Hernán Somerville

El camino de un negociador es lento y armónico

y en coherencia con el medio

Hernán Somerville Tiene 64 años, es Abogado de la Universidad de

Chile, banquero, presidió la Confederación de la Producción y el
Comercio (CPC) y hoy, después de 13 años, sigue al mando de la
Asociación de Bancos e Instituciones Financiera (ABIF).

Desde que era estudiante del Instituto de Humanidades Luis Campino se

destacó como alumno privilegiado. En 1965 ganó la beca Fulbright-Hays,
que le permitió obtener un Magíster en Derecho en el Inter-American Law
Institute, de la Universidad de Nueva York.

Somerville es miembro del Colegio Abogados, del Club & Interamerican

Bar Association y de Association of the Bar of the City of New York. Fue
miembro titular de la Corte Internacional de Arbitraje de la Cámara
Internacional de Comercio en París.

C E N T R O DE N E GOCIACIÓN ESCUELA DE NEGOCIOS

U N I V E R S I D A D A D O L F O I B Á Ñ E Z
ROL: TNEG-E003 Hernán Somerville

En la década del 80 manejo la deuda externa, luego asesoro a Polonia.

República Dominicana gracias a su fama de gran negociador.

Su trayectoria como empresario, además, ha sido bastante exitosa: es

propietario de una compañía de inversiones, tiene un proyecto
inmobiliario en Colina y hace poco puso sus fichas en bazuca.com,
recientemente inauguró un exclusivo restaurant de carnes finas, y tiene un
proyecto de 8 mil hectáreas de paltas, viñedos y olivos. Somerville es
conocido por sus elegantes trajes a rayas y su fina colección de pañuelos
de seda, corbatas y anillos. Es amante de la ópera y el teatro.

Centro de Negociación de la Universidad Adolfo Ibáñez (CN-UAI): ¿Cuál, diría usted,

ha sido la experiencia negociadora más relevante en su vida profesional?

Hernán Somerville (HS): Me parece que la experiencia más interesante – y que la traduje en
un libo que escribí - fue todo el tema de la deuda externa de Chile. Durante cinco años (1983-
1988) estuve a cargo de todas nuestras negociaciones con la banca comercial internacional. Tenía
que negociar con más o menos 500 bancos, claro que a través de un comité representativo que
constituyeron, porque era imposible negociar con todos al mismo tiempo. En el fondo, para hacer
el proceso más eficiente y productivo, estos bancos designaron doce instituciones financieras para
que los representaran en la negociación. Y se hizo de una manera inteligente porque lo
concretaron sobre una base regional. Si Japón, por ejemplo, representaba el diez por ciento de la
deuda chilena y había diez bancos japoneses, éstos asignaban un banco para que negociara con el
país deudor que era Chile. Los gringos, que eran los más involucrados con nosotros, buscaron

tres o cuatro instituciones para representar a las más de 200 que tenían. Igual cosa ocurrió en
Europa. Entonces, se formó este comité y después, lo que se convenía con éste, uno de alguna
manera – aunque parezca increíble – tenía que salirlo a vender a todos los demás bancos, porque
no le daban a esta comisión un mandato firme en el sentido de que “lo que usted negocia por mí yo
más adelante lo acepto”. No, era más bien “usted negocie por mí, defina ciertos términos, pero
después me los trae. Yo todavía me reservo la facultad de decir „sí‟ o „no‟”. En la práctica era algo
casi irrevocable, pero hubo algunos díscolos que presentaron dificultades y tuve que salir a
venderle a ellos lo que teóricamente ya había negociado su representante. Para enmarcar bien
este asunto: yo representaba al Estado de Chile y al frente tenía doce señores que en teoría
representaban a varios más bancos que estaban involucrados.

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CN-UAI: ¿Y cuál era su propósito y en qué ánimo concurría?

