Yacobazzo Planif Estrategica UNLa

Especialización en Abordaje Interdisciplinario de
las Problemáticas Sociales en el Ámbito

Comunitario.
2005
1
INDICE
Introducción
Capitulo I - Introducción a la Planificación Estratégica.
1-Planificación
1-1 Concepto
1-2 Algunas características de la planificación
1-3 ¿Para que es útil la planificación?
2- Breve recorrido histórico acerca de la planificación
2.1 Modelos principales de la planificación en AL
2.1.1 Modelo Normativo o tradicional
2.1.2 Modelo de Transición
2.1.3 Modelo Estratégico Situacional
2.2 Otras Experiencias
2.3 Metodología FLACSO - UNESCO
3-La planificación Social Estratégica
3-1 La Planificación como proceso
4-Los Momentos de la Planificación
5- La Dimensión Política de la Planificación
6-La Planificación Estratégica como herramienta de diseño para la construcción del futuro.
Bibliografía
Capitulo II - El análisis situacional y la definición de objetivos.
1-El análisis situacional

2-Situación- problema y situación problemática.
3-Pasos para la elaboración del Diagnóstico
4-Análisis de Problemas
4.1 - ¿Cómo realizar análisis de problemas?
4.2- ¿Cómo elaborar el árbol de problemas?
5- Análisis de interesados o involucrados.
6- Análisis de Objetivos.
6.1 Árbol de objetivos
6.2 -¿Cómo se elabora el árbol de objetivos.
2
6.2.1 Definición de objetivos.
7.- Análisis de alternativas.
7.1 -¿Cómo efectuar el Análisis de Alternativas.
7.1.1 Algunos criterios para la selección de alternativas.
8.-Diagnóstico Participativo.
9. -Matriz FODA O DOFA.
Bibliografía
Capitulo III – La Formulación de Proyectos
1- Política-Plan-Programa- Proyecto
2- ¿Qué es un proyecto?
2.1 ¿A qué preguntas se ha de responder en la formulación de un proyecto?
2.2 ¿Cuándo hay proyecto?
2.3 ¿Qué estudios deben realizarse de ejecutar un proyecto?
3- El Ciclo de Proyectos
4- Pasos para la Formulación de un Proyecto
5- El documento de proyecto.
6- Estructura Lógica del Proyecto
6.1 El Marco Lógico
6.1.1 La jerarquía de los objetivos
6.1.2 ¿Cómo se elabora un Marco Lógico?
7- Planificación operativa o programación detallada
8- Cronograma
8.1 Diagrama de Gantt
8.2 Método del Camino Crítico
8.3 Método Pert
9- Presupuesto y Financiamiento
9.1 Técnicas básicas de presupuestación
9.2 Para elaborar un presupuesto
9.3 Tipos de ingreso o fuentes de financiación
Bibliografía
Capitulo IV – Ejecución y Evaluación de Proyectos
1- La Ejecución
1.1 Requisitos fundamentales para la ejecución
3
1.2 Seguimiento y retroalimentación
2 La Evaluación
2.1 La línea de base
2.1.1 Diseño de la Línea de Base
2.2 Indicadores: selección y construcción

Bibliografía
Capítulo V - Gestión Social. Gerenciamiento de proyectos.

1-La gestión de proyectos sociales
2-El proceso de gestión.
3- Aportes de la Planificación Estratégica la Gerencia.

Bibliografía
4
PROGRAMA DEL MÓDULO
Materia: Planificación Estratégica

Año: 2005
Docente Autor: Lic. Susana Yacobazzo
Fundamentación: El Departamento de Planificación y Políticas Públicas de la Universidad de

Lanús, nos invita desde la propuesta curricular a “asumir los desafíos de la complejidad social
actual” e “impulsar innovaciones de gestión y modalidades de intervención desde el ámbito
público”.
El Ministerio de Desarrollo Social plantea nuevos ejes de Política Social en Argentina. “Dada una
situación de exclusión, desempleo y desigualdad social, se conciben las políticas sociales como
una intervención integral, de abordaje territorial, promotora de la articulación interjuridiccional en el
1
marco de intervenciones sociales masivas ya que entiende que las acciones acotadas
(focalizadas), solamente; no producen impacto en términos de mejoramiento efectivo de la calidad
de vida de las personas.
En el marco de este convenio se propone una Planificación de “abajo hacia arriba, que fortalezca
espacios participativos, promueva el desarrollo local y la economía social. Sostiene como eje de la
inclusión social a la familia reconociendo la existencia de grupos con mayores necesidades como
los jóvenes y los adultos mayores y enfoca la Política Social desde la promoción
Por tanto, en la propuesta de diseño curricular de este Posgrado se expresa: “entendemos que la
formación especializada de los profesionales que realicen procesos integrales de desarrollo social
en el marco de esas políticas debe centrarse en el despliegue de capacidades para analizar la
complejidad de la realidad actual y la comprensión de las problemáticas sociales desde una
concepción multidimensional. Esa mirada y competencia profesional requiere del manejo de
herramientas de planificación, gestión y evaluación interdisciplinaria de proyectos sociales de
1
Las palabras en bastardilla tienen su fuente en Lineamietnos de Políticas Sociales. Documento
Institucional. Misterio de Desarrollo Social de la nación. Secretaría de Políticas sociales y
DesarrolloHumano
5
desarrollo local que en estrecha articulación con los saberes y las prácticas del conjunto de los
actores anclados en el territorio, permita acrecentar en el presente y potenciar a futuro las redes de
organización social para la prevención, asistencia y promoción comunitaria. De modo tal que,
desde una concepción de la política social basada en la integralidad de los problemas pero con
alcance territorial a nivel nacional se dé una respuesta que permita superar las marcas estériles de
la concepción que nutrió el espíritu de una porción significativa de los programas sociales: la
fragmentación sectorial, los puntos ciegos de la visión focalizada y la escisión tecno-política de la
gestión.”
El Módulo de Planificación Estratégica que presentamos apunta a contribuir en la formación de los

egresados aportando pautas para la generación de pensamiento estratégico, herramientas para el
Diseño de Programas y Proyectos e instrumentos para la implementación de acciones como así
también, algunas líneas acerca de la Evaluación y Gestión de Proyectos
Con este curso pretendemos que el egresado esté capacitado para diseñar y aplicar instrumentos
para el análisis de situación, pueda pensar estratégicamente, desarrolle una programación
detallada posible de ser ejecutada y esté en condiciones de implementar y evaluar líneas de
acción efectivas a nivel de grupos, organizaciones y comunidades.
Esta tarea implica: el diseño de proyectos de intervención viables en todos su aspectos: políticos,
jurídicos, institucionales, económicos , financieros, culturales, y técnicos.
La Planificación Estratégica Participativa incorpora al proceso de planeamiento multiplicidad de

actores asegurando un mejor análisis situacional, consenso para su ejecución, mejores
condiciones para la evaluación. Permite aprendizajes y correcciones a partir de nuevas
informaciones que retroalimentan la toma de decisiones que implica toda gestión de programas y
proyectos
El aporte de los diversos cursos que propone esta Especialización, articulados, pretende que la
intervención de los equipos interdisciplinarios de los CICs devenga integral desde su concepción,
en la implementación y la evaluación y mantenga esa “integralidad en cuanto a recursos, circuitos
administrativos, gestiones compartidas por tipo de prestaciones o beneficiarios a atender” con
anclaje en el territorio como medio para construir un modelo de desarrollo que contenga las
especificidades de cada lugar .
OBJETIVO GENERAL
Proveer conocimientos básicos acerca de la Planificación Estratégica, asesorando y acompañando

a los profesionales participantes en el proceso para facilitar la apropiación de instrumentos de
6
formulación, ejecución, evaluación y gestión de programas y proyectos sociales de base territorial
desde las organizaciones participantes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que los participantes logren:
• Comprender los componentes esenciales de la Planificación Estratégica, su dinámica, los

diferentes aspectos que condicionan el proceso y su aplicación en los distintos niveles de
intervención
• Reconocer el Análisis Situacional Participativo como insumo fundamental para establecer

la Línea de Base y la formulación de proyectos viables, sustentables y evaluables.
• Desarrollar y fortalecer habilidades para identificar y delimitar los problemas relevantes

que enfrenta la población - abordables desde los CIC- en articulación con otras
organizaciones participantes en el Plan Estratégico, aplicando metodologías y técnicas
acordes a los desafíos de la gestión actual de las Políticas Sociales
• Identificar las diferentes fases que implica el diseño de Programas y Proyectos Sociales
• Desarrollar habilidades para la formulación y desarrollo de un Plan Estratégico,

operativizado en la formulación y ejecución de Programas y Proyectos y la evaluación de
todo el proceso a partir de la construcción de indicadores a tal efecto.
• Analizar los factores de riesgo o condicionantes y las posibilidades de mejorar la calidad

de los procesos, prestaciones y resultados.
7
Contenidos
La planificación estratégica.
La planificación. Definición, importancia. Breve reseña histórica. La planificación estratégica en

Políticas Sociales. Fines y beneficios de la planificación estratégica. Sus diferencias con otros
modelos de planificación. Plan-programa-proyecto. La PE como herramienta de diseño para la
construcción del futuro. La dimensión política de la planificación. Diseño en micro y macro
planificación. Momentos de la Planificación Estratégica. Proceso de planificación. Preparación del
proceso. Aspectos operativos. Creación del equipo de planificación. Acuerdo sobre el proceso.
Organización y recursos necesarios.
El Análisis de situación.
Arbol de Problemas y Objetivos y otros esquemas explicativos Análisis de actores y construcción

de viabilidad. Construcción de Línea de Base. Análisis FODA .Evaluación de la situación externa e
interna. Identificación de los puntos críticos.
Establecimiento de la Visión o situación imagen-objetivo. Misión institucional Formulación de
“grandes “ estrategias o alternativas de acción. Fijación de metas y objetivos. Determinación de
prioridades. Análisis de Alternativas. Evaluación y selección de estrategias. El Ciclo de Proyectos.
La Evaluación Ex - ante
La Formulación de programas y proyectos sociales.
De la Idea al perfil. El Momento Normativo. ¿Qué es un proyecto? Cuando hay proyecto. La Matriz
de Marco Lógico. La Planificación Operativa. Diseño de evaluación. La Línea de Base. La
construcción de Indicadores de evaluación
Determinación de los recursos necesarios. Cálculo de costos y elaboración del presupuesto.
Cronogramas. Grafico de Gantt. Nociones de Método Pert.y Camino Critico
¿Qué debe contener en proyecto en su formulación? Redacción del documento. Estructura y
formato. Guía básica para la elaboración de un proyecto.
La Ejecución y Evaluación.
Difusión del plan. Implementación del plan. Definición de tareas. Asignación de recursos. El
establecimiento del Plan. Aspectos operativos Coordinación y supervisión. Evaluación y revisión.
Medición del logro de objetivos. Revisión del plan. Evaluación concurrente y ex – post. Recálculo y
retroalimentación. Registro y sistematización. Los informes. De avance, de alerta, etc.
8
La Gestión de Proyectos
El proceso de la Gestión. La gestión de programas y proyectos sociales. Gerencia Social y

construcción de la política. Nuevos paradigmas en Gestión. Características y problemas de gestión
e implementación. Los Aportes de la Planificación Estratégica a la Gerencia. El Análisis de actores
y la construcción de viabilidad desde la perspectiva de la gestión. La importancia de la información
en la Gestión. La conformación de equipos.
Actividades
Cada Capítulo contendrá una guía de lectura con bibliografía recomendada que los alumnos
deberán cumplimentar antes del encuentro con el docente. En los encuentros previstos el profesor
expondrá los contenidos básicos con énfasis en los temas nodales y más complejos. Habrá
espacio para consultas e instancias de debate grupal y plenario
Modalidad de Evaluación del Módulo
Los alumnos deberán responder preguntas relacionadas a la comprensión de contenidos y

resolver diversos ejercicios prácticos de aplicación de conocimientos incorporadas en el texto del
Módulo de Planificación Estratégica
Bibliografía recomendada
Ander EGG E. (1993) Cómo formular un proyecto. Buenos Aires. Ed. Magisterio del Río de la
Plata.1993
De Mattos, Carlos A. Estado, proceso de decisión y planificación en América Latina. (Publicado en

la Revista de CEPAL Nº 31, abril 1987)
CEPAL- OEA. (1995) Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales. PROPOSAL

Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América Latina.
Cohen E. y Franco R. Evaluación de Proyectos Sociales. Ed. Siglo XXI .1992.
Coraggio José Luis. De la emergencia a la estrategia. Más allá del alivio de la Pobreza. 2004.Ed.
Espacio. Buenos Aires.
9
Deketele. J.M. Mèthodologie de L´Obsevation. Bruxelles, De Boeck Université 1998
Drucker, Peter. La Administración en una Época de Grandes Cambios. Ed. Sudamericana.

Buenos Aires Argentina 1996
González Andrada“Modelos de planificación Estratégica en América Latina” De la Planificación

normativa a la Planificación estratégica. Breve Reseña. Serie CEGEP. Documento de Trabajo Nro.
3. 1998.
Kofman Freddy, “Metamenagment”Ed. Granica. Buenos Aires. 2000
Levy, Alberto.”Planeamiento Estratégico” Ed. Macchi. Buenos Aires 1981
Martinic, Sergio.(1997) Evaluación de proyectos. Conceptos y herramientas para el aprendizaje.

México. Comexani-Cejuv...
Martinez Nogueira, “Gestión de programas Sociales en América Latina” Documento CELATS

LC/L. 1113
Matus Carlos. Planificación, Libertad y Conflicto. .(Exposición ante la Dirección Superior del
Ministerio de Sanidad y Asistencia Social de la República de Venezuela, agosto 1984)
Matus, Carlos. Estrategia y Plan. Ed. Universitaria Siglo Xxi Santiago de Chile 1972
Matus, Carlos. Planificación y Gobierno. (Publicado en la Revista de CEPAL Nº 31, abril 1987)
Ragno, Luis. “Administración de la Gestión de organizaciones” ParteII. El Pensamiento

estratégico: Estado actual del debate “Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones. Libro II.
Serie Gestión y Procesos. Universidad del Aconcagua. Facultad de Ciencias Sociales y
Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza Argentina.
2002
Repetto, Fabián. La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo Social en América
Latina. Cap.II Moro Javier. La Dimensión cultural en la Gestión Social. La Gerencia como lugar de
múltiples articulaciones. Magna Terra Editores S.A. Avenida 4-75 . Zona 2 Ciudad de Guatemala.
Marzo 2005
10
Revista Regional de Trabajo Social Año XIV Nro. 19 Tema: “Calidad en la Gestión Social”.
“Cuestiones acerca de la Gestión Social. Año 2000. EPPAL.
Ossorio Alfredo. Curso de Planeamiento dePlaneamiento Estratégico a Distancia INAP 1999
Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. Turbulencia y Planificación Social.

Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado. Siglo XXI de
España Editores-UNICEF. 1990
Niemberg Olga, Bawerman, Josette y Ruiz Violeta. Evaluar para la Transformación.

Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos sociales. Buenos Aires. Ed. Paidós. Buos
Aires.Barcelona.Mexico 2000.
Niemberg Olga, Bawerman, Josette y Ruiz Violeta.”Programación y evaluación de Proyectos

Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia.” Ed. Paidos Tramas Sociales .Buenos
Aires 2003
Organización Panamericana de la Salud. Fondo de Población de Naciones Unidas.

Fundación Escuela de Gerencia Social. Formulación y Evaluación de Programas y proyectos de
salud Reproductiva. Caracas 1997.
Pichardo Muñiz, Arlette. (1993). Planificación y programación Social en América Latina. Buenos
Aires. Ed. Humanitas.
SIEMPRO – UNESCO – (1998) Gestión Integral de Programas Sociales orientada a resultados.

Manual Metodológico para la Planificación y Evaluación de programas sociales. Buenos Aires.
Fondo de Cultura Económico.
Sulbrandt, J . La evaluación de los programas sociales. “Una perspectiva crítica de los modelos
usuales” en Klisberg, B. (comp..). “¿Cómo enfrentar la pobreza?” CLAD/PNUD. Grupo Editor
Latinoamericano. Bs. As. 1994.
Thomson Brian .El Marco Lógico: Herramientas de gestión de proyectos. Buenos Aires 1999.
Banco Interamericano de Desarrollo Oficina de Evaluación. (EVO)
Tobar Federico. Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de Gestión.. Material

elaborado par la Cátedra de Formulación de Proyectos. Posgrado en Gestión Social. Fundación
ISALUD 1998.
11
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Derechos reservados
Lic. Susana Yacobazzo
2005
12
1. PLANIFICACIÓN
1.1 CONCEPTO
El planeamiento o la planificación es una actividad esencialmente humana. Varios autores

coinciden en definirla como la toma anticipada de decisiones tendientes a reducir la
incertidumbre y las sorpresas, a guiar la acción hacia una situación deseada, mediante una
instrumentación racional de los medios.
La idea de plan tiene implícita además de la idea de futuro, otros conceptos tales como previsión,
organización, coordinación de esfuerzos y control de las acciones y de los resultados, sugiere una
condición de guía para estructurar la acción (medios) hacia los propósitos establecidos (fines)
Planificar es el procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y diseñan acciones que

deben realizarse para el logro de determinados propósitos procurando una utilización racional de
los recursos disponibles.
Planificar es la acción consistente en “utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales,
se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones
articuladas entre sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de alcanzar determinadas
2
metas y objetivos, mediante el uso eficiente de medios y recursos, escasos o limitados”
Otra forma de definir la acción de planificar es la siguiente:
PLANIFICAR ES EL PROCESO DE PREPARAR UN CONJUNTO DE DECISIONES

PARA LA ACCIÓN FUTURA, DIRIGIDA AL LOGRO DE OBJETVOS, POR MEDIOS
PREFERIBLES
Es un proceso, es una actividad continua y unitaria, que no termina con la formulación de

un plan, sino que implica un reajuste permanente de medios y fines (retroalimentación).
Es preparatorio de un conjunto de decisiones: que deben ser aprobadas y ejecutadas
por diversos organismos o áreas. La planificación y la ejecución, si bien son procesos
interrelacionados, son diferentes y deben considerarse por separado.
Es un conjunto de decisiones: ya que si bien planificar es una forma de tomar decisiones
y formular políticas, su carácter específico es el tratar con una matriz de series sucesivas e
interdependientes de decisiones sistemáticamente interrelacionadas.
Es decidir para la acción: puesto que: la planificación es una actividad, eminentemente
práctica y está dirigida básicamente a la acción.
2
Ander Egg, Ezequiel. ¿Cómo elaborar un proyecto?. Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas. México. 1990
13
Es una actividad dirigida hacia el futuro, cuyo interés consiste más en predecir y
pronosticar que en explicar el pasado.
Es operativa porque se orienta al logro de objetivos previamente definidos
Es racional: el proceso depende de la relación entre medios y fines. Desde el punto de
vista metodológico, se trata de identificar los medios preferibles con respecto al conjunto
de los recursos disponibles.
Planificar es fijar metas, cuanti y cualitativas, destinar recursos materiales,

tecnológicos y humanos, definir los métodos de trabajo a emplear, determinar
resultados y prever espacialmente la localización de las actividades.
Es parte de una decisión presente que tiene resultados en el futuro y que sustituye a la
improvisación y a la espontaneidad frente a los acontecimientos que se presentan.
Tiene una estrecha relación con la acción, en la medida que se encuentra sustentada por la
ejecución en función de determinados objetivos.
Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr un
objetivo que parte de un análisis de una situación determinada.
Luego de analizar esta definición es necesario decir que nuestros intentos de controlar situaciones,
nunca serán perfectos ya que siempre habrá lugar para lo inesperado, que todo plan es un marco
de referencia al cual nos acercamos o del cual, nos alejamos. “Planear no es eliminar la intuición.
Es eliminar la improvisación (...) El planeamiento es un método de trabajo por medio del cual las
cosas se “preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se aprende de lo que en
3
realidad sucede” .
Para Matus “la alternativa al plan es la improvisación o la resignación, y ambas son una renuncia a
4
conquistar nuevos grados de libertad”
5
1.2 ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN
Para planificar es necesario contar con ciertas capacidades, estas son:

REFLEXIVIDAD: previa y concomitante con la acción
SELECTIVIDAD: elección de objetivos, metas y medios para alcanzarlos
ADAPTABILIDAD: versatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto de aprendizaje.
INTENCIONALIDAD: esfuerzo voluntario de construcción conceptual y práctica del futuro deseado
3
Levy, Alberto.”Planeamiento Estratégico” Ed. Macchi. Buenos Aires 1981
4
Matus, Carlos. Planificación, libertad y conflicto. Cuadernos de “IVE-PLAN”. Venezuela. 1985
5
Ossorio Alfredo. Curso de Planeamiento de Planeamiento Estratégico a Distancia INAP 1999
14
DIRECCIONALIDAD: orientación hacia un sentido querido y predeterminado.
ANTICIPACIÓN: esfuerzo imaginativo para la ideación de futuros posibles.
1.3 ¿PARA QUÉ ES ÚTIL LA PLANIFICACIÓN?
La planificación es útil para racionalizar la acción y la toma de decisiones ante la dificultad, para
lograr una adecuación entre los recursos y las necesidades
6
“Es útil sólo en la medida en que es un cálculo que precede y preside la acción.
Orienta las decisiones

