoridad de la pirámide organizacional” a su vez, menciona que
existen tres niveles de la pirámide organizativa, categorizados en alta
dirección, administración intermedia y nivel operativo de la organización. De
lo expuesto se infiere que a los autores atribuyen la jerarquización a lo
relativo a rango, grado o nivel de autoridad, es establecer la cadena de
mando, es determinar quien depende de quién en la organización.
2.1.2.3 COORDINACIÓN
Según Munch y García (2009), la coordinación nace de la necesidad
de sincronizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea, este

57
proceso es indispensable para complementarse con la división del trabajo, lo
que persigue es lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y
los resultados se desarrollan e interrelacionan con facilidad, donde señala
“es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con
el fin de lograr la oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo en
la consecución”
Indica Chiavenato (2011) la coordinación se refiere a los medios de
integración y enlace de todas las partes de la organización, a mayor
diferenciación aumenta la necesidad de coordinar las diferentes partes del
todo, con la finalidad de obtener un funcionamiento coherente, armónico y
sinérgico, se aplica por la existencia de una estructura heterogénea, así
como por la división del trabajo que fragmenta las grandes tareas en partes
menores.
Señala Bateman y Snell (2005) define la coordinación como
“procedimientos que relacionan las diferentes partes de una organización con
el objetivo de alcanzar la misión general de la misma.” Asimismo, el autor
menciona, a medida que las organizaciones diferencian sus estructuras, los
administradores tienen que considerar simultáneamente asuntos de
integración, debido a que todas las áreas especializadas no pueden
desarrollarse en forma totalmente independiente.

58
Al analizar las conceptualizaciones propuestas por los teóricos
consultados, estos afirman que la coordinación es un proceso que consiste
en integrar las actividades de los distintos departamentos que conforman una
organización, prevaleciendo un alto grado de comunicación y cooperación
entre ellas con el propósito de lograr los objetivos con eficacia.
2.1.3 DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
El proceso administrativo de dirección, es la función de mayor impacto
en las organizaciones, debido a que esta etapa es la esencia misma de la
administración, donde los individuos que dirigen los destinos de una empresa
a través de la asignación de recursos humanos, técnicos y financieros,
pueden catalogarse como administradores. Para Koontz y Weihrich (2013),
dirección la define como el proceso de influir en las personas de modo que
contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
Igualmente, Hernández y Pulido (2011), sostienen que la dirección es
“la habilidad en términos de competencia ejecutiva que los niveles
gerenciales requieren para ejecutar la estrategia con eficiencia, eficacia y
efectividad, y tomar las decisiones oportunas hacia los objetivos y
estrategias”. De igual manera, significa la conducción hacia un rumbo
concreto con un objeto para lograr, aunque, administrativamente es un nivel
jerárquico en la estructura con funciones concretas, donde todos los

59
ocupantes de los niveles jerárquicos requieren habilidad directiva,
dependiendo del nivel de responsabilidad.
Por otra parte, Munch y García (2009), indica que es posible definir la
dirección como “la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través
de la motivación, la comunicación y la supervisión”. También afirma, de que
es el proceso de cómo los lideres o gerentes influyen en las personas.
Por otro lado, Bittel y Ramsey (2005), en una definición más amplia
concibe la dirección de empresas como “un proceso de de integración por
medio del cual personas autorizadas crean, mantienen y gestionan una
organización en lo que respecta a la selección y cumplimiento de sus
objetivos”. En relación, este concepto tiene ventaja de que denota un
proceso que se desarrolla continuamente a lo largo del tiempo, donde
engloba la idea de organización orientada hacia los objetivos como marco
fundamental de la acción de dirigir una empresa.
Se concluye entonces, que la dirección tiene como fin accionar todas
las líneas establecidas durante el proceso de planeación y organización,
donde a través de ella se busca obtener patrones de conducta adecuados en
los integrantes de organización, de esta manera se visualizará reflejando en
la consecución de los objetivos.

60
2.1.3.1 MOTIVACIÓN
Los motivos humanos son productos de las necesidades conscientes
e inconscientes, algunas son primarias como las fisiológicas de agua, aire,
alimento, sueño y abrigo. Otras se pueden considerar secundarias, como la
autoestima, estatus, compañía, afecto, entrega, consecución de logro, por
tanto, afirman Konntz y Weihrich (2013) la motivación es un término general
que se aplica a todos los impulsos, anhelos, necesidades, deseos y otras
fuerzas similares. A su vez, decir que los administradores motivan a sus
subordinados significa satisfacer esos impulsos así como deseos e inducirá a
los subordinados a actuar de manera deseada.
Por tanto, refieren Hernández y Pulido (2011), la motivación es la
fuente interna de la energía que muere y entusiasma a las personas,
dirigiendo su conducta hacia determinados objetivos y metas. En su
resumen, es otro factor que contribuye al reconocimiento de una persona
como líder en la empresa, en estimular a otro para que actué en la dirección
deseada, al conocimiento de este elemento en los seres humanos es de
suma importancia para el directivo de un equipo, ya que debe crear las
condiciones necesarias para la autorrealización en el trabajo.
Por esto, indica Bateman y Snell (2005), la motivación “se refiere a las
fuerzas que dan energía, dirigen y sostienen esfuerzos de una persona”. Por
esta razón, entender porque las personas hacen lo que hacen en su trabajo
61
no es tarea fácil para los administradores, actualmente se conoce bastante
acerca de este término para proporcionarle a los lideres técnicas practicas y
eficaces para aumentar el rendimiento personal.
Es por ello, en su acepción más sencilla, motivar, significa mover,
conducir, impulsar la acción. Conciben, Munch y García (2009), la motivación
es “la labor más importante de la dirección, a la vez es la más compleja, pues
a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de
los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados”.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, los autores coinciden
que la motivación se sintetiza en la fuerza o fuente de energía que influye
directamente en los individuos, ocasionados por factores exógenos,
provenientes de acciones del proceso de dirección a través de los líderes de
una organización para el logro de las metas.
2.1.3.2 LIDERAZGO
Los líderes deben infundir valores referidos a la calidad, honestidad,
solidaridad, asimismo, todo grupo que desempeña distintas actividades
posee un jefe muy dotado en el arte del liderazgo, Koontz y Weihrich (2013
p.302), la definen como “la influencia, es decir, el arte o proceso de influir en
las personas de modo que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta
hacia el logro de las metas del grupo”.

62
Adicionalmente, el autor menciona, que idealmente se les debe
motivar no solamente para que aporten su voluntad en el trabajo, sino
también su entusiasmo y confianza. Donde, el primero es seriedad, disciplina
e intensidad en la ejecución de la labor; el segundo es lograr sus objetivos
aprovechando al máximo sus capacidad por lo que no se ubican detrás para
empujarlo, se colocan al frente a manera de mejorar el progreso para lograr
las metas organizacionales.
Según, Hernández y Pulido (2011), definen el liderazgo como
“capacidad directiva que permite influir, motivar y comprometer a los
colaboradores hacia el logro de grandes retos de la organización a partir de
alinear la visión hacia los puntos fines generadores de los resultados”.
Agrega, que esta influencia es primordialmente una representación de la
creatividad individual, se comprueba la inexistencia de modelos técnicos que
conlleven a la formación de un líder exitoso, se realiza a través de un
proceso de maduración y de perfeccionamiento del carácter de un individuo,
donde en esta etapa no se consultan procedimientos ni patrones, solo hay
reflexiones que tienen como fin formarse como profesionales útiles en
materia de gestión administrativa en las organizaciones.
Por tal motivo, indica Bateman y Snelll (2005), el liderazgo significa
“ser capaz de conocer a los demás, evaluar la situación y seleccionar o
cambiar el comportamiento para responder con mayor efectividad a las
exigencias de las circunstancias”. A su vez, existe una habilidad personal

63
que puede ser la más importante, se refiere a la capacidad para percibir las
necesidades y metas de los individuos, en consecuencia adaptar el enfoque
que utilice el líder dependiendo de la situación abordada.
Al examinar los soportes de los autores, el liderazgo como elemento
del proceso de dirección convergen el termino influir, en otras palabras,
incidir directamente en las personas que conforman un grupo social, es una
asociación entre conocer las necesidades para escoger el mecanismo de
estimulo más adecuado, que realmente se adapte a la situación o
contingencia actual.
2.1.3.3 COMUNICACIÓN
Básicamente la comunicación es la transferencia de información de un
emisor a un receptor, que debe entenderla. En su sentido más amplio,
Koontz Weihrich (2013), “el propósito de la comunicación en una empresa es
efectuar un cambio, es decir, influir en las acciones encaminadas a su
bienestar”. Además, es esencial para el funcionamiento interno de las
organizaciones debido a que integra las funciones administrativas.
Por añadidura, el autor refiere la necesidad, del proceso de
comunicación para difundir las metas, trazar planes, organizar los recursos
dados, crear un clima en que las personas colaboren; además, facilita las
funciones administrativas y relaciona la organización con su ambiente

64
externo, a través, de la retroalimentación de información los administradores
o lideres se conciencian acerca de las necesidades de todos los actores
involucrados,
Para Hernández y Pulido (2011), la comunicación se define como
“procesos por los cuales se transmite y se escribe información: palabras,
datos, hechos, ideas, conocimientos o pensamientos, así como actitudes y
sentimientos que constituyen la base del entendimiento, comprensión o
acuerdo común”. Como estrategia gerencial ella permite cohesionar grupos
en la organización, enriquecer la información para la solución de problemas,
coordinar la ejecución de las decisiones y consolidar el conglomerado de la
misión, visión y los valores como una cultura laboral.
Por otra parte, Munch y García (2009), expresan que la comunicación
“puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social”. En efecto, quien ejerce la función directiva
para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces, cualquier información errada crea confusiones, que disminuyen el
efecto rendidor del grupo y van en contra del logro de los objetivos.
Puede observarse que los autores antes citados, coinciden en el
sentido esencial del concepto de comunicación dentro de la organización, el
suministro de información en todos los niveles. En consecuencia
indistintamente del propósito de la empresa, institución o comunidades

65
organizadas, es fundamental para su adecuado desarrollo que estén
establecidos los canales correctos para que el contenido fluya en la dirección
deseada, evitando la tergiversación y lentitud de la misma.
2.1.3.4 TOMA DE DECISIONES
Dentro del proceso de dirección, los directores o líderes en una
organización constantemente se enfrentan a problemas, para algunos decidir
es relativamente simple y para otros es un procedimiento más complejos,
buscar alternativa de solución adecuada que permita el desenvolvimiento
normal de los grupos organizados es la esencia de la toma de decisiones
acertadas.
En este orden, Koontz y Weihrich (2013), indica que la toma de
decisiones lo inserta como un elemento dentro del proceso de planeación
porque todas las interrogantes mencionadas anteriormente es la parte central
de la planificación, lo estable en la siguiente orden: establecimiento de
premisas, identificación de alternativas, evaluación de la opción en términos
de la meta perseguida, y por último, la elección, es decir, la toma de una
decisión.
En efecto, la esencia de la dirección está en la toma de decisión, para
Hernández y Pulido (2011), lo conceptualizan como “resoluciones y
definiciones sobre lo que se debe hacer ante situaciones ambivalentes. “Al

66
mismo tiempo, el autor concibe que es una elección oportuna entre dos o
más alternativas, en consecuencia, cuando una organización está bien
diseñada las decisiones se toman previamente y señalan los cursos de
acción en los procedimientos, programas o normas de la misma.
Por otra parte, Munch y García (2009), afirman que la toma de
decisiones es “la elección de un curso de acción entre varias alternativas”.
Refiere el mencionado autor, con frecuencia las decisiones son como el
motor de los negocios, en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Al respecto, el autor señala que esta etapa forma parte de la dirección
porque constituye una función inherente a los gerentes o lideres, por ellos se
hace necesario mencionar, que es el transcurso de todas las fases del
proceso administrativo de tomar decisiones, y que algunos autores la
consideran en la etapa de planeación.
Volviendo la mirada hacia el planteamiento de Koontz y Weihrich
(2013), donde afirman que la toma de decisiones pertenece al proceso de
planeación, lo que ocasiona un contraste de posiciones con el resto de los
autores consultados en la investigación, que relacionan esta etapa con el
proceso de dirección.
Indico asimismo, que las decisiones están tomadas con anterioridad,
fundamentadas en elementos que pertenecen al proceso de planeación,

67
como procedimientos o normas, sin embargo, existen situaciones no
previstas, como escenarios de contingencia que requieren la atención y la
decisión de quienes representan el proceso de dirección.
2.1.3.5 INTEGRACIÓN
La integración de personal, también llamada dotación de personal,
Koontz y Weihrich (2013 p.210), la definen como “el acto de cubrir y
mantener cubiertos los puestos de la estructura de la organización”.
Vinculando al concepto, se identifican los requisitos necesarios para realizar
el trabajo, se seleccionan las personas disponibles y se capacitan de tal
modo que puedan realizar sus actividades de una manera eficiente y eficaz.
Para al autor citando, considera que la integración de personal como
una función administrativa independiente, ya que, al separarla sirve para
prestarle más importancia al elemento humano, por último, los lideres pasan
por alto el hecho de que dicha unificación es responsabilidad suya, tomando
en consideración, la valiosa ayuda que aporta el departamento de recursos
humanos.
Por tanto, la integración para muchos autores es otra fase del proceso
administrativo, descrito como el equipamiento humano directivo, donde, es
necesario destacar la finalidad de la misma, según Hernández Y Pulido
(2011 p.70) la definen de la siguiente forma:

68
Función organizativa-empresarial que consiste en conservar,

desarrollar las capacidades, mediante la gestión del conocimiento, de
los recursos humanos internos y, en su caso, reclutar, seleccionar y
contratar a los mejores RH disponibles en mercado de trabajo para
cubrir los puestos de la estructura organizacional conforme a los
requisitos y a la política salarial, para después cohesionarlos en la
visión y valores de la empresa con el fin de que den lo mejor de sí, se
desarrollen, crezcan técnica, económica y emocionalmente a partir de
los propósitos y resultados de la misma.
Sobre la base de las ideas expuestas, si bien las empresas remuneran
a su capital humano por su labor de acuerdo al tipo de trabajo que realiza,
soportado en las habilidades y destrezas, así como el desarrollo, profesional
previsto. Por ello se hace necesario, que en las comunidades organizadas,
quienes realizan labores dentro de ella participan en si plenamente cuando
están emocionalmente integrados a través de valores morales compartidos y
objetivos comunes.
De igual manera, Munch y García (2009), sostienen que la integración
y comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega,
de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. También, admite el autor, comprende
recursos materiales como humanos, esté ultimo es la esencia de este
elemento, aunque muy descuidado en años recientes, tanto el ámbito
empírico como científico han demostrado que el factor es el aspecto más
importante para cualquier organización.

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En síntesis, la integración para fines de esta investigación se ubica en
el proceso de dirección, a pesar de las corrientes de algunos autores como
Koontz y Weihrich (2013), que consideran la integración como un proceso
independiente, dentro de las fases de administración. Aun cuando, existen
ciertas diferencias teóricas provenientes de los estudiosos consultados,
todos coinciden en que el componente humano es el aspecto primordial para
la obtención de los objetivos propuestos en una organización.
2.1.4 CONTROL ADMINISTRATIVO
Los líderes proporcionan una visión a la organización y sus
seguidores necesitan implementarla, esto significa que el desempeño
necesita adherirse a los planes, lo cual exige la función administrativa de
control, que según Koontz y Weihrich (2013), consiste en “la medición y
corrección del desempeño con la finalidad de asegurarse de que se cumplan
los objetivos de la empresa y los planes para lograrlo”.
De este modo indica Hernández y Pulido (2011), el control es “un
elemento del sistema que permite que las variables se comporten dentro de
lo deseado”. Como complemento del autor, el propósito de este proceso es
mantener a la organización en el equilibrio deseado de ingresos, egresos,
utilidades, producción, calidad de sus productos, entre otros.

70
Según Munch y García (2009), definen el control como “la evaluación
y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias”. A su vez,
el autor agrega que aunque una organización tenga excelentes planes, un
diseño organizacional, adecuado y una dirección no podrán verificar cual es
la situación real de la empresa sino existe una forma que precise y muestre
si los hechos van de acuerdo con lo planeado.
Por otra parte, Bateman y Snell (2005), definen el control como
“cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el logro
de las metas organizacionales”. También añade, la consonancia que debe
existir con el proceso de planeación, es decir, si los planes se estipulan de
la manera incorrecta, los representantes de la dirección deben tomar las
medidas necesarias para corregir la desviación.
De las evidencias anteriores, los autores consultados concuerdan, que
el proceso de control fundamentalmente es medir, detectar y corregir,
partiendo de estos supuestos, la posición de esta investigación determina
que la etapa de planeación apoya a la fase de control y viceversa, en virtud
de comparar lo planeado con los resultados, de esta manera tomar los
correctivos necesarios para mantener el equilibrio deseado dentro de la
organización.
71
2.1.4.1 ESTÁNDARES
El proceso de control, donde quiera que se encuentre o cualquiera que
sea su objetivo, implica el establecimiento de estándares, son simplemente
criterios de desempeño, es decir, los puntos de medición, para tener indicios
sobre el desenvolvimiento del trabajo del trabajo para evitar estar
constantemente pendiente de cada fase de ejecución de los planes, según
Koontz y Weihrich (2013), los conceptualiza como “criterios de medición
contra los que se mide el desempeño real o esperado”.
Para Hernández y Pulido (2011), “los estándares son la norma de
comportamiento deseada en los resultados de la operación de un proceso y
de las características cuantitativas que debe tener un producto o servicio”. A
este respecto, el autor señala que a través de ellos se permite detectar
problemas, son la esencia del control y resultan totalmente necesarios para
administrar una organización.
A juicio de Munch y García (2009), un estándar puede ser definido
como “una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón como
base en la cual se efectúa el control”. Asimismo, el autor refiere que, cuando
se aplica el control se está ante una labor que implica verificar que los
resultados estén de acuerdo con el plan.
Por otra parte, toda organización se fija metas relacionadas con
rendimiento, innovación, satisfacción de grupos interesados, entre otros,

72
señala Bateman y Snell (2005), un estándar es “el comportamiento esperado
ante un objetivo que establece un nivel deseado de desempeño, lo motivo y
sirve como, parámetro de comparación con el cual se evalúa el desempeño
real”.
Atendiendo a estas consideraciones, los autores confluyen en, que los
estándares son puntos de medición, normas de comportamiento de un
fenómeno, son patrones que soportan el proceso de control, es la base de
medición del resultado esperado con lo planeado, permitiendo la ejecución
de los planes de manera eficiente, evitando errores, en consecuencia
demoras y gastos adicionales.
De lo planteado se observa que, para efectos de esta investigación, la
afectividad del control se encuentra directamente proporcional con la
precisión de los estándares, a su vez, estos establecen la medida, el patrón o
modelo a seguir, a través, de ellos, los individuos que ocupan funciones de
dirección les sirve como instrumento para realizar comparaciones, al mismo
tiempo, tomar las previsiones o correctivos según fuese el caso.
2.1.4.2 MEDICIÓN
Para medir el desempeño utilizando los estándares debe aplicarse
sobre una base proyectada a futuro, de tal modo, las desviaciones
detectadas permitan aplicar medidas correctivas adecuadas. Señala

