El auténtico norte

by Peter Sims, Bill George

Book Description
El auténtico norte, de Bill George y Peter Sims, «es esa brújula interna que te
guía con
éxito por la vida y representa quién eres como ser humano en el nivel más profundo.
Es tu punto de orientación o punto fijo en un mundo que gira y te ayuda a
mantenerte
encaminado como líder. Tu norte verdadero se basa en lo que es más importante para
ti, tus valores más queridos, tus pasiones y motivaciones, las fuentes de
satisfacción en
tu vida».
Bill George, uno de los líderes corporativos más respetados de Estados Unidos, y
Peter
Sims, su joven colaborador, demuestran que el liderazgo con fundamento ético no
sólo es posible sino que, a menudo, es el más eficaz de todos.
La obra ofrece un programa en cinco partes para desarrollar lo mejor de uno mismo y
demuestra cómo la autenticidad y la integridad conforman un gran liderazgo. Tal y
como los autores expresan: «El objetivo de El auténtico norte es que puedas
descubrir
tu liderazgo auténtico para dar un paso al frente y liderar mientras permaneces
fiel a
quien eres».

Table of Contents

Prólogo de David Gergen

Nota de la edición en inglés
Agradecimientos

Introducción. El auténtico norte

1. La crisis de liderazgo
2. Aprender de los líderes auténticos
3. El líder auténtico
4. Descubre tu liderazgo auténtico

PRIMERA PARTE El viaje del liderazgo

1 El viaje hacia el auténtico liderazgo
1. La historia de tu vida define tu liderazgo
2. El viaje hacia el liderazgo auténtico
3. El liderazgo post consejero delegado: mi historia personal
2 Por qué algunos líderes pierden el rumbo
1. ¿Por qué pierde el rumbo un líder?
2. El descarrilamiento: cuando se pierde de vista el auténtico norte
3 La transformación del yo en nosotros
1. La transformación: una escala fundamental en el viaje

SEGUNDA PARTE Descubre tu auténtico liderazgo

4 Conoce tu yo auténtico
1. Tu inteligencia emocional

2
 2. Por qué es tan importante conocerse
3. Adquirir conciencia propia
4. Aceptarse a uno mismo
5 Practica tus valores y principios
1. Valores, principios de liderazgo y límites éticos
2. Establecer los límites éticos
3. Liderar en valores
6 ¿Qué te motiva a ser líder?
1. Motivaciones intrínsecas y extrínsecas
2. Descubre tus motivaciones intrínsecas
3. Evitar las trampas
4. Equilibra tus motivaciones
5. Descubre tus capacidades motivadas
7 Formación de un equipo personal de apoyo
1. La persona más importante de tu liderazgo
2. La familia
3. Los tutores
4. Amigos íntimos: plantando secuoyas
5. Tu grupo de apoyo personal
8 Permanecer con los pies en la tierra: conseguir el equilibrio en la vida
1. Decisiones y concesiones
2. Los cubos de la vida
3. Permanecer en tierra compaginando la vida
4. Vivir en equilibrio

TERCERA PARTE Capacitar a log demás para liderar

9 Liderazgo con propósito y pasión
1. Localizar las pasiones
2. ¿Cuál es el propósito de tu liderazgo?
3. Obtén respaldo para tu propósito
4. ¿Cuál es el propósito de los negocios?
10 Capacitar a los demás para liderar
1. El respeto mutuo: la base de la capacitación
2. Capacitar a las personas para el liderazgo
11 Perfecciona tu eficacia de liderazgo
1. Optimizar tu eficacia de liderazgo
2. Optimizar la eficacia para lograr resultados superiores

Epílogo. La satisfacción del liderazgo

Apéndice A. Estudio de investigación sobre el desarrollo de líderes auténticos
Apéndice B. Líderes entrevistados para realizar El auténtico norte
Apéndice C. Ejercicios de liderazgo por capítulo
Bibliografía

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Prólogo
Habiendo crecido a la sombra de una gran universidad, siempre creí que la persona
más inteligente era el mejor líder, algo natural en una familia académica, en la
que mi
padre era profesor de matemáticas y dos de mis hermanos mayores se hicieron
profesores de medicina y psicología. Nuestra familia y amigos otorgaban mucho valor
a los logros intelectuales y, por eso, asumí que la gente inteligente era mejor en
todo,
incluido el liderazgo. Está claro que tenía mucho que aprender.
Poco antes de cumplir los treinta me trasladé a Washington y empecé en serio mi
educación en el mundo real. Durante unas tres décadas, tuve el privilegio de
asesorar
a cuatro presidentes en la Casa Blanca y trabajar mano a mano con líderes del
gobierno, la prensa, la empresa y otros campos, muchos de los cuales eran
individuos
excepcionales y cuya amistad apreciaré para siempre. También me enseñaron mucho
sobre liderazgo y, aunque es cierto que nada puede compararse a la capacidad (para
liderar a los demás tienes que saber lo que haces, tener mucha curiosidad y
desarrollar
un criterio agudo) y la competencia importa, lo que distingue en último término al
líder excepcional del mediocre son sus cualidades personales e internas, esas que
son
difíciles de definir pero fundamentales para el éxito, que cada uno debemos
desarrollar por nosotros mismos y que se analizan en estas páginas con gran
claridad
y profundidad por uno de los líderes más auténticos de América, Bill George. Este
libro es una joya que te guiará en tu propio recorrido.
Para ilustrar la importancia de que adoptes tu propio norte verdadero, permíteme
que
te cuente lo que he descubierto con el tiempo. A principios de los setenta, recién
salido de la facultad de Derecho y, después, de la marina, trabajé para Richard
Nixon y
permanecí en la Casa Blanca durante tres años y medio, dirigiendo su equipo de
redacción de ponencias e investigación. Mi mentor, Ray Price, me ayudó a
comprender que Nixon ha sido uno de los hombres más complejos que ha llegado a la
presidencia y tenía un lado brillante y luminoso que, hasta el día de hoy, me ha
convencido de que fue uno de los grandes estrategas que este país ha elegido nunca.
Nixon era capaz de subir a la cumbre de una montaña en sentido figurado y ver
veinte
o treinta años hacia el futuro para, a continuación, decidir cómo dar un codazo a
las
fuerzas de la historia a favor de la seguridad nacional de Estados Unidos. De ahí
su
viaje a China y muchas otras iniciativas. Si aquello hubiera sido todo, Nixon se
habría
convertido en uno de los mejores presidentes del país.
Trágicamente, sin embargo, Nixon tenía otro lado oscuro, amargo y retorcido y,
cuanto más trabajabas con él, más patente era que poseía unos demonios internos que
no había sido capaz de conquistar ni, tal vez, comprender, y los resentimientos y
la
furia que manaban provocaron un sinfín de perjuicios. Estableció equipos dentro de
la
Casa Blanca para perseguir a sus enemigos en seguridad nacional, reales y
percibidos,
que finalmente centraron sus esfuerzos en la política electoral y los delitos
cometidos
en su nombre se filtraron inevitablemente a la arena pública hasta que, finalmente,
la
empresa entera se hundió. Se convirtió en el arquitecto de su propia desaparición,
un
ejemplo perfecto del hombre que tenía todos los ingredientes para ser presidente
pero
fracasó por no haber desarrollado los elementos necesarios en su interior.
En los años siguientes, trabajé para Jerry Ford y después Ronald Reagan en la Casa
Blanca. Ninguno de ellos aspiraba a ser tan inteligente como Nixon, aunque

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resultaron ser mejores líderes, especialmente Reagan. Ford sabía exactamente quién
era, comprendía sus debilidades tanto como sus fortalezas y (gracias a que estaba
tan
bien asentado) no le incomodaba nombrar a personas en su gabinete que creía ser
más listas que él. En consecuencia, en su breve mandato reunió uno de los mejores
consejos de ministros de toda la historia y, aunque tropezó en más de una ocasión,
su
aspecto se ve cada vez mejor en el retrovisor: un hombre íntegro que trajo el honor
a
la Casa Blanca y la buena salud al país.
Reagan, al igual que Ford, había descubierto quién era y se gustaba, aunque no sólo
estaba cómodo en su propia piel, sino que se sentía sereno. Reagan no sólo tenía
una
brújula en la vida sino también para sus creencias políticas y comunicaba ambas
cosas
con un optimismo contagioso que conmocionaba a personas de todo el país.
Estuviéramos o no de acuerdo con sus políticas, está bastante claro que fue el
mejor
líder de la Casa Blanca desde Franklin Roosevelt. Reagan no pretendía ser el
presidente más listo, aunque no le faltaba inteligencia y, en última instancia, una
de
las claves de su éxito fue su extrema similitud con la descripción que Oliver
Wendell
Holmes Jr. dedicó en una ocasión a Franklin Roosevelt, «una mente de segunda con
temperamento de primera».
Saltemos por un momento a Bill Clinton, el cuarto presidente para el que he tenido
el
privilegio de trabajar. La mayoría de los estadounidenses reconocen ahora que
Clinton
tiene mucho talento y unas capacidades mentales y verbales que superan, con creces,
a las de casi cualquier otra persona en el escenario público actualmente. Más de
una
vez, tuve la misma experiencia que otros con él en el salón ovalado, cuando,
durante
una conversación intensa con tres o cuatro personas, podía responder
simultáneamente mientras rellenaba en silencio un crucigrama de The New York
Times. Más impresionante aún era su búsqueda de información y opiniones a lo largo
del espectro, no sólo entre sus partidarios sino de muchas otras personas,
especialmente quienes solían carecer de representación en las mesas del poder, como
los negros, los hispanos y las mujeres. Tenía lo que yo llamo liderazgo de 360º,
una
cualidad cada vez más importante para cualquier líder en el complejo mundo actual,
y
que mejoraba tremendamente su criterio. Al final, tomó algunas decisiones
excelentes
en política.
Sin embargo, y como el país conoce con insoportable detallismo, Clinton también
tenía fisuras en su carácter que le rondaban y, por lo que pude ver, se esforzó sin
éxito
por reparar aquellas grietas. Siempre pensé que, si hubiera llegado a la
presidencia un
par de años después, habría sido una persona más equilibrada y entera, con un
entendimiento superior. En Eyewitness to power, que publiqué en el año 2000 (y en
términos que demuestran hasta qué punto mis opiniones sobre liderazgo coinciden
con las de Bill George), escribí lo siguiente en solidaridad con Clinton:
«En lugar de una lucha entre la luz y las tinieblas [como la de Nixon], opino que
el
problema central de Clinton ha sido la falta de una brújula interior. Él posee
visión de
360º pero no un norte verdadero ni arraigo interior. No está del todo seguro de
quién
es e intenta definirse a partir de cuánto agrada a los demás, lo que le lleva a
todo tipo
de contradicciones y a dar una imagen de mezcla constante de fortalezas y
debilidades».

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Evidentemente, sus críticos le dedican opiniones mucho más crudas pero éste no es
lugar para esa clase de debate. Lo que está claro para todos es que Clinton
transmitía
una gran promesa y que, principalmente por aquellas grietas, su presidencia fue
mucho más breve de lo que podría haber sido. Aun así, sigo creyendo que fue mejor
presidente de lo que sus críticos admitirán jamás y señalemos que, en los años
posteriores a abandonar la Casa Blanca, también ha llegado a ser más auténtico en
el
sentido que menciona Bill George en este libro y, como resultado, está realizando
acciones magníficas para la humanidad.
¿Qué sentido tiene todo esto? En términos sencillos, la capacidad es importante
para
un presidente pero las cualidades interiores lo son todavía más. Como el
historiador
David McCullough escribía en su valoración del liderazgo de Harry Truman, «el
carácter es el activo individual más importante de un presidente», y yo añadiría
que el
carácter sin capacidad suele implicar debilidad en un líder, mientras que la
capacidad
sin carácter significa peligro.
Bill George y su talentoso joven colaborador en este libro, Peter Sims, establecen
el
convincente argumento de que el viaje hacia el auténtico liderazgo (ese buscar y
perseguir tu propio norte verdadero) es la clave del liderazgo en cualquier campo,
ya
sea en los negocios, en el gobierno o en el sector sin ánimo de lucro, y estoy de
acuerdo. A lo largo de las últimas décadas, he tenido la oportunidad de observar y,
en
ocasiones, asesorar a líderes de todas las condiciones, algunos jóvenes y otros
viejos,
mujeres y hombres y, para todos ellos, la autenticidad de la que hablan Bill y
Peter es
fundamental para su éxito como líderes.
Y, como es obvio, nadie lo sabe mejor que Bill, cuya propia historia es un modelo
para
los demás y que, en la actualidad, dedica gran parte de su energía a enseñar y
ayudar a
levantar líderes jóvenes, y a quien he observado con admiración hablar a alumnos de
Harvard sobre el liderazgo auténtico e iluminarles la mirada.
Lo que dice aquí, extraído de las experiencias vitales de los 125 líderes
entrevistados,
es precisamente la clase de reflexión práctica y profunda que todo aspirante a
líder
necesita. No sólo han escrito una importante secuela del aclamado libro previo de
Bill,
Authentic leadership, sino que, también, han elaborado una valiosa guía del auto-
descubrimiento que será útil para las generaciones venideras. Te deseo una feliz
lectura… y buen viaje.
David
Gergen
Profesor de la Escuela de Gobierno J. F.
Kennedy
y director del Centro de Liderazgo Público de
Harvard
6
Nota de la edición en inglés
A medida que el mundo se vuelve un lugar cada vez más peligroso y nuestros
problemas más complejos y extremos, anhelamos líderes realmente distinguidos,
hombres y mujeres merecedores de nuestro respeto y fidelidad. Sin embargo, en los
últimos años hemos sufrido un exceso de liderazgo nefasto mientras la prensa
económica sacaba a la luz un escándalo detrás de otro –consejeros delegados de
avaricia delincuente, juntas directivas que se limitan a respaldar maquinalmente
los
caprichos del consejero, empresas dispuestas a anteponer los beneficios a las vidas
de
los clientes y líderes políticos corruptos y partidistas–. Demasiados de nuestros
presuntos líderes han ejercido, más bien, de personajes de la clase de sátira
perfeccionada en la televisión por Jon Stewart y Stephen Colbert.
Pero El auténtico norte de Bill George y Peter Sims trata de una clase diferente de
líder, aquel a quien podemos seguir con orgullo. En este libro, ambicioso e
importante, uno de los líderes corporativos más respetados de Estados Unidos y su
talentoso joven colaborador demuestran que el liderazgo con fundamento ético no
sólo es posible sino que, a menudo, es el más eficaz de todos. Un mensaje optimista
que cae en oídos agradecidos.
Para escribir su guía del liderazgo auténtico, George y Sims entrevistaron a 125
líderes
de muchos campos, seleccionando a hombres y mujeres cuyo liderazgo pareciera estar
fundamentado en su carácter. Los entrevistados varían en edades desde los 23 a los
93
años, y han destacado en el mundo corporativo como emprendedores e innovadores
sociales, en la vida política y en el estudio del liderazgo en sí. Algunos, como el
estadista y ex director de Bechtel George Shultz, han contribuido en muchos campos.
Unos, como el fundador de Starbucks, Howard Schultz, o el educador y habitual
comentarista político David Gergen, son de sobra conocidos, mientras que otros lo
son menos aunque hayan contribuido de forma importante pero silenciosa a nuestras
vidas, como la joven Wendy Kopp, fundadora de Teach for America. El emprendedor
financiero Charles Schwab, la consejera delegada de Avon Andrea Jung, el director
de
Amgen Kevin Sharer, el filósofo del diseño David Kelley, Judy Vredenburgh de Big
Brothers Big Sisters y, en definitiva, todos los líderes que aparecen en El
auténtico
norte ofrecen información de primera mano sobre la naturaleza del liderazgo
auténtico y cómo desarrollarlo.
Una de las revelaciones de El auténtico norte es la importancia de las historias
personales de estos líderes en la conformación de su liderazgo. Una y otra vez, los
entrevistados describen un punto de inflexión en sus vidas (yo lo llamo un crisol)
que
los transformó en los líderes que son. Las historias de cómo lo consiguieron
desvelan
sus valores más arraigados y creencias más apasionadas. Howard Schultz, por
ejemplo, recuerda que, a los siete años, su vida cambió para siempre al enterarse
de
que su padre, un repartidor, había resbalado sobre una placa de hielo rompiéndose
un
tobillo en un accidente que le costó el trabajo a su progenitor y la cobertura
médica y
seguridad económica a su familia. Aquella experiencia impulsó a Schultz a crear una
empresa global, no basada en cafés con leche y capuchinos con helado, sino en la
convicción de que todo trabajador merece respeto y atención sanitaria.
«Aquellos primeros recuerdos siguen conmigo en todo momento –asegura Schultz a
los autores–. Quería levantar el tipo de empresa en la que mi padre nunca tuvo la

7
oportunidad de trabajar, donde te valoren y respeten independientemente de tu lugar
de origen, el color de tu piel o tu nivel de educación. El recuerdo de la falta de
asistencia sanitaria de mi padre convirtió a Starbucks en la primera empresa
estadounidense en ofrecer cobertura médica incluso a empleados con contrato de
media jornada».
Los relatos autobiográficos como éste continúan inspirando a los líderes que los
protagonizaron y mantienen su brújula moral apuntando al verdadero norte, además
de inspirar también a los lectores y ser una agradable lectura. Por ejemplo, la
historia
del presidente y consejero delegado de Novartis, Daniel Vasella, es una saga de
proporciones dickensianas que comienza en la infancia desesperadamente solitaria de
un niño nacido en Suiza, repleta de dolor físico y pérdidas emocionales. A los ocho
años, enfermó de tuberculosis y meningitis y fue enviado a recuperarse durante un
año en el que sus padres no lo visitaron. De adolescente, se unió a una banda
pendenciera de motoristas alcoholizados y peleones. Sin embargo, ni a Vasella ni a
los
demás líderes de El auténtico norte les vencieron sus problemas y reveses sino que,
al
contrario, aprendieron y encontraron su futuro en ellos.
Dentro de la banda, Vasella encontró su ambición y empezó a labrarse una carrera en
la que tuviera más control, entró en la facultad de medicina y, posteriormente,
subió a
la cima de una de las principales compañías sanitarias del mundo. Hoy, su liderazgo
se fundamenta en su experiencia personal de la pobreza y la enfermedad. Vasella
explica a los autores que «como consejero delegado, tengo la oportunidad de afectar
a
las vidas de mucha más gente. Puedo hacer lo que creo correcto según mi brújula
moral. Al fin y al cabo, lo único que importa es lo que hacemos o dejamos de hacer
por los demás».
Este libro importante y fascinante contiene más de cien historias así, algunas
divertidas, otras aleccionadoras, todas ellas apasionantes. Cuando un amigo mío
leyó
El auténtico norte antes de publicarse, se fijó en que era diferente de la mayoría
de los
libros de empresa porque, en lugar de explicar a los lectores cómo salir adelante,
ofrece un programa práctico en cinco partes para desarrollar lo mejor de uno mismo
y
demuestra cómo la autenticidad y la integridad conforman un gran liderazgo. Le
gustaría que sus hijos leyeran el libro.
Como consejero delegado del gigante de instrumentos médicos Medtronic, Bill
George fue conocido tanto por su integridad como por sus éxitos empresariales y,
actualmente, desde el claustro de la Escuela de Negocios de Harvard, ha escrito
(junto
a su coautor, Peter Sims) una secuela digna de su éxito de ventas Authentic
leadership.
A partir de los planteamientos de aquel libro, El auténtico norte va aún más allá y
revela el inmenso poder del liderazgo auténtico y, lo mejor de todo, cómo
conseguirlo.
Warren
Bennis

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Agradecimientos
El auténtico norte es el resultado de la colaboración con mi coautor, Peter Sims, y
mis
colegas de la Escuela de Negocios de Harvard Diana Mayer y Andrew McLean, que se
han dedicado sin descanso a analizar conmigo el desarrollo de los líderes
auténticos,
entrevistar a esos líderes y evaluar sus comentarios. Peter, en particular, ha
demostrado ser un verdadero colaborador, ofreciendo unos conocimientos
excepcionales de la próxima generación de líderes auténticos y el significado e
impacto del liderazgo auténtico. Diana realizó un trabajo fantástico entrevistando
a
líderes a lo ancho de Estados Unidos y agudizando nuestros conocimientos mientras
Andrew dirigía la metodología de investigación, manteniendo al equipo por el buen
camino con los protocolos correctos e información de otros estudios de
investigación.
También contamos con la valiosa opinión y asesoramiento a lo largo de todo el
proceso de Warren Bennis, nuestro editor ejecutivo, y Susan Williams y Byron
Schneider, de Jossey-Bass.
Agradecemos especialmente a los 125 líderes que ofrecieron sus historias personales
y
perspectivas sobre el liderazgo durante las entrevistas, siempre dispuestos a
compartir
con las generaciones actuales y futuras de líderes auténticos, y con todos aquellos
que
quieren entender el liderazgo desde el punto de vista interno del líder. Sin su
franqueza, este libro no habría sido posible.
Durante el proceso de edición, John S. Rosenberg, Jean Martin, Jeff George, Penny
George, Grace Kahng, David Gergen, Carolina Helmick, Doug Baker, Chi Nguyen y
Matt Breitfelder contribuyeron con su perspicacia a perfeccionar el texto y la
redacción. Richard Sheppard hizo un trabajo magnífico con el diseño gráfico.
También apreciamos la colaboración de Bill Buzenberg, Charlie Dimmler, Paula
Goldman, Daisy Wademan, Ryan Frederick, Ron Sonntag, Michal Petrzela, Matt Cain,
Bryan Droznes, Kathleen Kelly, Jeannette Lager, Renée Will George, Jon George,
Christopher Gergen, Daniel Salvadori, Julian Flannery, Scott Starr, Fawzi Jumean,
Ori
Brafman y Gigi Sims. Mi especial agradecimiento a Carol Mierau, mi asistente en
Medtronic, y Kathy Farren, mi asistente en Harvard, por todo su trabajo con el
libro y
el proyecto de investigación. Mis colegas de Harvard Nitin Nohria, Jay Lorsch,
David
Gergen, Joe Badaracco, Lynn Paine, Srikant Datar, Ronnie Heifitz, Rosabeth Moss
Kanter, Howard Stevenson, Joe Bower, Scott Snook, los miembros del grupo de
formación de liderazgo y responsabilidad corporativa y mis alumnos de MBA de
Harvard me han sido de gran utilidad en mi comprensión del liderazgo y su apoyo a
mis esfuerzos, tanto como los colegas de Peter en Stanford, Charles O’Reilly, Joel
Peterson y Beth Benjamin.
Nada de esto habría sido posible sin el apoyo inquebrantable, el aliento, la
opinión y
la paciencia de mi mujer Penny, de la que he aprendido mucho sobre las personas y
cómo liderarlas.

Nuestro profundo agradecimiento a todos vosotros, de Peter y mío.

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Introducción. El auténtico norte
¿Cuál es tu norte verdadero? ¿Sabes en qué consiste tu vida y tu liderazgo, o
cuándo
estás siendo fiel a ti mismo? El verdadero norte es esa brújula interna que te guía
con
éxito por la vida y representa quién eres como ser humano en el nivel más profundo.
Es tu punto de orientación o punto fijo en un mundo que gira y te ayuda a
mantenerte
encaminado como líder. Tu norte verdadero se basa en lo que es más importante para
ti, tus valores más queridos, tus pasiones y motivaciones, las fuentes de
satisfacción en
tu vida.
Al igual que una brújula apunta a un polo magnético, tu norte verdadero te orienta
hacia el propósito de tu liderazgo. Por eso, cuando sigas esa brújula interna, tu
liderazgo será auténtico y la gente querrá naturalmente asociarse contigo. Aunque
otras personas puedan guiarte o influir en ti, tu verdad se deriva de tu historia
vital y
sólo tú puedes decidirla.
Descubrir el norte verdadero requiere de toda una vida de compromiso y aprendizaje.
Cada día, el mundo te pone a prueba y ansías mirarte en el espejo y respetar a la
persona que ves reflejada y la vida que has escogido seguir. Algunos días serán
mejores que otros pero, mientras que seas fiel a quien eres, podrás enfrentarte a
las
circunstancias más difíciles que te presente la vida.
Puede que el mundo tenga expectativas muy diferentes para ti y tu liderazgo de las
que has planeado y, tanto si lideras un pequeño equipo como si te encuentras en lo
más alto de una poderosa organización, sentirás la presión de las fuerzas externas
para responder a sus necesidades y dejarte seducir por las recompensas que las
acompañan. Estas presiones y seducciones tal vez te desvíen de tu verdadero norte
pero, cuando te alejes demasiado del camino, tu brújula interna te dirá que algo va
mal y que necesitas reorientarte.
Hace falta valentía y resolución para resistirse a las presiones constantes y
expectativas que tienes delante y tomar medidas correctivas cuando haga falta.
La consejera delegada de Sara Lee, Brenda Barnes, dice que «lo más importante del
liderazgo es tu carácter y los valores que te guían en la vida» y añade:
«Si te guías por una brújula interna que representa tu carácter y los valores que
rigen
tus decisiones, todo irá bien. Deja que tus valores dirijan tus acciones y no
pierdas de
vista en ningún momento tu brújula interna porque las cosas no son blancas o
negras,
sino que hay muchos tonos grises en los negocios».
Cuando te encuentres en armonía con la persona que eres, descubrirás la coherencia
entre tu historia vital y tu liderazgo. Como el psicólogo William James escribió
hace
un siglo, «a menudo he pensado que la mejor manera de definir el carácter de un
hombre es buscar la actitud mental o moral en la que […] se haya sentido más
profunda e intensamente activo y vivo. En esos momentos, hay una voz interior que
habla y dice que éste soy yo de verdad».
¿Recuerdas algún momento en el que te sintieras más intensamente vivo y pudieras
decir con seguridad que ése es tu verdadero yo? Cuando lo hagas, habrás alcanzado
la
armonía con tu verdadero norte y estarás preparado para liderar a otras personas
con
autenticidad.
En lo profesional, experimenté esa sensación la primera vez que entré en Medtronic
en 1989 y me incorporé a un grupo de gente de talento, dedicada a la misión de

10
«aliviar el dolor, restaurar la salud y alargar la vida». Sentí que podía ser yo
mismo y
apreciado por quién era y lo que podía aportar porque percibí de inmediato que los
valores de la organización guardaban coherencia con los míos propios.

1. La crisis de liderazgo

Actualmente existe un enorme vacío en el liderazgo (en los negocios, la política,

el
gobierno, la educación, la religión y las ONG), aunque no por ello faltan personas
con
capacidad de liderazgo. El problema es que tenemos una noción errónea del
significado de líder, alimentada por la obsesión de los líderes por estar en lo más
alto
y ese estándar descaminado resulta, con frecuencia, en que las personas equivocadas
alcanzan puestos fundamentales de liderazgo.
En toda empresa existen líderes esperando la oportunidad para liderar, aunque en
demasiadas empresas las personas no se sienten capacitadas para ello ni se ven
recompensadas. El objetivo de El auténtico norte es que puedas descubrir tu
liderazgo
auténtico para dar un paso al frente y liderar mientras permaneces fiel a quien
eres.
Durante mi época de presidente y consejero delegado de Medtronic en los noventa,
presencié de primera mano cómo muchas personas equivocadas eran elegidas para
dirigir empresas y, bajo la presión de Wall Street para maximizar las ganancias a
corto
plazo, las juntas directivas solían escoger a los líderes por su carisma y no por
su
carácter, por su estilo en lugar de su sustancia y por su imagen por encima de su
integridad.
Cuando salieron a la luz los problemas de Enron, WorldCom, Arthur Andersen, Tyco
y docenas de otras empresas, la gravedad de la crisis de liderazgo se hizo patente
y
creó una erosión generalizada de la confianza en los líderes empresariales. Tal vez
te
sorprenda pero no me preocupa tanto la gente que infringió la ley como Jeff
Skilling,
Bernie Ebbers, Richard Scrushy o Dennis Koslowski, puesto que nuestro sistema
jurídico ha demostrado ser bastante eficaz ocupándose de ellos.
Lo que me preocupa son los muchos líderes poderosos de negocios que se inclinaron
ante las presiones del mercado bursátil a cambio de ganancias personales, perdiendo
de vista su verdadero norte y poniendo en peligro sus empresas al centrarse en el
boato y los caprichos del liderazgo en lugar de fortalecer sus compañías de cara al
largo plazo. Y muchos de los que fracasaron se marcharon con importantes acuerdos
económicos.
El resultado fue una escisión de la confianza de los empleados, clientes y
accionistas,
mientras la opinión pública de los líderes de negocios llegaba a sus cotas más
bajas en
cincuenta años. En los negocios, la confianza lo es todo porque el éxito depende de
la
confianza del cliente en los productos que compra, del empleado en sus líderes, del
accionista en quien invierte por él y de la sociedad en el sistema capitalista.

2. Aprender de los líderes auténticos

En gran medida, el vacío de liderazgo se ha derivado de un error de concepto en

cuanto al significado del líder eficaz. Durante los últimos cincuenta años, los
estudiosos del liderazgo han realizado más de mil estudios con la intención de
11
determinar los estilos definitivos de liderazgo, las características o rasgos de la
personalidad de los grandes líderes pero ninguno de esos estudios ha desarrollado
un
perfil claro del líder ideal. Gracias a dios, porque si los estudiosos hubieran
concluido
en un patrón de estilo de liderazgo, la gente se pasaría la vida tratando de
emularlo y
eso, por sí solo, los convertiría en personajes transparentes para los demás.
Lo cierto es que no se puede ser auténtico tratando de imitar a otra persona.
Indudablemente, puedes aprender de las experiencias de los demás pero nunca
llegarás al éxito intentando ser como ellos, sino que las personas confiarán en ti
cuando seas auténtico y único, no una imitación. Como dice la doctora Reatha Clark
King, de General Mills, «si te propones ser como otra persona, serás un imitador
porque crees que eso es lo que los demás quieren que hagas y nunca llegarás a ser
una
estrella con ese planteamiento. Sólo podrás ser una estrella (irreproducible) si
sigues
tu pasión».
El presidente y consejero delegado de Amgen, Kevin Sharer, adquirió una experiencia
valiosísima trabajando como ayudante de Jack Welch en los ochenta y vio el lado
nefasto del culto a la personalidad de General Electric en aquella época. «Todo el
mundo quería ser como Jack –recuerda–, pero el liderazgo tiene muchas voces y
tienes
que ser quien eres, no intentar imitar a otro».
Desde que entregué las riendas de Medtronic a mi sucesor en 2001, me he centrado en
esta crisis de liderazgo tratando de desarrollar la siguiente generación de líderes
empresariales mediante la formación, el tutelaje, la literatura y la oratoria, y en
2003
escribí Authentic leadership para desafiar a la próxima generación de líderes
(desde
los nuevos consejeros delegados hasta los líderes jóvenes que acaban de
incorporarse
a sus carreras) a liderar con autenticidad.
Las reacciones que obtuve de los lectores de Authentic leadership, entre los que se
incluían muchos consejeros delegados, apuntaban a que sentían un enorme deseo de
ser líderes auténticos y muchos me preguntaban cómo llegar a serlo. El escritor Jim
Collins planteaba algo similar en Good to great, cuando se preguntaba si se podía
llegar a ser un líder del nivel 5 y se respondía a sí mismo: «sigo sin saber la
respuesta».
Con la ayuda de mi coautor, Peter Sims, y mis colegas Diana Mayer y Andrew McLean,
me dispuse a encontrar respuestas definitivas a esa pregunta y, con ese propósito
en
mente, entrevistamos a 125 líderes auténticos para conocer los secretos de su
desarrollo como líderes. Los entrevistados se mostraron sinceros y abiertos en su
propio desarrollo del liderazgo y compartieron con franqueza sus historias vitales,
incluidos sus grandes problemas personales, fallos y triunfos. Muchos reconocieron
que era la primera vez que les concedían una entrevista personal de esas
características y el conjunto constituye el estudio en profundidad más extenso
jamás
realizado sobre el desarrollo del líder empresarial.
Los líderes entrevistados varían en edad de los 23 a los 93 años, con un mínimo de
quince por cada década, y fueron escogidos a partir de sus reputaciones de
autenticidad y nuestro conocimiento personal. También solicitamos recomendaciones
a otros líderes y académicos y, después de las entrevistas, valoramos a cada líder
respecto a las dimensiones del liderazgo auténtico que se describen en este libro.
Nuestros entrevistados conforman un grupo variopinto de hombres y mujeres de
diferentes contextos raciales, religiosos, socioeconómicos y nacionalidades. Entre
ellos
12
se encuentran Dick Kovacevich de Wells Fargo, Andrea Jung de Avon Products,
Chuck Schwab, fundador de Charles Schwab & Co. y Narayana Murthy, fundador de
Infosys. La mitad son consejeros delegados y la otra mitad incluye un amplio
abanico
de líderes de ONG, directivos en el ecuador de sus carreras y jóvenes que acaban de
emprender su viaje (más información sobre nuestra metodología de investigación en
el apéndice A y una relación completa de los entrevistados en el apéndice B).
Tras entrevistar a estos líderes, creemos entender por qué los estudios académicos
no
han aportado un perfil del líder ideal: los líderes son seres humanos sumamente
complejos, personas con cualidades distintivas que no pueden describirse
suficientemente mediante listas de rasgos o características. A los líderes les
definen
sus historias vitales individuales y el modo en que reencuadran sus experiencias
para
descubrir su pasión y el propósito de su liderazgo.
Después de leer tres mil páginas de transcripciones, nuestro equipo se sorprendió
de
que los líderes no identificaran ninguna característica universal, rasgo, destreza
o
estilo que les hubiera empujado al éxito, sino que su liderazgo se derivaba de sus
historias vitales. Poniéndose a prueba constantemente mediante experiencias reales
y
reencuadrando sus historias vitales para comprender quiénes son, estos líderes
desataron sus pasiones y descubrieron el propósito de su liderazgo.
En lugar de esperar a encontrarse en lo más alto para convertirse en líderes,
buscaron
cualquier oportunidad de liderar y desarrollarse, y cada uno de ellos tuvo que
enfrentarse a tribulaciones de gran seriedad en algunos casos. Muchos citaron esas
experiencias, junto con las personas que los ayudaron a desarrollarse, como los
motivos principales de su éxito. Sin excepción, estos líderes creen que ser
auténticos
les ha aportado una mayor eficacia y éxito. Su experiencia de convertirse en
líderes
auténticos se asemeja a la mía personal, puesto que el liderazgo de éxito exige un
desarrollo consciente y lealtad a tu historia vital.
El auténtico norte está escrito para cualquier persona que desee convertirse en un
líder auténtico y para líderes en todas las fases de su vida, desde los que ocupan
los
puestos más altos de una empresa hasta los estudiantes que están preparándose para
llegar a ser líderes, pasando por los líderes de toda la vida en busca de nuevas
oportunidades. Y es que nunca se es demasiado joven ni viejo para asumir retos de
liderazgo y liderar con autenticidad, como queda claro en los cientos de años de
experiencia combinada de los 125 líderes auténticos que hemos entrevistado, junto
con mis propios cuarenta años en puestos de liderazgo. Para ti, lector, es una
oportunidad de aprender de líderes auténticos la manera en que se han desarrollado
y
poder crear tu propio plan de desarrollo para convertirte en un líder auténtico.
Lo importante es que puedes descubrir tu liderazgo auténtico ahora mismo.

• No necesitas haber nacido con las características o rasgos de un líder.

• No tienes que esperar una palmadita en la espalda.
• No hace falta que estés en lo más alto de tu empresa.
• Puedes dar un paso adelante y liderar en cualquier momento de tu vida.

En palabras de Ann Fudge, consejera delegada de Young & Rubicam, «todos llevamos
dentro la chispa del liderazgo, ya sea en los negocios, el gobierno o como
voluntarios
13
de una ONG. El reto es conocernos lo suficiente como para descubrir dónde podemos
utilizar nuestros dones de liderazgo para servir a los demás. Estamos aquí para
algo.
La vida es para dar y vivir intensamente».
Entonces, ¿a qué esperar? ¿Por qué no liderar ya? Cuando reflexiones sobre si
deberías
dar el paso y liderar con autenticidad, pregúntate lo siguiente: si no eres tú,
¿quién lo
hará? Y, si no es ahora, ¿cuándo?

Wendy Kopp: lanzarse a los 21. Muchos creen que, para liderar, necesitan el poder
que acompaña a la autoridad pero a Wendy Kopp, de 21 años, sólo le hizo falta
descubrir su pasión. En su último año de carrera en la Universidad de Princeton,
Kopp
no tenía claro qué hacer después de licenciarse porque ardía en deseos de cambiar
el
mundo y no quería seguir el típico camino de formación corporativa que tenían
planeado sus compañeros. Para satisfacer su interés por la reforma educativa y la
supresión de las desigualdades, organizó un congreso de estudiantes y líderes
empresariales para analizar las posibilidades de mejorar el sistema de la enseñanza
obligatoria en Estados Unidos.
Durante el congreso se le ocurrió una idea. ¿Por qué no había en el país un cuerpo
de
profesores formado por nuevos licenciados universitarios que se comprometieran
durante dos años a enseñar en colegios públicos? Esta cuestión retórica la inspiró
a
fundar Teach for America, el programa de educación secundaria de mayor éxito en los
últimos 25 años.
Kopp creció en una familia de clase media de una zona acaudalada de Dallas y,
haciendo memoria, recuerda que su comunidad estaba «extraordinariamente aislada
de la realidad y de la desigualdad de oportunidades educativas». En Princeton se
implicó profundamente en liderar la Fundación de Comunicaciones de Estudiantes
pero, insegura en cuanto a qué hacer después de graduarse, pasó un último año de
carrera «muerta de miedo». Sin embargo, mientras valoraba la posibilidad de enseñar
en un centro público, se dio cuenta de que había muchas personas que, como ella,
creían que privar a los niños de una educación excelente era una tragedia nacional.
Viendo la necesidad de maestros más comprometidos en la enseñanza pública por
todo Estados Unidos, Kopp creó Teach for America para contratar a miles de recién
licenciados para dar clases en colegios nacionales. Además de apasionarse con el
proyecto, comprendió los desafíos a los que se enfrentaban sus profesores a la hora
de
llenar el vacío del éxito.
«Los miembros de los claustros se preocupan profundamente por sus alumnos –
explica–. Nuestro mayor reto es descubrir cómo pueden mantenerse centrados,
fuertes y saludables, y recuperar energías para nuestra misión cuando se ven
presionados por tantos otros desafíos».
No fue fácil. Carente de experiencia gestora y de una base de financiación
permanente, Teach for America se tambaleó de una crisis a otra y la organización
andaba constantemente escasa de efectivo. Una y otra vez, Kopp se lanzó a la
recaudación de fondos mientras reestructuraba los presupuestos y la financiación
para
cubrir el déficit, pero su pasión por el proyecto la mantuvo en marcha e inspiró a
otras
personas a permanecer en la organización durante las malas épocas.

14
Quince años después de fundar Teach for America, el esfuerzo incansable de Wendy
Kopp y su liderazgo apasionado están dando resultados. Hoy, el programa cuenta con
10.000 licenciados, el 60% de los cuales ha continuado en la docencia y la
organización de Kopp sigue atrayendo a universitarios excepcionales hacia sus
cuerpos de maestros y ha establecido una base de financiación sostenible con la que
mantener sus programas. En 2006, Kopp fue nombrada una de las mejores líderes de
América por US News & World Report. Su experiencia a una edad tan temprana recoge
la esencia del liderazgo auténtico: encontrar algo por lo que puedas apasionarte
para,
después, inspirar a otras personas a unirse a tu causa.

3. El líder auténtico
Hoy en día está teniendo lugar un cambio drástico en el calibre y el carácter de
los
nuevos líderes. Encabezados por Jeff Immelt de General Electric, Sam Palmisano de
IBM, Anne Mulcahy de Xerox y A. G. Lafley de Procter & Gamble, estos líderes
reconocen que el liderazgo no tiene que ver con sus éxitos ni con captar a fieles
subordinados para que los sigan, sino que el secreto de una empresa de éxito es
disponer de líderes capacitados en todos los niveles, incluidos los que no tienen
ninguna persona directamente a su cargo.
Los líderes auténticos no sólo inspiran a quienes los rodean, sino que, además, los
capacitan para dar un paso al frente y liderar. Por esa razón, ofrecemos la nueva
definición de liderazgo: el líder auténtico reúne a las personas alrededor de un
propósito común y las capacita para salir adelante y liderar con autenticidad, con
el
fin de crear valor para todos los agentes implicados.
En Authentic leadership describía a los líderes auténticos como personas genuinas
que
son fieles a sí mismas y a sus creencias, que generan confianza y desarrollan
relaciones
sinceras con los demás. Dado que los demás confían en ellos, son capaces de
motivarlos hasta alcanzar altos niveles de rendimiento y, en lugar de dejarse guiar
por
las expectativas de terceros, están preparados para ser su propia persona y seguir
su
camino y, a medida que se desarrollan en líderes auténticos, les preocupa más
servir a
otras personas que su propio éxito o reconocimiento. Eso no quiere decir que los
líderes auténticos sean perfectos ni mucho menos, y lo cierto es que todo líder
tiene
sus debilidades y todos están expuestos a la flaqueza y el error humano. Sin
embargo,
al reconocer sus carencias y admitir sus equivocaciones, conectan con las personas
y
las capacitan.

El cuadro I.1 resume las cinco dimensiones del líder auténtico.

• Perseguir un propósito con pasión.
• Practicar valores firmes.
• Liderar con corazón.
• Establecer relaciones duraderas.
• Demostrar autodisciplina.
Cuadro I.1. Las dimensiones del liderazgo auténtico

15
3.1. Perseguir un propósito con pasión
A la mayoría de la gente le cuesta comprender el propósito de su liderazgo y, para
encontrarlo, el líder auténtico debe, en primer lugar, entenderse a sí mismo y sus
pasiones. A su vez, sus pasiones le enseñarán el camino hacia el propósito de su
liderazgo. Sin un sentido real de ese propósito, los líderes estarán a merced de
sus
egos y vulnerabilidades narcisistas.

3.2. Practicar valores firmes

Los líderes se definen por sus valores, que son algo personal indeterminable por
nadie
más salvo la integridad, el único valor imprescindible para cualquier líder
auténtico
puesto que, si careces de ella, nadie confiará en ti, y con razón. Los valores del
líder
auténtico se conforman a través de sus creencias personales y se desarrollan
mediante
el estudio, la introspección, la consulta con otras personas y los años de
experiencia.
La demostración de los valores del líder auténtico no es lo que dice sino lo que
hace
bajo presión porque si el líder no es fiel a los valores que profesa, los demás
enseguida
perderán la confianza en su liderazgo.

3.3. Liderar con corazón

El líder auténtico lidera tanto con el corazón como con la cabeza. Puede que, para
algunos, liderar con el corazón suene a debilidad, como si el líder auténtico no
pudiese tomar decisiones duras que impliquen dolor y pérdida, aunque nada más lejos
de la realidad. Significa sentir pasión por tu trabajo, compasión por las personas
a las
que sirves, empatía hacia quienes trabajan contigo y valor para tomar decisiones

16
complicadas (el valor es una cualidad importante para el líder, que, por
definición, se
mueve por terrenos impredecibles).

3.4. Establecer relaciones duraderas

La capacidad para crear relaciones duraderas es una marca esencial del líder
auténtico. Hoy en día, la gente exige relaciones personales con sus líderes antes
de
entregarse plenamente a sus trabajos e insiste en tener acceso a ellos, sabedora de
que
la confianza y el compromiso se construyen sobre la apertura y la profundidad de la
relación con sus líderes. A cambio, las personas demuestran un gran compromiso con
su trabajo y lealtad hacia la empresa.

3.5. Demostrar autodisciplina

Los líderes auténticos son conscientes de que competir con éxito exige un nivel
alto y
constante de autodisciplina para producir resultados y se marcan altos modelos para
ellos mismos y esperan lo mismo de los demás. Esto implica asumir plena
responsabilidad por los resultados y exigir la responsabilidad a los demás por su
rendimiento. Cuando el líder no cumple las expectativas, es igualmente importante
que reconozca sus fallos y tome medidas correctivas inmediatas. La autodisciplina
debe reflejarse también en la vida privada, puesto que, sin autodisciplina
personal, no
es posible mantener la autodisciplina en el trabajo.

4. Descubre tu liderazgo auténtico

Llegar a ser un líder auténtico no es fácil. En primer lugar, debes comprenderte a

ti
mismo porque la persona más difícil de liderar eres tú mismo y, una vez que te
conozcas bien, descubrirás que liderar a los demás es mucho más sencillo.
En segundo lugar, para ser un líder eficaz debes asumir la responsabilidad de tu
propio desarrollo. Al igual que un músico o un deportista con grandes capacidades
innatas, deberás entregarte a toda una vida de desarrollo para convertirte en un
gran
líder, algo lógico por otra parte, aunque con frecuencia no sabemos cómo hacerlo.
Ése
es, precisamente, el propósito de este libro: enseñarte cómo puedes descubrir tu
liderazgo auténtico.
El consejero delegado de Kroger, David Dillon, asegura que la mayoría de las
personas
que ha visto desarrollarse como líderes era autodidacta. «Lo que aconsejo a las
personas de nuestra empresa es que no den por sentado que la empresa les va a
entregar un plan de desarrollo que se ocupe de todo, sino que asuman la
responsabilidad de desarrollarse ellas mismas». Para ayudar en este proceso, en el
apéndice C encontrarás una serie de ejercicios correspondientes a cada capítulo que
podrás emplear para trazar tu plan personal de desarrollo de liderazgo.
La primera parte de El auténtico norte analiza el viaje hacia el liderazgo
auténtico,
comenzando con las historias vitales de los líderes, únicas a cada uno de ellos y
más
poderosas que cualquier otro conjunto de características o técnicas de liderazgo
que
puedan poseer. Después, se diseccionan las tres fases del viaje del liderazgo,
fijándonos en los pasos principales de cada una. Durante sus viajes, muchos líderes
se
apartan de su propio camino y acaban descarrilados y, para comprender por qué
17
sucede, se describen cinco clases de líderes que se creen héroes de sus propios
viajes.
Por último, explorando las experiencias radicales que han vivido los líderes,
descubrimos cómo acometieron la transformación del yo al nosotros, y aprendieron la
importancia de capacitar a los demás para liderar.
En tu viaje, necesitarás el verdadero norte de tu brújula interna para seguir
centrado y
resituarte cuando corras el peligro de descarrilar. La segunda parte te ofrece esa
brújula y el plan de desarrollo necesario para permanecer fiel a quien eres,
mientras
encaras los retos del mundo a tu alrededor (cuadro I.2).
Cuadro I.2. Una brújula para el viaje

La segunda parte también incluye cinco grandes áreas de tu desarrollo como líder:
la
autoconcienciación, en el centro de tu brújula y, en cada uno de los cuatro puntos
cardinales, tus valores y principios, motivaciones, equipo de apoyo y equilibrio
vital.
La tercera parte describe cómo puedes seguir tus pasiones y descubrir el propósito
de
tu liderazgo e ilustra la manera de capacitar a otras personas para liderar,
inspirándolas alrededor de un propósito común y aborda cómo puedes lograr
resultados superiores en toda tu organización, optimizando tu eficacia de
liderazgo.
Por último, en el epílogo comparto mis opiniones sobre la satisfacción del
liderazgo.
Si te entregas a tu desarrollo, descubrirás tu liderazgo auténtico.
Nota para el lector: antes de pasar al capítulo 1, puede ser interesante realizar
el
ejercicio de la introducción que se encuentra en el apéndice C.

18
Primera parte. El viaje del liderazgo
Un líder no se hace de repente sino que, en tu recorrido hacia el liderazgo
auténtico,
atravesarás muchos altibajos según vayas tropezando con las pruebas, recompensas y
seducciones del mundo. Llegar a ser un auténtico líder exige dedicación al
desarrollo
y crecimiento porque serán muchas las tentaciones que querrán desviarte de la
trayectoria hacia tu auténtico norte, aunque mantener la autenticidad por el camino
tal vez sea el mayor reto al que te enfrentes.
En las entrevistas con líderes auténticos acerca de sus recorridos y desarrollo
personal,
llama la atención la pasión que sienten hacia la historia de sus vidas y la
motivación
que ésta les ha otorgado para convertirse en líderes. Empieza por preguntarte cuál
es
la historia de tu vida porque, si consigues entenderla y encuadrarla, descubrirás
la
verdadera vocación del liderazgo auténtico y permanecerás fiel a tu auténtico
norte.

1° El viaje hacia el auténtico liderazgo

«El liderazgo es un viaje, no un destino.

Es una maratón, no una carrera de velocidad.
Es un proceso, no un resultado».

John Donahoe, presidente de

eBay

El fundador de Starbucks, Howard Schultz, es un líder que ha definido su liderazgo

a
partir de la historia de su vida. En el invierno de 1961, a la edad de siete años,
estaba
enfrascado en una guerra de bolas de nieve con sus amigos junto al apartamento
familiar de protección oficial en Bayview, Brooklyn (Nueva York), cuando su madre
le
gritó desde la ventana del séptimo piso que entrara en casa porque su padre había
tenido un accidente. Lo que aconteció después le marcó para el resto de su vida.

Encontró a su padre tumbado en el sofá, con la pierna escayolada. Durante su

trabajo
como repartidor, se había resbalado sobre una placa de hielo, fracturándose el
tobillo
y, como resultado, perdió el trabajo y, con él, la cobertura sanitaria de toda la
familia.
Todavía no existía el seguro de accidentes laborales y la madre de Schultz no podía
trabajar porque estaba embarazada de siete meses, así que no tenían con qué
mantenerse. Muchas noches, Schultz oía a sus padres discutir durante la cena sobre
cuánto dinero necesitaban pedir prestado y a quién. Cuando sonaba el teléfono, su
madre le pedía que contestara y les dijera a los cobradores de morosos que sus
padres
no estaban en casa.

Schultz se prometió que él haría las cosas de otra manera en cuanto tuviera la
oportunidad y soñaba con levantar una empresa que tratara bien a sus empleados y
ofreciera cobertura sanitaria. No se imaginaba que, un día, tendría a su cargo a
140.000 empleados trabajando en 11.000 locales de todo el mundo. Sus experiencias
vitales le impulsaron a fundar Starbucks y convertirlo en el líder mundial de las
cafeterías y, ahora, después de trece años como consejero delegado, ha soltado las
riendas a sus sucesores pero conserva el cargo de presidente.