HS : Lo primero era el objeto de la negociación. O sea, yo iba a negociar para alcanzar ciertos
objetivos. La idea no era caer en negociaciones de tipo bizantino ni discurrir en acontecimientos
predecibles o impredecibles. Iba más bien con una meta muy específica. Este país había cesado
sus pagos porque no podía pagar y no podía por todas las crisis que en su momento ocurrieron.
Entonces, mi objetivo era que aquí había un programa económico de gobierno que lo definía el
Ministro de Hacienda básicamente y en el que había un componente muy importante que era el
financiamiento externo. Mi misión era conseguir ese financiamiento externo, dentro de ciertos
parámetros, para que el proyecto del gobierno funcionara en un país que estaba quebrado, sin
recursos, sin reservas, con bancos intervenidos, con empresas como Copec en la quiebra. Estamos
hablando de los años „82 – „83 que tuvieron una enorme repercusión en Chile. Entonces, el
gobierno, para salir de esta situación de crisis, definía ciertos programas en los cuales yo
participaba, pero donde no era el gran hacedor. Ese rol lo tenía el Ministro de Hacienda y yo
concurría porque era el que tenía que salir a conseguir el financiamiento.

CN-UAI: ¿Por dónde partía?

HS: Lo primero en toda negociación es definir qué es lo que uno quiere obtener. Mi tarea era
conseguir lo que el país requería para concretar su programa y así recuperar su economía y bajar
el desempleo.

CN-UAI: ¿Era el único camino que se podía seguir?

HS: No había ningún otro porque nuestra contraparte era la que proveía los recursos externos. El
programa del gobierno, que era para enfrentar una crisis, tenía un componente de financiación.
Yo debía, en ese contexto, salir al mundo a negociar inicialmente con bancos. Después tuve que ir
al club de París.

CN-UAI: ¿Por qué le delegan a usted esta misión?

HS: Hasta la década del „80, yo había estado viviendo fuera de Chile. Estuve varios años
trabajando en Venezuela, en Perú y un día se me ocurrió volver. Cuando llegué, monté un negocio
de manejo de acciones y como a los cinco o seis meses, Chile cae en situación de crisis, con
intervención de bancos, cesa sus pagos y viene toda la calamidad que finalmente vino. Yo no sólo
había estado en el extranjero veinte años sino que además tenía experiencia como abogado y
también de tipo financiera. Había hecho un postgrado en EEUU, después trabajé en uno de los
grandes estudios de abogados de Wall Street y de ahí me fui a Lima a trabajar en una empresa de
inversiones muy conocida en esa época. A poco andar, la compañía entró en muchas dificultades y
terminé de “jefe de la UCI” manejando mataderos en Argentina, proyectos ganaderos en
Venezuela, centros comerciales, cementerios, el mayor complejo hotelero en República
Dominicana. O sea, era un “troubleshoot” (persona que soluciona problemas) y con eso desarrollé
una gran experiencia en manejo financiero. Hablaba perfectamente inglés, tenía conocimientos de

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contratos grandes y de negociación de esos contratos… Por lo demás, la empresa en la que trabajé
era propiedad de un banco. Cuando me llamaron del Banco Central fue para ver la parte legal de
la crisis, porque había habido ya una primera negociación con los bancos que no dio frutos. El
Fiscal, que era amigo mío, me dice que están llenos de problemas y que tienen un asunto del que
no pueden hacerse cargo por falta de tiempo y me pregunta si me lo puede delegar, dada mi
experiencia y trayectoria laboral. Cuando finalmente me trajeron los antecedentes de esa primera
negociación, los cuestioné porque consideré que había una serie de cosas mal hechas. Me llama
entonces la Susan Seagal1 – que después pasó a ser una persona importante en Chile – y me
empieza a insultar, qué cómo me atrevía a cuestionar una negociación que ya estaba zanjada. Le
pedí que no siguiera con los insultos, que no estaba acostumbrado a que nadie me hablara así. Así
que fui donde el presidente del Banco Central, le conté lo de esta mujer y le expliqué que me
habían traído para dar una opinión sobre lo hecho. Al otro día llamó la Susan Seagal, mucho más
serena y ahí yo le dije “si a usted le preocupa esto, cómo no me va a preocupar a mí que vivo acá,
tengo mis hijos acá y quiero que este país ande bien. Para ustedes es un negocio más; para mí es
mi vida”. Empezamos a dialogar, me encontró razón en a, no en b, yo a ella en c. Y así pasé a
convertirme en una suerte de interlocutor oficial.