73
Hernández y Pulido (2011), la medición del desempeño es “el análisis, la
interpretación de los datos que arroja el sistema de información”. Añade el
autor, la generación de información oportuna es insuficiente para que una
organización funcione adecuadamente, esta requiere ser analizada,
interpretada e incluso comparada con el desempeño de otras pertenecientes
al mismo sector.
En tal sentido, refiere Munch y García (2009), consiste “en medir la
ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida,
que deben definirse de acuerdo con los estándares”. A este respecto, los
modelos administrativos para realizar su función, se vale primordialmente de
los sistemas de información, por tanto, la efectividad de la etapa de control
dependerá únicamente de la información obtenida, la misma debe ser
oportuna, confiable, valida, fluida y con unidades de medida apropiada.
Para tal efecto, Bateman y Snell (2005), menciona que, otro elemento
dentro del proceso de control es medir los niveles de desempeño, donde
identifica ciertos aspectos como la información oral, informes escritos y
observación personal que permitirán a través de los datos recopilados tomar
los correctivos necesarios para el logro de los objetivos propuestos.
Dentro de ese marco, los autores comparten que el elemento común
que determina la medición es el sistema de información, donde, este es un
aspecto relevante al momento de tomar accionar dirigidas a medir, comparar

74
y evaluar las actividades de una organización, de esta manera prever
anticipadamente cualquier tipo de desviación que conlleve a aplicar los
ajustes determinados.
2.1.4.3 CORRECCIÓN
La corrección como componente que engrana en el proceso de control
conjuntamente con los estándares y mediciones, posteriormente los
directivos conocerán exactamente donde se deben aplicar los ajustes
correctivos, visto así, Koontz y Weihrich (2013), define la corrección como “el
punto en el que el control aparece como una parte del sistema de
administración y se relaciona con las otras funciones administrativas”.
Al respecto Hernández y Pulido (2011), señala que los sistemas de
control, cuando están bien desarrollados y poseen estándares claros de
eficiencia, también deben ser enriquecidos con el establecimiento de
acciones correctivas a situaciones negativas. Las medidas de corrección
tienen como objetivo señalar que acción tomar cuando sucede una falla.
Por su parte, Munch y García (2009), la corrección es la utilidad
concreta y tangible del control, es la acción para integrar las desviaciones en
relación con los estándares, al llevarse a cabo en una función de carácter
netamente directivo, donde el líder aplicara el método correctivo más idóneo
para solventar el problema.

75
Indico asimismo, quienes realizan funciones de dirección para corregir,
en el caso del objeto de estudio de esta investigación estaría conformado por
los voceros de las unidades estructurales respectivas que conforman las
comunidades organizadas, ellos volverían a formular planes o prever nuevas
metas, así como, reorganizar administrativamente a través de la reasignación
de trabajo y aclaración de actividades, igualmente, seleccionar mejor y
capacitar constantemente los integrantes del colectivo de coordinación
comunitaria.
2.2 INDICADORES DE GESTIÓN
En la presente investigación, los indicadores de gestión corresponden
a la segunda variable objeto de estudio. Se identifican elementos teóricos
con la finalidad de adaptar las generalidades desarrolladas atendiendo las
principales acciones que realizan en las comunidades organizadas.
Al respecto, Beltrán (2012), define un indicador como “la relación entre
las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y
las tendencias de cambio generadas en el objeto fenómeno observado,
respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas”. Las
afirmaciones anteriores, el autor añade que estos pueden ser valores,
unidades, índices, series estadísticas y ante todo son información, es decir,
agregan valor no son datos simplemente.

76
Sobre el asunto, el autor trae a colación un escenario que mayormente
sucede en un gran número significativo de organizaciones, en el sentido de
que los indicadores se convierten en la meta a alcanzar, donde todo se
direcciona hacia ese logro de obtener ese resultado, en consecuencia este
desvirtúa su razón de ser, como apoyo para el proceso de control, es decir,
estos no representan el fin, sino el medio para ayudar a lograr los objetivos.
Por otra parte, Serna (2008), define un indicador de gestión como “una
relación entre variables que permite observar aspectos de una situación y
compararlos con las metas y los objetivos propuestos. Dicha comparación
permite observar la situación y las tendencias de evolución de la situación o
fenómenos observados.” En efecto, son la medida del estado de un macro
proceso, proceso o actividad, en un tiempo determinado e indican el grado
en que se cumplen los objetivos.
De igual manera, Mora (2009), refiere a los indicadores de gestión
como datos esencialmente cuantitativos, que nos permite darnos cuentas de
cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad
que nos interesa conocer. A su vez, pueden ser medidas, números, hechos,
opiniones o percepciones que señalen situaciones especificas; estos se
reflejan de acuerdo a la naturaleza, características y vínculos donde se
origina el tipo de actividad, resultados, gastos entre otros, además, se
caracteriza por ser estables y de fácil comprensión.

77
En definitiva, los autores mencionados concuerdan que los
indicadores de gestión son una relación entre variables provenientes de un
fenómeno o realidad observada, aplicable en un momento determinado, para
determinar cómo van las cosas en cuanto al logro de los objetivos
propuestos. Desde la posición de la investigación, se describe como la
expresión cuantitativa del comportamiento de una variable, cuyo resultado al
compararse con un nivel de referencia (estándares), puedan arrojar
desviaciones para tomar los correctivos necesarios, de esta manera alcanzar
las metas previstas.
2.2.1 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN
Según Serna (2008), los indicadores pueden clasificarse por sus
características en:
a) Indicadores genéricos o de desempeño: son aquellos que se miden
por objetivos a corto plazo cuyo resultado puede modificar un poco, tal es
el caso de los indicadores financieros, una vez obtenido el mismo muy
poco puede hacerse cambios, si no se afectan los factores que lo
originaron.
b) Indicadores impulsores o motores de desempeño: conjunto de
indicadores que impulsan o lideran acciones para generar resultados en
el largo plazo, tal es el caso de índices relacionados con el desempeño
de la organización frente a su actividad misional y frente a los clientes,

78
Índices referidos con el mejoramiento de eficiencia en la institución y los
vinculados con la generación de conocimiento de la misma.
Por otra parte, de acuerdo con su tipología los indicadores pueden
ser:
a) De economía: miden la austeridad, oportunidad y la mesura en la
adquisición de bienes y servicios.
b) De efectividad: miden la generación del valor del cliente.
c) De eficiencia: consisten en lograr los objetivos con el uso adecuado
de los recursos y se logran al mejorar la relación valor agregado-
producto (Proceso).
d) De eficacia: consisten en volver los insumos más productivos en el
logro de los objetivos (Resultado).
e) De riesgo: miden los niveles de riesgo institucional y colectivo, así
como su impacto institucional.
De acuerdo a lo suministrado por el autor, dentro de la tipología
menciona los indicadores genéricos relacionados con medir resultados a
corto plazo y los impulsores generan efectos en el largo plazo. Por otra
parte, señala que estas pueden ser de economía, efectividad, eficacia,
eficiencia y riesgo, por lo que se dirigen en forma paralela con las etapas
de insumo, proceso y producto.
Según Mora (2009), los indicadores de gestión se clasifican en:

79
a) Indicadores financieros y operativos: miden el costo total de la
operación logística, es decir, el valor monetario en cuanto a planear,
administrar, adquirir, distribuir y almacenar el inventario con destino a
los clientes.
Es importante para la empresa poder controlar las actividades
asociadas a su operación logística teniendo claro conocimiento y
visibilidad del comportamiento de los costos de ejecución de estas,
relacionados a los niveles de eficiencia generados por los procesos
logísticos, a fin de poder encontrar puntos clave que permitan
optimizar los costos a través de la cadena de abastecimiento
incrementando la competitividad de la organización en función de ser
más rentable en su operación sin mercado.
b) Indicadores de tiempo: a través de estos indicadores se conoce y
controla la duración de la ejecución de los procesos logísticos de la
empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una determinada
actividad o proceso, estos muestran a la empresa las fluctuaciones
que se generan de un período a otro durante la ejecución de sus
procesos, lo cual brinda herramientas de respuesta inmediata a
cambios drásticos o paulatinos, en su nivel de servicio, a través del
control de su evolución ,así como el impacto que causa en este los
cambios o mejoras hechas a los procesos de abastecimiento y
distribución.
80
c) Indicadores de calidad: muestran la eficiencia con la cual se realizan
las actividades inherentes al proceso logístico, es decir, el nivel de
perfección del mismo en lo referente a la gestión de los pedidos,
estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de ejecución, lo
cual incide en mantener los costos y nivel de servicio adecuados, dos
factores vitales para la competitividad en mercados altamente
cambiantes.
d) Indicadores de productividad: reflejan la capacidad de la función
logística de utilizar eficientemente los recursos asignados. El objetivo
general es generar ventas, es decir, entrar a los mercados
eficientemente optimizando los costos y mejorando márgenes de
rentabilidad.
A su vez, Bonnefoy y Armijo (2005), señala que la clasificación de los
indicadores teniendo en cuenta su objetivo en el ámbito público aborda la
siguiente taxonomía: resultados desde el punto de vista de la actuación
pública en la generación de los productos y desde la perspectiva de
desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones de eficiencia,
eficacia, calidad y economía.
Indicadores según el ámbito de medición:
 Indicadores de insumo: cuantifica todos los recursos utilizados para la
generación de bienes y servicios, son muy útiles para procesar las

81
necesidades de los insumos, se encuentran estipulados en términos de
gastos, cantidad de trabajadores o número de horas disponibles para
realizar un trabajo.
 Indicadores de procesos: se refiere a medir el desempeño sobre las
actividades relacionadas con el desarrollo del trabajo realizado para
producir bienes y servicios, tales como procedimientos de compra o
procesos tecnológicos, estos son útiles para la evaluación del desempeño
en áreas donde los resultados dificultan la medición.
 Indicadores de productos: suministran información de los bienes y
servicios de manera cuantitativa producidos por un organismo público o
una acción gubernamental, es el resultado de la unión específica de
insumos donde el producto está directamente relacionado con ellos.
 Indicadores de resultado final o impacto: miden los resultados a nivel
del fin último esperado con la entrega de los bienes, la información
suministrada se refiere al mejoramiento en las condiciones de la
población objeto de medición, donde son atribuibles a dichos bienes.
Refiere el mencionado, los indicadores de insumos y productos
comúnmente son los más utilizados en los organismos gubernamentales,
tal razón está vinculada con la facilidad para la construcción de los
mismos, caso contrario, a otras formas de medición como los indicadores
de resultado final o impacto.

82
Indicadores desde el punto de vista del desempeño:
a) Indicadores de eficacia: mide el grado de cumplimiento de los
objetivos, a cuántos beneficiarios se entregan los bienes o
servicios, que porcentaje corresponde al total de usuarios,
asimismo, se refiere a que a medida la organización como un todo
está cumpliendo con sus metas, sin considerar necesariamente los
recursos asignados para tal fin.
b) Indicadores de eficiencia: mide cuantos recursos utilizan para
producir un determinado bien o servicio, está vinculado con la
productividad, el resultado se obtiene a través de la relación de las
unidades producidas y los insumos asignados.
c) Indicadores de economía: mide la capacidad de una
organización para generar y movilizar en forma adecuada los
recursos financieros para el logro de sus objetivos, con referencia
indicadores típicos de economía son la capacidad de
autofinanciamiento, la ejecución de su presupuesto de acuerdo a
lo programado y su capacidad para recuperar préstamos.
Al examinar las ideas presentadas por el autor antes mencionado, la
clasificación de los indicadores de gestión tiene dos vertientes, la primera
categorías permite medir los objetivos, como, cuantos servicios se
entregaron o cual es el efecto final obtenido. Mientras que, la segunda
tipología se aplica una vez culminada la acción, a este respecto se mide

83
el cumplimiento de los objetivos y nivel de satisfacción de la calidad
percibida.
Al contrastar la opinión de los autores consultados, se observa en
ellos similitud de criterios por cuanto consideran que la clasificación de los
indicadores de gestión, se debe basar en comparar resultados con el
logro de las metas, además existe concordancia en cuanto a la
categorización. Por lo tanto, dada la convergencia en lo referente a la
conceptualización de ese objetivo los tres basamentos teóricos serán
considerados pertinentes para el desarrollo del estudio.
Sin embargo el autor Beltrán (2012), en sus aportes teóricos es quien
más se acerca a la realidad de las comunidades organizadas, donde
permite extrapolar los indicadores de eficacia, eficiencia y economía a los
consejos comunales, debido a que toda organización lo ideal es lograr los
objetivos con eficiencia, maximizando los recursos, de esta manera los
miembros serán más productivos y al mismo tiempo mejorará la calidad
de vida del colectivo
2.2.2 METODOLOGÍA UTILIZADA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES DE GESTIÓN
Según Beltrán (2012) la metodología utilizada para el establecimiento
de indicadores de gestión se rige de la siguiente manera:

84
Contar con objetivos y estrategias
Es fundamental contar con objetivos claro, precisos, cuantificados y
tener establecida la o las estrategias que se emplearan para lograr los
objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado
que se espera. Existen unos factores que nos ayudan a especificar, a
cuantificar, un objetivo o una estrategia.
Estos patrones son:
 Atributo: es el que identifica la meta.
 Escala: corresponde a las unidades de medida en que se especificara la
meta.
 Status: es el valor actual de la escala, el punto de partida.
 Umbral: es el valor que de la escala que se desea alcanzar.
 Horizonte: hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar el
umbral.
 Fecha de iniciación: cuando se inicia el horizonte.
 Fecha de terminación: corresponde a la finalización del lapso
programado para el logro de la meta.
 Responsable: persona que tendrá a su cargo la ejecución de la
estrategia o el logro de la meta.

85
Identificar factores críticos de éxito
Se entiende por factor crítico de éxito aquel aspecto que es necesario
mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor
que se pretende adelantar. Los elementos claves que se deben tener en
cuenta siempre en la concepción y evaluación final de la gestión cuando se
realiza el seguimiento de los factores efectividad, eficacia, eficiencia y
productividad, decimos que el monitoreo es integral. Estos nos permiten
realizar un control general de la gestión en la medida que no solamente se
orientan a los resultados, sino a la manera en cómo estos se logran.
Establecer Indicadores para cada factor crítico de éxito
Una vez identificados los factores críticos de éxito, asociados a la
eficacia, la efectividad, la productividad, etc., es necesario establecer unos
indicadores que nos permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante
este y después de la ejecución del proceso respectivo. Es fundamental, a
estas alturas, tener establecida la capacidad de gestión y los recursos
disponibles, para el desarrollo de las actividades.
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y
aprendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la
capacitación. Se sugiere considerar superada una prueba si la calificación
del participante es cuatro cero o superior.

86
Determinar para cada indicador, estado, umbral, y rango de gestión
Veamos en qué consiste cada elemento de esta fase de la
metodología para el establecimiento de los indicadores de gestión:
 Estado: corresponde al valor inicial o actual del indicador. En algunos
casos la inexistencia de información necesaria para calcular el valor inicial
o actual , lo cual no significa necesariamente que las cosas no se estén
haciendo correctamente; más bien ocurre cuando no se tienen registros
sobre el comportamiento de las variables que conforman el mismo.
 Umbral: se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o
mantener.
 Rango de gestión: este término lo acuñamos para designar el espacio
comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede
tomar. La propuesta consiste en establecer, para cada indicador, un
rango de comportamiento que nos permite hacerle seguimiento, teniendo
en cuenta el hecho de que es muy difícil que una variable se comporte
siempre de manera idéntica.
Diseñar La Medición
Consiste en determinar fuentes de información, frecuencia de
medición, presentación de la información, asignación de responsables de
la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. Es de
vital importancia que una vez se hayan establecido los indicadores se

87
determine exactamente la fuente que proveerá la información pertinente
para su cálculo. Esta deberá ser lo más especifica posible, de manera
que cualquier persona que requiera hacerle seguimiento a la medición
este en posibilidad de obtener los datos de manera ágil y totalmente
confiable.
Determinar y asignar recursos
Con base en las características establecidas en el punto anterior, para
la medición, se establecen las necesidades de recursos que demandan la
realización de las mediciones, que involucra diferentes aspectos para
logar que esta sea la más adecuada. Lo ideal es que:
 La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada
por quien ejecuta la labor, esta persona será el primer usuario y
beneficiario de la información. La experiencia ha demostrado que cuando
en una organización no existe la cultura de medir, es necesario
inicialmente para generar primero la disciplina luego el arraigo a la
misma, que los individuos cuenten temporalmente con alguien, quizás un
funcionario de la organización, que capacite y acompañe a las personas
en el proceso de establecimiento para la puesta en funcionamiento..
 Los recursos que se utilicen en la medición sean parte de los mismos que
se emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

88
Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión
La experiencia ha mostrado que la precisión adecuada de un sistema
de indicadores de gestión no se logra a la primera vez. Es necesario tener en
mente que muy seguramente en el primer intento que efectuamos
mediciones surgirán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar
en los siguientes sentidos:
 Pertinencia del indicador.
 Valores y rangos establecidos.
 Fuentes de información seleccionadas.
 Proceso de toma y presentación de la información.
 Frecuencia en la toma de la información.
 Destinatario de la información.
Lo normal es que si no somos conscientes de lo anterior, estemos
tentad2os a sucumbir ante la resistencia natural que genera el hecho de
que lo que hacemos sea sometido a la observación, por más proactivo
que haya sido manejado el proceso. Por el contrario, si se sabe que la
precisión adecuada del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y
la quinta medición, con los correspondientes ajustes se mejoran las
probabilidades de éxito
89
Estandarizar y formalizar
Consiste en el proceso de especificación completa, documentación,
divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los
indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en
limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestión del negocio, está
estrechamente relacionado con el proceso de comunicar e informar.
Mantener y mejorar continuamente
Siendo conscientes de que en el mundo en general, y especialmente
en el ámbito de los negocios, lo único que constante es el cambio y de que
esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la
par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad
operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del
todo empresa y de su entorno. Asimismo, mejorar continuamente significa
incrementar el valor que los indicadores de gestión agrega a las personas
usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y
sencillo.
90
De igual manera, el Departamento Administrativo de la Función
Pública de Colombia (2012), indica que el proceso de metodología para la
construcción de indicadores está estipulado en un ciclo básico establecido de
la siguiente manera:
Identificación o revisión de productos y objetivos que serán
medidos.
Este primer paso responde a la pregunta: ¿Cuáles son los productos
estratégicos y objetivos que serán evaluados?, este es el punto de partida
para asegurar la coherencia de los indicadores que se pretende construir, su
análisis definirá el tipo de medición y los esfuerzos necesarios para obtener
la información, pero para determinar lo que se considera estratégico para la
organización, se ilustra a través de las siguientes características:
 Es el principal bien o servicio que la institución proporciona
directamente a un usuario externo.
 La provisión de un producto estratégico o relevante es
responsabilidad de la institución ya sea en forma directa o
subcontratada.
 La demanda de los usuarios de productos estratégicos es continua,
sistemática, permanente y cautiva.
 Los recursos que se consumen en la generación de un producto
estratégico son importantes, ya sea como porcentaje del

91
presupuesto destinado a la provisión del servicio o bien por el
porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio.
 Abarcar el conjunto de dimensiones de desempeño de la
gestión: eficiencia, eficacia, calidad y economía
 Debe estar definida en base a la generación de compromisos
internos, por lo tanto su cumplimiento no deber depender de
otras entidades o de factores exógenos.
 Deben tener un componente de realismo, es decir, que puedan
ser alcanzadas con los recursos humanos y financieros
disponibles
Establecer medidas de desempeño claves.
Para este paso se responde a la pregunta ¿Cuántos indicadores
construir?, el número y tipo de indicadores dependerá de los objetivos
determinados para la evaluación, de las características de la entidad y del
nivel de la organización donde se pretendan desarrollar. En general los
criterios para decidir el número de indicadores tienen que ver con los
siguientes aspectos.
 El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que
permita apuntar a lo esencial, que permita captar el interés de los
diferentes usuarios a los cuales va dirigido.