19
El recuerdo de la falta de asistencia sanitaria de su padre le llevó a convertir
Starbucks
en la primera empresa estadounidense en ofrecer cobertura médica incluso a
empleados cualificados que sólo trabajan veinte horas a la semana.

«Mi inspiración fue ver a mi padre deshecho por los treinta horribles empleos
manuales que había tenido en la vida, cuando las personas sin formación no tenían
ninguna oportunidad –explica–. Aquel suceso está relacionado directamente con la
cultura y los valores de Starbucks. Quise levantar el tipo de empresa en la que mi
padre nunca tuvo la oportunidad de trabajar, donde te valoren y respeten
independientemente de tu lugar de origen, el color de tu piel o tu nivel de
educación.
Ofrecer cobertura médica supuso una transformación para el patrimonio de la marca
Starbucks porque provocó un nivel increíble de confianza en nuestra gente.
Queríamos levantar una empresa que uniera el valor del accionista con los valores
culturales que creáramos en nuestra gente».

Al contrario que otras personas que han logrado abandonar unos orígenes humildes
para acabar amasando una gran riqueza personal, Schultz no se avergüenza de sus
raíces. Él atribuye a su recorrido vital la motivación para crear uno de los
mayores
éxitos empresariales de los últimos 25 años, aunque comprender el significado de su
historia le obligó a reflexionar seriamente porque, como casi todos, tuvo que
enfrentarse a los miedos y fantasmas de su pasado.

Schultz lleva Brooklyn grabado en la piel. Cuando llevó a su hija a las viviendas
de
protección oficial donde creció, ella inspeccionó la barriada y le dijo,
sorprendida:
«No me explico cómo has podido salir normal» y, sin embargo, haber crecido en
Brooklyn es precisamente lo que permite a Schultz ser tan normal que es capaz de
conectar con cualquiera. Habla con un ligero acento de Brooklyn, disfruta con la
cocina italiana de un pequeño restaurante, viste cómodos vaqueros y respeta a toda
clase de personas. No olvida de dónde viene ni permite que la fortuna se le suba a
la
cabeza. «Estuve rodeado de gente que trabajaba precariamente para poder pagar las
facturas, que se sentía desesperanzada y no tenía ninguna oportunidad. Algo así
nunca te abandona», asegura.

Su madre le dijo que, en América, podría hacer lo que quisiese. «Desde que tengo
memoria, recuerdo que me lo decía una y otra vez, era su latiguillo». Su padre
ejerció
en él el efecto opuesto en el sentido de que, como conductor de camiones, taxista y
obrero de fábrica, a menudo compaginaba dos o tres empleos para llegar a fin de mes
pero nunca consiguió ganar más de 20.000 dólares al año. Schultz veía a su padre
desmoronarse mientras se quejaba amargamente de la ausencia de oportunidades y
respeto de los demás.

De adolescente, Schultz sintió el estigma de los fracasos de su padre en sus

múltiples
encontronazos. Recuerda haber estado «resentido por su bajo rendimiento y falta de
responsabilidad; pensaba que podría haber logrado mucho más si lo hubiera
intentado» y estaba decidido a huir de aquel destino. «En parte, uno de mis motores

20
constantes ha sido el miedo al fracaso porque conozco demasiado bien el rostro de
la
propia derrota», asegura.

La sensación de desamparo desarrolló en él la firme determinación de triunfar y su

primera vocación fueron los deportes porque «en el terreno de juego no me ponían la
etiqueta de niño pobre». Llegó a ser la estrella del equipo de fútbol de su
instituto y
consiguió una beca para estudiar en la Universidad del Norte de Michigan,
convirtiéndose en el primer miembro de su familia en obtener un título
universitario.
Pero su empedernida competitividad no se desvaneció, sino que se trasladó del
fútbol
a los negocios.

Schultz inició su carrera en Xerox, cuyo ambiente le resultaba demasiado

burocrático
y rígido como para poder prosperar en él y, aunque los demás disfrutaban con la
cultura corporativa, él soñaba con seguir su propio camino porque «necesitaba
encontrar un lugar donde pudiera ser yo mismo».

«No podía conformarme con menos. Hay que tener el valor de emprender un camino
no convencional. La experiencia vital no puede valorarse ni medirse en el instante
porque nunca sabes dónde vas a encontrar la verdadera trayectoria que te permita
encontrar tu propia voz. El poso de mis experiencias me moldeó como persona y
como líder».

Después, Schultz empezó a vender filtros de café y entró en contacto con Starbucks
Coffee durante una visita a un cliente en el mercado de Pike Place (Seattle), donde
sintió «como si acabara de descubrir un nuevo continente». Hizo campaña para
incorporarse a la empresa y se convirtió en director de operaciones y marketing.

En un viaje de compras a Italia, Schultz observó la singular experiencia

comunitaria
que las cafeterías milanesas representaban en la vida cotidiana de sus clientes y
soñaba con crear una sensación similar de comunidad en Estados Unidos, con el café
como vehículo. A su llegada, decidió lanzar el nuevo negocio por su cuenta y abrió
tres cafeterías en Seattle, pero cuando supo que existía la posibilidad de adquirir
Starbucks a sus fundadores, Schultz enseguida consiguió financiación de inversores
privados.

Con la adquisición casi cerrada, Schultz se enfrentó al mayor reto de toda su

carrera
empresarial cuando uno de sus inversores le propuso comprar la empresa. Recuerda
haber temido que sus patrocinadores más influyentes se pasaran al nuevo inversor y
pedir a Bill Gates Sr., padre del fundador de Microsoft, que le ayudara a hacer
frente a
uno de los titanes de Seattle porque necesitaba su carácter y confianza.

Schultz mantuvo una acalorada reunión con el inversor, que le dijo: «si no aceptas
mi
trato, no volverás a trabajar en esta ciudad, nunca más conseguirás recaudar un
dólar
y serás carne para los perros». Mientras se marchaba, se le saltaron las lágrimas
y,
durante dos semanas frenéticas, diseñó un plan alternativo que cumplía su objetivo
financiero de 3,8 millones de dólares y le salvó del inversor alternativo.

21
«Si hubiera aceptado los términos que exigía el inversor, se habría llevado mi
sueño.
Podría haberme despedido a su capricho y dictado la atmósfera y los valores de
Starbucks. La pasión, el compromiso y la dedicación habrían desaparecido».

El día más triste de su vida fue el de la muerte de su padre. Hablando con un amigo
sobre la conflictiva relación que había mantenido con él, su amigo le explicó que
«si él
hubiera tenido éxito, no tendrías el dinamismo que tienes ahora». Tras la muerte de
su padre, Schultz reencuadró la imagen que tenía de él y admitió sus puntos
fuertes,
como la honestidad, la ética laboral y el compromiso con la familia. En lugar de
considerarlo un fracasado, llegó a pensar que el sistema lo había pisoteado.
«Cuando
murió, me di cuenta de que había sido injusto juzgándole porque nunca tuvo la
oportunidad de encontrar la satisfacción y dignidad de un trabajo con sentido».

Schultz canalizó su impulso hacia la construcción de una empresa en la que su padre

hubiera estado orgulloso de trabajar. Con un salario superior al mínimo,
considerables
ventajas y acciones para todos los empleados, Starbucks otorga a sus trabajadores
lo
que el padre de Schultz nunca tuvo, incentivos que Schultz utiliza para atraer y
conservar a personas con valores coherentes a los de la empresa y, como resultado,
el
movimiento de personal de Starbucks es menos de la mitad que el de otros comercios.

Uno de los grandes talentos de Schultz es su capacidad para conectar con personas
de
diferentes procedencias. En ocasiones especiales, cuenta su historia y la de
Starbucks,
y visita dos docenas de cafeterías a la semana. Se levanta todos los días a las
5.30 para
hablar por teléfono con el personal de todo el mundo y asegura que Starbucks le ha
proporcionado «un lienzo en blanco».

«Starbucks es la quintaesencia de la empresa basada en las personas, donde todo lo

que hacemos es humano. La cultura y los valores de la empresa son su firma y su
diferencia competitiva. Hemos creado un atractivo mundial para nuestros clientes
porque la gente tiene sed de conexión humana y autenticidad. Ya seas chino,
japonés,
español o griego, el café es un catalizador perfecto para esa conexión. No sé si mi
pasado me ha llevado a este negocio o si me dio la oportunidad de unir todos los
puntos, pero para mí ha sido un círculo completo».

La experiencia de Schultz es instructiva por la manera en que utilizó

conscientemente
su experiencia vital para imaginar el tipo de empresa que quería crear en Starbucks
y,
después, hacerla realidad. Su ejemplo se cuenta entre docenas de líderes auténticos
que enfocaron su éxito e inspiración directamente en la historia de sus vidas.

1. La historia de tu vida define tu liderazgo

Si se les pregunta por su motivación para liderar, los líderes auténticos responden
una
y otra vez que la encuentran comprendiendo sus propias historias, que les permiten
saber quiénes son y centrarse en su auténtico norte.
22
Las historias de líderes auténticos abarcan todo el espectro de las experiencias
vitales
e incluyen el efecto de sus padres, profesores, entrenadores y mentores que
reconocieron su potencial, de sus comunidades y de su liderazgo en los deportes de
equipo, Boy Scouts, asociaciones estudiantiles y primeros puestos de trabajo.
Muchos
líderes encuentran su motivación en alguna experiencia difícil que han vivido, como
una enfermedad suya o de algún familiar, la muerte de un padre o hermano, o el
sentimiento de exclusión, discriminación o rechazo de sus iguales.

De estas historias salta a la vista que casi todos los líderes entrevistados
encontraron
su pasión por el liderazgo en la singularidad de sus experiencias vitales. No en
haber
nacido líderes, ni en creer que poseían las características, los rasgos o el estilo
de un
líder, ni en emular a los grandes líderes. Algunos líderes excepcionales, como el
antiguo consejero delegado de Merck, Roy Vagelos, reconocen no haberse visto en
ningún momento como líderes sino como personas que querían marcar la diferencia e
inspirar a otros a unirse en la persecución de unos objetivos comunes. Si eso no es
liderazgo, ¿qué es?

Centrémonos en las experiencias de tres líderes más y, mientras lees sus historias,
piensa en cómo tu historia vital te inspira y define tu liderazgo.

Dick Kovacevich: de deportista a gran banquero. Durante los veinte últimos años,
Dick Kovacevich, presidente y consejero delegado de Wells Fargo Bank en San
Francisco, ha reunido uno de los historiales más satisfactorios de cualquier
banquero
comercial. En su entrevista, no se centró en su éxito profesional sino que habló de
cómo su experiencia de crecer en una ciudad pequeña del oeste de Washington
moldeó su filosofía de liderazgo.

Kovacevich creció en una familia de clase obrera y se relacionaba con personas de

todos los niveles económicos y educativos. Los ganaderos, madereros y trabajadores
del aserradero local de Weyerhaeuser que conocía eran personas inteligentes que
trabajaban mucho y poseían unos elevados estándares éticos pero carecían de
formación universitaria. Sus profesores le influyeron tremendamente al animarle a
aplicarse en los estudios y llegar a la universidad.

Desde los once años hasta el final del instituto, Kovacevich trabajó en una tienda
local
de comestibles y aquel empleo estimuló su interés por los negocios. Iba a clase,
practicaba deporte de 3 a 5.30, volvía corriendo a casa para comer y trabajaba de 6
a 9.
Con el tiempo, acabó encargándose de la verdulería en verano, cuando el jefe de la
sección se iba de vacaciones. Aquellas experiencias le enseñaron algunas
disciplinas
que han permanecido con él para siempre. «Desarrollé la intuición y las técnicas de
liderazgo necesarias en los negocios, mucho mejor que en la escuela de negocios,
donde no había ningún curso de liderazgo».

Los deportes influyeron mucho en el desarrollo de Kovacevich como líder. Desde los
cuatro años, practicó algún deporte colectivo varias veces al día y se convirtió en
el
líder del equipo, como capitán de béisbol o goleador en fútbol. «En el terreno de
juego

23
aprendí que un grupo de personas puede rendir mucho mejor como un equipo que
como la suma de sus talentos individuales. Durante mis primeras experiencias de
liderazgo aprendí, a base de errores, unas técnicas aplicables en los negocios».

«Si fueras un goleador en un equipo de goleadores, perderíais todos los partidos.

Los
goleadores están sobreestimados tanto como los consejeros delegados. No se puede
ser un goleador de primera si no cuentas con buenos lineales, geniales receptores y
un
buen juego de velocidad, puesto que la diversidad de las destrezas es un elemento
importante en cualquier equipo eficaz. Me sorprenden los líderes que se rodean de
personas como ellos porque no hay manera de ser efectivos. Tenemos que admitir
nuestras debilidades pero no queremos amplificarlas. Debes rodearte de personas
cuyos puntos fuertes complementen tus puntos débiles».

Dick Kovacevich ha sacado provecho de ese principio a lo largo de su carrera

empresarial, desde Citibank hasta Norwest Bank o Wells Fargo, rodeándose de
ejecutivos con talento que han levantado los distintos negocios del banco y
otorgándoles la autoridad y libertad necesarias para liderar a su manera, mientras
seguía actuando como el goleador del equipo.

Su experiencia de haber crecido en una ciudad pequeña ha moldeado profundamente

su filosofía bancaria, en el sentido de que, mientras otros bancos utilizaban
ordenadores para deshacerse del personal de atención al cliente, Kovacevich ha
procurado convertir a Wells Fargo en el banco más amable con el cliente en cada
comunidad donde opera, consiguiendo que sus empleados adopten la actitud de
ayudar a sus clientes a satisfacer sus necesidades financieras. Por ejemplo, si te
acercas
a un Wells Fargo para pedir una hipoteca, el director de créditos probablemente te
preguntará si te interesa abrir una cuenta de ahorro para la universidad de tu hija
o un
plan de jubilación personal. Al rodearse de ejecutivos con talento y seguir
involucrado
hasta el fondo en los negocios, Kovacevich ha conseguido que Wells Fargo sea capaz
de experimentar el mayor crecimiento en ganancias de cualquier banco comercial en
las dos últimas décadas.

Ellen Breyer: recuperar una pasión. La consejera delegada de la Fundación

Hazelden, organización líder en el tratamiento de la dependencia química, se basa
en
la pasión como guía para su liderazgo. Durante su etapa universitaria en Nueva York
a
finales de los sesenta, fue una activista implicada en muchas causas, protestó
contra la
guerra de Vietnam, organizó manifestaciones por los derechos civiles en Washington
y dirigió campañas de registro de votantes en su ciudad natal de New Rochelle
(Nueva
York).

Breyer no sabía que el gobierno federal estaba tomando nota de sus actividades ni
que
la considerase subversiva hasta que, un día, le notificaron que sus préstamos
federales
de estudiante habían sido cancelados. «El gobierno estaba haciendo fotos en las
manifestaciones, leía las peticiones e identificaba a los estudiantes. Fui una de
las
24
cuatro personas de mi clase que se quedó sin préstamo de estudiante por ello»,
explica.

«Había actividades límite pero yo no participé en ninguna. El movimiento antibélico

se prolongó mucho tiempo pero actuábamos dentro de la ley. Teníamos opiniones
firmes, pasiones, creencias y un fundamento sólido para lo que hacíamos. Era
extraordinario poder poner toda la energía en algo y conseguir grandes cambios. Me
encantaba».

Después de licenciarse, Breyer se casó y entró en el mundo de los negocios,

llegando a
directora de marketing corporativo de los chocolates Godiva, aunque después de que
nacieran sus tres hijos recortó su horario laboral para poder dedicar más tiempo a
criarlos. Como resultado de los ascensos de su marido en American Express, los
Breyer se trasladaron a Londres, vuelta a Nueva York y después a Mineápolis y, en
cada mudanza, Ellen asumió un nuevo puesto en el mundo corporativo hasta que,
cuando su hijo menor terminó el instituto, decidió tomarse un año sabático. «Es
interesante cómo mi vida se volvió un círculo completo», reflexiona.

«Pasaba mucho tiempo en actividades voluntarias sin ánimo de lucro y lo disfrutaba

más que mi trabajo diario. Fui a esquiar a Aspen una temporada y pensé en lo que
quería hacer el resto de mi vida. Me preguntaba cómo podría hacer la transición del
entorno lucrativo a trabajar en el mundo no lucrativo».

Como miembro de la junta de la Fundación Hazelden, la nombraron directora

delegada en funciones mientras realizaban una búsqueda nacional y, siete meses más
tarde, pasó a ser consejera delegada permanente. Aquello le permitió cumplir su
sueño de ayudar a personas con problemas de dependencia.

«Esta experiencia me ha reconectado con mis pasiones. Estoy muy comprometida con
ayudar a las personas a recuperarse de la adicción al alcohol o las drogas porque
mi
padre murió de alcoholismo. Existe un vínculo directo entre lo que hice antes de
los
treinta y lo que estoy haciendo ahora, en términos de conectar la vida laboral con
las
pasiones y la creencia de que puedes cambiar radicalmente las cosas».

La capacidad de Breyer de recuperar su pasión de sus primeros años y vincularla con

su trabajo actual es impresionante. Ha reencuadrado la historia de su vida tomando
las experiencias de su pasado para definir y reforzar su presente, y, como
resultado, su
pasión de liderar ejerce un impacto considerable en los que la rodean.

Reatha Clark King: de los campos de algodón a la sala de juntas. Las raíces de
Reatha Clark King se remontan a una comunidad rural, en la que muchos la animaron
a convertirse en líder. King reconoce que no ha llegado hasta aquí sola: «Estoy
subida
a los hombros de los gigantes de mi vida, que me ayudaron a lanzarme, y a todos los
que me han tendido una mano por el camino».

25
King creció en Georgia en los años cuarenta, en una familia de trabajadores del
campo. Su padre se marchó de casa cuando ella todavía era pequeña y su madre se
puso a trabajar de criada para mantener a sus tres hijos. Su familia era tan pobre
que a
menudo tenía que perderse las clases para trabajar en los campos de algodón por
tres
dólares al día para que su madre pudiera pagar las facturas. Recuerda que «aquellos
fueron unos momentos amargos de mi experiencia porque los niños blancos no tenían
que faltar a clase. El contraste era evidente e injusto».

Para la joven King, la iglesia era un refugio contra la pobreza y discriminación

constantes. «Recuerdo con cariño ir a la iglesia todos los domingos de once a dos.
Aún
puedo cerrar los ojos y ver a mi abuela orando». Las ancianas de la iglesia,
llamadas
hermanas, identificaron sus habilidades especiales y se dieron cuenta de su
potencial
intelectual, iniciativa, ética laboral y formalidad. «Las hermanas, mis profesores
y la
gente de la comunidad estaban pendientes de mí y me animaron a superar las
barreras injustas contra la gente de color».

King atribuye a dos mentores la mayor influencia en su desarrollo: su maestra del

colegio durante siete años y la bibliotecaria escolar, que la animaron a ir a la
Universidad Clark de Atlanta, donde obtuvo una beca y trabajó en la secretaría por
35
centavos a la hora para pagarse el alojamiento y la comida.

Mientras estudiaba en Clark, King tuvo como mentor al director del departamento de
química, quien estimuló su interés por convertirse en química investigadora. Más
tarde, se matriculó en el programa de doctorado de la Universidad de Chicago, lo
que
fue un paso audaz para una joven de Georgia. Tras obtener el doctorado en química
física, trabajó en la Oficina Nacional de Estándares y, después, enseñó en el York
College de Nueva York, pero ni siquiera allí lo tuvo fácil. «Un profesor negro me
llamó
Tío Tom por intentar solucionar los problemas –recuerda–. Aquél fue uno de los
momentos más dolorosos de mi vida».

Tuvo su primera oportunidad de liderazgo al convertirse en rectora de la

Universidad
Estatal Metropolitana de Mineápolis pero todavía no se veía como líder.

«Los demás me consideraban una líder pero yo me veía como alguien que hacía lo que
había que hacer. Mis razones para liderar no tenían que ver con mis necesidades
sino
con las de mi gente, las mujeres y mi comunidad. Veía retos apasionantes que había
que encarar y, si nadie más estaba dispuesto o era capaz de liderar, era mi
obligación
aceptar el desafío».

Para King, su sexo representaba otra barrera contra las oportunidades. «Había que
llegar muy adentro para reforzar el coraje y superar tanto la raza como el sexo.
Para
encontrar la inspiración, recordaba a las hermanas y los profesores que había
tenido y
que supusieron tanta influencia en mi vida».

Todavía en la Metro State, el consejero delegado de General Mills la nombró

presidenta de la Fundación General Mills, cuya plataforma utilizó para crear

26
programas de ayuda a jóvenes negros. Desde su jubilación de General Mills, King ha
dedicado toda su energía a servir en juntas corporativas, aunque su reputación
aumentó al ser elegida para la junta directiva de ExxonMobil y Wells Fargo Bank,
así
como en Minnesotta Mutual, Department 56 y H. B. Fuller. En 2004, la Asociación
Nacional estadounidense de directivos corporativos la nombró directiva del año.
«Disfruto de la oportunidad de servir en juntas corporativas porque debe existir
diversidad. A todo el mundo no le gusta encontrarse solo en una situación así, pero
yo
me siento cómoda», asegura.

Con frecuencia, King recuerda lo que conseguían sus padres con lo que tenían y se
pregunta si está haciendo lo suficiente. «La pregunta es: ¿hacia dónde lidera la
gente?
Yo lidero hacia una causa, para dar más oportunidades a los demás. Llevo en la
sangre
eliminar las barreras injustas y ayudar a las personas a apreciarse y ser ellas
mismas».

A lo largo de su vida, King ha utilizado la inspiración de su experiencia para

mantener
el rumbo hacia su auténtico norte. Tiende la mano y ayuda a los demás mientras
camina silenciosamente, dejando de lado las barreras de la discriminación racial y
sexual, sin expresar jamás malestar ni enfado. De hecho, se encuentra tan cómoda en
las salas de juntas de las mayores corporaciones del mundo como creando
oportunidades para los pobres.

1.1. ¿Cuál es la historia de tu vida?

¿Qué se puede aprender de las vidas de Howard Schultz, Dick Kovacevich, Ellen
Breyer y Reatha Clark King? Todos ellos, como el resto de los líderes
entrevistados,
toman su pasión e inspiración de liderazgo de sus historias vitales, ya que, al
comprender las experiencias formativas de sus primeras etapas, han sido capaces de
reencuadrar su experiencia y liderazgo para satisfacer sus pasiones y dirigirse
hacia su
auténtico norte.

A estas alturas, te estarás preguntando si no todo el mundo tiene una historia tras
de
sí, o en qué se diferencian las historias de líderes de las de cualquier otra
persona.

Muchas personas con experiencias dolorosas se consideran víctimas y piensan que el

mundo les ha dado una mala carta o carecen
apreciar la conexión entre sus vidas y los
se
enfrascan tanto en perseguir la estima del
líderes auténticos.
de la introspección necesaria para
objetivos que ahora persiguen. Algunos
mundo que nunca llegan a convertirse en

La diferencia respecto a los líderes auténticos tiene que ver con la manera en que
reencuadran sus historias. Sus experiencias les ofrecen el contexto de su vida y, a
través de ellas, encuentran la pasión e inspiración para causar un efecto en el
mundo.
El novelista John Barth dijo una vez que «la historia de tu vida no es tu vida, es
tu
historia». En otras palabras, lo que importa es tu historia, no los datos de tu
vida.
Nuestras historias son como discos que suenan permanentemente en la cabeza y, una
y otra vez, reproducimos los sucesos e interacciones con personas que son

27
importantes en nuestra vida, tratando de extraer el sentido y aplicarlo a la
búsqueda
de nuestro lugar en el mundo.

Reencuadrar nuestras historias nos permite reconocer que no somos víctimas en

absoluto, sino personas moldeadas por la experiencia que nos aporta el ímpetu
necesario para convertirnos en líderes. Nuestras historias evolucionan
constantemente a medida que vamos dando forma al significado de nuestro pasado,
presente y futuro. Warren Bennis defiende que «eres el autor de tu vida» y
recomienda recurrir a nuestra experiencia en busca de inspiración para forjarnos un
futuro.

Como autor de tu historia, ¿podrás unir los puntos entre tu pasado y tu futuro para
encontrar inspiración de liderazgo auténtico? ¿Qué personas o experiencias te han
moldeado? ¿Cuáles han sido los momentos decisivos en tu vida? ¿Dónde encuentras la
pasión para liderar en la historia de tu vida?

2. El viaje hacia el liderazgo auténtico

Ahora que sabes que la historia de tu vida es la base del liderazgo, estás
preparado
para embarcarte en el viaje hacia el liderazgo auténtico.

Cuando me licencié en la universidad, pensaba ingenuamente que la trayectoria hacia

el liderazgo era una línea recta que llevaba a lo más alto de alguna organización,
pero
aprendí a pulso que el liderazgo es más que el destino de convertirse en consejero
delegado. Al contrario, se trata de una maratón que recorre múltiples etapas hasta
alcanzar la cima, pero yo no soy el único que cometí ese error, puesto que ninguno
de
los líderes entrevistados de más de cuarenta años terminó en el lugar que había
planeado.

Jack Brennan es un consejero delegado vanguardista para quien lo peor que se puede
hacer es gestionar la trayectoria profesional siguiendo un plan concreto. «Las
personas más insatisfechas que he conocido y aquellas que han experimentado
problemas éticos o jurídicos tenían, todas ellas, un plan concreto de progresión
profesional». Brennan, por el contrario, recomienda ser flexible, audaz y abrazar
las
oportunidades imprevistas. «Si lo único que te interesa es progresar en tu carrera,
al
final estarás insatisfecho».

Hace medio siglo, los líderes empresariales elegían sus carreras nada más cumplir
los
veinte, se incorporaban a una empresa después de la universidad o el servicio
militar,
trabajaban allí diligentemente durante cuarenta años de su vida, se jubilaban en
algún
clima templado y, por lo general, morían antes de los setenta. En las entrevistas a
líderes en todas las fases de sus trayectorias de liderazgo, quedó patente que está
surgiendo una ruta de desarrollo de liderazgo completamente nueva, según se ilustra
en el 1.1.

28
Como indica la línea vital, tu desarrollo como líder no es una línea recta hacia
arriba
(línea discontinua), sino una trayectoria repleta de altibajos a medida que avanzas
hacia la cima del liderazgo y continúas liderando hasta la fase final (línea
continua).
Actualmente, la trayectoria es más probable que siga un curso tortuoso más que una
carrera en vertical. Como dice John Donahoe, de eBay, «en la vida, todo son
ciclos».

Cuadro 1.1. La trayectoria hacia el auténtico liderazgo

«Cuando estás arriba, lo único seguro es que más adelante estarás abajo, mientras
que, cuando sigues la pendiente hacia abajo, puedes tener la certeza de que las
cosas
se enderezarán. La pendiente en alza no se reconoce porque los puntos bajos son más
elevados de lo que solían ser los altos. Así es la vida como un proceso, una
oportunidad de aprender y crecer. Haz de tu vida una película y no una serie de
instantáneas por el camino».

Dado que, actualmente, muchas personas viven hasta muy entrados los noventa, la
trayectoria del líder se adapta a la nueva esperanza de vida y se subdivide en tres
períodos, cada uno de treinta años aproximadamente y con un sinfín de
oportunidades. En la primera treintena, los líderes se desarrollan mediante la
educación y el estudio, así como con las actividades extracurriculares y primeras
experiencias laborales. Por eso la fase 1 se titula «Preparación para el
liderazgo». La
segunda fase, de los treinta a los sesenta, es la fase líder (valga la redundancia)
en la
que se asumen sucesivas funciones hasta llegar a la cima de la experiencia del
liderazgo.

Finalmente, la fase 3 sirve para actuar en compensación, también llamada de

«generativismo en el desarrollo» humano por el psicólogo Eric Erikson. Comienza
alrededor de los sesenta años, cuando los líderes han completado sus principales

29
puestos de liderazgo profesional y se extiende durante el resto de sus vidas. En
ella,
los líderes auténticos buscan oportunidades para difundir sus conocimientos y
sabiduría entre muchas personas y empresas, incluso mientras continúan con su
propio proceso de aprendizaje activo.

2.1. Fase 1: preparación para el liderazgo

Los primeros treinta años son el momento de prepararse para el liderazgo, cuando se
forma el carácter y las personas contribuyen en solitario o lideran equipos por
primera
vez. En palabras de Randy Komisar, ex consejero delegado de LucasArts, «es una
oportunidad para pulirse por el contacto con el mundo».

En la actualidad, son muy pocos los líderes que asumen compromisos profesionales
en su veintena, sino que aprovechan la época postuniversitaria para adquirir una
experiencia laboral de valor. Por lo general, cambian de trabajo cada 18 a 24 meses
para diversificar su experiencia y muchos líderes jóvenes aspiran a ser admitidos
en
estudios de posgrado de Empresariales, Derecho o Políticas. Incluso los que ya han
obtenido un máster prefieren los puestos de colaborador individual en asesoría o
finanzas antes de comprometerse con una empresa o un sector concretos.

El profesor Joel Peterson de la Escuela de Negocios de Stanford, ex socio directivo

de
la promotora inmobiliaria Trammell Crow, ofrece una visión estimulante de esta
fase:

«Te encuentras en una década de ensimismamiento, preguntándote cuáles son tus

puntos fuertes y débiles, cómo puedes tomar la delantera y hacer mella en el mundo.
Todo tiene que ver contigo. Pero, cuando sales y empiezas a hacer cosas importantes
y
a forjar relaciones con otras personas, descubres que ya no estás gestionando
únicamente tu currículo».

El ensimismamiento es una fase natural del desarrollo, puesto que la medida del
éxito
en la adolescencia y la veintena se basa principalmente en los logros individuales.
Tu
rendimiento determina en qué universidad te van a admitir y cómo te irá en tus
primeros trabajos. Randy Komisar describe así el siguiente paso:

«Empezamos la vida siguiendo un curso lineal, donde el éxito se basa en tener un

objetivo definido. La vida se va complicando a medida que los objetivos dejan de
ser
claros y tienes que establecer los tuyos propios. Puliendo tu carácter por el
contacto
con el mundo llegas a conocerte. De lo contrario, te pasarás la vida atendiendo los
intereses y las expectativas de los demás».

Komisar reconoce que el comienzo de la trayectoria es particularmente complicado

para los jóvenes y, por esa razón, explica a sus alumnos que la vida no está bajo
su
control. «Ellos me miran diciendo: “oye tío, que yo lo único que quiero es un buen
trabajo, un coche, una casa, casarme y tener hijos; déjame en paz”» A Komisar le
encantaría que la vida fuera tan sencilla y les dice lo siguiente:

30
«Dejadme que plante esta semilla. Mantenedla con vida y volved a ella dentro de
diez
años pero no la desenterréis. No os estoy pidiendo que sigáis mi camino, sino que
os
reto a plantearos de vez en cuando lo que queréis de la vida. En algún momento, la
pregunta tendrá sentido y quiero capacitaros para entonces».

Jonathan Doochin: pasar el relevo. A sus 23 años, Jonathan Doochin es el líder más
joven que entrevistamos. En su último año de carrera fundó el Instituto de
Liderazgo
de Harvard como entidad que aglutina a las más de doscientas organizaciones
estudiantiles del campus y, en calidad de fundador, creó programas para facilitar
el
desarrollo de los líderes jóvenes.

Doochin remonta su pasión por ayudar a los demás a una experiencia que vivió en
tercero de primaria, cuando no fue capaz de deletrear «sorpresa» en un concurso de
ortografía. «Los niños se rieron de mí y yo me sentí un completo fracasado».
Después,
le diagnosticaron dislexia y sus padres dedicaron entre tres y cinco horas al día a
ayudarle con los deberes, mientras que su profesora de quinto ejercía de mentora
diariamente: «El interés de la señorita Jackson me hizo creer que podía hacer
cualquier cosa. Sin su fe y la dedicación de mis padres, nunca habría llegado a
Harvard», recuerda.

Como resultado de aquella experiencia, Doochin desarrolló una filosofía personal de

pasar el relevo, que sigue rigiendo su liderazgo hoy en día. Según él, las personas
a las
que repercuta directamente pasarán el relevo a un puñado de otras personas y, con
el
tiempo, el ciclo se multiplicará, afectando a una multitud. «Nunca podré compensar
a
todos los que me han ayudado por el camino, pero sí puedo ejercer un impacto
positivo sobre los que vienen detrás», explica. «Para hacer mella no hace falta ser
consejero delegado, sino que se puede conseguir diariamente, empezando por el
vecino de al lado. El liderazgo se produce en todas las fases de la vida».

Ian Chan: una revolución científica. Ian Chan es otro joven líder que descubrió su
pasión por liderar a una edad muy temprana. Poco antes de licenciarse en la
universidad, buscaba «una oportunidad que me diera la ilusión necesaria para saltar
de la cama todas las mañanas e ir a trabajar». Después de alguna que otra
experiencia
poco estimulante con la banca de inversiones y el capital privado, se ilusionó
junto
con su hermano menor con la revolución del genoma humano.

Los hermanos Chan fundaron una empresa de tecnología punta que acabaría
revolucionando la medicina, bajo el nombre de U.S. Genomics, con el propósito de
ofrecer genomas personalizados a gran escala. Para asesorarles, consiguieron atraer
a
científicos del renombre de Craig Venter, que trazó originalmente el genoma
humano, o Bob Langer, un célebre tecnólogo. Partiendo de un préstamo de la tarjeta
de crédito de 100.000 dólares, posteriormente recaudaron 52 millones de dólares de
socios capitalistas, varios de los cuales se incorporaron al consejo de
administración
cuando los hermanos Chan renunciaron a más de la mitad de su titularidad.
31
Durante los cinco años siguientes, el trabajo de la empresa atrajo la atención de
la
comunidad científica y el mundo del capital, y se convirtieron en pioneros en su
campo. Los fundadores presentaron el excepcional rendimiento de la compañía en
diciembre de 2001 y el consejo se puso en pie para aplaudirlos pero, cuatro meses
más
tarde, los hermanos Chan se llevaron un duro golpe cuando el consejo les anunció
que
iban a ser reemplazados por un nuevo consejero delegado. «Hasta el día de hoy, sigo
sin explicarme por qué sucedió justo cuando las cosas iban tan bien», confiesa.

«Te dedicas a ello con toda el alma y el corazón durante muchos años y después, de
repente, todo se esfuma. A uno se le retuerce el estómago cuando ve que le quitan
algo que ha creado, en lo que ha creído profundamente y para lo que ha realizado
sacrificios increíbles. Conservas algunas acciones pero dejas de formar parte de la
empresa en cuya misión crees. Al principio no quise admitirlo y quería seguir
luchando la batalla, pero me sentía indefenso.

En retrospectiva, fue una experiencia muy edificante durante cinco años y puedo
construir sobre ella el siguiente viaje. Llevaba un horario de locos y estaba
agotado, no
tenía vida privada y necesitaba un planteamiento más equilibrado. Para
reorganizarme, dediqué dos años a obtener un MBA y aquello me dio tiempo para
reflexionar y oportunidades para interactuar con algunos de los grandes líderes
empresariales del mundo. Me di cuenta de que seguía siendo afortunado porque tenía
salud, familia y el privilegio de vivir en un país libre. Eso hay que saber
valorarlo
siempre.

Reconozco que mi corazón sigue centrado en el espíritu empresarial y la

biotecnología. Hoy en día existen multitud de enfermedades intratables que ofrecen
la
oportunidad de causar un gran efecto. Por eso estoy abriendo otra empresa para
mejorar la atención sanitaria mediante la tecnología y la innovación».

Ian Chain parece haber sido víctima de su propio éxito. A medida que el potencial
de
U.S. Genomics fue haciéndose patente para los socios capitalistas que financiaron
la
compañía, decidieron que necesitaban a un directivo al frente con más experiencia.
A
pesar de tantos dolores de cabeza y sufrimiento, Chan vivió una experiencia de
incalculable valor, que le formará en su trayectoria de liderazgo. Lamentablemente,
el
miedo al fracaso impide a muchos jóvenes líderes saltar hacia las oportunidades
como
lo hizo Chan. La consejera delegada de Young & Rubicam, Ann Fudge, nos presentó
otro punto de vista al comentar que «los problemas y las malas experiencias acaban
moldeándote».

«No te preocupes por los problemas; abrázalos y pasa por ellos aunque duela.
Convéncete de que se puede aprender algo de cualquier experiencia y que, aunque
ahora no lo comprendas del todo, lo entenderás más adelante. Todo forma parte de la
vida y la vida es un proceso de aprendizaje. Cada experiencia problemática
desarrolla
tu núcleo de fortaleza interior, que es precisamente lo que te saca de los
temporales.
En la vida, nada de lo que vale la pena va a ser fácil».
32
2.2. Fase 2: liderazgo

La segunda fase de tu trayectoria de liderazgo comienza con una rápida acumulación

de experiencias de liderazgo y culmina en la década de los cincuenta, cuando los
líderes suelen alcanzar su cima de liderazgo. Entre tanto, la mayoría de ellos
atraviesan un difícil período de crisol en casa o en el trabajo que los pone a
prueba al
máximo. El resultado es una transformación del entendimiento de su liderazgo,
seguida de una rápida aceleración de su desarrollo.

Muchos líderes están muy motivados para adquirir experiencia en liderazgo al

principio de sus carreras. Al contrario que sus compañeros de clase en la escuela
de
negocios, que empezaron de consultores o banqueros de inversión, Kovacevich, de
Wells Fargo, sólo quería dirigir algo al terminar los estudios. «Mi objetivo era
encontrar una empresa que me diera la oportunidad de dirigir un negocio lo antes
posible».

Dan Schulman, consejero delegado de Virgin Mobile EE.UU., compara las

experiencias acumuladas con el levantamiento de pesas que solía realizar cuando
jugaba al fútbol americano en el instituto. «Liderar una empresa es como hacer
repeticiones múltiples con pesas de 136kg. Es imposible empezar a levantar tanto
peso
sin antes haber empezado con mucho menos y trabajar hasta conseguirlo. Si los
músculos no están en forma gracias a una variedad de experiencias, se vendrán abajo
con tanto peso».

En la opinión de Schulman, cada una de sus experiencias previas a convertirse en

consejero delegado lo ayudó a reforzar su musculatura. «En ningún momento las
consideré como un trampolín hacia el siguiente peldaño de la escalera».

«Las primeras experiencias son necesarias para aprender unas lecciones que te
ayudarán a prepararte para los desafíos que surgirán más adelante en tu carrera.
Quienes suben la escalera demasiado rápido se encuentran en una posición precaria;
se creen héroes pero cuando aparecen los verdaderos retos y la realidad del
fracaso,
carecen de la preparación suficiente para hacerles frente».

Martha Goldberg Aronson: asumir responsabilidades añadidas. Tras varias

experiencias satisfactorias, los líderes emergentes suelen transmitir que son
poseedores de talento para liderar a través de un espectro empresarial mucho más
amplio y sus empresas los ponen a prueba en contextos más desafiantes.

En sus primeros años en Medtronic, Martha Goldberg Aronson se labró una

reputación de líder de alto potencial, pasó a formar parte del grupo de
adquisiciones
de la empresa y, dos años más tarde, fue nombrada socia de Medtronic para continuar
sus estudios de negocios. Al reincorporarse como directora de producto, enseguida
la
ascendieron para dirigir una nueva empresa.

33
Cuando la dirección consolidó la aventura comercial de Aronson con un negocio
existente, se convirtió en directora general del negocio y, a medida que éste
prosperaba, sus perspectivas profesionales también mejoraron. Un día, mientras
estaba en casa sola con sus dos hijos, sonó el teléfono y, al otro lado de la
línea, el
director de recursos humanos de Medtronic le preguntó qué le parecería un puesto
internacional. Aronson recuerda haberse sentido arrinconada y vacilar, y contestó
que
no era el mejor momento para pensar en mudarse.

Aronson veía con escepticismo la conveniencia de un puesto internacional para su

carrera y su vida personal, puesto que vivir lejos del apoyo de sus padres y
hermanos
mayores con un bebé y un preescolar a su cargo no formaba parte de su plan de
juego.
También era reacia a abandonar su empleo actual antes de rematar la tarea y le
preocupaba cómo le afectaría profesionalmente a su marido. Tras comentar la
oportunidad europea con sus mentores y su cónyuge, decidió aceptar el empleo
porque se dio cuenta de que era una oportunidad excepcional para trabajar en el
extranjero y ampliar sus conocimientos sobre la forma de trabajar allí.

Aronson prosperó en el contexto europeo, ganó mucho con la exposición diaria a la

gran variedad de culturas presentes en su región y lideró un equipo multinacional
con
excelentes resultados. Asumió el riesgo cuando se le presentó la oportunidad,
dispuesta a aprender más sobre el liderazgo en un contexto geográfico complejo sin
conocer el siguiente paso en su trayectoria. Después de tres años, volvieron a
llamarla
de la sede central de Medtronic para dirigir las relaciones con inversores, justo
cuando
iba a tener a su tercer hijo.

Jeff Immelt: rozar la pared. Muchos líderes atraviesan una fase de crisol cuando
viven una experiencia laboral que pone a prueba drásticamente su sentido de sí
mismos, de sus valores o asunciones sobre su futuro o su carrera. A esto lo llamo
rozar
la pared porque la experiencia recuerda a un coche de carreras que roza la pared
del
circuito, algo que la mayoría de los líderes en auge experimentan al menos una vez
a
lo largo de sus trayectorias.

Jeff Immelt, consejero delegado de General Electric, se encontraba en un momento de

rápido auge, con treinta y tantos años, cuando tuvo que enfrentarse a su mayor
reto.
Le pidieron que regresara al negocio del plástico de General Electric como director
de
ventas y marketing internacional, pero tenía ciertas reservas en cuanto a si
aceptar el
traslado porque no era un ascenso. Jack Welch le dijo: «sé que esto no es lo que
quieres hacer, pero es el momento de ayudar a la empresa».

Enfrentada a una dura competencia, la división había suscrito varios contratos de

precio fijo a largo plazo con grandes clientes, incluidos algunos fabricantes de
automóviles de Estados Unidos, cuando una punta de inflación puso por las nubes los
costes de la división. La operación de Immelt se había desviado treinta millones de
dólares del objetivo de beneficio operativo, es decir, un 30% del presupuesto. Él
trató
34
de aumentar los precios pero la situación avanzaba lentamente y las acciones de
Immelt deterioraron su relación fundamental con General Motors.

Aquello no hizo más que intensificar la presión que sentía Immelt para obtener
resultados y obligó a Welch a resolver la situación hablando con el consejero
delegado
de General Motors, Roger Smith. Welch no dudó en llamar a Immelt para acribillarle
a preguntas y él recuerda que aquel año fue sumamente difícil hasta que, junto con
su
equipo, logró dar la vuelta al negocio.

«Nadie quiere acercarse a las personas que están atravesando un período bajo. En
momentos así, tienes que ser capaz de sacar fuerzas de dentro. El liderazgo es un
gran
viaje hacia el alma».

Jeff Immelt se sentía tremendamente presionado para lograr resultados inmediatos,

pero aguantó la tensión del compromiso y tomó el camino a largo plazo de volver a
encarrilar el negocio. Y su éxito al liderar el cambio de rumo lo preparó para
convertirse en sucesor de Welch y enfrentarse a presiones mucho mayores. Aun así,
ha permanecido en el camino de su auténtico norte para construir General Electric
de
cara a la próxima década. Estas trayectorias demuestran que, a día de hoy, alcanzar
la
cima del liderazgo es cualquier cosa menos una línea recta hacia arriba. En
realidad,
las experiencias difíciles son las que te preparan para liderar tu empresa a través
de los
desafíos que van surgiendo.

2.3. Fase 3: devolución

Hace 2.000 años, el estadista romano Marco Tulio Cicerón declaró que hay que
resistirse a envejecer y, hoy, no cabe duda de que los últimos treinta años de la
trayectoria del líder pueden ser los más productivos y gratificantes de todos.
Muchos
líderes aprovechan la jubilación para compartir sus experiencias con múltiples
organizaciones, sirviendo en juntas de organizaciones lucrativas y sin ánimo de
lucro,
ejerciendo de mentores de líderes jóvenes, dando clases o formando a nuevos
consejeros delegados.

Lord John Browne, que ha dirigido British Petroleum hasta alcanzar nuevas cotas en
sus once años al timón, está de acuerdo. Cuando anunció que renunciaba a su cargo
de consejero delegado a los sesenta años, explicó que no creía en la jubilación y
que la
mera idea le parecía algo anticuada, por lo que buscaría un nuevo puesto
interesante
con un propósito, ya que estaba «enganchado a los negocios».

Zyg Nagorski, a sus 93 años, es el líder más anciano que entrevistamos para nuestro
estudio. Después de dirigir durante una década los programas para directivos de
Aspen Institute, Nagorski dimitió a los 75 y, a continuación, fundó con su mujer el
Centro de Liderazgo Internacional con el fin de organizar seminarios de ética y
valores para directivos. Su estilo penetrante provocó que muchos líderes se
replantearan sus valores y reacciones en situaciones complejas y, ocho años
después,
no ha perdido ni un ápice de entusiasmo.
35
3. El liderazgo post consejero delegado: mi historia personal

Junto con Warren Bennis, Nagorski es uno de mis modelos a imitar en la fase tres.
Al
principio de mi vida adopté la filosofía de que, puesto que sólo se vive una vez,
conviene tener tantas experiencias significativas como sea posible. He visto cómo
muchos consejeros delegados se aferraban a sus puestos, no preparaban a un sucesor
y se jubilaban sin nada que hacer. Mi objetivo, por el contrario, era liderar una
organización haciendo algo importante, pasar el testigo a mi sucesor y, después,
seguir hacia delante.

Cuando me nombraron consejero delegado de Medtronic, en 1991, dije al consejo que

no permanecería más de diez años porque me parecía un intervalo suficiente para
cumplir con los objetivos de la organización y desarrollar a un sucesor
correctamente
cualificado. Tuve la suerte de tener a Art Collins para que liderara Medtronic
cuando
me marché en 2001, a la edad de 58 años. Sin ninguna idea clara de lo que quería
hacer después, dediqué los seis primeros meses a explorar oportunidades muy
diversas en el gobierno, la educación, la política sanitaria y las relaciones
internacionales, y todos los campos me resultaban interesantes pero ninguno parecía
el correcto.

Mientras tanto, seguí activo en la comunidad empresarial, prestando servicio en los

consejos de Goldman Sachs, Novartis y Target, y actualmente ExxonMobil. Poder
observar estas empresas desde dentro de su junta directiva ha sido una experiencia
muy educativa en cuanto a los líderes en sectores tan fundamentales como los
servicios financieros, la sanidad, el consumo y la energía, así como los retos que
se les
presentan.

En 2002, Penny y yo nos mudamos a Suiza durante un año sabático de mi jubilación,

entre comillas, puesto que me habían pedido que enseñara liderazgo en dos
importantes universidades del país. La vida en Suiza nos pareció muy estimulante
pero a Penny le resultaba difícil estar tan lejos de su trabajo. Guardo un vivo
recuerdo
de mi primer día en el aula, cuando conocí a noventa estudiantes de MBA de 35
países, y el pánico que se apoderó de mí al tener que plantarme ante tantos
estudiantes brillantes y exigentes. Hablar de Medtronic era fácil pero liderar un
debate de caso sobre Intel en el que participaron los noventa estudiantes fue todo
un
reto. Aun así, descubrí que adoraba la enseñanza y también disfrutaba aconsejando a
los alumnos y escuchando sus sueños, esperanzas y temores.

En Suiza empecé a escribir Authentic leadership, una experiencia difícil pero

gratificante y, a la vuelta, pasé a ser profesor a jornada completa de práctica de
gestión
en la facultad de Económicas de Harvard, después de cuatro meses en la Escuela de
Gestión de Yale. En Harvard enseño liderazgo y responsabilidad corporativa, un
nuevo curso obligatorio del MBA, y una asignatura opcional de mi creación,
desarrollo
de liderazgo auténtico, cuyo contenido es el precursor de este libro.

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A estas alturas de mi trayectoria, me considero afortunado por tener estas
oportunidades de crecimiento continuo e interacción con líderes excepcionales en
todas las fases de su carrera y, además, he descubierto un nuevo propósito para mi
liderazgo: contribuir al desarrollo de la próxima generación de líderes auténticos.

Estés donde estés en tu trayectoria (en lo más alto de tu organización, dando tus
primeros pasos o buscando un nuevo reto), cada experiencia de liderazgo que tengas
te permitirá crecer y descubrir tu liderazgo auténtico. Cuando concluyas una parte
de
tu viaje, aparecerá otra oportunidad donde podrás echar mano a lo que has aprendido
en experiencias anteriores y aplicarlo a la nueva situación. Si aceptas tu
historia, tu
trayectoria de liderazgo no terminará nunca, aunque muchos líderes tropiezan y se
desvían por el camino, un riesgo al que se enfrenta cualquier líder. Antes de
analizar
cómo puedes convertirte en un líder auténtico, examinemos por qué algunos líderes
pierden el rumbo.

Nota para el lector: antes de pasar al capítulo 2, puede ser interesante realizar
el
ejercicio del capítulo 1 que se encuentra en el apéndice C.

4° Conoce tu yo auténtico
«Conócete a ti mismo».
Inscripción del templo de Apolo,
en Delfos, Grecia (siglo VI a.C.)