CN-UAI: Usted pasó, entonces, de consultor a negociador. Y fijó ciertos parámetros.

¿Cuáles, cree usted, reflejaban su autoridad en el tema?

HS: A ver. Me correspondió iniciar la segunda negociación cuyo objetivo era alcanzar un resultado
para el programa económico del país. Me dijeron “éste es el plan que tenemos y tú tienes que ir a
conseguir A, B y C”. La primera condición que le puse al ministro fue que, antes de partir a
negociar esos ítems, quería participar en la definición de ese programa porque yo tenía que creer
en lo que estaba haciendo. Me parece que nadie puede ir a negociar algo si no cree en lo que va a
negociar. Uno tiene que saber por qué se opta por tal alternativa y se descarta otra. Mal que mal,
es uno el que va a vender. Por lo tanto, uno tiene que ser el más convencido de qué es lo que se
necesita. El negociador no es un mensajero, no puede participar en el proceso sin saber de qué se
trata y cuáles son los supuestos. Es más, tiene que estar absolutamente compenetrado, informado
y convencido. Y así se lo hice ver a Cáceres. Si hubiese que resumirlo en una frase: hay que saber
cuál es el objeto de la negociación y estar convencido de que eso es lo que se requiere.

En segundo lugar, y es como lo entendía yo, había que convencer a la contraparte de que eso era
lo necesario para Chile y para sus acreedores. Lo único que querían estos últimos era pagarse y,
por lo tanto, tenían que convencerse de que el programa de gobierno que iba a poner a este país
nuevamente de pie y, por ende, iba a crear la factibilidad de que íbamos a poderle pagarles era
correcto. Una vez persuadida la contraparte, había que lograr que dieran los recursos que se
necesitaban.

1Susan Seagal participó activamente en la crisis de deuda de Latinoamérica en los ’80 desempeñándose como presidente de varios
comités asesores chilenos.

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CN-UAI: ¿Qué credibilidad podía tener usted – y Chile a la larga – en ese momento?

HS: Me di cuenta de que la imagen del país estaba en cero. Primero, porque estaba quebrado. Los
acreedores pensaban que Chile estaba arruinado por culpa nuestra, algo obvio porque, en
realidad, gran parte de la responsabilidad era nuestra. Pero también intenté hacerles ver que
ellos, como contraparte, habían sido causantes. ¿Para qué nos habían prestado tanto en
circunstancias de que había un riesgo? Es decir, tomaron decisiones voluntarias y en el momento
de los “quihubo” tenían que hacerse cargo de ellas. Éstos son negocios privados; uno es
responsable por las utilidades y además por las pérdidas. De lo otro que me percaté era que estas
personas con las que tenía que negociar estaban a punto de perder sus pegas porque sus
instituciones las estaban haciendo responsables. Habían dado estos créditos y ahora los estaban
haciendo responder sacándolos de sus puestos, bajándoles los sueldos, en fin. O sea, aparte de las
grandes consideraciones y proyectos económicos, yo estaba con contrapartes que, a su vez, tenían
cosas personales que defender: sus pegas, sus bonos, su ascensos...

CN-UAI : Y su prestigio...