92
 Que cubran las diferentes áreas de la organización: estratégica,
gestión y operacional. De forma evidente lo más probable es que
los indicadores de carácter estratégico y los más relevantes del
control de gestión sean los que se reporten a las diferentes
instancias que los solicitan.
 Que cubran las dimensiones del desempeño de manera integrada:
eficiencia, eficacia, efectividad, calidad y economía.
 Que permitan conocer el desempeño de los procesos para
identificar debilidades, demoras, etc.
 Junto con lo anterior, estos resultados intermedios sirven para
construir indicadores de calidad, que posibiliten tener antecedentes
sobre la eficacia y la oportunidad del producto final.
Asignar las responsabilidades
Los indicadores se desarrollan a lo largo de la entidad, en todos los
niveles y dado que se asocian a los resultados sobre los
productos/servicios de cada nivel, se incluyen entonces los directivos o
lideres a cargo que son responsables por ellos. Por lo que el paso
siguiente a la identificación de lo que se medirá es establecer las
responsabilidades institucionales para el cumplimiento en el manejo de la
información, tanto para alimentar el indicador como para su análisis y
presentación de resultados.
93
Establecer referentes comparativos
El referente comparativo se encuentra asociado al establecimiento de
metas vinculadas a los objetivos que se pretende medir, provienen de lo
planeado por la organización, aunque, también se soportan en entidades
similares o la tendencia histórica de la misma.
Construir formulas
La construcción de la formula debe asegurar que su cálculo obtenga
información de las variables que se están tratando de medir, es decir el
resultado del indicador.Se sugiere la siguiente estructura básica para el
indicador y la respectiva hoja metodológica:
Objetivo: señalar el para que se establece el indicador y que mide
Definición: debe ser simple y clara, e incluir además solo una
característica
Responsabilidad: indica el proceso dueño del indicador y por lo tanto los
responsables de las acciones que se deriven del mismo
Recursos: de personal, instrumentos, informáticos, entre otros
Periodicidad: debe ser la suficiente para informar sobre la gestión

94
Nivel de referencia: pueden ser metas, datos históricos, un estándar
establecido, un requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra
acordada por consenso en el grupo de trabajo
Puntos de lectura: debe tenerse claro en qué punto se llevara a cabo la
medición, al inicio, en una etapa o al final del proceso
Hoja Metodológica del Indicador: constituye un instrumento que permite
identificar los factores importantes al documentar un indicador. Tales
como: entidad, proceso, objetivo, formula, variables, unidad de medida,
rango de gestión, metas, entre otros aspectos
Validar Indicadores
La etapa de validación, es muy importante, ya que deben permitir
asegurar la confiabilidad del indicador para que se constituya en una
herramienta para la toma de decisiones así como la rendición de cuentas.
Para poder realizarla se determina un conjunto de criterios, sobre las
cuales se deben examinar los indicadores para analizar su coherencia,
del mismo modo la capacidad de cumplir los fines para los cuales fueron
construidos, donde se mencionan los siguientes: pertinencia, relevancia,
homogeneidad, independencia, costo, confiabilidad, simplicidad,
comprensividad, oportunidad, no redundancia, focalización en áreas
controlables y participación.
Comunicar e informar
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Es importante precisar que los indicadores pueden ser utilizados para
diferentes propósitos, dependiendo del objetivo de la evaluación, el
ámbito en que se realiza y los usuarios a lo que se dirige, por lo que para
la comunicación de los resultados es necesario tener en cuenta que los
indicadores es poco probable que siempre puedan dar cuenta en forma
integral del desempeño de la organización, requiriéndose de otros
antecedentes complementarios para esto, lo que ayuda al uso prudente
de esta información”, razón por la cual se hace necesario trabajar con un
conjunto de indicadores, que permitan desde diferentes puntos de vista el
análisis de la situación y las medidas correctivas de ser necesario.
Asimismo enfocar la comunicación de acuerdo a los interesados, si los
resultados están orientados a la rendición de cuentas de la ciudadanía, su
presentación exige en lo posible un componente educativo, un lenguaje
sencillo y entendible, para que puedan cumplirse con las expectativas de
dichos usuarios frente a la información suministrada. Por su parte los
informes para la Alta Dirección o Gerencia, requiere una periodicidad
frente a la presentación de informes, de modo tal que pueda dar una línea
base para el análisis o una continuidad de los procesos, para efectos de
una acertada toma de decisiones.
Según, el Departamento Nacional de Planeación de Colombia (2009),
la metodología utilizada para formular indicadores son los siguientes:

96
Identificación del Objetivo
La identificación de objetivos constituye el punto de partida para la
formulación de indicadores. Estos corresponden a las intenciones o propósito
especifico de una determinada intervención pública, cuyo cumplimiento se
quiere verificar. Su definición se realiza de acuerdo con la cadena de valor de
la intervención, la cual se puede esquematizar a través de la implementación
y la fase de efectos.
La fase de implementación opera de manera similar a una función de
producción: se inicia con la provisión de unos recursos físicos, humanos y
financieros a partir del cual se adelantan diversas actividades, acciones,
procesos y procedimientos (gestión), finaliza con la generación de un
determinado bien o servicio (producto).
Una vez entregado dicho bien o servicio concluye la implementación y
es posible empezar a observar los efectos. Este se entiende por un cambio
en el bienestar de la población objetivo de la intervención, dependiendo de
donde surja la necesidad de información en torno a los resultados
alcanzados los objetivos se definirán en uno u otro nivel. Por lo general, el
nivel operativo de la organización se centra en hacerle seguimiento a los
avances registrados en la etapa de la implementación, mientras que en nivel
estratégico se inclina más por verificar la entrega de productos y los efectos
que estos generan.

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Definición de la tipología
La tipología permite identificar, a lo largo de la cadena de valor de una
intervención pública, lo que está siendo cuantificado, en consecuencia
pueden existir indicadores de gestión, producto o efecto. Dependiendo de la
meta a la que se le quiere hacer seguimiento y el nivel en que esté definida,
el indicador tendrá una de estas tres categorías: gestión, producto y efecto.
Estructura del Indicador
Al igual que el objetivo todo indicador debe mantener una estructura
coherente esta se compone de dos elementos: el objeto a cuantificar y la
condición deseada del objeto. Adicionalmente, puede incluirse un tercer
componente que incorpore elementos descriptivos no obstante, para el caso
del indicador esta tercera parte no es indispensable y depende de la
necesidad de tener una medición más precisa. Asimismo para la
formulación de indicadores es importante la secuencia de los dos elementos;
en primer lugar debe ir el objeto a cuantificar descripto por un sujeto y
posteriormente la condición deseada.
Selección de Indicadores
A partir de lo anterior, se debe elaborar una lista de posibles
indicadores a ser utilizados, los cuales deben ser objeto de una validación
técnica que permita seleccionar los mejores. Para ello existen varias
metodologías, las cuales a partir de preguntas muy sencillas permiten

98
identificar posibles cuellos de botella que dificulten el uso del mismo, sobre el
asunto los criterios utilizados para la escogencia del indicador son los
siguientes: claridad, relevancia, económico, medibles y adecuado.
Los indicadores seleccionados no deben necesariamente cumplir con
todos estos criterios, estos simplemente deben ser tenidos en cuenta para
elegirlos o desecharlos, siendo el formulador en ultimas el que define cuales
utilizar. Asimismo, con respecto a la cantidad seleccionada es importante que
no sea excesivo ya que esto genera cargas adicionales innecesarias en el
día a día de los funcionarios, por tal razón la selección debe ser estratégica y
concentrarse en escoger los que permitan contar con la información de mejor
calidad.
Al analizar las conceptualizaciones propuestas por los teóricos
consultados, se observa en ellos similitud de criterios, por cuanto consideran
la metodología para el establecimiento de indicadores de gestión se basa en
una serie de pasos consecutivos que involucra identificación del objetivo,
establecer factores de desempeño clave, estructura del indicador y registrar
la información.
En cuanto al contraste de ideas expuestas por los autores
mencionados, se visualiza que para el desarrollo de este objetivo todos ellos
se enfocan hacia la explicación de procedimientos concatenados para la
elaboración de indicadores de gestión. Sin embargo, difieren en cuanto a la

99
identificación del paso que se pretende realizar, así como en la cantidad de
actividades a ejecutar.
Al comparar estas evidencias, la postura de esta investigación
considera pertinente los tres supuestos teóricos consultados, ya que poseen
un común denominador, como es proporcionar herramientas metodológicas
para el establecimiento de indicadores de gestión, que permitirá dilucidar los
pasos adecuados para la elaboración y construcción de los mismos.
Para efecto de esta investigación el autor, Beltrán (2012) menciona que
para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es necesario tener
claro los resultados específicos que se espera, las cuales tienen
características específicas vinculadas con los factores claves de éxito, como
es la eficacia. También hay que tomar en cuenta la capacidad de gestión
actual, la secuencia de pasos que nos llevaran a obtener esos resultados y
los recursos óptimos de aprovechamiento, esto constituiría el conjunto de
elementos básicos para lograr la eficiencia.
Resulta oportuno mencionar, el autor mencionado anteriormente aporta
los fundamentos teóricos para el desarrollo de los indicadores de la variable
indicadores de gestión que conforma la investigación objeto de estudio, el
cual genera una concordancia de los factores clave de éxito de cualquier
organización, incluyendo las comunidades organizadas, por lo tanto este

100
autor hace mucho énfasis en los elementos eficacia y eficiencia que
constituye referentes elementales en esta investigación.
3 SISTEMAS DE VARIABLES
3.1 VARIABLE 1
3.1.1 DEFINICIÓN NOMINAL
Gestión Administrativa
3.1.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Es el proceso intelectual creativo que permite a un individuo diseñar
directrices mediante la aplicación de los elementos administrativos de
planeación, organización, dirección y control para el logro de los objetivos
organizacionales, supeditados a factores claves como eficacia y eficiencia.
Hernández y Pulido (2011)
3.1.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL

101
Operacionalmente, la gestión dirige sus esfuerzos a la obtención de los
recursos en las comunidades organizadas del municipio Mara, orientados por
los procesos de planeación, organización, dirección y control. Asimismo
utilizando: misión, estrategias, políticas, presupuestos, procedimientos,
departamentalización, jerarquización, coordinación, toma de decisiones,
liderazgo, motivación, comunicación, integración, medición, corrección,
retroalimentación y estándares.
3.2 VARIABLE 2
3.2.1 DEFINICION NOMINAL
Indicadores de Gestión
3.2.2 DEFINICION CONCEPTUAL
Es la relación entre variables que permite observar aspectos de una situación
para compararlos con las metas y objetivos propuestos. Dicha comparación permite
observar las tendencias de evolución del fenómeno descrito. Beltrán (2012)
3.2.3 DEFINICION OPERACIONAL
Para las comunidades organizadas del municipio Mara, los indicadores de
gestión constituyen una expresión cuantitativa, donde manifiesta el

102
comportamiento de una variable cuyo resultado se compara con un nivel de
referencia, de esta manera tomar las previsiones o correcciones según fuese
el caso. Facilita la evaluación de la gestión, determinando si se están
alcanzando los objetivos con eficiencia, permitiendo conocer la situación real
de la organización comunal en todas las unidades que la conforman.

103
Cuadro N° 1
Operacionalización de las Variables.
Objetivo General: Determinar la relación entre la gestión administrativa y los indicadores de gestión de los
Consejos Comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
Describir el proceso de
planeación administrativa de
- Misión.
los Consejos Comunales de la Planeación administrativa - Políticas.
parroquia San Rafael - Procedimientos.
- Estrategia.
municipio Mara en el estado - Presupuesto.
Zulia
Identificar el proceso de
organización administrativa de
los Consejos Comunales de la Organización Administrativa - Departamentalización.
parroquia San Rafael del - Jerarquización.
- Coordinación.
municipio Mara en el estado
Zulia.
Caracterizar el proceso de
dirección administrativa de los
- Motivación.
Consejos Comunales de la Dirección Administrativa - Liderazgo.
- Comunicación.
Parroquia san Rafael
- Toma de decisiones.
municipio Mara en el Estado - Integración.
Zulia
Describir el proceso de - Estándares.

control administrativo de los Control administrativo - Medición.
Consejos Comunales de la - Corrección.
parroquia San Rafael del
municipio Mara en el estado
Zulia
104
Identificar los tipos de indicadores de

- Eficacia.
gestión utilizados por los Consejos Tipos de
- Eficiencia.
indicadores de
- Economía.
Comunales de la parroquia San Rafael gestión.
del municipio Mara en el estado Zulia.
Indicadores De Gestión
Determinar la metodología utilizada - Contar con objetivos y
estrategias.
para el establecimiento de indicadores - Identificar factores críticos
de éxito.
de gestión de los consejos comunales - Establecer indicadores.
- Determinar estado, umbral y
Metodología
de la parroquia San Rafael del rango de gestión.
utilizada para el
- Diseñar la medición.
establecimiento
municipio Mara en el estado Zulia. - Determinar y asignar
de indicadores recurso.
de gestión. - Medir, probar y ajustar el
sistema de indicadores de
gestión.
- Estandarizar y formalizar.
- Mantener y mejorar
continuamente.
Establecer la asociación entre la gestión
administrativa y los indicadores de
gestión en los Consejos Comunales de
la parroquia San Rafael del municipio
Mara en el estado Zulia.

Este objetivo se cumplirá al realizar los anteriores.
Fuente: Beltrán (2014)

105
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
106
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico es el encargado hacer la referencia al desarrollo
de la investigación, describe minuciosamente el proceso general aplicado
para obtener de manera concreta los objetivos de investigación. De ahí, la
metodología en la investigación tal como, lo señala Gómez (2006) es ubicar
el lenguaje de investigación, en consecuencia, en el marco metodológico de
la presente investigación apunta al momento técnico y operacional que todo
proceso de investigación pretende para su progreso, en tal sentido, en este
capítulo relatara el tipo y diseño del estudio a realizarse a los voceros de las
comunidades organizadas, aplicando un instrumento de escala tipo múltiple
para ser analizados a través de la estadística descriptiva, posteriormente
obtener las conclusiones y recomendaciones.
1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
En la presente investigación se determina la relación entre la gestión
administrativa y los indicadores de gestión de los Consejos Comunales de la
parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia, ubicándose en el
105
107
paradigma positivista, ya que se describen los hechos tal como se dan en la
realidad para llegar a las conclusiones, atendiendo el criterio de Chávez
(2007, p. 33), afirma “La tendencia positivista sigue un enfoque orientado al
método empírico – experimental. Sostiene que fuera del ser humano no
existe una realidad social externa y objetiva ya concebida. Su objetivo
implica: manifestar esta realidad sin modificarla”.
En este orden de ideas se puede plantear que para determinar el tipo de
investigación se debe tomar en consideración la situación del problema
planteado, los objetivos a alcanzar y la disponibilidad de recursos; por lo
antes señalado, según el método se tipificó como una investigación
descriptiva, la cual Chávez (2007, p. 135), la define como aquellas que se
“orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las
personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se presentaron en
el momento de su recolección, describe lo que se mide sin realizar
inferencias ni verificar hipótesis”.
Según Méndez (2009, p. 230), sostiene “La investigación en las ciencias
sociales se ocupa de la descripción de las características que identifican los
diferentes elementos y componentes, y su interrelación… cuyo propósito es
la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación”;
es decir, es posible realizar la representación de las ciencias sociales al
identificar las características, señalar conductas y actitudes, establecer
comportamientos concretos de la población que se encuentra investigada
para circunscribirla.
108
Igualmente, el trabajo contiene características de una investigación
correlacional, para Chávez (2007, p. 137) dentro del estudio descriptivo se
encuentra el tipo correlacional, el cual “tiene como propósito determinar el
grado de relación entre variables, detectando hasta qué punto las
alteraciones de una depende de la otra, el cual da por resultado un
coeficiente (r)”. Por tanto, se considera esta investigación de tipo
correlacional, pues con el estudio se buscara establecer la correspondencia
de una variable (X) con otra (Y); determinando hasta qué punto las
modificaciones de una, afectan a la otra.
Por su parte, Tamayo y Tamayo (2007, p. 310), establece que estas
investigaciones “es la medida cuantitativa del grado de asociación entre dos
variables, es decir, el grado de la bondad de la manera como una ecuación
describe o expresa la relación entre ellas”. Para este autor, el grado consiste
que el cambio correspondiente en otra variable, por tanto; la relación puede
ser directa o inversa.
También, Hernández y otros (2006), manifiestan que ese tipo de estudio
mide dos o más variables para ver si están o no relacionadas en los mismos
sujetos y después se analiza la correlación; de esta manera, se tomaran los
datos reales de la Gestión Administrativa e Indicadores de Gestión, para
luego establecer el grado de relación entre ellas. Para estos autores, al
establecer una correlación esta puede ser positiva o negativa, es decir;
perfecta o nula.
109
2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En el marco de la investigación planteada, refiere a determina la relación
entre la gestión administrativa y los indicadores de gestión de los Consejos
Comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia;
se define el diseño de investigación como la necesidad de elaborar un plan o
estrategia global en el contexto del estudio planteado permitiendo orientar y
guiar desde el punto de vista técnico todo el proceso de investigación, desde
la recolección de los primeros datos, hasta el análisis e interpretación de los
mismos en función de los objetivos definidos en la presente investigación.
En virtud de lo anterior, el diseño de esta investigación se considera no
experimental, debido a que el investigador no ejercicio control ni
manipulación alguna sobre las variables de estudio: Gestión Administrativa e
Indicadores de Gestión, así como tampoco de las dimensiones e indicadores
que las conforman; en este mismo orden Balestrini (2006, p. 132), plantea
que los diseños no experimentales descriptivos son “donde se observan los
hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente natural, y en este
sentido, no se manipulan de manera intencional las variables”.
De acuerdo con, Hernández, y otros (2006, p.205), la investigación va
encaminada hacia un diseño no experimental, el cual la define de manera
que “es aquel que se realiza sin manipula las variables, es decir, donde no se
varían intencionalmente las variables independientes, el hecho ya ocurrido y