El consejo de conocerse a uno mismo tiene miles de años de antigüedad y, aun así,
conocerse profundamente no es fácil porque los seres humanos somos complejos y
nuestro carácter tiene muchos matices. Evolucionamos constantemente a medida que

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nos ponemos a prueba en el mundo, nos dejamos influir por él y nos adaptamos al
entorno, todo ello en un intento por encontrar nuestro lugar.
En las entrevistas, los líderes afirmaron que adquirir conocimiento de uno mismo
fue
fundamental para convertirse en líderes auténticos y, por esa razón, aparece en el
centro de la brújula. Y es que, cuando te conoces, puedes encontrar la pasión que
te
motiva y el propósito de tu liderazgo. Nancy Barry, consejera delegada de Women’s
World Banking y una de las mejores líderes de Estados Unidos, aconseja al líder
joven:
«Tómate el tiempo de conocerte y descubrir tu pasión; mira en el interior y busca
tu
poder y propósito. Si lo encuentras y lo sigues, marcarás una diferencia en nuestro
mundo y, además, disfrutarás en el trayecto».
Lynn Forester de Rothschild, consejera delegada de FirstMark, anima a los líderes a
recordar la advertencia de Shakespeare de ser fiel a uno mismo.
«Ser fiel a uno mismo es lo más importante. Está bien ser ambicioso, aunque también
no serlo. Lo importante es ser fiel a lo que quieres. No todo el mundo puede ser el
primero de la clase y, aunque lo intente, puede que no lo consiga o, si lo logra,
tal vez
no le haga feliz. Ten claro quién eres y podrás lograr cualquier cosa en la vida,
superar
cualquier obstáculo (siempre y cuando el obstáculo no seas tú)».
La tarea de descubrir quién eres en realidad se complica cuando te enfrentas al
sinfín
de opciones del mundo, oportunidades que pueden ofrecerte nuevas aperturas para
desarrollarte o seducciones que te alejan de tu verdadero yo.
Además, coincidirás con personas que serán una amenaza, no les caerás bien o te
rechazarán. Para protegerte, puede que desarrolles una falsa personalidad,
levantando
capas protectoras y, al hacerlo, pierdas autenticidad.

1. Tu inteligencia emocional
Conocerse es el primer elemento de la inteligencia emocional, o EQ, que el
psicólogo
Daniel Goleman, autor de Inteligencia emocional, emplea para describir el papel del
líder. Aunque la inteligencia intelectual, o IQ, se ha creído desde siempre una
característica fundamental de los directivos, la inteligencia emocional podría ser
más
importante para los líderes auténticos. Demasiados líderes creen que, por ser los
más
listos del lugar, pueden utilizar su intelecto para triunfar y, como resultado, se
anteponen a otras voces menos potentes pero con las ideas vitales, opiniones y
respuestas que necesitan para el éxito.
Como líder, desde luego, no estoy inmune a esta crítica. Recuerdo el consejo del
asesor general de Medtronic de no ser tan contundente en las reuniones porque
estaba haciendo callar a gente que tenía cosas que aportar y, además, me impedía
ganar su apoyo para la conclusión final.
Dick Kovacevich, de Wells Fargo, defiende que un IQ elevado puede ser, en realidad,
un impedimento para el liderazgo y asegura que «por encima del percentil 99 de
inteligencia, existe una relación inversa entre liderazgo e inteligencia».
Los líderes con un IQ excepcionalmente alto se implican demasiado intelectualmente
y les cuesta ser tolerantes. Está claro que, para estar en lo más alto, hace falta
cierto
grado de inteligencia, tal vez en el percentil 90 o 95, pero no en el 99. Por
encima de
ese nivel, hacen falta más técnicas de liderazgo, interpersonales y trabajo en
equipo
que los puntos extras de cociente intelectual. Dirk Jager, ex consejero delegado de
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Procter & Gamble, es un ejemplo del líder que no supo imponer su intelecto sobre
los
demás. Jager era un genial estratega, con ideas excelentes sobre los cambios
estratégicos y culturales que hacían falta en P&G, pero su estilo era tan abrasivo
que
amenazaba la esencia misma de la cultura de P&G. Como resultado, su equipo de
dirección se rebeló y la junta le pidió que abandonara en menos de dos años,
momento en que A.G. Lafley, un veterano directivo de P&G, ocupó su lugar. Mediante
una combinación de sabiduría, humildad e implicación personal con los empleados,
Lafley está transformando P&G en uno de los mayores triunfos del siglo XXI. Siendo
uno de los líderes empresariales de más éxito de nuestra era, en 2006 fue nombrado
consejero delegado del año por la revista Chief Executive y uno de los mejores
líderes
de América por US News & World Report.

2. Por qué es tan importante conocerse

Cuando se pidió a los 75 miembros del consejo asesor de la Escuela de Negocios de
Posgrado de Stanford que recomendaran la capacidad más importante para el
desarrollo de un líder, su respuesta fue casi unánime: la conciencia de uno mismo.
Judy Vredenburgh, consejera delegada de Big Brothers Big Sisters, confirma su
importancia: «Tener conciencia de uno mismo en una etapa temprana de la vida es
muy importante. Tienes que entender en qué culturas prosperas, en qué papeles eres
mejor, cuáles son tus fortalezas naturales y tus intereses. Después, colócate en un
lugar donde puedas brillar». Otros líderes enfatizan las razones por las que es tan
importante conocerse.

Encontrar la función correcta. Ya estés en un negocio nuevo, una situación de

cambio o una oportunidad de crecimiento, cuanto más te conozcas, más
probabilidades tendrás de elegir el papel correcto. El ex consejero delegado de
Medco,
Per Lofberg, es un constructor de organizaciones que ha progresado en empresas en
crecimiento. Se incorporó a Medco, una empresa de gestión de beneficios
farmacéuticos, al principio de su desarrollo y la levantó hasta obtener 30.000
millones
en ingresos y 15.000 empleados. «Yo nunca podría ser como Al “el triturador” [por
Al
Dunlap, ex consejero delegado de Sunbeam], recortando todo lo que haya a la vista.
Y,
al revés, alguien como Dunlap sería horrible levantando negocios».

Reforzar la seguridad. Cuando el líder se conoce bien, se encuentra a gusto en su

piel. Bruce Chizen, consejero delegado de Adobe, solía sentirse inseguro trabajando
en el sector tecnológico por no ser ingeniero. Cuando reconoció sus sólidas
técnicas
de negocios y marketing de producto, así como su capacidad para aprender
ingeniería, se le encendió una bombilla y, desde entonces, fue adquiriendo
confianza
en sí mismo. «Me conocía lo suficiente como para ser consciente de lo que no sabía
pero también para sentirme a gusto con ello. Aquel conocimiento me ayudó a
encontrar la seguridad real», asegura.

Ser coherente. Al ser conscientes de sus acciones e intenciones, los líderes actúan
con coherencia en diferentes situaciones y se ganan la confianza de los demás. El
ex
consejero delegado de American Airlines, Don Carty, argumenta que «no puedes

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motivar a la gente si no haces lo que dices. ¿Cómo puedes esperar que un empleado
sea amable con un cliente si tú no lo eres con el empleado?».

Conectar con los demás. La mayoría de los líderes ven el proceso de adquirir
conocimiento de sí mismos como algo crucial para su capacidad de forjar relaciones
sólidas. Debra Dunn, ex vicepresidente senior de HP, recalca que «si una persona se
conoce, se puede tener una interacción más auténtica con ella». Las personas que se
sienten cómodas en su piel tienden a ser más abiertas y transparentes, incluso
respecto a sus vulnerabilidades.

Destrezas complementarias. Los líderes que conocen sus puntos fuertes y débiles
son capaces de compensar sus vacíos técnicos con colegas que los complementan.
Ned Barnholt, ex consejero delegado de Agilent, dice «Conoces tus puntos fuertes y
fallos, y tratas de organizar un equipo sólido a tu alrededor. Yo no me desarrollé
como
contable y, por eso, me rodeo de financieros excelentes. Es mucho mejor que tratar
de
ser alguien que no eres».

3. Adquirir conciencia propia

Sin conciencia propia, es fácil quedarse atrapado persiguiendo los símbolos
externos
del éxito, en lugar de convertirnos en la persona que queremos ser. Lo complicado
es
regular las emociones, controlar los miedos y evitar los arrebatos impulsivos
cuando
nos sentimos amenazados o rechazados. Si no eres consciente de tus
vulnerabilidades,
miedos y ansias, te costará identificarte con otras personas que están
experimentando
sensaciones parecidas.
Muchos líderes, sobre todo los que se encuentran al principio de su carrera, se
esfuerzan tanto por establecerse en este mundo que dejan poco tiempo para el
autoanálisis y tampoco se centran en ser más conscientes de sí mismos. A medida que
envejecen, a veces descubren carencias en sus vidas o se dan cuenta de que algo les
impide ser la persona que quieren ser. Tal vez se enfrenten a un cambio radical,
como
Dan Schulman cuando perdió a su hermana, que les obliga a reflexionar
profundamente sobre lo que quieren de la vida.
Para otros líderes, los recuerdos de la infancia son tan dolorosos que acaban
desconectando de sus sentimientos. Deseosos por enterrar esos recuerdos, trabajan
con ahínco para lograr el éxito en las maneras tangibles y merecedoras de
reconocimiento en el mundo exterior (dinero, fama, poder, posición o un incremento
en el precio de las acciones). A menudo, su empuje les permite triunfar, al menos
durante un tiempo, pero puede hacerles muy vulnerables ante un descarrilamiento,
puesto que su falta de conciencia propia puede desembocar en grandes errores y
malas decisiones.

Dave Pottruck: el viaje a la autoconciencia. De todos los líderes entrevistados,

David Pottruck, ex consejero delegado de Charles Schwab, protagonizó uno de los
viajes más osados para descubrir su yo auténtico. Pottruck se crió en
circunstancias
modestas, con un padre maquinista de Grumman Aircraft y una madre enfermera. Él
fue jugador de fútbol americano en el instituto y le ofrecieron una beca íntegra
para

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jugar de defensa en la Universidad de Pensilvania. «Intenté inspirar al equipo para
ponerse a la altura de las circunstancias y jugar el mejor partido posible. Acabé
siendo
nombrado el jugador más valioso del equipo de la universidad», recuerda.
Decepcionado por no haber sido seleccionado para el fútbol profesional, realizó un
MBA en Wharton y después se incorporó a Citigroup, antes de acabar en Charles
Schwab como director de marketing, trasladándose de Nueva York a San Francisco.
Era muy trabajador y no entendía por qué a sus nuevos compañeros les molestaban
sus largas jornadas y agresividad para forzar los resultados.
«Pensé que mis logros hablarían por sí mismos. Jamás se me ocurrió pensar que mi
nivel de energía pudiera intimidar y ofender a otras personas, porque yo estaba
convencido de intentar ayudar a la empresa. A mis colegas les molestaba el hecho de
que trabajara catorce horas al día, cuando ellos sólo querían trabajar nueve, pero
Chuck Schwab apreciaba mi grado de intensidad».
Uno de los pasos más complicados para tener conciencia de uno mismo es verse como
nos ven los demás y, por mucho que les cueste escucharlo, los líderes necesitan
críticas precisas para identificar sus puntos ciegos. Pottruck se sorprendió cuando
su
jefe le dio una mala puntuación en fiabilidad y le dijo: «Dave, tus colegas no
confían
en ti». Todavía recuerda que «aquel comentario fue como una puñalada en el
corazón».
«No quería admitirlo porque no me veía como me veían los demás. Me convertí en un
pararrayos de las fricciones pero no tenía ni idea de lo egoísta que aparentaba ser
ante
los demás. Sin embargo, en algún lugar de mi interior, las críticas tenían razón.
Al
principio, pensé en buscar otro empleo pero Chuck Schwab oyó rumores de que
estaba buscando trabajo y me pidió que me quedara y solucionara mis diferencias con
el resto de su equipo. Finalmente, me enfrenté al hecho de que no podría triunfar
de
aquella manera y tenía que cambiar».
Pottruck descubrió que cambiar era un proceso arduo:
«Cuanto más estrés tienes, más regresas a tus patrones antiguos –explica–. Como en
Alcohólicos Anónimos, volví a mis colegas y les dije: “Me llamo Dave Pottruck y
tengo
fallos en mis técnicas de liderazgo. Voy a intentar ser una persona distinta pero
necesito vuestra ayuda y os pido que seáis abiertos en cuanto a la posibilidad de
que
pueda cambiar”».
Pottruck trabajó con un entrenador personal y formó un equipo de asesores a quienes
recurrir para sondear su opinión. Su entrenador le enseñó la autenticidad y el
poder
de contar historias y, en sus discursos, Dave comenzó a contar historias que
hablaban
de su vida, sus miedos, sus ambiciones y sus fracasos, y descubrió que los demás se
sentían inspirados.
Tras su segundo divorcio, Pottruck se dio cuenta de que seguía teniendo puntos
ciegos. «Cuando terminó mi primer matrimonio, estaba convencido de que todo
había sido culpa suya. Cuando mi segundo matrimonio se vino abajo, pensé que tenía
un problema de elección de mujeres». Después, trabajó con un consejero que le dijo:
«Tengo buenas y malas noticias. La buena noticia es que no tienes un problema de
elección de mujeres, la mala es que tienes un problema de conducta como marido».
Tras otro largo período de negación, Pottruck se decidió a cambiar:

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«Era como el tipo que ha tenido tres infartos y, finalmente, se da cuenta de que
tiene
que dejar de fumar y perder peso. La negación es el mayor reto al que nos
enfrentamos y la única forma de superarlo es ser honesto con uno mismo y no
inventarse excusas. A mí me ha ayudado a aceptar las críticas, escucharlas y
tomármelas en serio, por muy dolorosas que sean».
Actualmente, Pottruck está felizmente casado y escucha con atención cuando su
mujer Emily le comenta críticas constructivas. Reconoce que, en ocasiones, vuelve a
sus hábitos antiguos, sobre todo en momentos de mucho estrés, pero ha desarrollado
formas de solucionarlo. «Los consejos de mi mujer me hacen mejor persona y
marido», asegura.
«Todos queremos que nos mimen, nos admiren y nos halaguen, pero también
debemos estar dispuestos a escuchar las críticas que no queremos oír. Para eso hace
falta un fuerte sentido de uno mismo y una base sólida. He tenido suficientes
éxitos
en la vida como para contar con una base de respeto personal y poder aceptar las
críticas en lugar de rechazarlas. Finalmente, he aprendido a tolerar mis fallos y
decepciones, y a no martirizarme por ello».
Es necesario salir del ego y escuchar las críticas que no queremos oír. Los
jóvenes, con
frecuencia, no han desarrollado aún la autoestima necesaria para ver sus errores y
asumir responsabilidades. Cuando eres capaz de hacerlo y estás abierto a nuevas
maneras de hacer las cosas, el cambio que puedes lograr es casi ilimitado. El
proceso
de descubrimiento nunca se acaba.
El duro trabajo de Pottruck para adquirir autoconciencia compensó al final, puesto
que se ganó el apoyo de sus colegas y su liderazgo dinámico produjo resultados
sobresalientes para la empresa. En consecuencia, Schwab lo ascendió a presidente en
1992 y, seis años después, fue nombrado co-consejero delegado junto a Schwab.
Durante sus catorce años al mando, o casi, de Schwab, Pottruck amplió
considerablemente la base comercial de la compañía, que se convirtió en una de las
empresas más admiradas de Estados Unidos y pasó a formar parte de la lista de las
cien mejores empresas para trabajar de la revista Fortune.
En 2003, Pottruck fue nombrado consejero delegado en solitario, mientras Schwab
pasaba a ocupar una silla del consejo. Fueron épocas difíciles para la empresa
porque
el negocio del corretaje se vino abajo tras el declive bursátil de 2001 y 2002 pero
Pottruck y sus colegas, aún con la mentalidad de crecimiento, no comprendieron la
profundidad del cambio permanente que estaba teniendo lugar en sus mercados y
pensaban que el negocio no estaba más que en un ciclo a la baja. «No vi el cambio
radical», reconoce.
«Detestaba echar a gente, por lo que despedí al mínimo posible para arreglar la
empresa. Estaba tan conectado con la gente que no tenía la resolución de
endurecerme emocionalmente para deshacerme de personas por las que sentía afecto.
Ahora me doy cuenta de que hay que recortar constantemente».
Sólo catorce meses después de su nombramiento como único consejero delegado, el
consejo le obligó a renunciar para que Schwab regresase a su puesto. Su primera
reacción fue de sorpresa e incredulidad. El día después del anuncio público,
Pottruck
asistió a una reunión del consejo de Intel, donde Andy Grove, el veterano líder de
Intel, le llamó en privado para darle un sabio consejo: «Cuando te ascendieron a

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consejero delegado, ¿te hizo eso un hombre mejor? Entonces, ¿crees que por dejar de
ser consejero delegado de Schwab no eres un hombre mejor? Ve con la cabeza bien
alta porque eres igual de bueno que la semana pasada».
Junto al oportuno comentario de Grove, empezaron a llegar cartas y correos
electrónicos de gratitud por su liderazgo y amistad. Aquellos mensajes ayudaron a
Pottruck a sacudirse la depresión, mientras su mujer lo ayudaba a enfrentarse a su
nueva realidad. Hoy, Pottruck dedica el tiempo a ayudar a otras personas a
desarrollar
su liderazgo y autoconciencia en sus clases en la escuela Wharton. Recientemente
pasó a ser consejero delegado de la nueva Eos Airlines cuando el ex consejero
delegado renunció.
Pottruck concluye que «todos tenemos la capacidad innata de mejorar».
«Puedo ayudar a la gente a creer en que puede mejorar, puedo motivarlos a lanzarse
al viaje del descubrimiento, la evaluación sincera y el trabajo duro hacia el
cambio
fundamental. Nadie nace siendo perfecto, sino que todos hacemos cosas mal y se
interponen en nuestro camino. Tienes la posibilidad de permitir que siga siendo así
para siempre o solucionarlo. ¿Por qué no ibas a querer hacerlo? Para mí, sería
ilógico».
Dave Pottruck admite de buena gana sus imperfecciones y sigue esforzándose por
mejorar sus capacidades de liderazgo. La perfección no es el objetivo del liderazgo
auténtico, sino ser fiel a quien eres mientras evolucionas en un líder más eficaz.
Pero
para eso hace falta el tipo de introspección profunda, críticas y apoyo que ilustra
la
historia de Pottruck.

3.1. Pelando la cebolla

Conocerse es comparable a pelar las capas de una cebolla en nuestra búsqueda del yo
verdadero. Las capas externas son las formas visibles en que te presentas al mundo,
tu
aspecto, tus expresiones, tu lenguaje corporal, tu forma de vestir y la manera en
que te
expresas. Con frecuencia, estas capas son ásperas y endurecidas para protegerte de
la
agresión del mundo que te rodea.
Conocer tus capas exteriores es un primer paso, necesario para profundizar en lo
que
hay después, porque te da acceso a tu núcleo interior. Debajo de esas capas está la
aceptación de tus puntos fuertes y débiles, y lo que necesitas y deseas del mundo a
tu
alrededor. Una vez, pregunté a un tutelado adolescente que estaba preparándose para
salir con sus amigos, por qué pasaba tanto tiempo delante del espejo. Su respuesta
fue
contundente: «Necesito estar guapo por fuera porque siento mucho dolor por
dentro».
Si sigues pelando la cebolla, entenderás tus valores y la forma en que las
experiencias,
a veces, te ponen en conflicto con ellos aunque, si profundizas más, conocerás lo
que
te impulsa y motiva. Bajo esas capas de tu proverbial cebolla se encuentra tu
comprensión de tu historia vital y cómo tus experiencias han dado forma a tu
historia
y creado el mosaico de tu vida. A medida que te aproximes a las capas inferiores
que
rodean tu núcleo central, encontrarás tus puntos ciegos y vulnerabilidades. Y en el
centro de tu ser están tus creencias y cómo imaginas tu lugar en el mundo.
Cuadro 4.1. Pelar la cebolla
43
Cuando exploras quién eres, pelas una capa sólo para encontrar otra más profunda y,
por lo general, más interesante debajo. A medida que te acercas al núcleo,
descubres
que las capas interiores son más tiernas y vulnerables porque no han estado
expuestas
a las agresiones del mundo exterior. Cuando no te sientes en un lugar seguro,
cubres
tu núcleo para protegerte de la exposición y los daños, y desarrollas una
personalidad
falsa. Al mismo tiempo, creces constantemente y añades nuevas capas de
complejidad, a medida que desarrollas formas de conectar eficazmente con el mundo
mientras conservas la integridad de tu núcleo.

3.2. Enfrentarse a los puntos ciegos

Hay varias formas de pelar la cebolla y descubrir tus puntos ciegos. Desde luego,
una
de las mejores maneras de conocerse a uno mismo es a través de los comentarios de
los demás. Joel Peterson, de Stanford, llama a la crítica «el desayuno de los
campeones», mientras que Judy Haberkorn, de Verizon, recuerda «Me llamaban la
reina de las críticas. Lo mejor que puedes recibir en este mundo son críticas
sinceras
de alguien que se preocupa por tu éxito y tu bienestar. Algunos tenemos más
autoconciencia que otros, pero pocos vemos el mundo tal y como nos ve a nosotros».
El consejero delegado de Kroger, Dave Dillon, descubrió el valor de las críticas en
la
universidad, cuando perdió una importante elección en su fraternidad. Su primera
reacción fue la de ponerse a la defensiva y pensar que él era mejor que su
contrincante, ¿por qué no lo eligieron a él? Tras bastante introspección, se dio
cuenta
de que su «punto de vista no era el correcto; lo importante era lo que pensaban los
demás». Gracias a las críticas, aprendió que poseía varios rasgos mejorables y, al
final,
se convirtió en presidente del órgano estudiantil y su fraternidad, los primeros
pasos
en la vida de un líder de éxito. Para Dillon, «las críticas te ayudan a quitarte
las
orejeras, encarar la realidad y verte tal y como eres».
Dillon sigue pidiendo comentarios a sus colegas en Kroger, que a veces dan tan en
el
blanco que se pone a la defensiva. «Cuando me pasa, me dirijo a la persona y le
pido
disculpas. Le explico que mi reacción era contra mí, no contra él, y que mi actitud
defensiva es un mecanismo que me ayuda a asimilar las noticias personales
desagradables. Por último, le recuerdo que lo tengo en mayor estima todavía porque
ha compartido su opinión conmigo».

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3.3. Reflexión e introspección
El paso siguiente en el proceso de la autoconcienciación consiste en dedicar un
tiempo a la reflexión personal, o introspección, porque reflexionar sobre tu
historia
vital y experiencias puede ayudarte a entenderlas con más profundidad. Te permite
reencuadrar tu trayectoria con más coherencia, puesto que tu dirección futura
coincide con el conocimiento de quién eres y la clase de persona que quieres llegar
a
ser.
Randy Komisar, ex consejero delegado de LucasArts, pasó por un período de intensa
reflexión para decidir lo que quería en la vida. Dado que en LucasArts chocaba
frecuentemente con su fundador, George Lucas, y frustrado por su falta de
independencia, se convirtió en consejero delegado de un competidor, Crystal
Dynamics, y resultó ser la peor decisión que había tomado nunca.
Komisar enseguida se dio cuenta de que la empresa no levantaba sus pasiones. «No
encontraba ningún motivo para estar allí. La empresa se debatió pero al final
triunfó,
y yo fracasé. En primer lugar, tuve que admitir mis errores y, después, enfrentarme
a
cuestiones tan complicadas como qué iba a hacer con mi vida. Podría haber hecho
funcionar Crystal, pero ¿a qué precio? Ésa era una pregunta que no me había
planteado antes».
Al cabo de un año, dimitió y se apuntó a unas clases de meditación para ganar
claridad con un monje budista de profesor. «Fue un momento de mi vida en el que
nada más tenía que ser. La práctica budista pasó a ser una parte formativa de la
siguiente fase de mi vida».
Después de reflexionar, Komisar cayó en la cuenta de que había una guerra en su
interior que se remontaba a las dos personas más influyentes de su vida: su padre y
su
abuela. Su padre había sido vendedor autónomo para innumerables empresas,
tremendamente independiente, con ansias de éxito material y que arriesgaba
continuamente. «Cuando perdió dinero, nos preocupaba no poder pagar la
universidad. Me daba miedo no poder licenciarme». Pero su padre le animaba a
perseguir el éxito económico porque «La inseguridad del dinero la llevo en los
huesos
desde niño».
Komisar se llevaba muy bien con su abuela, que falleció cuando él tenía diez años.
«Establecimos un vínculo que no he vuelto a tener con nadie más. Su muerte me
destrozó porque ella ejercía una influencia increíble en mi vida. Era generosa, le
interesaba la gente y tenía un gran carácter. Amaba a las personas y ellas le
correspondían».
Komisar reconoció la necesidad de liberarse de su imagen del éxito y abrazar sus
propias cualidades.
«Iba por la vía rápida, pero no era la mía. Dentro de mí había una lucha entre la
necesidad de sentirme realizado y el deseo de triunfar a ojos de mi padre y de la
sociedad. Era el momento de desechar el concepto de subir por la escalera del éxito
y
aceptar que estaba recorriendo un camino largo y tortuoso».
Cuando el líder acepta quién es y se libera de la necesidad de situarse en la vía
rápida
de otra persona, puede sentirse cómodo en su propia piel. «La capacidad de encarar
la
realidad y admitir que no se es infalible y, aun así, sentirse bien con uno mismo,
es un
punto de inflexión decisivo en tu autoconciencia», asegura Komisar.

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Se incorporó a la empresa de capital riesgo de Kleiner Perkins para ayudar a los
líderes
de la cartera de empresas de la compañía a desarrollarse personalmente, sus
estrategias y su autoconciencia. «He conseguido pasar todo el tiempo haciendo la
parte del trabajo del consejero delegado que me da más energía: la estrategia, el
establecimiento de relaciones, la firma de acuerdos y el tutelaje de equipos»,
concluye.

Tad Piper: ser vulnerable bajo presión. Un temor que todos debemos superar es la
duda de si los demás nos aceptarán si dejamos ver nuestra vulnerabilidad o nos
rechazarán si admitimos nuestros errores. ¿Se aprovecharán los demás de nuestras
debilidades? ¿Empeorará su opinión de nosotros? Por mucho que lo neguemos, estas
preguntas nos machacan constantemente cuanto más vulnerables nos sentimos.
Tad Piper, ex presidente y consejero delegado de Piper Jaffray, pasó por una
experiencia terrible cuando su empresa se topó con una crisis económica y jurídica
derivada de las acciones de un agente de bonos que perdió dinero para algunos de
los
mayores clientes de la empresa. Cuando el fondo de bonos incrementó un 90%
acumulativo en cinco años, el gestor de fondos asumió riesgos cada vez mayores, con
instrumentos derivativos nuevos y complejos para sostener unos rendimientos
inusualmente altos. Pero, cuando los tipos de interés bajaron en 1994, el fondo
cayó
un 25%.
Los inversores sospecharon del caso y sus abogados fueron al ataque, entablando una
demanda tras otra en las que acusaban a Piper Jaffray de no haber informado a los
clientes de los riesgos del fondo y descrito erróneamente el fondo como
conservador.
Piper trató de trabajar con los clientes para resolver los problemas pero, cada
vez, era
más complicado. Señala que, «cuando te metes en problemas, enseguida descubres la
solidez de tus relaciones, qué personas son auténticas y cuáles no, y quién
abandona
una relación por dinero. Muchas personas muy sofisticadas se volvieron estúpidas e
ingenuas enseguida, pero, aun así, nosotros éramos los responsables del problema».
Hacia la primavera de 1994, Piper era consciente de que tenía entre manos un
problema transcendental.
«El futuro de toda nuestra empresa estaba en juego. Tuvimos que afrontarlo de la
mejor manera posible». Ante la pregunta de si pensó en un rescate, Piper responde
con franqueza: «Por supuesto. Los problemas eran abrumadores y la tentación de
abandonar era acuciante, pero sabía que no podía hacerlo. Resolverlo era mi
problema, con la ayuda de Dios. En último término, podríamos habernos arruinado
pero yo iba a poner toda la carne en el asador».
Piper sintió que su liderazgo en la empresa durante ese período no pudo haber sido
mayor. La experiencia lo ayudó a resolver los problemas empresariales desarrollando
una fuerza interior y admitió abiertamente sus inseguridades, incluso en su punto
más álgido, y estaba dispuesto a ser vulnerable.
«Una de las cosas más importantes que hicimos fue reunir a nuestros líderes y a sus
cónyuges de las sucursales de todo el país. Mi mujer y yo decidimos ser totalmente
honestos y vulnerables con ellos. Les dejamos ver que éramos gente de verdad, con
sentimientos, y reconocimos delante de ellos que teníamos miedo. También les hablé
de mi dependencia química y mi fe. Al final, fue la medida más poderosa que hemos

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tomado nunca. La gente no olvidó aquel día porque les demostramos nuestra
vulnerabilidad. De repente, todo el mundo en el equipo confiaba en nosotros, hasta
los escépticos».
Piper asegura que no se habría abierto de ese modo si no se hubiera encontrado en
el
medio de una crisis. «Como resultado, he aprendido el poder de ser vulnerable. Casi
todos los líderes temen ser vulnerables porque piensan que, supuestamente, deben
ser
fuertes y tener todas las respuestas».
Con el tiempo, Piper admitió que tenía que llegar a un acuerdo respecto a las
demandas para resolver el problema y, con la cuestión a sus espaldas, él y sus
colegas
fueron capaces de centrar toda su energía en volver a levantar el negocio.
Lo excepcional de la historia de Piper es su apertura en la lucha por resolver los
problemas y su disponibilidad a compartir su vulnerabilidad con sus compañeros de
equipo. Muchos líderes agacharían la cabeza y tratarían de solucionar las cosas sin
pedir ayuda. El planteamiento de Piper exige ser valiente pero, a la larga, es
mucho
más satisfactorio porque capacita tremendamente a los integrantes del equipo que
quieren de verdad ayudar a que la organización triunfe. Por encima de todo, el
liderazgo es una tarea humana y, cuando los líderes desvelan sus vulnerabilidades,
desarrollan vínculos humanos de confianza con los demás, que motivan y capacitan a
aquellos a quienes implican.
4. Aceptarse a uno mismo
Sin embargo, la autoconciencia no es más que la mitad del desafío, puesto que
todavía
falta aceptarse a uno mismo, aunque es cierto que lo primero facilita enormemente
lo
segundo. Cuando somos conscientes de nosotros mismos, nos vemos con claridad y
precisión, y sabemos en qué creemos realmente.
La clave de la autoaceptación es quererse incondicionalmente. Enamorarnos de
nuestros puntos fuertes y disfrutar de los logros es fácil, el propio Narciso lo
hacía,
pero para amarse sin condiciones debemos aprender a aceptarnos tal y como somos,
con todas nuestras imperfecciones y fallos, en lugar de desear ser diferentes.
Reatha
Clark King se refiere a esto cuando dice «Me siento bien en mi piel. Me llevo bien
conmigo misma y he aprendido a aceptarme, con mi raza y con mi género».
Para quererte incondicionalmente necesitas autocompasión. En The poetry of self-
compassion, el poeta David Whyte habla de abordar las debilidades y las sombras
para
poder aceptar las cosas que menos te gustan de ti. Eso requiere excavar en las
experiencias que llevas años ocultando y descubrir al niño inocente dentro de ti,
que
está esperando salir a flote. Whyte también menciona ese desafío en su poema «El
pozo de las penas».

El pozo de las penas

«Quienes se niegan a descender
de la superficie inmóvil del pozo de las penas
y adentrarse en sus oscuras aguas
hasta el lugar irrespirable
jamás conocerán la fuente de la que bebemos,
el agua secreta, fría y clara,
ni encontrarán brillando en la oscuridad

47
 las pequeñas monedas
que arrojaron quienes desearon algo distinto».

David Whyte, Where many rivers meet, Many Rivers Press, 1990.

Whyte explica que no podemos levantar un muro entre nosotros y el dolor de las
experiencias pasadas, sino que, como David Pottruck y Tad Piper, hace falta
encararlas directamente, aceptarse incondicionalmente y aprender a amar nuestras
debilidades tanto como disfrutamos con nuestros puntos fuertes. Ese grado de
autocompasión te permite llegar a la fuente de tu auténtico norte y aceptarte tal y
como eres.
Una vez que dispongas de un alto grado de autoconciencia y autoaceptación, te será
mucho más fácil regularte personalmente y tus sentimientos. Los arrebatos de ira y
emociones suelen detonarse cuando alguien penetra en el corazón de lo que no nos
gusta de nosotros o no hemos aceptado aún pero, si te aceptas como eres, ya no
serás
vulnerable a ese dolor y estarás preparado para interactuar auténticamente con las
personas que entren en tu vida (familiares, amigos, compañeros del trabajo e
incluso
completos desconocidos).
Liberado de tener que fingir ser alguien que no eres, te puedes por fin centrar en
perseguir tus pasiones y alcanzar tus sueños.
Con el centro de tu brújula sólidamente basado en el autoconocimiento y apoyado por
la autoaceptación, estás listo para centrarte en tus valores y principios.
Nota para el lector: antes de pasar al capítulo 5, puede ser interesante realizar
el
ejercicio del capítulo 4 que se encuentra en el apéndice C.

5° Practica tus valores y principios

«Los líderes con principios tienen menos probabilidades de ser intimidados

o mandoneados porque son capaces de trazar una línea clara sobre la arena.
La almohada más blanda es una conciencia despejada».
Narayana Murthy, fundador y ex consejero delegado de Infosys

48
Mientras adquieres conciencia de quién eres, debes conocer cuáles son los valores y
principios que guían tu liderazgo. De hecho, varios líderes se refieren a sus
valores
como su brújula moral y Dan Vasella, de Novartis, comenta que «la mayor parte de la
gente tiene algún tipo de brújula moral que les dice en qué dirección ir». Por otro
lado, Jim Burke, ex presidente y consejero delegado de Johnson & Johnson, que tomó
la valiente decisión de retirar Tylenol en 1982, asegura que «sin un centro moral,
nadarás en el caos».
Sin embargo, permanecer centrado en los valores no es sencillo, sino que es fácil
dejarse llevar por las tentaciones y presiones del mundo externo, que te desvían de
tu
centro moral. Pero, si estás centrado gracias a un alto grado de autoconciencia, tu
brújula te ayudará a retomar el camino.

1. Valores, principios de liderazgo y límites éticos

Los valores que forman la base de tu auténtico norte se derivan de tus creencias y
convicciones y, al definirlos, deberás decidir qué es lo más importante de tu vida.
¿Quieres conservar la integridad, hacer mella, ayudar a los demás o consagrarte a
tu
familia? No existe ningún conjunto de valores correctos, sino que sólo tú puedes
decidir tus valores y, cuando lo hagas, estarás en condiciones de unirte a las
personas
y organizaciones que comparten valores similares.
Cuando entiendas claramente tus valores y su importancia relativa, podrás
establecer
los principios por los que quieres liderar, puesto que los principios de liderazgo
son
valores traducidos en acciones. Son como los instrumentos de navegación que
utilizan
los marineros para orientarse en el mar en cuanto a que fijan el rumbo de la
trayectoria respecto al norte. Los principios permiten al líder priorizar sus
valores y
demostrar cuáles triunfan sobre los demás.
Una vez que hayas definido tus principios de liderazgo, necesitarás entender bien
tus
límites éticos, es decir, las fronteras que marcas a tus acciones basándote en tus
valores y estándares. ¿Dónde fijas el límite entre lo que es aceptable y lo que no?
El
cuadro 5.1 ilustra esa relación.

Cuadro 5.1. Definición de valores, principios y límites éticos

Valores: El valor relativo de las cosas que te importan en la vida.
Principios de El juego de patrones empleado para liderar a los demás y que se
liderazgo: deriva de tus valores. Los principios son valores traducidos a la
acción.
Límites éticos: Los límites que fijas a tus acciones basándote en tus patrones de
conducta ética.

Probablemente habrás realizado ejercicios de enumerar tus valores y

clasificarlos en
orden de importancia, útiles a la hora de aclarar lo que es importante, aunque
los
valores reales no los conocemos hasta que son puestos bajo presión. Al fin y al
cabo,
es relativamente fácil hacerse una lista de valores y acatarlos mientras las
cosas van
bien.
49
En los momentos de tensión –cuando el éxito, la carrera o la vida penden de un
hilo–
es cuando debemos decidir cuáles son nuestros valores y, al vernos obligados a
compensar entre los valores en circunstancias difíciles, aprendemos lo que es más
importante en nuestra vida y qué estamos dispuestos a sacrificar. Quienes
desarrollan
un sentido claro de sus valores antes de entrar en una crisis están mejor
preparados
para seguir el rumbo y navegar por las complicadas decisiones y dilemas que surgen
cuando suben las presiones.
Brenda Barnes, consejera delegada de Sara Lee, atribuye su éxito a los valores que
le
infundieron durante su niñez, «cosas como la honestidad, integridad y tratar a la
gente con respeto. Los valores no se pueden fingir; hay que vivirlos. Cada uno es
quien
es».

David Gergen: descubrir el auténtico norte. David Gergen quería llevar una vida
coherente con los valores que aprendió de su familia y de la comunidad de Durham,
donde creció. Llegó a ser la primera persona en trabajar de asesor en la Casa
Blanca
para cuatro presidentes: Richard Nixon, Gerald Ford, Ronald Reagan y Bill Clinton.
Gergen trabajó con Nixon en la Casa Blanca en la época posterior al allanamiento,
en
1972, de la sede central de Watergate de la Comisión Demócrata Nacional y aquella
experiencia lo convenció de seguir un sencillo principio de liderazgo –actuar con
transparencia–, que lo ha ayudado a permanecer fiel a sus valores.
Gergen tenía 28 años cuando lo contrataron como escritor de discursos de la Casa
Blanca durante el primer mandato de Nixon y ocupó una butaca de primera fila en el
escenario de la historia. «Cuando llegué, se me subió a la cabeza el poder, el
glamour y
el prestigio», reconoce, aunque después se dio cuenta de lo ingenuo y desprevenido
que estaba para los acontecimientos de los años siguientes.
Su ambición lo ayudó a convertirse en una figura emergente del gobierno de Nixon y
recuerda que «aspiraba al círculo de los jefazos y era tan ambicioso como el que
más».
Tras la reelección de Nixon en 1972, Gergen fue nombrado jefe de redacción de
discursos del presidente y del equipo de investigación, con responsabilidad de
supervisar a cincuenta personas. «Era tentador caer en la trampa de creerme
importante, en lugar de reconocer que la gente piensa que eres importante sólo por
tu
posición. Tenía parte de la arrogancia de otras personas en aquel gobierno»,
confiesa.
Cuando empezó a salir a la luz el encubrimiento del Watergate, a principios de
1973,
Gergen no creía que aquellas afirmaciones fueran ciertas. «Nos aseguraron
constantemente que ni Nixon ni nadie en un puesto de mando de la Casa Blanca
había hecho nada mal –recuerda–. Nixon nos lo explicó directamente, y Haldeman y
otros lo confirmaron en los términos más rotundos». Mientras aumentaba el interés
público por el caso Watergate durante 1973 y 1974, un número cada vez mayor de
miembros de la plantilla dimitió, incluidos algunos de su propio equipo, pero
Gergen
no creía poder marcharse. «Mi dimisión habría sido una declaración pública de mi
desconfianza en la integridad del presidente Nixon. Por eso me quedé, esperando en
vano que fuera inocente».
Gergen supo de la culpabilidad de Nixon apenas dos días antes de que saltara la
noticia en agosto de 1974 e, incluso entonces, no le pareció que debía marcharse,
por
miedo a que le tacharan de abandonar el barco a pique, especialmente cuando el
50
presidente Nixon le había pedido que escribiera su carta de dimisión. Mientras
observaba a Nixon abandonar la Casa Blanca por última vez en su helicóptero, Gergen
pensó que su carrera en la vida pública estaba acabada, recordando el infame equipo
internacional de los Chicago Black Sox en 1919, cuyos jugadores fueron acusados de
hacer trampas y se les prohibió jugar al béisbol para siempre. «Pensé que no
volvería a
jugar», reconoce.
«Watergate fue una epifanía para mí. Hizo añicos la idea de que, por estar en una
posición de poder y glamour, puedes sobreponerte a los que te cuestionan, porque no
es así».
Casi inmediatamente, el teléfono de Gergen dejó de sonar. «De repente, ya no eres
tan
glamuroso como antes y te das cuenta de lo rápido que va y viene todo». Durante los
días solitarios y depresivos que siguieron, a Gergen le impresionaron sobre todo
las
personas que permanecieron a su lado, principalmente sus viejos amigos de Durham y
los compañeros de la universidad.
«Cuando estás en un lío y te despojan de todas las defensas, te das cuenta de lo
que
importa y lo que no. Entonces es cuando debes volver a tus raíces y a tus valores.
Los que eran inocentes se han recuperado hasta alcanzar carreras sobresalientes,
como Jon Huntsman, fundador y presidente de Huntsman Corporation. Hank Paulson
es otra persona que salió y tuvo una carrera extraordinaria como consejero delegado
de Goldman Sachs y actualmente Secretario del Tesoro.
Desde aquella aguda experiencia de Watergate, he favorecido siempre la
transparencia.
Muchas veces, he diferido de las personas para las que trabajaba porque las
lecciones
de Watergate estaban muy vivas en la mente. Te recuerdan que debes permanecer fiel
a tus valores. Nixon no tenía brújula moral y todo se descarriló».
La experiencia de David Gergen con el caso Watergate fue instructiva en su
desarrollo
como líder auténtico, al admitir que se había dejado seducir por el glamour y el
prestigio de estar en el centro del poder mundial, por lo que necesitaba regresar a
sus
verdaderas raíces y a las personas que estuvieron allí cuando su mundo se vino
abajo.
Aquella temprana experiencia mejoró su capacidad de asesorar a los presidentes
Ford,
Reagan y Clinton, y convertirse en un sabio profesor de líderes futuros desde su
puesto de director del Centro de Liderazgo Público de Harvard.

Keith Krach: cuando los valores entran en conflicto. Tal vez no sepas a ciencia
cierta cuáles son tus valores hasta que te encuentres bajo la presión de un
conflicto de
valores, o descubras que los valores de las personas para quienes trabajas difieren
de
los tuyos.
Ésa fue, precisamente, la situación en la que se encontró el ex consejero delegado
de
Ariba, Keith Krach, a los treinta y pocos y después de una experiencia
satisfactoria en
General Motors, de la que fue el vicepresidente más joven de su historia. Krach
dejó
General Motors para convertirse en director de operaciones de una empresa nueva de
Silicon Valley llamada Qronos Technology, con la promesa de llegar a ser consejero
delegado al cabo de un año.
«Mi carrera fue como correr los cien metros y darme de bruces contra un tablón. La
empresa no compartía mis valores. El consejero delegado solía decir: “Ocultemos
esto

51
al consejo” y, pasados unos meses, estaba claro que me había equivocado porque, con
aquellos valores, la empresa no podría sobrevivir. Aunque no había dimitido nunca
de
nada, me di cuenta de que, si me quedaba allí por más tiempo, no sería capaz de
mirarme en el espejo».
Krach se enorgullecía de ser fiel y tener integridad, dos valores básicos que
chocaban
en su interior. Aunque la situación era complicada, no quería renunciar pero no le
parecía que estuviera siendo fiel a sí mismo, hasta que su mejor amigo le dijo: «No
tienes buen aspecto. Con actitud y entusiasmo, eres de matrícula, pero lo has
perdido.
Estás en el suspenso. Para ti no hay término medio; deberías dimitir».
El momento de la verdad se produjo mientras su mujer daba luz a su primer hijo.
Krach estaba a su lado en el parto pero el consejero delegado no dejaba de llamarlo
para que acudiese a la oficina. «Tenemos una reunión importante de colaboración con
IBM», le explicó, y Krach respondió «Es anatómicamente imposible. Voy a ver nacer a
mi hijo». Al cabo de varios minutos, los valores de Krach parecieron encajar y
alcanzó
la claridad mental. Llamó a su jefe y le dijo, sin más, «Dimito».
«Fue un momento muy importante en mi vida. Sentí un alivio inmediato. Aprendí
más en Qronos que en cualquier otro año de mi vida sobre lo que importa en
términos de valores, confianza e integridad. Fue como un proceso de templar acero
que me hizo estar mucho más decidido sobre mis valores».

Jon Huntsman: poner a prueba los valores bajo presión. En preparación para el
día en que tus valores contradigan a los de tu empresa o estén reñidos entre sí,
debes
decidir lo que defiendes en la vida. ¿Qué dirá tu esquela? ¿Cómo quieres que te
recuerden en tu funeral?
La vida de Jon Huntsman, fundador y presidente de Huntsman Corporation, una
empresa química valorada en 13.000 millones de dólares, ofrece un ejemplo
interesante de la forma en que una persona respondió a esas preguntas. Para el
observador externo, Huntsman parece llevar una vida idílica, marcada por la
integridad, la claridad de valores, una familia grande y triunfadora y el éxito
material,
y, sin embargo, ha sufrido graves momentos de tensión en al menos tres ocasiones.
Una y otra vez, no tuvo más remedio que mirar en su ser más profundo y decidir lo
que estaba dispuesto a tolerar.
Huntsman tiene una opinión rotunda de sus valores y de su importancia en la vida de
los demás y, cuando asegura que «no existe el agnosticismo moral», su claridad te
obliga a reflexionar sobre sus propios valores.
«Todos tenemos un GPS moral, una brújula o conciencia programada por nuestros
padres, profesores, abuelos, iglesia, amigos e iguales. La brújula es una parte
íntegra
de nuestro ser y no deja de distinguir entre la conducta correcta e incorrecta
hasta el
día que morimos».
Huntsman, nacido en una humilde familia del Idaho rural, defiende que sus valores y
liderazgo están inextricablemente vinculados a sus raíces familiares. Pese a su
cercanía con su madre, en ningún momento desarrolló una relación próxima con su
padre, que imponía una férrea disciplina.
«Mi madre era una persona dulce y cariñosa que nunca decía nada negativo de nadie.
Gracias a ella tengo el corazón blando […]. Me enseñó a jugar según las reglas, a
ser

52
duro y competitivo pero limpiamente. Los principios que aprendimos de niños eran
simples y justos. Con las brújulas morales programadas en los cajones de arena de
antaño, podemos navegar por nuestras carreras con unos valores que garantizan vidas
de éxito, un camino apto para el bienestar moral y mental, y la oportunidad del
éxito
material a largo plazo».
Las capacidades de liderazgo de Huntsman se hicieron palpables a muy corta edad.
Obtuvo su primera oportunidad de liderazgo al ser elegido delegado de su clase de
sexto de primaria y en primero de secundaria, segundo y tercero. Más tarde, pasó al
instituto de Palo Alto y también fue elegido delegado de la clase de primero de
bachillerato.
En la universidad de Pensilvania, Huntsman fue elegido presidente del último curso
y
de su fraternidad, y nombrado universitario excepcional por la organización
internacional de su fraternidad. Tenía una misión en cada una de sus funciones de
liderazgo y trabajó para que todas las personas se le unieran y asumieran su
misión.
Nada más salir de la universidad, su madre desarrolló cáncer de mama y murió a los
cincuenta y tantos. «Sufrió tanto que me partió el corazón», reconoce. Pero aquella
no
fue la única experiencia de su familia con el cáncer, puesto que su padre falleció
de
cáncer de próstata y su madrastra, de cáncer de ovarios. Como un nubarrón colgando
sobre la familia, el cáncer le acechó personalmente en dos ocasiones pero logró
superarlo.
Pese a todo, levantó cabeza de la tristeza que le supuso la lucha y muerte de su
madre,
y se propuso que, un día, crearía un instituto de investigación contra el cáncer,
un
sueño que se hizo realidad décadas después, cuando él y su mujer Karen fundaron el
Huntsman Cancer Institute en 1995. En 2007, los Huntsman habían donado y
recaudado más de 350 millones de dólares hasta convertirlo en uno de los institutos
contra el cáncer más respetados de todo el mundo. Su experiencia personal con el
cáncer le convenció de que la mejor terapia era saber cuánto se preocupaban los
demás por él y, por ello, detrás de su escritorio hay un cartel que dice: «El mayor
ejercicio para el corazón humano es agacharse y levantarse de nuevo». «En eso,
precisamente, consiste la vida», asegura.
Al igual que David Gergen, la brújula moral de Jon Huntsman fue puesta a prueba
cuando empezó a trabajar para el gobierno de Nixon en 1972, poco antes del caso
Watergate. Después de fundar su propia empresa, el secretario de sanidad, educación
y bienestar (HEW), Elliot Richardson, lo contrató como socio administrador de
servicios sociales. Su éxito en la instauración de un programa de gestión por
objetivos,
que supuso un ahorro de cien millones de dólares en los seis primeros meses, lo
puso
en conocimiento de la Casa Blanca y, poco después, el poderoso jefe de personal de
Nixon, Bob Haldeman, le ofreció un empelo. Para Huntsman, la experiencia de recibir
órdenes de Haldeman fue «muy confusa».
«Había sido consejero delegado de una empresa y, por aquel entonces, dirigía una
gran división en HEW. No estaba mentalizado para acatar órdenes,
independientemente de que fueran ética o moralmente correctas. Tuvimos algunos
roces porque muchas de las cosas que quería hacer Haldeman eran cuestionables. La
Casa Blanca se impregnó de una atmósfera amoral».

