Examen I

Gestión del Cambio y Cultura Organizacional

Mi nombre:

CASO 1: Historia de dos culturas

En un intento por dar a Southwest Airlines una ventaja competitiva basada en el bajo costo y un
servicio de alta calidad, su director general, Herbert Kelleher, ha desarrollado valores terminales e
instrumentales que hacen de la cultura de Southwest la envidia de sus competidores. Los gerentes y
empleados de esta empresa están comprometidos por igual con el éxito de la organización y hacen
todo lo que pueden por ayudarse entre ellos y por proporcionar a los clientes un excelente servicio
(valor terminal). Cuatro veces al año, los gerentes trabajan como maleteros, vendedores de boletos y
sobrecargos para poder conocer los problemas que éstos enfrentan. Una norma informal permite
que los empleados departan con Kelleher cada viernes al mediodía en el estacionamiento de la
empresa en Dallas en una comida al aire libre. Kelleher mantiene la organización tan plana e informal
cómo es posible, y los gerentes alientan a los empleados a ser creativos y desarrollar reglas y normas
para solucionar sus propios problemas. Por ejemplo, para agradar a los clientes, los empleados se
disfrazan en días especiales como Halloween o el día de San Valentín, y cada viernes se enfundan en
“uniformes chuscos”. Además, intentan desarrollar maneras innovadoras de mejorar el servicio y
aumentar la satisfacción de los clientes. Todos los empleados participan en un sistema de bonos que
basa las recompensas en el desempeño de la empresa, y además son dueños de más del 18 por
ciento de las acciones de la aerolínea. El vestíbulo de las oficinas generales de la empresa en Love
Field, Dallas, está lleno de placas que los empleados se han ganado por su desempeño sobresaliente.
Todos en la organización cooperan para lograr la meta de Southwest de proporcionar un servicio de
bajo costo y alta calidad. La cultura de excelencia que Southwest ha creado parece estar funcionando
en su propio beneficio. Cada año en la década de 1990 Southwest aumentó sus rutas de operación y
sus ganancias, y se ha convertido en una de las aerolíneas más rentables de la actualidad.

Ahora compare la actitud del director general de Southwest y su cultura organizacional con las de
Value Line, Inc. Jean Buttner, editora de Value Line Investment Survey, ha desarrollado una cultura
que los trabajadores de la empresa al parecer odian y que nadie envidia. En su intento por reducir
costos y mejorar la eficiencia, ha creado valores instrumentales de frugalidad y economía que
provocan la animadversión de los empleados hacia la organización. Éstos deben registrar todos los
días su entrada a las 9 A.M. y su salida al irse. Si falsifican su hora de entrada o de salida, se enfrentan
el despido. Debido a que en Value Line los escritorios desordenados se consideran muestras de poca
productividad, Buttner pidió a los gerentes de departamento que presenten a diario un “informe de
limpieza” en el que certifiquen que los empleados han arreglado sus escritorios. Concede los
aumentos de salario más pequeños que puede y ha mantenido el plan de bonos y de salud de la
empresa bajo un estricto control.

¿Cuál ha sido el resultado estos valores? Muchos trabajadores profesionales altamente capacitados
han dejado Value Line debido al ambiente hostil que se respira allí a causa de estos valores “de
frugalidad” y a las reglas de trabajo que menosprecian a los empleados. Esta rotación de personal ha
generado descontento entre los clientes de la empresa. Los sentimientos entre los trabajadores y
Buttner se han vuelto tan amargos que los primeros, según se informa, pusieron en su tablero
anuncios criticando el estilo administrativo de la editora y sugiriendo que la empresa debería
desarrollar un nuevo liderazgo. La respuesta de Buttner a estos mensajes fue quitar el tablero de
anuncios. Salta a la vista que en Value Line no existe una cultura de cooperación entre gerentes y
empleados.

1. Haga una lista de 2 razones por las cuales las culturas de Southwest y Value Line son tan
diferentes. (1 Punto) 3 líneas máximo su respuesta.
 2. ¿Podría el siguiente director general de Value Line copiar la cultura de Southwest? Si o No,
explique porque en 3 líneas máximo (0.5 punto)
3. ¿En qué nivel de Conciencia Cultural según Escala-Barret se encuentra la Cultura de Value
Line, Inc. Jean Buttne? (1 punto)
4. Qué tipo de cultura es Southwest y Value Line según el modelo de Cameron (1 punto)

CASO 2: Solución a situación real

El Lugar: Centro de distribución primario en América Latina / 24 % del volumen de entregas del país
X.