110
no puede ser manipulado”; es este estudio el investigador no manipuló las
variables objeto de estudio, solo observó la situación para después
analizarla.
Del mismo modo, la investigación se catalogó de campo, debido a que los
datos fueron recolectados, siguiendo el criterio de Tamayo y Tamayo (2007,
p.110), directamente de la realidad, por lo cual “se denomina primarios, su
valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones
mediantes las cuales se han obtenido los datos”.
Se agrega lo anterior que la investigación permite recolectar los datos
directamente de la realidad objeto de estudio, en el ambiente cotidiano
porque se realizó en el mismo sitio donde se encuentra el objeto a estudiar,
es decir, los consejos comunales de la parroquia San Rafael del municipio
Mara del estado Zulia, para posteriormente analizar e interpretar los
resultados de estas indagaciones; al respecto Balestrini (2006, p. 132),
afirma “permiten establecer una interacción entre los objetos y la realidad de
la situación de campo; observar y recolectar los datos directamente de la
realidad, en la situación natural”.
También, se catalogó el diseño bajo un carácter transeccional por cuanto
intervienen más de una variable en el estudio, según Hernández y otros
(2006, p.210), estos tipos de diseños “indagan la incidencia de las
modalidades o niveles de una o más variables en una población” en tal
sentido, se ubicaran en un mismo contexto durante el desarrollo de la
investigación.
111
En torno a esta característica de la investigación, Chávez (2007, p.134),
señala enfáticamente que la misma se produce en la medida que evoluciona
del fenómeno, por tanto, indica que este tipo de estudio se mide una sola vez
la variable. Además, se refiere lo siguiente: “se miden los criterios de uno o
más grupos de unidades en un momento dado, sin pretender evaluar la
evolución de esas unidades”.
Por otra parte, plantea Balestrini (2006), el diseño de la investigación en
función de la dimensión temporal o del número de momentos donde se va a
introducir la recolección de los datos, es transeccional descriptivo, por cuanto
se recolectaron los datos en un solo momento, en un tiempo único, sin
pretender evaluar la evolución de su comportamiento.
3. POBLACIÓN Y MUESTRA
En todo estudio la población representa el universo de la investigación, a
partir del cual se generalizan los resultados. Está formada por características
que permiten distinguir y agrupar a sujetos en estratos similares. En este
sentido, Chávez (2007, p. 164), define la población como “un conjunto de
unidades que se quieren estudiar y que podrían ser observadas
independientemente en el estudio”.
En ese mismo sentido, la población es el conjunto sobre el cual se está
interesado para obtener conclusiones; está referida al universo o sujetos que

112
conforman la investigación. Según Gabaldon (1969), citado por Balestrini
(2006, p.137), “Estadísticamente hablando, por población se entiende un
conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan
características comunes”.
Bajo esta perspectiva, la población para la presente investigación estuvo
conformada por todos los consejos comunales que le hayan asignados
recursos financieros para la ejecución de sus proyectos dentro de la
parroquia San Rafael del municipio Mara del estado Zulia, las cuales suman
un total de seis (6) comunidades organizadas lo que constituye una
población finita, según lo expuesto por Chávez (2007), la población finita se
encuentra constituida por menos de 100.000 unidades que conforman el
universo de la población.
Por ser la población finita y de fácil acceso para el investigador, se tomó
la totalidad de la misma, por lo cual se realizó un censo. Al respecto, Méndez
(2009, p. 230) plantea que “el censo consiste en estudiar todos los elementos
de la población”. Al respecto, Hernández y otros (2006, p.300) señalan que
“cuando queremos realizar un censo debemos incluir en el estudio a todos
los sujetos del universo o la población”.
Por su parte Tamayo y Tamayo (2007, p.309) indica que la técnica del
censo poblacional “constituye la muestra en la cual entra todos los miembros
de la población, es el tipo de muestra más representativo”. Por tanto, en la
presente investigación no se utilizó el muestreo ni se seleccionó una

113
muestra, ya que la población es censal, y abarca la totalidad de misma.
En base a lo expuesto, se consideró como base representativa de la
población, el censo poblacional conformado por seis (6) Consejos
Comunales y las unidades informantes estuvieron representadas por los
voceros de la unidad ejecutiva, administrativa y contralora de cada
organización comunal, estos se encuentran ubicados en la parroquia San
Rafael del municipio Mara estado Zulia.
CUADRO N° 2
Censo Poblacional
Vocero Vocero Vocero

Unidad Ejecutiva Administrativo Unidad contraloría
Consejo Comunal N˚ de Sujetos
Niños 1 1 1 3
Bolivarianos
El Curricán 1 1 1 3
San Rafael 1 1 1 3
Arcángel
Sta. Lucia I 1 1 1 3
Sta. Lucia II 1 1 1 3
El Uveral II 1 1 1 3
TOTAL
18
Fuente: Beltrán (2014).

114
4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
En la presente investigación la técnica de recolección de información
aplicada fue la encuesta por considerar que puede usarse para recabar datos
vinculados con las opiniones de la población; para Tamayo y Tamayo (1984),
citado por Méndez (2009, p. 299), la encuesta es el “instrumento de
observación formado por una serie de preguntas formuladas y cuyas
repuestas son anotadas por empadronador (…) eventualmente la puede
responder de manera directa la persona encuestada.”
De igual modo, Ortiz y García (2005, p. 163), indican que la encuesta “es
la investigación destinada a conocer característica de una población de
sujetos a través de un conjunto de preguntas aplicadas a una o varias
muestras representativas de la población, lo que permite al entrevistador
obtener datos para su posterior análisis y discusión.
En ese mismo sentido, Chávez (2007, p.173), sostiene que “son
documentos estructurados o no que contienen un conjunto de reactivos y las
alternativas de respuestas. Los primeros contienen ítems cuya respuestas
deben ser marcada con un símbolo; en tanto que los segundos no se indican
respuestas sugeridas”. Sobre el mismo aspecto, Méndez (2009, p. 292),
afirma con respecto al cuestionario “está constituido por un conjunto a través
de los cuales el investigador precisa la información que pretende para el
trabajo”
115
Por lo tanto, el cuestionario es de tipo escala de Likert, elaborado por el
autor de la investigación, tomando como referencia las bases teóricas y la
operacionalización de la variable, presentando un conjunto de ítems en forma
de afirmaciones para calificar las aptitudes de los sujetos. Para fines
previstos en esta investigación se utiliza un instrumento para ser aplicado a
los voceros de los consejos comunales de la parroquia San Rafael del
Cabe agregar, el cuestionario consta de ochenta y cuatro (84) ítems en
total, aplicando cuarenta y ocho (48) ítems para la variable gestión
administrativa y treinta y cinco (35) ítems para la variable indicadores de
gestión, cuyas alternativas de respuestas fueron: Siempre (S) con un valor
de 4, Casi Siempre (CS) con un valor de 3, Casi Nunca (CN) con un valor de
2 y Nunca (N) con un valor de 1.
5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
5.1. VALIDEZ
En esta investigación donde se mide la variable con el cuestionario de tipo
escala de Likert es necesario determinar la validez para aplicarlo midiendo la
eficacia del instrumento, donde se tomo como sustento teórico lo expresado

116
por Chávez (2007,p.193), “ la validez es la eficacia con que un instrumento
mide lo que se pretende medir”; la validación se realiza a través del juicio de
expertos quienes comprueban si mide la variable, si es coherente o presenta
divergencias; de igual forma Chávez (2007,p.194), señala “ la validez de
contenido es la correspondencia del instrumento con su contexto teórico. No
se expresa en términos de índice numéricos se basa en la necesidad de
discernimientos y juicios independientes entre expertos”.
Para Hernández y otros (2006, p.340), se refiere a “la validez de
contenido al grado en que un instrumento refleja el dominio especifico del
contenido de la variable que quiere medir, debido a que es un elemento
fundamental para medir la verdad del estudio, se delega en un personal con
experiencia en el área de evaluar para determinar la veracidad del
instrumento de recolección de datos.
Por lo cual, se elaboró un formato de validación que permitió estimar la
validez de las preguntas enunciadas en el cuestionario, este instrumento se
sometió al juicio de cinco (5) expertos en el área de gerencia financiera, los
cuales evaluaron la relación de cada ítem con los objetivos que se pretenden
alcanzar y las dimensiones con sus respectivos indicadores pertenecientes a
la variable objeto de estudio; las observaciones hechas por los especialistas
se tomaron en cuenta y en función de estas se procedió a elaborar la versión
final. Luego de realizado el instrumento final se aplicó la prueba piloto para
determinar la confiablidad del instrumento.

117
5.2. CONFIABILIDAD
La confiabilidad de la recolección de datos permitió determinar el grado de
congruencia con la cual se realizó la medición, siendo confiable de acuerdo
con el nivel que pudo ofrecer resultados consistentes, de acuerdo con
Chávez (2007, p. 193), señala “la confiabilidad es el grado con que se
obtiene resultados similares en distintas aplicaciones la validez de una
escala esta también relacionada con su confiabilidad.”
La confiabilidad se obtiene mediante la aplicación de una prueba piloto a
un estrato de sujetos no miembros de la población no características
similares a la del objeto de estudio. Este estudio, según Hernández y otros
(2006, p.306) “consiste en administrar el instrumento a una pequeña muestra
cuyo resultados se usan para calcular la confiabilidad inicial y de ser posible
la validez del instrumento”.
Para Tamayo y Tamayo (2007), la confiabilidad constituye la manera de
cómo se logra aplicar una prueba varias veces a un mismo sujeto o grupo y
al mismo tiempo por investigadores distintos, obteniendo resultados
similares; donde se debe tomar en cuenta factores para determinar el grado
de confiabilidad de la muestra como es: naturaleza de la población, tipo de
diseño y grado de precisión a obtener.
Por lo tanto, el procedimiento para determinar el procedimiento la
confiabilidad del instrumento elaborado, fue aplicar una prueba piloto a nueve
(9) sujetos con características similares a la población de este estudio, la

118
respuestas de los mismos permitió determinar un coeficiente de confiabilidad,
para lo cual se utilizo la fórmula del coeficiente Alpha de Cronbach, ya que
Chávez (2007,p.200), sostiene “este coeficiente se aplica en test con ítems
de varias alternativas (por ejemplo, tipo Likert)”. Dicha estimación facilitará
contar con un coeficiente de confiabilidad para asegurara la consistencia de
las respuestas, con la siguiente fórmula:
rtt = K [1 - ∑ S ]i
2
K-1 St2
K: Número de ítems
SI2 : sumatoria de la varianza de los ítems
ST2 : varianza de los puntajes totales
Se procedió al análisis aplicando la fórmula del coeficiente Alpha de
Cronbach, el cual se pudo determinar que la confiabilidad del instrumento se
ubicó en 0,832, analizando estos resultados con el baremo presentado por
Pelekais y otros (2007), el cual establece una escala que va del 0 al 1, donde
afirma que la confiabilidad del instrumento tendrá una magnitud muy alta en
un rango de de 0,81 a 1, tal como se muestra en el cuadro siguiente:

119
CUADRO N° 3
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Rango Magnitud
0,81 a 1.00 Muy alta
0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy baja

Fuente: Pelekais y otros (2007).
6. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE LOS DATOS
El análisis de los datos se elaboró luego de aplicar los instrumentos, a
través de una codificación; según Tamayo y Tamayo (2007), es el
procedimiento técnico mediante el cual los datos son categorizados y sin
elaborar son transformados en símbolos, ordenadamente numéricos, que
pueden ser tabulados y contados. Luego se realiza un cálculo para
determinar el número de casos vinculados a las diferentes alternativas de
respuesta.
En este sentido, Chávez (2007, p.187) expresa “la tabulación de datos es
una técnica que emplea el investigador para procesar la información
recolectada, la cual permite lograr la organización de los datos relativos a
una variable, indicadores o ítems. Utilizando la tabulación para procesar la

120
información recolectada a través del instrumento, se logró el ordenamiento
de cada ítems tomando en cuenta las respuestas emitidas se construyo una
tabla de forma automatizada utilizando el programa Microsoft Excel 2010 y
el programa estadístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS),
versión 20, apoyándose en el uso de estadística descriptiva, calculando la
frecuencia absolutas y porcentuales por cada indicador.
En tal sentido, para el análisis de los resultados se elaboro un baremo de
medición que determino como se manifiesta la Gestión Administrativa e
Indicadores de Gestión asumiendo las alternativas consideradas en el
cuestionario. Esta técnica se construyo sobre el alcance del límite mayor
(LM) del rango de cada categoría respecto al límite menor (lm) de cada una
respectivamente, considerando que al especificar el valor de la media
aritmética de cada rango está asociado en forma lineal a una categoría
determinada del mismo, asiendo relacional las variables en estudio.
CUADRO N° 4
BAREMO
Intervalos Categoría /Rango

1.00 - 1.75 Nunca / Muy Bajo
1.75 - 2.5 Casi nunca / Bajo
2.5 - 3.25 Casi siempre / Mediano
3.25 - 4.00 Siempre / Alto
De esta manera, conociendo el comportamiento de las variables, se
procedió a aplicar el coeficiente de correlación de Pearson, con el propósito

121
de determinar el grado de relación existente entre indicadores de gestión y
productividad, a los efectos de dar cumplimiento con los objetivos planteados
en la investigación.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006) el coeficiente Pearson
es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables
medidas en un nivel por intervalos o de razón, el mismo se calcula a partir de
las puntuaciones obtenidos en una muestra de dos variables, se relacionan
las puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas
de la otra con los mismos participantes o casos, para finalizar Méndez
(2009), relata que este coeficiente o índice trata de comparar dos variables
cuantitativas distintas para calcular la correlación que existen dependencia
entre las dos variables objeto de estudio el cual viene dado según la
siguiente fórmula:
? x?y
? xy −N
rxy
Donde:
rxy= Correlación
X= Variable independiente
Y= Variable dependiente
N= Numero de sujetos
122
?= Sumatoria de la variable
Atendiendo estas consideraciones, a través del uso del coeficiente de
correlación de Pearson las puntuaciones de las variables pueden variar de -
1.00 a + 1.00, tal como se muestra a continuación:
CUADRO N° 5.
INTERPRETACIÓN DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON
Valor Correlación Valor Correlación
-1.00 Correlación negativa +0.10 Correlación positiva

perfecta muy débil
-0.90 Correlación negativa muy +0.25 Correlación positiva
fuerte débil
considerable media
media considerable
débil muy fuerte
-0.10 Correlación negativa muy +1.00 Correlación positiva
débil fuerte
0.00 No existe correlación
alguna entre ambas
variables
Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2006).
7. PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio se desarrolló mediante el cumplimiento de una serie
de pasos sucesivos, que permitieron el logro de cada uno de los objetivos,
estos pasos se describen a continuación:

123
1. Identificación del problema, planteamiento y aprobación por parte del
comité.
2. Caracterización del problema, formulación de los objetivos, justificación y
delimitación de la investigación.
3. Revisión de antecedentes y bases teóricas, para el desarrollo del marco
teórico.
4. Determinación del tipo y diseño de la investigación.
5. Selección de la población de la investigación para determinar a qué
sujetos aplicar el instrumento.
6. Operacionalización de las variables con sus dimensiones e indicadores, a
objeto de elaborar el instrumento de recolección de datos.
7. Diseño del instrumento de recolección de datos.
8. Obtención de la validez del instrumento diseñado, mediante el juicio de
experto, prueba piloto y cálculo del coeficiente de confiabilidad
9. Aplicación efectiva del instrumento definitivo sobre la población y unidades
informantes seleccionadas.
10. Tabulación, análisis y discusión de los resultados arrojados por el
instrumento, así como el cálculo del coeficiente de correlación de Pearson.
11. Elaboración de conclusiones y recomendaciones
12. Entrega del trabajo de investigación al comité académico encargado
de aprobarlo.
13. Realizar las correcciones pertinentes, y entregar la versión final del
trabajo de investigación.
124
CAPITULO IV:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
125
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
La presentación, análisis y discusión de los resultados representan una
fase de suma importancia durante el desarrollo de una investigación, ya que
esta conduce a responder las preguntas establecidas y permite explicar si se
cumplen o no los objetivos planteados. En consecuencia, este capítulo
contiene los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos a la
población objeto de estudio, así como el análisis cuantitativo y cualitativo del
mismo. Los resultados obtenidos fueron agrupados para dar respuestas a las
dimensiones e indicadores que conforman las variables Gestión
Administrativa e Indicadores de Gestión.
1. ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS
A continuación se presentan las tablas contentivas de los resultados
obtenidos luego de aplicados los instrumentos a los respectivos voceros de
cada una de las unidades que existen en los consejos comunales

126
estudiados, como es la unidad administrativa financiera, ejecutiva y
contralora. En estos, se reflejan las frecuencias absolutas y relativas para
cada uno de los ítems, así como el promedio de las mismas por dimensión.
127
El análisis de los resultados se efectuó a partir de las comparaciones de
los datos de mayor a menos porcentaje según la frecuencia de las
respuestas seleccionadas por cada sujeto encuestado. Tomando las
dimensiones en función al baremo presentado en el capitulo anterior.
Tabla Nº 1
Dimensión: Planeación Administrativa
S CS CN N TOTAL
INDICADORES MEDIA
fr Fr fr fr fa fr
Misión 66.7 16.7 16.7 0.0 18 100.0 3.50
Políticas 50.0 33.3 16.7 0.0 18 100.0 3.33
Procedimientos 33.3 16.7 16.7 33.3 18 100.0 2.50
Estrategias 0.0 16.7 50.0 33.3 18 100.0 1.83
Presupuesto 0.0 0.0 50.0 50.0 18 100.0 2.50

PROMEDIO 30.0 16.68 30.02 23.32 18 100.0 2.73
La tabla 1 muestra el comportamiento de las respuestas en función a la
dimensión planeación administrativa, y cada uno de los indicadores que la
conforman, en este sentido el indicador misión arrojo un 66,7% se ubico en
la posibilidad de respuestas siempre, referente al propósito de los consejos
comunales y su razón de ser, obteniendo una media de 3.5 lo cual lo califica
como de alto cumplimiento dentro del baremo planteado, lo que indica que
las organizaciones comunales dan a conocer su misión y tienen claro para
que existen dentro de las comunidades.