53
Un buen día, Haldeman le pidió ayuda para entrampar a un congresista californiano
que se había opuesto a una iniciativa de la Casa Blanca y que era propietario
parcial de
una fábrica que, supuestamente, contrataba a trabajadores indocumentados.
Haldeman quería recabar información que pudiera ser utilizada para escarnio suyo y
la tarea de Huntsman era colocar a unos empleados latinoamericanos de sus
instalaciones dentro de una operación secreta. Explica que se sintió «forzado por
Haldeman para llamar a mi director de planta».
«En ocasiones, reaccionamos demasiado deprisa y no nos damos cuenta de inmediato
de lo que está bien y mal. Aquél fue uno de esos momentos en los que no me paré a
pensar, sabía instintivamente que era incorrecto pero tuvieron que pasar varios
minutos para que la idea se filtrara. Pasados quince minutos, mi brújula moral
interior
salió a la superficie y me permitió reconocer que no era lo adecuado; los valores
que
me habían acompañado desde la niñez hicieron su aparición. En medio de la
conversación con nuestro director de planta, le dije: «No lo hagamos. No quiero
seguir este juego. Olvida que te he llamado».
Informé a Haldeman de que no pondría a espiar a mis empleados, plantándome ante
la segunda persona más poderosa del país. Él no apreciaba respuestas de ese tipo
porque lo consideraba un signo de deslealtad. Podría haber dimitido directamente.
¿Qué más da? Me fui a los seis meses».
Como puede verse en la foto de sus 73 familiares que adorna su tarjeta de
felicitación
navideña, Huntsman está enormemente orgulloso de su gran familia. Apenas un año
tras dimitir de la Casa Blanca, Karen y él se enfrentaron a la mayor prueba cuando
su
hijo pequeño, Mark, nació con graves limitaciones mentales. El médico les dijo que
Mark no sería capaz de leer, escribir o ir al colegio, puesto que su capacidad
intelectual nunca sobrepasaría la de un niño de cuatro años, y les recomendó
internarlo en una institución. Para los Huntsman, la sugerencia del médico de
internar a su hijo representaba un conflicto de valores imposible porque la familia
lo
era todo para ellos y Mark era tan miembro como el resto de sus hijos. Tomaron la
decisión de que, costara lo que costara, Mark viviría en su casa.
Cuando Penny y yo visitamos a los Huntsman en su instituto oncológico y hospital en
2002, Jon me presentó con orgullo a Mark, quien nos saludó con una amable sonrisa y
un fuerte abrazo.
«Mark no entiende a qué se dedica la gente y no distingue a un celador de un
consejero delegado. Él juzga a las personas sólo por la bondad de su corazón. Se
forma
un juicio enseguida de las personas y descubre a los farsantes de inmediato. Si su
corazón es bueno, les da un fuerte abrazo. Observándole, aprendo algo todos los
días.
Él ha sido un modelo y yunque para nuestra familia».
En 2001, Huntsman se enfrentó al mayor reto de toda su carrera, cuando su empresa
se vio al borde de la quiebra. La desesperada situación de la compañía no era tanto
resultado de sus propios pasos en falso como de la profunda recesión de los
mercados
químicos y de embalaje. Los precios y márgenes de beneficios caían estrepitosamente
mientras que la competencia seguía produciendo mucho más de lo que la menguante
demanda necesitaba. Para colmo de males, los costes de la energía y los precios de
las
materias primas subían en espiral, descontrolados. Como consecuencia, los bonos de
alto rendimiento de Huntsman se vendían a 25 centavos de dólar.

54
Pese a haber nombrado consejero delegado a su hijo Peter, Huntsman seguía
presidiendo el consejo de administración además de ser el fundador y principal
accionista de la empresa. Un día aciago, los expertos financieros, abogados,
representantes de sus 87 entidades de crédito y expertos en bancarrota de Nueva
York
y Los Ángeles se dieron cita en Salt Lake City para hacerle partícipe de su opinión
unánime. Huntsman sólo tenía una opción: presentar la suspensión de pagos
supervisada por un tribunal conforme al capítulo 11 de la Ley de Quiebras o
sentarse
de brazos cruzados mientras los acreedores le cerraban la empresa por negarse a
enviarles las materias primas fundamentales.
Después de escuchar pacientemente sus análisis y súplicas, pensó para sus adentros:
«No iba a dejar que la empresa fuera tomada por abogados corporativos, banqueros y
asesores muy bien pagados porque ninguno de ellos puede entender mi noción del
carácter y la integridad». Así, Huntsman contestó con un monosílabo: «No». Para él,
la quiebra no era una opción; su nombre colgaba sobre la puerta y en la deuda, y le
parecía que su integridad estaba en juego.
«Hay momentos en que los asesores, abogados y consejeros externos quieren decirnos
cómo debemos manejar la vida. ¿Somos hombres y mujeres de carácter, integridad,
bondad y caridad, o vamos a dejarnos motivar por lo que digan otros? Al final de
nuestra vida, tendremos que decidir qué queremos que digan de nosotros en nuestro
funeral».
Huntsman convocó a su equipo un día tras otro en las horas más sombrías y les
animaba, diciéndoles:
«Lo vamos a conseguir. Nuestro nombre está colgado en la puerta. Iremos a cada
banquero, a los 87, y negociaremos un acuerdo que nos parezca aceptable. Traeremos
nuestros bonos y los amortizaremos por capital».
La empresa atravesó tres años de confusión debido a que Huntsman se negó a
renunciar, aunque la única persona que se mantuvo a su lado durante toda la crisis
fue su mujer.
«Karen fue una excelente fuente de ánimo y apoyo Necesitas alguien junto a ti que
sea
tremendamente comprensivo. Mis banqueros y socios cercanos me habían
abandonado por lo que, durante años, Karen fue la única persona que permaneció
junto a mí. Y lo hizo porque me conocía mejor que nadie y sabía lo importante que
era para mí conservar la integridad. Si una persona perdía un centavo, yo habría
perdido mi carácter como hombre».
En el proceso, Huntsman sufrió un infarto y contrajo la enfermedad de Addison por
el
desgaste de su sistema inmunitario. Aun así, añade con orgullo que saldó «hasta la
última deuda».
«A día de hoy, los obligacionistas han recibido cien centavos por dólar. Los
acreedores
de Huntsman han cobrado completamente y nos han ampliado el crédito. Las
acciones de Huntsman cotizan en la bolsa de Nueva York y les va bien. Y nuestros
ingresos son los más altos de la historia».
Recordando su roce con la bancarrota, Huntsman recuerda:
«Al fin y al cabo, los acreedores fueron nuestra salvación. Levantar un buen
nombre,
ser honesto, amable y pagar las deudas a lo largo la vida te recompensa en los
peores
momentos. En algún momento de la vida tenemos que preguntarnos si vamos a

55
permitir la erosión o afrontarla y arremeter contra ella. Tu vida habla por sí
sola. Si yo
hubiera intentado engañar a alguien o no hubiera jugado según las reglas, ellos
habrían ejercido sus derechos naturales cuando me vi en apuros. El corazón y el
alma
humana tienen una inmensa capacidad de cambiar de rumbo en sentido positivo, si
simplemente evitamos que los demás influyan en lo que hacemos».
Una y otra vez, el auténtico norte de Huntsman fue puesto a prueba de la manera más
traumática, pero él permaneció fiel a sus valores, sin desviarse de ellos. Es muy
improbable que pudiera haberlo hecho sin un alto grado de autoconciencia y claridad
en sus creencias.
¿Sabes cómo responderías tú en una situación similar? ¿Qué estás dispuesto a
tolerar
en la vida? Cuando lo sepas, es fundamental que seas fiel a aquello en lo que crees
porque la única forma de prepararte ante una crisis como ésta es conocer tus
valores
y, a partir de ahí, determinar tus principios de liderazgo.
Recuerda que los principios son valores traducidos a la acción y contar con una
base
sólida de valores y ponerlos a prueba en momentos de tensión te permite desarrollar
los principios que usarás en el liderazgo. Por ejemplo, un valor como la
preocupación
por los demás podría traducirse en el principio de liderazgo de crear un entorno
laboral donde se respete a las personas por su contribución, se garantice la
seguridad
laboral y se les permita alcanzar su potencial.
Todos los líderes funcionan con principios, aunque lo hagan subconscientemente.
Piensa en una pregunta tan sencilla como qué motiva a la gente. Algunos líderes
piensan que a la gente le motiva trabajar lo menos posible y lideran basándose en
un
principio que establece reglas estrictas de conducta y comportamiento, y las
refuerzan
con rigidez para obligar a las personas a trabajar. Otros líderes responden a la
misma
pregunta que las personas quieren sinceramente trabajar bien y ser importantes
mediante su trabajo. Estos líderes funcionan a partir de un principio de
capacitación
que da libertad a los demás para realizar su trabajo, los anima a sobresalir y
delegan
en ellos su propio seguimiento.

Narayana Murthy: liderar con principios. Narayana Murthy es un empresario de

éxito que fundó Infosys a partir de una serie clara de principios rectores de los
que no
se ha desviado jamás.
Murthy creció en un contexto de clase media baja en el sur de la India. Su padre
era
un funcionario que se enorgullecía de sus estándares éticos y enseñó a sus hijos un
sentido claro de los valores. En su juventud, Murthy tuvo la influencia de las
enseñanzas de Mahatma Gandhi y participó en organizaciones juveniles socialistas,
llegando a creer firmemente en la redistribución de la riqueza como vía para
aliviar la
inmensa pobreza de la India.
Tras su graduación en la universidad, su profesor le eligió para ir a París a
instalar un
sistema de logística y gestión de equipaje en el aeropuerto Charles de Gaulle. A
Murthy le fascinaron los intelectuales que conoció en los cafés parisinos a finales
de
los sesenta y, recordando aquella época, dice «Era un indio de 23 años que había
crecido con una dieta rígida de filosofía socialista de Nehru. En París recibí la
inspiración del capitalismo solidario y aprendí cómo los franceses anteponen el
interés de la comunidad al suyo propio».

56
Mientras tanto, Murthy se empapó de una atmósfera de acción e interrogantes que
dio lugar a cuatro principios rectores. Primero, la única forma de eliminar la
pobreza
es creando puestos de empleo y más riqueza. Segundo, sólo hay unas cuantas
personas capaces de liderar la creación de esas empresas y crear empleo y riqueza.
Tercero, esas personas necesitan incentivos para crear riqueza de forma justa. Y,
por
último, no es responsabilidad del gobierno crear trabajo ni riqueza, sino que su
papel
es implantar un entorno con un sistema de incentivos justos que fomente la creación
de puestos de trabajo y riqueza. Murthy lo explica de la siguiente manera.
«Cuando pienso en el idealismo de mi juventud, me doy cuenta de que las personas
necesitan oportunidades, incentivos y competitividad para mejorar. Ésa es la
esencia
del capitalismo. Si combinas el espíritu del capitalismo con la justicia, la
decencia, la
transparencia y la honestidad, el resultado es el capitalismo solidario».
De regreso a la India, Murthy y un grupo de jóvenes colegas fundaron Infosys
Technologies en 1982 y la convirtieron en la empresa de externalización informática
líder en todo el país. Infosys le otorgó la plataforma para traducir sus valores en
principios empresariales y tener claros los límites éticos. «Nuestro sueño era
demostrar que se podía dirigir un negocio en la India sin corrupción y crear
riqueza,
legal y éticamente», asegura.
Desde el principio, Murthy y sus colegas querían crear la empresa más respetada de
la
India y, pese a las dificultades de abrir un negocio, se adhirieron a un enfoque de
principios. «Fue toda una crisis –recuerda–. Nos vimos obligados a financiar el
crecimiento con nuestros ingresos, aunque aquello nos inculcó disciplina».
Al negarse a pagar sobornos, Infosys tuvo que esperar un año para la instalación de
una línea de teléfono.
«Lo que te absorbe la energía o el entusiasmo no es el problema fiscal, sino
infringir
tu sistema de valores. Los líderes con principios tienen menos probabilidades de
ser
intimidados o mandoneados porque son capaces de dibujar las líneas claramente
sobre la arena. Siempre hemos creído que la almohada más blanda es una conciencia
limpia y me siento afortunado por no haber pasado nunca por una situación de
insomnio por haber obrado mal».
Con el tiempo, la solicitud de sobornos cesó:
«Si no das tu brazo a torcer en las primeras operaciones, se irán a molestar a otra
parte. Atenerse al sistema de valores genera un ambiente que permite a las personas
tener aspiraciones elevadas, autoestima, confianza en el futuro y entusiasmo para
asumir tareas muy complicadas. Los líderes tienen que practicar lo que predican y
demostrar su compromiso con el sistema de valores. Existe una correlación directa
entre el sistema de valores de nuestra empresa y el éxito que hemos tenido en los
últimos 24 años. Espero que eso justifique a nuestra gente la necesidad de aceptar
nuestros valores y funcionar a partir de ellos».
Conozco a pocos líderes empresariales tan seguros de conocer sus valores y
establecer
sus principios de liderazgo como Narayana Murthy. Su experiencia en Francia ejerció
una influencia formativa en su manera de pensar sobre los principios y conllevó el
crecimiento y el éxito de Infosys. Murthy ha tenido la valentía de aferrarse a sus
valores, moviéndose a contracorriente de tantas normas culturales en la India y se
ha
adherido a sus principios a lo largo de toda su carrera.

57
Judy Haberkorn: admitir los errores. Judy Haberkorn, de Verizon, mantenía un
principio firme en la relación con los clientes, «ser siempre abiertos y
transparentes»,
que fue puesto a prueba cuando un miembro de su equipo cometió un error
considerable, por el que pensó que la despedirían. Con la intención de ahorrar
dinero,
aquel empleado decidió enviar a los clientes sus números PIN en sobres sin cerrar y
acabaron en los vestíbulos de bloques de pisos, sobre los buzones, donde cualquiera
podía leer el nombre, el número de teléfono y el PIN. Cuando Haberkorn trasladó la
cuestión y sus preocupaciones a su jefe, le dijeron que no se preocupara porque
«las
cosas se calmarían», a lo que ella, frustrada, respondió que era «una prueba sobre
cómo gestionar bien o mal un desastre, bastante similar al caso Tylenol de Johnson
&
Johnson».
«Si no lo quieres solucionar a lo Tylenol, despídeme ahora mismo y pon a otra
persona en el puesto. Mientras esté yo al mando, seguiremos la ruta Tylenol. Voy a
enviar un telegrama a cada cliente explicándoles lo que ha sucedido y abonaremos
cualquier llamada inapropiada que sea resultado de este desastre, e inmediatamente
proporcionaremos a los clientes un nuevo número de tarjeta y PIN. Saldré en las
noticias locales esta noche para explicar lo ocurrido y las medidas que va a tomar
Verizon».
Como resultado, el problema se disipó y Haberkorn concluye lo siguiente de aquella
experiencia.
«Nos costó dinero pero a nadie le cabía ninguna duda de que estábamos haciendo lo
correcto. Hubo un error y lo pagamos caro pero dejar a los clientes pensando que no
nos importaba su seguridad y descuidábamos su privacidad habría sido una catástrofe
mucho mayor».
No es fácil enfrentarse al jefe y, de hecho, muchos se sentirían protegidos si su
superior les hubiera dicho que no hicieran nada. Sin embargo, para Haberkorn sus
principios sobre cómo tratar a los clientes justificaban desafiar a su jefe y tomar
las
medidas correctivas de todos modos. Sus actos requerían de mucho valor, la marca
del líder auténtico.

2. Establecer los límites éticos

Tus límites éticos restringen claramente lo que harás cuando te encuentres bajo
presión o empieces a racionalizar una serie de decisiones marginales. Si estableces
unos límites claros al principio de la vida, tu brújula moral saltará cuando los
alcances
y te avisará de que es el momento de dar marcha atrás, aunque los sacrificios
personales sean considerables. Eso es, precisamente, lo que les faltó a los líderes
de
Enron Ken Lay y Jeff Skilling, mientras daban tumbos de un contrato a la
deshonestidad, y destruyeron la empresa.
Uno de mis alumnos del MBA, recién llegado de un período de servicio en Irak como
oficial de inteligencia de la infantería de marina de Estados Unidos, contó una
historia
conmovedora sobre cómo aplicaba los límites éticos para restringir su conducta.
Antes de marcharse a Irak, creó una lista de las cosas que no haría ni siquiera en
circunstancias extremas y la introdujo en un sobre que llevaba siempre a mano.
Cuando sufría tensiones en Irak, sacaba el sobre frecuentemente como recordatorio
de los límites éticos que se había fijado.

58
Una forma de entender los límites éticos para un líder consiste en hacer la prueba
de
The New York Times. Antes de realizar cualquier acción, pregúntate cómo te
sentirías
si la situación al completo, incluidas las transcripciones de todas las
conversaciones,
se publicara en primera plana en el New York Times. Si la respuesta es negativa, es
el
momento de reconsiderar tus acciones y, si es positiva, puedes sentirte cómodo
aunque los demás te critiquen después.

3. Liderar en valores
Últimamente, muchas empresas están pasando de la gestión por objetivos al liderazgo
en valores. El consejero delegado de IBM, Sam Palmisano, utiliza este enfoque para
unir a sus empleados en una potente fuerza global en sistemas de información.
Cuando sustituyó a Lou Gerstner, su icónico predecesor, Palmisano no creó valores
nuevos ni se dedicó a reiterar los valores que profesaba el fundador, Thomas
Watson,
sino que aplicó un proceso en línea por toda la empresa en el que los empleados de
todo el mundo tuvieron la oportunidad de participar durante tres días definiendo
cuáles debían ser los valores de IBM. Palmisano utiliza los valores que surgieron
de
aquel proceso para integrar a los 350.000 empleados de IBM en una red global
integrada.
El fundador de Medtronic, Earl Bakken, me expuso por primera vez al liderazgo por
valores cuando me incorporé a la empresa en 1989. Durante los trece años
siguientes,
nos basamos en los valores corporativos para unir a los empleados alrededor de un
propósito común y una filosofía de hacer negocios. Al principio, había algunos
empleados concentrados en la división internacional que no nos tomaban en serio y
seguían funcionando según sus prácticas locales. De hecho, los informes de la
auditoría interna nos descubrieron infracciones repetidas de las pautas
corporativas
en esos países.
Decidí que no teníamos más elección que realizar algunos cambios importantes en la
dirección y, en lugar de centrarnos en los empleados de rango inferior, empezamos a
sustituir a los directores de internacional, Europa, Asia y América Latina por
líderes
comprometidos con el liderazgo por valores. Cuando saltaron a la luz las
infracciones,
comunicamos en público lo que había ocurrido y las acciones que la empresa iba a
tomar, si bien los nuevos líderes internacionales nos dieron confianza en cuanto a
que
podíamos expandir el negocio deprisa sin preocuparnos constantemente sobre las
infracciones éticas. Cuando la empresa atravesó una fase de rápido crecimiento en
la
última mitad de los noventa, la filosofía del liderazgo en valores se convirtió en
una
herramienta muy valiosa para introducir rápidamente a los nuevos empleados en la
cultura corporativa.
En nuestra búsqueda del auténtico norte, es importante ser conscientes de lo fácil
que
es desviarse del camino. La presión del rendimiento, el miedo arraigado al fracaso
y
las recompensas del éxito nos pueden apartar de nuestros valores pero, si conocemos
nuestros límites éticos y ponemos a prueba los valores en momentos de presión,
seremos capaces de volver a encarrilar.
Nota para el lector: antes de pasar al capítulo 6, puede ser interesante realizar
el
ejercicio del capítulo 5 que se encuentra en el apéndice C.

59
6° ¿Qué te motiva a ser líder?

«Si sólo estás persiguiendo al conejo por la pista,

no estás corriendo hacia nada que tenga sentido».
Alice Woodwark, McKinsey

Charles «Chuck» Schwab pasó por una época nefasta a los treinta y tantos cuando,
recién divorciado, experimentó un período de profunda incertidumbre profesional. Se
matriculó en la facultad de Derecho por las tardes en un intento por seguir los
pasos
de su padre y su abuelo pero, después de sólo tres semanas, se dio cuenta de que
carecía de las técnicas de lectura y escritura necesarias, y lo dejó.
Schwab había tenido problemas desde siempre para leer, aunque no descubrió que era
disléxico hasta poco después de cumplir los cuarenta. Sin embargo, y a pesar de que
la
dislexia le había causado problemas en el colegio, siempre supo que se le daban
bien
las matemáticas, así que empezó a trabajar a media jornada para una empresa de
inversiones, donde descubrió su interés por la inversión y su habilidad para la
investigación inversionista.
Como tantos otros líderes, Schwab necesitó tiempo y experiencia para averiguar su
motivación y, al final, tradujo su pasión por la inversión en una empresa que
acabaría
democratizando el sector del corretaje al completo. A los 37 años, sus motivaciones
y
capacidades tomaron forma y fundó Charles Schwab & Company.
Schwab atribuye su motivación a su niñez en la era posdepresión, unos tiempos
difíciles para la pequeña comunidad agraria de Woodland (California) donde creció
en los años cuarenta. Durante la segunda guerra mundial, su familia utilizaba las
cartillas de racionamiento para comprar comida e intercambiar objetos, pero a sus

60
padres les costó toda una vida llegar a ser económicamente independientes.
«Seguíamos sufriendo los vestigios de los años de la depresión», recuerda.
Schwab inició sus actividades empresariales de niño y, con diez años, contrató a un
amigo para que lo ayudara a recoger cascos de Coca-Cola después de los partidos de
fútbol americano del instituto de Woodland, a cambio de cinco centavos cada uno.
Durante el calor del verano, vendía helados y criaba gallinas, e incluso fue uno de
los
primeros niños de Avon que entregaban pedidos de cosméticos en bicicleta por
Woodland. «Mi padre me enseñó la importancia de ser independiente –explica–.
Estaba motivado para el éxito económico porque no quería llevar una vida limitada
por mis recursos».
Cuando el SEC desreguló los servicios de corretaje a principios de los setenta,
Schwab
vio su oportunidad para abrir una empresa. Antes, las operaciones bursátiles
pasaban
por grandes firmas de corretaje que cobraban comisiones fijas y, sin unas tarifas
competitivas, muchos estadounidenses no podían permitirse participar en la Bolsa.
Por ello, Charles Schwab & Company apareció en el mercado en 1974 con una
reducción del 75% de las comisiones de corretaje y, no mucho tiempo después, las
cuentas personales tipo plan de pensiones 401(k) e IRA se volvieron normales y
corrientes. «Si sabías lo que querías comprar o vender, nosotros lo podíamos hacer
con mucha eficacia. Finalizábamos la operación por una pequeña comisión sin la
interferencia de ningún agente de postín».
En la entrevista, Schwab recordó con tranquilidad sus primeros años pero cuando
empezó a contar cómo los agentes de Wall Street hicieron caso omiso del inversor
medio americano, se le encendió la cara y los gestos de las manos. Inclinándose
hacia
delante, exclamó: «Déjame que te diga que aquello era una cueva de ladrones. Los
agentes conseguían lo que querían».
La injusticia de las prácticas del sector del corretaje previa a la desregulación
le ponía
de los nervios:
«Siempre he colocado al cliente sobre un taburete cuyas cuatro esquinas son el
valor,
el servicio al cliente, la tecnología y el mejor precio. Wall Street daba la vuelta
al
taburete y se sentaba encima, con el cliente debajo. En una sociedad capitalista,
la
independencia económica es fundamental. En Estados Unidos disfrutamos de una
tremenda libertad económica y de elección, pero yo quería convertir Schwab en un
lugar totalmente democrático, donde la gente pudiera venir a nosotros, contarnos lo
que querían y recibir el mejor paquete disponible al mínimo coste, y todo ello sin
los
conflictos de interés tan imperantes en el sector del corretaje. Wall Street
debería ser
como un médico, centrado en tu interés, no en el suyo».
Cuando fundó Charles Schwab, sus puntos fuertes, talentos y motivaciones se dieron
cita, y pudo combinar sus técnicas de investigación de inversiones con la
persistencia
y el aguante que había adquirido después de tantos años padeciendo dislexia. Su
educación le infundió un enorme respeto hacia las personas que buscan la
independencia económica y, al levantar una empresa con una causa en la que creía
apasionadamente, ha ayudado a millones de personas a ser más independientes, a la
vez que él mismo lograba la independencia financiera. Su empresa es un icono
americano, con 14.000 empleados y una capitalización de mercado de 20.000 millones
de dólares.

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El caso de Schwab demuestra la importancia de descubrir tus motivaciones: debes
averiguar lo que te motiva y llegar a tener un conocimiento realista de tus puntos
fuertes y débiles, para que puedas poner a trabajar tus capacidades más sólidas
porque, cuando lo hagas, descubrirás el punto óptimo de tus capacidades motivadas.

1. Motivaciones intrínsecas y extrínsecas

Dado que los líderes auténticos deben mantener unos niveles altos de motivación y
equilibrio, es fundamental que conozcan lo que les motiva, un proceso que puede
llevarles muchos años, incluso si sus experiencias formativas tuvieron lugar cuando
eran mucho más jóvenes.
Existen dos clases de motivaciones: extrínsecas e intrínsecas. Las primeras, como
sacar buenas notas, ganar competiciones deportivas o dinero, se miden en el mundo
externo y prácticamente todos los líderes han tenido una fuerte orientación al
éxito
desde la infancia, compitiendo en deportes y estudiando para sobresalir en el
colegio.
Ya licenciados, muchos líderes jóvenes desean encontrar empleo en una compañía de
prestigio y, al final, sus motivaciones extrínsecas adoptan la forma de acumulación
monetaria, poder, títulos, posición social elevada y prestigio.
Aunque se nieguen a admitirlo, a muchos líderes les motiva conseguir el éxito a
partir
de unos parámetros medidos por el mundo exterior y disfrutan con la sensación del
triunfo, el reconocimiento y el prestigio que acompaña a los ascensos y recompensas
económicas.
Las motivaciones intrínsecas, por el otro lado, se derivan de tu sentido del
significado
de la vida, o tu auténtico norte, y están muy vinculadas a tu historia vital y la
forma en
que quieres enmarcarla. Algunos ejemplos son el crecimiento personal, ayudar a
otras
personas a desarrollarse, defender causas sociales o marcar una diferencia en el
mundo. La pasión de Chuck Schwab por ayudar a sus compatriotas a lograr la
independencia económica es una motivación intrínseca, aunque el resultado final le
haya hecho rico. El cuadro 6.1 subraya las diferencias entre las motivaciones
extrínsecas e intrínsecas.

Cuadro 6.1. Motivaciones extrínsecas e intrínsecas

Motivaciones extrínsecas
• Compensación monetaria.
• Poder.
• Títulos.
• Reconocimiento público.
• Posición social.
• Ganar a los demás.
Motivaciones intrínsecas
• Crecimiento personal.
• Satisfacción de hacer un buen trabajo.
• Ayudar a los demás a desarrollarse.
• Encontrar significado al esfuerzo.
• Ser fiel a las propias creencias.
• Marcar una diferencia en el mundo.

2. Descubre tus motivaciones intrínsecas

Las motivaciones intrínsecas vienen de tu interior y son coherentes con tu
auténtico
norte, aunque más sutiles que las motivaciones extrínsecas. Don Carty, ex consejero
delegado de American Airlines, asegura «Lo que me motivaba era la idea de poder
tener mucho más impacto social en las grandes empresas que en las pequeñas»,

62
mientras que a John Thain, consejero delegado de la Bolsa de Nueva York, le motiva
hacer un trabajo excelente en lo que haga, aunque prefiere multiplicar su impacto
en
la sociedad a través de un grupo de personas.
Ann Moore, actual consejera delegada de Time, Inc., reconoce que le «encantan las
revistas y el mundo editorial. Llegué aquí hace 25 años únicamente porque me
gustaba leer revistas». A los veinte años, su favorita era Sports Illustrated, la
publicación de Time, Inc. en la que trabajó durante diez años. «Si eres aficionado
al
deporte, imagínate poder trabajar en Sports Illustrated. Las recompensas psíquicas
son reales». Últimamente, Moore se enorgullece de la publicación más novedosa de su
empresa, Real Simple, porque «ayuda a las mujeres a organizarse la vida y aliviar
el
estrés. Se ha convertido en la revista más de moda en Estados Unidos. Hoy en día,
las
mujeres se relajan leyendo, en muchos casos una revista de Time, Inc. Siento un
temor reverencial hacia la importancia de lo que hacemos».
César Conde es el vicepresidente de Univision, la cadena de televisión en español
más
importante de Estados Unidos. Tras la revolución castrista, sus abuelos ayudaron a
su
madre a escapar de Cuba hacia Estados Unidos porque querían que tuviera mejores
oportunidades. En Univision, que da empleo a muchos hispanoamericanos de primera
y segunda generación, Conde pretende crear oportunidades similares para sus
trabajadores.
Un día, su jefe lo llevó al aparcamiento de la empresa y le dijo «Hace quince años,
este
aparcamiento estaba lleno de coches viejos y desvencijados de nuestros empleados.
Gracias al éxito de la empresa, ahora los coches son nuevos y los empleados pueden
permitirse enviar a los niños a buenos colegios». Conde asegura que se identifica
con
ese orgullo. «Es motivador darse cuenta de que tienes la oportunidad de hacer algo
fantástico para otra gente».
Donna Dubinsky, consejera delegada de Palm y cofundadora de Handspring, ve la
tecnología como una forma fundamental de cambiar el mundo y recuerda el día en
que la enseñaron por primera vez VisiCalc, el primer programa de hojas de cálculo
para ordenador personal. «Aquel momento cambió mi vida –asegura–. Era bancaria y
hacía hojas de cálculo a mano, por lo que me di cuenta de que aquello sería enorme.
En toda mi carrera he estado motivada para conseguir que las herramientas
informáticas sean más accesibles a las personas». La pasión de Dubinsky por la
tecnología la hizo merecedora de un lugar en el pasillo de la fama de los
innovadores
de Fortune.
El descubrimiento de tus motivaciones intrínsecas puede surgir de fuentes
inesperadas, como es el caso de Bob Fisher, actual presidente de Gap, que a los
veintitantos empezaba a sentirse cada vez más estresado en el trabajo y necesitaba
centrarse. «Remontar el negocio de jerséis de punto para hombre me proporcionaba
un placer inmediato pero es muy efímero. Al final, vender una camisa más ya no me
emocionaba». Su compañero de habitación y otros amigos le convencieron de que los
acompañara en un fin de semana de pesca con mosca y Fisher se enamoró de
inmediato de aquel deporte. «La pesca con mosca me capturó. Después de muchos
fines de semana en los ríos del norte de California, descubrí mi pasión por el aire
libre».

63
Un día, mientras pescaba en la bifurcación norte del río Feather, Fisher descubrió
los
restos de unos equipos oxidados de minas de oro, un descubrimiento que cambiaría
su vida por completo. Muy al contrario que los tranquilos entornos fluviales a los
que
estaba acostumbrado, allí había equipos de minería por todas partes. «Aquellos
equipos llevaban allí desde principios del siglo XX y habían creado un completo
desorden. Esa fue mi introducción a los problemas medioambientales». Poco después,
Fisher se incorporó a la junta del Consejo para la Defensa de los Recursos
Naturales y,
durante los ocho años siguientes, aprendió sobre cuestiones del medio ambiente. En
Gap, Fisher encargó a varios empleados que investigaran lo que la empresa podía
hacer para reciclar y, bajo su liderato, el esfuerzo de las bases llegó a
convertirse en la
admiradísima iniciativa de responsabilidad social corporativa de Gap.

3. Evitar las trampas

Muchas personas nunca se aprovechan de sus motivaciones más potentes puesto que,
dada la atención sin precedentes de la sociedad actual hacia las ganancias
materiales,
las tentaciones y presiones sociales hacen que muchos líderes busquen los elogios
del
mundo en lugar de hacer lo que les motiva internamente. La presión surge muy
temprano, en cuanto los recién licenciados comparan sus sueldos, y evoluciona hasta
comparar el apartamento o la compra de una vivienda. Alan Horn, presidente de
Warner Brothers, describe de la siguiente manera cómo evitó conscientemente este
tipo de trampas.
«Al principio de tu carrera, cada dólar de más cambia proporcionalmente tu calidad
de vida porque te permite comprar un coche mejor, una casa mejor, etc., pero llega
un
momento en el que ese dólar de más ya no te cambia la vida para nada. De hecho, las
adquisiciones de más sólo aumentan la complejidad de la vida, no el disfrute. Yo no
quiero más cosas porque, sencillamente, no me harían más feliz».
Muchos líderes aconsejan a los líderes emergentes que eviten quedarse atrapados en
las expectativas de la sociedad, sus iguales o sus padres. Debra Dunn, directiva de
Hewlett Packard y residente en Silicon Valley desde hace décadas, observó las
presiones constantes de fuentes externas y explica que «el camino de acumular
posesiones materiales está perfectamente marcado. Uno sabe cómo medirlo y, si no
sigues ese camino, la gente se pregunta cuál es tu problema. La única manera de no
dejarse atrapar por el materialismo es saber dónde encuentras la felicidad y la
satisfacción».
No es fácil alejarse de la validación externa del logro personal y, de hecho, los
líderes
centrados en el éxito se acostumbran tanto a los sucesivos logros en sus primeros
años
que les hace falta valor para perseguir sus motivaciones intrínsecas aunque, en un
momento u otro, la mayoría reconocen la necesidad de responder a preguntas más
difíciles para perseguir sus verdaderas motivaciones. Alice Woodwark, de McKinsey,
que a los 29 años había logrado el éxito en cada fase de su vida, comenta lo
siguiente.
«Mi versión del éxito era bastante ingenua y surgía de lo que aprendí muy pronto
sobre el reconocimiento y sentirse valorado, aunque si sólo estás persiguiendo al
conejo por la pista, no estás corriendo hacia nada que tenga sentido».
Muchos líderes rechazan un salario alto al principio de sus carreras para poder
desempeñar un papel que les haga disfrutar más y, a la larga, ganan en satisfacción
y

64
compensación cuando logran hacer lo que les gusta. Ann Moore recibió decenas de
ofertas de trabajo cuando se graduó de la escuela de negocios y, sin embargo,
aceptó
el empleo que le pagaba menos, en Time Inc.
«Tenía préstamos de estudiante pendientes pero acepté el trabajo porque me
encantaban las revistas. En aquel momento, ninguno de mis compañeros entendía por
qué había tomado esa decisión pero en nuestra reunión del 25 aniversario lo
comprendieron perfectamente».
Donna Dubinksy empezó a trabajar en Apple Computer por la mitad de lo que podría
haber ganado en una empresa de servicios profesionales. Ann Fudge, consejera
delegada de Young & Rubicam, también aceptó la oferta peor pagada que recibió nada
más salir de la escuela de negocios porque «no puedes tomar decisiones
profesionales
basadas en el dinero. Yo esperaba que el dinero llegaría, y así fue, pero si
hubiera
tomado la decisión de mi carrera basándome en el dinero, me encontraría en una
trayectoria profesional completamente distinta».
A los veinte años, Howard Schultz temía decirle a su madre que iba a abandonar un
puesto de vendedor muy bien remunerado en Xerox para llevar a cabo la aventura que
llegaría a ser Starbucks. «Seguí pagando préstamos de la universidad hasta Dios
sabe
cuándo, pero sabía que si me quedaba en Xerox dos años más, estaría atrapado. Era
como una relación que es segura pero en la que no estás enamorado».
Sobre una visita reciente a los alumnos de una escuela de negocios, Dave Cox, ex
consejero delegado de Cowles Media, recuerda que uno de los estudiantes comentó
que tal vez, obtendría su satisfacción de otro sitio y se metería en los negocios
sólo
para ganar dinero. Sorprendido por el comentario, Cox arqueó las cejas con gesto
inquisitivo y le preguntó: «¿Por qué querrías dedicar el tiempo a algo con lo que
no
disfrutas? Éstos deberían ser los mejores años de tu vida. Hay mucha energía en
sentirse valorado y conectar con tu entusiasmo. Entonces es cuando aportas el
máximo valor».
Muchos líderes jóvenes se sienten tentados por los salarios altos para devolver un
préstamo o acumular ahorros, aunque no tengan ningún interés por el trabajo ni
intención de seguir en él. Creen que, después de diez años, podrán trabajar en lo
que
les gusta y, sin embargo, muchos se vuelven tan dependientes de determinado estilo
de vida que se dejan atrapar por un puesto de trabajo en el que se sienten
desmotivados e infelices. Encerrados en la vida de altos ingresos y altos gastos,
no
pueden permitirse trabajar en lo que les gusta. Irónicamente, ninguno de los
líderes
entrevistados aceptó un puesto de trabajo con el fin de acumular riqueza desde muy
pronto para, después, perseguir un trabajo que le hiciera disfrutar.
Jean-Pierre Rosso, ex consejero delegado de Case-New Holland y actual presidente
del
Foro Económico Mundial de Estados Unidos, recuerda: «Desde el principio me centré
en ser feliz con lo que hacía. Si estaba motivado y hacía bien el trabajo, sabía
que el
dinero vendría después». Per Lofberg, ex consejero delegado de Medco, reta a los
jóvenes líderes empresariales a pensar con atención en el estilo de vida que eligen
porque «es peligroso comprometerse demasiado con un estilo de vida de altos vuelos
a una edad temprana».
Muchos cambiarían de buen grado un puesto cómodo corporativo por una
oportunidad empresarial de alto riesgo pero tienen miedo porque les parece

65
demasiado arriesgado y se han comprometido con una enorme hipoteca o demasiados
coches. Estas son las cosas que impiden que muchas personas persigan lo que les
motiva y satisface.

4. Equilibra tus motivaciones

Para los líderes muy orientados al éxito, las motivaciones externas y la validación
positiva del mundo exterior son una consecuencia natural, puesto que aprecian el
reconocimiento que se deriva de sus logros. La clave para convertirte en un líder
auténtico no es renunciar a tus motivaciones extrínsecas, sino equilibrarlas con
las
intrínsecas.
Muchos líderes quieren ascender a puestos senior con el fin de ocupar el centro de
la
acción. Marianne Toldalagi, ex directora general de American Express Consumer
Travel, reconoce «No me gusta ocultarme en la sombra, sino la visibilidad y me
crezco
con el reconocimiento». Por otra parte, Doug Baker, consejero delegado de Ecolab,
admite que desde muy tierna edad quería estar al mando. «En cualquier situación
nueva, no pasa mucho tiempo hasta que quiero dirigirlo todo. No sé de dónde viene
pero ha sido así desde siempre».
Es natural buscar el reconocimiento de los iguales, los ascensos de título y los
elogios
de los medios, puesto que son resultados positivos del triunfo a los ojos del
mundo,
pero el peligro aparece cuando los líderes se entusiasman tanto con estos símbolos
externos que nunca tienen suficiente y, en ese punto, son más susceptibles que
nunca
de perder el contacto con sus motivaciones intrínsecas y abandonar las cosas que
les
aportan un sentido profundo de realización.
Muchos líderes aprenden por la fuerza que el reconocimiento externo puede ser un
amante voluble porque, cuando las cosas no salen bien, las fuentes externas de
gratificación desaparecen enseguida. Lo mismo ocurre con las amistades
superficiales
y conocidos, para quienes asociarse con ellos es un triunfo en sí y no están
interesados
en seguir a su lado cuando las cosas se tuercen. La clave para evitar estas trampas
es
encontrar el equilibrio entre tus deseos de validación externa y las motivaciones
intrínsecas que te dan satisfacción en el trabajo.

5. Descubre tus capacidades motivadas

La expresión «capacidades motivadas» define la unión entre tus motivaciones y tus
capacidades más potentes para encontrar el punto óptimo de tu liderazgo (cuadro
6.2). Durante nuestra conversación con el profesor de Claremont Mihaly
Csikszentmihalyi, pionero en el campo de la psicología positiva, nos dio el
siguiente
consejo sobre la motivación: «Descubre lo que haces bien y lo que te gusta hacer».
Con estas dos dimensiones tan sencillas, Csikszentmihalyi pasaba por encima de la
jerga y resumía lo que nuestros entrevistados aprendieron después de cientos de
años
de experiencia en total.

Cuadro 6.2. El punto óptimo de tus capacidades motivadas

66
Reflexionando sobre lo que había aprendido en su experiencia laboral como
consultora estrella en McKinsey, Alice Woodwark resalta su tendencia a centrarse en
las críticas negativas, un ciclo que continuó hasta que se dio cuenta de que
dedicaba
tanto tiempo a responder a los negativos que no celebraba ni se aprovechaba de sus
puntos positivos. «Nadie consigue nada brillante mitigando sus puntos débiles»,
concluye.
El esplendor es el resultado de explotar tus puntos fuertes y, de hecho, muchas de
las
figuras más extraordinarias de la historia tenían grandes defectos, como Margaret
Thatcher, Gandhi o Napoleón. Aun así, una parte de ellos era poseedora de un
talento
casi desproporcionado, que les permitió lograr cosas impresionantes en su
liderazgo.
Después de mucha reflexión, Donna Dubinsky llegó a una conclusión similar a los
treinta y tantos, después de diez años trabajando ochenta horas a la semana en
Apple
Computer y Claris Software. Se sentía quemada y decidió tomarse un año sabático en
París, donde encontró un apartamento, aprendió a pintar, estudió francés y pensó en
lo que haría a continuación. «Reflexioné sobre lo que se me da bien, lo que no y
qué
valor puedo aportar. Me di cuenta de que no soy una pensadora innovadora y que
tampoco lograré jamás la inteligencia de producto de Steve Jobs. Llevaba diez años
en
el sector tecnológico y no se me había ocurrido ni una gran idea nueva».
Profundizando más sobre sus capacidades, descubrió que sabía reconocer las buenas
ideas de los demás, formar un equipo sólido y diseñar procesos importantes de
negocio.
«Lo tenía todo salvo la capacidad de prever el siguiente gran producto. Cuando
regresé a Silicon Valley, tenía la mente clara y sabía que necesitaba encontrar a
una
gran persona de producto para trabajar conmigo. No tenía que ver tanto con el
producto en sí, sino con encontrar un socio con las destrezas que a mí me
faltaban».
Donna encontró a Jeff Hawkins, el talentoso desarrollador de producto que creó la
Palm Pilot, y ella pasó a ser consejera delegada de Palm en 1992. Los dos poseen
destrezas tan complementarias que se consideran socios comerciales inseparables en
Silicon Valley y actualmente están trabajando en su tercera aventura, Numenta.
Warren Bennis comprendió sus capacidades motivadas en los setenta, mientras
ocupaba el puesto de rector de la Universidad de Cincinnati. «Algunos descubren sus
talentos antes que yo. Aprendí a la fuerza que ser rector de universidad no era lo
mío». Un año después de aceptar el puesto, Bennis estaba atascado con el papeleo
una
noche cuando miró el reloj y vio que eran las cuatro de la mañana. «Fue un golpe de
realidad. O yo no podía gestionar la tarea o era ingestionable».

67
De aquella experiencia, Bennis se dio cuenta de que extraía su mayor motivación de
interactuar con la gente, especialmente con los alumnos. No disfrutaba con los
aspectos operativos de la oficina del rector, como escribir 150 cartas al día
dirigidas a
estudiantes, pero explica: «Conocí mi verdad personal, que nunca sería feliz con el
poder posicional. Lo que realmente quería era poder personal, tener influencia con
mi
voz».
De regreso a la enseñanza y la escritura en la Universidad del sur de California,
Bennis
encontró su punto óptimo y, desde entonces, ha influido profundamente en toda una
generación de estudiantes, además de escribir una veintena de libros sobre
liderazgo.
Añade que su don verdadero es lo que consigue en clase o como mentor.
Cuando los líderes abandonan el terreno cómodo y asumen nuevos retos, a menudo
descubren capacidades desconocidas. Cuando el difunto John Gardner se incorporó a
la infantería de la marina estadounidense durante la segunda guerra mundial,
descubrió que disfrutaba con la acción tanto como con la reflexión, lo que le llevó
a
convertirse en presidente de Carnegie Corporation y Secretario de Sanidad,
Educación
y Bienestar del gobierno de Johnson. Después, Gardner fundó White House Fellows
Program, Common Cause, Independent Sector, Urban Coalition y American
Leadership Forum, mientras animaba a la siguiente generación de líderes a
comprometerse con el servicio público. Gardner dijo en una ocasión «Había algunas
cualidades que la vida estaba esperando sacar de mí». Cuando te desafíes a ti mismo
asumiendo riesgos, tal vez te sorprenda descubrir capacidades de liderazgo que
desconocías.
Serás más eficaz como líder cuando encuentres oportunidades que te motiven
enormemente y utilicen tus mejores capacidades porque una cosa sin la otra no
basta.
Para ello, deberás conocer tus motivaciones más profundas y ser honesto contigo
mismo en cuanto a tus capacidades, puesto que sentirte motivado por algo que no se
te da bien no te va a permitir triunfar como líder, como tampoco lo hará perseguir
puestos de liderazgo que no te motivan. Cuando encuentres un puesto que engrane
tus motivaciones con tus capacidades, descubrirás ese punto óptimo que maximiza tu
eficacia como líder.
Nota para el lector: antes de pasar al capítulo 7, puede ser interesante realizar
el
ejercicio del capítulo 6 que se encuentra en el apéndice C.

7° Formación de un equipo personal de apoyo

«Forma un grupo que te diga la verdad y a quien puedas decirle la verdad.

Si te rodeas de gente así, ¿qué otra cosa importa?».
Warren Bennis

68
Tu equipo de apoyo, que se sitúa en la base de tu brújula, es el cuarto elemento en
tu
plan de desarrollo. Los miembros de tu equipo te ayudan a mantenerte centrado en tu
auténtico norte, con los pies en la realidad y te ofrecen el apoyo que necesitas
mientras te lanzas a tu viaje de liderazgo.
Los líderes no triunfan en solitario y, aunque la soledad del líder está muy
documentada, los remedios no tanto. Todos tenemos inseguridades, con la única
diferencia de que algunos son más abiertos al respecto que otros, pero lo cierto es
que
hasta los directivos aparentemente más seguros necesitan apoyo y apreciación. Los
líderes auténticos forman equipos de apoyo que los aconsejan en momentos de
incertidumbre, siguen a su lado en épocas difíciles y celebran con ellos los
momentos
de éxito.
Un buen equipo de apoyo ofrece afirmación, asesoramiento, perspectiva, advertencias
de cambios de rumbo cuando hace falta y, por encima de todo, afecto. Después de las
épocas duras, los líderes se sienten reconfortados en contacto con personas en las
que
pueden confiar mostrándose abiertos y vulnerables. Durante los puntos bajos,
agradecen a los amigos que los aprecian por quiénes son, no por lo que son.
Es fácil dejarse tentar o seducir por los intereses y expectativas de terceros,
aunque los
líderes auténticos se rodean de personas que fundamentan sus valores y les permiten
seguir encarrilados, especialmente cuando las fuerzas externas les presionan para
cambiar de rumbo. Y es que, a falta de unas relaciones sólidas que ofrezcan
perspectiva, lo más fácil es perderse en el camino.
¿Cómo puede uno formarse un equipo de apoyo? Los líderes más auténticos cuentan
con una estructura de apoyo multifacético que incluye a su cónyuge o pareja,
familiares, mentores, amigos íntimos y grupos de apoyo personales y profesionales.

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Muchos líderes con experiencia se han formado una red de apoyo con el tiempo y esas
experiencias, historias compartidas y disposición a ser vulnerables con las
personas
más cercanas les dan la confianza y la seguridad que necesitan en los momentos de
pruebas e incertidumbre. Sin embargo, el líder debe aportar a sus relaciones tanto
como lo que recibe de ellas, para que puedan desarrollarse unas relaciones
mutuamente beneficiosas.

1. La persona más importante en tu liderazgo

Tu equipo de apoyo empieza por una persona en tu vida con la que puedas ser
completamente vulnerable y abierto, con todas tus imperfecciones y, aun así, sentir
amor incondicional. A menudo, esa persona es la única que puede decirte la pura
verdad.
Muchos líderes encuentran su relación más íntima en sus cónyuges, aunque algunos
desarrollan este tipo de vínculos con otros familiares, un buen amigo o un mentor
de
confianza. Cuando el líder se siente querido incondicionalmente por otra persona,
es
más probable que se acepte por lo que es, lo que le permite llegar a ser menos
dependiente en el refuerzo externo.
Paula Rosput Reynolds, consejera delegada de Safeco, encontró esa persona en su
segundo marido.
«Cuando vuelves a casa al final del día y tus empleados piensan que eres imbécil o
ha
surgido algo tan grave que parece no tener arreglo, necesitas alguien que te diga
que
te quiere incondicionalmente. Yo siempre lo he tenido en mis padres y mi hijo, y
ahora tengo la suerte de tenerlo en mi marido. Sé que puedo volver a casa y él me
quiere».
Reynolds no tuvo la misma relación en su primer matrimonio, sino que permaneció
centrada en sus propios defectos y en la ausencia de una sensación de
reconocimiento
por sus logros. Cuando maduró y se volvió menos dependiente de la necesidad de
reconocimiento, descubrió que también era capaz de sacar adelante su matrimonio.
Tu pareja es una persona con la que compartes un compromiso mutuo, dedicación y
amor, alguien que puede colocarte delante de un espejo para decirte la verdad con
compasión si te has desviado de tu auténtico norte. A los ojos de tu pareja, la
posición
o los logros no significan casi nada; lo que importa es la esencia de quien eres.
La
mayoría de los líderes se defienden mucho de las críticas pero la persona con la
que
mantienen una relación de amor sincero es capaz de penetrar la armadura que
protege su núcleo interior.
Judy Vredenburgh, de Big Brothers Big Sisters, y su marido aprecian profundamente
los valores, el carácter y la humanidad del otro.
«Me casé con alguien que no se siente amenazado por mi poder o mi posición. Él dejó
claro que mi posición no iba a darme poder de negociación en nuestra relación. A él
no le importan las cosas que impresionan al mundo exterior, sino que valora
profundamente mi humanidad y mi orientación al logro, mi sentido de la
responsabilidad y mis valores».
Los líderes también describen la forma en que han alimentado sus relaciones con el
tiempo. Ryan Frederick, MBA de Stanford, y su mujer Abi dedicaron mucho tiempo y
esfuerzo a desarrollar su relación, y realizaron juntos un test de personalidad
para

70
conocer sus intereses respectivos y aprender a comunicarse mejor. También buscaron
parejas mayores de las que pudieran aprender. «Cuando conocemos a una pareja
mayor a la que respetamos, nos resulta muy útil aprender de ellos porque nos ayuda
a
crecer intelectual, espiritualmente y en nuestra relación», asegura Frederick.
Muchas relaciones evolucionan con el tiempo gracias a una expresión de valores
compartidos que llevan a un fin común. Para Randy Komisar, su matrimonio con
Debra Dunn ha sido un éxito duradero porque se arraiga en valores similares.
«Las parejas con experiencias, valores, principios y necesidades muy diversas
pueden
acabar divergiendo. Debra y yo somos muy independientes pero sumamente
armoniosos en términos de nuestras aspiraciones personales, valores y principios.
Tenemos una sólida resonancia en cuestiones como el legado personal que queremos
dejar al mundo. No empezamos así, sino que ha aumentado con el tiempo. Es
importante sincronizar en lo que hacemos con nuestras vidas».
Aunque su trayectoria profesional como empresario ha sido muy diferente de la
función de Dunn como alta directiva de HP, ambos han tenido muy claro desde el
principio que querían causar un efecto social positivo mediante los negocios. «Los
dos
tenemos una idea muy clara de nuestra identidad, aunque también una superposición
positiva».