Es un proceso de reflexión dirigido a la acción
Es una herramienta de libertad
Permite crear el futuro
Es un proceso de aprendizaje- corrección- aprendizaje
Es un proceso social e históricamente determinado.”
7
2. BREVE RECORRIDO HISTÓRICO ACERCA DE LA PLANIFICACIÓN
Podemos ubicar el comienzo de la planificación aplicado a las políticas del Estado a partir de 1917,
con el triunfo de la revolución Bolchevique en Rusia, luego URSS.
En ese contexto, las leyes de mercado que regían el mundo capitalista fueron reemplazadas por
una estricta planificación de la producción y de todos los bienes de consumo, en forma
centralizada, desde el Estado. Este tipo de planificación, se extendió luego por toda Europa central
y todos los países socialistas. Esto se conoce en forma genérica como la planificación socialista o
la forma socialista de planificar.
En el mundo capitalista, la planificación se inicia a partir de la crisis de 1929 (la gran depresión)
ante el reconocimiento de que los recursos son siempre limitados.
Posteriormente en Estados Unidos, al finalizar la segunda guerra mundial, se pone en marcha el
plan Marshall, con el fin de reconstruir Europa lo cual constituye un fuerte impulso para la
planificación tanto económica como social.
Paralelamente en América Latina, en 1949, se crea la CEPAL (Comisión Económica para América
Latina) bajo la dirección del economista argentino Raúl Presbisch. Esta Comisión tenía como
6
Matus, Carlos. Planificación y Gobiernos. Revista CEPAL Nº 31. 1987
7
Gonzalez Andrada, Alicia. Material de trabajo de la cátedra Formulación de Proyectos y Programas Sociales.
Especialización en Gestión Social. ISAUD. Cita Documento de Trabajo Nº3 serie CEGEP 1997
15
objetivo llegar a lo que posteriormente se llamaría “diagnóstico”, con la finalidad de “superar el
subdesarrollo”. La propuesta de la CEPAL, en oposición a la teoría de David Ricardo que
pregonaba los beneficios de la especialización de la producción por países, Presbich habla del
“deterioro de los términos de intercambio”, demostrando que cada vez se exporta mayor cantidad
de materia prima con menos ingreso de productos industrializados.
En 1957 la OEA (Organización de Estados Americanos) convoca, a partir de la creación del BID
(Banco Interamericano de Desarrollo), a discutir allí los problemas socioeconómicos. En 1961, se
lleva a cabo en Punta de Este la reunión de Presidentes de América con la intención de encontrar
la forma de “superar el subdesarrollo” a través de la planificación.
En esta reunión surge la “Alianza para el Progreso”. En este mismo período entre 1961 y 1963, 13
países latinoamericanos elaboraron planes e implantaron estructuras de planificación.
Podemos decir que en Argentina estas nuevas formas de planificar ya estuvieron reflejadas en los
planes quinquenales del Gobierno del Gral. Perón (1945/55), con una economía centralizada y
estatizada.
Una muestra de esto fue el IAPI (Instituto Argentino para la Promoción Industrial), a través del cual
se ejecutaron el control de las importaciones-exportaciones, la sustitución de importaciones. Los
automóviles Di Tella, los tractores Pampa, los aviones Pulqui I y II, etc. hablan del fuerte aliento a
la Industria Nacional en forma planificada.
Otros países de Latinoamérica también utilizaron la planificación como instrumento para gobernar.
En Brasil, el Estado Novo de Kubicheck; en Perú el régimen militar de Velazco Alvarado; en
Ecuador, con el militar reformista Rodríguez Lara y en Chile, con el gobierno de Frei.
El marco de estas políticas con un alto componente de planificación fue:
Una sólida alianza de clases

Una fuerte hegemonía política
Armonía entre racionalidad técnica y racionalidad política.
Alta capacidad de negociación gubernamental con los diversos actores sociales.
Definición de objetivos claros implementados por políticas sociales y económicas
coherentes.
En el ámbito social, que en ese momento se entendía sólo como “planificación en el área de salud
y educación”, se crean grandes hospitales y hogares escuela en las provincias argentinas, que
reflejan ese espíritu planificador que recorría los gobiernos populares en América Latina. Es lo que
hoy conocemos como la creación del Estado de Bienestar en su versión latinoamericana.
16
La planificación desarrollada durante este periodo, es eminentemente normativa, surge como un
instrumento científico de racionalidad en la creación del futuro. La velocidad del crecimiento, se
comienza a medir a partir del PBI (Producto Bruto Interno). Esta línea de pensamiento defendía y
fundamentaba la neutralidad valorativa del conocimiento tanto en el campo teórico como en el
técnico. Como dice Carlos Mattus: “Los valores, los aspectos culturales, el modo de producción, el
modelo de hegemonía, las relaciones de poder, subyacen como invitados de piedra al mundo de
8
estas disciplinas” . Totalmente antidialéctico, este modelo normativo, tiene como categoría central,
la eficiencia. De allí surge el concepto costo-beneficio es decir, cuantificación monetaria de los
costos.
Este modelo supone que la realidad es controlable, no hay incertidumbre y omite la dinámica
social.
Se destacan como aportes de la Planificación Normativa:

Estudios Socio-económicos sobre Latinoamérica que luego se transformarían en diagnósticos.
Construcción de Indicadores.
Otorga a la planificación status de método.
2.1 MODELOS DE PLANIFICACIÓN EN AMÉRICA LATINA
2.1.1 MODELO NORMATIVO O TRADICIONAL
En el año 1945 se crea CEPAL con el objetivo de explorar las posibilidades que tenía la región
para superar las condiciones de subdesarrollo socioeconómico latinoamericano.
Surge como una de las categorías explicativas del subdesarrollo el “deterioro de los términos de
intercambio”(como consecuencia de la diferencia entre materia prima exportada y manufactura
importada). Por lo cual se elabora un modelo de planificación que se concibe como instrumento
capaz de disciplinar el desarrollo industrial.
Frente a la crisis de modelo de sustitución de importaciones, se profundizan las desigualdades
sociales y económicas. El análisis se centraba en deducir a cuánto debía crecer por año la
economía (en referencia a la tasa de crecimiento del producto bruto nacional) para alcanzar el
desarrollo. Además, la inversión la asocian con el crecimiento económico. Su planteo es que a
mayor inversión, como porcentaje del producto bruto interno, mayor crecimiento económico.
Ya para 1960 imperaba el modelo desarrollista, había capacidad ociosa instalada y el Estado era
propietario e impulsor de muchas iniciativas industriales y empresariales. En esta época surge la
Alianza para el Progreso que le otorga un fuerte aval a las metodologías de Planeamiento, que
junto con la Conferencia realizada en Punta del Este en 1961, contribuyeron a legitimar el término y
8
Matus, Carlos. Estrategia y plan. Editorial Siglo XXI. México. 1972.
17
el oficio del planificador, reconociendo la necesidad de formular y ejecutar planes nacionales con la
cooperación de la Alianza.
CEPAL e ILPES se interesaban por la velocidad de crecimiento. Indicaban los caminos que
deberían ser tomados para llegar al desarrollo. Aquí aparece el “deber ser”, la norma.
El Modelo Normativo aplicado a la planificación de las políticas sociales se refleja en una categoría
central que se aplicaba a la programación sectorial: el concepto de EFICIENCIA, la optimización de
recursos.
El Modelo se reproduce de manera lineal, en donde el proyecto (que actúa como norma) garantiza
el fin (o el resultado) que se quiere alcanzar. Y la garantía estaría dada por el criterio de
racionalidad única y excluyente que le confieren los expertos a la norma.
Las técnicas de evaluación utilizadas se promueven como herramientas óptimas para seleccionar y
jerarquizar la asignación de recursos que debe incluir el planeamiento. Sus fuentes de inspiración
teóricas son las técnicas de análisis costo-beneficio, el desarrollo de la programación lineal y el
concepto de precios sociales.
Los rasgos del modelo Normativo según Carlos Matus son:
Voluntarismo utópico. La planificación es una actividad esencialmente política, destinada
a dar dirección y coherencia al concreto proceso social, basado en las orientaciones
normativas de las clases dominantes en ese momento histórico.
Reduccionismo economicista. Estableciendo que basta con aumentar el producto bruto
interno y el desarrollo viene por añadidura.
Predominio Formalista. En cuanto a los procedimientos se difundió una manera
mecánica de trabajo (incluyendo diagnóstico, objetivos, metas, diseño, etc). En relación a
la practica no se articularon con las instancias burocráticas, por un lado, y, por el otro, se
estableció una puja entre las otras instancias del Estado. Además se fue configurando un
fuerte divorcio entre las actividades de diseño y las de ejecución.
2.1.2 MODELO DE TRANSICIÓN
9
Gonzalez Andrada menciona que entre la planificación normativa y la llamada planificación
estratégica de desarrollo posterior, en América Latina existió una etapa intermedia que llama
Modelo Ampliado de Transición. Este enfoque surge en la década del ’70 y se lo puede considerar
como una bisagra entre el modelo normativo y el estratégico, ya que incorpora las nuevas
categorías al método de la planificación normativa.
En este contexto fracasa la Alianza para el Progreso, aumentan las demandas y protestas
populares y se cuestiona el rol del planificador. Por otra parte, surgen desde las ciencias sociales,
otras corrientes teóricas provenientes principalmente de EEUU, como el interaccionismo simbólico
9
Gonzalez Andrada, Alicia. Op.cit.
18
y la fenomenología, teorías sociológicas donde aparece la idea de interpretar al otro, ponerse en su
lugar, en la posición que ocupa en el tejido social para intentar comprender la realidad social. Se
comienzan a criticar los aportes del modelo de planificación porque sólo mira desde la oferta.
Este modelo ampliado que se preocupa por dar respuestas efectivas a la población, comienza a
estudiar sus características y sus problemas y se plantea el modo en que el Estado debe intervenir
para darles respuesta. Se empiezan a desarrollar como categorías centrales la demanda y la
necesidad que manifiesta la población de modo expreso o latente. En torno a estas cuestiones se
han formularon los planes y programas sectoriales de la década.
2.1.3 MODELO ESTRATEGICO SITUACIONAL
Siempre un modelo contiene el germen del otro y de este modo, se delinea y nace la Planificación
Estratégica. Este modelo tiene dos principales mentores en Latinoamérica: Carlos Matus,
economista chileno, Ministro de Economía en Chile durante el gobierno de Salvador Allende y
luego asesor y funcionario en Venezuela y en el PNUD y Julio Testa, sanitarista argentino.
Estos dos autores instalan en el debate la cuestión del poder: la realidad, no es absolutamente
previsible y controlable, sino que se debe operar (actuar, intervenir) en situaciones de poder
compartido y falta de consenso.
Las categorías centrales son el poder y el conflicto. Poder, en este caso, lo podemos definir como
la capacidad de influencia sobre otros sujetos o situaciones. Conflicto, lo podemos entender,
básicamente, como confrontación de intereses.
En 1977, Matus publica su teoría sobre la planificación a la que denomina: “planificación de
situaciones”.
El concepto de situación al que se refiere Matus, da cuenta de la conformación de un

espacio donde están los problemas, los actores y en donde se desarrolla la acción.
Es un recorte de la realidad social en función del problema percibido por el actor. Los
problemas son siempre relativos al actor y deben ser problematizados socialmente.
La explicación referida al actor, incorpora el concepto de subjetividad.
Ahora, el diagnóstico no es único y objetivo y comienza a establecerse el disenso, el
conflicto, porque se entiende el marco referencial de los distintos actores y sus intereses.
Provoca una ruptura epistemológica con el modelo anterior. Se comienza a trabajar con el
nivel de probabilidad y no el de certeza.
El “deber ser” es así sustituido por el “puede ser”
Según González Andrada “este modelo, no rechaza la norma sino que por un lado la reemplaza
por un “puede ser” (sustentado en la incertidumbre de la realidad) y por otro lado la toma como
horizonte, que marca la orientación direccional de las acciones. Además, debe plantearse una
19
“estrategia”, por tanto el planteo tiene dos aspectos, uno normativo, el “puede ser” y otro
estratégico, “la viabilidad de las acciones o intervenciones.”10
Estos son, en general, los tres modelos que caracterizan los métodos de Planificación Estatal en
América Latina
2.2 OTRAS EXPERIENCIAS
Siguiendo el texto antes mencionados, los debates, cuestionamientos y producciones en torno a

los métodos de planificación, en muchos casos, sufrieron interrupciones ligadas a la intervención
de los golpes de Estado, impulsando metodologías autoritarias y conservadoras en el diseño e
implementación de las políticas publicas. Aun así, durante esta última etapa se fueron gestando
múltiples experiencias de planificación que incorporaban la participación de los beneficiarios en la
formulación, gestión y ejecución de proyectos. En particular estas experiencias eran coordinadas
desde los Organismos No Gubernamentales de financiamiento externo. Nos referimos a los
enfoques que se conocieron bajo el nombre de “planeación participativa, investigación acción o
planificación popular”
Los planteos de estos enfoques se profundizaron durante la apertura democrática. El nuevo Estado
Democrático que resurge, adopta estos planteos tanto a nivel de las macropolíticas como también
en los lineamientos operativos de la descentralización de Políticas Sociales.
La apropiación de este instrumental metodológico por parte del Estado, conjuntamente con la
necesidad de incluir criterios de focalización y selectividad en la implementación de las Políticas
Sociales, abrieron un campo específico que propició el debate y la producción en torno a la
eficiencia de las metodologías de planificación estratégica en pos de lograr el desarrollo humano
y social en la región.
2.3 METODOLOGÍA FLACSO UNESCO-11
La metodología de gestión social planificada de proyectos fue desarrollada inicialmente por

Mario Robirosa entre los años 1977/83. Robirosa era profesor en el Programa Buenos Aires en el
marco del Programa UNESCO de Capacitación para la Gestión de Asentamientos Humanos en la
Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) y durante el mismo período fue
Coordinador Regional para América Latina y el Caribe Desde el año 1983 es coordinador del
12
programa el Dr. Héctor Poggiese , miembro del equipo desde el comienzo y profesor de la
FLACSO. La metodología evolucionó a partir de la incorporación de nuevos participantes en los
10
11
12
Poggiese, Héctor. Metodología FLACSO de planificación-gestión (planificación participativa y gestión asociada). Versión
1993
20
talleres de capacitación y se aplicó en diversos campos y contextos en la Región incluyendo a la
Argentina.
Este modelo tiene dos momentos: una estrategia operativa descentralizada,

concertada y participativa, y una secuencia lógica pero flexible, de etapas de
procesamiento del proyecto. El primero guarda relación con el modo de abordar el
diagnóstico del problema, con la formulación y el diseño del proyecto, el segundo con las
etapas y evaluación del mismo.
El aporte más valioso de este modelo, según la autora, es la forma en que se define al planificador
social y su relación con el recorte de la realidad en la que pretende actuar. En este contexto el
planificador es una persona “capaz en todo momento de mantener la direccionalidad deseada, en
medio de aquella turbulencia llena de imprevistos, intervenciones de otros y resultados no
13
esperados de nuestras propias acciones”
3. LA PLANIFICACIÓN SOCIAL ESTRATÉGICA
Habiendo definido planificación, diremos que estrategia es un modo de obtener lo que se busca, el
modo en que se indican los recursos y actividades necesarias para lograr el resultado definitivo, un
modo de seleccionar los recursos materiales que deben utilizarse para aprovechar mejor las
posibilidades de obtener resultados fijados o el modo de establecer metas y objetivos
organizacionales a largo plazo, es decir la selección de cursos de acción y de recursos para lograr
el objetivo propuesto.
La planificación estratégica, a diferencia de la planificación tradicional o normativa, es el arte de

gobernar en situaciones de poder compartido. Matus considera que “la planificación no es
monopolio de nosotros (los planificadores), nuestro plan enfrenta oponentes que también
planifican. La idea central de la planificación estratégica consiste en considerar que, además de
nosotros, hay otros actores en la realidad que también planifican con objetivos distintos a los
nuestros. No tenemos el monopolio de la capacidad para planificar, como supone la teoría
tradicional, donde el Estado es el único actor que planifica y no reconoce la existencia de
oponentes.
Si nuestro plan se cumple, quiere decir que el plan de los otros no tiene éxito.
13
Gonzalez, Andrada, Alicia. Op.cit.
21
A veces es necesario imponer operaciones conflictivas usando el poder. Por supuesto, a estas
operaciones conflictivas es necesario construirles viabilidad con una adecuada relación de
14
fuerzas”
La principal diferencia con la planificación llamada normativa es que no da por hecho el logro de
los objetivos sino que entiende, que es necesario crear las condiciones, aplicar recursos y
desarrollar acciones para alcanzar el propósito.
La Planificación Estratégica (PE) es un conjunto de acciones cuyo apropiado

seguimiento permite organizar, diseñar y desarrollar diferentes estrategias a fin de
realizar la misión organizacional, alcanzar su visión y cumplir sus objetivos de
acuerdo a principios de eficiencia y calidad.
Por misión se entiende, la razón de ser de una organización, generalmente formalizada en

estatutos, decretos, resoluciones. La misión establece el propósito fundamental buscado con la
existencia misma de la organización.
Supone que la organización posee una perspectiva acerca de la realidad o de los problemas que
pretende atender. Conocer la misión de una organización implica analizar los antecedentes
jurídicos y organizativos, es decir el desarrollo histórico, los propósitos que le dieron origen, la
estructura formal (normativa), la estructura informal. La determinación de la misión conlleva una
reflexión acerca de sí misma y de su explicación de la realidad.
Indague acerca de la Misión de los CICs en documentos institucionales y construya a su

criterio una propuesta de Visión compartida
“La visión es un objetivo idealizado que expresa en forma óptima la situación que se desea
alcanzar. En ella están presentes las condiciones externas e internas del contexto y de la
15
organización, anheladas en su mayor expresión”
Es una idea en la que se reúnen los principios y los valores compartidos. Implica
construir una imagen objetiva en la que estén presentes las expectativas, los valores
básicos y los fines últimos de la organización. Es una guía para la acción. Es reflexiva
prospectiva porque mira hacia el futuro deseado. A partir de la visión se definen
estrategias, políticas, programas y proyectos, presupuestos.
14
Matus, Carlos. Op.cit.
15
Osorio, Alfredo. Op.cit.
22
Sin visión institucional no es posible la elaboración de un plan estratégico.
Podemos decir entonces que:
El Plan estratégico en un instrumento de planificación, un diseño que, partiendo de un

análisis de situación participativo y contando con la colaboración y el compromiso de los
actores interesados, formula objetivos que, ejecutados en los plazos previstos, pueden
resolver situaciones problemáticas y alcanzar mejoras en la calidad de vida de una
población.
Para su formulación, se fijan los objetivos estratégicos a partir del diagnóstico situacional
participativo y se seleccionan las áreas temáticas en las cuales se localizarán los proyectos
La estrategia elegida en cada caso para la resolución de situaciones problemáticas consensuadas
podrá constituir de acuerdo a su relevancia, proyectos a ejecutar y deberá contar con un eje
articulador, con un hilo conductor ligado a la visión Institucional.
En la planificación estratégica existen dos niveles decisorios, un nivel de decisión política y un nivel
de decisión administrativa atribuido a los gestores o implementadotes del Plan (la autoridad
ejecutiva en cada organización o el equipo creado a tal fin).
Es necesario fijar criterios de evaluación para valorar cada estrategia propuesta. Lo que se evalúa
es su viabilidad. Se desagregan las estrategias seleccionadas y los posibles proyectos una vez
que la organización conoce cuál o cuáles van a ser sus estrategias para la consecución del
objetivo.
Se trata de un proceso creativo que sigue ciertos pasos y puede conducir a un listado de proyectos
posibles asociados a las estrategias seleccionadas.
Se deben analizar experiencias y prácticas anteriores de las organizaciones y de la comunidad
involucrada, propias y externas y valorar resultados.
La PE. comienza respondiendo a 3 preguntas básicas:

¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos ir?
¿Cómo podemos hacer para llegar allí?
La Planificación deberá ser elaborada por el equipo interdisciplinario de cada institución y/o
integrantes de la comunidad en la que está inserta, de acuerdo a la naturaleza de las
problemáticas sociales presentes en el territorio y tomando en cuenta las diferencias existentes en
cada caso para la ejecución de sus operaciones, prestaciones, desarrollos y/o servicios.
23
Las preguntas anteriores nos llevan a a un nuevo interrogante: ¿Será posible a partir del análisis
de situación participativo identificar objetivos y estrategias que permitan diseñar el Plan
Estratégico?
Partiendo de una situación inicial la P.E. va del “cómo es”, al “cómo puede ser” y construye una
trayectoria para achicar la brecha entre la situación que se daría a futuro si no se ejecuta ningún
plan y la situación ideal o deseada.
En el caso que nos ocupa el “Abordaje interdisciplinario de las Problemáticas Sociales en el Ámbito
Comunitario”:
Estamos intentado construir un modelo de planificación territorial no se basa solo en un

ordenamiento sino en una planificación integrada en lo económico, social y territorial a
veces mas allá del ámbito municipal impulsando tanto el desarrollo de una región como el
de una ciudad en un marco global.
3.1 LA PLANIFICACIÓN COMO PROCESO
Planificación Estratégica, Diseño de Proyectos y Plan operativo o Programación, no son tres

procesos diferentes, sino una unidad secuenciada. No es posible operar o mejor dicho, no es
efectivo ni eficaz operar, en base a Planes Operativos sin direccionalidad estratégica. Tampoco
resulta beneficioso concebir programas o proyectos sin visión estratégica institucional. Del mismo
modo de nada sirve una Planificación Estratégica sin Plan Operativo.
La Planificación Estratégica entonces, se relaciona con la misión y visión institucional y

los objetivos estratégicos a partir de los cuales deben plantearse los diseños de proyectos,
y se requiere de planes operativos que hagan posible la ejecución.
Los proyectos y planes operativos se complementan con la visión de futuro.