128
Este resultado, concuerda con los aportes formulados por Hernández y
Pulido (2011), donde enfatiza la misión de la empresa, como el cometido que
deben cumplir sus productos y servicios en el mercado, donde debe estar
definida en términos del sentido de existencia organizacional para servir a los
usuarios o clientes, quienes, al estar satisfechos, adquirirán sus productos y
recomendaran a la organización.
En cuanto al indicador políticas un 50% planteo la opción siempre en
cuanto a conocer criterios que guían la acción y la aplicación de lineamientos
establecidos para tomar acciones en la comunidad organizada, obteniéndose
una media de 3.3, lo cual es de alto cumplimiento para los consejos
comunales ya que quienes ejercen las funciones tienen claro cuáles son las
políticas, estos resultados convergen a lo establecido por Hernández y Pulido
(2011) se definen como guías generales de la acción gerencial para lograr
as estrategias; son establecidas por la alta dirección.
Con respecto al indicador procedimientos, un 33.3 % respondió la opción
siempre, así como también un 33,3% indico la opción nunca, donde la media
obtenida es de un 2.5 lo cual se cataloga como mediano cumplimiento, ya
que esto permite inferir que los métodos de actuación para el manejo de
actividades administrativas en las distintas vocerías de los consejos
comunales presentan debilidades.

129
Estos resultados son incongruentes con los aportes formulados por
Hernández y Pulido (2011) definen los procedimientos como planes
operativos de flujo continuo y permanente para lograr un producto o servicio
determinado. Expresan la secuencia cronológica de las fases de las
operaciones, así como los requisitos de forma y fondo que deben cumplirse,
tanto en las fases intermedias como en el proceso completo, para alcanzar
su objetivo y función
Para el indicador estrategias el 50% de los encuestados afirmaron que
casi nunca se detallan acciones a seguir en el consejo comunal, así como no
cuentan con métodos para formular estrategias con un promedio de 1.83,
para un bajo cumplimiento, es decir, que los voceros desconocen las
estrategias a seguir en la comunidad organizada esto contrasta con los
argumentos presentados por Hernández y Pulido (2011), lo estable de la
siguiente manera, estrategia viene del término estratega que se requiere
para calcular todas las acciones y al mismo tiempo el despliegue de
esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos.
En cuanto, al indicador presupuesto un 50% respondió casi nunca y el
otro 50% nunca, lo que evidencia la poca utilización de un plan expresado en
términos económicos, así como, el cálculo anticipado de ingresos con
respecto a los gastos de las operaciones financieras en el consejo comunal,
la media para este indicador es de 2.50 lo cual es de bajo cumplimiento en el
baremo planteado. Esto contrasta con los argumentos formulados por

130
Hernández y Pulido (2011), quienes definen el presupuesto como el cálculo
anticipado de los ingresos y egresos de la operación financiera de una
empresa durante un periodo, por lo general en forma anual. Este se calcula
en base a las metas y objetivos por alcanzar conforme al plan rector y a las
necesidades de cada área para su operación anual.
Luego de haber analizada cada uno de los indicadores se puede notar
que las respuestas en cuanto a la dimensión planeación administrativa se
ubicaron en un 30% la opción siempre y 30.02% la opción casi nunca, con
una media de 2,73 lo cual se ubica en un nivel de mediano cumplimiento en
el baremo establecido para esta investigación.
Eso contrasta con los aportes formulados por Hernández y Pulido (2011),
al señalar la planeación como la proyección impresa de las acciones a corto
plazo, mediano y largo plazos de las empresas para que operen con éxito en
el contexto donde actúan, lo cual permite administrar recursos, organizarlas
internamente dirigirlas, gerenciarlas y controlarlas, este proceso parte de la
definición clara de los objetivos conjuntamente con la estrategia general.

131
Tabla Nº 2
DIMENSION: Organización Administrativa
S CS CN N TOTAL
INDICADORES MEDIA
fr Fr fr fr fa fr
Departamentalización 66.7 0.0 33.3 0.0 18 100.0 3.33
Jerarquización 0.0 16.7 50.0 33.3 18 100.0 2.5
Coordinación 16.7 50.0 33.3 0.0 18 100.0 2.83
PROMEDIO 27.8 22.23 38.86 11.1 18 100.0 2.88

La tabla 2 muestra para el indicador de departamentalización, donde los
resultados arrojados representan un 66,7% manifiestan pertenecer a los
diferentes comités y además conocen las funciones de las distintas vocerías
de los distintos consejos comunales, presentando una media de 3,33
demostrando un alto cumplimiento por lo cual denota que en las
organizaciones comunales se realizan actividades correspondientes a las
unidades especificas que las conforman.
Esto corresponde con lo expresado por Hernández y Pulido (2011), quien
señala la departamentalización como agrupación de actividades relacionadas
con cada área de trabajo de forma que se permita la especialización de los
responsables y se lleva a cabo una división de funciones según la actividad
de cada empresa y la forma en que mejor convenga la atención a su
producción, mercadeo de sus productos y administración de sus finanzas y
sus recursos humanos.

132
Para el indicador jerarquización el 50% de los encuestados manifiesta una
tendencia hacia la opción casi nunca, donde ese observa la inexistencia de
funciones por orden de rango en las unidades que conforman el consejo
comunal, así como el establecimiento de los niveles de autoridad, la media
obtenida fue de 2,5 lo cual es bajo cumplimiento en el baremo establecido.
Este resultado, difiere de los aportes de Munch y García (2009), quienes
expresan que la jerarquización es la disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o importancia. Asimismo, implica la
definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de
centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
En cuanto a la coordinación un 50% de los sujetos encuestados señala
que los voceros principales cuentan con la capacidad de convocatoria en la
comunidad, para coordinar las acciones a seguir, así como también se
encuentran coordinados los procedimientos administrativos. La media se
situó en 2,83 lo cual es de mediano cumplimiento y ratifica que se identifica
la sincronización de los esfuerzos de los miembros de la organización
comunal.
Esto contrasta con los aportes de Munch y García (2009), al señalar que
la coordinación nace de la necesidad de sincronizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea, este proceso es indispensable para
complementarse con la división del trabajo, lo que persigue es lograr la

133
unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se
desarrollan e interrelacionan con facilidad, donde señala “es la sincronización
de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr la
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo en la consecución”
Posteriormente de haber realizado el análisis y discusión de cada uno de
los indicadores, puede observarse que un 38,86% la tendencia se dirigió
hacia la opción casi nunca respecto a la dimensión organización
administrativa ubicándose en un resultado de 2,88 lo cual es de mediano
cumplimiento de acuerdo al baremo establecido.
Esta actuación contrasta con los aportes sugeridos por Hernández y
Pulido (2011), quienes establecen que la organización es la fase del proceso
administrativo en la que se aplican las técnicas administrativas para
estructurar una empresa u organización social, definiendo las funciones por
áreas sustantivas, departamentos y puestos, estableciendo la autoridad en
materia de forma de decisiones y la responsabilidad de los miembros que
ocupan dichas unidades, así como las líneas de comunicación y cooperación
de los equipos de trabajo, con la finalidad de alcanzar los objetivos y la
estrategia.
134
Tabla Nº 3
DIMENSION: Dirección Administrativa
S CS CN N TOTAL
INDICADORES MEDIA
fr fr fr fr fa fr
Motivación 83.3 16.7 0.0 0.0 18 100.0 3.83
Liderazgo 50.0 16.7 33.3 0.0 18 100.0 3.16
Comunicación 33.3 33.3 0.0 33.3 18 100.0 2.66
Toma de Decisiones 16.7 0.0 50.0 33.3 18 100.0 3.00
Integración 50.0 16.7 33.3 0.0 18 100.0 3.16

PROMEDIO 46.66 16.68 23.32 13.2 18 100.0 3.16
A continuación se procede a analizar los resultados obtenidos en la
tercera dimensión la cual es dirección administrativa, para el primer indicador
motivación un 83,3% expresó que siempre los consejos comunales cumplen
con las expectativas de la comunidad, donde se puede inferir que los
miembros de las organizaciones comunales satisfacen sus necesidades y se
sienten incentivados a trabajar por el colectivo. Se obtuvo una media de 3,83
lo que indica un alto cumplimiento basado en el baremo utilizado.
Por tanto estos resultados corresponden a lo señalado por Hernández y
Pulido (2011), quienes indican que la motivación es la fuente interna de la
energía que muere y entusiasma a las personas, dirigiendo su conducta
hacia determinados objetivos y metas. En su resumen, es otro factor que

135
contribuye al reconocimiento de una persona como líder en la empresa, en
estimular a otro para que actué en la dirección deseada, al conocimiento de
este elemento en los seres humanos es de suma importancia para el
directivo de un equipo, ya que debe crear las condiciones necesarias para la
autorrealización en el trabajo.
Ahora bien, con respecto al indicador liderazgo 50,0% respondió que los
voceros principales cuentan con la capacidad de persuadir a los demás para
lograr el trabajo en equipo, la media alcanzada fue de 3,16, lo que indica un
mediano cumplimento, lo cual se discierne que los consejos comunales se
comprometen los miembros y se anteponen las necesidades del colectivo.
Esta, posición difiere de lo expresado por Hernández y Pulido (2011),
quienes sostienen el liderazgo como la capacidad directiva que permite
influir, motivar y comprometer a los colaboradores hacia el logro de grandes
retos de la organización a partir de alinear la visión hacia los puntos fines
generadores de los resultados.
En cuanto a la comunicación la tendencia muestra un 33,33% en las tres
alternativas de respuesta siempre, casi siempre y nunca, se puede apreciar
que existe fortaleza en cuanto a la transmisión e intercambio de información
en los consejos comunales, se obtuvo una media de 2,66 que la ubica en el
renglón mediano cumplimiento del baremo, por lo tanto se percibe que los
planes comunales no se dan a conocer concretamente entre los diferentes

136
miembros para tomar acciones y sus respectivos cumplimiento en la
organización comunal.
Este resultado, diverge con lo planteado por Hernández y Pulido (2011),
quienes establecen que la comunicación es el proceso por los cuales se
transmite y se escribe información: palabras, datos, hechos, ideas,
conocimientos o pensamientos, así como actitudes y sentimientos que
constituyen la base del entendimiento, comprensión o acuerdo común. Como
estrategia gerencial ella permite cohesionar grupos en la organización,
enriquecer la información para la solución de problemas, coordinar la
ejecución de las decisiones y consolidar el conglomerado de la misión, visión
y los valores como una cultura laboral.
En lo referente al indicador toma de decisiones un 50.0% declaro que no
se evalúa las opciones en términos para el alcance de las metas en la
organización comunal, se obtuvo una media de 3,0 que la ubica en el
renglón mediano cumplimiento del baremo, los planes comunales no se dan
a conocer concretamente entre los diferentes miembros para tomar acciones
y sus respectivos cumplimiento en la organización comunal.
Estos resultados son incongruentes con los aportes formulados de
Hernández y Pulido (2011), donde la conceptualizan como resoluciones y
definiciones sobre lo que se debe hacer ante situaciones ambivalentes. Al
mismo tiempo, se concibe que es una elección oportuna entre dos o más
137
alternativas, en consecuencia, cuando una organización está bien diseñada
las decisiones se toman previamente y señalan los cursos de acción en los
procedimientos, programas o normas de la misma.
En lo referente al indicador integración un 50,0% presentó la tendencia
hacia la opción siempre, donde se evidencia que los miembros trabajan en
equipo para lograr una mayor integración con la comunidad, se obtuvo una
media de 3,16 que la ubica en el renglón mediano cumplimiento del baremo,
donde se puede inferir que los miembros de los consejos comunales se
sienten integrados en la comunidad organizada y también se mantiene
cubiertos los puestos de las unidades, ya sea, ejecutiva, administrativa
financiera y contralora, conjuntamente con los distintos comités que la
conforman .
Esto contrasta con lo expresado por Hernández Y Pulido (2011), quienes
la definen como la función organizativa-empresarial que consiste en
conservar, desarrollar las capacidades, mediante la gestión del conocimiento,
de los recursos humanos internos y, en su caso, reclutar, seleccionar y
contratar a los mejores RH disponibles en mercado de trabajo para cubrir los
puestos de la estructura organizacional conforme a los requisitos y a la
política salarial, para después cohesionarlos en la visión y valores de la
empresa con el fin de que den lo mejor de sí, se desarrollen, crezcan técnica,
económica y emocionalmente a partir de los propósitos y resultados de la
misma.
138
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados se puede
afirmar que la dimensión dirección administrativa obtuvo un 46,66% con
respecto a la opción siempre con una media de 3.16, lo que refleja que es de
mediano cumplimiento basado en el baremo establecido.
En este sentido, Hernández y Pulido (2011), sostienen que la dirección es
la habilidad en términos de competencia ejecutiva que los niveles gerenciales
requieren para ejecutar la estrategia con eficiencia, eficacia y efectividad, y
tomar las decisiones oportunas hacia los objetivos y estrategias. De igual
manera, significa la conducción hacia un rumbo concreto con un objeto para
lograr, aunque, administrativamente es un nivel jerárquico en la estructura
con funciones concretas, donde todos los ocupantes de los niveles
jerárquicos requieren habilidad directiva, dependiendo del nivel de
responsabilidad.
Tabla Nº 4
DIMENSION: Control Administrativo
S CS CN N TOTAL
INDICADORES MEDIA
fr Fr fr fr fa fr
Estándares 16.7 33.3 16.7 33.3 18 100.0 2.33
Medición 50.0 0.0 0.0 50.0 18 100.0 2.50
Correcciones 0.0 33.3 33.3 33.3 18 100.0 2.00
PROMEDIO 22.23 22.21 16.66 38.86 18 100.0 2.27

139
La tabla 4 muestra el comportamiento de las respuestas de las unidades
informantes en función al indicador estándares, para lo cual el 33.33% se
inclino por la tendencia de la opción de tendencia casi siempre y otro 33.33%
por la opción nunca donde se observa que los consejos comunales muy poco
se especifica un patrón para efectuar el control administrativo, arrojando una
media de 2.33 situándose en bajo cumplimiento dentro del baremo, lo cual se
discierne que los criterio de medición para el desenvolvimiento del trabajo
administrativo son escasos.
Esto contrasta con los argumentos formulados por Hernández y Pulido
(2011), quienes afirman que los estándares son la norma de comportamiento
deseada en los resultados de la operación de un proceso y de las
características cuantitativas que debe tener un producto o servicio. A este
respecto, el autor señala que a través de ellos se permite detectar
problemas, son la esencia del control y resultan totalmente necesarios para
administrar una organización.
Con respecto al indicador medición un 50% respondió siempre y el otro
50% nunca, lo que evidencia la poca utilización de medición de los
resultados con respecto a lo planificado en el plan comunal, la media para
este indicador es de 2.50 lo cual es de bajo cumplimiento en el baremo
planteado, por lo tanto se percibe que existe una baja medición del
desempeño administrativo en los consejos comunales.

140
Este resultado, difiere de los aportes de Hernández y Pulido (2011),
quienes expresan que la medición del desempeño es el análisis, la
interpretación de los datos que arroja el sistema de información. Añade el
autor, la generación de información oportuna es insuficiente para que una
organización funcione adecuadamente, esta requiere ser analizada,
interpretada e incluso comparada con el desempeño de otras pertenecientes
al mismo sector.
En cuanto al indicador correcciones la tendencia muestra un 33,33% en
las tres alternativas de respuesta casi siempre, casi nunca y nunca, se puede
apreciar que existen debilidades en cuanto a la aplicación de los ajustes
correctivos en los procesos administrativos de los consejos comunales, se
obtuvo una media de 2,00 que la ubica en el renglón bajo cumplimiento del
baremo, por lo tanto se percibe deficiencias en la utilización de métodos
correctivos así como el detalle de acciones para corregir situaciones
especificas en el área administrativa.
Eso contrasta con lo expuesto por Hernández y Pulido (2011), quienes
señalan que los sistemas de control, cuando están bien desarrollados y
poseen estándares claros de eficiencia, también deben ser enriquecidos con
el establecimiento de acciones correctivas a situaciones negativas. Las
medidas de corrección tienen como objetivo señalar que acción tomar
cuando sucede una falla.

141
afirmar que la dimensión control administrativa obtuvo un 38,86% con
respecto a la opción nunca con una media de 2.27, lo que refleja que es de
bajo cumplimiento basado en el baremo establecido. Tales resultados
difieren de los aportes suministrados por Hernández y Pulido (2011), quienes
indican que el control es un elemento del sistema que permite que las
variables se comporten dentro de lo deseado. Como complemento del autor,
el propósito de este proceso es mantener a la organización en el equilibrio
deseado de ingresos, egresos, utilidades, producción, calidad de sus
productos, entre otros.
Tabla Nº 5
Variable: Gestión Administrativa
S CS CN N TOTAL
DIMENSIONES MEDIA
fr Fr fr fr fa fr
Planeación Administrativa 0.0 83.3 16.7 0.0 18 100.0 2.83
Organización Administrativa 50.0 16.7 33.3 0.0 18 100.0 3.16
Dirección Administrativa 50.5 33.3 16.7 0.0 18 100.0 3.33
Control Administrativo 16.7 16.7 50.0 16.7 18 100.0 2.33
PROMEDIO 29.3 37.5 29.1 4.2 18 100.0 2.91
La tabla 5 refleja los resultados acerca del comportamiento de la variable
Gestión Administrativa, donde las unidades informantes respondieron la
opción casi siempre y se obtuvo una media de 2,91 que la ubica con un
142
rango de mediano cumplimiento en la preferencia de las opiniones, lo cual
indica que en los consejos comunales los procesos administrativos
presentan de alguna manera deficiencias a nivel de planeación,
organización, dirección y control a causa del desconocimiento de la gerencia
comunitaria para solventar situaciones que puedan estar produciendo en la
gestión administrativa de las comunidades organizadas.
Lo que contrasta con las aseveraciones de Hernández y Pulido (2011),
quienes señalan que la gestión o gerencia es un proceso intelectual, creativo
y permanente que le permite a un individuo, preparado con habilidades y
competencias laborales y gerenciales, conducir un organismo social
productivo a las circunstancias del entorno altamente cambiante en el que
operan los organismos sociales productivos (empresas), guiándolo y
adaptándolo por medio de una serie de políticas y estrategias a largo plazo.
Al confrontar los resultados obtenidos con los antecedentes de esta
investigación, se observo que los mismos, se encuentran concordantes con
lo planteado por Noriega (2012), “Gestión administrativa y presupuesto en las
Universidades Públicas del estado Zulia” quien afirma que, la variable
Gestión Administrativa presentó una tendencia negativa en las respuestas
obtenidas, reflejándose debilidades en los indicadores de organización,
dirección y control administrativo, mientras que solo el indicador planificación
administrativa presentó un alto nivel de eficiencia.