La situación: Después de haberse fusionado la estructura y Cultura de la Empresa A con la B, el

comité ejecutivo acordó la implementación de un nuevo software para el sistema de planificación de
las rutas de entregas de productos y así poder atender con mayor prontitud la demanda de los
clientes.
El equipo de tecnología, junto con un grupo de expertos en el tema, diseñó un software que podría
considerarse perfecto. En las pruebas no genero ningún error y mostraba todas las ventajas que se
buscaban. Unos días antes de la implementación el equipo de expertos llegó al centro de
distribución, llamaron al Director de Distribución a la oficina y le explicaron el cambio que iban a
realizar. Sorprendido y después de hacer muchas preguntas, el Director de Distribución tuvo que
acceder a que empezaran a trabajar en sus oficinas y brindarles el apoyo que necesitaran.
Instalaron el sistema y vieron que arrojaba indicadores inconsistentes por errores en los datos, sin
embargo generaron un aplicativo que podía interactuar con los datos actuales y aunque eso les
ahorró meses de trabajo, el gerente y director no entendían los nuevos reportes. Tuvieron una
reunión para explicarle a los trabajadores lo que iban a hacer, les dieron un curso explicando cómo
se usaba el nuevo sistema y mostraron un video en donde el presidente apoyaba el proceso. Todo
parecía funcionar bien, aun y cuando sentían que el director y las gerencias no se mostraban
motivados ante la nueva herramienta.
Vino el día del lanzamiento y desde el inicio de la carga de los camiones se generaron muchísimas
confusiones, al punto que tuvieron que empezar a hacer una revisión manual para que salieran los
camiones (ya con 3 horas de atraso ese día). Conforme paso el día, empezaron a recibir llamadas de
conductores entregadores que decían no llevar los pedidos apropiados y cientos de clientes
reclamando por el mal servicio. Los camiones venían llenos de producto rechazado y nadie estaba
claro sobre qué sucedía.
Cerca del mediodía, un grupo de oficinistas trajo unas pautas del sistema anterior (que no
eliminaron) y empezaron a usar dichas hojas para salir del problema por el día…
Usted es un Consultor Organizacional en RH:
Si usted hubiese sido contratado como Consultor para este proyecto, complete de manera breve las
siguientes preguntas al caso anterior:

1. Cuál era el problema y que impactos ocasiono en los resultados? (0.5 punto)
2. Qué modelo de cambio sugiere implementar? porque? (0.5 punto)
3. Basado en el Modelo General de Cambio Planeado, describa las tres fases previo a la
implementación de este cambio (1 punto)
4. Pensando en la Dinámica del Cambio Organizacional, cuales son las tres variables que
impactan directamente los resultados y la efectividad de la Empresa (1 punto)
CASO 3: Estabilidad, crisis y revolución en IBM

Cuando IBM se formó en 1896, su primer cliente importante fue la Oficina del Censo de los Estados
Unidos. Originalmente llamada Tabulating Machine Company, IBM trabajó con el gobierno para
reducir el tiempo y la complejidad del proceso del censo. Después del censo en 1900, la compañía
llevó una existencia estable al aplicar sus productos existentes a las empresas que querían máquinas
de tabulación automáticas. Su primer cambio importante ocurrió cuando se fusionó con otras tres
compañías en 1911. Se unieron tres culturas y líneas de productos. El resultado fue una empresa que
fabricó de todo, desde básculas de pesaje hasta máquinas tabuladoras y cortadoras de carne
automáticas.

Thomas J. Watson se unió a la compañía en 1911 y dirigió la compañía durante casi 40 años. Instigó
el "traje oscuro... cultura de orgullo corporativo y lealtad" y llevó a la compañía a través de un largo
tramo de crecimiento y continuidad. 1 Después de ayudar a fabricar armas durante la Segunda
Guerra Mundial, IBM comenzó a cambiar una vez más. La compañía obtuvo un contrato para
construir computadoras para la Fuerza Aérea y desarrolló tecnología de vanguardia con la asistencia
del Instituto de Tecnología de Massachusetts. Este salto a las computadoras fue una extensión del
negocio de tabulación de IBM; sin embargo, el escenario estaba listo para un movimiento más
significativo.

Ese movimiento revolucionario y sin precedentes vino del hijo de Watson, Thomas J. Watson, Jr.,
quien tomó el timón de la compañía en 1955. Watson Jr. invirtió $ 5 mil millones para "desarrollar la
computadora Sys-tem / 360, la primera familia de productos basados en un chip semiconductor
integrado y que ofrece intercambiabilidad de componentes". 2 Watson Jr. revolucionó IBM con este
paso a las computadoras mainframe. Abandonó los cambios incrementales para apostar en una
plataforma completamente nueva. La apuesta dio sus frutos, y la compañía ahora transformada utilizó
este cambio cuántico para producir un número sin precedentes de innovaciones de tecnología de la
información (TI), incluidos el disco duro y el disquete. IBM reconfiguró su fuerza de ventas,
investigación y desarrollo (I + D) y estructura corporativa para promover su nueva dirección de TI y
llegó a dominar el campo de TI hasta tal punto que, en la década de 1960, el Departamento de
Justicia de los Estados Unidos intentó sin éxito durante 13 años presentar una acción antimonopolio
contra la compañía.