HS: Claro. Tenía que considerar ese ángulo en la negociación. Incorporé también – porque conozco
bien el tema bancario - que la credibilidad en este dominio es esencial. Más que números, éste es
un negocio de palabra. La palabra es fundamental; vale aunque no haya sido puesta en el papel. A
un banquero no le gustan las sorpresas y entiende que primero está la transparencia. Prefiere que
alguien admita que algo no resultó, que le muestre las cifras y que se comprometa a hacer un
esfuerzo. Por eso, cuando llegué a negociar establecí cuál era el objetivo de mi misión, qué
necesitaba y el porqué de ese requerimiento, vale decir, los supuestos, las proyecciones, los
condicionamientos. Me acuerdo que les dije: “Represento a un país que históricamente ha sido
serio. Además, desde niño aprendí que lo que uno toma en préstamo lo tiene que pagar. A veces se
da la situación de que uno no puede pagar, pero lo que hace un caballero es adelantarse y dar una
explicación. Después, se compromete a pagar pidiendo que se le den plazos y facilidades”. Les
señalé, también, que si yo no hubiese entendido que Chile era un país cumplidor no habría estado
ahí, porque no quería quemarme. Fui totalmente claro en admitir que el país estaba mal y que no
íbamos a andar por la vida de “polistas argentinos”, es decir, quebrados pero dándonos la gran
vida. Eso demostraba coherencia y consecuencia, que son otros ingredientes relevantes en la
negociación. Por lo tanto, les garanticé máxima transparencia y aseguré que nunca los iba a
engañar. En las conversaciones siguientes ya ni miraban las cifras; tenían fe de que en Somerville
se podía creer. A otros países les metían las manos a los bolsillos.

CN-UAI: ¿Consideró el aspecto humano, personal, en su diseño?

HS: Sí. Algo fundamental es que los negociadores entiendan a la contraparte porque si no, ¿cuál
es el afán? Uno no saca nada con hacer planteamientos que para la otra parte son absolutamente
inaceptables. Yo entendía que lo que les estaba proponiendo – postergar pagos, reestructurar,
bajar intereses – tampoco era cómodo para ellos. Sin embargo, les expliqué: “Con todo lo que
vamos a hacer, vamos a poner nuevamente de pie a este país y cuando eso ocurra, ustedes van a
poder pagarse. Lo que quiero es que Chile crezca para bajar el desempleo, ayudar a la gente más

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pobre y para eso tenemos que juntarnos, conversar, pero hacerlo en serio”. Junto con eso,
mostrábamos un grado de austeridad, de compromiso, porque no tenía razón de ser pedirle a la
contraparte que hiciera todo el esfuerzo y nosotros seguir viviendo a lo rico.

Por lo tanto, están en juego ciertas reglas éticas; si voy a pedir un sacrificio a la otra parte,
también tengo que hacer mi aporte. ¿Y cómo lo hicimos? Con un tremendo superávit de cuenta
corriente a través de una baja dramática del nivel de consumo del país. Además, mis
planteamientos eran siempre técnicamente factibles porque, al final, plantear “leseras” termina
desacreditando.

CN-UAI: ¿Cuáles fueron sus propuestas para conservar el crédito?

HS: Fuimos pioneros con soluciones súper ingeniosas, pero antes de plantearlas, me ponía en el
lugar de la contraparte, buscaba abogados, contadores de ellos, para decirles “se me ocurrió
cambiar esto, ¿qué les parece desde el punto de vista de ustedes? Para mí es óptimo, pero a lo
mejor para ustedes no lo es”. En el fondo, la negociación es un compromiso donde todos tenemos
que ceder en aras de buscar un objetivo común y constructivo. Pero eso exige cierto nivel de
flexibilidad. También entender un poco la cultura. Cuando estuve en Japón, lo primero que hice
fue preguntar por los modales. Por ejemplo, en ese país - a diferencia de los ingleses o los
australianos – son muy francos. Te dicen “no”. En Chile no sabemos decir que “no”. Somos más de
“lo voy a pensar”, “lo voy a mirar”. A la larga, son un “no” encubierto. En Japón, en cambio, no los
puedes presionar muy fuerte. En fin, me tuve que dar cuenta de que las costumbres eran
diferentes, que había pactos intermedios, que ellos no toman decisiones individuales, sino que
escuchan, lo piensan, vuelven a los mandantes.

En este contexto y a modo de paréntesis, creo que uno de los grandes problemas que tiene Chile es
que, siendo un país tan globalizado, no está formando profesionales a la altura. En Inglaterra, en
una compañía cualquiera, hay gente que está destinada a los negocios locales y otra que llaman
“international officers”. Éstos obtienen un plus adicional en universidades y empresas. Aquí, si un
ingeniero comercial va a dedicar su carrera al Chile globalizado, debieran formarlo en algunas
otras áreas como es respetar la diversidad – que aquí no se respeta -, a relacionarse con personas
de otras culturas, algo así como “gente de mundo”.