El proceso podría visualizarse de este modo:
Gestión Plan Estratégico
Plan Operativo Diseño de proyecto
24
Es necesario resaltar que planificación/programación y evaluación son prácticas de gestión.
Toda organización opera en un entorno con el cual interactúa en forma

permanente por lo cual planificación, programación y evaluación se influyen
mutuamente.
Para desarrollar la misión y la visión Institucional es necesario analizar tanto las oportunidades y
amenazas del entorno como las fortalezas y debilidades del medio interno de la organización.
Del análisis situacional surgirá la visión de futuro y se establecerán de manera coherente los
objetivos estratégicos que son la clave, para el diseño de proyectos. (Ver Nirenberg y otros.
Capitulo ·3)
16
4 LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
Matus define: “Planificar se refiere a un cálculo situacional complejo que cruza los cuatro
momentos de la planificación” y comenta que utiliza el término Momentos y no Etapas “porque son
instancias que se repiten constantemente, en orden cambiante en el proceso de planificación,
entendido éste como cálculo que precede y preside la acción:”
Los cuatro momentos a los que hace referencia son:
Momento Explicativo.
• Indaga sobre las oportunidades y problemas de la situación.

• Es el equivalente al diagnóstico en la planificación normativa.
• Utiliza la técnica de flujograma situacional.
Momento Normativo
• Establece la situación deseada.

• La necesariedad de las acciones.
• Es nuestro diseño. En ese momento se establece la direccionalidad del plan.
• Se mueve en el plano del “deber ser.”
En este momento se examinan no sólo escenarios diversos sino también, las diferentes
estrategias.
16
Matus Carlos. Planificación, Libertad y Conflicto.en Cuadernos de IVEPALN 1994 Pág. 49-79
25
Momento Estratégico
Es aquel en el cual se pregunta:

¿Cómo puedo construirle viabilidad a mi diseño normativo?
¿Qué obstáculos debo vencer y cómo los puedo vencer?
Los obstáculos pueden ser políticos, económicos, organizativos, cognoscitivos, legales, etc.”
Momento Táctico Operacional
• Es un momento decisivo.
• Explora más allá del presente.
• Da racionalidad a las acciones.
• Altera, conduce y orienta acciones presentes.
• Guía, revisa, precede y preside los pasos siguientes.
• Hace reducción de variedad, (elige solo lo más significativo para una situación dada.)
Tiene sub-momentos, ellos son:
a) Apreciación de la situación de coyuntura.

b) Pre-evaluación de las decisiones posibles.
c) Toma de decisión y ejecución.
d) Post-evaluación de las decisiones tomadas o apreciación de la nueva situación que se
17
constituye.
Para Mattus, “quien planifica, comanda el proceso”, no entrega el diseño para que otros decidan y
ejecuten. Esto no quiere decir que no tiene que haber especialistas sino que no tiene sentido
planificar una cosa y luego hacer otra, dado que la planificación estratégica hace un análisis
situacional y jamás debe perder la direccionalidad aunque se realicen modificaciones al proyecto
inicial adecuándolo a las variaciones del contexto.
Osorio incorpora el concepto de momentos de Matus como un ejercicio de reflexión acerca de las
fases de planeamiento que propone. Es decir los momentos son considerados como constitutivos
de esas fases. Agrega que los momentos de Matus siguen un proceso encadenado que el cálculo
estratégico es permanente y sus metas se repiten en la medida que interactúan con el contexto.
17
Matus, Carlos: Planificación, Libertad y Conflicto. (Fundamentos de la reforma del sistema de planificación en Venezuela).
Exposición del Dr. Matus. Venezuela agosto 1984.IVEPLAN
26
Afirma, “Los momentos no siguen una secuencia lineal obligada, no son excluyentes y “, en
determinados momentos “uno de ellos es dominante”18
Las fases que propone tienen dos etapas, una de conocimiento y otra de acción
De conocimiento:
1) Apreciación de la situación problemática. Aquí, nos preguntamos, cómo fue, cómo es y cómo
tiende a ser, la situación.
2) Diseño normativo y prospectivo. ¿Cómo debería ser?¿Qué queremos y deseamos que sea?
3) Análisis y formulación. ¿Qué queremos hacer y cómo?
De acción
4) Táctica operacional. Hacer y recalucular
5. LA DIMENSIÓN POLÍTICA DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación es entendida como una actividad técnico-política cuyo propósito es intervenir

deliberadamente en el proceso de cambio para orientarlo, acelerarlo y/o regularlo en función de
una imagen futura e involucra a diversos actores con diferentes lógicas y racionalidades.
En este sentido, una de las principales funciones de la planificación debe ser la búsqueda de
mecanismos de concertación de los diferentes intereses. Es por este motivo que planificar
adquiere el carácter de actividad permanente de respaldo a un proceso de diálogo y entendimiento,
protagonizado directamente por los actores.
19
Proponemos la lectura de una selección de párrafos de Mario Robirosa y colaboradores que nos
introducen a esta temática donde los autores realizan una crítica de la Planificación Social
Tradicional del Estado y definen algunos otros conceptos en relación a la dimensión política de la
planificación que nos parece importante plantear aquí.
En el último capítulo del texto mencionado Robirosa y sus colaboradores plantean que la
metodología participativa por ellos expuesta, es “explícita y asumidamente política. Que, ha sido
desarrollada para propiciar y favorecer modificaciones posibles en las relaciones de poder que se
establezcan en torno a la gestión de proyectos, impulsados o no desde el Estado o con su aval y,
supuestamente en beneficio de una población concreta”.
Agregan, “es por ello que la democratización de las relaciones de poder que operan en torno del
20
proyecto y su gestión, debe constituirse en uno de los ejes básicos de la metodología aplicada.”
(ver Robirosa, bibliografía obligatoria)
18
Matus, Carlos. Op.cit.
19
Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. Turbulencia y Planificación Social. Lineamientos metodológicos
de gestión de proyectos sociales desde el Estado. Siglo XXI de España Editores-UNICEF. 1990
20
Robirosa, Mario. Op.cit.
27
Describen la oposición planificación tradicional vs planificación estratégica y comentan:
“La planificación social desde el Estado ha venido proponiendo tradicionalmente:
• Una intervención del Estado en algunos de sus niveles (nacional, provincial, municipal) desde
algún área pertinente del Ejecutivo correspondiente; con recursos propios de diversa
naturaleza (humanos, materiales y financieros) que el Estado tuviese asignados a dichas
áreas;
• con la autoridad e instrumentos de que dispone el Estado para inducir, controlar y/o restringir la
conducta de los actores privados; todo ello en pos de objetivos y metas de bien común y de
mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad o de un sector de ésta.”
“Pero esta concepción tradicional se funda en varios supuestos que no se sostienen en nuestra
realidad, o que no son deseables en un sistema democrático:
• Que el organismo planificador pueda definir con precisión aquello que implica “mejoramiento
de las condiciones de vida” de su población meta;
• Que sea capaz por sí solo de establecer no sólo las necesidades “objetivas” de aquella
población meta, sino también el modelo o las prestaciones que satisfarían dichas
necesidades;
• Que disponga de los recursos adecuados y suficientes para implementar apropiadamente
dicho modelo y/o dichas prestaciones.
• Que pueda por sí solo desarrollar las acciones programadas y aplicar los recursos asignados,
sin ingerencia en contrario de otros niveles de gobierno, de otros organismos del Estado, de
otras fuerzas políticas o de otros actores no previstos de la sociedad;
• Que pueda imponerse sobre éstos en base a los instrumentos de autoridad y/o poder
preventivo o coercitivo.”
Agregan “la planificación social tradicional responde a una concepción que puede caracterizarse
como tecnocrática, centralista, autoritaria y poco realista en cuanto supone:
• Que la formación académica de técnicos y planificadores por sí sola provee las capacidades
para tratar con la realidad.
• Que sus propuestas por su objetividad, legitimidad y racionalidad no despertarán oposición de
otros organismos, poderes o niveles de Estado, intereses políticos, económicos, reivindicativos
de otros sectores de la sociedad civil;
• Que en el contexto del sector la acción será relativamente estable o predecible a lo largo de su
ejecución.
• Que dispondrá y obtendrá a futuro los recursos adecuados y suficientes para llevar a cabo la
programación sin tener en cuenta lo vulnerable que resulta en sociedades con pocos recursos,
28
la asignación de éstos por el Estado a los sectores sociales en competencia habitualmente
perdedora con los sectores económicos.”
“Uno de los puntos focales desde donde parte esta crítica de la planificación tradicional es la
conciencia social creciente de que la realidad concreta, aquella en la cual actuamos, es turbulenta
e impredictible.”
“El problema central de la gestión planificada, racional, se vuelve así el de aprender a
manejarnos y actuar en medio de la turbulencia de los cortos plazos, sin perder nuestra
direccionalidad en vista al mediano y más largo plazo.”
“El aprendizaje derivado de estas experiencias en lo que se refiere a la concepción y metodologías
de planificación social, resulta un capital que viene incorporándose paulatinamente a la esfera de
las acciones estatales y a las realidades de los ámbitos gubernamentales.”
La Planificación Estratégica entonces, se relaciona con la capacidad de operar en “situaciones de

poder compartido”. El eje de la PE lo constituye la capacidad de “crear las condiciones” para que la
ejecución de un proyecto se torne posible. Es decir que gira en torno a la construcción de
viabilidad.
La novedad en Robirosa y otros es que plantean el problema del poder no solo entre actores
pertenecientes a diferentes ámbitos (Estado y otras organizaciones o grupos de poder) sino a
diferentes niveles de decisión.
Plantea, “el proceso de gestión de un proyecto social, en el contexto del sector público, implica la
participación de actores sociales con sus distintas racionalidades.” “...existen problemas que
muchas veces se asientan sobre la ausencia de consensos mínimos acerca de prioridades y
objetivos a cumplir.” “El decisor político de máximo nivel requiere que el proyecto se ponga en
marcha y sea visible públicamente en el momento político adecuado (costo de oportunidad), el
decisor intermedio suele tener estas mismas preocupaciones sumadas a la necesidad de dar
respuesta a las presiones directas, de beneficiarios, técnicos y administrativos.”
“... se produce una fractura entre dos modelos de pensamiento y de actuación (político y
técno-burocrático) que puede desembocar en el surgimiento de suborganizaciones
paralelas y a veces antagónicas.”
“ Si no se parte de una base de acuerdos mínimos intraoganizacionales, materializados en
un conjunto de mecanismos institucionales que hagan más transparente y eficiente la
gestión, el llamado a la participación en torno a proyectos sociales desde el Estado puede
encontrar escasa credibilidad, aún cuando exista un buen diseño técnico y viabilidad
política suficiente.”
“Es importante advertir que se ha considerado tradicionalmente que un proyecto social abarca de
modo exclusivo la relación entre dos actores: el estado y la población objetivo. Esta concepción
29
olvida la presencia de otras organizaciones con poder, intereses, recursos, como para producir
impactos significativos en escenarios donde se procesan los proyectos.”
“Estos pueden agruparse en las siguientes categorías:
• Proveedores de servicios y empresas contratistas ej. (vivienda y salud)
• Sindicatos
• Organizaciones no gubernamentales de desarrollo social y/o asistenciales;
• Colegios profesionales e institutos de investigación;
• Sector informal: roles que cumple la familia, las relaciones de parentesco, de amistad y de
vecindad;
• Grupos de intereses afectados;
• Medios de Comunicación.”
21
Por otra parte Matus plantea la necesidad de “la creación de equipos político-técnicos de alto
nivel teórico y buena experiencia práctica. Estimula el ascenso del nivel y calidad de los dirigentes
políticos y de la acción política –práctica.” Continúa diciendo “ Desgraciadamente, el nivel
tecnopolítico es un estrato muy poco desarrollado en América Latina, nuestra realidad y nuestras
Universidades, producen economistas ciegos a la política, políticos sordos a la economía y
politólogos que no se inquietan por la incomunicación entre ambos.”
Finalmente indica que “ El tecnopolítico en cambio, no da por supuesto los objetivos, sino que debe
crearlos y ayudar a decidirlos; ni adopta como un dato la restricción de recursos porque está en su
capacidad proponer medios, para crear nuevos medios. Así, su ámbito de trabajo lo mueve a hacer
dialogar la política y la técnica para discutir tanto la orientación (objetivos) como las directrices (
operaciones y medios). Su ámbito de acción es toda la sociedad.”
Ampliar el concepto en: Matus Carlos, Planificación y Gobierno, Revista de la CEPAL Nº

31. 1987
6. LA PE COMO HERRAMIENTA DE DISEÑO PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO.
La Planificación Estratégica busca nuevas vías para aprovechar oportunidades. Por lo cual se
convierte en un medio útil para la construcción de futuro y para adoptar decisiones políticas ya que:
facilita la concertación de acuerdos previos con los agentes sociales y económicos antes de
definir medidas concretas y también permite una mayor comunicación y participación, además,
de ordenar las decisiones a tomar permitiendo una mejor implementación de las decisiones
21
Matus, Carlos, Planificación y Gobierno. Revista de la CEPAL Nº 31 1987
30
tomadas.El Plan Estratégico surge como producto de un proceso y constituye una herramienta
que:clarifica el futuroayuda a la toma de decisiones presentes en función de futuras consecuencias
• conduce con eficacia los cambios de entorno y de circunstancias,tiende a la superación de
problemas organizativos.
Los elementos conceptuales que conforman un Plan Estratégico:
Directriz general del plan: se trata de un objetivo central, globalizador de todas las
estrategias, es decir, el marco de referencia que manifiesta el consenso para avanzar hacia
el logro de los objetivos específicos.Líneas estratégicas del plan: son los temas claves
para pasar de la situación inicial a la situación deseada, son las áreas más relevantes
que apuntan directamente hacia el logro de la Directriz General.Líneas específicas del
plan: son los medios para alcanzar el objetivo central dentro de cada una de las líneas
estratégicas definidas y se integran en una serie de sub-objetivos.Sub-objetivos del plan:
son las agrupaciones de las acciones que se llevarán a cabo para alcanzar cada objetivo
específico dentro de cada línea estratégica.
Acciones del plan: se trata de las medidas o instrumentos concretos a ejecutar para
contribuir a la realización del plan. En algunos casos las acciones son de un alto grado de
concreción y/o cuantificación y tienen nivel de proyecto pero en otros se trata de medidas
sin el grado de madurez suficiente, que es necesario igualmente iniciar.
La evaluación del plan. Se trata de la Evaluación Ex Ante, la cual también debe
planificarse. (Evaluación Ex Ante es aquella que se ejecuta antes de formular el proyecto
para determinar su viabilidad)
Para cada acción propuesta es necesario considerar:

• La descripción: ¿en qué consiste la medida o instrumento?La justificación: ¿por qué se
propone una u otra acción?La vinculación con el objetivo central: permanentemente se
ha de mantener la coherencia de las acciones con el objetivo central. Lo mismo puede
decirse si se tratara de un proyecto, es decir esta acción o este proyecto, ¿contribuyen a
lograr el objetivo central? ¿es coherente con el mismo?
• Los inconvenientes de la no realización de la medida: ¿Qué pasaría si no hiciéramos
nada?, es decir cuál es la tendencia. Los actores involucrados en la realización de la
medida. Es necesaria la creación de un espacio multiactoral de participación, un mapeo
previo de interesados, identificación y posterior convocatoria
31
GUIA DE APROPIACION DE CONTENIDOS DEL CAPÍTULO I.
A partir de la lectura de los textos responda las siguientes preguntas de concepto.
1) Habiendo leído la totalidad deL capítulo, ¿qué entiende usted planificar?

2) Defina conceptualmente y explique: ¿en qué consiste Planificar Estratégicamente y qué
diferencias presenta este modo de planificar en relación a la Planificación Normativa?
3) ¿Qué elementos debe ser considerados desde el punto de vista institucional para la
elaboración de un Plan Estratégico?
4) ¿Cuáles son los momentos de la Planificación Estratégica según Carlos Matus?. Explique.
5) ¿Qué se entiende por dimensión política de la planificación?. ¿Cuáles son las necesidades
de formación profesional; para actuar en el ámbito de la Planificación Estratégica?
6) ¿Qué es el Plan Estratégico?, ¿cómo se diseña? y ¿cuáles son los elementos
conceptuales que conforman un Plan Estratégico?
Bibliografía obligatoria:

España Editores-UNICEF. 1990. Capítulo 10.
Matus Carlos. Planificación, Libertad y Conflicto. En Cuadernos de IVEPALN 1994. Parte 3.
Nirenberg, Olga, Brawerman Josette, Ruiz, Violeta. Programación y evaluación de Proyectos
Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia.- Ed. Paidós. Tramas Sociales 2003.
Capítulo 1.
Poggiese, Héctor. Metodología FLACSO de planificación-gestión (planificación participativa y
gestión asociada). Versión 1993
Bibliografía de consulta:
Ander Egg, Ezequiel. ¿Cómo elaborar un proyecto?. Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas.
México. 1990
Gonzalez Andrada, Alicia. Material de trabajo de la cátedra Formulación de Proyectos y
Programas Sociales. Especialización en Gestión Social. ISALUD. Cita Documento de Trabajo Nº 3
serie CEGEP 1997
Matus, Carlos. Estrategia y plan. Editorial Siglo XXI. México. 1972.
Matus Carlos. Planificación, Libertad y Conflicto.en Cuadernos de IVEPALN 1994
32
Matus Carlos, Planificación y Gobierno, Revista de la CEPAL Nº 31. 1987
Nirenberg, Olga, Brawerman Josette, Ruiz, Violeta. Programación y evaluación de Proyectos
Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia.- Ed. Paidós. Tramas Sociales 2003
Poggiese, Héctor. Metodología FLACSO de planificación-gestión (planificación participativa y
gestión asociada). Versión 1993
España Editores-UNICEF. 1990.
33
CAPÍTULO II
EL ANÁLISIS SITUACIONAL
Y LA DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS
Derechos reservados
2005
34
1. EL ANALISIS SITUACIONAL
Todo diseño de proyecto comienza con la descripción de los problemas que afectan a
determinada comunidad o a eventuales beneficiarios
El análisis situacional o diagnóstico situacional es un análisis intencionado, una metodología útil

para el decisor o el formulador de políticas y/o proyectos.
Los problemas sociales siempre relacionan diferentes grupos de interés que pueden intervenir
directa o indirectamente en su mantenimiento o resolución.
Este tipo de análisis también llamado diagnóstico situacional, tiene la capacidad de identificar a los
actores intervinientes. Sin embargo, los alcances y el contenido del mismo está en función de los
objetivos perseguidos y del nivel en que se sitúa la posibilidad de intervención, de ahí la dificultad y
complejidad del análisis requerido para la toma de decisiones.
El diagnóstico o determinación de la situación inicial, entendido como el

punto de partida para el proceso de programación, se centra en identificar las
posibles determinaciones y relaciones causales que inciden en la producción de
los fenómenos sociales y han de delimitar las posibilidades de acción.
Los proyectos y programas sociales generan bienes, servicios o productos que pretenden
transformar una realidad (situación inicial), donde se identifica un problema o necesidad que se
desea corregir o satisfacer por lo cual resulta necesario conocer esta situación lo más
exhaustivamente posible, antes de proceder al diseño de las alternativas de intervención, y con
mayor razón, antes de proceder a la fase de operación en cualquier proyecto.
22
Nirenberg, Brawerman y Ruiz al hablar de la programación como proceso, indican que “el
diagnóstico de la situación inicial, permite caracterizar y brindar información acerca de la magnitud
y la relevancia del problema que se procura resolver en la localización a la cual se hace referencia
(en qué consiste, cuáles son los factores que intervienen en su determinación, a cuántas personas
afecta y qué pasaría si no se lo afronta). También permite conocer las respuestas institucionales o
programáticas existentes (o no) y los recursos disponibles (que se usan o podrían usarse) para
enfrentar el problema en ese territorio”.
“No siempre se cuenta con un diagnóstico que brinde tales precisiones con un grado de
confiabilidad aceptable; ello se traduce frecuentemente en la formulación de propuestas
inadecuadas y/o posibles dificultades ulteriores para producir los cambios deseados”
22
Nirenberg, Olga, Brawerman, Josette, Ruiz, Violeta. Programación y Evaluación de Proyectos Sociales.Aportes para la
racionalidad y la transparencia. Ed. Piados. Tramas Sociales.Bs.As. 2003
35
“Por otra parte, imaginar el futuro deseado y reconocer la brecha existente entre la situación actual
y la deseable implica poner en claro los propósitos y los objetivos de nuestra acción. Es a partir de
allí que podrán detallarse las actividades concretas que tenderán a su cumplimiento y los recursos
de todo tipo que se requerirán para llevarlas adelante: estructuras físicas, equipos, planteles de
recursos humanos, insumos y materiales, dinero y tiempo”.
23
Martinic nos dice “...un buen diagnóstico debe basarse en la experiencia de equipos y proyectos
similares; las opiniones e interpretaciones de los propios actores y el conocimiento acumulado
sobre el problema. Todas estas interpretaciones son complementarias y en conjunto, ofrecen “una
lectura de la realidad” que identifica problemas centrales, sus causas y efectos. El análisis de
situación, ayuda a definir los problemas prioritarios y áreas potenciales de trabajo”.
“Los resultados esperados del diagnóstico son:

La definición de una línea de base o un conjunto de indicadores que define el estado actual
del problema.
Las estrategias o caminos viables de acción.
La posición que tienen frente a los problemas y las estrategias de acción, los distintos
actores relevantes o grupos de interés”.
“El diagnóstico es un proceso de producción de conocimientos y como tal, está guiado por un
marco conceptual y sigue un procedimiento metodológico riguroso”.
Resalta el mismo texto que : “El diagnóstico es un proceso de análisis de la

realidad que permite:
a) Describir los problemas que afectan a los sectores con los cuáles se trabajará.
b) Interpretar y plantear hipótesis sobre las causas y efectos de tales problemas.
c) Definir el rol e importancia de diferentes actores o grupos de interés relacionados
con el problema que se desea enfrentar.
d) Identificar las estrategias y posibles soluciones a los problemas detectados.
e) Identificar recursos disponibles.”
24
Nirenberg y otros en el Capitulo III del texto citado reconocen: “Antes de encarar un proyecto,
tanto los técnicos y profesionales del campo social como los propios pobladores que padecen los
problemas, tienen hipótesis acerca de cómo funciona una determinada realidad, en particular en
23
Martinic, Sergio, Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje. Pág.32-33.COMEXANI-
CEJUV.México.1995
24
Niremberg, Bawerman y Ruiz. Programación y Evaluación de Proyectos Sociales. Cap. III El diagnóstico: Algo más que
una herramienta para la programación y la evaluación. Ed. Paidos.Tramas Sociales
36
relación al tema de preocupación dominante, no importa cuál sea éste, tienen una idea
aproximada acerca de cuáles son los déficit y requerimientos y cuáles son las fortalezas u
oportunidades. Ese conocimiento puede provenir de diferentes fuentes: por vivir en el lugar, por
conocer la historia por formar parte de la situación a diagnosticar, por estar familiarizado con
información relacionada, por experiencias y aprendizajes de otros proyectos similares realizados,
entre otras. El diagnóstico servirá para corregir, precisar mejor y fundamentar ese conocimiento
previo, esas hipótesis de trabajo y las acciones que se propongan consecuentemente.
La definición de la situación inicial ó diagnóstico, cumple siempre dos funciones básicas o como
dicen las autoras tiene 2 componentes: uno descriptivo y otro explicativo.
La función descriptiva: permite primero, identificar las variables pertinentes,

que son las que facilitan dimensionar las necesidades insatisfechas.
Por ejemplo, en un proyecto de prevención del alcoholismo, una variable pertinente podría ser la
edad de los jóvenes; 12, 14, 15 años , etc. ya que ésta condiciona el tipo de alternativas posibles
para responder a las necesidades planteadas por el problema.
La Línea de Base
La descripción del problema hace posible el establecimiento de la Línea de Base, que permite
medir/ cuantificar, la incidencia y la distribución de las variables pertinentes. La incidencia se refiere
en el caso anteriormente planteado como ejemplo, al porcentaje de jóvenes afectados por el
problema en relación a la población total en esa localización-
Si el proyectista tiene identificada la población afectada, puede estimar, por ejemplo, la incidencia
del alcoholismo. ¿Cuál es la población actual de jóvenes en riesgo entre 12 y 16 años en
determinada localización espacial?
Esta información puede expresarse en cantidades absolutas o relativas, ej:(%). Si el porcentaje de
incidencia es alto, se planteará la necesidad, por ejemplo, de ampliar la cobertura existente.
Si no establecemos Línea de Base si no construimos la situación inicial y la

cuantificamos, no solo no podremos medir los resultados y el impacto del proyecto sino que
es posible que estemos formulando un proyecto para un problema inexistente o de baja
incidencia o no prioritario para la comunidad en cuestión.
En el ejemplo anterior, se planificará la oferta requerida, en términos de los servicios de

prevención del alcoholismo que sean necesarios.
37
El proyectista puede además calcular el posible comportamiento futuro de la situación
problema, es decir debe establecer cuál es su tendencia (pronóstico).
Si no hay línea de base, no hay elementos de juicio, ni para formular, ni para evaluar el proyecto.
Si esta fuera la situación, sería necesario construirla o estimarla de algún modo ya que, estaríamos
invirtiendo recursos y adelantando acciones hacia un objetivo indeterminado, ignorando el impacto
que deseamos obtener con la realización del mismo, salvo que estemos ante una urgencia que
requiera una acción inmediata.
Niremberg y otros nos dicen al respecto: “...Vale la pena hacer dos aclaraciones. La primera es que
aún teniendo en cuenta las utilidades del diagnóstico, la de mayor relevancia es sin duda que
permite fundamentar y diseñar mejor las actividades y plantear más correctamente los recursos
necesarios; la segunda es que bajo ningún concepto la elaboración del diagnóstico debe demorar
la acción, máxime cuando los problemas que afectan a las poblaciones más vulnerables son de tal
urgencia que bien pueden afrontarse con deficiencias o carencias en los diagnósticos, para ir
construyéndolos en forma paulatina en paralelo a las actividades iniciales”
Aclaran las autoras en nota al pie que es, la finalidad lo que permite distinguir al diagnóstico de la
línea de base , ya que esta última tiene como principal propósito (aunque no único como veremos
en el capítulo de evaluación), ser el parámetro comparativo de la evaluación con foco en los
resultados.
Ampliar en Nirenberg y otros. Programación y evaluación de proyectos sociales. La

evaluación con foco en los resultados. Capítulo 7.
Reflexionar acerca de las diferencias entre diagnóstico y línea de base.
La función explicativa implica indagar y exponer las relaciones causales que

pueden ser expresadas en la construcción del árbol de problemas, que veremos en
detalle más adelante.
Si analizamos el carácter cíclico de un proyecto, vemos que su primera etapa, se centra en la

identificación de problemas y sus alternativas e incluye las siguientes actividades:
• Identificación de problemas: identificación de variables y establecimiento de la línea de base

y/o construcción del árbol de problemas. Análisis de causas y efectos.
38
• Identificación y análisis de interesados: red de instituciones, grupos y actores vinculados al
proyecto que pueden influir en su desarrollo y determinar su viabilidad técnica y política.
• Identificación de objetivos: conversión del árbol de problemas en árbol de objetivos en el que
las causas se convierten en medios y los efectos en fines.
• Análisis de alternativas: identificación de causas-efectos que pueden convertirse en
proyecto.
A partir de aquí, profundizaremos en cada una de las actividades para ir estructurando el posible
diseño de proyectos y programas que se desarrollará con mayor profundidad en el capítulo
siguiente.
2. SITUACIÓN – PROBLEMA Y SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
La realidad observada, lo es, desde el punto de vista del observador, lo cual constituye un principio
de plan estratégico.
Diversas metáforas, por tanto, diferentes conceptualizaciones responderán a las distintas
relaciones que el actor establece con la situación explicada.
La realidad es vista de diferentes maneras dependiendo del ángulo físico, conceptual y social
desde el cual es observada.
Tomando a Carlos Matus podemos definir:
“Situación es donde esté situado algo; ese algo es el actor y la acción. Acción y situación
25
conforman un sistema complejo con el actor . es decir que la realidad adquiere el carácter de
situación en relación al actor y la acción de este. Por eso una realidad es al mismo tiempo muchas
situaciones, dependiendo ello de cómo está situado el actor y cual es su acción... La situación es
todo aquello que es relevante para la acción... Es condicionante del actor y de la acción y la acción
de los actores es eficaz en la construcción de la situación. En la situación, aparece un componente
estructural y un componente fenoménico específico que cubre o envuelve esa estructura típica”
Ambos elementos integrantes y distintivos de una situación , están en permanente interacción.
El término problema, no es unívoco, puede adquirir diferentes acepciones, en este contexto

problema es un interrogante que aún no tiene respuesta. Un problema tiene implícito la relación
entre diferentes campos. Está referido a una situación de la que se posee alguan información,
ciertos elementos pero estos, resultan insuficientes o inadecuados para constituir una respuesta.
Problematizar una situación puede ser entendido como poder delimitar claramente y con precisión
relaciones entre campos específicos.
25
Matus, Carlos. Planificación de Situaciones, Caracas, Libros Alfar, 1977
39
El diagnóstico situacional intenta identificar relaciones causales que pueden estar incidiendo en la
generación de determinado tipo de fenómenos sociales pero debe tenerse en cuenta que para que
algo constituya un problema o una situación problemática, alguien tiene que definirlo como tal.
Definir un problema como social es producto de una construcción colectiva, lo mismo sucede con
la definición de situación problemática ya que ésta se crea en ese espacio relacional entre
problemas, actores y acciones insertos en un contexto.
En el caso particular de los problemas sociales es necesario además, identificar técnicas e

instrumentos que nos permitan vincular la realidad social con las intervenciones y es de este modo
se crean espacios estratégicos para la acción, es decir, que de acuerdo a cómo y que problemas
se definan , ese recorte de la situación , crea los espacios de intervención sobre la realidad social
así definida.
Por esta razón la explicación de la realidad de un actor social además, no es de una vez y para
siempre y va a depender del cambio situacional, de la “posición”, del logro de una relación de
fuerza más o menos favorable y del cambio en las condiciones de acceso a los recursos.
Este actor social, forma parte de la situación que analiza y en consecuencia cualquier explicación
situacional, no solo se comprende, sino que “se experimenta”.
Un actor en este contexto es : una persona, organización o grupo que tiene capacidad de
acumular poder, desarrollar intereses y necesidades y producir acontecimientos o influir de algún
modo en la situación
Los actores sociales tienen diferentes capacidades de influencia y así entablan entre ellos
relaciones desiguales. Estas capacidades diferenciales tienen relación con los recursos que
detentan (poder, prestigio, recursos económicos, habilidades y destrezas, capacidad de
organización) y al modo en que los emplean (proyecto, estrategia, táctica, etc.)
Es desde mis intenciones, necesidades y deseos desde donde entablo un diálogo con las
circunstancias.
Mi explicación será siempre situacional y autoreferencial. Mi perspectiva es la de un actor social, no

soy un espectador ajeno. Estoy en escena y represento un papel, produzco hechos, tengo
intereses y necesidades, procuro satisfacerlos y puedo acumular y desacumular fuerza en
determinada situación.
40
La apreciación de la situación, el cuadro de situación, es un modelo explicativo acerca de lo que
llamamos “realidad”, se trata de una “realidad consensual”. Permite relacionar la situación con el
escenario.
La situación inicial es aquella en la cual se origina un plan estratégico. Consiste en la

determinación de problemas y brechas entre la situación inicial y la deseada. La situación
deseada es el futuro pretendido por el actor que planifica.
El escenario es el contexto externo en el cual se despliegan los demás factores y actores. Es el

macro entorno o macro-contexto de las diversas situaciones.
Situación problemática es el conjunto de problemas desde la perspectiva de

los diferentes actores que interactúan en un contexto.
3. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO
26
De acuerdo a lo recomendado por Martinic los pasos para al elaboración de un diagnóstico
son:
a) Definición del objeto o problema central
b) Definición de hipótesis en torno a causas y efectos del problema.
c) Identificación de variables e indicadores que dan cuenta del problema y de las relaciones
establecidas.
d) Recolección y clasificación de información.
e) Presentación de datos y análisis.
Continúa diciendo: a)“ Como cualquier actividad de investigación el primer paso para la producción
de un diagnóstico es definir un objeto o foco central de análisis es decir , se describe y se explica el
problema central, para poder actual sobre él a través de estrategias y proyectos de acción.”
Es un recorte conceptual que se hace desde alguna perspectiva o interés.

El autor plantea que en la definición del problema pueden incidir varios elementos:
La magnitud del problema ( si afecta o no a un porcentaje significativo de población).

La demanda de los afectados por el problema.
26
Martinic, Sergio. Op-cit
41
La importancia que el tema tiene en el ámbito de la investigación social o el conocimiento
acumulado sobre el tema.
La importancia que le otorgan las política y programas.
El valor y la perspectiva conceptual que la institución le da a las causas del problema y los
recursos humanos y materiales de los cuales dispone.
Expresa luego que, b) el segundo paso es establecer las relaciones causales entre el
problema central y los problemas asociados que aluden a las posibles causas y efectos del
problema central.
Nos plantea también que: “la demostración o sustento de las relaciones postuladas, puede
descansar en la opinión de expertos y/o en la experiencia directa y acumulada de los miembros de
un equipo de trabajo de la institución.”
c) En relación a la “identificación de variables e indicadores” es necesario dar validez a tales

relaciones para lo que deberán utilizarse datos cuanti y cualitativos. Supone una recolección
organizada de información.
Para precisar esta recolección, es necesario operacionalizarla y esto se lo realiza al definir
conceptualmente los problemas. Cada una de éstas dimensiones, llamadas variables, dan cuenta
de valores o atributos que una dimensión o aspecto del problema puede adquirir.
Para verificar valores o rangos de una variable, se definen indicadores.
Esta relación de variables e indicadores con el problema permite diseñar los

instrumentos adecuados para el relevamiento de datos.
Los datos pueden ser primarios o secundarios es decir generados directamente por el equipo
investigador del programa o proyecto o, generados por otros para otros objetivos y/o necesidades
(datos censales, sectoriales, entrevistas y estudios realizados por otros equipos, documentaciones
de archivo o de prensa, etc),
Los resultados deben ser expuestos clara y brevemente en beneficio de la toma de decisiones.
d) Recolección y clasificación de información. La información se sistematiza de acuerdo a los ejes

que se hayan seleccionado para su organización.
e) Presentación de datos y análisis. Se trata de un documento de síntesis
42
“Siguiendo a Martinic, el análisis de situación o diagnóstico debe expresar también:
1) Descripción general del área o sector de trabajo
2) Identificación de grupos de interesados directos o indirectos afectados por el problema
3) Definición del problema central, necesidad o déficit a resolver.
27
4) Definición de causas y consecuencias”.
Una técnica de gran utilidad para graficar el componente explicativo del diagnóstico es el Árbol de
Problemas.
4. ANALISIS DE PROBLEMAS
Para la definición de la situación inicial o preliminar, se requiere conocer lo más exhaustivamente

posible la situación y el problema que se quiere resolver. Se avanza, desde la fase descriptiva a la
explicativa. Para esto, se analizan sus causas y efectos utilizando la metodología que se denomina
construcción del árbol de problemas.
La determinación del problema, sus orígenes, sus efectos, es un momento fundamental dentro del
diagnóstico inicial y, en consecuencia y como ya se dijo, es importante asegurar la participación de
los interesados o los involucrados en el análisis del mismo con el objeto de lograr una
aproximación lo más cercana posible a la realidad, incluyendo las diversas percepciones que de
ésta tengan los diferentes actores.
En este contexto;
El árbol de problemas es una técnica participativa que ayuda a identificar el problema y a

organizarlo de manera gráfica en una serie de interrelaciones que establece causas y efectos
Es una técnica para:

• Analizar la situación existente en relación con una problemática determinada
• Identificar los problemas principales en torno al problema central y las relaciones causa –
efecto.
• Visualizar las relaciones causa – efecto en un diagrama (árbol de problemas)
27
Martinic, Sergio. Op. cit
43
4.1 ¿CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS?
Se utilizan tarjetas móviles.

• Se formula el problema (percibido por los involucrados) como un estado negativo.
• Se escribe un solo problema por tarjeta.
• Se identifican únicamente los problemas existentes percibidos por los involucrados (no los
posibles o potenciales).
Por ejemplo:
Es Incorrecto definir el problema como: No hay pesticidas.
Es Correcto definir el problema como: La cosecha es destruida por plagas.
Debe destacarse que la importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el

árbol de problemas.
4.2 ¿Cómo elaborar el árbol de problemas?
• Identificar los problemas principales en la situación que se está analizando.

• Colocar los problemas de acuerdo con las relaciones causa – efecto.
• Tratar de enfocar el análisis a través de la selección de un problema central.
• Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa - efecto en forma de árbol.
• Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Antes de formular y proponer un proyecto que permita cambiar o aliviar la

situación descripta, es preciso un análisis de la situación en términos de: análisis de
involucrados y detección de problemas, sus causas y sus efectos, para construir
el árbol de problemas. Ambos constituyen un instrumento de gran calidad explicativa
para todos los actores interesados en la situación que se quiere transformar
44
28
Ej. de Arbol de Problemas. Martinic ( Pág. 35)
Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3

Deserción Baja Sin competencias
escolar autoestima para la vida laboral
Problema Central
Bajos logros de aprendizaje en
la enseñanza media
Causa 1 Causa 2 Causa 3

Prácticas Desmotivación Poco tiempo
pedagógicas de estudiantes para el estudio
“frontales
Causa 1.1 Causa 1.2 Causa 3.1 Causa 3.2

Formación Muchos alumnos por Jóvenes trabajan en No hay apoyo
tradicional curso las tardes como de adultos
profesores
Recomendaciones:
Relacionar problemas con actores: “Jóvenes estudiantes”.
Formular la dificultad o déficit: “Bajo nivel educacional o de aprendizaje”, u otro.
Problemas reales y actuales, no futuros ni ficticios.
No confundir falta de solución con problema.
5. ANALISIS DE INTERESADOS O INVOLUCRADOS.
La población a la cual se destinan los proyectos, es por definición el grupo que se vería más
beneficiado. Tomarla en cuenta y promover su movilización y organización desde el momento
inicial de la vida de un proyecto es una condición que contribuye a su viabilidad política, ella está
dada por la decisión de los interesados ( instituciones y grupos que serán beneficiarios directos o
indirectos) de asegurar los recursos y el apoyo al proyecto.
28
Martinic, Sergio, Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje (pág 35) COMEXANI-CEJUV.
México 1997
45
Existen dos categorías importantes de involucrados: los niveles de toma de decisión de las
instituciones patrocinadoras o ejecutoras y los beneficiarios del proyecto, cuyos intereses y
objetivos, deben ser tenidos en cuenta e incluidos desde el diseño del proyecto.
Adicionalmente deben tomarse en cuenta otros involucrados, que incluyen todas aquellas
instituciones o personas del contexto en el que se desarrolla el proyecto que pueden de alguna
manera, positiva o negativamente (adhesiones o resistencias), verse afectadas en forma directa o
indirecta por la realización del mismo.
Martinic los llama grupos de interés o relevantes y destaca su importancia en la definición del
problema y en el desarrollo de los proyectos.
Con este concepto el autor alude a “individuos, grupos, asociaciones, instituciones que se
benefician o perjudican – en términos monetarios o no- con la ejecución de un proyecto o
sus resultados o impactos”.29
Destaca entre ellos: “vecinos o grupos no participantes en el proyecto, políticos burócratas,

proveedores de servicios, sector privado, sindicatos, organismos ejecutores, organismos no
gubernamentales entre otros.” “Para cada uno de estos ,el proyecto tendrá un valor particular y de
acuerdo a ello, pueden facilitar u obstaculizar su desarrollo.
El análisis de involucrados nos indica:
Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y practicables desde el punto
de vista del grupo meta ( beneficiario final del proyecto), es decir:
• Una parte de la población ( productores, consumidores, usuarios, vecinos)
• Una organización ( ministerio, entidad pública, sindicato, ONG),
• Un grupo social.
- Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para un
proyecto: organismos públicos, la gerencia de una organización, etc.
- Qué mandatos, capacidades y recursos tienen los organismos de ejecución definidos o
potenciales para poder ejecutar el proyecto.
- Qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para poder ejecutar el
proyecto y lograr producir los componentes del mismo.
- Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen por ejemplo, los organismos externos
en relación a un proyecto.
29
Martinic, Sergio. Op. Cit
46
MATRIZ PARA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y CONFLICTOS

PERCIBIDOS MANDATOS POTENCIALES
6. ANÁLISIS DE OBJETIVOS
Es una técnica para:
- Describir una situación que podría existir después de solucionar los problemas.
- Identificar las relaciones medios – fines entre los objetivos.
- Visualizar estas relaciones medio – fines en un diagrama ( árbol de objetivos.
6.1 ARBOL DE OBJETIVOS
El árbol de objetivos es una técnica participativa que utilizan las mismas personas o grupos que
han construido el árbol de problemas, partiendo de éste para describir en forma gráfica las posibles
soluciones a los problemas encontrados, mediante la conversión de las causas del problema en
medios para su solución y los efectos en fines de las diferentes alternativas de proyecto que
pueden visualizarse.
6.2 ¿COMO SE ELABORA EL ÁRBOL DE OBJETIVOS?
1er. Paso:
Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones
positivas que son:
- deseadas
- realizables en la práctica
2do. Paso:
Examinar las relaciones “medios – fines” establecidas y asegurar la validez e integridad del
esquema.
47
3er. Paso
Si es necesario:
-Modificar las formulaciones;
-Agregar nuevos objetivos (si éstos son relevantes y necesarios, para alcanzar el objetivo
propuesto en el nivel inmediato superior)
-Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.
6.2.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

Siguiendo al autor antes mencionados podemos decir que: “un proyecto puede ser interpretado
como una o varias acciones que intervienen en una realidad negativa para intentar trasformarla en
positiva para los afectados, es decir construir un nuevo tipo de realidad.”
Un proyecto es una estrategia que modifica la situación inicial, produce un quiebre en la tendencia
Estado final con intervención (+)
Situación inicial30 (-)