143
TABLA 6
Dimensión: Tipos de Indicadores de Gestión
S CS CN N TOTAL
INDICADORES MEDIA
fr Fr fr fr fa fr
Eficacia 0.0 16.7 66.7 16.7 18 100.0 2.66
Eficiencia 0.0 16.7 66.7 16.7 18 100.0 2.00
Economía 16.7 33.3 50.0 0.0 18 100.0 2.66
PROMEDIO 5.56 22.23 61.13 11.13 18 100.0 2.44
Los resultados presentados en la tabla 6 de la dimensión tipos de
indicadores de gestión correspondiente a la variable indicadores de gestión,
refleja que el indicador eficacia un 66,7% presentó la tendencia hacia la
opción casi nunca, donde se evidencia debilidades en la medición de los
recursos utilizados en el logro de los objetivos, así como también la
consecución de las metas, se obtuvo una media de 2.66 que la ubica en el
renglón mediano cumplimiento del baremo.
Esto contrasta con lo planteado por Serna (2008), quien afirma que la
eficacia consisten en volver los insumos más productivos en el logro de los
objetivos (Resultado).donde se puede inferir que los miembros de los
consejos comunales presentan dificultades para la obtención de los objetivos
propuestos.
En relación al indicador eficiencia el resultado es de 66.7%
correspondiente a la opción casi nunca, lo que indica que las unidades de

144
informantes sostienen que existe deficiencias para medir los recursos
utilizados y poder realizar las actividades en el consejo comunal, así como
también el uso de los mismos, se obtuvo una media de 2,00 el cual se ubica
en el renglón bajo cumplimiento.
Esto difiere con los aportes de Serna (2008), quien sostiene que la
eficiencia consiste en lograr los objetivos con el uso adecuado de los
recursos y se logran al mejorar la relación valor agregado-producto, donde se
puede inferir que los voceros de la organización comunal no toma en cuenta
los recursos utilizados en comparación con los objetivos alcanzados.
Para el indicador economía el 50% de los encuestados manifiesta una
tendencia hacia la opción casi nunca, donde se refleja que los voceros del
consejo comunal no miden la mesura en el otorgamiento de recursos, con
una media de 2,66. Lo cual se ubica en un nivel de mediano cumplimiento en
el baremo establecido para esta investigación, esto difiere con los aportes
suministrados por Serna (2008), quien señala que el indicador economía
mide la austeridad, oportunidad y la mesura en la adquisición de bienes y
servicios, donde se muestra que en la organización comunal existen
debilidades para evaluar la capacidad de auto gestión y verificar la ejecución
del presupuesto.
afirmar que la dimensión tipos de indicadores de gestión la tendencia

145
obtenida fue la opción casi nunca con un 61,1% lo que la ubica en 2,44 que
representa un bajo cumplimiento con respecto al baremo utilizado. Esto
contrasta con los referentes teóricos aportados por Serna (2008), quien
señala que estos indicadores se basan en la medición en cuanto a eficacia,
eficiencia y economía, relacionados a logro de objetivos, maximización de los
recursos y mesura respectivamente.
TABLA 7
Dimensión: Metodología utilizada para el establecimiento de indicadores de

gestión
S CS CN N TOTAL
INDICADORES MEDIA
fr Fr fr fr fa fr
Contar con objetivos y estrategias 16.7 66.6 0.0 16.7 18 100.0 2.83
Identificar factores críticos de éxito 16.7 50.0 33.3 0.0 18 100.0 2.83
Establecer indicadores. 0.0 33.3 33.3 33.3 18 100.0 2.00

Determinar estado, umbral y rango
33.3 0.0 33.3 33.3 18 100.0 2.33
de gestión
Diseñar la medición 16.7 0.0 50.0 33.3 18 100.0 2.00
Determinar y asignar recurso. 0.0 33.3 66.7 0.0

18 100.0 2.33
Medir, probar y ajustar el sistema
18 100.0 1.66
de indicadores de gestión. 0.0 16.7 33.3 50.0
Estandarizar y formalizar 0.0 50.0 0.0 50.0 18 100.0 2.00
Mantener y mejorar
continuamente. 18 100.0 1.66
0.0 16.7 33.3 50.0
PROMEDIO
9.26 29.62 31.46 29.62 18 100.0 2.18
Los resultados presentados en la tabla 7 de la dimensión metodología
usada para el establecimiento de indicadores de gestión, refleja que en el
indicador contar con objetivos y estrategias donde los resultados arrojados

146
representan un 66,6% en la opción casi siempre presentando una media de
2,83.
Esto confronta con lo sustentado por Beltrán (2012), quien señala que es
fundamental contar con objetivos claro, precisos, cuantificados y tener
establecida la o las estrategias que se emplearan para lograr los objetivos.
Ellos nos dan el punto de llegada, a las características del resultado que se
espera, demostrando un mediano cumplimiento por lo cual denota que la
organización comunal existe una debilidad para medir los objetivos
establecidos, así como tampoco se fija un valor que se pretenda alcanzar
como resultado de la gestión.
En cuanto al indicador Identificar factores críticos de éxito 50% de los
sujetos encuestados manifiesta una tendencia hacia la opción casi siempre,
presentando una media de 2,83 demostrando un mediano cumplimiento.
Esto difiere de la teoría de Beltrán (2012), quien afirma que el factor crítico
de éxito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el
éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Por lo
tanto, se evidencia que los voceros no realizan una evaluación periódica de
factores que puedan llevar al éxito de la organización comunal, así como la
productividad laboral en las unidades ejecutivas, administrativas financieras
y contralora de los consejos comunales.

147
En cuanto al indicador establecer indicadores la tendencia muestra un
33,33% en las tres alternativas de respuesta casi siempre, casi nunca y
nunca, se puede apreciar que existen debilidades en cuanto a la disposición
de recursos para desarrollar indicadores de gestión en los consejos
comunales, se obtuvo una media de 2,00 que la ubica en el renglón bajo
cumplimiento del baremo.
Esto disiente por lo expresado por Beltrán (2012), quien señala que una
vez identificados los factores críticos de éxito, asociados a la eficacia, la
efectividad, la productividad, etc., es necesario establecer unos indicadores
que nos permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante este y
después de la ejecución del proceso respectivo. Lo cual demuestra que las
vocerías de la organización comunal es bajo el nivel de implantación de
indicadores en la organización comunal para medir su desempeño, a su vez
no se cuenta con personas capacitadas para fijar indicadores de gestión.
En cuanto al indicador determinar estado, umbral y rango de gestión
muestra un 33,33% en las tres alternativas de respuesta siempre, casi
nunca y nunca, y se obtuvo una media de 2,33 que la ubica en el renglón
bajo cumplimiento del baremo. Puede apreciar que existen debilidades en
cuanto a determinar el valor para cada indicador de acuerdo al resultado
obtenido.
148
Esto difiere de los argumentos formulados por Beltrán (2012), quien
señala que el estado corresponde al valor inicial o actual del indicador, el
umbral se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener y el
rango determina la designación el espacio comprendido entre los valores
mínimo y máximo que el indicador puede tomar además. Por lo tanto se
infiere que existe deficiencia en la fijación del valor del indicador que se
requiere lograr dentro de los consejos comunales.
En lo referente al indicador diseñar la medición un 50,0% presentó la
tendencia hacia la opción casi nunca y se obtuvo una media de 2.00 que la
ubica en el renglón bajo cumplimiento del baremo donde se evidencia que
existe deficiencia para determinar la fuente de información en el cálculo de
los indicadores, esto contrasta con lo expuesto por Beltrán (2012), quien
señala que consiste en determinar fuentes de información, frecuencia de
medición, presentación de la información, asignación de responsables de la
recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. A su vez,
denota que los consejos comunales no cuentan con personal que tengan la
capacidad del diseño de los indicadores de gestión.
En relación al indicador determinar y asignar recurso el resultado es de
66.7% correspondiente a la opción casi nunca, lo que indica que las
unidades de informantes sostienen que existe deficiencias para establecer
las necesidades de recurso que demanda la realización de mediciones, a su
vez, tampoco se establece los aportes requeridos en la asignación de los

149
mismos dentro de la organización comunal, se obtuvo una media de 2,33 el
cual se ubica en el renglón bajo cumplimiento, lo cual se deduce que en el
consejo comunal muy poco se incluye la medición en el desarrollo del
trabajo.
Esto contrasta con los sustentos teóricos de Beltrán (2012), donde señala
que para la medición, se establecen las necesidades de recursos que
demandan la realización de las mediciones, que involucra diferentes
aspectos para logar que esta sea la más adecuada, por lo cual, la
experiencia ha demostrado que cuando en una organización no existe la
cultura de medir, es necesario inicialmente para generar primero la disciplina
luego el arraigo a la misma, que los individuos cuenten temporalmente con
alguien, quizás un funcionario de la organización, que capacite y acompañe a
las personas en el proceso de establecimiento para la puesta en
funcionamiento .
En lo referente al indicador medir, probar y ajustar el sistema de
indicadores de gestión un 50% presentó la tendencia hacia la opción nunca,
donde se evidencia que los voceros del consejo comunal no efectúan
mediciones de prueba, tampoco se realizan ajustes tomando en
consideración la información obtenida, se obtuvo una media de 1,66 que la
ubica en el renglón muy bajo cumplimiento del baremo, lo que demuestra
que no son tomados en cuenta los aspectos importantes de cada indicador
en relación a la pertinencia del mismo.

150
Lo anterior mente expuesto, contrasta con los basamentos teóricos de
Beltrán (2012), donde afirma que la experiencia ha mostrado que la precisión
adecuada de un sistema de indicadores de gestión no se logra a la primera
vez. Es necesario tener en mente que muy seguramente en el primer intento
que efectuamos mediciones surgirán una serie de factores que es necesario
ajustar o cambiar en los siguientes sentidos: pertinencia del indicador,
valores y rangos establecidos, fuentes de datos seleccionadas, proceso de
toma, presentación y destinatario de la información.
Con respecto al indicador estandarizar y formalizar un 50% respondió casi
siempre y el otro 50% nunca, lo que evidencia la poca divulgación de los
resultados obtenidos de la evaluación de los indicadores de gestión entre las
unidades de la organización comunal, la media para este indicador es de
2.00 lo cual es de bajo cumplimiento en el baremo planteado, a su vez se
evidencia la falta de documentación acerca de los indicadores de gestión en
los consejos comunales.
Esto difiere en los planteamientos de Beltrán (2012), donde señala, que
es un proceso de especificación completa, documentación, divulgación e
inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de
gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en limpio las
cartillas o manuales de indicadores de gestión del negocio, está
estrechamente relacionado con el proceso de comunicar e informar.

151
Por su parte el indicador mantener y mejorar continuamente un 50,0%
presentó la tendencia hacia la opción nunca, donde se evidencia que los
voceros del consejo comunal no evalúa ni revisa los indicadores de gestión
con respecto a los objetivos establecidos y las estrategias fijadas, asi como
tampoco se realiza periódicamente un monitoreo de los mismos, se obtuvo
una media de 1,66 que la ubica en el renglón muy bajo cumplimiento del
baremo utilizado.
Esto contrasta con los referentes teóricos de Beltrán (2012), donde señala
que la realización al mantenimiento del sistema es básicamente, darle
continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente
monitoreo del toda organización y de su entorno. Asimismo, mejorar
continuamente significa incrementar el valor que los indicadores de gestión
agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil,
oportuno, confiable y sencillo.
Posteriormente de haber realizado el análisis y discusión de cada uno de
los indicadores, puede observarse que un 31.46% la tendencia se dirigió
hacia la opción casi nunca respecto a la dimensión metodología utilizada
para el establecimiento de indicadores de gestión ubicándose en un
resultado de 2,18 lo cual es de bajo cumplimiento de acuerdo al baremo
establecido.
152
Esta actuación contrasta con los aportes sugeridos por Beltrán (2012),
quien señala que para establecer la metodología utilizada para el
establecimiento de indicadores de gestión se debe contar con objetivos y
estrategias, identificar factores críticos de éxito, establecer indicadores,
determinar estado, umbral y rango de gestión, diseñar la medición, asignar
recursos, medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión, así
como, estandarizar, formalizar, mantener y mejorar continuamente.
TABLA 8
Variable: Indicadores de Gestión
S CS CN N TOTAL
INDICADORES MEDIA
fr Fr Fr fr fa fr
Tipos de Indicadores de Gestión 0.0 33.3 50.0 16.7 18 100.0 2.16
Metodología usada para el
establecimiento de indicadores de 0.0 16.7 50.0 33.3 18 100.0 1.83
gestión
PROMEDIO 0.0 25.0 50.0 25.0 18 100.0 1.99
Los resultados presentados en la tabla 8 de la variable indicadores de
gestión, refleja que el indicador tipos de indicadores de gestión un 50%
presento la tendencia hacia la opción casi nunca, se obtuvo una media de
1,99 que la ubica en el renglón bajo cumplimiento del baremo utilizado. Los
datos arrojados difieren de los sustentos teóricos de Beltrán (2012), donde
señala no existe la cultura de medir, así como indicadores que determine
exactamente la fuente que proveerá la información pertinente para el cálculo

153
del mismo, por lo tanto, luego del análisis realizado se pudo concretar que
los consejos comunales objeto de estudio, no desarrollan una metodología
para el establecimiento de indicadores de gestión, que le permita medir el
desempeño de la actuación gerencial comunitaria, además los miembros no
están capacitados para implementar este modelo.
De igual modo, los resultados son semejantes con las conclusiones
arrojadas por el artículo arbitrado presentado por Rodríguez Castro y
Rodríguez Medina (2010) en la revista especializada “Formación Gerencial”,
titulado “Indicadores de Gestión basados en los factores críticos del sector
plástico en el Municipio San Francisco del Estado Zulia”, con el propósito de
mejorar la gestión empresarial.
Donde, los resultados demostrados indicaron que un alto porcentaje de
las empresas objeto de estudio tienen los elementos que se deben
considerar para el establecimiento de los indicadores integrales de gestión,
pero solo la mitad de ellas determinan ciertos indicadores financieros, donde
se recomienda aplicar la propuesta planteada, en pro de una toma de
decisión gerencial correcta.
En cuanto al aporte de la investigación de este articulo, sirvió como
complemento para estudiar la variable objeto de estudio, en el caso particular
los indicadores de gestión son una herramienta de soporte para la fase de
control administrativo, utilizadas en empresas aseguradoras, donde los

154
resultados arrojados pueden compararse con las comunidades organizadas,
el cual representa la población de este estudio.
Tabla 9
Correlación entre Gestión Administrativa e Indicadores de Gestión
Gestión Indicadores
Correlaciones Administrativa de Gestión
Correlación de Pearson 1 ,577*
Gestión
Sig. (bilateral) ,012
Administrativa
N 18 18
Correlación de Pearson ,577 *
1
Indicadores de
Sig. (bilateral) ,012
Gestión
N 18 18
La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Tal como se observa en la tabla 9 el coeficiente de correlación de
Pearson obtenido fue de 0,577 lo cual se cataloga como una correlación
positiva media entre las variables del estudio, significando con ello, que a
medida que aumentan o disminuyen los valores de la variable gestión
administrativa en esa misma medida aumentan o disminuyen los valores de
la variable indicadores de gestión y viceversa.

155
CONCLUSIONES
Luego de la revisión de los resultados obtenidos, tomando en
consideración los objetivos planteados, así como los referentes teóricos y
mediante un análisis de la información, a través de la discusión de los
resultados, una vez culminado las distintas etapas de investigación se
procede a presentar las conclusiones correspondientes:
En atención al primer objetivo destinado a describir el proceso de
planeación administrativa de los Consejos Comunales de la parroquia San
Rafael del municipio Mara en el estado Zulia, se puede extraer que en este
tipo de organizaciones comunales existe un alto cumplimiento en lo que
respecta dar a conocer su misión a cada uno de los miembros de las
distintas unidades estructurales que conforman la comunidad organizada, por
lo tanto tienen claro su razón de ser dentro de la colectividad.
Del mismo modo, se evidencia un resultado semejante en cuanto a la
aplicación de lineamientos establecidos para tomar acciones, es decir, se
establecen las estrategias, secuencia de actuaciones indispensables para
lograr los objetivos planteados en el corto plazo. Sin embargo, se observó la
poca utilización de un plan expresado en términos económicos, es decir, la
utilización de un presupuesto que permita el cálculo anticipado de ingresos
con respecto a los gastos de las operaciones financieras en los consejos
comunales.
153
156
Respecto al segundo objetivo específico, el cual requiere identificar el
proceso de organización administrativa de los Consejos Comunales de la
parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia. se estableció
que en estas organizaciones existe un alto cumplimiento de la misma, se
resalta una marcada fortaleza en relación con el principio de la
departamentalización.
También, los voceros principales cuentan con una mediana capacidad de
convocatoria en las comunidades para coordinar las acciones a seguir,
igualmente se observó una tendencia negativa en atención a la posición
expresada sobre la inexistencia de funciones por orden de rango en las
unidades que conforman los consejos comunales, así como el
establecimiento de los niveles de autoridad al determinar las funciones de
cada uno de los miembros de la organizaciones comunales.
En relación con el tercer objetivo, se precisa caracterizar el proceso de
dirección administrativa de los Consejos Comunales de la parroquia San
Rafael del municipio Mara en el estado Zulia. A este respecto, se comprobó
el alto cumplimiento a la motivación y mediano cumplimiento al liderazgo,
comunicación, toma de decisiones e integración en las comunidades
organizadas.
En este sentido, los voceros que poseen el rol de gerentes comunitarios
manifiestan la conducción hacia un rumbo concreto, influyendo
necesariamente al resto de los miembros, donde se sientan incentivados a

157
trabajar por el colectivo, también, existen fortalezas en cuanto a la
transmisión e intercambio de información, así como, los distintos
responsables de los comités que trabajan en equipo para lograr una mayor
integración con la comunidad. Sin embargo, los planes comunales no se dan
a conocer concretamente entre los diferentes miembros para tomar acciones
y su respectivo cumplimiento en las comunidades organizadas.
En referencia al cuarto objetivo, con el cual se describe el proceso de
control administrativo de los Consejos Comunales de la parroquia San Rafael
del municipio Mara en el estado Zulia. Se concluye, que muy poco se
especifica un patrón para efectuar controles, existe poca utilización de
medición de los resultados con respecto a lo planificado en el plan comunal,
por lo tanto se observa que existe una baja medición del desempeño
administrativo en las comunidades organizadas, deficiencias en la utilización
de métodos correctivos que demuestren con detalle las acciones para
corregir situaciones especificas en la unidad ejecutiva, administrativa
financiera y contralora dentro las organizaciones comunales.
Con base a estos resultados, se pudo establecer que la variable Gestión
Administrativa se presenta con un mediano cumplimiento en los Consejos
Comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado
Zulia ,ya que, los procesos administrativos presentan de alguna manera
deficiencias a nivel de planeación, organización, dirección y control a causa
del desconocimiento de la gerencia comunitaria para solventar situaciones

158
que puedan estar generando en la gestión administrativa de las comunidades
organizadas.
De acuerdo con los resultados reflejados para el quinto objetivo, se pudo
determinar un bajo cumplimiento para identificar los tipos de indicadores de
gestión utilizados por los Consejos Comunales de la parroquia San Rafael
del municipio Mara en el estado Zulia. Donde, se evidencia debilidades en la
medición de los recursos utilizados en el logro de los objetivos, además,
existe deficiencias para medir los mismos y poder realizar las actividades, a
su vez, se refleja que los voceros de los consejos comunales no miden la
mesura en el otorgamiento de recursos. Por lo tanto, los indicadores de
eficacia, eficiencia y economía se perfilan con debilidad en las
organizaciones comunales objetos de estudio.
A partir de los resultados reflejados para el sexto objetivo, destinado a
establecer la metodología utilizada para el establecimiento de indicadores de
gestión de los consejos comunales de la parroquia San Rafael del municipio
Mara en el estado Zulia, precisan que están orientadas a una tendencia
desfavorable, pues, existe un bajo cumplimiento para contar con objetivos y
estrategias, identificar factores críticos de éxito, establecer indicadores,
determinar estado, umbral y rango de gestión, diseñar la medición, asignar
recursos, medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión, así
como, estandarizar, formalizar, mantener y mejorar continuamente.