Las universidades no están preparando al chileno para el mundo global.

En una negociación entran todas estas consideraciones que resumo como:

- ser realistas y perseguir objetivos que no son suma cero;

- todos tienen que hacer su aporte en aras de una meta común;

- tener claro cuáles son esas metas;

- generar credibilidad; coherencia y consistencia.

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Otro elemento importante es que aquí los ministros entendieron que ellos me estaban otorgando
un poder de negociación y eso implicaba, a su vez, negociar con ellos ciertos supuestos.

CN-UAI: ¿Y siempre respetaron sus compromisos?

HS: Siempre. Eso fue fundamental. Nunca me desautorizaron y por eso es que se generó
confianza. Además, yo iba con el respaldo de un país cuyos programas funcionaron muy bien. Es
decir, aquí hubo una orquesta que estaba afiatada, con un libreto espectacular y ejecución
perfecta. El programa fue, en definitiva, sensato y el país empezó a avanzar.

CN-UAI: ¿Y por qué el Club de París…?

HS: Me mandaron al Club de París con estado de sitio. No quería ir porque ahí es donde se
negocian las deudas públicas y yo, en cambio, negociaba con bancos, en un esquema privado. Un
buen día me dicen “hay que pedirle a los gobiernos que también apoyen”, a lo que respondí “para
qué, si la deuda con esos gobiernos es muy baja”. Pero ellos empezaron a explicarme que ésa era
la aspiración de los generales, a pesar de que dejé bien en claro que yo trataba con los ministros,
es decir, con civiles porque no conocía a ningún uniformado. Ni a Pinochet lo conocía.

Yo no veía razón técnica para ir a esto. Me pidieron que lo pensara, que no fuera dogmático
porque creían que detrás de esto podía haber un tema de los militares y que me lo estaban
planteando en “buena”. Finalmente, como teníamos una excelente relación de trabajo y me
interesaba conservarla, no pude decir que no. Es más, tuve que entender que a lo mejor tenían
razón, que el gobierno necesitaba estar en buenos términos con otros gobiernos, aunque fuera por
dar una señal. Después de discutirlo mucho, accedí ir al Club de París porque a la larga si uno le
puede hacer la vida fácil a quien te ha dado toda su confianza, para qué negarse. Estaban
encantados y me agradecieron mucho. Eso sí, dejé bien en claro que yo iba a resolver situaciones
bien puntuales y nada relacionado a diplomacia o derechos humanos. Fue el Club de París más
rápido que se ha hecho en la historia, un paseo. En esas tres horas que duró, llegó un abogado
francés muy aristócrata que me dijo “mire, esto es lo que tiene que firmar. Como todos nos
queremos ir a la casa, estampe su firma y estaríamos listos”. Incluso, me contó que esto ya lo
había suscrito Cuba. Pero me puse a leer el documento y cuando lo llamé de vuelta le señalé que
tenía unas cuantas observaciones. Me increpó, así que le expliqué que yo no era un hombre de
confrontación, que quería terminar todo bien – después de una maravillosa negociación -, que
habría sido muy fácil para mí firmar, pero, en definitiva, uno firma cosas que puede cumplir.
Dentro de mi experiencia como banquero, cuando un deudor me peleaba un contrato, yo lo
respetaba, porque implicaba que él o ella quería cumplir. En este documento que me pasó el
francés, había una serie de situaciones que eran ilegales en Chile. ¡Cómo iba a adscribir a algo
que era ilegal! Fui, incluso, a hablar con la otra gente involucrada en este asunto y le dije que,
viniendo de un país que había demostrado consecuencia, coherencia, cumplimiento, en fin, yo no
podía – por un tema de seriedad – acceder a condiciones que no íbamos a poder ejecutar. De otro
modo, los iba a estar engañando. Y agregué que por mucho que Cuba hubiese firmado, ellos no
tenían nada que ver con nosotros. No puede haber un traje a la medida que le quede a los dos. Así
llegaron a entenderlo.