La introducción del mainframe condujo a otro largo tramo de crecimiento estable y cambio
incremental. IBM continuó dominando el mercado y fue considerado uno de los mejores lugares para
trabajar. 3 En la década de 1980, la cultura consolidada de IBM y el control restringido de su negocio
de mainframe llevaron a un período de crisis que casi destruyó la compañía. En 1981, IBM entró en el
mercado de ordenadores personales (PC). A pesar de su éxito, la PC fue dejada de lado por la
organización más grande a medida que continuaba persiguiendo su enfoque tradicional en el negocio
del mainframe.

El enfoque en los mainframes y la inercia en contra de crecer en el negocio de PC llegó a un punto

crítico en 1991. Las ganancias de la compañía se desplomaron un 146% a una pérdida de 2.800
millones de dólares. 4 Los ingresos continuaron cayendo un 60% durante cada uno de los próximos 2
años, y el otrora parangón de Wall Street casi se convirtió en un hazmerreír. Las señales de
advertencia habían aparecido antes, pero la inercia frenó a la compañía. Los costos habían
aumentado a niveles aplastantes, las diferentes unidades de negocio (incluido el negocio de PC)
estaban más interesadas en luchar entre sí que en cooperar, la cultura reforzaba la complacencia y la
administración estaba aislada de la creciente realidad crítica por enormes empleados y complicados
niveles de burocracia. En medio de la crisis, Lou Gerstner fue contratado como CEO.
Al describir lo que encontró cuando llegó a IBM, Gerstner dijo: "Encontré un grupo de empleados
literalmente congelados en su lugar. No sabían lo que les había golpeado. En 1990, la compañía
había tenido ganancias récord. Durante dos décadas, fue catalogada como la compañía mejor
administrada del mundo, la compañía más admirada del mundo, y de repente la gente está hablando
de romperla, llamándola dinosaurio. . . "5

Gerstner inmediatamente se dedicó a transformar IBM rompiendo con las tradiciones pasadas y
reconfigurando la estrategia de la compañía. Lo primero que hizo Gerstner fue cambiar el enfoque de
la compañía hacia sus clientes. Los ejecutivos fueron asignados a ciertos clientes y fueron
responsables de ayudar a esos clientes a tener éxito y de resolver cualquier problema que tuvieran.
Gerstner viajó constantemente sus primeros meses en el trabajo, visitando a los clientes para
averiguar cómo IBM les estaba sirviendo. 6 Este énfasis en los clientes sorprendió la cultura de IBM
intensiva en tecnología que anteriormente había dado por sentado a los clientes.

Mientras impulsaba el enfoque centrado en el cliente, Gerstner también buscó unificar IBM en una
empresa con una misión. "One IBM" se convirtió en el mantra de Gerstner y el ímpetu para la
transformación organizacional. Consolidó estructuras y aplanó jerarquías para facilitar este
movimiento. El mantra también se convirtió en la base para la toma de decisiones, ya que los
ejecutivos consolidaron o redujeron productos y servicios para reunirlos en un solo grupo.

El apoyo de Gerstner al cambio emergente preparó el escenario para otra iniciativa crítica que ayudó
a redefinir radicalmente IBM. Gerstner buscó hacer de la "computación centrada en la red" la columna
vertebral de la estrategia de negocios electrónicos de la compañía. Conjeturó que todos los datos
recopilados en Internet tendrían que ser analizados y evaluados con una sofisticada potencia
informática, y creía que la tecnología de mainframe de IBM estaba bien preparada para la tarea.
Aunque el enfoque de IBM hacia Internet era "mucho menos sexy que las ofertas públicas iniciales
(OPI) de Internet de alto vuelo en ese momento", se convirtió en una fuente significativa de nuevos
ingresos. 7

Al centrarse en la recopilación y el análisis de datos, IBM no solo sobrevivió al estallido de la burbuja

de Internet, sino que también prosperó a medida que otras compañías se apresuraban a identificar
sus activos reales. En el proceso, IBM recuperó su reputación como líder tecnológico y tuvo varios
años de crecimiento constante. 8