Tendencia sin intervención (-)
Ejemplos:
Alto consumo de drogas en jóvenes de la comuna XX (-)
Disminución o bajo del consumo de drogas en jóvenes de la comuna XX (+)
31
Para Martinic. Los objetivos aluden a cambios que ocurren en la situación inicial o de base del
problema identificado. Son resultados previstos o planeados que tiene las acciones del proyecto
sobre los problemas diagnosticados en calidad, cantidad y plazos preestablecidos.
Tienen dos sentidos posibles, como propósitos a lograr que indican la intención del actor y como
resultados o efectos que produce en el problema inicial luego de la acción realizada por el
ejecutor.
Son dos acepciones correctas. La primera se refiere a objetivos de actividad y la segunda a
objetivos de resultados o de impacto en la situación problema.
Para este autor: “los primeros son simplemente actividades y guarda el nombre de objetivos
para el estado final, resultado del proyecto.
30
Martinic,Sergio. Op. cit
31
Martinic, Sergio. Op.cit
48
Agrega que se expresan en términos positivos y definen saberes, prácticas o valores que se
esperan verificar como resultados. Su lógica y coherencia se mide por las relaciones
establecidas con las hipótesis que sustentan la propuesta”.
En síntesis cuando hablamos de objetivos, no se trataría de los cambios reales y concretos sino
del ideal al cual nos acercaremos.
Los cambios concretos para este autor, se expresarán a través de los indicadores.
Los resultados y logros, se enuncian como metas que cuantifican los resultados esperados en un
período de tiempo determinado.
Podría decirse que las metas son la operativización de los objetivos en cantidad y tiempo.
Ej.: Árbol de Objetivos propuesto por el autor para el Árbol de Problemas elaborado anteriormente
Fin 1
Retención Fin 2 Fin 3
en sistema Buena Con competencias
educativo autoestima para la vida laboral
Objetivo Central
Buenos logros de aprendizaje
en la enseñanza media
Medio 1 Medio 2 Medio 3

Prácticas Estudiantes Tiempo
pedagógicas Motivados adecuado para
Interactivas el estudio
Medio 3.1 Medio 3.2

Medio 1.1 Medio 1.2 Jóvenes estudian en Hay apoyo de
Formación Pocos alumnos por las tardes adultos
Actualizada de curso
profesores
Con relación al tiempo verbal utilizado para definir objetivos, Martinic aclara, “lo que expresamos en
infinitivo (capacitar, promover) denota un medio para lograr un fin, las metas son fines tales como:
competencias laborales de los jóvenes, padres motivados con el apoyo escolar que entregan a sus
hijos, etc.”
49
32
Al referirse a la naturaleza de los objetivos, muestra el siguiente cuadro tomado de Briones, G.
que esclarece aún más su propuesta
Naturaleza de los objetivos:
Objetivos que buscan cambios en los individuos a niveles de: ingresos monetarios, conductas,
actitudes, conocimientos, representaciones, creencias, valores.
Objetivos que buscan cambios en las relaciones sociales: en la comunicación interpersonal, en
la cooperación y asociación, en la participación, en la relación de ayuda.
Objetivos que buscan cambios en la infraestructura:
Física, social, cultural
7. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Es un conjunto de técnicas para:

- Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto.
- Seleccionar una o más estrategias potenciales del proyecto.
- Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.
Se aplican revisando el árbol de objetivos y definiendo las áreas de intervención, teniendo en

cuenta las posibles limitaciones existentes.
7.1 ¿CÓMO EFECTUAR EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS?
1er. Paso:
Identificar los objetivos a excluir – (porque no son deseables o factibles)
2do. Paso:
Identificar diferentes etapas de “medios y fines” como posibles estrategias alternativas para el
proyecto – o componentes del proyecto.
3er. Paso:
Seleccionar la alternativa que – en su opinión – representa la mejor estrategia para el proyecto
(utilizando determinados criterios).
Martinic, describe el proceso de definición y selección de estrategias que permitirán seleccionar la

alternativa más adecuada. Llama “análisis de estrategias y selección de alternativas” a la
32
Briones, G. 1985; Evaluación de Programas Sociales. Teoría y Metodología de la investigación evaluativa. Santiago de
Chile. PIIE(Pág. 119)
50
discusión sobre las opciones más viables. Define estrategias como: “los medios o caminos que
a juicio de los autores del proyecto resultan más adecuados y efectivos para alcanzar los
objetivos o cambios planteados.” O también, de modo mucho más interesante como: “una
gran hipótesis que privilegia la importancia de ciertas variables sobre otras para cambiar la
situación problema”.
Ejemplo de alternativas planteado por el autor de referencia:
Para atender a menores abandonados existen entre otros, dos grandes caminos:
a) Construir una casa de menores para internarlos.
b) Construir redes sociales para integrarlos a la comunidad,
c) Se trata de dos estrategias diferentes, una “institucionaliza” la situación irregular de los
menores y, la otra la desinstitucionaliza.
En cada uno de estos caminos, subyace una opción conceptual y política

Es en la evaluación ex ante que se establece a partir de los indicadores las preferencias entre
diferentes alternativas o curso de acción.
La selección de caminos metodológicos para fundamentar las estrategias son de tipo teórico-
conceptual (utilizan el estado del arte y el juicio de expertos) y técnico y cuantitativo (utiliza el
costo efectividad como herramienta principal).
El árbol de problemas permite visualizar los distintos medios para lograr el objetivo
central.
En el árbol de objetivos, las estrategias son el conjunto de medios cercanos o asociados que
contribuyen al logro del objetivo central.
En el análisis de alternativas se selecciona la estrategia considerada más adecuada
7.1.1 ALGUNOS CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
- Problemas e intereses de los involucrados.

- Recursos y mandatos de los involucrados.
- Recursos a disposición del proyecto.
- Probabilidad de alcanzar los objetivos.
- Factibilidad política.
- Relación costo/ beneficio
- Costo – efectividad.
- Efecto sobre el flujo de caja.
- Criterios de género.
51
- Riesgos sociales.
- Horizonte del proyecto.
- Sustentabilidad.
Para realizar el análisis de alternativas, se procede a revisar el árbol de objetivos para efectuar la
selección de opciones estratégicas (en términos de viabilidad y análisis de involucrados) y su
evaluación (en términos de tiempo, costo, impacto y factibilidad) con lo cual se cuenta
finalmente con un conjunto jerarquizado de soluciones alternativas al problema detectado.
Cada opción estratégica, en ese momento, solo se refleja como una idea que a continuación puede
desarrollarse como un Proyecto (Formulación del Proyecto) y llevarse a la Matriz de Marco
Lógico, que veremos más adelante Esta matriz nos permite la operacionalización de cada
proyecto al identificar las actividades que deben ser realizadas, el tipo de acción gerencial
implicada en cada actividad y, por tanto, la definición de niveles de responsabilidad de los actores
involucrados en su realización.
Entonces, entre la situación inicial y la situación objetivo se construyen las

estrategias y se seleccionan las metodologías para llevar adelante las acciones
pertinentes que nos permitan ampliar las metas y acercarnos a los resultados
esperados.
8. DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO.
Luego de haber realizado este recorrido, del análisis de situación o diagnóstico situacional a la
definición de objetivos, me parece apropiado introducirnos en el proceso de realización de un
diagnóstico participativo y para eso vamos a volver al texto de Nirenberg y otros.
Alli, las autoras se refieren a un diagnóstico participativo como el que se pretende realizar desde
los CICs, es decir, aquel que se ejecuta en un ámbito territorial definido, barrial o de un
conjunto de barrios, municipal o también provincial.
Indican que: “se requiere transitar un proceso gradual e interactivo, donde diversos actores
sociales (incluidos los beneficiarios potenciales de las acciones) brindan, recogen, recopilan,
33
discuten y analizan la información necesaria”. Insisten que, de este modo los actores que
intervengan se mostrarán más interesados y comprometidos, los programas se enriquecerán por la
información y experiencias que aportan, existen mayores posibilidades de que los programas y
33
Nirenberg O. y otros. Op.cit
52
proyectos sean pertinentes a las necesidades reales de la población y se abre un espacio de
aprendizaje para los participantes que pueden ampliar conocimientos y competencias.
Agregan: “Se espera que el diagnóstico permita establecer los nudos más problemáticos que se
presentan en el ámbito local en relación con la situación a que el proyecto alude.”
“ Si bien se debe reunir y analizar la información estadística y documental existente a nivel local,
también será relevante contar con información primaria. Esta podrá recogerse mediante diversas
técnicas, por ejemplo: a través de talleres o grupos focales que se realizarán con los beneficiarios
potenciales, actores significativos e informantes calificados, que permitan dar cuenta de las
condiciones de riesgo o daño de la población objetivo, de las respuestas existentes para resolver
estas situaciones por parte de instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de las
oportunidades y fortalezas locales en relación con la problemática analizada, y de los intereses,
34
preocupaciones y demandas de la población” .
Ampliar en Nirenberg y otros Captitulo 3
Consideran dos momentos básicos en la elaboración de un diagnóstico participativo:

“El primero de carácter intesectorial y multidisciplinairo, es llevado a cabo por los profesionales
y técnicos, quienes recopilan y analizan la información existente y accesible.
El segundo, consistente en la búsqueda de información primaria y complementaria de la
anterior, es de carácter multiactoral, inclusivo de los diferentes puntos de vista acerca de la
temática, especialmente de los pobladores y miembros de organizaciones de base y beneficiarios
potenciales, con la aplicación de las mencionadas técnicas tendientes a la identificación,
caracterización y priorización de problemas, así como al establecimiento de acuerdos preliminares
sobre las estrategias de solución para la ulterior elaboración de programas provinciales y/ o locales
35
que cuenten con suficiente legitimidad”.
9. MATRIZ FODA o DOFA
Existe otra técnica que analiza el contexto, interno y externo, es el llamado análisis FODA ó
DOFA que analiza, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis se puede realizar tanto en la fase de apreciación de la situación como en la de
análisis y formulación de la estrategia con distintos grados de precisión.
Nos referimos aquí al análisis de contexto externo a la organización y a su medio ambiente interno.
34
Nirenberg O. y otros. Op. cit.
35
Nirenberg O. y otros. Op. cit.
53
Según se realice en uno u otro medio hablamos de Fortalezas y Debilidades cuando nos
referimos al medio interno de la organización en la cual estamos situados y de Oportunidades y
Amenazas cuando nos referimos al medio social (externo) en el cual estamos insertos.
La Matirz FODA puede visualizarse
36
MATRIZ FODA
ORGANIZACIÓN ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas Debilidades
¿Qué tengo? ¿Qué me falta?

¿Cuánto tengo? ¿Qué me debilita?
Destrezas, habilidades,
equipo, organización,
sistemas, convocatoria,
prestigio, poder,
recursos, etc.
Factores, actores,
combinados, entorno
que favorece u
obstaculiza, posibles
fuerzas sociales que
ayudan o no.
ENTORNO Oportunidades Amenazas
¿Qué favorece mi acción? ¿Qué obstruye mi acción?
ANÁLISIS EXTERNO
36
54
GUÍA DE APROPIACIÓN DE CONTENIDOS DEL CAPÍTULO II
1) A partir de la lectura del capítulo comente qué entiende por situación problemática.
2) De acuerdo al texto de Nirenberg y otros, ¿cuáles son los componentes esenciales de un
diagnóstico situacional?
3) Liste y describa qué instrumentos de diagnóstico le aportó la lectura del capítulo.
4) ¿Qué relación encuentra entre investigación diagnóstica y elaboración de proyectos?
5) ¿Cuáles son las características del diagnóstico participativo y cuál es su utilidad?
Bibliografía obligatoria.
Martinic, Sergio, Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje.

Capítulo 4. COMEXANI-CEJUV.México.1995.
Nirenberg, Olga, Brawerman, Josette, Ruiz, Violeta. Programación y Evaluación de Proyectos
Sociales.Aportes para la racionalidad y la transparencia. Capítulo 3. Ed. Piados. Tramas Sociales.
Bs.As. 2003.

Matus, Carlos. Planificación, libertad y conflicto. En Cuadernos de IVEPALN 1994.
Matus Carlos, Planificación y Gobierno, Revista de la CEPAL Nº 31. 1987.
EVO, Oficina de Evaluación, Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación: una herramienta de
gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Borrador de trabajo. 1995.
55
CAPITULO III
LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Derechos reservados
2005
56
1. POLÍTICA – PLAN – PROGRAMA - PROYECTO.
Nirenberg y otros expresan “los que trabajamos en el campo de las políticas sociales solemos
hablar indistintamente de planes programas y proyectos...”37 no siempre queremos designar las
mismas cosas y los términos han adoptado distintos significados de acuerdo a diferente
paradigmas o modelos y estilos de planificación.
38
Tamayo Saez , citado por las autoras precedentes, en el capítulo “El análisis de las Políticas
Públicas” define las mismas como “el conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo
un gobierno para solucionar los problemas que en un momento dado los ciudadanos y el propio
gobierno consideran prioritarios”.
Las autoras entienden por Plan un documento que en general es producido por niveles centrales
de gobiernos nacionales o provinciales que plantean objetivos prioritarios que expresan las
directivas políticas generales en relación a los primeros, las estrategias para alcanzarlos y los
medios (recursos) necesarios para lograrlo.
El Programa “hace referencia a un conjunto coordinado y ordenado de propuestas que persiguen
los mismos objetivos y tienden a la atención de problemas específicos relacionados con algunos de
los aspectos señalados en el plan. No son necesariamente acotados en el tiempo y se les suele
adjudicar larga duración.
Comentan que en la Planificación tradicional ambos términos eran tomados como aperturas
programáticas dentro del plan. Por ej. programa materno infantil o comedores escolares y que,
posteriormente con los cambios de paradigma de las Políticas Sociales y del Rol de Estado estos
fueron desapareciendo de la planificación dado que el Estado ya no era el único ni el principal
actor, no era el único asignador de recursos y por lo tanto habría perdido sentido planificar para
asignar mejor y también, expresar el desarrollo previsto en un “plan documento”.
Finalmente agregan que, actualmente en el campo social, planificación y programación tienden

a usarse indistintamente y que, con el auge de los proyectos a cargo de Organizaciones Sociales
Comunitarias también proyecto y programa comenzaron a utilizarse indistintamente.
Cuando se distingue programa de proyecto, “las diferencias aluden a niveles de complejidad y de
gestión, donde la palabra programa se utiliza para los niveles centrales (nacional, provincial) y el
término proyecto para las aperturas del programa en los territorios de aplicación, a cargo de
organizaciones locales públicas y/o no gubernamentales.”
37
Nirenberg y otros. 2003 Capítulo I. La Programación Social (Pág. 23).
38
Baños, R. Carrillo E. ( compiladores) La nueva Administración Pública. Alianza México 1997
57
Planes y programas en el viejo paradigma eran considerados según su extensión
territorial y temporal (Macroplanificación) y los proyectos que formaban parte de esos
programas o que atendían problemas locales/ barriales puntuales eran considerados
proyectos micro.
A nivel local, los proyectos que atiendan las necesidades de un Municipio dentro del Plan
Estratégico general pueden ser considerados Macroplanificación, atendiendo a la extensión
territorial y a la cobertura.
Por Microplanificación podemos entender los proyectos institucionales que atienden

problemáticas barriales, acotados en su extensión tanto territorial como poblacional y de
corto plazo, por ejemplo 1 año. La lógica de planificación es la misma en ambos casos.
Si seguimos la línea propuesta por las autoras: “un proyecto es un conjunto interrelacionado de
actividades para resolver un problema determinado en un espacio territorial y/o poblacional
definido o, en otros términos una intervención planificada con tiempo y recursos acotados”.
Ampliar en Nirenberg y otros. Programación y Evaluación de Proyectos Sociales

Capitulo 1 La programación Social.
Es decir, si aceptamos el planteo de las autoras en relación al uso de los términos

planes, programas y proyectos de acuerdo al cambio de paradigmas, en el trabajo que
intentamos ejecutar a partir de los CICs, nos encontraríamos frente a la formulación de
proyectos, no considerados como intervenciones aisladas, sino como estrategias para
enfrentar problemas puntuales que afectan a determinada población en un territorio.
Las autoras plantean al pie que “un problema, es social, cuando afecta a un número importante de
personas y que para su superación no bastan los esfuerzos individuales, sino que se requiere de
acciones por parte de organismos gubernamentales y/o grupos y organizaciones de la sociedad
civil”. Agregan más adelante: ”Sea como componentes de un programa más complejo, como
expresión de una política institucional o pública o como iniciativas de organizaciones de la
sociedad civil o de los propios afectados, los proyectos sociales se insertan en realidades
complejas y multidimensionales que implican aspectos económicos políticos e institucionales”.
58
2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Proyecto “es la medida más operativa dentro del proceso de planificación y constituye el eslabón
39
final. Se orienta a la producción de determinados bienes o a prestar servicios específicos”
Es un proceso integral de acción que desarrolla una comunidad para transformar una situación
inicial y mejorar sus condiciones de vida.
Concordamos con Robirosa, un proyecto “no es un documento a ser formulado. Es un proceso a

ser construido. Un espacio de intercambio de información en que actúan diferentes actores
sociales, de intercambio de información y de articulación de grupos e instituciones. Un ámbito para
40
el aprendizaje grupal. Un proceso de elaboración de diagnósticos y estrategias de acción”
El ILPES propone la siguiente definición:

“Proyecto, es una unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere para su realización, el
uso y consumo inmediato o a corto plazo de algunos recursos escasos o al menos limitados
(ahorros, divisas, talento especializado, mano de obra calificada, etc.), aún sacrificando beneficios
actuales y asegurados, en la esperanza de obtener, en un período mayor, beneficios superiores a
los que se obtienen con el empleo actual de dichos recursos, sean estos nuevos beneficios
financieros, económicos o sociales.”41
Ander Egg, lo define como: “el conjunto de actividades que se proponen realizar de una manera
articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o servicios, capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto y de un período
42
dado.”
2.1 ¿A QUÉ PREGUNTAS SE HA DE RESPONDER EN LA FORMULACIÓN DE UN

PROYECTO?
Existen cuestiones fundamentales a tener en cuenta:

Qué? Naturaleza del proyecto
Por qué? Justificación- en qué consiste , para que es necesario?
Para quién? Definición de la población objetivo
Para qué? Objetivos.
39
Pichardo Muñiz, Arlette. Planificación y programación social. Editorial Humanitas. Bs.As. 1993
40
Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. Turbulencia y Planificación Social. Lineamientos metodológicos
de gestión de proyectos sociales desde el Estado. Siglo XXI de España Editores-UNICEF. 1990. Capítulo 4
41
ILPES “ Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social:”
42
Ander Egg, Ezequiel. ¿Cómo elaborar un proyecto. Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas. México. 1990
59
Dónde? Localización.
Cómo? Tecnología
Cuánto? Metas/ tamaño.
Cuándo? Inicio y duración.
A qué costo? Recursos financieros
Con qué? Recursos humanos/ materiales
Quién? Responsabilidad Institucional
2.2 ¿CUÁNDO HAY PROYECTO?
Cuando existe una unidad mínima de asignación de recursos para que el proyecto
pueda funcionar.
Cuando los objetivos están clara y específicamente determinados.
Cuando se dirigen a una población objetivo previamente identificada.
Cuando está localizado espacialmente.
Cuando se establece un tiempo de inicio y finalización (sin esta especificación no se
puede hacer ningún cálculo económico).
2.3 ¿QUÉ ESTUDIOS DEBEN REALIZARSE ANTES DE EJECUTAR UN PROYECTO?
43
Pichardo Muñiz y otros proponen realizar estudios de:
Factibilidad- Quiere decir que pueda llevarse a cabo