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La otra actitud que rescato es que nunca acepté abusos. Había muchos que nos miraban como
país del tercer mundo. Varias veces tuve que decir “a mí nadie me levanta la voz porque no soy el
deudor, no debo yo la plata. Estoy haciendo un esfuerzo para arreglar un problema que nos afecta
a nosotros y también a ustedes”. Ésa fue mi respuesta porque a pesar de que escuché de todo –
desde que éramos unos sinvergüenzas hasta que no queríamos pagar -, yo entendía que había
personas responsables de los créditos y que después del fracaso tenían sus pegas en vilo. Hubo
bancos norteamericanos que desmantelaron sus operaciones internacionales, que echaron gente a
raudales y hasta vendieron bonos. Por lo mismo, les transmití que sabía que esto era un tema
profesional, que no había nada personal, y que no iba a aceptar abusos. “Además”, les dije, “aquí
no se trata de buscar culpables, tenemos responsabilidades compartidas; busquemos soluciones
técnicas con miras a un compromiso constructivo”. Y con esto último, me refería a algo universal a
toda negociación: implica ceder algo. Lo otro son triunfos o derrotas

CN-UAI : Hay una parte de la negociación que se hace sola, con los equipos preparando
y definiendo los objetivos, la estrategia, etcétera, pero hay otra parte que la
consideramos muy relevante y que es el encuentro...

HS: Sí, si lo único que uno hace con el equipo de uno es definir una posición. Antes de ir a
negociar, uno tiene que fijar su postura, pero para eso hay que conocer de qué se trata el producto
que se va a “vender”. Porque si llego con algo que no es factible, me van a terminar diciendo que
no. Con eso no sólo no voy a conseguir el objetivo de la negociación sino que, además, me voy a
desacreditar de tal forma que a lo mejor no me reciben más.

CN-UAI : Pero usted es un jugador de las grandes ligas. En acción, pareceque es

contundente…¿Y en el encuentro con la contraparte?

HS: Era muy bueno porque las cosas que planteaba eran sensatas, profesionales, bien pensadas y
estructuradas. No hacía tampoco negociaciones de bazar. Cuando voy a Estambul me encanta ir a
los bazares. Sé que quiero comprarme una alfombra y también que me van a pedir mil, pero que
voy a terminar pagando cincuenta. Es parte del juego. Tengo claro que si les ofrezco al tiro lo que
ellos quieren, se ofenden, porque entienden que hay un rito que es partir acá, tomarse veinte te de
manzana, que me voy, me paro en una esquina, vuelvo, en fin. Ése es el ritual de esa negociación
y tengo que cumplirlo. Con los banqueros, eso no rige. Si yo era pesado con ellos me mandaban a
la “punta del cerro” inmediatamente.

CN-UAI : Lo de Estambul es casi una poesía...

HS: Es una poesía y me encanta. Para mi mujer, en cambio, es intolerable. No puede aceptar que
al final se haya pagado cincuenta, porque eso implica que trataron de engañarnos. “Pero si ése es
el encanto”, le contesto yo, “son 5 mil años de tradición, no se ponga dogmática”. Y ella me rebate,
me dice que no es serio. Claro, no es serio para nosotros, pero para ellos sí lo es. Así como esta
negociación se conduce por este canal, yo tengo que saber que no la puedo trasladar al ámbito
bancario. En mis negociaciones, yo no partía de aquí a acá y eso nos dio mucha credibilidad. De

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hecho, en la negociación cada uno tiene que entender cuáles son los estilos, las formas. A lo mejor,
si yo quisiera comprar camellos, tendría que pasar por el ritual de Oriente.

CN-UAI: ¿Y cómo influyen el entorno, la cultura, la evaluación del contexto, los modos,
los códigos, en fin?