159
En consecuencia, se pudo evidenciar que la variable indicadores de
gestión manifiesta un bajo cumplimiento en las los consejos comunales de la
parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia, debido a que,
no desarrollan una metodología para el establecimiento de indicadores de
gestión, que le permita medir el desempeño de la actuación gerencial
comunitaria, además los voceros, que ejercen el rol de gerentes comunitarios
no están capacitados para implementar este modelo.
Para finalizar, se examinaron los resultados obtenidos para el séptimo
objetivo, referente a las variables objetos de estudio abordando la
asociación entre la gestión administrativa y los indicadores de gestión en los
estado Zulia, expresando como resultados, ciertas fortalezas en los procesos
administrativos, así como la actuación nula de identificar los tipos de
indicadores de gestión y la aplicación de la metodología utilizada para el
establecimiento de indicadores de gestión, pudiendo establecerse una
correlación positiva media entre ambas variables.
En síntesis, resulta concluyente que en los Consejos Comunales de la
parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia, tal como lo
manifestaron los voceros entrevistados, la gestión administrativa guarda una
mediana relación con los indicadores de gestión que se manejan en las
organizaciones comunales, en función de la optimización de las actividades
para evitar limitaciones en cuanto la obtención de recursos financieros que

160
permitan materializar sus planes, de este modo lograr los objetivos de las
comunidades organizadas con eficacia y eficiencia, creando confianza entre
los integrantes de la comunidad, aumentando la calidad de vida de las
personas e influyendo positivamente en el desarrollo local.

161
RECOMENDACIONES
El objeto del presente trabajo de investigación fue determinar la relación
entre la Gestión Administrativa y administrativa y los indicadores de gestión
de los Consejos Comunales de la parroquia San Rafael del municipio Mara
en el estado Zulia, respecto de lo cual se presentan las siguientes
recomendaciones:
Promover la conformación de grupos de trabajo, mediante los cuales los
voceros y miembros de los distintos comités puedan obtener conocimientos,
actualizar información y generar ideas en relación a la utilización de
presupuestos que puedan manejar en las comunidades organizadas, a fin de
garantizar el aprovechamiento eficiente de los recursos como del esfuerzo
humano, en función de lograr la proyección de las organizaciones
comunales, bajo la tutela de organismos gubernamentales.
De igual manera se deben realizar reuniones de trabajo con cada uno de
los voceros y miembros de los distintos comités, para aumentar la capacidad
de convocatoria en las diferentes comunidades organizadas y mejorar la
coordinación de las acciones a seguir, así como esclarecer el
establecimiento de los niveles de autoridad al determinar las funciones de
cada uno de los integrantes de la organizaciones comunales.
Promover a través de los voceros, quienes tienen bajo su responsabilidad
la gestión comunal, divulgar el plan comunal a través de charlas, carteleras y
boletines comunales o cualquier otro medio de comunicación alternativa,
159
162
para darle a conocer concretamente a todos los miembros de las
comunidades organizadas y de esta manera estos se sientan comprometidos
con los objetivos del colectivo.
Programar talleres de actualización acerca el proceso de control
administrativo, con la iniciativa de la unidad de contraloría social y el
auspicio de la contraloría municipal, orientados a la utilización de
mecanismos de medición, así como, el uso de métodos correctivos que
demuestren con detalle las acciones para corregir desviaciones en los
procesos de las organizaciones comunales.
Crear conocimiento continuo a través de mesas de trabajo, que permitan
el intercambio permanente con sectores de educación universitaria local o
regional, en cuanto los beneficios que proporciona los indicadores de gestión
para la gestión administrativa a nivel de gerencia comunitaria, y en base a
esto, la importancia que representa la metodología formal para el
establecimiento de indicadores de gestión, que permita identificar las áreas
funcionales a quien va dirigida, así como los pasos a seguir para su
aplicación y medición en el ámbito comunal.

163
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factores críticos del sector plástico en el Municipio San Francisco del
Estado Zulia. Revista especializada “Formación Gerencial”
166
ANEXOS
167
ANEXO A
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
168

UNIVERSIDAD PRIVADA DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
FORMATO DE VALIDACIÓN DE CONTENIDO

Trabajo presentado como requisito para optar al Grado de Magíster

en Gerencia Empresarial
Autor: Lcdo. Luis Beltrán
C.I.: 11.066.414
C.I. 10.425.500
Maracaibo, Mayo 2014.

169
Maestrante: Luis Beltrán.
CI: 11.066.414
Yo, MSc. Arianna Petit, tutor de la línea de Gerencia financiera, autorizo
al maestrante antes mencionado, proceder a la validación del instrumento de
su trabajo de investigación titulado: “GESTIÓN ADMINISTRATIVA E
INDICADORES DE GESTIÓN DE LAS COMUNIDADES ORGANIZADAS
DEL MUNICIPIO MARA”.
Por considerar que cuenta con los requisitos mínimos para cumplir con
esta fase de su Tesis de Grado de la Maestría de Gerencia Empresarial, en
la Universidad Rafael Belloso Chacín.
Atentamente.
__________________________
MSc. Arianna Petit
TUTOR DE LA LINEA DE GERENCIA DE FINANCIERA

170
Estimado (a) profesor (a):
Ciudad.
Me dirijo a usted, con el debido respeto que merece, a fin de solicitar su
valiosa contribución en la validación de contenido de los ítems que
conforman el instrumento que se utilizará para recabar la información
requerida en la investigación titulada: “GESTIÓN ADMINISTRATIVA E
INDICADORES DE GESTIÓN DE LAS COMUNIDADES ORGANIZADAS
DEL MUNICIPIO MARA”, trabajo presentado como requisito para optar al
Grado de Magíster en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso
Chacín.
Por su experiencia profesional y méritos académicos me permito solicitar
su apoyo en la validación de dicho instrumento, sus observaciones y
recomendaciones contribuirán para mejorar la versión final de la
investigación.
Agradezco de antemano la colaboración prestada.
Atentamente.
____________________
Lcdo. Luis Beltrán
171
PRESENTACIÓN DEL VALIDADOR
Nombre y Apellido
Cédula de Identidad
Profesión
Pregrado Postgrado
Empresa en donde labora
Ocupación
Contacto
Celular Correo Electrónico
172
1. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN

2. OBJETIVOS GENERAL Y LOS ESPECIFICOS DE LA

INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación entre la gestión administrativa y los indicadores de
gestión de los Consejos Comunales de la parroquia San Rafael del municipio
Mara en el estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Describir el proceso de planeación administrativa de los Consejos
Identificar el proceso de organización administrativa de los Consejos
Caracterizar el proceso de dirección administrativa de los Consejos
Describir el proceso de control administrativo de los Consejos
Identificar los tipos de indicadores de gestión utilizados por los

173
estado Zulia.
Determinar la metodología utilizada para el establecimiento de
Rafael del municipio Mara en el estado Zulia.
Establecer la asociación entre la gestión administrativa y los indicadores
de gestión en los Consejos Comunales de la parroquia San Rafael del
3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Es el proceso intelectual creativo que permite a un individuo diseñar
directrices mediante la aplicación de los elementos administrativos de
planeación, organización, dirección y control para el logro de los objetivos
organizacionales, supeditados a factores claves como eficacia y
eficiencia. Hernández y Pulido (2011).
Es la relación entre variables que permite observar aspectos de una
situación para compararlos con las metas y objetivos propuestos. Dicha

174
comparación permite observar las tendencias de evolución del fenómeno
descrito. Serna (2008)
4. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Operacionalmente, la gestión dirige sus esfuerzos a la obtención de los
recursos en las comunidades organizadas del municipio Mara, orientados por
los procesos de planeación, organización, dirección y control. Asimismo
utilizando: misión, estrategias, políticas, presupuestos, procedimientos,
departamentalización, jerarquización, coordinación, toma de decisiones,
liderazgo, motivación, comunicación, integración, medición, corrección,
retroalimentación y estándares.
Para las comunidades organizadas del municipio Mara, los indicadores de
gestión constituyen una expresión cuantitativa, donde manifiesta el
comportamiento de una variable cuyo resultado se compara con un nivel de
referencia, de esta manera tomar las previsiones o correcciones según fuese
el caso. Facilita la evaluación de la gestión, determinando si se están

175
alcanzando los objetivos con eficiencia, permitiendo conocer la situación real
de la organización comunal en todas las unidades que la conforman.
Cuadro No 1
Operacionalización de las Variables.
Objetivo General: Determinar la relación entre la gestión administrativa y los indicadores de gestión de los Consejos Comunales
de la parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
Describir el proceso de planeació n

administrativa de los Consejos
- Misión.
Comunales de la parroquia San Rafael Planeació n administrativa - Políticas.
municipio Mara en el estado Zulia - Procedimientos.
- Estrategia.
- Presupuesto.
Identificar el proceso de organización

administrativa de los Consejos Comunales
de la parroquia San Rafael del municipio Organizació n Administrativa - Departamentalización.
Mara en el estado Zulia. - Jerarquización.
- Coordinación.
Caracterizar el proceso de direcció n

Direcció n Administrativa - Motivación.
administrativa de los Consejos
- Liderazgo.
Comunales de la Parroquia san Rafael - Comunicación.
- Toma de decisiones.
municipio Mara en el Estado Zulia
- Integración.
Describir el proceso de control - Estándares.

Control administrativo - Medición.
administrativo de los Consejos Comunales - Corrección.
de la parroquia San Rafael del municipio
Mara en el estado Zulia

176
Identificar los tipos de indicadores
de gestión utilizados por los Consejos

- Eficacia.
Tipos de
- Eficiencia.
Comunales de la parroquia San indicadores de
- Economía.
gestión.
Rafael del municipio Mara en el
Indicadores De Gestión
estado Zulia.
Determinar la metodología utilizada - Contar con objetivos y

estrategias.
para el establecimiento de - Identificar factores críticos de
éxito.
indicadores de gestión de los - Establecer indicadores.
Metodología - Determinar estado, umbral y
consejos comunales de la parroquia utilizada para el rango de gestión.
establecimiento - Diseñar la medición.
de indicadores - Determinar y asignar recurso.
San Rafael del municipio Mara en el
de gestión. - Medir, probar y ajustar el
sistema de indicadores de
estado Zulia. gestión.
- Estandarizar y formalizar.
- Mantener y mejorar
continuamente.
Establecer la asociación entre la
gestión administrativa y los
indicadores de gestión en los
Consejos Comunales de la parroquia
San Rafael del municipio Mara en el Este objetivo se cumplirá al realizar los anteriores.
estado Zulia.

177
5. TIPO DE INVESTIGACIÓN
En la presente investigación se determina la relación entre la gestión
administrativa y los indicadores de gestión de los Consejos Comunales de la
parroquia San Rafael del municipio Mara en el estado Zulia, ubicándose en el
paradigma positivista, ya que se describen los hechos tal como se dan en la
realidad para llegar a las conclusiones, atendiendo el criterio de Chávez
(2007, p. 33), afirma “La tendencia positivista sigue un enfoque orientado al
método empírico – experimental. Sostiene que fuera del ser humano no
existe una realidad social externa y objetiva ya concebida. Su objetivo
implica: manifestar esta realidad sin modificarla”.
En este orden de ideas se puede plantear que para determinar el tipo de
investigación se debe tomar en consideración la situación del problema
planteado, los objetivos a alcanzar y la disponibilidad de recursos; por lo
antes señalado, según el método se tipífico como una investigación
descriptiva, la cual Chávez (2007, p. 135), la define como aquellas que se
“orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las
personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se presentaron en
el momento de su recolección, describe lo que se mide sin realizar
inferencias ni verificar hipótesis”.

178
Según Méndez (2009, p. 230), sostiene “La investigación en las ciencias
sociales se ocupa de la descripción de las características que identifican los
diferentes elementos y componentes, y su interrelación… cuyo propósito es
la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación”;
es decir, es posible realizar la representación de las ciencias sociales al
identificar las características, señalar conductas y actitudes, establecer
comportamientos concretos de la población que se encuentra investigada
para circunscribirla.
6.DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En el marco de la investigación planteada, refiere a determina la
relación entre la gestión administrativa y los indicadores de gestión de los
estado Zulia; se define el diseño de investigación como la necesidad de
elaborar un plan o estrategia global en el contexto del estudio planteado
permitiendo orientar y guiar desde el punto de vista técnico todo el
proceso de investigación, desde la recolección de los primeros datos,
hasta el análisis e interpretación de los mismos en función de los
objetivos definidos en la presente investigación.
En virtud de lo anterior, el diseño de esta investigación se considera
no experimental, debido a que el investigador no ejercicio control ni

179
manipulación alguna sobre las variables de estudio: Gestión
Administrativa e Indicadores de Gestión, así como tampoco de las
dimensiones e indicadores que las conforman; en este mismo orden
Balestrini (2006, p. 132), plantea que los diseños no experimentales
descriptivos son “donde se observan los hechos estudiados tal como se
manifiestan en su ambiente natural, y en este sentido, no se manipulan
de manera intencional las variables”.
De acuerdo con, Hernández, y otros (2006, p.205), la investigación va
encaminada hacia un diseño no experimental, el cual la define de manera
que “es aquel que se realiza sin manipula las variables, es decir, donde
no se varían intencionalmente las variables independientes, el hecho ya
ocurrido y no puede ser manipulado”; es este estudio el investigador no
manipuló las variables objeto de estudio, solo observó la situación para
después analizarla.
Del mismo modo, la investigación se catalogó de campo, debido a que
los datos fueron recolectados, siguiendo el criterio de Tamayo y Tamayo
(2007, p.110), directamente de la realidad, por lo cual “se denomina
primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas
condiciones mediantes las cuales se han obtenido los datos”.
También, se catalogo el diseño bajo un carácter transeccional por cuanto
intervienen más de una variable en el estudio, según Hernández y otros

180
(2006, p.210), estos tipos de diseños “indagan la incidencia de las
modalidades o niveles de una o más variables en una población” en tal
sentido, se ubicaran en un mismo contexto durante el desarrollo de la
investigación.
7. POBLACIÓN, MUESTRA Y UNIDADES INFORMANTES.
En todo estudio la población representa el universo de la investigación, a
partir del cual se generalizan los resultados. Está formada por características
que permiten distinguir y agrupar a sujetos en estratos similares. En este
sentido, Chávez (2007, p. 164), define la población como “un conjunto de
unidades que se quieren estudiar y que podrían ser observadas
independientemente en el estudio”.
Bajo esta perspectiva, la población para la presente investigación estuvo
conformada por los consejos comunales que le hayan asignados recursos
financieros para la ejecución de sus proyectos ubicados en la parroquia San
Rafael del municipio Mara del estado Zulia, las cuales suman un total de
seis (6) comunidades organizadas lo que constituye una población finita,
según lo expuesto por Chávez (2007), la población finita se encuentra
constituida por menos de 100.000 unidades que conforman el universo de la
población.
Por ser la población finita y de fácil acceso para el investigador, se tomo

181
la totalidad de la misma, por lo cual se realizó un censo. Al respecto, Méndez
(2009, p. 230) plantea que “el censo consiste en estudiar todos los elementos
de la población”. Al respecto, Hernández y otros (2006, p.300) señalan que
“cuando queremos realizar un censo debemos incluir en el estudio a todos
los sujetos del universo o la población”. Por su parte Tamayo y Tamayo
(2007, p.309) indica que la técnica del censo poblacional “constituye la
muestra en la cual entra todos los miembros de la población, es el tipo de
muestra más representativo”. Por tanto, en la presente investigación no se
utilizo el muestreo ni se seleccionó una muestra, ya que la población es
censal, y abarca la totalidad de misma.
CUADRO 2
Censo Poblacional
Consejo Comunal Vocero Vocero Vocero N˚ de Sujetos
Unidad Ejecutiva Administrativo Unidad contraloría
Niños
Bolivarianos
1 1 1 3
El Curricán
1 1 1 3
San Rafael
Arcángel
1 1 1 3
Sta. Lucia I
1 1 1 3
Sta. Lucia II
1 1 1 3
182
El Uveral II
1 1 1 3
TOTAL
18
Fuente: Beltrán (2014).
8. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
En la presente investigación la técnica de recolección de información
aplicada fue la encuesta por considerar que puede usarse para recabar datos
vinculados con las opiniones de la población; para Tamayo y Tamayo (1984),
citado por Méndez (2009, p. 299), la encuesta es el “instrumento de
observación formado por una serie de preguntas formuladas y cuyas
repuestas son anotadas por empadronador (…) eventualmente la puede
responder de manera directa la persona encuestada.”
Sobre el mismo aspecto, Méndez (2009, p. 292), afirma con respecto al
cuestionario “está constituido por un conjunto a través de los cuales el
investigador precisa la información que pretende para el trabajo” Por lo
tanto, el cuestionario es de tipo escala de Likert, elaborado por el autor de la
investigación, tomando como referencia las bases teóricas y la
operacionalización de la variable, presentando un conjunto de ítems en forma
de afirmaciones para calificar las aptitudes de los sujetos. Para fines
previstos en esta investigación se utiliza un instrumento para ser aplicado a
los voceros de los consejos comunales de la parroquia San Rafael del

183
Cabe agregar, el cuestionario consta de ochenta y cuatro (84) ítems en
total, aplicando cuarenta y ocho (48) ítems para la variable gestión
administrativa y treinta y seis (36) ítems para la variable indicadores de
gestión, cuyas alternativas de respuestas fueron: Siempre (S) con un valor
de 4, Casi Siempre (CS) con un valor de 3, Casi Nunca (CN) con un valor de
2 y Nunca (N) con un valor de 1.