(Consultar el Marco Jurídico institucional, el tipo de legislación que respalda la actividad, los
mandatos institucionales, los procedimientos administrativos y operativos existentes y la
aceptabilidad de los costos en cierto sentido)
Se recomienda, en este caso, la revisión de la Legislación, el Marco Jurídico Institucional,

los programas vigentes y los mandatos institucionales correspondientes a la actividad a
realizar por los CICs.
Aptitud- Si la propuesta, es adecuada a la solución del problema que se quiere resolver, también
puede llamarse Pertinencia.
43
Pichardo Muñiz. Manual del PROPOSAL
60
Viabilidad- Tiene que ver con la posibilidades de éxito del proyecto. Han de tenerse en cuenta
diferentes dimensiones de la viabilidad, a saber:
a) Técnica-Existencia de recurso humano y tecnológico, acceso, disponibilidad, capacidad de

movilizar recursos materiales, humanos, institucionales.
b) Financiera- Posibilidad relativa de contar con recursos.
c) Jurídica- Compatibilidad con el marco jurídico institucional.
d) Política- Tener en cuenta afectados, involucrados, la posible confrontación, la posibilidad de
obtener consenso y aplicar recursos de poder.
e) Socio-cultural- Valores, normas, creencias, costumbres.
f) Institucional- Condiciones organizativas existentes que pueden favorecer u obstaculizar la
marcha del proyecto.
3. EL CICLO DE PROYECTOS
Uno de los procedimientos para planificar que mejor se adapta al Trabajo Social Comunitario es el
método de elaboración de proyectos.
Un buen diseño de proyecto es el punto de partida de su éxito. Esta tarea implica la

elaboración de un documento. Este documento deberá tener un formato que cuide su
consistencia interna
explicite los supuestos e indicadores de resultado.
44
Martinic manifiesta que “ los proyectos tienen diferentes componentes que interactúan entre sí
como un sistema. Forman parte al mismo tiempo de un sistema mayor o ambiente en el cual éste
se desarrolla”.
Define un proyecto social como una “acción social” y entiende por acción social, las actividades
coordinadas que realizan personas, grupos, equipos e instituciones para alcanzar finalidades
compartidas o deseadas.
Estas finalidades son soluciones a problemas o carencias que tienen los actores ya sean sujetos o
beneficiarios de la acción” y agrega “un proyecto social nace a partir de la identificación de un
problema o de una carencia que se desea resolver. Una vez seleccionado los problemas y sus
causas se formulan las estrategias de acción para resolverlos. Al interior de esas estrategias se
identifican unidades de acción específicas llamadas proyectos que consisten en la movilización de
44
Martinic, Sergio. Op.cit. Pág 23 a 27
61
recursos para realizar actividades cuyos resultados tendrán efectos e impactos en la solución del
problema identificado.
“Todo proyecto social es una hipótesis de intervención sobre la realidad y como tal,
se sustenta en una teoría o en un conjunto de supuestos y de afirmaciones que dan
coherencia a la propuesta realizada.”
Es lo que llamamos Marco Conceptual, es decir, desde dónde miramos el problema sobre el que
pretendemos intervenir, desde qué bases conceptuales y/o qué marco teórico se sustenta la
metodología seleccionada.
“Todo proyecto tiene un “ciclo de vida” al pasar por distintas fases o momentos
claramente identificables. En términos de tiempo éstas se definen como el “antes”,
“durante” y “después”. En términos metodológicos, éstas se refieren a las fases de
diseño, seguimiento y evaluación.”
“El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de
acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos. Mínimamente, un buen diseño debe
contemplar la identificación de beneficiarios y sus actores claves, diagnóstico de la
situación problemática, estrategias posibles para enfrentarla, justificación de la
estrategia asumida; objetivos del proyecto (generales y específicos),r resultados o
productos esperados, actividades y recursos.”
“Al mismo tiempo, el documento del proyecto, debe explicitar todos los factores
externos que garantizan su factibilidad y la definición de indicadores para realizar el
seguimiento y verificación de los resultados que se obtienen, tanto en el proceso, como
al terminar el proyecto propiamente tal. El producto de esta etapa es el documento de
diseño o propuesta del proyecto.”
Además: El documento del proyecto es el punto de partida para la construcción del
modelo de evaluación.”
La Formulación tiene nueve ítems fundamentales:

1- Identificar el problema
2- Realizar el diagnóstico o definir la situación inicial
3- Realizar el estudio de la demanda o detección de necesidades a través de técnicas
participativas.
4- Establecer él o los objetivos
62
5- Seleccionar las alternativas.
6- Seleccionar los indicadores.
7- Especificar los medios y fuentes de verificación.
8- Especificar los supuestos o posibles riesgos.
9- Elaborar la matriz de alternativas.
4. PASOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PROYECTO
PASO 1
Defina el problema u oportunidad en forma clara y precisa.
Explique en el capítulo de JUSTIFICACIÓN, la importancia del proyecto en el contexto de las
políticas sectoriales o de la misión de la organización según se trate de una entidad estatal o una
ONG u otro tipo de organización, y cómo servirá de solución.
PASO 2
Formule el objetivo que corresponda al problema presentado en la justificación y proporcione
indicadores relevantes.
PASO 3
Defina los resultados que son necesarios producir para lograr el objetivo inmediato.
PASO 4
Especifique las actividades necesarias para producir cada resultado, sus interrelaciones y tiempos
en forma de un PLAN DE ACTIVIDADES.
PASO 5
Especifique los insumos necesarios incluyendo términos de referencia de expertos y consultores.
PASO 6
Describa el MARCO INSTITUCIONAL y los mecanismos de gerencia del proyecto.
PASO 7
Elabore los presupuestos.
63
PASO 8
Examine el proyecto en cuanto a:
• Correspondencia entre el problema y el objetivo principal.

• Relación causa-efecto entre resultados, actividades e insumos.
• Posibilidad de lograr el objetivo con los recursos asignados.
• Existencia de mecanismos de ejecución, control y gerencia adecuados.
• Respaldo político para el proyecto.
• Sobriedad y claridad de presentación.
• Tecnología adecuada
PASO 9
Discuta el borrador preliminar con las partes involucradas en el proceso de aprobación.
PASO 10
Elabore el borrador final.
Muchas veces los proyectos no se ejecutan exitosamente porque:
• Hay problemas de conceptualización y de comunicación.

• Se desconoce la realidad sobre la cual se trabajará
• No se consulta ni se tiene en cuenta a las partes interesadas.
• No se define con claridad la población objetivo
• Los objetivos no son claros.
• No se incluye una secuencia lógica para la realización de actividades.
• Se omiten actividades esenciales y sus costos.
• No se toman en cuenta los riesgos que provienen del contexto.
• No se establecen las responsabilidades (quién tiene que hacer qué y cuándo).
Estos problemas se derivan de una formulación incorrecta o defectuosa que hacen que la
evaluación pierda su sentido ya que ambas (formulación y evaluación) son dos momentos de un
mismo proceso.
64
Esta afirmación se fundamenta en que la evaluación en esta etapa del proyecto (Evaluación Ex
Ante) permite:
Decidir si conviene o no ejecutar el proyecto,

Determinar cuál es la información que se debe recoger para la formulación
Sirve de marco de referencia para la formulación
Sirve para calcular los costos e impacto de cada alternativa y formular la más
estratégica.
La formulación es la etapa en la que se identifica el problema y se diseñan las alternativas del

proyecto, pero es inseparable de la evaluación, es el momento normativo del que habla Matus.
Ver los momentos de Matus en el capítulo I de este manual.
Ampliar en Matus, Carlos. Planificación, libertad y conflicto. en Cuadernos de IVEPALN

1994
5. EL DOCUMENTO DE PROYECTO
¿Qué elementos debería contener un proyecto en su formulación?

Hay diferentes formatos pero básicamente, un proyecto debe contener:
a) Nombre.
b) Formulación del problema. Se señala y acota el problema a resolver.
c) Breve descripción del proyecto. Sintéticamente, se dice en que consiste y qué se pretende
alcanzar
d) Antecedentes. Se refiere al estado actual del conocimiento en ese campo específico, se
señala o no la existencia de otros proyectos similares.
e) Justificación. Se fundamenta la necesidad del proyecto.
f) Marco Institucional. Se describe desde qué Institución, en función de qué Misión y/o de qué
normativas institucionales, dentro de qué Programa o Proyecto, si lo hubiere, se inserta el
proyecto propuesto.
g) Marco Teórico. Conjunto de proposiciones o supuestos teóricos, basados en una determinada
corriente de pensamiento, que servirán para orientar el proceso de captación de la realidad.
h) Finalidad del proyecto. El fin último con el cual se quiere colaborar.
i) Objetivos. Son los propósitos que se quieren alcanzar.
j) Metas. Son los objetivos expresados en cantidad y en un tiempo asignado.
65
k) Beneficiarios. Es la población objetivo a la cual está dirigida el proyecto.
l) Productos. Se refiere a los bienes o servicios que se obtendrán con la ejecución del proyecto.
m) Localización física y cobertura espacial.
n) Estrategia Metodológica. Cómo se piensa realizar el proceso. Qué es necesario considerar.
Esto parte del análisis situacional y las condiciones que deben ser creadas para que el
proyecto sea viable.
o) Actividades. Son las acciones a realizar para alcanzar los resultados esperados.
p) Fuentes de financiamiento. Son las distintas fuentes con las que se cuenta para obtener los
insumos necesarios para llevar adelante el proyecto.
q) Cronograma o Calendario. Son las actividades distribuidas en el tiempo.
r) Presupuesto- Son los recursos monetarios estimados para llevar a cabo el proyecto. Deben
especificarse los recursos por cada rubro considerado.
s) Metodología de evaluación. Deben indicarse cómo se evaluará cada etapa del proceso.
(seguimiento y control, resultados, impacto, etc.)
6. ESTRUCTURA LÓGICA DEL PROYECTO
45
6.1 EL MARCO LÓGICO
El Marco Lógico es una herramienta que, sin desechar otros aportes

complementarios, fue diseñada porque permite por su capacidad de simplificación y
organización de la información, facilitar el proceso de conceptualización, diseño y ejecución
de proyectos.
Su estructura consiste en una matriz de 4x4 en la que la primera columna presenta una
jerarquía de objetivos o resúmen narrativo de los objetivos principales de un proyecto en
un encadenamiento lógico de hipótesis, lo que significa la posibilidad de introducir a los
participantes en la elaboración sencilla de hipótesis.
Fue elaborado como respuesta a tres problemas básicos:
1) La planificación de proyectos carecía de precisión, con objetivos múltiples que no estaban

claramente relacionadas con las actividades del proyecto.
2) Los proyectos no se ejecutaban con éxito y el alcance de la responsabilidad del gerente del
proyecto, no estaba claramente definida por los factores que estaban fuera de su control.
45
EVO- BID Evaluación: Una herramienta de gestión para mejora el desempeño de los proyectos. Washington 1995
Documento de trabajo.
66
3) No había una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito y las evaluaciones no
tenían una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que sucedió realmente.
6.1.1 LA JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS.
La utilidad principal de la Matriz de Marco Lógico es, entre otras, la unificación del lenguaje y
precisión de objetivos y productos, que a veces suelen estar muy vagamente definidos
dificultando la formulación precisa del proyecto y por lo tanto de su evaluación .
FIN
PROPÓSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
FIN
El fin de un proyecto es el resultado a largo plazo al cual contribuirá el proyecto o

programa.
Es preciso destacar dos características que definen el fin:
• No implica que el proyecto en sí mismo, es o será suficiente para lograrlo. Basta que
contribuya al mismo.
• No implica que se logrará en el corto plazo, es un resultado a largo plazo.
PROPÓSITO
Es el resultado esperado en términos del cambio o impacto alcanzado por el

proyecto al final de su ejecución.
Es preciso recordar tres aspectos importantes:
• La metodología del Marco Lógico requiere que cada proyecto tenga solamente un propósito.
• El propósito se alcanza a través de los componentes.
• El logro del propósito está fuera del control del gerente.
67
COMPONENTES
Son las obras, servicios, capacitación que se requiere que produzca el gerente del
proyecto dentro del presupuesto asignado. Son resultados.
Es conveniente tener en cuenta tres aspectos importantes:

• Cada uno de ellos debe ser necesario para lograr el propósito y pueden tener diferente orden
de importancia.
• Se definen como resultados.
• El gerente del proyecto es responsable de su producción.
ACTIVIDADES
Son las tareas que el ejecutor tiene que realizar para producir cada componente.
Es importante tener presente tres aspectos:
• Las actividades son el punto de partida del plan de ejecución y por tanto es conveniente
elaborar una lista detallada de las mismas.
• Es preciso estimar el tiempo que toma su ejecución.
• Su ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto.
El Marco Lógico se construye de manera que se puedan examinar los vínculos causales de
abajo hacia arriba y se evalúe si:
Las actividades son aquellas necesarias para producir el componente.
Cada componente es el necesario para logra el propósito.
No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propósito.
Se indican claramente el fin, el propósito, los componentes y las actividades.
La Matriz de Marco lógico ofrece una estructura que permite a los encargados de la planificación y
de la evaluación de proyectos, especificar con claridad y precisión los distintos componentes del
proyecto y las vinculaciones que existe entre ellos .
No es un conjunto integrado de procedimientos, ni una norma de evaluación. Desde el punto de

vista de la programación y desde el punto de vista técnico, es neutro y no indica cuáles son los
medios más eficaces para lograr el objetivo a largo plazo o finalidad del proyecto.
68
La Matriz de Marco Lógico es, fundamentalmente, un instrumento que puede
utilizarse para probar la coherencia del diseño del proyecto.
La formulación es la etapa en la que se identifica el problema y se diseñan las alternativas del

proyecto, pero ella está íntimamente ligada con la evaluación.
6.1.2 ¿CÓMO SE ELABORA UN MARCO LÓGICO?
Se ingresa la información básica en cada uno de los espacios de la matriz. Su lectura es de abajo
hacia arriba, en una secuencia que refleja el encadenamiento de lo más sencillo a lo más complejo,
de lo más concreto a lo más general. Este encadenamiento es clave para constatar la consistencia
interna de cualquier proyecto.
Esta misma lógica se aplica a la estructura de los programas, concebidos como conjunto o cartera
de proyectos.
A continuación veremos cada uno de los elementos de la Matriz lógica en la secuencia de

formulación, lo cual nos facilitará su elaboración y manejo.
El resumen de objetivos, se basa en el árbol de objetivos que se desarrolla en la etapa analítica.

Los elementos que lo conforman para cada uno de los niveles incluídos en la matriz son, fin,
propósito, componentes y actividades.
Revisar Árbol de problemas y objetivos. Capítulo II. Formulación de Proyectos.
LOS INDICADORES
Los indicadores señalan el logro exitoso de los objetivos, es decir, miden el impacto
del proyecto, haciendo específicos los resultados esperados en términos de cantidad,
calidad y tiempo.
Los indicadores de fin incluyen medidas de desempeño para los objetivos de más alto
nivel y por tanto pueden ir más allá del alcance del proyecto.
Los indicadores del nivel de propósito, definen el cambio en el comportamiento de los
beneficiarios o usuarios.
Los indicadores del nivel de resultados esperados o componentes, establecen marcos
de referencia para el proyecto, el responsable de producir esos resultados es el gerente.
69
Los indicadores del nivel de actividad, son los recursos programados que tomados en
su conjunto producen un presupuesto de desempeño ya que los costos pueden estar
directamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en estos
indicadores se emplean para analizar la eficacia en función de los costos.
Profundizaremos más acerca de este tema en un apartado en el Capítulo de Ejecución y

Evaluación.
LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Son las fuentes de datos para verificar el cumplimiento de los indicadores de cada
nivel, es decir el recurso que se utiliza para la obtención de las evidencias
Es de suma importancia tomar en cuenta que los indicadores y los medios de verificación ya que
proveen la base para monitorear y evaluar el proyecto, por lo tanto deben ser a la vez. confiables,
económicos y prácticos.
¿De dónde pueden obtenerse las evidencias?
De fuentes normales de información tales como registros, estadísticas generales, planillas

diarias (fuentes secundarias)
Recolección de datos o información especial. Ej. Una encuesta, cuestionario, etc.,
especialmente elaborada para el proyecto.
Una vez elaborada la jerarquía de objetivos, a partir de la alternativa seleccionada, recordando

bien cómo se definen los distintos tipos de objetivos, es conveniente observar los supuestos
(riesgos, o condicionamientos externos) para poder visualizar mejor cómo juegan éstos para que
se cumplan los objetivos de los diferentes niveles.
Construya el indicador para el nivel de Propósito y Componentes e indique en cada caso, las
Fuentes de Verificación.
LOS SUPUESTOS NECESARIOS, RIESGOS O CONDICIONAMIENTOS EXTERNOS
Una vez escogida una alternativa, el árbol de objetivos construido sirve de base para establecer
una jerarquía de objetivos que constituye un conjunto de hipótesis vinculadas entre sí.
70
Los supuestos son las condiciones necesarias para el éxito del proyecto. Debe
tenerse en cuenta que no definen cuáles son las condiciones suficientes a cada nivel
para conseguir el nivel más alto. Las condiciones suficientes, se describen en los
supuestos.
Los supuestos, son enunciados sobre la incertidumbre que existe entre cada uno de los niveles
en la jerarquía de objetivos.
Representan condiciones externas que deben existir para que el Programa tenga éxito, pero no
están bajo control directo del gerente del proyecto.
Ejemplos:
1. Los recursos financieros son entregados en tiempo y forma.
2. Las familias asumen nuevas prácticas para preservar la salud.
Para Martinic, “El Marco Lógico propone una matriz conceptual para organizar y visualizar la
interacción de los distintos elementos o componentes de cualquier proyecto entre si y con su
46
entorno.”
“Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los problemas que afectan a los
beneficiarios directos y cuya solución se describe en el Objetivo específico o Propósito” Los
objetivos obtenidos a este nivel contribuyen, a su vez a obtener logros ligados al largo plazo o de
impacto según lo definido en el Objetivo general o Finalidad de un proyecto o programa. Ambos
tipo de objetivos pertenecen al ámbito de la situación o del problema que se desea transformar.
“Los objetivos dan cuenta de los cambios deseados y posibles de lograr en la situación si se
cumplen los productos y actividades ofrecidas en un proyectos. Sin embargo, en el logro de los
mismos influirán factores y dimensiones que están fuera del control y responsabilidad de los
ejecutores.”
“Para dar cuenta de esta dimensión se subraya la importancia de los Factores externos que
actúan como supuestos o condiciones necesarias para obtener los logros esperados, de mediano
y largo plazo , por un proyecto o programa determinado”.
46
Martinic, Sergio. Capítulo 8. Op.cit.
71
El autor mencionado incluye un cuadro que clarifica los conceptos
Objetivo Supuestos
General. Externos
(Fin)
Supuestos
Objetivo externos
Específico
(Propósito)
Supuestos
externos
Productos
(Componentes o Supuestos
Resultados) externos
Actividades Precondiciones
Recursos
“Todos estos elementos están lógicamente vinculados entere sí y deben permitir una lectura
consistente tanto en un sentido vertical como horizontal.(EVO-BIF, 1995)
El autor propone luego un lectura vertical de tipo inductiva que se agrega a continuación.
Objetivo General
Objetivo Específico
Productos
Actividades
72
MATRIZ OPERACIONAL DE PROYECTOS
Elementos del Lógica del Proyecto Indicadores Supuestos Externos

Proyecto
Objetivo general
Objetivo específico
Productos o
Resultados
Actividades
47
Conceptos Operacionales del Diseño de Proyectos
7. PLANIFICACIÓN OPERATIVA o PROGRAMACIÓN DETALLADA
Para programar las actividades debe elaborarse un Plan de Trabajo.

PLAN DE TRABAJO o Programación detallada es un instrumento que :
Guía la ejecución del proyecto

Sirve para controlar su grado de avance
Permite programar la distribución de los recursos en el tiempo.
Debe prestarse mucha atención a:
Identificar las actividades necesarias para producir cada resultado

Especificar la duración, fecha de inicio y finalización.
Identificar el personal afectado a cada actividad.
Identificar interrelaciones entre las actividades, para anticipar los efectos que un retraso en
una, puede tener sobre las otras.
Una actividad es una operación o trabajo que denota una acción puntual, puede referirse
a una o varias acciones que suelen llamarse tareas que están enlazadas entres si y
representan el cumplimiento de las metas y objetivos de modo concreto.
Para cada actividad se hace necesario establecer los recursos, físicos, materiales, humanos que
se requieren como también las responsabilidades de cada persona o grupo para lo cual se deben
incluir, plazos, responsables, lugar y resultados a obtener.
47
Martinic Pág 71
73
8. CRONOGRAMA
Un cronograma es una representación gráfica de cómo se distribuyen las actividades a

ejecutar en un período de tiempo dado.
Hay diferentes modos de graficar: gráfico de Gantt, Camino Crítico (CPM) y Método Pert.
8.1 Diagrama de Gantt
Para registrar cronológicamente actividades, el diagrama que se utiliza con mayor frecuencia en la
elaboración de Proyectos Sociales es el Diagrama o Gráfico de Gantt o de Barras. Estas barras
representan el grado de avance que deberá seguir el proyecto en una escala de tiempos de cada
una de las actividades.
Se lo representa como un sistema de coordenadas en el que se indica:
En el Eje Horizontal, la escala de tiempo definido en Unidades de tiempo
En el Eje Vertical, las actividades que definen el proyecto.
Es una forma de programar actividades trazando líneas que están en función del tiempo
de duración de las mismas. Cada tarea deber representarse por una línea proporcional al
tiempo que demanda la misma. Se programa de adelante hacia atrás. Es necesario conocer
el margen de las tareas para determinar tiempo de inicio o fin después de lo previsto
Tiempos
Actividades 1 2 3 4 5
Pueden considerarse los meses como 1,2,3, puede dividírselo en días o en semanas de acuerdo a
las necesidades del proyecto
Ventajas del diagrama de Gantt.

• Es conocido y fácil de comprender por personas sin preparación previa.
• Tiene una amplia gama de aplicación.
• Se adapta muy bien al control de proyectos.
74
Desventajas
• No es sencillo determinar los márgenes de tiempo.
• No permite determinar de forma inmediata las tareas realmente importantes.
• En proyectos complejos, con numerosas tareas, es difícil conocer las interdependencias y
su manejo.
Existen otras formas de graficar las actividades en el tiempo que en este curso sólo serán
mencionadas se puede obtener información detallada a través de Internet o bibliografía acorde.
48
8.2 CPM. (Critical path Metohod” o Método del Camino Crítico.
Esta metodología se utiliza en proyectos en los que es posible conocer con alguna seguridad la
duración de cada tarea.
Se adecua muy bien a la
• Construcción de edificios, caminos, puentes, etc.
• Naval electromecánica
• Planeamiento de Conferencias, jornadas, etc.
• Lanzamiento de productos
• Puesta en funcionamiento de sistemas administrativos u otros
Sus ventajas están dadas porque:

• Las tareas importantes se destacan a primera vista.
• Se evidencia la incidencia de los adelantos u atrasos sobre el tiempo total
• Pueden agruparse mucha cantidad de tareas.
• Es relativamente fácil conocer la secuencia de los grupos de tareas
• Permite determinar las fechas probables más tempranas y más tardías y determinar
una intermedia
• Permite medir el avance de cada tarea con relación a lo programado
Es un sistema dinámico que debe ser actualizado periódicamente
8.3 Método Pert.