HS: Esto también requiere de adaptabilidad o flexibilidad en el sentido de entender el entorno

cultural de la negociación. Con Japón yo negociaba en el Club de París con un estilo distinto
porque ya le había preguntado a la gente de la Embajada cuáles eran las formas ahí y quién era el
jefe. Japón, como decía anteriormente, es muy colectivo; hay un señor que es vocero, pero toman
decisiones grupales. Son muy lentos en adoptar una determinación, pero una vez que lo hacen,
son muy rápidos en su ejecución. En Chile, a veces, somos muy diligentes en tomar una decisión,
pero pésimos para ejecutarlas y es ahí que nos damos cuenta de todas las cosas que no pensamos
bien antes. Estos tipos, cuando toman la decisión, la tienen totalmente estudiada y se demoran
por eso. Y las ejecucionesson perfectas.

Entonces, los estilos son distintos. Por lo pronto, no puedes llegar con estilo de chairman of the
board americano. Hay que respetar ciertas formalidades, no presionarlos mucho y si ves
resistencia, no ponerse impaciente. Con los gringos, en cambio, es otra cosa. Me acuerdo que
cuando me recibió el señor Reed – presidente el Citibank -, puso las “patas” sobre el escritorio. Y
yo también.

Pero qué pasó...Resulta que dentro de las fórmulas ingeniosas que yo le estaba freciendo al
Citibank, hubo una que ese banco no la aceptó porque – y le en- contré razón en parte – era buena
para Chile, pero pésima para Brasil y Argentina. O sea, el banco podía hacerla con Chile, pero no
con esos otros países. Y me dijeron: “Hernán, la fórmula nos parece genial, la habríamos puesto en
práctica ayer, pero el precedente sería gravísimo”. Les contesté que era una lástima, que entendía
y que estaba dispuesto a hacer de algo complicado algo simple. Ahí transé. Mi fórmula era
perfecta y la tuve que “afear” un poco, estandarizarla. Tuve la sensibilidad, porque podría haber
alegado.

Pasaron los días y pedí ir a ver al jefe, es decir, a John Reed. Me recibió, cosa que no era usual
porque él mismo reconoció que no se inmiscuía en este tipo de temas, pero que por el tremendo
respeto que nos tenían – por haber sido serios, responsables, creativos - estaba dispuesto a
recibirme. Yo le expuse que nosotros habíamos sido los únicos alumnos del barrio que les estaban
pagando y que lo lógico era que nos ayudaran porque éramos un ejemplo para el resto. “Somos un
ejemplo de virtud”, le expliqué, “y, por lo demás, la argumentación de ustedes la considero
pobrísima”.

A mí me educaron en el sistema cartesiano, por lo que espero recibir razones, no emociones. A

todo esto, el gallo me recibió, me ofreció algo para tomar y después va y pone los pies sobre la
mesa. Yo me fijé, por supuesto, aunque para mí no era novedad por los años que pasé en Estados
Unidos. Pero en un momento me dije: “Aquí vengo como deudor y traigo un problema. Este gallo
me quiere torcer la mano, él es el fuerte y yo el débil. Si no pongo los pies arriba de la mesa voy a
quedar en una situación disminuida. Y no puedo dejar al país en esa postura vulnerable”.
Entonces, puse los pies para evitar debilitarme como negociador. Estaba convencido de que era

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más creativo que él, que estaba representando a un deudor que estaba jodido y que tenía
características personales – hablar de “tú a tú”, sin complejos – que me ayudaban.

CN-UAI: ¿Qué pasaría si la contraparte no le permitiera esos “gestos de poder”?

HS: Es que si me hablan fuerte, dejo en claro que puedo hablar aún más fuerte. Con la Susan
Seagal tuve más de algún “encontrón” y, en una oportunidad, cuando me cerró de portazo la
puerta, le hice ver que ésa iba a ser la primera y última vez y que tenía que entender que no era
la única que estaba en una posición incómoda. Mi visión era que si los dos estábamos en una
situación complicada, para qué hacerla más difícil. Le expliqué que éramos amigos, que habíamos
logrado grandes progresos, que habíamos sacado a un país en quiebra adelante, que los dos nos
íbamos a llevar los méritos…Para qué entonces íbamos a hacer de esto algo poco grato. “Vamos a
tomarnos un trago, mejor, y me cuentas tus problemas. A lo mejor tuviste un mal día. A mí
también me pasa”. No ayudaba en nada hacerse más mala sangre y, por lo demás, a portazos no
me iba a convencer.