2. La familia
La mayoría de los líderes encuentran consuelo rodeándose de sus familias. Los más
jóvenes se mantienen muy unidos a sus familias de origen y buscan oportunidades de
compartir tiempo de calidad con sus hermanos, padres y abuelos, y al conocer a sus
padres más profundamente y aprender sobre su pasado, acaban entendiéndose mejor.
A los 29, Julian Flannery ha trabajado en la Casa Blanca como ayudante del jefe de
personal del presidente y en estos momentos trabaja para John Mack, el consejero
delegado de Morgan Stanley. Al ser hijo único, está muy unido a su madre desde los
tres años, cuando su padre los abandonó. En la universidad, Flannery apoyó a su
madre durante la larga enfermedad de su padrastro y todavía consulta a su madre
como a una buena amiga.
El aumento de las horas laborales limita bruscamente la vida social de algunos
líderes.
Aun así, el presidente de eBay, John Donahoe, y su mujer se impusieron una
moratoria en los acontecimientos sociales para poder pasar tiempo de calidad con
sus
cuatro hijos. Cuando George Schultz era Secretario de Estado de Estados Unidos, su
mujer y él no acudieron a ningún acto social de Washington salvo que el presidente
o
el vicepresidente insistieran en su asistencia.
Marianne Toldalagi, anteriormente en American Express, recalca la importancia de
desarrollar relaciones de confianza con sus hijos gemelos.
«Como madre, quiero que mis hijos se sientan cómodos en su piel. Estoy
desarrollando una relación de confianza con ellos para que podamos hablar de
cualquier cosa cuando lleguen a la adolescencia. Con los empleados o con tus hijos,
no puedes dar por supuesta la confianza, porque desarrollarla requiere tiempo y hay
que ganársela. La clave es asegurarte de que los demás se sientan respetados, no
juzgados. Yo intento ayudar a mis hijos a saber quiénes son y a sentirse bien
consigo.

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¿Hay algo mejor que un ambiente de confianza en el que la gente se sienta fuerte,
sepa quién es y cómo puede contribuir?».

3. Los tutores
Muchos líderes auténticos han tenido un mentor que ha cambiado sus vidas,
ayudándolos a desarrollar las destrezas necesarias para convertirse en mejores
líderes
y la confianza para liderar con autenticidad, aunque lo que algunos pasan por alto,
especialmente los aspirantes a líder, es la importancia de una relación de doble
sentido con el mentor. Las relaciones duraderas deben fluir en ambos sentidos. De
hecho, las mejores interacciones con mentores provocan el aprendizaje mutuo, la
exploración de valores similares y un disfrute en común, pero cuando sólo se busca
ayuda del mentor, en lugar de interesarse también por su vida personal, la relación
no
dura demasiado. La naturaleza bidireccional de la relación es la que la sostiene.

3.1. El entrenador Campbell: un mentor en acción

Actualmente, Bill Campbell, el presidente y ex consejero delegado de Intuit, es el
decano del tutelaje en Silicon Valley hasta el punto de que muchos capitalistas y
consejeros del norte de California no contratan a un nuevo consejero delegado sin
consultarle primero. Aunque trata de mantenerse desapercibido, el «entrenador
Campbell» es uno de los directivos más respetados de Silicon Valley.
Campbell ha ejercido de mentor de docenas de empresarios y líderes económicos,
incluidos tres de nuestros entrevistados: Randy Komisar, Donna Dubinsky y Bruce
Chizen. Atrae a la gente porque se le considera un gran mentor y líder, que ha
ayudado a los demás a desatar su propio potencial de liderazgo, y su espíritu
desinteresado, cultivado en los campos de fútbol durante su juventud, le ha
permitido
desarrollar una red fiel de tutelados, partidarios y amigos.
Campbell jugó de defensa en la Universidad de Columbia y respaldó a los jugadores
de
marcaje con una intensidad absoluta que sigue emanando de su mirada. En la primera
impresión, sus hombros anchos, mandíbula fuerte y dureza de carácter hacen que
parezca que nos va a someter a un placaje pero, detrás de esa fachada, se preocupa
sinceramente por los demás. Komisar explica que, «cuando estás con Bill, nunca
tienes la sensación de que se preocupa de sí mismo».
Durante su etapa de directivo en Apple Computer, Campbell encabezó la derivación
de Claris Software en 1987 y se hizo acompañar por un equipo joven de talento que
incluía a Komisar, Dubinsky y Chizen. Los tres líderes hablan con inmensa nostalgia
de sus años en Claris y su enorme afecto hacia Campbell, y todavía le visitan con
frecuencia para recibir consejos sobre decisiones difíciles, además de por su
amistad y
alguna que otra risa. Son como una familia muy unida y, además, sumamente
poderosa.
La relación entre Campbell y sus tutelados ha sido de enorme interdependencia,
hasta
el punto de que tanto Dubinsky como Komisar y Chizen reconocen que Campbell fue
capaz de ayudarlos a mejorar sus destrezas mientras ellos lo ayudaban a reforzar
Claris. Dubinsky recuerda «Bill nos enseñó a comunicarnos con los empleados, formar
un equipo y manejarnos en la empresa». Chizen, por su parte, recuerda haber
observado a Campbell durante las revisiones operativas trimestrales y cómo le
enseñó

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a entender un balance de pérdidas y ganancias, cómo funcionaba la manufactura y
cómo embalar los productos. «Me dio mi MBA particular», asegura. Mientras daba
forma a un equipo diverso, Campbell se apoyó en Komisar, de formación en Derecho,
para supervisar los detalles contractuales, mientras Dubinsky encabezaba la cadena
de
suministros y Chizen motivaba a la fuerza de ventas.
Campbell también los ayudó a descubrir su auténtico liderazgo, moldeándolo para
ellos y empujándolos a ir más allá de ellos mismos. Dubinsky recuerda, en
particular,
el respeto que demostraba hacia los demás. «Bill llegaba y se pasaba varios minutos
todos los días hablando con la recepcionista. Conocía sus problemas personales y se
identificaba con los progresos de sus hijos». Campbell también sabía dar mano dura
y
retaba a su equipo a pensar más allá de sus estrechos intereses y centrarse en la
empresa global. Dubinsky subraya «Me forzó mucho. Me vio como un paladín para mi
gente pero insistía en que también me preocupara por los intereses de la empresa».
Sobre todo, Campbell capacitó a los tres líderes pidiéndoles periódicamente consejo
y
revelando sus propias vulnerabilidades. Komisar recuerda que:
«Una de las cosas que hacía Bill era exponerse como ser humano. Solía pronunciar
discursos ante toda la compañía, implorándonos que íbamos a hacerlo para, después,
reunirnos en su despacho, cerrar la puerta y decirme: “Estoy preocupado. ¿Crees que
el equipo lo puede conseguir?”. Pude ver a un hombre vulnerable y apoyarle cuando
estaba bajo de moral. No era una caricatura».
Con su vulnerabilidad y convirtiendo a sus subordinados en asesores, Campbell dio a
Komisar, Dubinsky y Chizen la confianza y autoridad necesarias para ser auténticos
por derecho propio. Komisar reconoce que aprendió a sentirse cómodo consigo
mismo gracias al tutelaje de Campbell.
«Bill pone sobre la mesa unos conocimientos y una experiencia tremenda. No te da el
pescado, sino que te enseña a pescar. Con él, sientes que cree profundamente en ti
y
se preocupa por lo que te suceda, y ésa es la máxima expresión del amor».
Los mejores mentores colocan los intereses de sus tutelados por delante de los
suyos
propios. De esa forma, la relación crece hasta convertirse en una sólida amistad
personal, especialmente cuando los integrantes ya no se encuentran en el mismo
contexto profesional. Después, el ciclo continúa cuando los que se han beneficiado
de
un mentor fuerte se convierten en mentores de otros.

3.2. Contratación de mentores

Las relaciones de tutejale ofrecen, tanto al mentor como al tutelado, la
oportunidad
de aprender y crecer mientras trabajan por un objetivo común. Muchos temen
acercarse a un posible mentor porque no quieren pedir un favor, sin darse cuenta de
cuánto pueden aportar ellos. Para poder contar con excelentes mentores, Warren
Bennis explica a los líderes jóvenes que hace falta contratarlos y lo compara con
un
baile en el que los dos bailarines se implican en un aprendizaje mutuo.
Reflexionando
sobre cómo desarrolló unas relaciones cercanas con sus mentores, recuerda
«Apreciaban mi apertura, energía, seguimiento y disciplina».
Como joven empresario levantando una empresa en ciernes, Howard Schultz se dio
cuenta de que necesitaba a alguien con quien poder compartir sus miedos y
vulnerabilidades. Cuando Starbucks no era más que una cadena con once locales,

73
Schultz escuchó una ponencia de Bennis sobre liderazgo y se dijo a sí mismo: «Ésta
es
una persona de la que puedo aprender».
«¿Con quién hablas cuando tienes miedo de mostrar tu vulnerabilidad e inseguridad
ante los demás? Puedes hablar con tu mujer o tus mejores amigos, pero también
necesitas los consejos de alguien que ha pasado por esto antes. Pedí ayuda a Warren
y
lo llamaba una o dos veces al mes. Él me enseñó que la vulnerabilidad es una fuerza
y
una característica valorada por la gente porque dejar ver tus valores, emociones y
sensibilidades capacita a los demás, ya que nadie es inmune a las dudas».

3.3. Mentores contradictorios

Los mentores no son necesariamente aquellas personas que te hacen sentir bien
personalmente ni te dicen que puedes hacer lo que te propongas, sino que, al
contrario, en ocasiones los mejores mentores te tratan con mano dura y te enseñan
siendo críticos. Dave Dillon, de Kroger, cuenta la historia de dos mentores
opuestos
que tuvo al principio de su carrera, cuando, a los 29 años, fue nombrado
vicepresidente de comercialización de la división de supermercados Fry de Dillon
Company (antes de su adquisición por Kroger), puesto que ocupó bajo la supervisión
de su presidente y mentor, Ray Rose. Pese a la falta de experiencia de Dillon en
comercialización, Rose creía que cualquier persona capaz de dirigir a otras
personas
podía hacer bien cualquier trabajo.
Un día, Dillon recibió una llamada de Chuck Fry, el empresario que había vendido su
negocio familiar a Dillon Company, invitándole a visitar juntos uno de sus
establecimientos. Cuando se detuvieron ante un expositor de refrescos, Fry
interrogó
durante bastante rato a Dillon acerca de lo que veía, «para que me diera cuenta de
que no estaba observando lo que estaba sucediendo en el comercio y que había
pasado por alto lo más importante. Me explicó que aquel expositor no se había
montado pensando en el cliente, sino en maximizar los beneficios del distribuidor».
Años después, Dillon aprendió que el verdadero propósito de la visita de Fry fue
decidir si el joven Dave estaría dispuesto a aprender de él como profesor y mentor.
De
lo contrario, Fry tenía pensado prescindir de él. Día tras día durante el año
siguiente,
Dillon y Fry pasaron una hora juntos en persona o por teléfono.
«Mirando hacia atrás, me doy cuenta de que fracasé estrepitosamente como
vicepresidente de comercialización, aunque ni siquiera me daba cuenta. También
aprendí que Ray Rose se equivocaba en ese punto; no se puede poner a alguien capaz
de dirigir gente en un puesto totalmente ajeno y esperar que rinda. Tienes que
enseñarle los puntos de influencia del trabajo, no sólo lo que sale en los libros.
Fue
una lección muy valiosa. Sin Chuck, no habría tenido éxito en el sector de la
alimentación».
La historia de Dillon ilustra la importancia de contar con mentores que te desafían
en
lugar de limitarse a apoyarte, aunque demasiados líderes prefieren a los mentores
que
están siempre a su disposición pero no les empujan a cambiar o a mejorar. Como
mentor, es relativamente fácil saber escuchar y respaldar las ideas de los demás;
lo
complicado y más arriesgado es recalcar sus debilidades y puntos ciegos.
4. Amigos íntimos: plantando secuoyas

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Contar con una red de amigos íntimos a los que poder acudir cuando surgen dudas o
hace falta ayuda ha resultado ser de suma importancia para muchos líderes
auténticos. Las amistades íntimas se labran a partir de años de experiencias
comunes
en las que ambas personas se aprecian mutuamente de verdad. Lo más habitual es
contar con un puñado de amigos íntimos con quienes se mantiene un contacto
periódico. Kent Thiry, consejero delegado de DaVita, utiliza las secuoyas como
metáfora del desarrollo de relaciones íntimas: «Las secuoyas son los árboles más
altos,
fuertes y longevos del bosque. ¿Cómo se consigue una secuoya alta, fuerte y
longeva?
Es cuestión de tiempo».
Al terminar la universidad, Thiry se esforzó para mantener el contacto con un
puñado
de amigos, desplazándose ex profeso para verlos y organizando encuentros durante
todo el año. Es muy sistemático en la conservación de sus amigos y utiliza una hoja
de
cálculo para seguir el número de interacciones de alta calidad que ha mantenido con
cada amigo a lo largo del año, además de decirle a cada uno lo que su amistad
significa para él. «Puedes plantar otro árbol pero te va a costar otros diez años o
más.
¿No sería un crimen talar un árbol porque te has cansado de él?»
Los amigos íntimos ofrecen refuerzo cuando el líder se siente desanimado y necesita
un empujón pero le sacuden el exceso de confianza cuando se vuelve arrogante. A
menudo, compartiendo vulnerabilidades profundizan las relaciones puesto que, al
igual que con los mentores, la amistad es una calle de dos sentidos, donde ambas
partes se benefician de la relación. Si acaba convirtiéndose en una situación en la
que
una persona siempre da y la otra siempre recibe, la amistad no durará mucho.
Cuando las personas crecen juntas a través de las diferentes etapas de la vida,
desarrollan una profunda comprensión mutua y, al haber pasado por tantas
situaciones en común, los amigos íntimos se dan cuenta de las pequeñas cosas, como
cuando el otro necesita un empujón aunque nadie más lo haya percibido. Los amigos
saben cuándo te estás desviando y no les da miedo decírtelo.
Las tradiciones ayudan a crear amistades duraderas. Chris O’Connell, presidente de
Medtronic Emergency Response Systems, ha formado un grupo de siete compañeros
de la escuela de negocios que son algunos de sus mejores amigos. «Una vez al año,
nos juntamos durante cuatro días en algún lugar de vacaciones y, en los doce años
que
han pasado desde que nos licenciamos, nadie ha faltado una sola vez. Probablemente,
dedicamos más tiempo a planificarlo y a ilusionarnos con el próximo viaje que en el
viaje en sí, pero nos iremos a la tumba haciendo esto todos los años».
Muchos líderes prefieren fomentar sus relaciones fuera de la empresa y los círculos
empresariales, como Jack Brennan, consejero delegado de Vanguard, cuyos mejores
amigos son médicos y abogados sin ningún interés en los negocios y para quien
«resulta alentador tener amigos íntimos fuera de mi círculo profesional».
En los momentos más turbulentos de la vida, el líder descubre quiénes son sus
amigos
de verdad. Donna Dubinsky lo explica así: «Yo era una multimillonaria de papel
antes
de que estallara la burbuja en 2001 y la gente empezó a correr hacia mí como loca
para
ser mi amiga. Cuando desapareció gran parte de esa fortuna de papel, aquella gente
se
desvaneció pero mis amigos de verdad permanecieron».
Cuando Richard Tait alcanzó su punto más bajo, necesitó un buen amigo
desesperadamente. Antes de fundar la empresa de juegos de mesa Cranium, Tait

75
había sido una de las estrellas de Microsoft y fue nombrado el empleado del año en
1994 pero, tras diez años trabajando semanas de ochenta horas, se sentía quemado y
decidió marcharse, a los treinta y pocos. «Llegué a un punto en el que me
encontraba
perdido y sabía que era mejor dejarlo», recuerda.
Durante varios meses, Tait deambuló por su casa, intentando concebir alguna idea
empresarial. «Fue un período muy oscuro; estaba tan deprimido que me pasaba el día
en el sótano con el pijama puesto. Sólo me vestía para saludar a mi mujer cuando
volvía del trabajo».
Durante aquella etapa, un amigo de Tait, Bruno, al que había conocido cuando
trabajaban juntos en Microsoft, iba a su casa para mantener largas conversaciones.
«Es uno de mis amigos más de confianza, mi gladiador en tres épocas de mi vida –
asegura–. Con él, puedo ser totalmente vulnerable. Bruno me dio confianza y me
permitió ser sincero conmigo mismo. Siempre me decía que ya se me ocurriría algo y,
después de seis meses, por fin tuve la idea del juego Cranium».

5. Tu grupo de apoyo personal

Los grupos de apoyo personal son una de las formas más poderosas de recibir
conocimientos y consejos que te ayudará a crecer como líder, y son eficaces sobre
todo cuando están formados por compañeros que se reúnen periódicamente para
hablar de lo que es importante en sus vidas. Cierta estructura puede ayudar
enormemente a garantizar que la conversación no degenere en una charla informal
sobre los asuntos de actualidad e incluso una estructura cuidadosamente concebida
anima a los miembros del grupo a sondear sus creencias y relaciones, y describir
los
desafíos que se les presentan.
Para prepararse ante los imprevistos de la vida, Warren Bennis aconseja al líder
«contar con algún tipo de grupo que le diga la verdad y a quien pueda decirle la
verdad».
«Si te rodeas de personas así, lo demás no importa. Nunca vas a poder prepararte
para
un 11-S ni adivinar el futuro, pero puedes asegurarte de que haya una manera de
comprender la realidad más allá de lo que tú sabes».
En 1974, me incorporé a un grupo de hombres que se formó tras un fin de semana en
el que habíamos coincidido y, más de treinta años después, seguimos reuniéndonos
todos los miércoles por la mañana durante 75 minutos, antes de que empiece la
jornada laboral. Tras un período de apertura en el que nos ponemos al día sobre las
vidas de cada uno y abordamos cualquier dificultad particular que esté sufriendo
alguno de nosotros, uno de los ocho miembros del grupo lidera una conversación
basada en un tema que él ha seleccionado, como por ejemplo el legado que queremos
dejar detrás. Las conversaciones son abiertas, inquisitivas y, a menudo, profundas.
La
clave del éxito es lo que llamamos conversaciones sinceras, en el sentido de que
decimos lo que creemos sin temor a los juicios, las críticas o las represalias.
A lo largo de los años, hemos desarrollado historias vitales compartidas a medida
que
los miembros del grupo han experimentado el nacimiento de sus hijos y nietos, el
divorcio, el ascenso y la pérdida del empleo, la enfermedad grave o incluso la
muerte.
Ocasionalmente, el grupo se va de vacaciones o se reúne socialmente con las
parejas,
aunque la esencia del grupo son las reuniones de los miércoles por la mañana.

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Todos consideramos que el grupo ha sido uno de los aspectos más importantes de
nuestra vida, al permitirnos aclarar nuestras creencias, valores y comprensión de
las
cuestiones vitales, además de proporcionarnos una fuente de críticas honestas
cuando
más lo necesitábamos.
Tad Piper, de Piper Jaffray, es miembro de tres grupos que han sido fundamentales
en
los momentos difíciles de su vida.
«Si me hubieran dicho hace veinte años que formaría parte de tres grupos que se
reúnen periódicamente y donde se habla de cosas como los sentimientos o Dios,
habría respondido “Gracias, pero no me van los grupos”. Ahora, son una parte
increíblemente importante de mi vida. Espero las reuniones con ilusión porque me
ayudan a realizarme como persona».
Hace quince años, Piper siguió un tratamiento contra la dependencia química y,
después, se unió a un grupo de Alcohólicos Anónimos, del que explica que «no son
exactamente consejeros delegados».
«Son un grupo de gente honesta y trabajadora, que intenta mantenerse sobria, llevar
una buena vida y colaborar para ser abiertos, sinceros y vulnerables. Reforzamos la
conducta de los demás hablando de nuestra dependencia química de una forma
disciplinada, a medida que repasamos los doce puntos. Me siento bendecido por estar
rodeado de personas que piensan sobre ese tipo de cuestiones y no se limitan a
hablar,
sino que también actúan».
Pocos de nosotros tenemos la fortuna de Piper de disponer de tres grupos periódicos
en nuestra vida, aunque, ¿no sería estupendo contar, al menos, con uno? Tener un
grupo reducido de personas con las que compartes confidencialmente de manera
periódica es una forma inestimable de permanecer con los pies en la tierra y
recibir
asesoramiento y apoyo cuando más lo necesitas.

5.1. Crear una red de apoyo profesional

Muchos líderes desarrollan redes profesionales de iguales dentro y fuera de sus
empresas, para consultar asuntos importantes y recibir consejos y dirección.
Donahoe,
de eBay, indica que «se puede aprender un poco de mucha gente», mientras que Rob
Chess, presidente de Nektar Therapeutics, comenta «Si alguien es muy bueno en algo,
intento comprender cómo puedo aplicarlo a mi trabajo».
Algunos líderes mencionan el valor de su implicación en grupos de mesas redondas de
directivos y organizaciones profesionales como la Organización de Jóvenes
Presidentes (YPO), que ofrece un foro en el que sus miembros pueden hablar
abiertamente de sus retos, así como una red en la que intercambiar ideas y aprender
mutuamente.
Contar con una estructura de apoyo de iguales en tu empresa puede tener un valor
incalculable, puesto que tus compañeros puede que estén enfrentándose a
experiencias comparables, vean las cosas de otra manera o se encuentren en posición
de ofrecerte críticas a tiempo real sobre tu liderazgo. Dado que estar en la cima
de
una empresa puede llegar a ser solitario y aislante, algunos líderes recurren a sus
subordinados como red de asesoramiento incluso en las circunstancias empresariales
de mayor complejidad.

77
5.2. Tu consejo de administración particular
Los consejeros delegados recurren a los miembros de sus consejos para solicitar
asesoramiento en momentos decisivos, así que, ¿por qué no puedes tener tu propio
consejo de administración? En él podrías incluir a varios asesores de confianza
personales y profesionales, personas a quienes respetes por su experiencia
profesional,
conocimientos, sabiduría y compromiso hacia tu bienestar personal. Tu equipo
también puede incluir amigos íntimos, mentores, tu abogado, tu planificador
financiero o tu entrenador personal, y puedes reunirte con ellos para solicitar su
asesoramiento y consejo con cierta periodicidad o cuando te enfrentes a alguna
decisión particularmente difícil.
Tu viaje hacia el liderazgo dará, seguramente, muchos giros inesperados porque la
vida está repleta de situaciones desafiantes, incluidos los dilemas éticos, los
cambios
de carrera a medio camino, la sensación de quemazón, los retos interpersonales
aparentemente insuperables con compañeros, el matrimonio y los problemas
familiares, el fracaso y la soledad. En ocasiones, tal vez sientas que has perdido
la
dirección o te has desviado de tu auténtico norte.
Pero volver a encarrilarse en solitario es muy difícil y, en esos momentos, es
cuando
más necesitas a tu equipo de apoyo. Es importante que formes el equipo mucho antes
de que sobrevenga una crisis en tu vida, para asegurarte de que esas personas
estarán
disponibles para ayudarte cuando sea necesario.
Nota para el lector: antes de pasar al capítulo 8, puede ser interesante realizar
el
ejercicio del capítulo 7 que se encuentra en el apéndice C.

8° Permanecer con los pies en la tierra: conseguir el equilibrio en la vida

«El mundo te moldeará si tú se lo permites.

Para tener la sensación de ser tú mismo en la vida,
debes tomar decisiones conscientemente».
John Donahoe, presidente de
eBay

78
En una noche tranquila de Boston en el otoño de 1983, un entonces energético John
Donahoe (eBay), de 23 años, disfrutaba de una cena relajada con su prometida
Eileen.
Donahoe se acababa de licenciar un año antes pero ya se había labrado una excelente
reputación como analista de consultoría en Bain y la mirada se le encendía de sólo
pensar en sus perspectivas profesionales.
A medida que transcurría la cena, Eileen empezó a preocuparse más y más sobre el
precio que la carrera de John le podía imponer sobre su vida y le expresó su
preocupación sobre hasta qué punto las largas jornadas laborales, los viajes
constantes
y el estrés acabarían limitando su capacidad para entablar relaciones de
proximidad. A
continuación, le preguntó sin rodeos si era eso, realmente, lo que quería en la
vida, y
John contestó con un rotundo no. Acto seguido, buscó un papel en su cartera y
escribió, en el reverso de un recibo de Shawmut Bank: «No llevaré la vida de un
consultor de gestión» y lo firmó. John recuerda que su novia le desafío a ser él
mismo.
Mientras Donahoe ascendía peldaños hasta convertirse en director gerente
internacional de Bain, trabajaba con ahínco para llevar una vida auténtica, puesto
que
su «objetivo último era causar efecto y ser un empresario auténtico, además de la
clase de padre, marido, amigo y ser humano que quería ser. El lado humano es el
mayor objetivo y el desafío último».
Para los líderes auténticos, ser fieles a ellos mismos, demostrando ser la misma
persona en la oficina y en casa, supone un examen constante, aunque la realización
personal es su gran recompensa. Según Donahoe, «llevar una vida satisfactoria es
una
pelea que merece la pena lidiar» y está convencido de que equilibrar su vida le ha
permitido llegar a ser un líder más eficaz porque «no existe el nirvana».
«La lucha es constante y las compensaciones y decisiones no se vuelven más fáciles
con el tiempo. Mi vida personal y profesional no es una compensación de suma cero
y,
hoy por hoy, no me cabe ninguna duda de que mis hijos me han hecho ser un líder
mucho más efectivo en el trabajo. Tener una vida personal sólida ha marcado toda la
diferencia».
Sin duda, el equilibrio personal es uno de los mayores desafíos al que se enfrentan
los
líderes puesto que, para llevar una vida equilibrada, es necesario reunir los
elementos
más importantes de la vida personal y profesional, incluido el trabajo, la familia,
la
comunidad y los amigos, de manera que podamos ser la misma persona en todos los
contextos. «El desafío de mantener la autenticidad, tener una idea de quién eres,
aprender y crecer no varían, estés donde estés».
Los líderes auténticos nunca dejan de ser conscientes de la importancia de
permanecer con los pies en la tierra y, al hacerlo, evitan dejarse llevar por el
engreimiento en los puntos álgidos y olvidarse de quiénes son en los bajos. Dedicar
tiempo a la familia y los amigos, realizar ejercicio físico, practicar una
religión, prestar
servicio a la comunidad o regresar al lugar donde nacieron son formas de permanecer
centrado, algo esencial para la eficacia del líder porque le ayuda a conservar la
autenticidad.
«El mundo te moldeará si tú se lo permites. Para tener la sensación de ser tú mismo
en la vida, debes tomar decisiones conscientemente –aconseja Donahoe–. A veces, las
decisiones son complejas y cometes muchos errores». Una de sus primeras grandes
decisiones llegó durante su primer año en la escuela de negocios, en el primer

79
trimestre, la experiencia académica más intensa de toda su vida. En vísperas de los
exámenes finales, Eileen se puso de parto de su primer hijo y, cuando Donahoe se
planteó qué era más importante, el nacimiento de su primogénito o sus notas, la
respuesta era obvia.
Después de haber triunfado en todas las etapas académicas por las que había pasado,
tuvo que renunciar a su deseo de obtener las mejores notas pero «por alguna extraña
razón, tenía una excusa para no rendir bien. Tuve que aceptar el hecho de que no
iba
a sacar todo sobresalientes». Con los finales a la vuelta de la esquina, Donahoe
pasaba
cada vez más tiempo con Eileen y, mientras que sus compañeros acusaban un estrés
en aumento, él se sentía extrañamente relajado.
Después, para su gran sorpresa, obtuvo las notas más altas posibles en aquel
trimestre.
«Fue porque tenía perspectiva. Sin duda, no era el más listo del lugar –reconoce–,
pero recuerdo la ineficiencia que hacía acto de presencia cuando la gente se
estresaba». Aquella experiencia le enseñó que la vida podía estar de su parte.
Varios años después, Donahoe se enfrentó a otra serie de decisiones difíciles que
confirmaron su creencia de ser capaz de equilibrar la vida de una manera auténtica.
Tras licenciarse en Derecho, Eileen recibió una oferta de trabajo de un juez
federal
pero el empleo la exigía llegar a la oficina a las 7.30 de la mañana y el trabajo
de John
le obligaba a viajar frecuentemente. A John no le quedaba otra alternativa que
llevar a
sus dos hijos al colegio todos los días.
Donahoe acudió a Tom Tierney, director gerente de la oficina de Bain en San
Francisco, para explicarle que no tenía más remedio que dimitir, de lo que Tierney
se
rió, diciéndole: «John, seguro que encontramos la manera de solucionarlo», para
después asignarle un cliente local, lo que le permitía llevar a los niños a sus
clases
antes de llegar a las instalaciones del cliente.
A Donahoe le sorprendió que sus clientes apreciaran las opciones que estaba tomando
y, en una ocasión, les confesó:
«Para mí es importante hacer esto. No es que no esté comprometido con trabajar
mucho pero no puedo llegar antes de las diez. El cliente respondió positivamente
porque apreciaba mi compromiso y mi colaboración todavía más. No estoy seguro de
haber tenido la valentía de pensar así antes. En los negocios hay una tendencia a
ponerse una careta de duro y dar la impresión de que lo tienes todo bajo control.
Aquel año fue definitorio para mí».
Donahoe también aprendió que, cuanto más equilibraba la vida y aceptaba su
humanidad, más eficaz se volvía como líder. «Fue mi mejor año en el trabajo con
clientes. Nuestro cliente era comprensivo y yo estuve más relajado», recuerda. Al
mostrar sus vulnerabilidades a su equipo y sus clientes, descubrió que los equipos
rendían más y que la relación con su cliente se fortalecía.
Un año después, fue nombrado director de la oficina de Bain en San Francisco y,
después de seis años en ese puesto, se sintió quemado por el ritmo de vida
trepidante
y quiso dedicar más tiempo a sus dos hijos mayores antes de que llegaran a la
adolescencia. Por esa razón delegó el trabajo a sus compañeros y se tomó tres meses
de excedencia. «Era la época ideal para retomar la situación y una oportunidad para
unir más a mi familia». En primer lugar, se fueron todos a Europa y, a
continuación,

80
Donahoe se llevó a su mujer y a cada uno de sus cuatro hijos por separado durante
una semana de viaje.
Volvió a Bain con nuevas fuerzas y, un año más tarde, fue nombrado director gerente
internacional en sustitución de Tierney. La noticia se produjo justo cuando la
economía caía en picado y, en ese mismo momento, surgió un problema de salud con
uno de sus hijos que le supuso la mayor prueba de su vida.
«El problema de salud sobrevino poco después de convertirme en director gerente y
justo cuando el sector de la asesoría se enfrentaba a su peor recesión en treinta
años.
Fue el momento más duro que he tenido que lidiar en toda mi vida, aunque mi
familia, amigos, entrenadores y compañeros se mostraron increíblemente atentos. La
realidad me obligó a traer una noción de autenticidad y vulnerabilidad al trabajo,
porque la vida te da lecciones de humildad».
El hecho de compartir abiertamente su situación personal le ayudó a conectar con
sus
socios de manera que ellos pudieran llevar las riendas durante la crisis y, gracias
a que
aceptó sus vulnerabilidades, Donahoe fue capaz de mantener la estabilidad. «Tenía
fe
en nuestra gente. Podíamos hablar de adónde íbamos y cómo íbamos a hacerlo
realidad». En su opinión, fue eficaz precisamente por ser capaz de equilibrar su
vida
personal y profesional durante aquellas circunstancias tan estresantes. «Dado que
gran parte de mi energía emocional iba dirigida a mi familia, no me tomé la
recesión
como algo personal y, por eso, fui más eficaz como líder. Mi legado a los socios de
Bain probablemente será la manera en que lideré durante la crisis».
Aunque han pasado veinte años desde aquella velada en Boston, Eileen Donahoe no
olvida el extracto firmado del Shawmut Bank. «Todavía lo llevo en el bolso –
asegura–.
Y lo he sacado muchas veces a lo largo de los años». Los Donahoe han campeado con
éxito las fases más complicadas de su vida y continúan luchando por una vida
auténtica juntos. Su relación es un ejemplo excelente no sólo de cómo actuar
intencionadamente en la construcción de una existencia con sentido sino, también,
de
lo gratificante que puede llegar a ser.

1. Decisiones y concesiones
A Warren Bennis no le gusta el término «equilibrar» porque «es una expresión de
ingeniería que significa colocar pesas a cada lado de la balanza y, si eres una
persona
realmente buena, conseguirás el equilibrio. Hay que aceptar que oscilamos
continuamente y lo que se producen son decisiones, no el equilibrio».
Sin darnos cuenta, cada día tomamos cientos de decisiones, muchas de ellas
subconscientes o intuitivas, y tratamos de aprender de las que resultan ser
erróneas.
En último término, nuestras historias vitales se convierten en una expresión de las
decisiones que tomamos. Ann Fudge, de Young & Rubicam, recalca la importancia de
tomar decisiones basadas en lo que valoramos y lo que nos resulta importante.
«Lo más importante es dejar a un lado el efecto inmediato de las decisiones y
preguntarse: “¿qué voy a aportar? ¿Qué puedo aprender?”. Yo no sé cuánto tiempo me
queda, sólo espero irme a la tumba sin remordimientos».
Al hablar de sus crisoles, los líderes aseguran que esas experiencias les obligaron
a
plantearse lo que era importante en la vida, una interrogación que permite,
precisamente, tomar decisiones conscientes. Anne Mulcahy, de Xerox, reconoce:

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«Me gusta trabajar mucho y tener una carrera seria pero lo más importante para mí
en
la vida es mi familia. Amo a Xerox y mataría por ella pero no se acerca ni de lejos
a lo
que siento hacia mi familia. Como familia, hemos tomado muchas decisiones. Se trata
de hacer concesiones constantemente».
Ella y su marido, con 36 años de antigüedad en Xerox y que ha viajado mucho
también, decidieron que al menos uno de ellos dormiría en casa con los niños todas
las noches y que nunca se mudarían, lo que les obligó a desplazarse grandes
distancias
para acudir al trabajo.
«Ser consejera delegada de Xerox y no haberse mudado nunca es bastante
extraordinario, pero factible. En Xerox, damos por supuesto que la familia va
primero
y cualquier concesión inaceptable no debe formar parte del entorno laboral».
David Darst es, a sus 23 años, uno de los líderes más jóvenes a quienes
entrevistamos
y ha trabajado lo indecible para fundar, a la vez, una empresa lucrativa y otra sin
ánimo de lucro. Él se esfuerza conscientemente por aportar diversión al trabajo,
reserva tiempo para el ejercicio, escucha música para aliviar el estrés y mantiene
el
contacto con sus mejores amigos, pero no es fácil. «Sólo sacrificaría todas esas
cosas
por una oportunidad por la que sintiera verdadera pasión», admite.
A Dermot Dunphy, consejero jubilado de Sealed Air, le solía preocupar el efecto de
sus problemas personales y familiares sobre la capacidad para liderar en el trabajo
y,
aunque la mayor parte de la gente intenta separar estas dos áreas, es inevitable
que los
problemas de una acaben repercutiendo en el rendimiento en la otra. A Dunphy no le
«cabe ninguna duda de que una vida privada feliz facilita enormemente un liderazgo
equilibrado».

2. Los cubos de la vida

Muchos líderes piensan en el equilibrio en términos de compaginar las grandes áreas
de su vida: familia, trabajo, amigos, comunidad y tiempo personal. Phil McCrea,
fundador y ex consejero delegado de Vitesse Learning, nos cuenta: «Tengo cuatro
cubos que representan las áreas más importantes de mi vida».
«Uno es mi carrera, el segundo mi familia, el tercero mi comunidad y amigos y el
cuarto las actividades personales que disfruto haciendo. El tercero y cuarto son
bastante lejanos para mí en estos momentos pero no me resulta frustrante porque me
siento tremendamente realizado con los dos primeros. Cuando llegue a los cuarenta,
me gustaría estar en posición de ser más capaz de llenar mis cubos tres y cuatro
(comunidad, amigos y actividades personales). A largo plazo, no continuaré con la
carrera que tengo si me crea un vacío».
McCrea y su mujer, Annika, que también tiene una carrera prometedora como
asesora, tomaron la difícil decisión de lanzarse a crear una empresa justo cuando
estaban empezando a formar una familia y, al vivir en San Francisco, McCrea
enseguida descubrió que estaba viajando de costa a costa del país casi todas las
semanas porque sus programadores informáticos residían en California y sus clientes
(principalmente, grandes compañías farmacéuticas) se encontraban en la costa este.
Al final, se encontró ante la difícil tesitura de tener que elegir entre renunciar
a su
vida familiar o trasladar a su familia a Nueva Jersey para estar más cerca de sus
clientes. Eligieron esto último porque Annika pudo convencer a su empresa de que la

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trasladara a la sede de Connecticut. Por ahora, el cambio de residencia ha
funcionado
bien y, aunque las exigencias de viajes no han desaparecido, al menos se han
reducido
en duración.

Cuadro 8.1. El equilibrio vital

El liderazgo puede exigir sacrificios considerables, especialmente durante los

períodos
de mayor intensidad en los que algunos cubos reciben menos atención. La ex
directiva
de AT&T Gail McGovern lo explica con gran precisión. «Mucha gente pregunta si es
posible llevar una vida personal abundante y una gran vida laboral y yo respondo,
rotundamente, que sí. Sólo hay que darse cuenta de que es imposible rendir al 110%
en
todo, sino que hay muchas cosas mundanas de la vida que hay que dejar pasar y no
sentirse culpable por ello».
Para aliviar la presión, McGovern contrata a personas para cuidar de los niños y no
le
preocupa si la casa no está impecable o se le olvida devolver las películas de
vídeo. «Si
admites que no puedes ser una súper ama de casa, súper profesional, súper mamá y
súper mujer, no hay absolutamente ninguna razón por la que no lo puedas tener
todo», concluye.
3. Permanecer en tierra compaginando la vida
Para llevar una vida equilibrada, hay que permanecer con los pies en la tierra en
cuanto a tu yo auténtico, especialmente cuando el mundo exterior se vuelve caótico,
puesto que los líderes bien asentados comunican una presencia firme y confiada, y
no
aparecen como una persona un día y otra distinta al día siguiente. Sin embargo, el
equilibrio requiere disciplina, sobre todo en las épocas de más estrés, cuando es
fácil
volverse reactivo y caer en los malos hábitos.
No hay duda de que liderar es un trabajo muy estresante y no se puede evitar el
estrés
cuando se tiene responsabilidad sobre personas, empresas, resultados y las
incertidumbres constantes del entorno. Cuanto más arriba llegues, más libertad
tendrás para controlar tu destino pero también mayor será el nivel de estrés. La

83
cuestión no es si se puede eliminar el estrés, sino cómo puedes controlarlo para
mantener tu propia noción del equilibrio. Como solía decir un ex compañero mío, «el
estado de cero estrés es la muerte».
Cuando Chris O’Connell, de Medtronic, se estresa, se siente sumido en un estado de
ánimo negativo. «Cuando estoy en mi mejor momento, soy muy positivo y siento que
puedo hacer cualquier cosa, en casa y en el trabajo». Pero cuando se vuelve
negativo,
pierde «efectividad como líder y en casa. Las emociones positivas y negativas pasan
del trabajo a casa y viceversa».
En plena confusión, lo importante es mantener la perspectiva y, para ello, Mark
Reynoso, de Belkin Corporation, se imagina una analogía muy sencilla. «Si tengo
cien
pelotas que vienen hacia mí y sólo puedo agarrar dos, puedo estresarme por tener
que
renunciar a las otras 98 o aceptar la realidad de que sólo puedo coger dos y
asegurarme de que sean importantes».

3.1. Tu familia
Andrea Jung, consejera delegada de Avon Products, recuerda la mañana en que se
sentía angustiada de ir al trabajo porque la iban a nombrar jefa del año. Cuando le
pidió a su hijo que se diera prisa, él la miró y le dijo: «Tú no eres mi jefe».
«Tenía que
hablar ante 3.000 personas que pensaban que era su jefa pero tuve que admitir que
no
tenía ningún control sobre mi propio hijo», recuerda.
La familia te devuelve a la realidad, seas quien seas. Alan Horn, de Warner
Brothers,
tiene que tomar la última decisión sobre cuál de 25 películas va a producir su
compañía cada año, un trabajo que le hace merecedor de estar en la lista del poder
ejecutivo de Entertainment Weekly y en vacaciones siempre recibe tarjetas y regalos
de las grandes estrellas. Sin embargo, y al contrario que la mayoría de los
productores
de Hollywood, que suelen exhibir fotos con Tom Cruise, Julia Roberts o Brad Pitt,
Horn tiene pocos rastros de Hollywood en su despacho, donde abundan los retratos
de familiares.
Señalando la silla de su despacho, Horn explica «En cuanto otra persona se siente
en
esa silla, todo el glamour se habrá esfumado. Esta gente pasa a otra persona pero
mis
hijos no». Después de una pausa y visiblemente emocionado, añade «Mi padre era un
simple camarero pero sigue siendo la persona más importante para mí».
Fadi Ghandour, fundador y consejero delegado de Aramex International, es un
empresario de Oriente Medio muy respetado, que todos los años lleva a sus hijos de
vacaciones para practicar submarinismo, una tradición que empezó porque, cuando él
era niño, no veía a su padre lo suficiente. «Fue un esfuerzo consciente por mi
parte –
reconoce–. Es una forma estupenda de conectar con mis hijos y un momento de lo
más relajante y divertido para mí».
Kris Johnson: no se puede hacer todo. Con el aumento de los matrimonios entre
profesionales, los líderes jóvenes forcejean con las decisiones y el equilibrio
mucho
más que las generaciones anteriores. Nunca hay tiempo suficiente para dos carreras
a
jornada completa y criar hijos pequeños, además del tiempo personal y la
participación en la comunidad.
Kris Johnson fue una figura emergente en Medtronic, que llevó las relaciones
exteriores de la empresa y la estrategia empresarial a nuevos niveles de
sofisticación
84
en los años ochenta. Después, en los noventa convirtió los desfibriladores
implantables de la compañía en un negocio de 3.000 millones de dólares. Compartió
con su marido Rob (un alto directivo de Cargill) el cuidado de las dos hijas de la
pareja, aunque Kris soportaba la mayor parte emocional, asistiendo fielmente a los
actos deportivos de sus hijas y llevándoselas con frecuencia en los viajes a
reuniones
de la empresa fuera de la ciudad.
Aun así, no les dio miedo pedir ayuda externa para aliviar sus ajetreadas agendas y
ella
recuerda el consejo de un mentor, que le dijo «Deberías pagar a alguien para que
haga
cualquier cosa que tú no quieras hacer. Tienes dinero suficiente. Úsalo para
comprar
tiempo». A Johnson le avergonzaba reconocer ante su madre que necesitaba ayuda
pero enseguida descubrió que hacía falta un cambio y, a la larga, se acostumbró a
la
idea de no ser capaz de hacerlo todo.
Después de ser ascendida para dirigir el negocio vascular internacional de
Medtronic,
Johnson descubrió que pasaba demasiado tiempo lejos de su familia en agotadores
viajes internacionales y, en un principio, trató de recuperar la vida más estable
del
personal corporativo de Medtronic, aunque finalmente cayó en la cuenta de que
necesitaba un cambio drástico para tener más control sobre su agenda y más tiempo
con sus hijas adolescentes.
En ese momento, abandonó Medtronic para convertirse en socia de una mediana
empresa de capital centrada en la salud, un puesto que le otorgaba la libertad
necesaria para encontrar el equilibrio correcto entre el trabajo y su familia.
Pocos años
más tarde, una crisis de salud inesperada la convenció de que había tomado la
decisión acertada. «Las oportunidades de estar con tus hijas en los acontecimientos
más importantes o visitarlas en la universidad no vuelven si las dejas pasar»,
asegura.
La historia de Kris Johnson ilustra que se puede tenerlo todo, pero no a la vez.
Kris y
Rob, dos directivos en activo, tomaron decisiones conscientes sobre su familia y
sus
carreras para asegurarse de estar ahí para sus hijas durante los años críticos de
su
crecimiento, mientras seguían adelante con puestos de liderazgo activos y de éxito
en
los negocios y organizaciones sin ánimo de lucro.

3.2. Permanecer fiel a tus raíces

Regresar al lugar de donde vienes es otra manera de permanecer con los pies en la
tierra. Al igual que Howard Schultz, que vuelve de vez en cuando a Brooklyn, Bill
Campbell mantiene el contacto periódico con sus viejos amigos de Homestead
(Pensilvania) y eso le ayuda a conservar la perspectiva de la vida en Silicon
Valley.
Akshata Murthy, que creció en Bangalore siendo la hija de Narayana Murthy,
consejero delegado de Infosys, regresa a la India periódicamente para ver a sus
viejas
amigas y familia extendida, y está decidida a marcar la diferencia allí, algún día.
Para recuperar su identidad y sentido de la perspectiva, muchos líderes poseen un
lugar especial al que acudir con sus familias el fin de semana y durante las
vacaciones.
Durante décadas, el ex secretario de Estado George Shultz y su mujer acudían a una
vieja granja familiar que poseen en Massachusetts. «Una vez le dije al presidente
que
es mi Camp David particular. Cuando llego, me pongo unos pantalones viejos y unos
zapatos que tengo desde hace mucho tiempo. Me relajo tanto que no me preocupo
por nada».

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3.3. Encontrar tiempo para ti
Para gestionar el estrés derivado de nuestros puestos de liderazgo, necesitamos un
tiempo privado para expulsar la tensión. Algunas personas practican la meditación o
el yoga para centrarse en ellos mismos y eliminar la ansiedad, mientras que otras
encuentran consuelo en la oración o descubren que pueden liberar tensiones saliendo
a correr al final de una larga jornada de trabajo. También hay quienes encuentran
alivio en las risas con los amigos, escuchando música, viendo la televisión,
asistiendo a
actos deportivos, con la lectura o yendo al cine.
Da igual lo que hagas, siempre que establezcas una rutina que te permita gestionar
el
estrés y te dé tiempo para pensar con claridad sobre la vida, el trabajo y tus
asuntos
personales. Es fundamental no abandonar estas rutinas, fundamentalmente cuando
atravieses un período especialmente ajetreado o difícil, porque ésos son,
precisamente, los momentos en que más necesitas que funcionen tus técnicas de
reducción de estrés.
Buzz McCoy, que lideró la división inmobiliaria de Morgan Stanley, abordó el estrés
laboral saliendo a correr casi todos los días. «Encontré la relajación en la
actividad
física para quemar los restos. Sabía que tenía que estar en forma física porque
volaba
por la noche».
Alan Horn, de Warner Brothers, se levanta a las seis de la mañana para hacer
ejercicio
y, si se pierde un día, al siguiente dedica dos horas. Y, cuando John Morgridge era
consejero delegado de Cisco, también se iba a correr a las seis de la mañana
porque,
según dice, «en el sector tecnológico hay que empezar temprano. Solía meter las
zapatillas de correr en la maleta siempre que iba de viaje».

3.4. Práctica espiritual y religiosa

Entender nuestro papel en el mundo planteándonos el significado y propósito de
nuestra vida es el área más personal y profunda del desarrollo de liderazgo. Muchos
líderes llevan una vida religiosa o espiritual activa para abordar estas
cuestiones, ya
sea en privado o con personas de igual parecer, y otros buscan las respuestas
mediante
un proceso de introspección o las analizan en conversaciones con sus allegados.
Los líderes auténticos religiosos hablan del poder de la oración, pertenecen a
grupos
eclesiásticos y encuentran consuelo en la iglesia. Acerca de su fe, Phil McCrea, de
Vitesse Learning, asegura que lleva a los niños a la iglesia todos los domingos, lo
cual
es gratificante y satisfactorio. «Además del aspecto religioso, también hay un lado
meditativo porque, mientras estoy sentado en el banco, dispongo de una hora entera
de tiempo para reflexionar».
La inversora de capital de riesgo Denise O’Leary, miembro de varios consejos
corporativos de prestigio, escucha cantos gregorianos en una iglesia local,
mientras
que su marido, el consejero delegado de Da Vita, Kent Thiry, lee textos budistas
para
centrarse. Ella explica que allí encuentra verdadero consuelo. «Recuerdo que, de
niña,
me encantaba este estilo de música. Es mi meditación porque me permite ser
introspectiva». Debra Dunn solía practicar yoga cuando ocupaba un puesto ejecutivo
en Hewlett-Packard y encuentra la renovación en la naturaleza. «Me di cuenta de que
necesitaba salir de Silicon Valley para poder centrarme».
86
3.5. Tomarse excedencias
Las excedencias son otra forma en la que los líderes auténticos permanecen con los
pies en el suelo. La excedencia de John Donahoe se alargó tres meses y Brenda
Barnes
estuvo alejada del lugar de trabajo durante varios años para centrarse en su
familia
antes de volver al mundo corporativo como presidenta de Sara Lee. Muchos otros
líderes, como Joe Rogers Jr., también han pedido excedencias.
Rogers no tuvo que esperar mucho para llegar a ser consejero delegado, sino que a
los
26 años le colocaron al mando de Waffle House, una cadena de cafeterías propiedad
de su familia pero, tras los primeros éxitos en su nuevo puesto, la relación con su
gente se volvió tirante cuando intentó cambiar el rumbo de la empresa. «Hacia
finales
de los setenta, me harté. Mucha gente se oponía a lo que estaba intentando hacer y,
al
final, alcé las manos en gesto de impotencia, preguntándome si quería seguir
dándome cabezazos contra la pared», explica.
Rogers se marchó durante seis meses a Solana Beach, a las afueras de San Diego, y
vivió en la playa todo el tiempo, salía a correr todos los días y aprendió a hacer
surf
mientras pensaba en sus opciones. «Al final, me pregunté si realmente era culpa de
mi
gente o, tal vez, fuera yo el problema. Puede que tuviera las ideas correctas pero
no
estaba aportando el liderazgo apropiado».
Volvió a la empresa y desveló una nueva estrategia corporativa, diciendo a su
equipo
«Vamos a detener el crecimiento y a comprometernos primero con la calidad. Se ha
acabado el cuanto más grande, mejor; ahora, la calidad viene antes que la cantidad
porque, si no mejoramos, no nos habremos ganado el derecho a crecer». La empresa
de Roger abrazó rápidamente la nueva estrategia y Waffle House acabó
transformándose en una historia de éxito que ha sobrevivido treinta años.