El método Pert, se basa en la misma red o diagrama de flechas del CPM construído de igual forma.
La diferencia entre ambos consiste en que la duración de cada tarea se determina como un valor
48
Parro Nereo, Roberto, Camino Crítico, Administración de Empresas, T III, pg. 289
75
medio de tres estimaciones que se denominan tiempo optimista (TO), tiempo pesimista (TP) y
tiempo normal (TN).
El Pert se utiliza en trabajos donde no se conoce exactamente la duración de las actividades como
los proyectos de investigación y desarrollo es decir en proyectos como los que vamos a encarar
pero requeriría mayor tiempo que del que disponíamos en este curso para ejercitar su uso.
El objetivo del Método Pert es conocer la probabilidad de ocurrencia del evento final. Trabaja con
las fechas en las que deben producirse los acontecimientos.
Existe un Software llamado Proyect con el cual puede trabajarse.
9. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
El presupuesto es un documento que expresa la valoración financiera de los recursos

necesarios para realizar las actividades del proyecto. Son los recursos monetarios estimados
para llevar a cabo el proyecto.
Desde el punto de vista epistemológico, presupuestar significa proyectar o inferir acciones a partir
de supuesto previos.
Desde el punto de vista económico es proponer una forma racional de asignar recursos. Es la
previsión de ingresos y de gastos para un período determinado, generalmente de doce meses.
Este concepto puede ampliarse diciendo que es una autorización de gastos para dicho período, ya
que todo presupuesto debe ser autorizado.
Tanto programar como presupuestar son procesos estrechamente relacionados entre sí.
El presupuesto es una herramienta de la programación y como la programación es

la planificación operativa, podemos decir que el presupuesto es un instrumento de
planificación.”
Cuando formulamos un proyecto, el presupuesto nos va a determinar el costo de una actividad y la

necesidad o no de financiamiento. Para determinar el costo de una actividad, se debe detallar con
la mayor precisión posible cada uno de los componentes del costo, es decir rubro por rubro, por
ejemplo maquinarias, equipos, mano de obra, capacitación (horas docentes), mantenimiento,
gastos ordinarios, alquileres, depreciaciones, etc., siempre que se relacionen con el proyecto.
Es necesario destacar que en la evaluación de un proyecto, para su selección y aprobación, el
monto de inversión necesario para ejecutar un proyecto y los gastos de operación para su
continuidad son algunos de los elementos que deben ser considerados para determinar la
aceptación o rechazo de un proyecto.
76
9.1 TECNICAS BÁSICAS DE PRESUPUESTACIÓN
1) Presupuestación por programas de actividades.

Se toma cada actividad y se indica cuánto cuesta.
2) Presupuestación incremental
Tengo el presupuesto anterior y le aplico un porcentaje por incremento de actividades e
información.
3) Presupuestación múltiple (incluye las dos anteriores y considera varias opciones)
a) Óptimo (máxima)
b) Aceptable (media)
c) Mínimo (mínima)
Cada actividad puede tener un presupuesto múltiple.
Una posible clasificación para la presentación es :

1) Por item o rubro.
2) Por proyecto
3) Por fuente de ingresos. Cada institución que provee financiamiento quiere conocer el destino
de su inversión.
Para elaborar un presupuesto, se debe:
1) Fijar períodos de presupuesto ( fecha de inicio y término)

2) Defininir los objetivos. Presupuesto en relación con los objetivos.
3) Estimar costos y recursos necesarios. – Que necesito? Le pongo valor ¿Con qué cuento y
que me falta?
4) Estimar ingresos previstos
5) Preparar cash-flow y reserva ( manejo de caja y flujo de caja)
Si el flujo de entradas no es igual al de salida, tengo un problema financiero.
¿Cuándo necesito el dinero? Ej.: X cantidad en los dos primeros meses y luego X cantidad por mes
(por doce meses). Asignación de recursos en el tiempo.
6) Autorizar el presupuesto (Alguien lo tiene que autorizar)
7) Balancear el presupuesto- Si no tengo lo mínimo, mejor no lo elaboro. Si no está balanceado,
se recorta o se sale a buscar el dinero o no se hace el presupuesto (ingresos disponibles,
egresos estimados)
8) Revaluar- Es importante monitorear el presupuesto Tengo que tomar decisiones por ej.: ¿qué
recorto, el presupuesto o las actividades?
77
Un presupuesto que no tiene fecha es inútil. Tengo que presupuestar de acuerdo a la moneda que
recibo.
9.2 TIPOS DE INGRESO O FUENTES DE FINANCIACIÓN
1) Fondos públicos
2) Públicos no estatales. Ej: Naciones Unidas
3) Fondos privados- Fundaciones, ONGs.
4) Subsidio General- Ejemplo: el Ministerio de Salud.
5) Contribuciones individuales-
6) Ingreso por actividades. Contribuciones de los usuarios.
7) Pago por servicios prestados- La institución da servicios a otro organismo y cobra por esos
servicios.
Toda la logística administrativa la vuelco a los rubros del proyecto: tiempo de dirección o
coordinación, teléfono, servicios.
Los problemas de un proyecto, muchas veces se centran en la capacidad financiera del ente
responsable de la ejecución.
El Financiamiento es la forma, la fuente de la cual se obtendrán los recursos

financieros para implementar el proyecto. Puede ser interno o externo según provenga del
ente ejecutor o requiera de préstamos o donaciones de otros organismos.
A veces el ejecutor aporta parte de los fondos y solicita el resto a un ente externo, se trata de un
financiamiento mixto.
En todos los casos debe quedar claro si el financiamiento se realiza con fondos propios, externos o
mixtos y si son donaciones o préstamos. En el caso de que sean préstamos deberán indicarse, los
plazos y la forma en que se amortizarán los mismos.
A continuación se incluye parte de un documento acerca de la temática que, si bien proviene del
ámbito empresarial, puede aportar una mejor comprensión del tema.
49
Ampliar en www.gestiopolis.com
49
Trabajo enviado por: Arvey Lozano, Maribel Bastos, Luis Gonzaga, Giraldo y Lozano, Maria del Rosario. Estudiantes de
9° Semestre de Administración de Empresas con Énfasis en Economía Solidaria. Fundación Universitaria Luis Amigó Sede
Regional Palmira Colombia.
78
1. Qué es un presupuesto
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
2. Funciones de los presupuestos
1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la

organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar
los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de
la organización.
3. Importancia de los presupuestos
1. Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de

negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,
conglomerados) y pequeñas empresas
2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización.
3. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos
límites razonables.
4. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y para
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
5. Facilitan la información que los miembros de la organización requieren
6. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
7. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una
vez que se hayan completado los planes y programas.
8. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades
totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria
9. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
79
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior
análisis.
10. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el
desenvolvimiento del presupuesto.
4. Objetivos de los presupuestos
1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar
en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en
forma integral.
5. Finalidades de los presupuestos
1. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
3. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
4. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
80
GUIA DE APROPIACION DE CONTENIDOS DEL CAPÍTULO III
1) Seleccione la definición de proyecto que considere más adecuada y justifique su elección.

2) ¿Qué elementos son esenciales a la formulación de un proyecto?
3) ¿Cuáles son las condiciones básicas para que exista un proyecto?
4) ¿Cuál es a su criterio la utilidad de construir un Marco Lógico para justificar la estructura de
un proyecto?. ¿Cuál considera que es su aporte fundamental?.
5) ¿A qué llamamos Planificación Operativa?.
6) ¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué es útil?
7) ¿Cuál es la función del presupuesto?
Niremberg, Olga, Brawerman, Josette, Ruiz,Violeta. Programación y Evaluación de Proyectos

Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia. Capítulo 2 “La lógica de la programación
en la formulación de proyectos”. Ed. Piados. Tramas Sociales. Bs.As. 2003.
Martinic, Sergio, Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje. Capítulo
9. COMEXANI-CEJUV.México.1995
www.gestiopolis.com. Arvey Lozano, Maribel Bastos, Luis Gonzaga Giraldo Y Maria Del Rosario
Lozano Estudiantes de 9° Semestre de Administración de Empresas con Énfasis en Economía
Solidaria. Fundación Universitaria Luis Amigó Sede Regional Palmira Colombia.

Martinic, Sergio, Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje.
COMEXANI-CEJUV.México.1995
Niremberg,Olga, Brawerman, Josette,Ruiz,Violeta. Programación y Evaluación de Proyectos
Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia. Ed. Piados. Tramas Sociales. Bs.As.
2003
Tobar Federico. Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de Gestión.. Material
elaborado par la Cátedra de Formulación de Proyectos. Posgrado en Gestión Social. Fundación
ISALUD 1998.
www.gestiopolis.com
81
CAPÍTULO IV
EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS.
Derechos reservados
2005
82
1. LA EJECUCIÓN.
Es el núcleo de la gestión del proyecto ya que es la fase de transformación de los

recursos en resultados.
En la práctica, el Plan de Ejecución es afectado por la influencia de factores externos que el
gerente del proyecto, puede, a lo sumo anticipar, pero no controlar.
La adopción de un enfoque estratégico en esta etapa, permitirá plantear alternativas de acción en

cada caso.
En función de la magnitud de las resistencias u obstáculos que se presenten, el

gerente o coordinador del proyecto está en condiciones de modificar metas, redefinirlas,
cambiar los tiempos de logro, etc. Del mismo modo, puede incluir en el plan, nuevos
proyectos que generen efectos desencadenantes de mejores condiciones de operación, o
efectos acumulativos o de articulación de actores o de promoción de consenso.
Todas y cada una de estas alternativas son puestas en marcha a partir de las señales que arroja
un seguimiento eficaz.
La ejecución incluye el control y seguimiento de los recursos humanos, financieros y físicos para
asegurar que los resultados del proyecto, se produzcan del modo más cercano a como han sido
planificados.
El seguimiento se basa en la fijación de actividades, resultados esperados e

indicadores. La función de seguimiento incluye la responsabilidad de modificar el diseño
del proyecto sobre la base de circunstancias que ocurran durante su ejecución.
La dirección, el control y la comunicación son factores necesarios para la ejecución exitosa.
1.1 REQUISITOS FUNDAMENTALES PARA LA EJECUCIÓN
Deben enunciarse claramente los objetivos, los indicadores, las fuentes de verificación,
los supuestos y los costos del proyecto.
La ejecución del proyecto incluye el control de todos los recursos internos (humanos, físicos y
financieros) requeridos para asegurar que los resultados puedan ser previstos y se obtengan de
manera oportuna y eficaz (en tiempo y forma) en función de los costos.
83
El control, durante la fase de ejecución, es una actividad que permite comparar los
grados de avance y logro del propósito del proyecto.
El seguimiento continuo o periódico, es un aspecto de esta actividad (de control) que permite:
Detectar cambios en las actividades programadas

Constatar diferencias entre las tasas de ejecución y los resultados esperados;
Identificar nudos críticos, desviaciones, etc.;
Monitorear los gastos y verificar el grado de eficiencia en la utilización de los recursos.
El control administrativo, permite asegurar el cumplimiento de los cronogramas, suministrando la

retroalimentación necesaria para proceder a ajustar cuando se producen cambios en los factores
externos del proyecto e, incluso, tomar decisiones respecto a si se debe continuar o suspender el
proyecto.
El uso adecuado del control, permite al gerente de proyecto demostrar a los interesados que:
• Se están atendiendo sus necesidades;
• Se está tratando de resolver los conflictos
• se toman decisiones oportunas,
• se coordinan esfuerzos y
•
50
se mantiene informada a la Alta Gerencia.
El control durante la fase de operación del proyecto permite evaluar la productividad del mismo
y provee información para mejorar su ejecución
Evaluar la productividad significa incorporar la relación insumo-producto en el control de
gestión.
Insumos: son los recursos materiales, humanos, tecnológicos y de servicios requeridos por el
proyecto, los cuales deben expresarse en unidades físicas o financieras.
Productos: son los bienes o servicios que debe entregar el proyecto y que resulta de combinar
insumos con actividades.
Los productos pueden ser terminales (cuando se entregan directamente a la población) Ej.:
raciones alimentarias, horas de capacitación, etc.
50
“ Enfoque lógico”. Caracas. 1997. OPS
84
Intermedios: si son necesarios como productos previos para lograr el producto terminal. Ej.:
Incorporación de cierto número de profesionales para efectuar determinada tarea.
La fijación de productos intermedios para entregar productos finales facilita el proceso de control y
seguimiento.
Por tanto, si no se conoce la relación entre insumos y productos , no se puede

programar ya que es ésta relación la que expresa el tipo, cantidad y combinación de
elementos de entrada o ingredientes que se requieren para producir los productos
del proyecto.
Al aplicar la relación insumo- producto, siempre estamos vinculando las unidades físico financieras
con los productos del proyecto.
Este es el tipo de análisis que se realiza en la fase de seguimiento o monitoreo y es el

que permite corregir las posibles fallas en la relación insumo-producto planificadas.
De esta forma la productividad de los proyectos quedará establecida con los cambios
observados, favorables o no en la relación insumo- producto original.
Dado que se trata de ejecución de proyectos y programas sociales, deben realizarse ciertas
consideraciones necesarias:
• Evaluar proyectos sociales poniendo el acento en la cobertura, puede ser un error, una gran
cobertura no justifica la ejecución de un proyecto, se pueden ofrecer bienes y servicios y no
lograr ningún cambio significativo y duradero en las condiciones de vida de las personas.
• En los proyectos sociales, se introduce otro elemento que es la evaluación de impacto.
Este tipo de investigación, no se limita a vincular insumos con productos sino que lo que se
establece, es un vínculo triple insumos-productos-impacto.
• En proyectos económicos, el seguimiento se hace a través de las operaciones del mercado.
Es el mercado el que revela el impacto traducido por ejemplo, en volumen de ventas y tasa de
ganancias.
• En los proyectos sociales, en la mayoría de los casos, no existe el mercado, el Estado es
generalmente un oferente monopólico con una población cautiva y una oferta o menú fijo.
Los proyectos sociales no se hacen para generar lucro aún cuando tienen un impacto económico
reconocible. Una población que goza de mejores condiciones de salud, vivienda y educación
produce repercusiones económicas de envergadura que debe ser posible demostrar.
85
Un proyecto social se justifica por el impacto que produce en la calidad de vida de la
población. Por tanto la forma de verificar si un proyecto social ha alcanzado los objetivos
que se ha planteado es efectuando la evaluación de impacto.
La evaluación se ocupa de “ cuánto cuestan” los insumos en relación con el

impacto que generan.
Costo, contra impacto y calidad y no costo contra unidades de bienes producidos.
Es muy común que no se evalúe en este sentido sino que solo se realice una verificación del
control de asignaciones y transferencias es decir, un control de procedimientos que es totalmente
normativo - la ejecución financiera – que, si bien es muy importante, no mide impacto.
Los procesos de seguimiento y evaluación son complementarios pero no son lo mismo, la

evaluación se alimenta del seguimiento.
Hasta aquí se abordó el tema del control de gestión solamente desde la perspectiva de la
productividad, pero también es necesario destacar que esta actividad es proveedora de
información que hace posible mejorar la ejecución de proyectos y programas.
1.2. SEGUIMIENTO Y RETROALIMENTACION
Una vez formulado el proyecto y puesto en marcha el plan de ejecución, es de suma importancia la
actividad de seguimiento o monitoreo de la gestión que permite, como ya dijimos, ir verificando el
grado de cumplimiento de las metas en cada nivel del proyecto.
El seguimiento está estrechamente asociado con la disponibilidad de información y por tanto a su
proceso de recolección, utilización y análisis de la misma.
Este proceso de seguimiento puede encontrarse en algunos textos, como evaluación concurrente
y también como evaluación operativa o de desempeño, que permite ajustar, corregir, reorientar y
redimensionar los objetivos iniciales del proyecto, los insumos, los cronogramas y los productos
esperados, para adecuarlos a la emergencia de condicionantes internos o externos no previstos.
La finalidad básica del seguimiento y monitoreo es observar el avance de la ejecución del proyecto
en relación con las metas establecidas. De aquí se derivan otras finalidades no menos importantes.
El seguimiento:
Verifica la eficiencia y eficacia en la ejecución de un proyecto.
Racionaliza los esfuerzos técnicos, financieros y materiales a través de su asignación adecuada
86
Suministra información que permita adoptar medidas correctivas oportunas, es decir proporciona
elementos para la toma de decisiones
(retroalimentación)
La retroalimentación como componente del control, es una actividad crucial ya que

es la que provee la información que posibilita la introducción de medidas correctivas para
ajustar, mejorar, corregir y redimensionar el proceso de gestión del proyecto.
Esta acción correctiva puede dirigirse a múltiples aspectos de la gestión, acciones, recursos,
tiempos, viabilidad, ejecutores, metas.
Además para que la retroalimentación produzca cambios reales, no puede limitarse a describir las
fallas sino, a identificar sus causas.
2. LA EVALUACIÓN
La evaluación es una actividad programada que requiere de recursos específicos.

Evaluar siempre es una reflexión sobre la acción, se distancia para mirar que se está
haciendo, y qué se hizo. Está basada en procedimientos sistemáticos y existe una
metodología y técnicas para la recolección y el análisis de la información requerida y para
hacer posible una reflexión. Se emiten juicios valorativos que deben ser comunicables y el
núcleo de la evaluación es atribuir valor, medir o apreciar si las acciones ejecutadas lo han
sido de acuerdo a lo programado.
51
Tomando otro texto de Nirenberg, Bawerman y Ruiz. “Evaluar para la Transformación” podemos
decir con las autoras que:
“La Evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada

en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de
información para emitir juicios valorativos fundamentales y comunicables sobre
actividades, resultados e impactos de sus proyectos o programas y desde ahí,
formular recomendaciones para tomar decisiones para mejorar la acción presente y
mejorar a su vez la acción futura.”
Evaluar es siempre una comparación, se contrasta contra un parámetro que constituye lo deseado
y también se puede contrastar contra sí mismo en el tiempo.
51
Nirenberg, Bawerman y Ruiz. “Evaluar para la Transformación” Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos
sociales. Piados. Buenos Aires –Barcelona – Año 2000.
87
Otra de las actividades de la evaluación es formular recomendaciones para la toma de decisiones
´-estas permiten ajustar y mejorar las acciones, pensar, reflexionar sobre el hacer, identificar los
errores y problemas, comprobar efectos o previstos, sistematizar las lecciones aprendidas.
En la evaluación reconocemos Logros, Fortalezas, Obstáculos Debilidades.
De las fortalezas es de donde surgen las recomendaciones para superar las dificultades.
La evaluación es un intento de reducir la incertidumbre y requiere de una

retroalimentación constante.
Siempre se debe efectuar un recorte, y describir la realidad lo cual implica, realizar un análisis de
situación, determinar el problema que deseamos modificar, los objetivos, plantear los resultados a
través de estrategias que operen el cambio deseado y contar con un plan de trabajo y recursos.
52
Martinic plantea que el diseño de evaluación define las estrategias y procedimientos y el plan de
trabajo par llevar a cabo la evaluación. Articula aspectos tanto teóricos como instrumentales y
explicita los principios que relacionan lógicamente las distintas fase de la evaluación”.
53
En un gráfico adaptado de Deketele. J.M Martinic presenta los pasos básicos delproceso de
evaluación
Proceso de evaluación, Diseño, Estrategia, Aplicación
El proyecto a evaluar
Objetivos de la evaluación
Definición del diseño

Metodológico
Criterios de Evaluación
Estrategia de recolección de
información
Organización y aplicación de
instrumentos
Plan de análisis
Comunicación de resultados
Decisiones
52
Martinic, Sergio. Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje. Comexani-Cejuv. México 1997.
Pág. 136
53
Deketele. J.M. Mèthodologie de L´Obsevation. Bruxelles, De Boeck Université 1998
88
De acuerdo al ciclo de proyecto “hay evaluación antes, durante y después del proyecto y que cada
una de ellas tiene su especificidad en cuanto al objeto, diseño y herramientas metodológicas de
54
trabajo.”
Agrega Martinic que los conceptos claves de un proyecto son “los recursos, las actividades, los
productos , los objetivos y los supuestos externos. Que estos conceptos se relacionan entre sí de
un modo lógico y consistente dando origen a las hipótesis del proyecto. Estas hipótesis afirman
particulares relaciones entre los elementos del proyecto, el problema que se quiere enfrentar y las
condiciones sociales o características del entorno en el cual se actúa”.
“Cada uno de estos elementos o componentes del proyecto da cuenta de prácticas y de actores
específicos cuyas interacciones, al cambiar, producen efectos en otros campos, prácticas y
actores”.
“La evaluación del proyecto debe dar cuenta de los resultados obtenidos como
consecuencias de las acciones realizadas. Es decir verificar los cambios logrados en la
situación problema o en los actores y productos necesarios para lograr tales cambios... la
evaluación estudiará la validez de las hipótesis y de las relaciones planteadas por el
proyecto de acuerdo a criterios e indicadores validados de un modo interno y externo”.
“Si esta relación ha sido efectiva se producirán cambios en los indicadores o línea de base
definida y se puede concluir que las relaciones establecidas han funcionado de acuerdo a lo
previsto”.
“Si la relación ha sido negativa no se verificarán los resultados esperados...” “En este caso la
mirada hay que dirigirla al diseño operativo, la teoría del proyecto o la factibilidad del mismo”.
El autor lo sintetiza en un esquema tomado de Weiss. C. “Investigación evaluativa”. Método para

determinar la eficiencia de los programas de acción. México. Ed. Trillas. (1992) .
Tipos de problemas en proyectos