El sucesor de Gerstner, Sam Palmisano, quien asumió el mando en 2002, continuó el proceso de
cambio al desinvertir en negocios no rentables o de bajo margen y enfocar aún más la compañía en
proporcionar servicios a los clientes en lugar de solo soluciones de hardware. Con ese fin, Palmisano
tomó la difícil decisión de vender el negocio de PC de bajo margen y relativamente bajo crecimiento
de IBM a Lenovo en 2004. Para aumentar significativamente las ofertas de servicios de la compañía,
Palmisano supervisó la adquisición del negocio de consultoría de PriceWaterhouseCoopers, que
agregó una nueva capacidad estratégica significativa a la empresa. Además, Palmisano continuó las
inversiones iniciales de Gerstner en análisis de datos basados en Internet mediante la adquisición de
varias empresas que se especializaron en servicios analíticos sofisticados. Estas inversiones
permitieron a IBM ayudar a las empresas a dar sentido a la mayor complejidad, volumen e
interconexión de los datos de sus clientes. 9

Además de avanzar hacia una orientación de servicio, Palmisano también buscó aumentar la
presencia global de IBM, especialmente en los mercados emergentes. Creó la Empresa Global
Integrada para significar el enfoque de la compañía en las oportunidades globales, y dividió la
empresa en dos grupos distintos: uno centrado en mercados maduros y tenía su sede en Nueva York,
el otro se centró en mercados en crecimiento y tenía su sede en Shanghai. 10

Para apoyar estos cambios comerciales y reforzar un enfoque en la innovación y el servicio al cliente,
Palmisano también buscó recargar los valores culturales de la empresa, y decidió centrarse en el
cambio cultural de abajo hacia arriba. Palmisano utilizó la tecnología de IBM para llegar a los 300,000
empleados en lo que llamó un "atasco de valores", donde los empleados podían discutir y debatir la
naturaleza de los valores de la compañía. El resultado fue un debate intenso y vibrante que se unió
en tres valores fundamentales: (1) dedicación al éxito de cada cliente; (2) innovación que importa,
para nuestra empresa y el mundo; y (3) confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones.
11

El enfoque de IBM en servicios y soluciones innovadoras para clientes globales fue parte de la nueva
estrategia general de la compañía llamada "Smarter Planet". Al final de su mandato como CEO,
Palmisano había logrado cambiar la mezcla de negocios y el enfoque de la compañía. La mayoría de
las ventas de la compañía fueron impulsadas por soluciones y servicios y un volumen de ventas cada
vez mayor se originó en los mercados emergentes. 12

Cuando Palmisano renunció como CEO en 2012, las riendas fueron entregadas a Ginni Rometty,
quien supervisa sus propios esfuerzos para crecer y desarrollar IBM. Como señaló Rometty: "Cada
generación de IBMers tiene la oportunidad y, creo, la responsabilidad: inventar un nuevo IBM. Este es
nuestro momento". 13 Al igual que sus dos predecesores anteriores, Rometty persigue una
combinación de cambio incremental y transformador al continuar centrándose en soluciones basadas
en datos para los clientes, al tiempo que invierte en nuevos servicios innovadores. Este proceso de
reinvención continua será fundamental para mantener la relevancia de IBM.

Preguntas

1. Construya una línea de tiempo/cronograma del proceso estratégico de cambio de IBM. Según su
análisis de la línea de tiempo. (1 punto)

2. ¿Describa al menos tres condiciones externas que fueron los impulsos para el cambio en IBM? (1
punto)

3. ¿IBM fue proactivo o reactivo al cambio? (0.5 punto) Su respuesta en dos líneas

4. ¿Cómo apoyó la cultura corporativa de IBM el cambio? (0.5 punto) Su respuesta en dos líneas

Preguntas varias de refuerzo de su conocimiento

1. ¿Porque un cambio puede variar de situación a situación?, (0.5 punto) su respuesta no mayor a
dos líneas.

2. ¿Porque una transición es psicología y no racional?, Su respuesta en una línea (0.5 punto)

3. Mencione al menos 5 cambios Organizacional a gran escala. (0.5 punto)

4. ________________________________Es un momento crítico en donde se da el realineamiento

psicológico y los patrones toman lugar. Esta fase es análoga al canal del nacimiento, ese lugar
intermedio donde ya no se está donde se había estado, pero tampoco aún donde se va a estar.
Cruzar la zona neutral implica caos, confusión, presión, duda e incomodidad. (0.5 punto)

5. Podemos concluir que en las transiciones debemos valorar la transición, planificar la transición,
formar un equipo de control, asesorar la carrera para empleados, cuidar el rol del Líder durante la
transición (0.5 punto).

a. Verdadero
b. Falso

6. Son las dos preguntas claves que un Gerente de Cambio debe realizar en el proceso de gestión
del cambio. (2 puntos).
7. _______________________Es el puente entre el diseño y la implementación. (1 punto)