3.6. Amigos y comunidad

Los amigos de verdad –los que están ahí en los buenos y malos momentos– son un
recurso inapreciable para ayudarnos a permanecer en la tierra y siempre están
dispuestos a ofrecer comentarios sinceros, crítica constructiva cuando hace falta y
ánimo cuando más lo necesitamos. Algunas de las mejores amistades de Howard
Schultz son las que entabló durante la universidad y en la veintena. Para él, «hay
un
grupo básico de gente que conoces en la vida que son tus amigos porque vuestras
relaciones importan de verdad, no por quién eres o lo que hayas hecho. Es
importante
permanecer cerca de esa gente porque tu relación con ellos te devuelve a la tierra
y te
da una lección de humildad».
El contacto directo con los menos afortunados también ofrece al líder una
perspectiva
valiosa acerca de quién es y lo que está sucediendo a su alrededor. Lisa Dawe,
directora regional de operaciones de Da Vita, enfatiza que las interacciones
humanas
en un hogar para enfermos del sida la ayudaron a permanecer en contacto con la
realidad. «En el ajetreo de las responsabilidades diarias del líder, corro el
riesgo de
perder la perspectiva de mi motivación central».
«Es fundamental conectar individualmente con las personas, no sólo crear un plan de
recaudación de fondos. Estar en contacto con víctimas del sida me ha permitido
sentirme humana. Me sentaba junto a las camas y veía cómo, uno por uno, se iban
muriendo. Aquello me ayudó a comprender lo que haré cuando llegue a ese punto y

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me dio perspectiva sobre lo afortunada que soy. Me ayudó a llegar al fondo de lo
que
significa ser humano».

3.7. Medir el éxito

¿Has definido lo que significa el éxito para ti y tu vida? Si no has pensado en la
respuesta a esa pregunta, corres el riesgo de dejar que los demás lo hagan por ti o
limitarte a estar a la altura de sus definiciones del éxito. Sólo cuando puedas
definir lo
que es más importante en tu vida, podrás establecer las prioridades correctas y
convertirte en un líder equilibrado.
Las decisiones concretas variarán de una persona a otra. John Donahoe desarrolló su
propia tabla para medir el éxito. Su criterio es el número de vidas en las que
puede
influir mientras sigue siendo la clase de marido, padre, amigo y persona que le
gustaría ser. Dermot Dunphy, de Sealed Air, anima a los emprendedores a empezar
definiendo sus patrones personales del éxito, para lo que se basa en tres puntos.
«El más importante es amar y ser amado, el segundo es ser respetado y, el tercero,
tener sentido del honor. Se trata de cómo te sientes cada mañana cuando te levantas
y
te miras en el espejo».

4. Vivir en equilibrio
¿Qué significa vivir en equilibrio? El equilibrio verdadero es el resultado de
nivelar
todos los aspectos de tu vida, de manera que puedas ser fiel a ti mismo en
cualquier
contexto. Piensa en tu vida como en una casa, con un dormitorio para tu vida
personal, un despacho para tu vida profesional, un comedor para tu familia y un
salón
para compartir con tus amigos. ¿Puedes derribar los muros entre estas habitaciones
y
ser la misma persona en todas ellas?
Cuando puedas actuar del mismo modo en cualquier contexto, estarás encaminado a
vivir una vida con verdadero equilibrio y, viviendo así, serás un líder auténtico
con
una vida plena.
Nota para el lector: antes de pasar a la tercera parte y el capítulo 9, puede ser
interesante realizar el ejercicio del capítulo 8 que se encuentra en el apéndice C.

Tercera parte Capacitar a los demás para liderar

Después de analizar cómo puede el líder descubrir su auténtico norte, estudiemos la

forma en que el líder auténtico capacita a los demás a través de su liderazgo.
El primer paso, crucial, es encontrar el propósito del liderazgo reencuadrando su
historia vital y siguiendo sus pasiones; sólo entonces estará preparado para
inspirar a
otros a dar un paso al frente y liderar, alrededor de un propósito común y unos
valores compartidos.
Para maximizar su eficacia, los líderes aumentan su influencia perfeccionando su
estilo y haciendo un uso auténtico de su poder para provocar un rendimiento
superior
en sus compañeros de equipo. Y esos resultados superiores mejoran la reputación de
los líderes auténticos y sus compañeros, y les merecen responsabilidades añadidas y
recursos.

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Mediante el refuerzo de la efectividad del liderazgo auténtico, el círculo virtuoso
se
completa y los demás se sienten motivados a convertirse en líderes auténticos y
abrazar el propósito común.
La efectividad del líder auténtico

9° Liderazgo con propósito y pasión

«Dime, ¿qué te propones hacer

con tu única vida, inexplorada y preciosa?».
Mary Oliver, The summer
day

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En 1998, Andrea Jung se enfrentaba a la decisión más difícil de su larga y exitosa
carrera cuando, cuatro años después de incorporarse a Avon Products, la pasaron por
alto para el ascenso a consejera delegada a favor de uno de los consejeros externos
de
la compañía.
«Tenía una oferta para convertirme en consejera delegada en otra empresa pero Ann
Moore, la consejera delegada de Time, Inc. y miembro del consejo de Avon, me
aconsejó que me quedara. Me dijo que siguiera mi brújula, no mi reloj. Me había
enamorado del trabajo de Avon y me di cuenta de que prefería ser la número dos en
una empresa con esta repercusión en la sociedad que la número uno en otra que no la
tuviera. Si no te apasiona el trabajo, el sacrificio es demasiado alto».
Jung decidió quedarse, asumiendo el cargo de presidenta de Avon y consejera, una
decisión que cambió su vida porque, sólo veinte meses más tarde, el nuevo consejero
delegado se jubiló y Jung fue nombrada su sucesora en noviembre de 1999,
convirtiéndose en la primera mujer consejera delegada de Avon. Reflexionando sobre
su decisión, añade «Si los demás no ven que adoro esta empresa, será difícil ser
una
líder duradera».
«La pasión es una cualidad importantísima y tu liderazgo infeccioso debe ser
palpable
para los demás o, de lo contrario, no podrás seguir hacia delante porque, cuando
algo
no te apasiona, no se puede disimular».
Jung es una líder que ha encontrado su pasión y la ha alimentado a lo largo de la
empresa que dirige. Desde el momento en que se incorporó, vio Avon no sólo como
una empresa de cosméticos sino una organización que mejoraba la vida de las
mujeres, tanto dentro de la compañía como en todo el mundo. Poco después de
convertirse en consejera delegada, Avon adoptó una nueva declaración de
intenciones: la empresa para las mujeres. Esta misión se adaptaba al modelo de
negocio de Avon y ofrecía claridad de dirección por toda la compañía. Jung lo
explica
como sigue.
«Buscábamos un catalizador para una comprensión rápida, clara y universal de esta
misión. Lo que hacemos es elevar a las mujeres en la comunidad. Es un trabajo con
propósito. Creamos un comercio capaz de mejorar las vidas de sus familias, sobre
todo
en los mercados emergentes».
¿Cuál es el propósito de tu liderazgo? ¿Estás siguiendo el auténtico norte de tu
brújula
o el tictac de tu propio reloj? ¿Entiendes tu pasión por el liderazgo, como Andrea
Jung? Son preguntas complicadas y, evidentemente, a muchos nos ha costado años
descubrir el propósito de nuestro liderazgo y el lugar correcto para dedicarnos a
nuestra pasión.
Si vuelves a examinar tu auténtico norte, descubrirás que apunta hacia el propósito
de
tu liderazgo, o la diferencia que marcarás en el mundo y el legado que dejarás
detrás.
Cuando comprendas tu propósito, estarás preparado para buscar –o crear– una
organización donde puedas llevarlo a cabo.
Ni siquiera a una líder de talento y pasión como Andrea Jung le fue fácil encontrar
su
propósito. Jung nació en Toronto en una familia de inmigrantes chinos que valoraban
la educación, la perseverancia, el esfuerzo y la humildad por encima de todo. Su
padre
era arquitecto y su madre fue la primera licenciada en ingeniería química de la

90
Universidad de Toronto. Sus padres le infundieron la idea de que podría conseguir
cualquier cosa.
Jung se enorgullece de la influencia de la ética laboral de sus padres, cuyos
«principios
eran intentar devolver algo, superarse, enseñar y mejorar las cosas», explica.
«No te des nunca por vencido. Recuerdo que, después de 52 minutos al piano, mis
padres me decían: “Son sesenta minutos, no te levantes todavía”. Y es que los ocho
minutos restantes eran importantes. El logro no tenía tanto que ver con conseguirlo
todo sino con intentarlo».
Con una licenciatura de tres años en Princeton, Jung se incorporó al programa de
formación de gestión de Bloomingdale, donde enseguida acabó frustrada,
desempeñando tareas menores. «Pensaba que estaba desperdiciando mi educación en
un almacén trasero, cambiando la ropa de las perchas del distribuidor a las de la
tienda», recuerda. Después de varios meses en el trabajo, decidió marcharse, como
hicieron tres cuartas partes de los aprendices que la acompañaban, pero sus padres
le
dijeron: «Tú no te vas».
«Si te estuvieran tratando mal, sería distinto, pero te vas porque no tienes
perseverancia. No quieres ensuciarte las manos. En esta familia no abandonamos;
perseveramos».
Jung permaneció en el programa hasta convertirse en una de las vicepresidentas más
jóvenes de Bloomingdale, dirigiendo un departamento de personas con una media de
edad veinte años inferior a la suya. «Sólo tenía 23 y fue mi primera experiencia
dura».
No se ajustaba al molde del directivo agresivo de consumo porque le habían enseñado
a ser respetuosa y educada con las personas mayores y en posición de autoridad.
«Tuve que volverme más enérgica. Ya no era una colaboradora individual; ahora tenía
que ser una líder. Lo que hacía era irrelevante porque lo único que importaba era
la
gente que tenía debajo. Había que acometer cambios de personal y diseñar una nueva
estrategia, y seguí los principios de la compasión y el respeto a las personas, y
la
comprensión y el valor del espíritu humano además del trabajo».
Después de seis años en Bloomingdale, Jung siguió a su mentor hasta San Francisco
como vicepresidente senior de I. Magnin y, posteriormente, se trasladó a Dallas
para
ocupar el cargo de vicepresidenta ejecutiva de Neiman Marcus. Para una mujer
asiática, madre soltera de una niña de dos años, la vida en Dallas resultaba muy
complicada.
«Fue brutal. Me encantaba el trabajo pero había muchos viajes y era difícil con una
niña pequeña. También era complicado ser parte de una minoría en Dallas. Mi niñera
inglesa llevaba siempre al colegio a mi hija, que es medio asiática. La primera vez
que
fui al colegio, me dijeron que llevaban tiempo esperando a conocer a la niñera de
Lauren y tuve que responderles que no, que yo era su madre».
En Dallas, Jung empezó a sentir que centrar su carrera en los grandes almacenes de
gama alta que vendían al mercado de lujo no era estar en el mundo real y, aunque
había ascendido con mucha rapidez, no era capaz de encontrar su pasión y su trabajo
no guardaba relación con los valores familiares con los que se había criado. Al
final,
dimitió de Neiman Marcus sin tener otra oferta entre manos. Poco después,
contactaron con ella desde Avon para que analizara las posibilidades de la firma de
incorporarse a la distribución de consumo y, tras seis semanas de estudio, les

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recomendó no hacerlo. Cuando presentó sus ideas de marketing al consejero delegado
de Avon, James Preston, éste se quedó tan impresionado que le ofreció un trabajo en
el acto. Jung supo que Preston estaba comprometido con el progreso de la mujer en
Avon porque observó «una imagen colgada detrás de su escritorio».
«Tenía cuatro pisadas que representaban la evolución del liderazgo. Primero, la
pisada
de un simio, seguida por la de un hombre, después un zapato de hombre con puntera
y, por último, la marca de un zapato de tacón. Eso fue a principio de los noventa,
cuando ninguna mujer dirigía empresas de Fortune 500. Le pregunté si creía en eso y
él me respondió: “Creo que Avon será una de las primeras empresas en tener mujeres
en lo más alto”».
En Avon, Jung descubrió el verdadero propósito del liderazgo: capacitar a las
mujeres.
A lo largo de su historia, Avon había sido líder en ofrecer a las mujeres una
oportunidad salarial como vendedoras autónomas y, en 1994, su base había crecido
hasta llegar al millón y medio de personas, de las cuales el 95% eran mujeres. Y a
Jung
le emocionaba contar con una plataforma internacional para poder ayudar también a
las mujeres de países en desarrollo. Durante sus doce años en Avon, Jung ha
aumentado el número de vendedoras a cinco millones y, en 2006, las mujeres
representaban tres de los nueve directivos externos de Avon, siete de sus 17 altos
directores y tres cuartas partes de sus 1.400 directores de venta de distrito en
Estados
Unidos. «Nuestro negocio se basa en la creencia de que los sueños se vuelven
realidad, las mujeres pueden hacer cualquier cosa y pueden ser autosuficientes y
capaces –explica Jung–. Y tener a una consejera delegada en la empresa es el máximo
reflejo de esa opinión».
Pese a su pasión por Avon, no le fue fácil permanecer centrada en su misión frente
a
las presiones para cumplir con las expectativas a corto plazo de Wall Street y,
tras
cinco años de rápido auge, el crecimiento de la compañía se ralentizó en 2005 al
5%,
las ventas estaban inmóviles y las acciones cayeron un 30%. Jung respondió
enseguida
recortando los niveles de dirección de quince a ocho, eliminando el 25% de los
puestos directivos y reduciendo la fuerza de ventas un 6%.
Optó por reinvertir una parte considerable de los ahorros anuales de 300 millones
de
dólares en reavivar el crecimiento de la empresa y suspendió las previsiones de
ganancias para que los accionistas se centraran en los pronósticos a largo plazo.
Al ser
fiel a sus principios, Jung se granjeó el apoyo incondicional de sus empleados
respecto
a los cambios.
«Poder reinventarte personalmente como líder es tan importante como reinventar la
empresa y su estrategia. Tienes que mantenerte fresco y consecuente. La
solidaridad,
comprensión e igualdad son importantes. Siento la responsabilidad de no defraudar a
la gente de la empresa y, con ello, vienen muchas presiones pero cuando te lo tomas
a
pecho, se convierte en tu vida y deja de ser un mero trabajo».
Andrea Jung representa la nueva generación de líderes auténticos que se han hecho
con el mando de grandes empresas desde el año 2000. Está ilusionada con el
propósito de su organización y trabaja sin descanso para propagar la misión de la
empresa entre los empleados. Como todos los líderes, ha tenido que hacer
concesiones difíciles entre cumplir los objetivos a corto plazo y realizar la
misión,
aunque su liderazgo irradiaba cada vez que se topaba con un bache en el camino. Al
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final, ha tomado medidas decisivas sin sacrificar los valores de la empresa ni sus
objetivos a largo plazo, demostrando su adaptabilidad para guiar la empresa a
través
de tiempos difíciles.

1. Localizar las pasiones

¿Cómo localiza uno sus pasiones? Para la mayoría de los líderes, la pasión surge de
sus
historias vitales, como en el caso de Andrea Jung, puesto que, comprendiendo el
significado de los acontecimientos más importantes de tu vida y reencuadrándolos,
podrás definir cuáles son tus pasiones, lo que, a su vez, te conducirá hacia el
propósito
de tu liderazgo.
Pero conocer las pasiones no es tan fácil como parece sino que, para algunos
líderes,
tuvo que ocurrir un suceso transformador que les abriera los ojos, mientras que
otros
tuvieron que soltar sus colchones de seguridad y distanciarse de las expectativas
que
los demás tenían para ellos.

Cuadro 9.1. Entender tus pasiones y tu propósito

Steve Rothschild describe el proceso por el que pasó en General Mills de la manera
siguiente.
«Cuando llevas tanto tiempo centrado profesionalmente en algo, te da miedo
soltarlo.
Es como estar dentro de un aro gigante: cuando lo sueltas un poco, lo haces con un
brazo porque temes que, si sueltas los dos brazos, te caerás completamente del aro
y
podrías darte de bruces. En mi caso, tuve que soltar el aro por completo».
Un año después de dejar General Mills, Rothschild era uno de los finalistas para un
importante puesto de consejero delegado.
«Me llamaron diciéndome que habían escogido al otro candidato pero, en lugar de
decepcionarme, me sentí aliviado. Me di cuenta de que no estaba interesado en el
trabajo porque no tenía ganas de volver al mundo de los negocios. Mi decisión de
empezar Twin Cities RISE! evolucionó a partir del reconocimiento de que me gusta
resolver problemas importantes y significativos, y allí había uno que no se estaba
abordando correctamente. La naturaleza del problema pasó de levantar un negocio a
levantar vidas».
Una vez tomada la decisión de salir del atolladero de General Mills, Rothschild
decidió no empeorar más las cosas, sino tomarse el tiempo y la libertad de conocer
sus
verdaderas pasiones y admitir que quería trabajar en algo con significado real para
él.
El ex consejero delegado de LucasArts, Randy Komisar, hizo justo lo contrario.
Frustrado por la implicación del fundador George Lucas, abandonó su puesto en
LucasArts para incorporarse a un competidor de menor tamaño, Crystal Dynamics.
Komisar confesa: «Mi intención al marcharse a Crystal era muy poco convincente:

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quería recrear Lucas. Una vez allí, no pude encontrar mi musa, mi razón para estar
allí. Al dejar Crystal, decidí que no quería volver a vivir sin propósito nunca
más. Me
había dado cuenta de que, sin un propósito, todo lo demás no importa».
Cuando se conoce a Komisar, uno se queda sorprendido por su apertura, su voluntad
de ser vulnerable y su conocimiento de sí mismo y de los demás. Es poco probable
que
hubiera llegado tan lejos sin enfrentarse a lo que es importante en su vida.
Pero determinar las pasiones en abstracto es difícil, puesto que hace falta una
combinación de introspección y experiencias reales para poder establecer a qué
quieres destinar tus energías. Sin esa comprensión, eres vulnerable a saltar de un
puesto de alto nivel a otro sin encontrar jamás la satisfacción.
Joel Peterson, ex consejero delegado de Trammel Crow, cree que muchos se dejan
llevar por la causa y no empiezan pensando en ser líderes. «Sienten tal pasión por
la
causa que llegan a ser líderes con naturalidad y, cuando se sienten atraídos por
algo
que importa mucho, el liderazgo sigue a su pasión». Penny George representa,
precisamente, la clase de persona que describe Peterson.
Penny George: nunca es demasiado tarde para convertirse en líder. Penny, mi
mujer, nunca pensó en sí misma como líder ni tampoco tuvo el estímulo de sus padres
para llegar a serlo, sino todo lo contrario, puesto que sus padres la desanimaron a
asumir la clase de riesgos que acompañan al liderazgo. Se convirtió en una experta
psicóloga organizativa, valorada por sus clientes porque ayudaba a individuos de
talento a realizar su potencial, pero evitó cualquier puesto de liderazgo
organizativo,
incluso en juntas sin ánimo de lucro. En 1995, alcanzó la cima de sus logros
académicos al doctorarse en psicología.
Pero, seis meses después, ocurrió un desastre mientras su socio y ella estaban
lanzando una nueva empresa de asesoría en psicología. «Un día después de una
mamografía rutinaria, volví a casa del trabajo y encontré un mensaje en el
contestador
que me decía que, por lo visto, tenía cáncer de mama y debía pedir una cita con el
especialista», recuerda.
Aunque su oncólogo le dijo que «el objetivo es la curación», atravesó un período de
altibajos emocionales, convencida de que se iba a morir. Optó por una mastectomía
radical modificada, seguida de siete meses de quimioterapia y cinco años de terapia
hormonal, pero no le abandonó el temor continuo de que el cáncer regresara. No
dispuesta a dejarse llevar por la pasividad, experimentó con muchas terapias
complementarias y adoptó cambios drásticos en su estilo de vida, con nuevas dietas,
ejercicio, reducción del estrés y terapias de medicación de hierbas, además de
someterse a psicoterapia para reencuadrar las dificultades de sus años
adolescentes.
Descubrió que asumir la responsabilidad de su recuperación ejercía un profundo
efecto curativo y recuperó, de ese modo, su sensación de control.
Dentro de su recuperación, pasó once días en un viaje de iniciación en la árida
región
de Four Corners de Colorado, con cuatro días de ayuno en solitario y, a su regreso,
decidió abandonar el ejercicio de la psicología para concentrar sus energías en el
progreso de la medicina integradora. Su visión de la nueva medicina combinaba lo
mejor de la medicina occidental tradicional con las terapias complementarias para
el
tratamiento de la persona íntegra, justo lo que estaba haciendo consigo misma.

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Un día, mientras conducíamos hacia Colorado, me dijo muy resuelta que íbamos a
«cambiar la forma en que se enseña y ejerce la medicina». Por mi trabajo en
Medtronic, sabía lo reacio que era el mundo médico a los cambios profundos, así que
le pregunté si se daba cuenta de la magnitud de lo que estaba asumiendo y ella me
contestó, con lágrimas en los ojos: «¿No crees en mí?». Me sentí avergonzado y
respondí: «Por supuesto que creo en ti y haré cualquier cosa para apoyarte».
Penny se ofreció a dirigir la fundación familiar que habíamos creado en 1994 y, con
la
ayuda de un excepcional director fundacional, gestionó la mitad de nuestras
donaciones a la medicina integradora. Juntos, concibieron una idea innovadora para
reunir a los líderes médicos de la medicina integradora con filántropos que
ofrecían
financiación en ese campo, lo que conllevó la creación de Bravewell Collaborative,
un
grupo de treinta fundaciones que acordaron poner en común sus fondos para apoyar
la transformación de la medicina.
Aunque su liderazgo en la cooperativa recibía los elogios de sus miembros, ella
insistía
en que no era una líder. ¿Por qué esa dicotomía? En lugar de ser la poderosa líder
extrovertida, ella lideraba silenciosamente desde un segundo plano, animando a cada
miembro de la red de iguales a dar un paso al frente y liderar. Fueron su pasión y
su
visión, junto con los valores de la cooperativa, lo que inspiraba a los miembros
del
grupo. Su historia ilustra el modo en que descubrir tu pasión puede capacitarte
para
salir adelante y liderar, incluso si no te consideras un líder.

2. ¿Cuál es el propósito de tu liderazgo?

Seguir tus pasiones te permitirá descubrir el propósito de tu liderazgo y, cuando
lo
consigas, estarás preparado para marcar la diferencia en el mundo.
Cuando Michelle Hooper, de Baxter Healthcare, todavía era una niña, tenía una amiga
que vivía en su misma calle. Un buen día, cuando cursaba sexto de Primaria, se
dirigió
a su casa pero se encontró en la puerta con su padre. «Me dijo que a mi amiga ya no
le
dejaban jugar con niños negros. Aquello me afectó muchísimo. Fue horrible». El
impacto de aquella discriminación flagrante no la abandonó y le proporcionó el
ímpetu necesario para su liderazgo.
Después de aquella experiencia traumática, sintió el impulso de superarse
académicamente y llegar a ser alguien. «Decidí utilizar mi capacidad intelectual
como
trampolín para tomar la delantera», recuerda. Y, aunque carecía de modelos de
conducta en el mundo corporativo, se propuso convertirse en líder corporativa
porque
sobresalía en los cursos de economía y negocios.
En Baxter Healthcare, Hooper obtuvo su primera oportunidad de dirección general
liderando el cambio de rumbo de sus operaciones canadienses, aunque el trabajo le
resultó tan estresante que le apareció urticaria y acné. Aun así, reconoce «No
podía
abandonar porque era la primera mujer negra en dirigir una organización como
aquélla y la única de mi familia en alcanzar un alto puesto ejecutivo. No podía
fallar».
Mientras progresaba hacia otros puestos de liderazgo en Baxter, descubrió su
propósito: convertirse en un modelo para las personas en ascenso y ofrecerles las
oportunidades que ella había tenido. Hooper cree que muchas personas de talento
nunca consiguen las oportunidades que se merecen porque nadie reconoce su
potencial.
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«Todo se remonta a los días en que sufrí el rechazo del padre de mi amiga. Hay que
aceptar a la gente por lo que es.
Ahí fuera hay muchísimas buenas personas que sólo necesitan una oportunidad y una
plataforma. A mí me lo dieron en mi carrera y me permitieron asumir tareas
exigentes
para crecer de una forma que nunca hubiera soñado».
El fundador de Cranium, Richard Tait, creó su empresa de juegos de mesa para
introducir juegos que no fueran de ganar o perder, sino que permitieran brillar a
todo
el mundo. «Lo que me motiva no son las ganancias económicas, el reconocimiento ni
el poder, sino las cartas de los clientes que nos agradecen que hayamos creado
estos
juegos y los momentos y recuerdos en su vida». A Tait le preocupan las opciones de
ocio de hoy en día, especialmente las dirigidas a los jóvenes.
«Hace poco vi a un chico de ocho años jugando a Grand Theft Auto. A ese niño le
está
enseñando el medio más poderoso del mundo (la televisión) a disparar coches, robar
y
vender prostitutas para ganar dinero. Tenía una expresión de tormento y de furia.
Cuando yo tenía ocho años, estaba en la calle dando patadas a un balón y riéndome
con mis amigos cuando creábamos mundos de fantasía».
La vocación de Tait es crear algo que valga más la pena, algo capaz de evitar que
ese
niño de ocho años se sienta atraído por los juegos violentos. «Hace falta valor y
un
sentimiento de apoyo activo para defender algo que es puro y simple», concluye.
Estas historias reflejan, a la vez, el forcejeo que los líderes viven para
discernir su
propósito y la satisfacción que sienten cuando lo encuentran y lo pueden compartir
con los demás. Ann Fudge ve su liderazgo como un servicio, no un autoservicio, y se
pregunta cómo puede usar sus talentos para devolver algo positivo.
«Cualquiera puede descubrir la manera de impulsar un negocio durante dos años,
amasar una barcada de dinero y seguir hacia delante, pero eso no es liderazgo sino
un
juego. Liderar es dejar algo duradero, ya sea la forma en que tratas a la gente o
cómo
abordas un problema».

3. Obtén respaldo para tu propósito

En la introducción he definido el líder como alguien que une a las personas para
perseguir un propósito común, aunque obtener el respaldo para ese propósito es el
mayor de los retos. Para sostener la motivación de los miembros del equipo y un
historial de éxitos, los líderes auténticos, como Andrea Jung, transmiten tal
sensación
de pasión hacia su propósito que los demás la comparten y se sienten inspirados por
la misión.
Mientras era presidente y consejero delegado de Merck, Roy Vagelos estaba
tremendamente ilusionado con el descubrimiento de fármacos que pudieran salvar
vidas. Había ejercido de investigador médico durante 19 años cuando le pidieron que
accediese a ser el decano de dos facultades médicas de prestigio, las universidades
de
Chicago y Pensilvania. Vagelos rechazó ambas oportunidades porque creía que ejercer
de decano era un callejón sin salida. «Me horrorizaba convertirme en decano porque
no se enseña ni se investiga; todo lo que hay que hacer es revolver papeles y
empujar a
la gente», explica. Poco después, le ofrecieron ser director de investigación en
Merck.
«Pensé que, si podía aplicar mis conocimientos en bioquímica al descubrimiento de
nuevos fármacos, lograría causar un efecto en la salud humana mucho mayor que
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ejerciendo la medicina y tendría la posibilidad de cambiar la tecnología del
descubrimiento farmacéutico. Nunca pensé en mí como un líder, sino que me
preguntaba si estaba contribuyendo a lo que sucedía en el mundo».
Conocí a Vagelos cuando fue seleccionado para el pasillo de la fama en los negocios
por Junior Achievement, por su liderazgo en la eliminación de una enfermedad
africana llamada ceguera de los ríos. Merck encontró una cura, el fármaco Mezican,
pero las predicciones de mercado indicaban que los africanos no podían permitírsela
y, en lugar de detener el proceso de investigación, Vagelos decidió proseguir con
él y
distribuir el medicamento gratis en África.
Te estarás preguntando qué ventaja suponía aquello para los accionistas pero lo
cierto
es que Vagelos utilizó esa decisión como prueba tangible del propósito de Merck y
para transmitir una sensación de significado a su organización. Explica que tenían
«un
fármaco que podía evitar la ceguera en 18.000.000 de personas. Aquella decisión en
solitario colocó a Merck en posición de poder contratar a cualquier persona que
quisiera durante la siguiente década».
Y, durante esa década, Merck tuvo el historial más productivo en la fabricación de
nuevos fármacos vitales de cualquier compañía farmacéutica, en gran medida gracias
a la inspiración que los investigadores de Merck extrajeron de la pasión de Vagelos
y
su sentido del propósito. No sorprende, pues, que el valor del accionariado de
Merck
incrementara en diez veces durante esos diez años. «Ante la opción de trabajar sólo
para ganarse la vida o ser provechosos para el mundo, la mayoría de la gente
escogería
lo segundo», asegura.
Los cínicos dirán que es fácil crear un sentido del propósito cuando tu equipo o
empresa salva vidas como Merck, pero ¿qué ocurre con el sector de la alimentación?
El consejero delegado Dave Dillon cree firmemente en crear un propósito común a lo
ancho de la empresa Kroger, ya que, aunque no salve vidas, sus empleados sienten
que forman parte de algo importante. Dillon ha conseguido el apoyo a la propuesta
de
que servir al público en una operación de alimentación orientada al servicio es una
profesión digna y motivo de orgullo.
«Todos los seres humanos quieren encontrar un sentido a sus vidas. Nuestro objetivo
es darles ese significado. Tenemos la oportunidad de mejorar las vidas de nuestros
clientes, haciéndoles sentirse bien acerca del mundo que les rodea porque alguien
ha
sido amable con ellos. Los pequeños toques de amabilidad humana pueden,
literalmente, cambiarles el día. Y, si yo ofrezco amabilidad humana, acabo
sintiéndome mejor conmigo también. Al final de nuestras carreras podemos mirar
atrás y decir que hemos formado parte de algo especial».
La ex consejera delegada de Tropicana, Ellen Marram, es muy crítica con los líderes
que aseguran de boquilla que su misión es servir a los clientes pero no implican
del
todo a sus empleados con los clientes.
«Muchos líderes no entienden que, a menos que el cliente esté satisfecho en último
lugar, no van a tener negocio. Inhalan sus propios gases de escape y ven el mundo
del
revés. Para cambiar la perspectiva de otra persona tienes que conseguir que tus
empleados interactúen con los clientes. Cuando envías a la gente de I+D y
fabricación
a grupos centrados en el cliente, de repente comprenden cómo los consumidores
utilizan los productos. A los clientes les da igual la tecnología empleada en un

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producto; sólo les importa cómo el producto les beneficia al final. Como líder,
tienes
que tener los ojos siempre abiertos en el objetivo final. Puede que no vendamos
desfibriladores para salvar vidas, pero la gente se siente bien cuando ofrecen un
producto o servicio que los demás quieren de verdad».
El motivo del éxito de Medtronic es el respaldo de sus empleados a la misión de la
empresa de devolver una vida plena a las personas, patente en el momento cumbre
del año en Medtronic, que no es la junta anual de accionistas sino la fiesta de
todos
los años. En ella, los empleados con base en Mineápolis se reúnen en el inmenso
auditorio de la empresa, con otros miles observando vía Internet, para escuchar a
seis
pacientes que han recibido los productos de la empresa. Esos seis pacientes
representan a los 7.000.000 de personas que han recuperado la salud en el último
año
gracias a los productos de la compañía.
Mientras los pacientes relatan su historia personal de cómo los productos de
Medtronic les han cambiado la vida, la sala se llena de emoción y, gracias a esas
sensaciones, los empleados de Medtronic redescubren el propósito de su trabajo: no
sólo ganar dinero para ellos o para la empresa, sino marcar una diferencia en las
vidas
de los demás. Viendo el efecto provocado en esos pacientes, comprenden el sentido
de su trabajo.

4. ¿Cuál es el propósito de los negocios?

Con tanto hablar en los noventa sobre maximizar el valor de los accionistas a corto
plazo, perdimos de vista el propósito de los negocios, que no se limita a
recompensar
a los accionistas a corto plazo, sino crear una entidad con valor duradero para
todos
sus componentes.
El profesor de Harvard Michael Porter, economista célebre por sus descubrimientos
en la planificación estratégica, desafía a los que defienden que la única medida
del
valor de una empresa es su valor accionarial en un momento determinado. «El valor
del accionariado no equivale a valor económico», asegura.
Dadas las vicisitudes y la volatilidad del mercado bursátil, el valor accionarial
puede
fluctuar mucho pero el único valor sostenible para una empresa consiste en
fortalecer
su valor económico, que, en último término, quedará reflejado en su valor
accionarial.
Las empresas que intentan aumentar el valor para el accionista exagerando sus
acciones sin antes reforzar el valor económico tienen todos los visos de acabar
como
Enron o WorldCom.
De hecho, Narayana Murthy, fundador de Infosys, cree que el propósito de los
negocios debe trascender de la maximización del valor accionarial.
«No se puede sostener el valor accionarial a largo plazo si no se crea un valor
sostenible para los clientes, asegurando de paso la equidad hacia todos los agentes
implicados: clientes, empleados, inversores, socios de distribución, gobiernos y
sociedad. El mejor índice del éxito es la longevidad. Si existes desde hace mucho
tiempo, eso significa que has pasado épocas buenas y malas, has aprendido a
fortalecer el carácter, centrarte en tus clientes y apretarte el cinturón. Eso es
lo que te
hace más fuerte».
Los líderes sólo podrán mantener su efectividad si capacitan a los empleados
alrededor de un propósito común. Como líder, debes transmitir ilusión por el
negocio
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día a día, mientras mantienes transparencia en cuanto a la misión de la
organización.
Andrea Jung tiene tan clara su pasión y su propósito como cualquiera de los líderes
que conocemos.
«Me encanta Avon porque cambia las vidas de las mujeres. Mi trabajo tiene un
propósito: capacitar a las mujeres a ser autosuficientes, aprender a dirigir sus
propios
negocios y obtener recursos económicos para ofrecer formación. Al fin y al cabo,
ésa
es la clave del éxito».
Nota para el lector: antes de pasar al capítulo 10, puede ser interesante realizar
el
ejercicio del capítulo 9 que se encuentra en el apéndice C.

10° Capacitar a los demás para liderar

«Logro lo que me propongo identificándome con la gente

de mi empresa y confiando en ellos. Lo que más me importa
es formar un buen equipo para liderar la empresa».
Anne Mulcahy, presidenta y consejera delegada de Xerox

Observando al genial joven director noruego Arild Remmereit dirigir la Orquesta

Sinfónica de Dallas, me di cuenta de que había aparecido una versión completamente
nueva del director de orquesta como metáfora del liderazgo, coherente con nuestra
visión de cómo la nueva generación de líderes auténticos capacita a los demás para
salir adelante y liderar.
El estilo de Remmereit contrasta drásticamente con los grandes hombres espectáculo
que han dirigido las orquestas importantes hasta ahora, cuando el director salía
hacia
delante para llevarse todos los méritos. Mientras se preparaba para dar comienzo a
la
Sinfonía Escocesa de Mendelssohn, Remmereit se dirigió al público con su acento
noruego. «Los músicos saben en cuestión de cinco minutos si un director es bueno o
no –explicó–. Ustedes en seguida sabrán lo que ellos piensan de mí como su líder».
Durante los 47 minutos siguientes, demostró que su callada confianza tenía
fundamento puesto que, sin usar una sola partitura para dirigir una obra tan
compleja, se sabía cada compás de la sinfonía e incluso las partes de cada
instrumento
y cómo quería que fueran interpretadas. Su comportamiento en el podio fue
comprometido e inspirador.
Cuando la orquesta terminó la pieza final, el público se levantó al unísono en
ovación
pero él, no dispuesto a llevarse el mérito, insistió en que la orquesta al completo
se
pusiera en pie para agradecer los aplausos, mientras él abandonaba precipitadamente
el escenario. De regreso, debido al aplauso rítmico de los asistentes, deambuló por
detrás de la orquesta y pidió a los músicos que se levantaran y recibieran el
mérito, en
lugar de subirse al podio como hacen los demás directores. Al final, dirigiéndose
por
fin hacia el podio, se negó a hacer una reverencia en solitario y sólo se dejaba
reconocer con toda la orquesta.

El liderazgo de Remmereit es una metáfora de lo mejor del líder empresarial actual:

• Conocía su auténtico norte: ser fiel a la intención original de la música.
• Conocía su propósito: producir música hermosa e inspiradora.

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• Conocía su oficio con asombroso detalle.
• Era enormemente auténtico y humilde pero confiado a la vez.
• Sabía cómo obtener el máximo rendimiento de sus músicos, dándoles autoridad.
• Por último, era desafiante, inspirador, respetuoso y dispuesto a compartir los
méritos.

Anne Mulcahy: capacitar a las personas en una crisis. Anne Mulcahy, consejera
delegada de Xerox, es una líder excepcional que ha demostrado la extraordinaria
capacidad de dar autoridad en una empresa grande y diversa alrededor de una misión
común. Allá por el año 2000, convertirse en consejera delegada de Xerox era el
cenit
de sus aspiraciones cuando, un buen día, mientras se preparaba para un viaje de
negocios a Japón, el presidente, Paul Allaire, entró en su despacho y le anunció
que
tenía pensado recomendar a la junta de Xerox que despidiese al consejero delegado
de
entonces y la ascendiera a ella primero a directora de operaciones y, después, a
consejera delegada. La noticia le sorprendió tanto que pidió la tarde libre para
hablarlo con su familia y el día siguiente aceptó la propuesta.
La decisión de la junta sorprendió a Mulcahy tanto como a los demás puesto que,
desde su incorporación a Xerox 25 años antes, había trabajado en ventas de campo y
personal corporativo, pero nunca en finanzas, I+D o fabricación. En aquel momento
se encontraba disfrutando de su primera asignación de dirección general, dirigiendo
un negocio relativamente pequeño ajeno a la corriente principal de Xerox.
«Fue como ir a la guerra –recuerda–, sabiendo que era lo correcto para la empresa y
que había mucho en juego. Fue un puesto que me cambió radicalmente la vida y me
exigió cada centímetro de energía. Nunca esperé llegar a ser consejera delegada ni
estaba preparada para ello».
Lo que nadie entendió fue que Xerox se enfrentaba a una tremenda crisis de liquidez
y
estaba al borde la quiebra. Los ingresos disminuían, su red de ventas se enmarañaba
y
las nuevas líneas de producto se agotaban. La empresa tenía deudas por valor de
18.000 millones de dólares, todas las líneas de crédito estaban agotadas y, con el
precio de las acciones en caída libre, la moral estaba llegando a sus mínimos.
Xerox
disponía únicamente de una semana de efectivo a mano y los principales asesores
recomendaron entrar en concurso de acreedores. Para empeorar más las cosas, el
director financiero estaba ocupado con una investigación del SEC sobre las
prácticas
de reconocimiento de ingresos de la compañía.
Mientras la situación iba de mal en peor, Mulcahy reconoció la gravedad de los
riesgos de la bancarrota.
«Mi mayor miedo era que estaba sentada en la cubierta del Titanic y me tocaba
sumergirlo en el fondo del océano, no exactamente una etapa digna de recordar.
Nada me asustaba más que despertar de madrugada pensando en los 96.000
empleados y jubilados, y qué sucedería si las cosas iban mal».
¿Cómo pudo afrontar aquella crisis sin experiencia financiera? Contribuyó al puesto
de consejera delegada con las relaciones que había forjado en 25 años y un
entendimiento impecable de la organización. Sufría con Xerox y todo el mundo lo
sabía. Para mejorar las lagunas en su experiencia, contó con la tutela en finanzas
de la
oficina del tesorero y se rodeó de un elenco diverso de líderes.

100
A medida que Mulcahy iba comprendiendo la gravedad de los problemas de su
empresa, su propósito se volvió claro como el agua: salvar a la compañía de la
bancarrota y devolver a Xerox su antigua grandeza. Su reto era unir una
organización
desanimada y conseguir que los líderes de toda la empresa dieran un paso al frente
y
se pusieran a la altura de las circunstancias.
«Logro lo que me propongo identificándome con la gente de mi empresa y confiando
en ellos –asegura–. Lo que más me importa es formar un buen equipo para liderar la
empresa». Se reunió personalmente con los cien altos directivos para preguntarles
si
pensaban quedarse en la empresa pese a los retos que tenían delante porque sabía
que
había gente que no la apoyaba.
«Me dirigí a algunos de ellos diciéndoles: “Oye, sin juegos. Hablemos. No hay
motivos
para estar contento. Si decides quedarte, o estamos completamente en sincronización
o, cuando te marches, no va a ser agradable porque no tengo ganas de dirigir en
este
momento. Se trata de la empresa”».
Las dos primeras personas con las que habló, ambas a cargo de grandes unidades
operativas, decidieron abandonar, pero las 98 restantes se comprometieron a seguir
y
lo hicieron porque Mulcahy apeló a su carácter y al objetivo de salvar la empresa
que
tanto querían. Una de ellas, Ursula Burns, cuenta «Llevo una vida estupenda y tengo
buenos amigos gracias a mi relación con esta empresa. ¿Qué dices cuando las cosas
van mal? ¿“Gracias, pero adiós”? Eso no es lo que me enseñó mi madre».
Pese a las presiones e interminables reuniones en la sede central, Mulcahy decidió
entrar en las oficinas de sus clientes y acompañar a los vendedores de campo para
averiguar si podía detener el curso de las deserciones de clientes y dimisiones de
vendedores. A los integrantes del equipo de ventas les explicó que iría «a
cualquier
lugar y en cualquier momento para salvar a un cliente de Xerox». Su implicación con
los clientes contrastaba rotundamente con la de su predecesor, que raras veces
había
abandonado el edificio central, y transmitía un mensaje importante que reafirmó la
organización de Xerox sobre el terreno y restauró la confianza de los clientes.
Sin embargo, Mulcahy se mostró, a la vez, desafiante y exigente porque pedía
responsabilidades públicamente a las personas por sus resultados y, a pesar de la
tremenda tensión bajo la que se encontraba la empresa, definió unas expectativas
realistas. «No se llega al buen rendimiento con sólo desearlo –explica–. Si colocas
la
barrera en algún lugar que te compre noventa días de estima en la Bolsa, estás
muerto. Es así de feo».
Alentó a los altos directivos a involucrarse entre ellos directamente. «Lo hablamos
todo –asegura Burns–. Anne tiene las cosas muy claras: asegúrate de conseguirlo».
Pero Mulcahy no tomaba la iniciativa en todas las conversaciones, sino que
interpretó
un papel que Burns describe como de orquestación. «Sabe muy bien calar a la gente –
explica Burns– y conseguir que trabajemos juntos».
La cuestión de la quiebra alcanzó un punto crítico en la tercera semana de octubre
de
2001. Ese mismo mes, Mulcahy había explicado con franqueza a los accionistas de la
empresa que el modelo empresarial de Xerox no era sostenible y, el día siguiente,
las
acciones cayeron un 26%. «Aquél fue mi bautismo de fuego», recuerda Mulcahy.
Hasta entonces, Mulcahy había obtenido el apoyo interactuando con sus compañeros
pero, en su nuevo papel, tenía que ofrecer al equipo la confianza en que la empresa
101
podría sobrevivir pese a cualquier duda personal que pudiera albergar. «Soy una
persona de gente, bastante sobona, y lo más difícil de mi nuevo puesto era que
exigía
cierto distanciamiento para el que no estaba preparada».
Sin embargo, Mulcahy no era inmune a la incertidumbre y el estrés.
«Un día, volví a la oficina desde Japón y me enteré de que había sido un día
deprimente –recuerda–. Alrededor de las 8.30 de la tarde, de camino a casa, paré el
coche en la Alameda de Merritt y me dije: “No sé adónde ir. No quiero ir a casa. No
tengo ningún sitio donde ir”».
¿Te has sentido así alguna vez? En mi experiencia, los sentimientos de desesperanza
en el líder son bastante comunes aunque la mayoría no tenga el valor de
reconocerlo.
En momentos como éste, necesitas el apoyo de tus compañeros. «Escuché el
contestador y oí un mensaje del director de estrategia, Jim Firestone, que decía
que,
aunque pareciese el peor día de todos, él confiaba en mí y la empresa tenía un gran
futuro», relata Mulcahy. Aquello fue todo lo que Mulcahy necesitaba para culminar
el
recorrido hasta su casa y levantarse el día siguiente. «El equipo me dio una fuerza
de
respaldo increíble. Nos peleamos y discutimos pero, al final, han sido
tremendamente
leales y de apoyo».
Cuando los asesores externos recomendaron que Xerox se preparara para presentar un
concurso de acreedores y liberarse de la carga de 18.000 millones de dólares en
deudas, Mulcahy explotó.
«Les dije que no entendían lo que significa ser un empleado de la empresa, luchar y
ganar. La bancarrota nunca es una victoria y no llegaré a ella hasta que no quede
otra
decisión que tomar. Todavía quedan muchas cartas por jugar. Me enfadé mucho
porque no comprendían la ilusión y el impulso que hace falta para tener éxito y los
efectos de la bancarrota en los empleados de la empresa. Nuestra gente creía que
estábamos en una guerra que podíamos ganar».
Y, al final, Anne Mulcahy ganó. Evitó la quiebra recortando miles de millones en
gastos operativos sin tocar I+D ni las ventas de campo y reduciendo la deuda un
60%.
Además, gracias al lanzamiento de sesenta nuevos productos con una nueva
tecnología de color y digital, recuperó los ingresos y el crecimiento de los
beneficios.
Lo que distinguió su liderazgo durante la crisis fue su habilidad para capacitar a
los
demás a ponerse a la altura de las circunstancias y mantenerlos centrados en la
misión
compartida de salvar y restaurar Xerox.
1. El respeto mutuo: la base de la capacitación
Para obtener lo mejor de sus compañeros de equipo, los líderes auténticos deben
desarrollar relaciones de confianza basadas en el respeto mutuo porque no hay otro
modo de conseguirlo. Al igual que la fidelidad, el respeto sienta las bases de la
capacitación, aunque hace falta ganárselo mediante acciones como las siguientes:

• Tratar a los demás como iguales.

• Saber escuchar.
• Aprender de la gente.
• Compartir historias vitales.

1.1. Tratar a los demás como iguales

102
Las personas respetamos a quienes nos tratan de igual a igual, especialmente si se
trata de inversores de éxito como Warren Buffet. Buffet come el mismo bocadillo con
Cherry Coke con un grupo de estudiantes de ojos abiertos como platos que con su
amigo íntimo Bill Gates, y no se escuda en su imagen para hacerse creer importante
o
poderoso. Por el contrario, respeta sinceramente a los demás y ellos le respetan
tanto
por esas cualidades como por sus habilidades inversoras. Aunque Anne Mulcahy
nunca había coincidido con Buffet, no dudó en volar hasta Omaha para pedirle
consejo en su tradicional cena de asado. Y es que, gracias a su autenticidad en las
relaciones, Buffet capacita a los demás para liderar a su propia manera.

1.2. Saber escuchar

Todos nos sentimos agradecidos cuando los demás nos escuchan de verdad y, en
efecto, saber escuchar activamente es una de las cualidades más importantes para
otorgar autoridad a los líderes, puesto que la gente piensa que este tipo de
personas se
interesa verdaderamente por ellos y no está tratando, únicamente, de conseguir algo
de ellos.

1.3. Aprender de la gente

Nos sentimos respetados cuando los demás creen que pueden aprender de nosotros o
nos piden consejo. Cuando Warren Bennis, ahora octogenario, se reúne cada año con
los nuevos estudiantes universitarios de USC, les dice que sabe que tiene mucho que
aprender de ellos. A los alumnos, al principio, les cuesta creerlo pero enseguida
descubren cómo sus aportaciones le ayudan a entender la forma de pensar de las
nuevas generaciones.

1.4. Compartir historias vitales

Cuando los líderes están dispuestos a abrirse y compartir sus historias personales
y
vulnerabilidades, la gente se siente capacitada para compartir sus experiencias e
incertidumbres a cambio. La víspera del día de Acción de Gracias de 1996, envié un
correo a todos los empleados de Medtronic expresándoles mi gratitud por el apoyo
que Penny y yo habíamos recibido tras su terrible experiencia con el cáncer de mama
y la quimioterapia, y nos conmovió la cantidad de personas que, espontáneamente,
compartieron sus historias con nosotros.
Además, compartir tu historia vital puede liberarte de tus propias defensas y
abrirte a
relaciones auténticas. Paula Rosput Reynolds, consejera delegada de Safeco,
describe
su experiencia liderando un equipo con un nivel muy bajo de confianza. En concreto,
había una persona que era considerada demasiado terca e incapaz de trabajar bien en
equipo y ella le pidió que compartiera su historia con los demás. El empleado
explicó
que su hermano mayor y su padre fallecieron antes de que él llegara a la
adolescencia
y, en consecuencia, se sintió obligado a seguir adelante por ellos, lo que incluía
trabajar en la misma empresa donde había trabajado su padre. «De repente, todos lo
entendieron y estuvieron dispuestos a trabajar con él –recuerda Reynolds–. Por eso,
el
liderazgo debe ser personal».

2. Capacitar a las personas para el liderazgo

103
Si el respeto mutuo sienta las bases necesarias para obtener lo mejor de los demás,
¿cuáles son los pasos necesarios para la capacitación? Las técnicas de capacitación
toman muchas formas, desde sólo estar ahí hasta involucrar a la gente, ayudar,
retar,
forzar sus límites y obtener su apoyo para la misión. Los líderes efectivos emplean
todos estos enfoques en momentos diferentes, según las capacidades de las personas
implicadas y la situación a la que se enfrentan.

• Estar ahí.
• Involucrar a los demás.
• Ayudar a los miembros del equipo.
• Retar a los líderes.
• Forzar sus límites.
• Obtener el apoyo de todos para la misión.