184
ANEXO B
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
185

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VECERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN ADMINISTRATIVA E INDICADORES DE GESTIÓN DE

LAS COMUNIDADES ORGANIZADAS DEL MUNICIPIO MARA
CUESTIONARIO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Autor: Lcdo. Luis Beltran
C.I.: 11.066.414
C.I. 10.425.500
Maracaibo, Agosto de 2014

186

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VECERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:
1. Lea determinadamente todos los ítems antes de seleccionarlos.

2. Siga el orden establecido.
3. No deje algún ítem sin responder.
4. Cada ítem está estructurado por un total de alternativas. Seleccione una sola y
marque según su opinión.
5. Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Trate de responder en forma veraz y
sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
6. Si se presenta dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
Dicho instrumento está compuesto por 84 ítems, relacionados con gestión

administrativa e indicadores de gestión.
187
Nº Ítems Alternativas
CASI CASI
SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE NUNCA
El consejo cumunal identifica el propósito de la

01
comunidad organizada.
02 Todos los miembros del consejo comunal conoce la

razón de ser del consejo comunal.
El consejo comunal cuenta con una misión conocida

03
por todos sus integrantes.
Se establecen interpretaciones generales por los

04 voceros que orienten la toma de decisiones en la
El consejo comunal aplica lineamientos

05 establecidos para tomar acciónes sobre su
funcionamiento interno.
El consejo comunal especifica criterios que guian la

06
acción hacia su comunidad.
Se establece un método de actuación para el

07 manejo de actividades administrativas en la
Consejo comunal explica un orden cronológico de

08 actividades administrativo para la realización de su
trabajo.
El consejo comunal cuenta con manuales de

09
procedimientos que guia sus acciones.
El consejo comunal cuenta con métodos como el

10 foda para formular las estrategias en la comunidad
organizada.
Se detalla acciones a seguir en la organización

11
comunal.
Las estrategias a seguir son conocidas por todos los

12
miembros del consejo comunal.
188
CASI CASI
SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE NUNCA
Se especifíca un plan expresado en términos

13 económicos de la actividad en cuanto a la
14 Se cumple con los presupuestos establecidos para

el cumplimiento de las actividades de la
organización.
Se detalla un cálculo anticipado de ingresos con

15 respecto a los gastos de las operaciones financieras
en el consejo comunal.
Los miembros pertenecientes a los diferentes

16
comités conocen sus funciones.
Se divide las funciones en unidades especificas en

17
la organización comunal.
Se realiza actividades correspondientes en unidades

18
especificas en la comunidad organizada.
Se establece funciones por orden de rango en las

19 unidades que conforma el consejo comunal.
Se establece los niveles de autoridad en las

20
unidades de la organización comunal.
Se determina el proceso de clasificación de las

21
unidades dentro de la comunidad organizada
El vocero principal, cuenta con la capacidad de

22 convocatoria en la comunidad, para coordinar las
accciones a seguir.
Se encuentran coordinados los procedimientos

23 administrativos, a fin de lograr las metas de la
24 Se identifican la sincronización de l esfuerzos de los

miembros de la organización comunal.
189
Ítems Alternativas
Nº
SIEMPRE CASI SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
Satisface sus necesidades dentro del consejo

25
comunal.
26 Se siente incentivado a trabajar por la

comunidad, en función de los logros obtenidos.
El consejo comunal cumple con las

27
espectativas de la comunidad a la que asiste.
El vocero principal cuenta con capacidad de

28 persuadir a los demás para lograr el trabajo en
equipo.
Se comprometen los miembros del consejo

29
comunal con la comunidad.
Se antepone las necesidades del colectivo

30
sobre las necesidades individuales.
Transmite información de forma escrito entre

31 las unidades de la organización comunal.
Intercambian información en todos los niveles

32
del consejo comunal.
Se da a conocer el plan comunal, entre los

33 diferentes miembros para tomas acciones para
su cumplimiento.
Se evalua las opciones en términos de la meta

34
perseguida de la organización comunal.
35 Se toma la elección oportuna entre las

190
alternativas en el consejo comunal.
Participan todos los miembros del consejo

36
comunal, en la toma de decisiones.
CASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
SIEMPRE
Se mantienen cubiertos los puestos de las

37
unidades en el consejo comunal.
38 Los miembros trabajan en equipo para lograr una

mayor integración con la comunidad.
Se siente integrados a traves de valores

39
compartidos en la organización comunal.
Se aplica criterios de medición para el

40 desenvolvimiento del trabajo administrativo en el
consejo comunal.
Se aplican normas establecidas en el área

41 administrativo para el manejo de los recursos en
el consejo comunal
Se especifica un patrón para efectuar el control

42
administrativo en la organización comunal.
Se realizan análisis estadístico para determinar

43 las necesidades de la comunidad.
Se mide los resultados con respecto a lo

44
planificado en el plan comunal.
Se mide el desempeño adminitrativo del consejo

45
comunal.
Se aplica los ajustes correctivos de los procesos

46
administrativo en la organización comunal.
191
Se detallan las acciones correctivas a situaciones

47
especificas administrativa.
Se reseña métodos correctivos en el consejo

48
comunal.
CASI CASI
SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE NUNCA
Se mide los recursos utilizados para realizar las

49
actividades en el consejo comunal.
50 Se evalua el uso de los recursos dentro de la

Se mide la eficiencia con la que se logran los

51
objetivos de la comunidad organizada .
Se mide los recursos utilizados en el logro de los

52
objetivos de la organización comunal.
En el consejo comunal verifica el cumplimiento de

53
los objetivos en la comunidad organizada.
Se detalla el logro de las metas sin considerar los

54
recursos asignados en el consejo comunal .
El consejo comunal mide la mesura en el

55 otorgamiento de recursos en la comunidad
organizada.
El consejo comunal evalua la capacidad de

56
autogestión.
La organización comunal verifica la ejecución del

57
presupuesto.
La organización comunal establece una escala

58
para medir los objetivos establecidos.
192
El consejo comunal fija un valor que desea

59
alcanzar como resultado de su gestión.
Se relacionan los objetivos con las estrategias de

60
la organización comunal.
CASI CASI
SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE NUNCA
Se evalua periódicamente los factores que pueden

61
llevar al éxito de la organización.
62 Se estima la eficacia en la productividad del consejo

comunal.
Se toma en cuenta la productividad en la labor de la

63
Se establece indicadores de gestión en la

64
organización comunal para medir su desempeño.
El consejo comunal dispone de recursos para

65
desarrollar indicadores de gestión.
El consejo comunal, cuenta con personas

66
capacitadas para establecer indicadores de gestión.
Se determina el valor inicial para cada indicador de

67 acuerdo al valor obtenido en las gestiones
anteriores.
El consejo comunal fija el valor del indicador que se

68
requiere lograr.
Se designa un valor tanto mínimo como máximo

69
para el indicador de gestión dispuestos.
193
Se determina la fuente de información para el

70
cálculo del indicador de gestión.
El consejo comunal cuenta con personal que tenga

71 la capacidad del diseño de los indicadores de
gestión.
Se detalla la frecuencia de medición para el cálculo

72
del indicador de gestión.
CASI CASI
SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE NUNCA
Se establce las necesidades de recursos que

73
demandan la realización de mediciones.
74 El consejo comunal considera que la medición se

incluya al desarrollo del trabajo.
Se establece los aportes requeridos en la

75
asignación de los recursos en la organización.
Se define los aspectos importantes de cada

76
indicador de acuerdo a la pertinencia el mismo.
Efectua mediciones de prueba de los indicadores de

77
gestión en la organización.
Se realiza ajustes en los indicadores de gestión de

78
acuerdo a la información obtenida.
Se detalla la documentación de los indicadores de

79 gestión en la organización comunal.
80 Se divulga los resultados obtenidos de la evaluación

de los indicadores de gestión entre las unidades de
194
la organización.
El consejo comunal Incluye los indicadores de

81
gestión entre el conjunto de actividades.
La organización comunal revisa los indicadores de

82
gestión a la par con los objetivos establecidos.
El consejo comunal evalua los indicadores de

83
gestión con respecto a las estrategias fijadas.
Se realiza periódicamente un monitoreo de los

84
indicadores de gestión.
ANEXO C
CONFIABILIDAD DE LAS VARIABLES E
INDICADORES
195
ITEMS
N # UNIDADES INFORMANTES 1 2 3 4 56 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
1vocero 4 4 4 4 43 4 4 21 1 3 21 1 4 43 4 41434 24 4 4 4 4 2 4 4 2 4 3 4 4 4 3 1 1
2vocero 3 4 4 4 44 4 4 41 1 3 11 1 3 21 1 22323 24 4 4 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3
3vocero 3 3 1 3 41 2 3 44 2 3 34 4 2 44 4 42411 34 4 4 3 3 4 4 1 2 1 2 4 4 4 4 4 3
4vocero 4 4 3 1 34 3 1 11 4 1 24 4 4 34 1 13321 44 4 1 2 3 2 2 1 2 4 2 4 2 2 2 3 3
5vocero 4 3 1 3 43 1 1 11 2 4 44 3 4 11 3 32144 44 1 2 3 2 2 1 2 4 2 4 2 2 2 3 3 1
6vocero 4 4 2 4 12 4 1 11 3 3 11 1 4 44 1 44441 34 3 3 2 4 4 4 4 3 4 3 3 2 2 1 1 1
7vocero 4 4 4 4 43 4 4 21 1 3 21 1 4 43 4 41434 24 4 4 4 4 2 4 4 2 4 3 4 4 4 3 1 1
8vocero 3 4 4 4 44 4 4 41 1 3 11 1 3 21 1 22323 24 4 4 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3
196
ANÁLISIS DE FIABILIDAD COMPLETO
ESCALA: TODAS LAS VARIABLES
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Válidos 10 100,0
Casos Excluidosa 0 ,0
Total 10 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las

variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de N de elementos
Cronbach
,832 84
197
ANEXO D
TABLAS DE INDICADORES
198
Indicador: Misión
Nº Rango Categoría Fr %
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 00 00
2 1,75 – 2,50 Bajo 3 16,7
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 12 66,7
Total 18 100.00
Indicador: Políticas
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 0 0,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 3 16,7
3 2,50 – 3,25 Medio 6 33,3
4 3,25 – 4,00 Alto 9 50,0
Total 18 100.00
Indicador: Procedimientos
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 6 33,3
2 1,75 – 2,50 Bajo 3 16,7
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 6 33,3
Total 18 100.00
Indicador: Estrategia
199
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 6 33,3
2 1,75 – 2,50 Bajo 9 50,0
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00
Indicador: Presupuesto
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 9 50,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 9 50,0
3 2,50 – 3,25 Medio 0 0,0
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00
Indicador: Departamentalización
Nº Rango Categoría Fr 0
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 0 0,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 6 33,3
3 2,50 – 3,25 Medio 0 0,0
4 3,25 – 4,00 Alto 12 66,7
Total 18 100.00
Indicador: Jerarquización
200
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 6 33,3
2 1,75 – 2,50 Bajo 9 50,0
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 0 00
Total 18 100.00
Indicador: Coordinación
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 0 0,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 33,3 33,3
3 2,50 – 3,25 Medio 50,0 50,0
4 3,25 – 4,00 Alto 16,7 16,7
Total 18 100.00
Indicador: Motivación
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 0 0,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 0 0,0
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 15 83,3
Total 18 100.00
Indicador: Liderazgo
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 0 0.0
2 1,75 – 2,50 Bajo 6 33,3
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 9 50,0
Total 18 100.00
Indicador: Comunicación
201
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 6 33,3
2 1,75 – 2,50 Bajo 0 0,0
3 2,50 – 3,25 Medio 6 33,3
4 3,25 – 4,00 Alto 6 33,3
Total 18 100.00
Indicador: Toma de Decisiones
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 3 16,7
2 1,75 – 2,50 Bajo 0 9,0
3 2,50 – 3,25 Medio 9 50,0
4 3,25 – 4,00 Alto 6 33,3
Total 18 100.00
Indicador: Integración
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 0 0,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 6 33,3
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 9 50,0
Total 18 100.00
Indicador: Estándares
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 6 33,3
2 1,75 – 2,50 Bajo 3 16,7
3 2,50 – 3,25 Medio 6 33,3
4 3,25 – 4,00 Alto 3 16,7
Total 18 100.00
Indicador: Meición
202
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 9 50,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 0 0
3 2,50 – 3,25 Medio 0 0
4 3,25 – 4,00 Alto 9 50,0
Total 18 100.00
Indicador: Corrección
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 6 33,3
2 1,75 – 2,50 Bajo 6 33,3
3 2,50 – 3,25 Medio 6 33,3
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00
Indicador: Eficacia
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 3 16,7
2 1,75 – 2,50 Bajo 12 66,7
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00
Indicador: Eficiencia
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 3 16,7
2 1,75 – 2,50 Bajo 12 66,7
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00
Indicador: Economía
203
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 0 0,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 9 50,0
3 2,50 – 3,25 Medio 6 33,3
4 3,25 – 4,00 Alto 3 16,7
Total 18 100.00
Indicador: Contar con objetivos y estrategias

1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 3 16,7
2 1,75 – 2,50 Bajo 0 0,0
3 2,50 – 3,25 Medio 12 66,7
4 3,25 – 4,00 Alto 3 16,7
Total 18 100.00
Indicador: Identificar factores críticos de éxito

1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 0 0,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 6 33,3
3 2,50 – 3,25 Medio 9 50,0
4 3,25 – 4,00 Alto 3 16,7
Total 18 100.00
Indicador: Establecer indicadores
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 6 33,3
2 1,75 – 2,50 Bajo 6 33,3
3 2,50 – 3,25 Medio 6 33,3
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00
Indicador: Determinar estado, umbral y rango de gestión

204
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 6 33,3
2 1,75 – 2,50 Bajo 6 33,3
3 2,50 – 3,25 Medio 0 0,0
4 3,25 – 4,00 Alto 6 33,3
Total 18 100.00
Indicador: Diseñar la medición

1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 6 33,3
2 1,75 – 2,50 Bajo 9 50,0
3 2,50 – 3,25 Medio 0 0,0
4 3,25 – 4,00 Alto 3 16,7
Total 18 100.00
Indicador: Determinar y asignar recursos
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 0 0,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 12 66,7
3 2,50 – 3,25 Medio 6 33,3
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00
Indicador: Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 9 50,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 6 33.3
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16.7
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00
Indicador: Estandarizar y formalizar

205
1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 9 50,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 0 0,0
3 2,50 – 3,25 Medio 9 50,0
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00
Indicador: Mantener y mejorar continuamente

1 1,00 – 1,75 Muy Bajo 9 50,0
2 1,75 – 2,50 Bajo 6 33,3
3 2,50 – 3,25 Medio 3 16,7
4 3,25 – 4,00 Alto 0 0,0
Total 18 100.00

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PRIVADA DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN

GESTIÓN ADMINISTRATIVA E INDICADORES DE GESTIÓN DE LAS

Autor: Lcdo. Luis Beltran

Tutor: MSc. Arianna Petit

En mi carácter de tutor de la Tesis de Maestría, presentado por el

ciudadano Luis Beltrán, para optar al título de Magister en Gerencia

Empresarial, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y meritos

suficientes para ser sometidos a consideración, presentación pública y

evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Maracaibo, a los 08 días del mes de noviembre de 2014.

Msc. Arianna Petit

A mi Dios todopoderoso, con el todo sin él nada.

A mis padres por haberme brindado la oportunidad de crecer dentro de un

hogar cimentando en los valores cristianos mi madre Nelly por apoyarme

incondicionalmente y por ser mi modelo a seguir. Mi padre Benito por ser un

hombre único en su tipo y por ser el mejor amigo de toda la vida.

A mi esposa Angélica, que juntos hemos construidos una cantidad de

A la memoria de dos grandes mujeres que desde el cielo sus espíritus me

acompañan siempre por los senderos de mi vida, mi abuela Mamía y mi tía

Isabel, que Dios la tenga en la gloria.

A mi hermana Rita Cecilia a quien dedico este trabajo como un regalo

A mi hermana María Inés, ejemplo de lucha, constancia y perseverancia.

A mis sobrinas Geraldine y Marien por alegrarme cada día de mi vida.

Jesucristo, a la Virgen María, a San Ignacio de Loyola y a San Judas Tadeo

buen sendero todos los días de mi vida.

A mi familia, mis padres por sus consejos, mi hermana por su ayuda

consecuente, mi esposa por su apoyo incondicional y mis sobrinas por sus

buenas intenciones, los amo.

A mi tutora y amiga Arianna Petit, por sus estilo único de orientación en mi

trabajo de investigación, por su amistad y dedicación, muchísimas gracias.

A mi amiga y tutora no oficial, Linda Chacín, por su orientación y asesoría

A mi amigo Jesús Alfredo Sánchez, por su incondicional colaboración en

cuanto al procesamiento estadístico de datos, reitero mi agradecimiento.

A mi prima y amiga Elizabeth Silva, por su valiosa colaboración en cuanto

al esclarecimiento de mis dudas para la elaboración del instrumento, gracias

A mis compañeros de estudio, especialmente a Melixa Bravo y Jhoanni

Villalobos, los mismos que semestre a semestre alcanzamos nuestras metas,

A la universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, mi segunda casa académica,

por permitirme continuar con el proceso de formación.

A los voceros de los consejos comunales por brindarme su apoyo al

momento de la recolección de información, elemento fundamental para esta

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS………………………………………..124

3. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO…………………………………..118

5. INTERPRETACIÓN DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE

2. DIMENSIÓN ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA……………………...129

3. DIMENSIÓN DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA……………………………132

4. DIMENSIÓN CONTROL ADMINISTRATIVO……………………………..136

5. VARIABLE GESTIÓN ADMINISTRATIVA………………………………...139

6. DIMENSIÓN TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN…………………141

7. DIMENSIÓN METODOLOGÍA UTILIZADA PARA EL ESTABLECIMIENTO

DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN…………………………………...143

8. VARIABLE INDICADORES DE GESTIÓN………………………………..150

9. CORRELACIÓN ENTRE GESTIÓN ADMINISTRATIVA E INDICADORES

La presente investigación tuvo como finalidad determinar la relación entre la

This research aimed to determine the relationship between the Administrative

Key words: administrative, management indicators, planning, organization,

Las comunidades como espacios sociales de convivencia primarios son

una excelente escuela para fomentar la cultura democrática, las prácticas de

asambleas comunitarias para discutir los proyectos para su posterior

aprobación que permitan satisfacer las necesidades del colectivo y