Yo soy como el Quijote…Me convencen con ideas y razones, no con emociones. No acepto nunca
emociones en una negociación. Cuando alguien dice “a” y otro cree “b”, se arregla no con cuchillos
o a palos. Eso era antes del contrato social de Rousseau.

CN-UAI: ¿Nunca pierde la compostura en una negociación?

HS: Rara vez, porque nunca tomo las cosas de manera personal. Me puedo impacientar, pero en
ese caso respiro hondo y me voy al baño, recorro los pasillos, me calmo. Uno no puede conducirse
con rabia. La sangre fría hay que mantenerla. En vez de pelear, es mejor razonar y ver cuál es la
mejor manera de arreglarlo.

CN-UAI: ¿Siempre se cumplen los acuerdos a los que ha llegado?

HS: Sí. Es que no negocio con gente en la que no creo. Yo me fío mucho de la honorabilidad y la
confiabilidad. No entro a un negocio con dudas. Es más, prefiero no hacer un negocio a hacerlo con
dudas. Hay gente que prefiere no hacer caso a la incertidumbre porque el contrato o el abogado
son buenos. Pero los contratos tienen un supuesto de buena fe implícitos. Cuando uno ya no cree
en la buena fe, no son un blindaje y, por lo tanto, no valen nada.

CN-UAI: ¿Cómo negocia en el ámbito de la familia?

HS: Soy pésimo negociador. Mis hijas me convencen siempre.

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CN-UAI : Ahí no prima la razón, sino la emoción...

HS: Es que, además, son negociaciones marginales, tonteras. He tenido mucha suerte con mis
hijas. Soy casado hace cuarenta años, con un matrimonio fantástico. Con mi mujer nunca he
tenido que hacer una negociación, nunca hemos tenido un problema. ¡Nunca! No puedo recordar
un incidente con mi mujer. Nos conocemos bien y eso ha derivado en la falta de dificultades. A lo
más ha habido discusiones accesorias, pero nada importante. No voy a pelear por que hagan tal
comida si ella quiere hacer otra. Nunca la he forzado a ir a reuniones que no quiere ir y ella
tampoco me obliga a hacer cosas que no me interesan. Uno tiene que tener cierta sensibilidad con
la contraparte.

Con mis hijos jamás he tenido problemas. He sido muy estricto con ellos, pero siempre me han
entendido. También he sido liberal. En cualquier negociación, antes de entender mi postura, trato
de ponerme en el lugar de la contraparte. El corazón de una negociación es ponerse en la situación
del negociador del otro lado. Preguntarme, si yo estuviera en su posición, “¿cuáles son sus
limitaciones?” “¿Qué puedo ceder y qué no?” El éxito de un negociador está primero ponerse en los
zapatos del otro negociador. Porque cómo voy a plantearle cosas que sé que si yo estuviera en su
lugar no las aceptaría.

CN-UAI: ¿Las intuye o las pregunta?

HS: Las intuyo y las pregunto. Las propuestas que hacía las estudiaba antes estando consciente
de la otra parte para que, al momento de plantearlas, no me dijeran “pero Hernán, cómo nos
propones esto, si sabes que no es factible”. No sólo me iban a decir que no, sino que corría el riesgo
de perder credibilidad. Es decir, si tienen la impresión de que eres un tipo razonable, serio,
técnico, no puedes llegar a plantear puras “tonteras”.

CN-UAI: Gracias Hernán por su tiempo y por compartir sus experiencias con nuestros
alumnos de la Universidad Adolfo Ibáñez.

HS: Gracias a ustedes y saludos a los alumnos.

* Entrevista realizada por Jaime García y Margarita Hantke en las oficinas de la Cámara de la Producción y
el Comercio el año 2006.

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