2.1. Estar ahí

En una ocasión, Woody Allen comentó que el 80% del éxito se debe a estar ahí y,
curiosamente, muchos líderes se vuelven tan ocupados que no reservan tiempo para
estar ahí para los demás ni se toman la molestia de asistir a las ceremonias de
entrega
de premios, excursiones de empresa, reuniones de ventas e incluso a las revisiones
de
negocio y de proyectos. Tampoco están en los despachos, las fábricas, los
laboratorios
y las instalaciones de ventas y servicios. Con frecuencia, están demasiado ocupados
como para acudir a importantes reuniones con clientes o ferias del sector y, como
resultado, los miembros de su equipo nunca tienen la oportunidad de conocerlos
personalmente. Su único contacto con el líder es por medios impersonales, como los
discursos, el contestador, los vídeos y la difusión por internet de los
acontecimientos
de la empresa.
Howard Schultz recuerda su visita a una cafetería Starbucks un sábado por la
mañana.
«Entré, vestido de forma que nadie me reconociera pero, nada más sentarme, la
directora se acercó a mí y me preguntó si era Howard y le respondí que sí. Me contó
que había recibido acciones de Starbucks y lo que había significado para ella y
para su
familia. Después, se puso a llorar y confesó sentirse conmovida por mi visita a su
cafetería. Más tarde me dejó un mensaje en el contestador explicándome lo que había
significado para ella. Le devolví la llamada inmediatamente para darle las gracias
por
compartirlo conmigo».
Las historias como ésta de relaciones humanas básicas son sumamente poderosas,
aunque lo único que hiciera Schultz fuera estar allí. Y es que estar ahí en eventos
importantes o en momentos inesperados significa mucho para las personas y les
permite bajar a sus líderes de sus proverbiales pedestales y verlos como gente
normal.

2.2. Involucrar a los demás

Los líderes más capacitantes son aquellos que involucran a un gran abanico de
personas, es decir, coinciden con ellos cara a cara y les preguntan por su trabajo,
su
familia, su vida personal o sus carreras, además de mostrarse abiertos y
vulnerables. A
algunos líderes, un grado así de intimidad con desconocidos les resulta incómodo
pero, sin embargo, es un medio poderoso de establecer conexiones más profundas.

104
Uno de mis alumnos de MBA compartió una historia sobre su trabajo en Procter &
Gamble en Chile.
«Recibimos la primera visita del consejero delegado, A. G. Lafley. Nos había pedido
de
antemano visitar casas de gente pobre el día antes de la reunión, lo cual nos
sorprendió porque no tenemos la costumbre de ir a casas de gente pobre. La mañana
siguiente, ya estaba en mi escritorio a las 7.30 de la mañana cuando Lafley llegó
caminando por el pasillo, se paró delante de mí y me extendió la mano. “Me llamo
A.G. Por favor, háblame de tu trabajo”. Cuando le expliqué, nervioso, cómo
estábamos
expandiendo el mercado de los productos de P&G en Chile, volvió a estrecharme la
mano y me dijo: “Gracias, tu trabajo es vital para el futuro de P&G y para nuestra
capacidad de crecimiento en países como Chile. He venido para ver de primera mano
cómo podemos expandir nuestro negocio en mercados en desarrollo y llegar a un
espectro mucho más amplio de consumidores”».
Eso es capacitación. Tu primera reacción podría ser pensar que Lafley se dirigió
únicamente a uno de los cientos de miles de empleados de P&G, pero lo cierto es que
mi alumno y sus compañeros contaron aquella historia a centenares de personas
dentro y fuera de la empresa para ilustrar las cualidades personales de su líder.

2.3. Ayudar a los miembros del equipo

Los líderes auténticos ayudan a los miembros de su equipo, ya sea con algún
problema
personal o profesional, asesorándolos, ofreciéndoles sugerencias o ayudándolos a
establecer contactos importantes, lo cual, a su vez, es muy capacitador.
El consejero delegado de Merck, Roy Vagelos, comía frecuentemente en la cafetería
de
la empresa, donde preguntaba a la gente por su trabajo y los retos a los que se
enfrentaban. Tomaba notas de las conversaciones y, después, pensaba en los
problemas concretos durante varios días para, acto seguido, ponerse en contacto
otra
vez con los empleados y transmitirles sus ideas.
Imagina cómo debían de sentirse los investigadores de Merck cada vez que
descolgaban el teléfono y oían a Vagelos ponerse en contacto con ellos. «Solía
llamarlos y decirles: “Es un problema complicado pero éstas son un par de opciones
que puedes intentar”». Vagelos asegura «A la gente le gusta contar con la
implicación
del líder porque perciben que quieres ayudar y formas parte de la solución». Este
tipo
de interacciones reforzaron la importancia del trabajo de los investigadores y
ejercieron un efecto multiplicador en los empleados.

2.4. Retar a los líderes

No obstante, capacitar a las personas va mucho más allá de una serie de
interacciones
positivas y, a menudo, la respuesta más capacitante consiste en desafiar las ideas
de la
gente, preguntar por qué hacen algo de una forma concreta y ayudarles a definir sus
ideas mediante el diálogo. Aunque, en un principio, la gente puede sentirse
incómoda
ante este tipo de retos, por lo general se implican con sus líderes y se muestran
ansiosos por responder.
Jack Welch era un maestro planteando preguntas desafiantes que motivaban a los
líderes de General Electric a marcarse unos estándares más altos para ellos mismos
y
sus equipos, y pensar con más detenimiento en los asuntos de importancia para su

105
negocio. No dudaba en coger el teléfono y desafiar a los directores situados varios
niveles por debajo de él.

2.5. Forzar los límites

Casi todo el mundo quiere que le fuercen sus límites con encargos que les permitan
desarrollarse. La clave del líder es saber cuándo una persona está lista para este
tipo
de experiencia desafiante, como la que vivió Jeff Immelt en la división de
plásticos de
General Electric.
Sin embargo, también es importante que el equipo sepa que puede contar con tu
apoyo si hace falta. Martha Goldberg Aronson, de Medtronic, cuenta la historia de
un
jefe dispuesto a apostar por ella en puestos del máximo esfuerzo mientras le
ofrecía
apoyo. Cuando asumió un cargo nuevo, recuerda que su nuevo jefe le aconsejó lo
siguiente:
«Algunos días sentirás estar sobre una cuerda floja, el viento empezará a soplar y
notarás que la cuerda se mueve. Oirás cómo se rompe y acabarás cayéndote. Entonces
es cuando yo estaré ahí, para cogerte».
No mucho después, Aronson se encontró ante un problema cualitativo con su nueva
línea de catéteres. «La cuerda se rajó varias veces pero mi jefe estaba ahí»,
recuerda. El
mero hecho de saber que cuentas con el respaldo de tus líderes si las cosas van mal
es
sumamente capacitante porque te asegura que no vas a quedarte colgado, de manera
que puedes asumir objetivos exigentes y retos considerables sin miedo a que alguien
rompa la cuerda que te sostiene.

2.6. Vinculación con la misión

Sin embargo, la situación más capacitante de todas se produce cuando la
organización
al completo se vincula con su misión y las pasiones y el propósito de los miembros
se
encuentran en armonía entre sí. No es fácil llegar a ello, sobre todo si la empresa
tiene
un número considerable de empleados cínicos o descontentos, pero merece la pena
cualquier esfuerzo necesario para crear un ambiente de vinculación.
Las personas, por lo general, tienen pasiones propias que les motivan pero si los
líderes de la empresa son capaces de demostrar la forma en que pueden cumplir su
propósito y, a la vez, lograr la misión de la compañía, se puede producir la
vinculación.
Hace varios años visité la fábrica de válvulas cardiacas de Medtronic al sur de
California, donde los empleados reconfiguran válvulas de corazones de cerdo para
sustituir válvulas cardiacas humanas, un proceso más artístico que científico y
que,
por lo tanto, requiere trabajadores sumamente cualificados. En la planta conocí a
la
empleada de máximo rendimiento, una inmigrante laosiana que producía mil válvulas
al año. Al preguntarle cuál era su secreto, me miró con ilusión en los ojos y me
dijo:
«Señor George, mi trabajo consiste en fabricar válvulas que salvan vidas. Antes de
firmar una válvula terminada, decido si es lo suficientemente buena como para
colocarla en mi madre o en mi hijo. Si no cumple ese requisito, no pasa la prueba
porque sólo hace falta una válvula defectuosa para que muera una persona. Para la
empresa, una calidad del 99,9% puede que sea aceptable, pero yo no podría vivir si
provocara la muerte a alguien. Cuando vuelvo a casa por la noche, me duermo

106
pensando en las 5.000 personas que viven hoy gracias a las válvulas cardiacas que
yo
fabrico».
¿Alguien duda de que se trata de una líder entre sus compañeros? Siente una pasión
por su trabajo que está vinculada directamente con la misión de la empresa, se
impone estándares muy elevados y marca el ejemplo para todos los demás.
Marilyn Carlson Nelson: forjar una cultura de capacitación. Marilyn Carlson
Nelson, consejera delegada del conglomerado de ocio y viajes Carlson Companies, ha
transformado radicalmente la empresa que fundó su padre, Curtis Carlson,
consumado vendedor y jefe duro y exigente que, una vez, vio a un empleado
marcharse de la oficina a las 7.30 de la tarde y le preguntó si es que había
perdido el
entusiasmo por el negocio. «Hay que igualar a la competencia de lunes a viernes. El
sábado es cuando la adelantas», solía decir.
El viejo Carlson enseñó a su hija el negocio pero nunca la animó a unirse a su
empresa, por estar convencido de que las mujeres no estaban hechas para trabajar.
Sin
embargo, cuando dio a luz a su primer hijo, Nelson empezó a trabajar desde casa
como editora del periódico para empleados de Carlson y, después de producir un
catálogo de productos de la empresa, la ascendieron a directora de departamento.
Cuando le dio la noticia a su padre, él no se anduvo con rodeos: «Te estás
involucrando demasiado con el negocio; deberías quedarte en casa con tus hijos».
«Mi
padre me despidió en el acto. Salí del edificio con lágrimas en la cara», recuerda
Nelson.
Mientras criaba a su familia, Nelson se implicó mucho en la comunidad de
Mineápolis, presidió la Asociación Orquestal de Minesota, fundó Scandinavia Today y
trajo la Super Bowl de 1992 a la ciudad el fin de semana más gélido del año.
También
se convirtió en la primera mujer en pertenecer a las juntas de grandes
corporaciones
locales y fue copropietaria de un banco rural. Su perfil empresarial seguía
subiendo
pero su padre rechazaba una y otra vez su interés en la empresa paterna.
Nelson se incorporó a la empresa a los 48 años, cuando su hijo pequeño entró en la
universidad. El primer mes, acompañó a su padre a la presentación de unos
estudiantes de MBA en la Carlson School de Minesota sobre un estudio de la cultura
corporativa de Carlson Companies. Nelson recuerda que les pidió su opinión de
Carlson y nadie se atrevió a contestar hasta que, finalmente, un estudiante
respondió:
«Carlson se considera una empresa que explota a sus empleados y no se preocupa por
la gente. Nuestros profesores no nos recomiendan que trabajemos ahí». Nelson se
quedó petrificada. «Aquella reunión encendió una mecha», reconoce, y se dio cuenta
de la necesidad de cambiar el estilo autocrático y vertical de la cultura
corporativa de
su padre.
Cuando su cuñado abandonó, de repente, el puesto de consejero delegado dos años
después, su padre, ya con 82 años, volvió a la dirección activa y Nelson fue
asignada
para puestos más prominentes pero sin ser nombrada sucesora. Mientras, la crisis de
directivos continuaba y los principales ejecutivos se marchaban de la empresa,
frustrados por el estilo de gestión de ordeno y mando de Carlson. Al final, Nelson
asumió la responsabilidad de las principales divisiones de Carlson y empezó a
remodelar el liderazgo y la estrategia de la empresa. En el festejo dedicado a su
padre
por el 60º aniversario de la empresa fue nombrada, por fin, consejera delegada.

107
Inmutable, Carlson aconsejó a su hija que nunca dependiera de los demás. «Ten
mucho cuidado –le dijo–. No puedes fiarte de nadie más que de ti misma». Pero
Nelson era de la opinión contraria y pensaba que la confianza funcionaría en un
contexto de afecto. «Si creas un entorno de apoyo, puedes atraer a gente de fiar,
siempre y cuando confíes en ellos y tú también seas digno de confianza», explica.
Frente a la cultura empresarial basada en su fundador, Nelson se centró en los
empleados y los clientes.
«En el contexto de ordeno y mando, mi padre se negó la oportunidad de escuchar las
opiniones contrarias. La opinión contraria te obliga a comprender o cambiar tu
posición. Yo pasé a un modo de gestión cooperativa y ahora confiamos en todo el
mundo para que aporten su sabiduría y experiencia en las decisiones. Creo que la
sabiduría colectiva tiene muchísimo valor cuando procede de una reflexión
concienzuda. En último término, el líder sigue siendo quien toma la decisión
final».
Nelson decidió reinventar Carlson y transformarla en una compañía preocupada por
sus clientes, creando el ambiente más afectuoso posible para sus empleados.
Trasladó
el énfasis de la administración del capital financiero a la adquisición y el
cultivo de
capital humano con experiencia, sabiduría y técnicas de pensamiento colectivo. En
sus empleados buscaba tres características: carácter, competencia y afecto.
«La necesidad del carácter como fiabilidad absoluta y la competencia en forma de
experiencia global, conocimientos y criterio no sorprenden –explica Nelson–, pero
la
característica del afecto no era evidente. Busqué a personas que tuvieran corazón
de
servicio porque el liderazgo servicial es un motor importante de la cultura que
queríamos crear, ya que un empleado satisfecho conlleva un cliente satisfecho. En
el
negocio de los servicios, los clientes captan enseguida si te preocupas
legítimamente
por servirles».
Sabedora de que esos valores debían ser aceptados en las sucursales de Carlson de
todo el mundo si quería convertirlos en conductas principales para todo empleado de
la empresa, Nelson viajó incansablemente para reunirse con empleados y clientes de
todas partes.
«Sólo podemos forjar relaciones si un empleado se siente afirmado y capacitado,
posee claridad de dirección y entiende la visión y la misión de la empresa. No
podemos limitarnos a enseñar a los empleados de restaurantes a poner la comida en
la
mesa porque en un restaurante puedes personalizar la experiencia si sabes cuándo
los
clientes buscan privacidad y cuándo entretenimiento».
Meditando sobre los cambios que había traído en el curso de sus nueve años, Nelson
explica que, a día de hoy, ningún estudio de seguimiento de estudiantes de MBA
podría concluir que a Carlson no le importa la gente. «No se puede cambiar una
cultura en seis meses –reconoce–. Si varías el modelo de negocio e integras la
transparencia y el debate cooperativo en la cultura, a la larga se arraigará, pero
hace
falta tiempo».
Habiendo pasado por la experiencia de ver morir a su propia hija hace veinte años,
Nelson nunca perdió de vista su misión personal de «utilizar todas las herramientas
a
mano como una oportunidad para devolver a la sociedad o mejorar la vida de la
gente». Su transformación de Carlson en una cultura de cooperación es un ejemplo

108
sobresaliente de cómo un líder puede inspirar a sus empleados alrededor de una
visión común y capacitarlos para liderar.
Los líderes como Mulcahy y Nelson han descubierto que los resultados derivados de
capacitar a las personas de sus organizaciones con pasión y propósito son muy
superiores a lo que pueden lograr convirtiéndolos en seguidores fieles. Al dar
libertad
a los demás para liderar dentro del propósito general de la organización, son
capaces
de delegar más responsabilidades de liderazgo y, aun así, ampliar el ámbito y el
alcance de su liderazgo a más personas.
Nota para el lector: antes de pasar al capítulo 11, puede ser interesante realizar
el
ejercicio del capítulo 10 que se encuentra en el apéndice C.

11° Perfecciona tu eficacia de liderazgo

«Mi estatura fue un recordatorio claro de que no podía limitarme

a emular a aquel hombre. De una manera simbólica,
me recordaba que tenía que encontrar mi propia manera de ser eficaz
y no intentar imitar a otra persona».
Ellen Marram, ex consejera delegada de Tropicana

En la introducción, decíamos que los líderes entrevistados creían ser más eficaces
y
obtener mejores resultados cuando eran auténticos y, en este último capítulo,
analizaremos cómo puedes optimizar la efectividad de tu liderazgo. En cuanto
capacites a la gente para que lidere alrededor de un propósito común, estarás en
posición de lograr resultados superiores en toda tu empresa.
El paso final para maximizar la efectividad como líder auténtico pasa por
perfeccionar
tu estilo de liderazgo y usar de verdad tu potencial.
Producir resultados superiores en tu liderazgo generará una mayor influencia para
ti y
tus compañeros de equipo, y te supondrá oportunidades para asumir más
responsabilidades. El proceso crea un círculo virtuoso que animará a otros a unirse
a
ti y sostendrá tu efectividad de forma continua. Este ciclo de refuerzo es,
precisamente, lo que líderes como Dick Kovacevich, Dan Vasella, Andrea Jung,
Howard Schultz y Marilyn Carlson Nelson han empleado a lo largo de sus carreras
para obtener los máximos resultados.

1. Optimizar tu eficacia de liderazgo

He dejado la cuestión del estilo para el final porque el estilo de un líder eficaz
debe
proceder de un origen auténtico, lo que sólo ocurrirá si posees un alto grado de
autoconcienciación, tienes claros tus valores y entiendes tu propósito de
liderazgo.
Sin esa claridad, tu estilo estará moldeado por las expectativas de tu empresa o
del
mundo exterior, y no será visto como auténtico ni será capaz de habilitar a otras
personas. Recurrir a tu potencial está unido directamente al estilo, puesto que el
poder se transmite a través del estilo.
Aun así, tu uso del estilo y el poder debe amoldarse a la situación ante la que te
encuentres y deberás ser versátil para maximizar tu eficacia en esa situación
concretamente. En los días siguientes al atentado del 11 de septiembre de 2001, el

109
alcalde de Nueva York, Rudy Giuliani, actuó con decisión para conseguir unos
recursos tan urgentemente necesarios, puesto que no disponía de tiempo para llegar
a
un consenso. En situaciones así, la gente necesita líderes decididos que les guíen
con
eficacia y serenidad hacia las soluciones. Por el contrario, cuando de lo que se
trata es
de crear una visión de futuro para la empresa, los líderes deben optar por un
estilo
más participativo que englobe a un gran espectro de personas y las implique e
involucre en esa visión.
También deberás adaptar tu estilo de liderazgo a las habilidades de los miembros de
tu equipo y su disposición a asumir más poder y responsabilidades. Por ejemplo, si
necesitan una dirección clara, puede que no estén preparados para responder a un
estilo de consenso, mientras que los pensadores creativos o independientes no
reaccionan positivamente a un estilo directivo. Cuando pienses en tu estilo y tu
poder
de liderazgo, pregúntate lo siguiente:

• ¿Tu estilo de liderazgo es coherente con tus principios y valores de liderazgo?

¿Se
vuelve incoherente alguna vez?
• ¿Cómo adaptas tu estilo a las circunstancias que se te presentan y las
capacidades de
tus compañeros de equipo?
• ¿Cómo optimizas el uso de tu poder para liderar a los demás?
• Cuando has empleado tu poder sobre los demás de una forma inapropiada, ¿cómo
reaccionan ellos?
• ¿Cómo reaccionas tú ante las personas poderosas que utilizan su poder sobre ti?
¿Cuál es la forma idónea de tratar a las personas muy poderosas?

El liderazgo de consenso de John Whitehead. John Whitehead, de Goldman Sachs,

ha dirigido prácticamente todas las empresas posibles, desde uno de los principales
bancos de inversión del mundo hasta el Departamento de Estado de Estados Unidos,
la Reserva Federal de Nueva York, importantes instituciones docentes y otras
organizaciones sin ánimo de lucro, pero la mañana del 6 de junio de 1944, el
entonces
alférez de la marina americana de 21 años se enfrentó a uno de los mayores retos de
liderazgo de su vida. Tenía a su cargo seis barcos en la primera oleada de la
imponente flota invasora a nueve millas de las costas de Normandía, llovía a
cántaros
y el océano arremetía con furia. Justo antes de salir el sol, Whitehead dio la
orden de
desembarcar.
Ante la creciente cortina de fuego, su barco se topó con una larga sucesión de
barras
metálicas incrustadas en el fondo marino que bloqueaban la ruta designada y,
desobedeciendo las órdenes, dirigió sus barcos en paralelo a la costa, en busca de
una
abertura en la barricada antes de virar hacia la playa.
«Debido a la delicada coordinación de la invasión, había recibido órdenes estrictas
de
proceder directamente hacia la playa y no desviarme por ningún motivo pero, si
hubiera obedecido, nos habríamos quedado atascados en la barricada, bloqueando los
demás barcos que venían detrás de nosotros. A veces, tienes mucho tiempo para
tomar una decisión pero, aquella vez, disponía de unos diez segundos. No había
tiempo para el consenso ni para consultar a nadie. En la vida, hay muy pocas
decisiones en las que no tengas tiempo para pensar en lo que debes hacer como líder
y
110
ésta fue la decisión más rápida que he tomado nunca. Seguí mi reacción instintiva
para decidir lo que tenía que hacer».
La reducida flotilla encontró enseguida una abertura y se encaminó, de nuevo, hacia
la costa pero, mientras los barcos se exponían a un intenso ataque, las clavijas
que
sostenían los portones de proa se estropearon, impidiendo que la rampa de
lanzamiento se sumergiese en el agua. Whitehead trepó hacia delante para
amartillarlas y permitir que las tropas de infantería pudieran avanzar hacia la
costa.
«La mitad de mi tripulación murió o resultó herida en los cien primeros metros de
playa –recuerda Whitehead–. El fuego era intensísimo; tuve suerte de escapar».
El Día D, Whitehead se fió de su intuición y recurrió a un estilo de liderazgo muy
directo para tomar la decisión de revocar las órdenes que había recibido, nada que
ver
con el planteamiento de consenso que había desarrollado siendo presidente del
consejo de estudiantes de Haverford College, una universidad fundada por cuáqueros
que exigía la asistencia semanal a las reuniones de la comunidad y perpetuaba las
tradiciones de rectitud, modestia y consenso, y que le causó una profunda mella.
«En ningún momento me convertí en cuáquero o pacifista, pero los principios
cuáqueros como el consenso y el respeto a las opiniones de los demás me influyeron.
Los cuáqueros no votan, sino que hablan sin parar hasta que llegan a un consenso».
Tras la guerra, Whitehead pasó por la escuela de negocios y, después, se incorporó
a
Goldman Sachs en 1947 en un principio como estadístico, sentado en una antigua
pista de squash, sin calefacción, realizando tareas nada sofisticadas y muy
cuantitativas. En aquella época, la empresa estaba controlada por cinco socios pero
su
fortuna dependía del banquero de inversión más conocido en todo el país, el socio
director Sidney Weinberg, quien, al observar la ética laboral y el carácter de
Whitehead, le convirtió en su ayudante y él pasó a ser su mentor y modelo.
En una ocasión, Whitehead redactó un informe confidencial para Weinberg donde
detallaba la sobredependencia de la empresa respecto a las relaciones de Weinberg y
perfilaba un plan para establecer nuevos contactos empresariales para la empresa.
El
año siguiente fue elegido socio, difundió el informe entre los quince socios
restantes
y, al no escuchar ninguna oposición por su parte, creó un nuevo departamento
empresarial y contrató a cuatro personas para conseguir negocios de las principales
empresas del país.
Preocupado de que la ética de la empresa pudiese perderse con el rápido
crecimiento,
Whitehead decidió que Goldman Sachs necesitaba una serie concreta de principios
empresariales a los que debían adherirse todos los empleados en sus actividades
profesionales. Un domingo por la tarde, trabajando desde casa, elaboró los diez
puntos fundamentales que caracterizaban a la empresa, en un documento titulado
«Nuestros principios empresariales» que reflejaba la filosofía de liderazgo de
Whitehead. «Con la excepción de dos principios añadidos por los abogados, Goldman
Sachs actúa, a día de hoy, con los mismos principios que escribí en aquella nota
amarilla», asegura.
Cuando el sucesor de Weinberg, Gus Levy, sufrió un infarto mortal en 1976,
Whitehead era una elección obvia para convertirse en presidente y, en contraste con
el estilo de altibajos de sus competidores, siguió empleando el consenso que había
aprendido muchos años atrás en Haverford para fortalecer la igualdad entre sus

111
socios. Se jubiló de Goldman en 1984 tras una carrera sobresaliente de 37 años pero
su
legado continúa vivo en nuestros días. Los intereses de nuestros clientes son
prioridad
siempre y trabajamos en equipo en todo lo que hacemos son algunos de los principios
que siguen formando parte del ideario de la empresa.
Para Whitehead, el calificativo de jubilado es impropio porque, una y otra vez,
ocupó
importantes puestos de liderazgo como subsecretario de Estado, presidente de la
Reserva Federal de Nueva York y presidente del patronato de más de una docena de
entidades sin ánimo de lucro, su alma máter incluida. Cabe destacar especialmente
que, en todas esas situaciones, siguió haciendo gala de su estilo consensuado y
empleando su poder con modestia.
Aun así, Whitehead no dudó en ningún momento en ejercer influencia sobre las
decisiones mediante sus técnicas de persuasión y tenacidad para convencer a los
demás de su punto de vista. Cuando los socios de Goldman estaban decidiendo si
salir
a Bolsa en 1999, Whitehead se implicó en el debate para asegurarse de que la
empresa
conservara su singular cultura de asociación y principios empresariales. Como
antiguo
cliente y miembro actual de la junta de Goldman, he tenido la oportunidad de
presenciar de primera mano el gran alcance con el que se practican esos principios.
El estilo consensuado de Whitehead se enfrentó a su mayor reto después del 11 de
septiembre, cuando el gobernador de Nueva York, George Pataki, lo contrató para
presidir la sociedad para el desarrollo del Bajo Manhattan (LMDC) con el fin de
reconstruir el World Trade Center. La politizada atmósfera con la que funcionaba
LMDC era un contexto nuevo para Whitehead y, cuando renunció a su cargo formal
de presidente cuatro años más tarde, en mayo de 2006, admitió que el trabajo seguía
sin estar hecho.
«Llegar a una decisión en un ambiente intensamente político es el encargo más duro
que he tenido jamás. Tanto el gobernador como el alcalde estaban en plena campaña
y les preocupaba la opinión pública, y existe un enorme interés público en cuanto a
qué se reconstruye en el Bajo Manhattan. En Nueva York viven ocho millones de
personas con ocho millones de ideas diferentes sobre lo que debería reconstruirse
en
la Zona Cero».
En toda esta sucesión de contextos de liderazgo con ánimo de lucro, gubernamental y
sin ánimo de lucro, John Whitehead ha demostrado su capacidad para dominar la
situación y hacer un uso óptimo de su estilo consensuado de liderazgo sin desviarse
de sus principios. Su historia demuestra que se puede ser un líder eficaz en
situaciones muy diferentes si se escucha a la gente alrededor, se trabaja mucho
para
entender los desafíos y se aplica un estilo de liderazgo habilitante que optimice
el uso
del poder.

1.1. Define (y perfecciona) tu estilo de liderazgo

¿Cómo puedes saber qué estilo de liderazgo te va mejor? ¿Te importa que tu estilo
auténtico sea aceptable y efectivo en las organizaciones donde trabajes? ¿Te
preocupa
que puedas tener que modificar tu estilo para salir adelante antes de alcanzar
poder
organizativo?
Muchas empresas se esfuerzan a conciencia para que los líderes jóvenes se adhieran
a
su propio estilo de liderazgo normativo y, para ello, los envían a programas de

112
formación que tratan de encauzar sus estilos personales. Lo peligroso es si
acabarás
teniendo que renunciar a quién eres para triunfar en la empresa porque, si es así,
te
sentirás como un impostor, pretendiendo ser quien no eres.
Muchos de los mejores líderes se han enfrentado a este tipo de dilemas al principio
de
sus carreras. Consejeros delegados tan icónicos como Jim Burke, de Johnson &
Johnson, o Jack Welch, de General Electric, dimitieron en su primer año porque se
negaron a conformarse con las normas corporativas, aunque sus poderosos mentores
lograron atraerlos de nuevo.
Si te limitas a adoptar el estilo normativo de una empresa o intentas emular el
carácter de otra persona, tu falta de autenticidad saltará a la vista. En
situaciones de
presión y estrés, los líderes tienden a revertir a sus estilos menos atractivos (de
ser
muy directivos o pasivos agresivos a completamente retraídos). Por esa razón debes
encontrar un estilo de liderazgo que te resulte auténtico y seguir
perfeccionándolo.
Ellen Marram, de Tropicana, lo aprendió muy pronto en su carrera. Uno de los
primeros directores de división para quien trabajó solía levantarse cuando quería
sonar convincente (medía 30 centímetros más que Marram). «Parece una bobada,
pero mi estatura fue un recordatorio claro de que no podía limitarme a emular a
aquel
hombre. De una manera simbólica, me recordaba que tenía que encontrar mi propia
manera de ser eficaz y no intentar imitar a otra persona».
Piensa en tu liderazgo y pregúntate si encajas en alguna de las seis categorías de
estilo
de liderazgo del cuadro 11.1.
El estilo directivo de liderazgo era común antiguamente, sobre todo en las
operaciones militares y de manufactura, y sigue siendo necesario en situaciones
críticas como el 11 de septiembre, cuando lo fundamental es el tiempo. Sin embargo,
dado que cada vez más empresas se apoyan en trabajadores con conocimientos, ha
demostrado ser ineficaz a la hora de motivar a la gente a tomar la iniciativa o ser
creativos.
El estilo más común que ha surgido en los últimos años es el del compromiso. Los
líderes comprometidos, como Anne Mulcahy, se involucran activamente con el
personal de todos los niveles de la organización –los cuestionan, los escuchan, los
motivan y los animan a rendir al máximo–, pero siempre dentro del propósito y los
valores comunes de la empresa.

Cuadro 11.1. Estilos de liderazgo

• Líderes directivos. Exigen conformidad y obediencia a las reglas.
• Líderes Movilizan a la gente alrededor de un propósito y unos
valores
comprometidos. comunes.
• Líderes formadores. Desarrollan al personal para ocupar papeles de liderazgo.
• Líderes de consenso. Llegan a situaciones de acuerdo mediante la participación.
• Líderes afiliativos. Crean vínculos emocionales y armonía.
• Líderes expertos. Esperan competencia y autodirección.

Los líderes formadores, como John Donahoe, extraen lo mejor de las personas y las
desarrollan para futuros puestos de liderazgo. Por lo general, les preocupa más el

113
progreso de las personas para alcanzar resultados a largo plazo que los objetivos
inmediatos.
Los líderes de consenso, como John Whitehead, tratan a todos los miembros del
equipo como a iguales y trabajan hacia el consenso, incitando a la participación en
la
toma de decisiones y dispuestos a tomarse el tiempo necesario para llegar a una
conclusión, incluso hasta el punto de posponer una decisión hasta que se alcance el
consenso. Gran parte de las organizaciones sin ánimo de lucro necesitan líderes de
consenso para motivar a los diferentes sectores implicados.
Los líderes afiliativos forjan vínculos de confianza con la gente y, para ellos,
preservar
la armonía entre los miembros del equipo y sus líderes suele tomar prioridad
respecto
a los resultados a corto plazo. Estos líderes suelen ser más eficaces extrayendo lo
mejor de sus compañeros porque dan la impresión de no estar liderando en absoluto,
sino que su liderazgo es sutil y reservado.
Los líderes expertos, como Craig Venter, el secuenciador del genoma humano,
dependen tremendamente de sus conocimientos y experiencia, y suelen formar parte
de empresas científicas, servicios de asesoramiento y financieros, donde las
estrellas
individuales suben hasta alcanzar posiciones de liderazgo. Suelen escuchar, sobre
todo, a otros expertos, aunque exigen de sus compañeros unos niveles intelectuales
y
rendimiento personal igualmente elevados.
Por último, los líderes auténticos recurren al estilo directivo o experto cuando
necesitan rematar una tarea, pero sus principales estilos de liderazgo son el
comprometido, formativo, de consenso y afiliativo.

1.2. El uso sensato del poder

El uso eficaz del poder en las relaciones es fundamental para lograr los objetivos
personales. Habiendo negociado tratados de reducción de armas nucleares con la
Unión Soviética y presidido Bechtel Corporation, George Shultz conoce el poder
mejor que nadie y nos da el siguiente consejo: «No tengas miedo al poder pero sé
responsable con él».
Muchos líderes se sienten impotentes sin el beneficio de un título, rango o gran
organización que los respalde, pero si no hacen uso de su poder, los líderes corren
el
riesgo de dejarse dominar por personas poderosas. Lo importante es que tienen más
poder del que creen y lo único que necesitan es hacerse valer. Al principio de mi
carrera, descubrí que estaba dando marcha atrás ante un poderoso ejecutivo y un
compañero puso en duda por qué le concedía tanto poder. Cuando me di cuenta de
que tenía razón, empecé a cuestionarle más y descubrí que estaba dispuesto a
dejarme
tomar las riendas.
Tradicionalmente, el poder ha significado dominio sobre los demás y, en efecto,
muchos líderes en puestos de alto nivel emplean su poder posicional para dominar a
los demás. Con frecuencia, sin embargo, subestiman el efecto que causan y no se dan
cuenta de que su estilo intimidatorio y excesivo uso de poder cierran la puerta a
la
participación de otras personas. No llegan a comprender por qué no consiguen lo
mejor de su gente o por qué sus empresas no rinden.
Al contrario, muchos de los líderes más eficaces adquieren influencia empleando su
poder con sutileza. Los líderes comprometidos, por ejemplo, influyen implicando a
la

114
gente en las decisiones y persuadiéndolos, mientras que los líderes formadores lo
consiguen mediante su capacidad para asesorar a la gente y ayudarlos a reflexionar
y
mejorar la forma en que actúan.
Aunque hay quien opina que los líderes de consenso y afiliativos son menos
poderosos
relativamente, lo cierto es exactamente lo contrario, puesto que la capacidad para
obtener el respaldo a sus puntos de vista otorga una gran influencia a los líderes
de
consenso, mientras que los líderes afiliativos emplean la empatía y el interés
hacia los
demás para lograr apoyo y vinculación emocional. Por ello, cuando piden ayuda los
demás están más que dispuestos a ofrecérsela.
El poder del líder experto es completamente diferente del de los demás tipos de
liderazgo, dado que es su intelecto y la profundidad de su conocimiento lo que
generan respeto e influencia sobre los demás. Las formas más sutiles de poder e
influencia (persuasión, asesoramiento, obtención de apoyo, empatía y conocimiento)
son, por lo general, mucho más eficaces que el uso del poder posicional y el
dominio
para aumentar tu impacto como líder.
Irónicamente, cuando más poder acumula uno, menos debe usarlo. Visto de otro
modo, cuando ejerces poder, estás restando poder a los demás y los líderes
auténticos
reconocen que necesitan el poder para llevar a cabo las tareas pero aprenden a
emplearlo con sutileza y prefieren persuadir a los demás para que adopten su punto
de vista o llegar a un consenso en lugar de obligar a sus subordinados a estar de
acuerdo con ellos. De esta manera logran la confianza, la fidelidad y el apoyo de
sus
compañeros de equipo, lo que, a su vez, conlleva mejores decisiones y un grado más
elevado de compromiso hacia los objetivos comunes.

1.3. Vincular estilo y poder

Tu estilo y uso del poder están vinculados inextricablemente, puesto que tu estilo
transmite tu idea del poder tanto como tu uso del poder se refleja en tu estilo de
liderazgo. El cuadro 11.2 ilustra esta vinculación e indica la clase de compañeros
de
equipo que prosperan con cada estilo de liderazgo.
Los líderes directivos crean relaciones de dependencia con sus subordinados, que
obedientemente acatan sus órdenes y responden a sus exigencias, mientras que los
líderes comprometidos establecen relaciones de interdependencia capacitando e
influyendo en los miembros del equipo. Anne Mulcahy consigue tener poder sobre sus
compañeros planteando preguntas de tanteo y escuchando atentamente. Así, su
equipo se abre más a las nuevas ideas y gana eficacia en el desarrollo de
soluciones
creativas para problemas complejos. Como resultado, no necesita emplear su poder
posicional para forzar el apoyo de la gente.

Cuadro 11.2. Tabla de estilo de liderazgo y poder

Los líderes formadores forjan relaciones interdependientes como hizo Bill Campbell
con Randy Komisar, Donna Dubinsky y Bruce Chizen. Los tres necesitaban la ayuda
de Campbell para desarrollarse como líderes y él los necesitaba para levantar una
gran
empresa. Los líderes formadores creen que las personas deben aprender de sus

115
propias experiencias, sobre todo cuando fracasan, y no se abalanzan a corregir a un
empleado para evitar un resultado negativo. Son eficaces principalmente con
compañeros receptivos al tutelaje y dispuestos sinceramente a crecer.
Los líderes de consenso emplean el poder sutilmente para llegar a un acuerdo sin
herir los sentimientos ni aislar a las personas con un punto de vista diferente.
Son
maestros en el trabajo entre bastidores para desarrollar relaciones
interdependientes a
largo plazo que unen a la gente alrededor de un objetivo común, aunque la técnica
del
consenso funciona peor cuando el tiempo es escaso.
Los líderes afiliativos consiguen el apoyo de los demás gracias a sus relaciones de
enorme empatía y su poder se deriva de la fortaleza de las relaciones que forman,
que
dan pie a la fidelidad y la confianza mutua. Estos líderes son eficaces,
principalmente,
con personas comprometidas a formar parte de un equipo y que valoran las relaciones
de interdependencia.
Los líderes expertos, por su parte, creen que el conocimiento es poder y que tener
razón y ser eficiente es más importante que la relación en sí. Ofrecen poca empatía
o
apoyo emocional y son más eficientes en entornos con personas autónomas. Los
resultados dependen del conocimiento y el criterio experto.

1.4. Adaptarse a la situación...

A medida que los líderes maduran a través de múltiples experiencias, desarrollan un
estilo de liderazgo auténtico principal que les funciona bien y utilizan su poder
con
eficacia, un estilo que seguirá siendo eficaz mientras que su situación o contexto
no
varíe. ¿Qué ocurre cuando el contexto cambia? ¿Los líderes de consenso o
afiliativos
serán capaces de pasar a un estilo más urgente para abordar una situación
inmediata?
En el liderazgo, es imprescindible que conozcas en todo momento la situación en la
que actúas, así como la imperativa de rendimiento. Como dice Narayana Murthy, «el
liderazgo siempre hay que contextualizarlo.
Si coges a los mejores líderes corporativos y los conviertes en senadores o
presidentes,
puede que no tengan éxito porque el contexto es diferente», aunque, en cuanto
comprendas ese contexto, podrás ajustar tu estilo de comunicación y liderazgo para
obtener resultados.
La experiencia en MCI de Kevin Sharer, consejero delegado de Amgen, le enseñó el
valor de un estilo flexible de liderazgo que pudiera variar con las necesidades del
negocio y la disposición de su equipo a funcionar con autonomía. Sharer describe la
flexibilidad como la altitud apropiada para el grado de abstracción o
especificación de
la tarea en cuestión.
«En la máxima altitud, te planteas grandes preguntas. ¿Cuál es la misión y la
estrategia de la empresa? ¿La gente conoce y cree en esos objetivos? En la mínima
altitud, te fijas en las operaciones terrenales. ¿Conseguimos la venta? ¿Cuál ha
sido el
rendimiento del último lote de fábrica? En un término medio, surgen cuestiones
como las siguientes: ¿deberíamos invertir en una pequeña empresa de biotecnología
con un nuevo fármaco prometedor? ¿A cuántos químicos debemos contratar este
trimestre?
El consejero delegado debe trabajar a todos estos niveles simultáneamente y eso no
es
fácil. De Jack Welch aprendí la técnica de pasar rápidamente de un nivel a otro e
116
incluso ocuparme de varios niveles a la vez. La mayoría de los consejeros delegados
tienden a gravitar hacia la altitud en la que se sienten más cómodos y,
lamentablemente, acaban teniendo problemas porque se bloquean en una altitud
concreta».
Sharer admite su propia tendencia a preocuparse por los pormenores de un problema.
«Cuando entro en modo submarino –es decir, cuando profundizo mucho en un
problema–, suelo pensar que lo puedo resolver solo y corro el riesgo de pasar por
alto
el consejo de los expertos y cerrarme al coloquio. Me ha costado caro, por ejemplo,
seguir adelante con un producto que los demás decían que no tenía suficiente
potencial comercial. Principalmente, prefiero trabajar a una altitud media a alta y
me
fascinan las alternativas estratégicas pero esto puede ser desestabilizador para la
empresa. Los demás empiezan a preguntarse con qué idea va a salir Kevin ahora. He
aprendido a tener cuidado con no rumiar este tipo de cosas con el público
equivocado. Ser ágil entrando y saliendo de una variedad de campos y en distintas
altitudes es fundamental para el éxito en el liderazgo, sobre todo en épocas de
crecimiento rápido e incertidumbre».
Sharer se ha esforzado mucho para mejorar la eficacia de su estilo de liderazgo y
hacer
un uso más sutil de su poder. Además, asegura que el proceso de revisiones de 360º
le
ha ayudado a mejorar. «Mi modelo de consejero delegado es el de primer ministro –
explica–, en el que, si no tienes el apoyo de los ministros independientes, fuertes
y
expertos, te quedas sin trabajo».

1.5. …y a tus compañeros

Cuando reflexiones sobre el estilo y el poder que quieres emplear en una situación
concreta, debes tener en cuenta la disposición de tus compañeros a aceptar más
poder
y autoridad. Por ejemplo, los miembros de un equipo que están acostumbrados a
recibir instrucciones claras puede que no estén preparados para adaptarse a un
líder
consensual y, a la inversa, los seguidores sumamente creativos e independientes no
responderán positivamente a un estilo directivo. También debes pensar
detenidamente en la clase de relación que quieres tener con tus compañeros y cuál
permitirá que tu equipo o empresa alcance sus imperativas empresariales. Estas
relaciones suelen dividirse en tres clases: dependientes, independientes e
interdependientes.
Para crear relaciones dependientes, el líder debe asegurarse de que los miembros de
su equipo se fíen plena y únicamente de sus órdenes y decisiones, puesto que los
subordinados dependientes suelen sentirse perdidos sin una dirección clara y
específica de su líder.
En el extremo opuesto del espectro, las relaciones independientes otorgan al equipo
la
autonomía y libertad de actuar por su cuenta, aunque con pocos vínculos o apoyo de
grupo. Los académicos y científicos, por lo general, funcionan bien en este tipo de
contextos.
En las relaciones interdependientes, los líderes comprometidos, formadores,
consensuales y afiliativos comparten su poder con el equipo y sacan a la luz sus
mejores cualidades. Están convencidos de que la interdependencia se traduce en
mejores decisiones y una mayor implicación en conseguir el éxito.

117
2. Optimizar la eficacia para lograr resultados superiores
Lo fundamental para cualquier líder es optimizar su eficacia para lograr resultados
superiores a largo plazo, un punto en el que sobresalen los líderes auténticos
gracias a
que tienen una idea clara de su brújula moral y están comprometidos explícitamente
con fortalecer sus empresas con el tiempo. Desarrollando un estilo de liderazgo
auténtico, extraen lo mejor de sus equipos y sus empresas.
A través de múltiples experiencias, los líderes auténticos aprenden a utilizar su
poder
y estilo de una manera matizada y flexible para adaptarse a la situación que tienen
delante y conseguir que las personas se solidaricen con la causa. Gracias a ello,
mejoran, a la vez, su eficacia y los resultados que generan sus empresas.
Los líderes que producen resultados superiores –ya estén liderando un equipo por
primera vez o se encuentren en lo más alto de sus organizaciones– adquieren
credibilidad e influencia en sus empresas y en el mundo que los rodea puesto que,
sin
resultados, la credibilidad sufre y la influencia se pierde.
Por otro lado, quienes adquieren credibilidad e influencia también ganan
responsabilidades en las empresas y los recursos que las suelen acompañar.
La responsabilidad añadida y los recursos los colocan en posición de asumir
desafíos
aún mayores y les otorgan la posibilidad de obtener resultados superiores. Y eso es
tan
cierto para un joven líder de proyecto de ingeniería en una empresa informática
como
para el consejero delegado de IBM, Sam Palmisano.
Todo líder tiene que pasar por la prueba del mínimo aceptable. Cuando lo hagas con
autenticidad, te encontrarás sumido en un círculo virtuoso en el que tus resultados
refuerzan la eficacia de tu liderazgo.
Tu éxito atrae a gente de talento tanto dentro como fuera de la compañía, que se
unirán a tu equipo y se comprometerán con el propósito común, sosteniendo, así, el
ciclo de éxitos.
Los resultados superiores y constantes son la marca definitiva del líder auténtico.
Al
fin y al cabo, se puede decir que has seguido tu auténtico norte y marcado una
diferencia en el mundo mediante tu liderazgo.
El cuadro 11.3 ilustra la relación entre tu historia vital, tu desarrollo de las
cinco
dimensiones del líder auténtico y la transformación que te permite capacitar a
otros
líderes. En último término, este enfoque para descubrir tu liderazgo auténtico te
permite causar efecto y obtener resultados.
Nota para el lector: antes de pasar al epílogo, puede ser interesante realizar el
ejercicio
del capítulo 11 que se encuentra en el apéndice C. Cuando hayas leído el epílogo,
estarás preparado para elaborar tu plan de desarrollo personal de liderazgo,
también
en el apéndice C, que podrás actualizar periódicamente para incorporar tus
experiencias.

Cuadro 11.3. Lograr resultados y causar efecto

118
Epílogo. La satisfacción del liderazgo
Imagínate en el final de tu vida por un momento. Estás en tu dormitorio y todos tus
hijos, nietos y bisnietos se han reunido a tu alrededor para despedirse de ti. Tu
encantadora bisnieta te mira con sus grandes ojos marrones y te dice: «por favor,
dinos qué has hecho en la vida para marcar la diferencia en este mundo».
Con los ojos empañados y un nudo en la garganta, ves pasar ante ti a las personas y
sucesos más importantes de tu vida, rememoras los emotivos discursos de tu noventa
cumpleaños y caes en la cuenta de que nunca has tenido la oportunidad de explicar
en
qué ha consistido tu vida y tu liderazgo hasta ahora. ¿Qué vas a decir en presencia
de
toda tu familia? ¿Cuál va a ser tu legado?
¿Por qué no aprovechas la oportunidad para pensar en esto ahora, mientras estás
escribiendo la historia de tu vida? Si nunca es tarde para liderar, tampoco lo es
para
marcar la diferencia en el mundo y dejar un legado para los que vengan después de
ti,
aunque sólo tú puedes responder a esa pregunta. Cuando sepas la respuesta, sabrás
por qué el liderazgo es tan gratificante.
Un buen amigo mío se dedica a trabajar con empresarios de cincuenta y sesenta años
que han alcanzado un gran éxito económico pero piensan que sus vidas son huecas y
carentes de satisfacción. Nunca es tarde (ni pronto) para asumir el liderazgo.
Después de analizar numerosos casos de ejecutivos fracasados en mi clase de MBA,
una alumna quiso si saber si dirigir una empresa merecía el riesgo de fracasar, ser
criticado, demandado o incluso deshonrado, y tenía razón al suponer que ser un
líder
auténtico implica asumir todos esos riesgos.
En mi charla final en aquella clase, cité el famoso discurso de Theodore Roosevelt
en
1910 en la Sorbona, «El hombre en el ruedo».
«El que cuenta no es el crítico ni el que señala al hombre fuerte tropezándose o
comenta cómo el hacedor de acciones podría haberlas hecho mejor. El crédito es del
hombre que está, realmente, en el ruedo, con el rostro manchado de polvo, sudor y
sangre, que lucha con valentía, que conoce grandes entusiasmos, grandes devociones,

119
que se dedica a una noble causa, que, en el mejor de los casos, acaba conociendo el
triunfo del gran logro y, en el peor, si fracasa, al menos lo hace arriesgándose
enormemente, de manera que su lugar nunca estará con las almas frías y tímidas que
no conocen ni la victoria ni el fracaso».
¿Estás preparado para saltar al ruedo, arriesgarte enormemente, conocer grandes
entusiasmos y grandes devociones y dedicarte a una noble causa? Si lo estás, al
final
conocerás el triunfo del gran logro. Ésa es la satisfacción del liderazgo.
No se puede sentir esa satisfacción observando a los líderes desde la barrera ni
siendo
un observador genial desde la tribuna de prensa, en lo alto del ruedo. La única
opción
es bajar y ensuciarse la cara de polvo, sudor y sangre.
De eso trata la vida y el liderazgo. Tu gratificación no procede del dinero, los
títulos,
los premios o el reconocimiento, símbolos momentáneos que se esfuman como el
viento. Lo que quedan son los recuerdos.
• Trabajar en común en pos de objetivos compartidos con un grupo de personas que
te importan.
• Sentir pasión por ayudar a los demás o reparar injusticias sociales.
• Afanarse durante horas para hacerlo bien.
• Debatir y discutir para comprender los puntos de vista de cada uno.
• Fracasar y reorganizarse para aprender de los errores.
• Crecer juntos como líderes.
• Marcar la diferencia en el mundo mediante el esfuerzo combinado.
Cuando logres tu objetivo en común, detente a celebrar el éxito antes de pasar al
siguiente reto. Después, delégalo a los que vienen detrás de ti. Ésa es la
satisfacción
del liderazgo, saber quién eres y seguir el curso hacia tu auténtico norte. Y
recordar
que, cuando descarrilaste, pudiste enmendar la dirección y regresar al camino.
Ninguna satisfacción en tu vida profesional es comparable a esta sensación tan
gratificante y ningún logro individual puede igualar al placer de liderar a un
grupo de
personas para alcanzar un objetivo digno. Cuando crucéis la meta juntos, todo el
dolor y el sufrimiento que pudierais haber sufrido se desvanecerá enseguida y será
sustituido por la profunda satisfacción interior de saber que has marcado la
diferencia
en el mundo.
Infinidad de personas, algunas aún por nacer, se beneficiarán de tu esfuerzo y
pasarán
tu legado a los que vengan después porque, al fin y al cabo, lo único que te llevas
contigo es lo que dejas atrás.
¿Es eso lo que le dirás a tu bisnieta? Si es así, ella podrá subirse a tus hombros
y tener
una vista mejor del futuro en su viaje hacia el liderazgo auténtico. Tu legado,
entonces, estará completo: has seguido tu auténtico norte, has descubierto tu
liderazgo auténtico y el mundo es un lugar mejor gracias a ti. Ésa es la
satisfacción del
liderazgo.
El descubrimiento de tu liderazgo auténtico estará muy avanzado cuando te
conviertas en un líder con auténtico norte. ¡Buena suerte en tu viaje y ve con
Dios!

120
Apéndice A. Estudio de investigación sobre el desarrollo de líderes auténticos

Nuestra pregunta de investigación: ¿cómo se convierte uno en líder auténtico y

permanece siéndolo?
Equipo investigador
Bill George, profesor de prácticas de gestión de la Escuela de Negocios de Harvard.
Diana Mayer, MBA, Escuela de Negocios de Harvard. Andrew McLean, doctor y socio
de investigación en la Escuela de Negocios de Harvard. Peter Sims, MBA, Escuela de
Negocios de Posgrado de Stanford.
Definición del líder auténtico
Las cinco dimensiones del liderazgo auténtico:
• Perseguir un propósito con pasión.
• Practicar unos valores firmes.
• Liderar con corazón.
• Establecer relaciones conexas.
• Demostrar autodisciplina.
Los líderes auténticos son personas de verdad, fieles a sí mismas y a sus creencias
que,
en lugar de dejarse guiar por las expectativas de los demás, están dispuestos a ser
quienes son y seguir su camino. A medida que evolucionan hasta llegar a convertirse
en líderes auténticos, les preocupa más servir a otras personas que su propio éxito
o
reconocimiento, y buscan constantemente formas de crecer personalmente. Los
líderes auténticos desarrollan conexiones genuinas con los demás y suscitan
confianza. Dado que los demás confían en ellos, son capaces de motivar a las
personas
a alcanzar unos niveles altos de rendimiento, capacitándolas para liderar.

Entrevistas in situ
La investigación se basó en entrevistas in situ con líderes considerados, a la vez,
auténticos y triunfadores. Las entrevistas se desarrollaron en persona excepto en
casos
contados, cuando no fue posible coordinar la logística necesaria para una reunión
cara
a cara, y duraron una media de 75 minutos. Todas las entrevistas se grabaron en
audio
con autorización del entrevistado para mantener la exactitud de las declaraciones y
citas. A continuación, se transcribieron profesionalmente para contar con un
documento escrito.
Todas las entrevistas fueron llevadas a cabo por Bill George, Diana Mayer o Peter
Sims
entre abril y noviembre de 2005, salvo una entrevista preliminar, mantenida en
octubre de 2004. En algunos casos participaron dos entrevistadores y, en otros, se
incorporó también Andrew McLean.
Los entrevistadores emplearon una serie común de preguntas, aunque se permitió a
los entrevistados dirigir el curso de la conversación hacia los asuntos de máxima
importancia para ellos a la hora de responder a las preguntas. En algunos casos, el
tiempo no permitió plantear la serie completa de preguntas. No se estableció ningún
registro estadístico de los entrevistados, puesto que no era ésa la intención del
proyecto de investigación.

Una entrevista típica adoptó la siguiente estructura básica:

121
1. Primeras influencias y desarrollo (15 minutos).
• Impacto de personas clave y experiencias.
2. Descubrimiento del liderazgo auténtico (30 minutos).
• Motivaciones.
• Experiencias determinantes de crecimiento.
• Principales puntos de inflexión.
• Lecciones de los fallos.
• Experiencias relevantes de la vida personal.
3. Planteamientos de desarrollo de liderazgo (20 minutos).
• Prácticas o recursos más importantes.
• Mantenimiento de la autenticidad bajo presión.
• Principales retos personales.
4. Propósito de liderazgo y legado (10 minutos).
• Propósito de liderazgo.
• Legado esperado.

Entrevistados
Se seleccionó a un total de 125 líderes para el estudio a partir de su reputación
de
autenticidad y éxito, intentando incluir a un grupo diverso de personas en las
entrevistas. Como resultado, el 28% de los entrevistados fueron mujeres, el 8%
pertenecientes a minorías raciales y el 12% nacidos fuera de Estados Unidos. No se
intentó determinar explícitamente la filiación religiosa u orientación sexual,
aunque
los comentarios informales sugieren diversidad también en este sentido.
Buscamos un mínimo de quince entrevistados en cada franja de edad, con la
excepción de los mayores de setenta años. Al final, la distribución de edades en el
momento de las entrevistas fue la siguiente:
70-93 14 (11,2%)
60-69 18 (14,4%.
50-59 38 (30,4%)
40-49 22 (17,6%)
30-39 18 (14,4%)
23-29 15 (12,0%)

Criterios de selección
Se seleccionó a los entrevistados a partir de su autenticidad percibida y éxito
establecido en papeles de liderazgo. En algunos casos, los entrevistados fueron
recomendados por otros participantes, académicos relacionados con el liderazgo o
compañeros de los entrevistados.
Una vez finalizadas las entrevistas, se valoró la autenticidad de los entrevistados
a
partir de la definición del líder auténtico que figura aquí y contenida en
Authentic
leadership. El éxito en puestos de liderazgo se determinó mediante el criterio
cualitativo del equipo investigador y no a través de mediciones cuantitativas.
Valoración de las transcripciones

122
Los miembros del equipo investigador leyeron en múltiples ocasiones las
transcripciones de los entrevistados y se elaboraron resúmenes individuales de cada
una de ellas. A continuación, las respuestas de los entrevistados se categorizaron
según los grandes temas abordados en cada entrevista. Tras los debates en
frecuentes
reuniones del equipo entre mayo de 2005 y marzo de 2006, se extrajeron las
conclusiones generalizadas que se presentan ahora en este libro.

Apéndice B. Líderes entrevistados para realizar El auténtico norte

Éstas son las 125 personas entrevistadas para realizar este libro, por franja de
edad.

Líderes de más de 70 años

1. WARREN BENNIS: profesor universitario y profesor distinguido de

administración de empresas, Universidad Southern California.
2. SIR ADRIAN CADBURY: presidente de Cadbury Schweppes (1965-1989).
3. T. J. DERMOT DUNPHY: presidente de Kildare Enterprises LLC, presidente y
consejero delegado de Sealed Air Corporation (1971-1999).
4. FISHER HOWE: ex decano adjunto, Escuela de Estudios Internacionales
Avanzados, Universidad Johns Hopkins.
5. SIDNEY KNAFEL: socio director de SRK Management Company, presidente de
Insight Communications Company, Inc., presidente de Vision Cable
Communications, Inc. (1971-1981).
6. JOHN MACKOWSKI: presidente y consejero delegado de The Atlantic Mutual
Companies (1985-1988).
7. JOHN MORGRIDGE: presidente de Cisco Systems (1996-2006), consejero
delegado de Cisco Systems (1988-1995).
8. ZYGMUNT NAGORSKI: fundador de Center for International Leadership.
9. GEORGE SHULTZ: secretario de Estado de Estados Unidos (1982-1989),
presidente de Bechtel (1975-1979).
10. HELMUT SIHLER: presidente de Porsche AG, presidente de Central Board
Management, Henkel KGaA (1980-1992).
11. JOHN SMALE: presidente de General Motors (1992-1996), presidente y
consejero delegado de Procter & Gamble (1981-1990).
12. DR. ROY VAGELOS: presidente y consejero delegado de Merck & Co. (1985-
1994).
13. JOHN WHITEHEAD: copresidente de Goldman Sachs (1976-1984),
subsecretario de Estado de Estados Unidos (1985-1989).
14. JAMES «JIMMY» WILLIAMS: presidente y consejero delegado de SunTrust
Banks (1985-1998).

Líderes de 60 años

15. NED BARNHOLT: presidente y consejero delegado de Agilent (1999-2005).

16. RICHARD BRADDOCK: socio de MidOcean Partners, LLP, presidente y director
de operaciones de Citicorp (1990-1992).

123
 17. BILL CAMPBELL: presidente y consejero delegado de Intuit (1994-1998).
18. MARILYN CARLSON NELSON: presidenta y consejera delegada de Carlson
Companies.
19. REATHA CLARK KING: presidenta de General Mills Foundation (1988-2002).
20.DAVID COX: presidente y consejero delegado de Cowles Media (1981-1998).
21. IAN CUMMING: presidente de Leucadia National Corporation.
22.ROBERT DAY: presidente y consejero delegado de The TCW Group, Inc.
23.BRAD FREEMAN: fundador y socio de Freeman Spogli & Co.
24.DAVID GERGEN: director de Center for Public Leadership (Kennedy School of
Government), Universidad de Harvard, asesor de la Casa Blanca de los
presidentes Nixon, Ford, Reagan y Clinton.
25.ALAN HORN: presidente y director de operaciones de Warner Bros.
26.JON HUNTSMAN: presidente de Huntsman Corporation.
27.DICK KOVACEVICH: presidente y consejero delegado de Wells Fargo.
28.BOWEN «BUZZ» MCCOY: profesor adjunto, USC, ex socio de Morgan Stanley.
29. JEAN-PIERRE ROSSO: presidente de Foro Económico Mundial de Estados
Unidos, presidente y consejero delegado de Case-New Holland (1996-2004).
30.ROBERT RYAN: vicepresidente senior y director financiero de Medtronic (1993-
2005).
31. CHARLES SCHWAB: presidente y consejero delegado de The Charles Schwab
Corporation.
32.MANNY VILLAFANA: fundador de Cardiac Pacemakers Inc. (ahora Guidant
Corporation), St. Jude Medical y ATS Medical.
33. SAM A. WILLIAMS: presidente de Metro Atlanta Chamber of Comerse.

Líderes de 50 años

34.BRENDA BARNES: presidenta y consejera delegada de Sara Lee Corporation.

35. NANCY BARRY: presidenta de Women’s World Banking.
36.JOHN BRENNAN: presidente y consejero delegado de The Vanguard Group.
37.ELLEN BREYER: consejera delegada de Hazelden Foundation.
38.MIKE BUHRMANN: socio de 1024 Partners, LLC, fundador y consejero delegado
de @mobile.
39.DONALD CARTY: presidente de Virgin America, presidente y consejero
delegado de American Airlines (1998-2003).
40. DAVID DILLON: presidente y consejero delegado de Kroger.
41. ROBERT FISHER: presidente de Gap, Inc.
42.LADY LYNN FORESTER DE ROTHSCHILD: fundadora y consejera delegada de
EL Rothschild, Ltd, fundadora de FirstMark Communications, Estados Unidos
(1995-1997), Europa (1998-2000).
43.ANN FUDGE: presidenta y consejera delegada de Young & Rubicam.
44. PAUL GARCÍA: presidente y consejero delegado de Global Payments.
45.JUDY HABERKORN: presidenta de ventas y servicios al consumidor de Verizon
Communications, Inc. (1998-2000).

124
46. MICHELLE HOOPER: socia directora de The Directors’ Council, antigua
consejera delegada de Voyager Expanded Learning, vicepresidenta de Baxter
Healthcare.
47.KRIS JOHNSON: socia directora de Affinity Capital, ex vicepresidenta senior de
Medtronic.
48. LOIS JULIBER: directora de operaciones de Colgate-Palmolive (2000-
2004).
49. DAVID KELLEY: cofundador y presidente de IDEO, profesor de la división
de diseño, departamento de ingeniería mecánica de la Universidad de Stanford.
50.RANDY KOMISAR: socio de Kleiner Perkins Caufield & Byers, consejero
delegado de LucasArts (1994-1995).
51. PER LOFBERG: consejero delegado de Merck Capital Ventures, LLC, presidente
de Medco Health (1993-2000).
52.ELLEN MARRAM: asesora operativa de North Castle Partners, presidenta y
consejera delegada de Tropicana (1993-1998).
53. GAIL MCGOVERN: profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, presidenta
de Fidelity Personal Investments (1998-2002), vicepresidenta ejecutiva de la
división de mercados de consumo de AT&T (1996-1998).
54.ANN MOORE: presidenta y consejera delegada de Time, Inc.
55.ANNE MULCAHY: presidenta y consejera delegada de Xerox.
56.N. R. NARAYANA MURTHY: cofundador y mentor principal de Infosys,
presidente y consejero delegado de Infosys (1981-2002).
57.STEPHANIE ODEGARD: presidenta de Odegard, Inc.
58.JOEL PETERSON: ponente de la Escuela de Negocios de Stanford, socio director
de Trammell Crow Company (1988-1991).
59.ADDISON «TAD» PIPER: vicepresidente de Piper Jaffray companies, consejero
delegado de Piper Jaffray (1983-2000).
60. DAVID POTTRUCK: presidente y consejero delegado de Eos Airlines, co
consejero delegado y posteriormente consejero delegado de Charles Schwab
Corporation (1998-2004).
61. JOE ROGERS JR.: presidente y consejero delegado de Waffle House.
62.STEVE ROTHSCHILD: fundador y presidente de Twin Cities RISE!, ex
vicepresidente ejecutivo de General Mills.
63.JON ROUNDS: director de operaciones de Risc Ventures, LLC.
64. LEWIS SANDERS: presidente y consejero delegado de AllianceBernstein,
LP.
65.HOWARD SCHULTZ: presidente de Starbucks, consejero delegado de
Starbucks (1987-2000).
66. KEVIN SHARER: presidente y consejero delegado de Amgen.
67.JOHN THAIN: consejero delegado de la Bolsa de Nueva York.
68. JIM THOMPSON: fundador y director ejecutivo de Positive Coaching
Alliance.
69. MARIANNE TOLDALAGI: presidenta de MCT Associates, vicepresidenta
senior y directora general de la división de viajes de consumo de American
Express (1995-2000).
125
 70.DR. DANIEL VASELLA: presidente y consejero delegado de Novartis AG.
71. JUDY VREDENBURGH: consejera delegada de Big Brothers Big Sisters of
America.

Líderes de 40 años

72.DOUG BAKER JR.: presidente y consejero delegado de Ecolab.

73.MIKE BAKER: consejero delegado de Arthrocare.
74.ROBERT CHESS: presidente y consejero delegado de Nektar Therapeutics.
75.BRUCE CHIZEN: consejero delegado de Adobe Systems.
76.CHIP CONLEY: fundador y consejero delegado de Joie de Vivre Hotels.
77.JOHN DONAHOE: presidente de eBay Marketplace, director gerente mundial
de Bain & Company (1999-2005).
78.DONNA DUBINSKY: cofundadora y consejera delegada de Numenta,
cofundadora y consejera delegada de Handspring (1998-2003), consejera
delegada de Palm, Inc. (1992-1998).
79.MARK ERNST: presidente y consejero delegado de H&R Block.
80. MARK FEIDLER: presidente y director de operaciones de BellSouth
Corporation.
81. FADI GHANDOUR: fundador y consejero delegado de Aramex.
82.ANDREA JUNG: presidenta y consejera delegada de Avon Products.
83.KEITH KRACH: fundador y ex consejero delegado de Ariba, Inc.
84. VANDA MARLOW: Zen Hospice Project.
85.DENISE O’LEARY: directora de Medtronic, ex socia de Menlo Ventures.
86. KARL-HENRIK ROBERT: fundador de The Natural Step.
87.PAULA ROSPUT REYNOLDS: presidenta y consejera delegada de Safeco
Corporation.
88. LOUISE SAMS: presidenta de Turner Broadcasting System International.
89. DAN SCHULMAN: consejero delegado de Virgin Mobile USA.
90. MICHAEL SWEENEY: director gerente de Goldner-Hawn Johnson &
Morrison.
91. RICHARD TAIT: fundador y «gran poobah» de Cranium.
92. KENT THIRY: presidente y consejero delegado de DaVita.
93.CAROL TOMÉ: directora financiera de The Home Depot.

Líderes de 30 años

94. IAN CHAN: fundador y ex consejero delegado de US Genomics. CÉSAR

CONDE: vicepresidente de Univision.
95.LISA DAWE: directora regional de operaciones de DaVita.
96. STEPHEN DEBERRY: director de inversiones de Omidyar Network.
97.CHARLES DIMMLER: director general de Geron Corporation.
98. MARTHA GOLDBERG ARONSON: vicepresidenta de relaciones con el
inversor de Medtronic.
99. JAMIE IRICK: vicepresidente de General Electric.
126
 100. WENDY KOPP: presidenta y fundadora de Teach for America.
101. CHRIS LANDON: director de Medtronic Cardiac Rhythm Management.
102. BERNARD LOONEY: vicepresidente de BP, Plc.
103. PHILIP MCCREA: fundador y ex presidente de Vitesse Learning.
104. CHRIS O’CONNELL: presidente de Medtronic Emergency Response
Systems.
105. MICHAL PETRZELA: socio de Lightyear Capital.
106. MARK REYNOSO: vicepresidente senior de ventas y marketing de Belkin
Corp.
107. SHAILENDRA SINGH: vicepresidente de Sequoia Capital India.
108. RONALD SONNTAG: fundador y presidente de Utah Vacation Homes.
109. KRISTOPHER WOOLLEY: vicepresidente de Greystar Real Estate
Partners.
110. SAM YAGAN: cofundador y consejero delegado de OkCupid.

Líderes de 20 años

111.DAVID DARSE: cofundador de Potentia Pharmaceuticals y cofundador de

Medicine in Need.
112. JONATHAN DOOCHIN: McKinsey & Company, fundador del Instituto de
Liderazgo de Harvard.
113. JULIAN FLANNERY: ayudante de personal del consejero delegado de
Morgan Stanley, ayudante del jefe de personal de la Casa Blanca.
114. RYAN FREDERICK: socio de CoastWood Capital Group.
115. JARED HUTCHINGS: cofundador y director gerente de University
Venture Fund.
116. SARAH MOLLOY: vicepresidenta de Acadian Asset Management.
117. AKSHATA MURTHY: alumna de la Escuela de Negocios de Stanford.
118. KRISTIN OSTBY: directora de operaciones en América Central de Boys &
Girls Hope.
119. JAMES «THAN» POWELL: marketing, Eli Lilly.
120. MARGARET BOOTH POWELL: directora de marketing de Eli Lilly.
121. DANIEL SALVADORI: socio de New Leaf Ventures.
122. SCOTT STARR: programa de formación de directivos de General Electric.
123. SARA STRAMMIELLO: fundadora y directora ejecutiva de Year Up
Providence Office.
124. NICHOLE TAYLOR: ayudante del director de producto de Frito Lay.
125. ALICE WOODWARK: McKinsey & Company.

Líderes reseñados de fuentes públicas y conversaciones privadas

126. EARL BAKKEN: fundador y ex consejero delegado de Medtronic.

127. LORD BROWNE DE MADINGLEY: director ejecutivo de grupo de BP, Plc.
128. WARREN BUFFET: presidente y consejero delegado de Berkshire

127
 129. Hathaway. JAMES BURKE: presidente y consejero delegado de Johnson &
Johnson (1976-1989).
130. JEFFREY IMMELT: presidente y consejero delegado de General Electric.
131. ALAN «A. G.» LAflEY: presidente y consejero delegado de Procter &
Gamble.
132. SAMUEL PALMISANO: presidente y consejero delegado de IBM.
133. HENRY PAULSON: secretario del Tesoro estadounidense, presidente y
consejero delegado de Goldman Sachs (1999-2006).
134. OPRAH WINFREY: presidenta de Harpo.

Apéndice C. Ejercicios de liderazgo por capítulo

En todos los ejercicios debes usar un cuaderno o agenda donde puedas anotar las
respuestas y actualizarlas cuando sea necesario.

1. Ejercicio de introducción: tu desarrollo como auténtico líder

Después de leer la introducción, piensa en la base de tu liderazgo y el proceso por
el
que deberás pasar para convertirte en un líder auténtico. El siguiente ejercicio te
ayudará a ponerte en marcha.
1. ¿A qué líderes, presentes o pasados, admiras más?
• ¿Qué tienen para que los admires?
• ¿A cuáles consideras líderes auténticos?
• ¿Qué puedes aprender de su liderazgo?

2. Si recuerdas todas tus experiencias de liderazgo, ¿de cuáles estás más

orgulloso?

3. Piensa en la base de tu liderazgo y la clase de líder que te gustaría ser

mientras
respondes a estas preguntas:
• ¿Qué cualidades aportas al liderazgo?
• ¿Qué cualidades de liderazgo te gustaría desarrollar más?

4. Valórate a partir de las cinco dimensiones del líder auténtico:

• ¿Comprendes tu propósito?
• ¿Practicas tus valores?
• ¿Lideras con el corazón?
• ¿Estableces relaciones cercanas?
• ¿Demuestras autodisciplina?
5. ¿Crees que eres más efectivo como líder cuando eres auténtico o la autenticidad
limita
la eficacia de tu liderazgo?

6. ¿Estás desarrollando conscientemente tus capacidades de liderazgo en estos

momentos?

2. Ejercicio del capítulo 1: tu historia y viaje hacia el liderazgo auténtico

128
Después de leer el capítulo 1, conviene que analices la historia de tu vida y las
oportunidades de liderazgo hasta este momento, haciendo hincapié en tus primeros
años y ejemplos de liderazgo.

Descubre tu liderazgo en la historia de tu vida

1. ¿Qué personas te impactaron más en tus primeros años de vida?
2. Empezando por tus recuerdos más remotos, ¿qué experiencias han marcado un
punto de inflexión en tu vida?
3. ¿En qué experiencias encuentras la mayor inspiración y pasión para tu liderazgo?
4. Si observas las pautas de la historia de tu vida, ¿qué personas, sucesos y
experiencias te han impactado más?
5. ¿Puedes identificar algún caso en el que estuvieras insatisfecho con tu
liderazgo o
hayas recibido comentarios constructivos de terceros?
6. ¿En algún momento de tu vida te has sentido víctima?
7. ¿Los fracasos y decepciones que has experimentado previamente te siguen
limitando o has sido capaz de reencuadrarlos como experiencias de aprendizaje?

El viaje al auténtico liderazgo

1. ¿Ves tu vida y liderazgo en estos momentos como un destino hacia una meta o
como un viaje en el que buscas maximizar tu aprendizaje y conocimientos?
2. ¿Cuáles son las experiencias de liderazgo más importantes que has tenido hasta
la
fecha y qué aprendiste de ellas?
3. ¿Qué experiencias necesitas para desarrollar tu liderazgo y llevarlo al
siguiente
nivel?
4. Si acabas de entrar en una nueva fase, ¿has analizado los objetivos y
experiencias
que te gustaría tener en esta fase?
5. ¿Crees que deberías hacer algún ajuste en tu desarrollo personal y de liderazgo
como resultado? ¿Cuál?
6. ¿Cómo puedes aplicar más óptimamente tus experiencias a tu liderazgo actual?

3. Ejercicio del capítulo 2: el peligro de perder el rumbo

Después de leer el capítulo 2, piensa detenidamente si te ves reflejado en alguno
de
los cinco arquetipos de líderes que pierden el rumbo y descarrilan. Cuando realices
el
siguiente ejercicio, sé sincero e intenta verte desde el punto de vista de los
demás.
Por qué algunos líderes pierden el rumbo
Piensa en los motivos de fondo por los que tantos líderes han perdido el rumbo
últimamente y han terminado fracasando como líderes.

1. ¿Has visto descarrilar a algún líder o trabajado con alguien que se adapte
particularmente bien a alguno de los arquetipos?
2. ¿Qué conductas y señales de aviso has observado en otras personas en peligro de
descarrilar?

El descarrilamiento
Volviendo a los cinco arquetipos que conducen al descarrilamiento:

129
1. ¿Ves alguna cualidad del impostor en ti?
2. ¿Ves alguna cualidad del racionalizador en ti?
3. ¿Ves alguna cualidad del buscador de gloria en ti?
4. ¿Ves alguna cualidad del solitario en ti?
5. ¿Ves alguna cualidad de la estrella fugaz en ti?
Perder el rumbo
1. ¿Te imaginas alguna situación en la que podrías perder el rumbo?
2. ¿Hasta qué punto estás preparado para seguir tu camino y ser honesto contigo
mismo pese a las presiones externas?
3. ¿Temes el fracaso? ¿En qué sentido? ¿Tienes miedo de lo que podrían pensar de ti
los demás? ¿Es cuestión de orgullo personal?
4. ¿Cómo afecta tu miedo al fracaso a tus decisiones de liderazgo y tu carrera?
¿Evitas
consciente o inconscientemente las situaciones en las que existe el riesgo de
fracasar?
5. ¿Cómo podría ayudarte el fracaso a conseguir tus objetivos últimos?
6. ¿De qué manera ansías el éxito?
7. ¿Cómo afecta tu ansia de éxito a tus decisiones de liderazgo y tu carrera?
¿Eliges
consciente o inconscientemente situaciones en las que existe una alta probabilidad
de
éxito?

Prevención
1. ¿Qué medidas puedes tomar para evitar descarrilar en tu trayectoria?

4. Ejercicio del capítulo 3: tu gran crisol

Después de leer el capítulo 3, reflexiona sobre tu vida y recuerda la experiencia
que te
creó la mayor tensión, estrés o adversidad.
1. Escribe libremente sobre tu gran crisol y descríbelo de esta manera:
• ¿Cómo te sentiste en aquel momento?
• ¿A qué recursos apelaste?
• ¿Cómo resolviste los problemas?
• ¿Cómo te moldeó personalmente y tu visión del mundo?
2. Describe cualquier relación, por ejemplo con mentores, que haya tenido un efecto
transformador sobre ti y tu liderazgo. ¿Qué aprendiste de esa relación y cómo ha
moldeado quien eres?
3. Describe cualquier otra experiencia que provocara un desarrollo considerable de
liderazgo.
• Recordando esas experiencias, ¿qué aprendiste de ellas?
• ¿De qué manera te han ayudado a crecer?
4. ¿Cómo puedes aplicar esas experiencias para reencuadrar la historia de tu vida y
conocerte a ti y tu vida más a fondo? ¿Hay alguna manera en la que esas
experiencias
te estén reprimiendo hoy?
5. La transformación del yo al nosotros.
• ¿Estás inmerso en un viaje del héroe? ¿Te ves alguna vez como el héroe de tu
propio
viaje?
• ¿Has hecho la transformación del yo al nosotros? ¿Qué provocó esa transformación?

130
• Si todavía no has hecho la transformación, ¿qué tiene que pasar en tu vida y
liderazgo para que se produzca una transformación como ésa?

5. Ejercicio del capítulo 4: conocerte

Después de leer el capítulo 4, este ejercicio te ayudará a desarrollar tu
conciencia de ti
mismo, evaluando tus puntos fuertes de liderazgo, tus defectos y tus necesidades de
desarrollo.

Evaluación básica de autoconcienciación

Las siguientes preguntas te permitirán comparar tu autoevaluación con la manera en
que te ven los demás. Puntúate del 1 al 10 (1-apenas, 5-moderado, 10-mucho) y apoya
tu valoración contestando a cada pregunta. A continuación, elige a dos personas a
quienes conozcas bien para que te valoren mediante la misma escala y te ofrezcan su
valoración.

Una vez que has revisado los comentarios, ¿hasta qué punto te ves como te ven los
demás? ¿Cuál es la solidez de tu autoconciencia en este momento?
Puntos fuertes y áreas de desarrollo

131
1. ¿Cuáles son tus capacidades más sólidas o talentos?
2. ¿Cuáles son tus características más fuertes como líder?
3. ¿Cuáles son tus grandes necesidades de desarrollo como líder?

Necesidades
1. ¿Necesitas estructura en el trabajo? ¿En qué medida te sientes cómodo con la
ambigüedad y el cambio?
2. ¿Qué nivel de seguridad económica te permite sentirte cómodo? ¿Hasta qué punto
necesitas liderar a un equipo?
3. ¿Cuánto tiempo necesitas con tu familia o seres queridos a la semana?
4. ¿Cuánto tiempo personal necesitas a la semana para recargar las pilas?

Tu yo auténtico
1. ¿Cuáles son tus vulnerabilidades, puntos ciegos y zonas de sombra?
2. ¿Hasta qué punto utilizas una armadura defensiva como escudo para protegerte de
exponer tus vulnerabilidades a los demás?
3. ¿Cómo podrías sentirte más a gusto compartiendo tus vulnerabilidades con los
demás?
4. ¿En qué medida estás a gusto con quien eres ahora mismo?

6. Ejercicio del capítulo 5: practica tus valores y principios

En el siguiente ejercicio tendrás la oportunidad de establecer los valores,
principios de
liderazgo y límites éticos que guiarán tu liderazgo de líder auténtico. El
propósito es
ser explícito en cuanto a los valores que son importantes para ti, los principios
que
usarás en el liderazgo y las fronteras éticas que vas a respetar incluso en
circunstancias de máxima presión.

Valores
1. Enumera los valores que son importantes en tu vida y tu liderazgo. A
continuación,
valóralos en orden de importancia.
• ¿Qué valores son imprescindibles?
• ¿Cuáles son deseables pero no obligatorios?
• ¿Dependen algunos valores de la situación en la que te encuentres?
2. Recuerda una situación personal en la que tus valores hayan entrado en
conflicto.
• ¿Cómo lo resolviste?
• ¿Estuviste satisfecho con el resultado?
3. Recuerda una situación en la que tus valores se pusieran a prueba bajo presión.
• ¿Hasta qué punto te desviaste de tus valores bajo presión?
• ¿A qué recursos apelaste durante la presión?
• ¿Qué harías diferente si pudieras?

Principios y límites
1. Enumera los principios de liderazgo que utilizas o deseas utilizar para liderar
a los
demás. A continuación, valóralos en orden de importancia.

132
2. Enumera los límites éticos que no estás dispuesto a traspasar. Después,
valóralos en
orden de importancia.
3. Recuerda una situación en la que te hayas desviado de tu auténtico norte y tus
valores para conseguir tus objetivos.
• ¿Cómo te enfrentarás a esa situación si vuelve a surgir en el futuro?
• ¿Cómo puedes percibir el terreno resbaladizo de las desviaciones menores que
acaban conduciendo a otras mayores con el tiempo?
• Cuando te sientes apartado de tu auténtico norte, ¿cómo te vuelves a situar?

7. Ejercicio del capítulo 6: tus motivaciones y capacidades motivadas

El siguiente ejercicio te ofrece la oportunidad de conocer tus motivaciones.
Cuando termines los apartados sobre tus motivaciones, podrás analizar la manera de
integrar motivaciones y capacidades para descubrir tu punto óptimo, esa zona en la
que eres capaz de utilizar tus capacidades al máximo y en la que encuentras la
mayor
motivación.
El punto óptimo puede revelar una información valiosa sobre tus opciones
profesionales y personales.
1. ¿Qué te motiva a liderar?
2. ¿Cuáles son tus fuentes de motivación?
3. ¿Cuáles son tus motivaciones extrínsecas? Marca las que correspondan de la
siguiente lista. Cuando termines, colócalas en orden de importancia (del 1 al 5).

Percibido Orden de importancia

1. Compensación monetaria.
2. Poder.
3. Título.
4. Reconocimiento público.
5. Posición social.
6. Ganar a los demás.
7. Estar relacionado con instituciones prestigiosas.
8. Otro:

4. ¿Qué trampas tienden tus motivaciones extrínsecas en las que puedas anticipar
caer? ¿Qué estás haciendo para evitarlo?
5. ¿Cuáles son tus motivaciones intrínsecas? Marca las que correspondan de la
siguiente lista. Cuando termines, colócalas en orden de importancia (del 1 al 5).

Percibido Orden de importancia

1. Crecimiento y desarrollo personal.
2. Satisfacción de hacer un buen trabajo.
3. Ayudar a los demás.
4. Liderar y organizar a los demás.
5. Relacionarte con personas que te importan.
6. Encontrar el significado de tu esfuerzo.
7. Ser fiel a tus creencias.

133
8. Marcar la diferencia en el mundo.
9. Ejercer influencia sobre los demás.
10. Otro:

6. Conflictos entre motivaciones extrínsecas e intrínsecas:

• Recuerda y enumera uno o más casos en los que tus motivaciones extrínsecas hayan
entrado en conflicto con las intrínsecas. ¿Qué hiciste?
• ¿Cómo abordaste la resolución de esos conflictos?
• ¿Qué medidas puedes tomar para equilibrar tus motivaciones extrínsecas e
intrínsecas?
7. Tus motivaciones (en orden de importancia). Combina tus listas de motivaciones
extrínsecas e intrínsecas y colócalas en orden de motivación actualmente (del 1 al
5).
Marca con un asterisco las motivaciones intrínsecas.
8. Tus capacidades. Enumera tus capacidades o puntos fuertes y coloca los cinco más
fuertes a día de hoy, en orden de mayor a menor.
9. Tus áreas de desarrollo. Elabora una lista de tus necesidades de desarrollo a
día de
hoy. Colócalas de mayor a menor (del 1 al 5).
10. Tus capacidades motivadas. Haz una lista de tus capacidades motivadas o zonas
en
las que posees, al mismo tiempo, mucha motivación y capacidad.
11. Aprovechamiento de capacidades motivadas. Haz una lista de situaciones futuras
en las que podrías aprovechar tus capacidades motivadas y colócalas de mayor a
menor aprovechamiento (del 1 al 5).

8. Ejercicio del capítulo 7: crear tu propio equipo de apoyo

Cuando hayas leído el capítulo 7, el siguiente ejercicio te permitirá priorizar las
relaciones importantes en tu vida a día de hoy y la clase de equipo de apoyo que te
gustaría crear.
1. Relaciones actuales y pasadas. Haz una lista de las relaciones más importantes
de tu
vida ahora y en el pasado.
• ¿Cuál es tu relación más importante?
• ¿Por qué es importante esta persona para ti? ¿De qué manera recurres a esta
persona para apoyarte en ella?
2. Tu familia. ¿Qué papel ha desempeñado en tu vida y, concretamente, en tu
desarrollo como líder?
3. Relaciones con profesores, entrenadores o consejeros. ¿Has tenido algún
profesor,
entrenador o consejero que te haya influido especialmente respecto a tu interés en
el
liderazgo y tu desarrollo como líder?
4. Mentores.
• ¿Quiénes son las personas que han ejercido de mentor en tu desarrollo de
liderazgo?
• ¿Qué mentores han tenido más importancia en tu desarrollo como líder?
• ¿De qué maneras te han ayudado a desarrollarte?
• ¿Cómo has ayudado a tus mentores y establecido una relación bidireccional?
• ¿Qué más puedes aportar a la relación con tus mentores?
5. Amistades.

134
• ¿De qué manera te han ayudado tus amigos a convertirte en un líder mejor?
• ¿Con qué amigos podrías contar si las cosas no te fueran bien?
• ¿Tienes amigos con los que puedes compartir abiertamente los desafíos que se te
plantean? ¿Podéis compartir críticas sinceras?
• Describe una relación que te haya resultado mutuamente beneficiosa durante un
período largo de tiempo. ¿Qué cualidades aportas a la relación que la hayan dotado
de
sentido y permanencia?
• Describe una relación que no te haya funcionado y sobre la que sientas cierto
grado
de responsabilidad. ¿Qué harías distinto si tuvieras la oportunidad de empezar
desde
cero?
6. Grupo personal de apoyo.
• ¿Tienes un grupo personal de apoyo? Si es así, ¿cuál es su valor y significado
para ti
y tu liderazgo?
• Si nunca has tenido un grupo de estas características, ¿te gustaría formar uno?
¿Qué
clase de personas te gustaría tener en tu grupo?
7. Red profesional de apoyo.
• ¿Tienes una red profesional de apoyo o te gustaría crear una?
• ¿Qué características tendría esa red?
• ¿Qué personas te gustaría incluir en tu red?
Consejo de administración particular.
• ¿Te gustaría formar un consejo de administración particular? En ese caso, ¿qué
clase de personas te gustaría incluir en él?
• ¿Con quién concretamente te gustaría contar en tu consejo?
• ¿Cómo utilizarías tu propio consejo? ¿Qué aportarías a los miembros de tu
consejo?

9. Ejercicio del capítulo 8: el líder equilibrado

En el siguiente ejercicio analizarás la manera en que puedes reunir todos los
aspectos
de tu vida en un todo equilibrado, de forma que puedas vivir con integridad. La
cuestión de fondo es que, al reunir todos los aspectos de la vida en un todo
equilibrado, serás un líder más eficaz y llevarás una vida más satisfactoria y
plena.

Vida personal
1. ¿Qué es más importante para ti en tu vida personal?
2. ¿De qué manera apartas tiempo para ti mismo y para tu desarrollo personal?
3. ¿De qué forma alimentas tu vida interior?
4. Opcional: ¿practicas alguna actividad religiosa o espiritual? ¿De qué manera
contribuye a lograr una vida equilibrada?

Vida familiar
1. ¿Cuáles son los aspectos más importantes de tu vida familiar?
2. ¿Cómo cambiará tu vida y tu agenda cuando asumas compromisos familiares
adicionales?
3. ¿Cómo gestionas las exigencias y conflictos de tiempo?

Amigos y comunidad

135
1. ¿En qué sentido las amistades te permiten llevar una vida más equilibrada?
¿Cuánto
tiempo dedicas a desarrollar y alimentar tus amistades?
2. ¿Es tu comunidad una parte de tu vida?
3. ¿De qué maneras prestas servicio a tu comunidad?
4. ¿Cómo puede tu servicio a la comunidad ayudarte a ser un mejor líder?
5. ¿En qué formas te gustaría prestar servicio a tu comunidad en el futuro?

Vida profesional
1. ¿Qué haces para garantizar que sigues centrado profesionalmente?
2. ¿En qué sentido tu vida familiar, personal, amistades y comunidad contribuyen o
perjudican tu vida profesional?
3. ¿Cómo abordas las seducciones y presiones de la vida profesional y, aun así,
sigues
centrado en tu auténtico norte?

Decisiones y concesiones
1. ¿Cuál es la decisión o concesión más difícil entre los diferentes aspectos de tu
vida
que has tenido que tomar en el pasado? ¿Qué harías distinto en el futuro?
2. ¿Cuál es la concesión o decisión más difícil a la que te enfrentas en este
momento?
3. ¿Cómo vas a equilibrar las exigencias de tiempo de cada parte de tu vida?

Medir el éxito
1. ¿Cómo mides el éxito en tu vida ahora mismo? ¿Cuál es tu tabla de medidas
personal?
2. ¿Qué logros a largo plazo te gustaría alcanzar en la vida?
3. ¿Qué te traería la mayor felicidad en la vida?
4. ¿Qué efecto positivo te gustaría dejar en los demás?

Equilibrar la vida
1. Piensa en tu vida como en una casa, con un dormitorio para tu vida personal, un
despacho para tu vida profesional, un comedor para tu familia y un salón para
compartir con tus amigos.
2. ¿Puedes derribar los muros que separan las habitaciones y ser la misma persona
en
todas ellas?
3. ¿Eres capaz de ser la misma persona auténtica en cualquier contexto o te
comportas
de un modo diferente en el trabajo y en casa, con tus amigos o en la comunidad?

10. Ejercicio del capítulo 9: el propósito de tu liderazgo

En este ejercicio, te centrarás en el propósito de tu liderazgo y cómo éste se
deriva de
tu historia vital, tus pasiones y tus capacidades motivadas.

Encuentra tus pasiones a partir de tu historia vital

Recuerda tu historia vital (lo hemos tratado en los ejercicios del capítulo 1 y 3)
y
utilízala para identificar la fuente de tus pasiones más entrañables.
1. Cuando reencuadras tu historia vital, ¿ves con más claridad tus pasiones?
2. ¿De qué forma tus pasiones te llevan al propósito de tu liderazgo?

136
El propósito de tu liderazgo
Escribe una redacción sobre ti, describiendo el propósito a largo plazo de tu
liderazgo.
1. A corto plazo, ¿cuál es el propósito de tu liderazgo?
2. ¿De qué maneras el propósito de tu liderazgo está relacionado con el resto de tu
vida? ¿Está integrado o separado de ella?

11. Ejercicio del capítulo 10: capacitar a otros líderes

Cuando hayas leído el capítulo 10, este ejercicio te ayudará a capacitar a otros
líderes.
Relaciones de liderazgo
Las relaciones de liderazgo pueden tomar muchas formas. La siguiente es una lista
de
los papeles que desempeñan los líderes en el desarrollo de relaciones con otras
personas de su empresa. Valora tu efectividad en cada clase de relación de
liderazgo
del 1 (pésima) al 10 (excelente), siendo 5 satisfactoria. Marca una señal junto a
los
temas en los que te gustaría concentrarte para mejorar y un asterisco junto a tus
puntos fuertes.
1. ¿Cuáles son tus principales puntos fuertes en el establecimiento de relaciones?
2. ¿En qué áreas te has propuesto mejorar?
Valoración Punto Necesita mejorar
(1-10) fuerte
Dirigir Dar direcciones a la gente sobre el trabajo pendiente.
Organizar Organizar a la gente para rematar el trabajo.
Delegar Conferir autoridad y responsabilidad a los demás.
Persuadir Convencer a los demás de tu punto de vista.
Escuchar Escuchar con claridad lo que dicen los demás.
Motivar Inspirar a los demás para que cumplan con la tarea.
Capacitar Animar a otros a alcanzar su potencial.
Debatir Discutir los diferentes puntos de vista.
Aprender Adquirir comprensión a través de los demás.
Enseñar Transmitir conocimientos a otras personas.
Asesorar Aconsejar a los demás sobre sus desafíos.
Entrenar Guiar a otros para que realicen sus tareas.
Tutelar Ayudar a los demás a crecer como líderes.
Seguir Seguir el liderazgo de otros.

Relaciones de liderazgo en el trabajo

Describe las relaciones de liderazgo que mantienes en el trabajo con tus
superiores,
iguales, subordinados y agentes externos.
1. Jefes: ¿qué tipo de relación tienes con tu jefe? ¿Cómo podrías mejorarla?
2. Compañeros: ¿qué tipo de relación tienes con tus colegas de trabajo?

137
3. Subordinados: ¿qué tipo de relación tienes con tus subordinados? ¿Cómo podrían
mejorar?
4. Redes organizativas: ¿eres eficaz creando una red de relaciones en tu empresa?
¿Qué puedes hacer para mejorar tu creación de redes de contacto?
Capacitar a otros líderes
1. Describe un ejemplo de tu pasado en el que hayas tenido éxito inspirando a otros
líderes alrededor de un propósito y valores comunes.
2. ¿Eres efectivo hoy en día capacitando a otras personas para que asuman el
liderazgo? ¿Qué medidas tomas? ¿Qué vas a hacer para mejorar tu efectividad?
3. Recuerda alguna situación en la que te enfrentaras a un conflicto entre
capacitar a
otras personas y alcanzar tus objetivos de rendimiento.
• ¿Cómo resolviste el conflicto?
• ¿Otorgaste preferencia a alcanzar tus objetivos o a tus relaciones?
• ¿Actuarías de otro modo en el futuro si te enfrentaras a un conflicto entre las
relaciones y el rendimiento?

12. Ejercicio del capítulo 11: perfeccionar tu eficacia de liderazgo

El siguiente ejercicio te permitirá analizar las maneras de mejorar tu eficacia
como
líder, incluyendo el uso de estilos flexibles de liderazgo y poder en tus
relaciones.
Vuelve a consultar las definiciones de estilo de liderazgo del capítulo 11 y del
cuadro
11.2.

1. Estilo de liderazgo favorito.

• ¿Cuál es tu estilo de liderazgo favorito?
• ¿Por qué?
• ¿Cuál de tus destrezas emplea?
• ¿En qué situaciones utilizas tu estilo favorito?
• ¿Tu estilo es coherente con tus principios y valores de liderazgo? ¿Es
incoherente en
alguna ocasión?
• ¿Qué estás haciendo para mejorar tu estilo favorito?

2. Estilo de refuerzo.
Tu estilo de refuerzo es al que reviertes bajo presión o si observas que tu estilo
favorito no funciona.
• ¿Cuál es tu estilo de liderazgo de refuerzo?
• ¿En qué situaciones reviertes a tu estilo de refuerzo?
• ¿Cuál de tus destrezas emplea tu estilo de refuerzo?
• Si lo comparas con tu estilo principal, ¿cuáles son las consecuencias negativas
de tu
estilo de refuerzo? ¿Y las positivas?

3. Estilos flexibles de liderazgo.

• ¿Cuáles son tus estilos flexibles de liderazgo?
• ¿En qué situación utilizas cada uno?
• ¿Cuál de tus destrezas requiere cada uno de tus estilos flexibles?
• ¿Cómo adaptas tu estilo de liderazgo a las circunstancias?

138
• ¿Cómo adaptas tu estilo de liderazgo a la disposición de tu equipo a aceptar un
mayor liderazgo?
• ¿Cómo puedes emplear estilos flexibles y, aun así, seguir siendo auténtico?

4. Uso de poder.
• ¿Cuál es el papel del poder en tu liderazgo?
• ¿Cómo adquieres poder o influencia en tu grupo?
• ¿Cómo utilizas el poder eficazmente para liderar a otros?
• Piensa en un ejemplo en el que hayas utilizado tu poder sobre los demás que haya
tenido consecuencias negativas. ¿Cómo reaccionaron los demás?
• ¿Qué falló? ¿Qué harías diferente si tuvieras que hacerlo todo otra vez?
• ¿Cómo reaccionas ante las personas poderosas que ejercen su poder sobre ti? ¿Cuál
es la manera más adecuada de tratar a la gente muy poderosa?
• ¿Qué puedes hacer para evitar sentirte dominado?
• ¿Cómo puedes evitar renunciar a tu poder personal ante la gente poderosa?

5. Eficacia de liderazgo
• Describe formas en las que piensas cambiar tu liderazgo para mejorar tu eficacia
como líder.

13. Ejercicio del epílogo: tu plan personal de desarrollo de liderazgo

El plan personal de desarrollo de liderazgo es la culminación de los ejercicios, un
plan
que podrás usar para guiar tu desarrollo. Si lo usas correctamente, puede ser un
plan
dinámico que actualizarás periódicamente, incluyendo tus experiencias de liderazgo
y
cambios de forma de pensar sobre el liderazgo.
Dedica varias horas a elaborar el plan, incorporando los ejercicios que has
realizado
con las revisiones que consideres apropiadas.

1. Tu auténtico norte.
• Escribe un texto personal respondiendo a la pregunta de cuál es tu verdadero
norte
y cómo sabes que lo estás siguiendo.

2. Desarrollo intelectual.
• ¿Cómo vas a esforzarte para agudizar tu intelecto?
• ¿De qué manera ampliarás tu intelecto?
• ¿Qué campos te gustaría leer y estudiar?
• ¿En qué lugares te gustaría vivir o visitar dentro de tu desarrollo?

3. Disciplina personal y gestión del estrés.

• Describe tu plan de comida saludable.
• Describe tu plan de ejercicio físico.
• ¿Cuáles son tus necesidades de sueño? ¿Hasta qué punto te desvías de ellas?
• Describe las prácticas que aplicas para gestionar el estrés con referencia a lo
siguiente:
Meditar o sentarte en silencio.

139
Correr o caminar.
Hacer ejercicio, gimnasia o deportes de competición.
Practicar yoga o similar.
Orar o reflexionar.
Hablar con tu cónyuge, amigo o mentor.
Escuchar música.
Ver la televisión o ir al cine.
Otro.

4. Valores, principios de liderazgo y límites éticos.

• En orden de importancia, ¿qué valores son más importantes para ti? (Marca con un
asterisco los valores que consideres inviolables.)
• ¿En qué principios basas tu liderazgo?
• ¿Cuáles son los límites éticos que guiarán tu vida profesional?

5. Tus motivaciones y capacidades motivadas.

• ¿Cuáles son tus motivaciones extrínsecas?
• ¿Cuáles son tus motivaciones intrínsecas?
• Haz una lista en orden de importancia de tus motivaciones globales.
• ¿Cuáles son tus mejores capacidades?
• ¿Cuáles son tus necesidades de desarrollo?
• ¿Cuáles son tus capacidades motivadas?
• ¿Qué situaciones de liderazgo optimizan el uso de tus capacidades motivadas?

6. Reflexión personal.
• ¿Qué haces para ser reflexivo o introspectivo?
• ¿Cuáles son tus prácticas espirituales o religiosas?
• Si no crees en ese tipo de prácticas, ¿cómo abordas las cuestiones existenciales
de la
vida?
• ¿Qué piensas hacer para reforzar tus prácticas?

7. Desarrollo de relaciones.
• ¿Quiénes son las personas más importantes de tu vida?
• ¿Con quién sientes que puedes abrirte completamente?
• Cuando te sientes afligido, ¿a quién acudes?
• ¿Quiénes son tus mentores?
• ¿A cuál de tus amigos personales recurres para asesoramiento?
• ¿A quién acudes en busca de asesoramiento profesional?
• ¿De qué manera estableces contactos con compañeros de profesión y tus colegas?
• ¿Te gustaría formar un grupo de apoyo? ¿Cómo lo harás?

8. Estilo de liderazgo.
• ¿Cuál es tu estilo de liderazgo favorito?
• ¿A qué estilo de liderazgo reviertes bajo presión? ¿Qué haces para evitar
revertir a
ese estilo?

140
• ¿De qué manera desarrollas tu capacidad para emplear estilos flexibles?
• ¿Cómo estás desarrollando tu capacidad para adaptar tu estilo a la situación que
tienes delante y las capacidades de tus compañeros de equipo?
• ¿De qué forma estás desarrollando tu capacidad de usar el poder con más eficacia?
9. Desarrollo de liderazgo.
• ¿Qué experiencias necesitas para desarrollar tu liderazgo?

10. Equilibrio.
• ¿Cómo piensas equilibrar tu vida personal, familiar, amistades y comunidad con tu
vida profesional para convertirte en un líder mejor?
• ¿Qué sacrificios y renuncias estás dispuesto a hacer para lograr tus objetivos
profesionales y personales?

11. Propósito del liderazgo y legado.

• ¿Cuál es el propósito de tu liderazgo?
• ¿Qué relación existe entre tu propósito, tu auténtico norte, tu historia vital y
tus
pasiones?
• ¿Qué clase de legado te gustaría dejar en términos de…?
Tu familia.
Tu carrera.
Tus amigos.
Tu comunidad.

12. Escribe una redacción sobre lo que te gustaría poder decir de tu historia vital
y
liderazgo al final de tu vida y dónde esperas encontrar la satisfacción de ser un
auténtico líder.

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