Exito Proyecto Puso en Proceso Que Cambios
Movimiento causal conduce a esperados
Falla en Proyecto Puso en Proceso Que NO Cambios
teoría Movimiento causal conduce a esperados
Falla en el Proyecto NO puso en Proceso Que Cambios
Diseño Movimiento causal conduce a esperados
Operativo
54
Martinic, Sergio. Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje. Comexani-Cejuv. México
1997.Pág 117
89
Para el autor, las relaciones que existen, dan origen a distintos tipos de evaluación, de acuerdo a
qué aspecto se priorice.
El primer foco, para Martinic estudia la eficiencia de los proyectos, tiene por objeto el análisis de
recursos o insumos (costos) utilizados para realizar las actividades y obtener los resultados o
productos esperados. ( análisis de costos y recursos)
55
Algunas preguntas de evaluación que se relacionan con la eficiencia son las siguientes :
• ¿Se administró bien la ejecución del proyecto?
• ¿Se emplearon las alternativas más eficaces en función del costo de administración del
proyecto?
• ¿Existió una coordinación adecuada con otras intervenciones?
• ¿ Los recursos se emplearon en las actividades diseñadas?
• ¿Los recursos económicos destinados, fueron suficientes?
“Para esta evaluación se deben revisar los indicadores de actividades y los supuestos externos
planteados para ese nivel. El evaluador puede realizar cálculos particulares en torno a eficiencia y
productividad”:
“El segundo foco es la evaluación de procesos, estudia la relación existente entre las
actividades, los productos y resultados alcanzados por esa mismas actividades”
El objeto son las actividades expresadas en cambios de la realidad material, en los
conocimientos e información que se tiene sobre un tema o problema, en la relaciones sociales
y sistemas de comunicación entre quienes son los afectados por el problema y los actores o
grupos que causan tales problemas.
“El tercer foco, lo constituye la evaluación de eficacia o efectividad de los resultados o

productos del proyecto. Esta será definida como la relación que existe entre resultados y productos
y los objetivos específicos o intermedios del proyecto.”
“Entre las preguntas claves de este tipo de evaluación se destacan las siguientes”:
• ¿Se obtuvieron los productos o resultados del proyecto en la cantidad y calidad estimada?
• Los productos o resultados ¿produjeron los cambios esperados en los beneficiarios
directos del proyecto?
• Qué otro tipo de cambio produjo el proyecto en el entorno inmediato de los beneficiarios y
de la intervención?
• ¿Qué incidencia tienen los supuestos externos y el entorno del proyecto en la consecución
o no de los cambios en los beneficiarios directos?
55
Basado en EVO.BID 1995, citado por Martinic.
90
Para este tipo de análisis se verifican los indicadores y las relaciones establecidas en los niveles
de productos o resultados y de objetivo específico de la Matriz de Marco Lógico
Se distinguen, diferentes tipos de evaluación.
• Según el momento en que se encuentre el programa o proyecto:
Ex – Ante - Previa, al comienzo del proyecto

Durante- Etapa de Ejecución
Ex – Post Al finalizar
• Según los objetivos que se persigue la evaluación puede ser de:
Procesos- Detecta dificultades de administración, programación y control, y permite mejorar la

eficiencia operacional del programa o proyecto
Metas- Detecta en qué medida se alcanzaron las metas propuestas
Impacto- Detecta en qué medida se lograron los objetivos propuestos y permite mejorar la eficacia
del programa o proyecto
• Según quien la realiza puede ser:
Externa -Personas ajenas a la organización ejecutora

Interna -Equipo perteneciente a la organización ejecutora
Mixta-Combinación de las anteriores.
Participativa-Incorpora activamente a los beneficiarios del programa o proyecto.
La evaluación debe respaldar cada una de las etapas de vida de un proyecto, proporcionando
información confiable en cada etapa, y para cada uno de los niveles de decisión correspondientes:
En la pre- inversión (evaluación Ex – Ante) resulta necesaria la sistematización de la información

disponible con respecto a la situación sobre la cual se desea intervenir y las estrategias, factibilidad
y recursos a utilizar para ello. Establece las condiciones y posibilidades de la evaluación a futuro.
Se evalúa la situación problema y las alternativas posibles para su solución.
En la ejecución (evaluación Durante) el monitoreo o seguimiento, respalda la mejora continua del

proceso de operación. Se evalúa cómo marcha el proceso de ejecución.
91
En la terminación (Evaluación Ex –Post) se realiza la valoración de lo realizado: ejecución,
desempeño, productos y resultados previstos y no previstos.
Se evalúa el cumplimiento de objetivos, su medida y los efectos que se lograron.
La definición clara de los objetivos de la evaluación, permite al gerente o evaluador del

programa o proyecto, seleccionar la más adecuada.
La evaluación de programas y proyectos sociales, es de enorme significación, porque los

recursos con que generalmente cuentan los gobiernos, las organizaciones de la sociedad
civil o las organizaciones comunitarias o de base son siempre limitados y existen grandes
necesidades en los sectores populares y los grupos más desfavorecidos o afectados
gravemente por las crisis económicas.
Muchas veces los resultados negativos de la aplicación de evaluaciones se deben a la aplicación

de enfoques metodológicos demasiado formales o de estricto carácter normativo.
Muchas evaluaciones muestran que no hay ninguna relación entre los resultados y los procesos de
gestión de los programas o proyectos ya que no ha sido explotada la evaluación como recurso
para ajustar los mecanismos de ejecución bajo la responsabilidad de los gerentes de programas
sociales.
Como ya se dijo, en el área social se diferencian los distintos tipos de evaluación, de acuerdo al
momento del ciclo de vida del proyecto y de quién realiza la evaluación y de los propósitos que
tenga la misma. Según cual sea el tipo de evaluación disponemos de diferentes herramientas.
56
Nirenberg,Brawerman y Ruiz nominan los focos de modo diferente al propuesto por Martinic
(eficiencia, procesos y eficacia), plantean la evaluación con foco en la formulación, en los
procesos y en los resultados.
Para las autoras la evaluación con foco en la formulación (ex - ante) establece la pertinencia de
la propuesta, su coherencia interna y completitud, su factibilidad y su viabilidad. Sirve para decidir
sobre la aprobación y/o selección propuesta, para mejorar la formulación y para facilitar el
seguimiento durante la ejecución.
Utilizan como criterios a considerar en este tipo de evaluación:
• Adecuación justificación o fundamentación diagnóstica.
• Coherencia del proyecto en relación con las prioridades emergentes del diagnostico.
56
Nirenberg. O; Braweman J. y Ruiz V. Programación y evaluación de proyectos. Aportes para la racionalidad y la
Transparencia. Ed. Piados. Tramas Sociales Año 2003
92
• Potencialidad del proyecto en el contexto local.
• Pertinencia de las estrategias de intervención planteadas en relación con la problemática
que se pretende abordar.
• Clara descripción y cuantificación adecuada de las metas de beneficiarios.
• Correcta formulación del plan de trabajo: objetivos, actividades y recursos requeridos.
• Adecuación de la estrategia de la estrategia y de la metodología de seguimiento y
evaluación.
• Adecuación de la formulación presupuestaria del proyecto.
• Pertinencia de las construcciones previstas.
• Existencia de atributos de la acción social en la formulación del proyecto:
- Carácter integral del planteo.
- Carácter participativo.
- Carácter asociativo de la gestión y conformación de redes.
• Adecuación de la estrategia prevista para la sustentabilidad.
• Fortaleza del sustento institucional:
- Idoneidad de la organización ejecutora.
- Capacidad de gestión institucional.
- Idoneidad del equipo técnico.
Para considerar la evaluación con foco en los procesos, en el primer momento de la puesta en
marcha debe tenerse en cuenta:
• La pertinencia de la programación operativa para el período

• Instalaciones e infraestructura física o locales donde desarrollarán las actividades
(dimensión de los espacios, iluminación, ventilación, mantenimiento, etc.)
• Equipamientos existentes o adquiridos según los destinos de uso previstos.
• Conformación de los equipos técnicos y capacitación de sus miembros
• Identificación y convocatoria de los beneficiarios
• Iniciación y grado de avance en el desarrollo de las actividades previstas
• Sistemas de registros (de ejecución de actividades de beneficiarios cubiertos, de ejecución
presupuestaria, etc)
• Informes de avance y rendiciones de gastos.
“En el segundo momento de desarrollo a pleno de las actividades previstas en la formulación se

pondrá el acento en”:
• Pertinencia de la programación operativa para el período
93
• Metodologías de trabajo o formas en que se están desarrollando las acciones.
• Formas de superación de las dificultades encontradas; cambios que se han debido
incorporar.
• Modos de gerenciamiento: articulación entre las diferentes actividades, desempeño de los
miembros del equipo técnico, integración de este último, trabajo multidisciplinario,
modalidades de toma de decisiones y estilos de liderazgo, entre otros.
• Condiciones de mantenimiento y utilización de las instalaciones y equipos existentes y
adquiridos.
• Grado e índole de la participación de la población destinataria y de otros actores sociales
en la gestión.
• Articulaciones/coordinaciones entre organizaciones ( gestión asociativa y trabajo en red)
• Ejecución presupuestaria y costos por actividad.
• Estrategias desplegadas para la sustentabilidad futura.
• Poblaciones cubiertas por las respectivas actividades y por el proyecto como un todo.
• Resultados que se van obteniendo ( en relación con la población y las organizaciones).
“En el tercer momento, de institucionalización y afianzamiento, se dirigirá la mirada

fundamentalmente a los siguientes aspectos:
• Pertinencia de la programación operativa para el período.
• Avances de la institucionalización o sutentabilidad ( económica y social) de las actividades
y procesos.
• Grado de ejecución presupuestaria
• Diversificación de las fuentes de financiamiento
• Avances en la sistematización de la experiencia ( formulación metodológica y comienzos
de aplicación)
• Avances en el análisis de costos de las acciones desplegadas.
• Cambios en las situaciones, concepciones y conductas de la población destinataria de las
acciones y en las estructuras y desempeños de las organizaciones involucradas en la
gestión
“Como resultado de cada aplicación evaluativa, emergerán recomendaciones”.
57
La evaluación con foco en los resultados
“Esta evaluación suele hacerse al finalizar el programa o proyecto, pone el énfasis en los
resultados obtenidos para valorar en qué medida se alcanzaron los objetivos previstos (
57
Nirenberg y otros op. cit Pág.173-197
94
situación futura deseable, y cuáles han sido los efectos buscados y no buscados, atribuibles al
proyecto, sobre la situación inicial que se pretendía modificar. En este momento evaluativo también
se procura identificar los factores que contribuyeron a producir estos resultados, o sea que para
plantear argumentos explicativos en relación con ellos se tienen que abordar los procesos
desarrollados”.
Como ya dijimos, la evaluación debe programarse en forma paralela con la formulación del los
proyectos o bien apenas comienza la etapa de ejecución.
Al comienzo de la gestión, pueden distinguirse 2 momentos. El primero, de construcción de línea
de base ( situación al comienzo de la ejecución), y el segundo de evaluación final o de
resultados propiamente dicho.
Es necesario decir que la evaluación es un tema que requiere una capacitación específica y a
la medida de cada situación y que en este capítulo solo se intentará dar algunas nociones
básicas.
Por su importancia sólo nos vamos a extender en dos conceptos, la línea de base en esta
instancia y los indicadores al finalizar el capítulo.
2.1 LA LÍNEA DE BASE.
Retomando el texto de Nirenberg y otros, proponemos que “es dentro de la concepción procesual
que la línea de base se presenta como el primer paso de la evaluación orientada a resultados, ya
que tiene como objeto establecer los parámetros que permitan conocer la situación de la que parte
el programa, para poder compararla luego con la situación final y obtener conclusiones acerca de
los cambios ocurridos y del logro fe los fines propuestos.
Revisar Capítulo 2 de este Modulo
“ En este sentido (la línea de base) es considerada como un diagnóstico inicial de situación de la
problemática que se desea modificar con el desarrollo de las acciones del programa. Ese
diagnóstico preferentemente realizado con modalidades multidisciplinarias, multisectoriales y
participativas, debe recopilar la información existente, relevar nueva información y sistematizarla en
forma tal que sea pertinente para valorar los logros de los proyectos luego de ejecutarlos”:
La autoras plantean desafíos y dificultades para esta construcción que atribuyen a: “la poca
experiencia en la materia al uso predominante de modelos evaluativos tradicionales y finalmente a
95
la propensión de los decisores a pensar en la evaluación recién cuando las acciones del programa
o proyecto están finalizando o ya terminaron”.
Con respecto al tema de la propensión de los decisores a plantear la evaluación solo al final solo
diremos que las autoras hacen referencia a la no inclusión de líneas de base en el diseño de
evaluaciones lo que hacer que se carezca de información en mayor o menor medida referida al
inicio de las actividades y que no se tengan parámetros para comparar y luego se tomen fuentes
estadísticas, que si bien son orientadoras, poco dicen acerca de la situación específica de la cual
partió la población o la organización sujeto de las acciones del proyecto. Además indican y esto es
corroborado totalmente en la experiencia, que hay informaciones que raramente se relevan en las
estadísticas como son las opiniones, expectativas, intereses, hábitos, etc.
Finalmente algunas precisiones acerca de su construcción, siguiendo a las autoras decimos que
incluye dos momentos: el diseño ( programación) y el relevamiento y análisis de los datos que la
integran (ejecución) de la línea de base, como parte del diagnóstico, pero con una finalidad
específica.
2.1.2 DISEÑO DE LA LÍNEA DE BASE
• “Definiciones conceptuales.
• Determinación de las unidades de análisis que incluirá.
• Clasificación de dimensiones de análisis.
• Definición de variables
• Selección de indicadores
• Determinación de las técnicas e instrumentos para la recolección de información
• Diseño de la base de datos.”
Relevamiento y análisis de información
• Entrenamiento de los recursos humanos para la recolección de información y carga de los

datos.
• Relevamiento de información mediante el desarrollo de las actividades y la aplicación de
las técnicas e instrumentos
• Carga de la información ( cuando se diseña una base de datos)
• Análisis de la información resultante.
• Elaboración de un informe sobre la situación de inicio del proyecto
• Devolución a los actores y diseminación de conclusiones
• Incorporación al sistema de información del programa o proyecto.
96
En este Curso de Especialización Ustedes tendrán oportunidad de conocer y profundizar acerca de
técnicas con las cuales ésta información puede conocerse y que seguramente formará parte de las
Líneas de Base que construirán
Por su importancia en este Capítulo nos daremos aquí un espacio para ampliar el tema de
indicadores para lo cual introducimos un texto resumen tomado de varias fuentes, entre otras BID
58
EVO
2.2 INDICADORES: SELECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN
Un indicador, es una Unidad de Medida que permite mostrar el comportamiento de una variable
en un determinado espacio - tiempo.
Como su nombre los sugiere, son indicadores, rastros, guías que nos permiten captar aspectos
concretos de la realidad que observamos
Aunque no puedan captar la totalidad de la realidad social ( ya que los fenómenos que abordan
las ciencias sociales son complejos y multidimensionales), nos permiten rescatar sus principales
componentes o elementos constitutivos.
No obstante su expresión cuantitativa, en el proceso de construcción son fundamentales sus
aspectos cualitativos.
Para su selección, hay que partir de un marco conceptual, a través del cual el indicador adquiere
significado.
Un indicador no se elige arbitrariamente, sino que está:

• Metodológicamente construido,
• Referido a un marco programático particular
Metodológicamente construido porque es un producto que deriva de un proceso, cuyo primer

paso es la definición de los conceptos involucrados (¿Qué problema o aspecto del problema
queremos abordar? ¿cuáles son sus dimensiones? ¿De qué marco conceptual partimos?)
Posteriormente se debe determinar la Unidad de Análisis: definir el objeto básico (o elemento

mínimo) de investigación, identificando su ubicación en el tiempo ( ¿En cuánto tiempo?).
Otro aspecto relevante a tener en cuenta es la fuente de datos, es decir la existencia de registros
que provean la información necesaria para la aplicación del indicador.
58
BID. Oficina de evaluación y Supervisión. Evaluación una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los
Proyectos. Washington DC 1997
97
Las preguntas que debemos formularnos entonces son: ¿Podemos medir lo que queremos medir?
¿Cómo obtendremos la información?, ¿ Existen registros confiables? ¿ Debo generar instrumentos
de recolección de datos? ¿Existe otro indicador que sea más fácil de aplicar?
Hay ciertos criterios a tener en cuenta para la selección de un indicador, dentro de un conjunto de
indicadores posibles.
Estos criterios se relacionan con los atributos que deben tener los mismos:59
Los indicadores deben ser:

• Sustanciales: captar la realidad en sus aspectos más esenciales y precisos.
• Objetivos: reflejar los hechos y no las impresiones subjetivas.
• Independientes: cada indicador refleja un aspecto y no se superpone con otro o no
se repite para otra dimensión.
• Basados en datos disponibles: surgen de datos confiables y posibles de utilizar
• Plausibles: los cambios producidos en las variables analizadas, se relacionan
directamente con el desarrollo del programa y no con otros factores externos.
• Referidos a un marco programático particular.
Los indicadores, pueden ser utilizados en distintos momentos:
En el Diagnóstico: Aportan información sobre la situación problema y la población meta,

permitiendo conocer los valores que poseen las variables sobre las cuales se intervendrá
(llamados hitos de base), es decir informan sobre el estado de cada variable, previo al desarrollo
de un programa. Sobre este conocimientos se efectúa la planificación.
En la Planificación: pueden establecerse indicadores de objetivos, metas, actividades y

productos.
En la Ejecución: en esta fase se utilizan indicadores de desempeño o de proceso a través de los

cuales se pueden medir los cambios que se producen en las variables a lo largo del tiempo o luego
de una determinada intervención.
También pueden utilizarse indicadores de producto , a fin de conocer la cantidad y calidad de

bienes o servicios que genera el programa.
En este sentido , los indicadores permiten monitorear un programa.
59
Grupo de Trabajo en metodología de NORAD: El Acercamiento al marco lógico(AML) Manual de Planificación orientada a
resultados, OSLO 1990;;SIEMPRO-SDS: El monitoreo de programas sociales, 1997.
98
En la Evaluación: en esta fase se utilizan indicadores de impacto, los cuales dan cuenta de los
efectos del programa sobre el problema inicial, o bien de cobertura, los cuales determinan en qué
medida fueron alcanzados los objetivos y metas.
Un criterio importante a tener en cuenta, es que todos los indicadores que se utilicen deben tener
una integridad lógica en su diseño. Los aspectos que se pretenden medir están relacionados con
los objetivos del programa, con sus propuestas y alcances.
Finalmente se agregarán a este texto algunos ejemplos de construcción de indicadores en

temáticas en las cuales en general resulta compleja su construcción sobre todo por la falta de
experiencia y formación en este sentido, o bien por qué por su extensión y complejidad no
podemos abordar en este Módulo. Los indicadores requieren ser ponderados para que sea posible
efectuar mediciones.
Adjunto un ejemplo de indicadores relativos a la variable redes sociales que realiza Martinic en su
texto
Variables Indicador Items
Vecinos se ayudan para cuidado de
Redes de ayuda mutua (12)
niños y alimentos (12)
Vecinos se ayudan solo para cuidado

de niños (6)
Redes Sociales (20) No hay relaciones de ayuda (0)
Vecinos actúan unidos frente a
Lazos de solidaridad (8)
emergencias (8)
Solo algunos vecinos se unen frente a
emergencias (4)
No hay unidad frente a emergencias (0)
Hay por lo menos una organización de
base que se encuentra activa en el
último años (40)
Presencia de organizaciones de base
Grupos formales (40) Hay al menos una organización pero no
(40)
se encuentra activa en el último año
(20)
No hay organizaciones de base (0)
Varios grupos informales realizan
trabajo voluntario (20)
Presencia de grupos (20) No hay grupos informales ni trabajo
voluntario (0)
Grupos Informales (40)
Trabajos tienen resultados visibles
finales (30)
Activismo de los grupos (20) Trabajos no se terminan (15)
Trabajos solo se planificaron (5)
99
Cada uno de los ítems tiene una calificación previa que representa al mismo tiempo la importancia
o ponderación que tiene al interior de cada indicador o categoría más amplia. La variables tambien
son ponderadas.
El valor de la suma de los item al interior de un indicador se suma y luego se multiplica por el valor
de la ponderación al interior de cada indicador. Posteriormente se suman los valores resultantes de
tal producto al interior de la variable y se multiplica por la ponderación atribuída a las variables. La
suma total de los valores resultantes es el índice construido para dar cuenta del nivel de asociación
comunitaria. La comparación de este índice en distintos períodos de tiempo (por ejemplo antes y
después del proyecto) permite caracterizar los cambios producidos en el tiempo considerado.
Ampliar (Construcción de índices Martinic pág.94)
60
Otra construcciones pueden consultarse en el texto de Nirenberg y otros.
Para finalizar este capítulo citaremos nuevamente a Nirenberg y otros sabiendo que el tratamiento
de este tema requeriría un espacio mucho mayor y una capacitación específica como se dijo al
comienzo del mismo.
“Instalar prácticas de programación y evaluación es un proceso complejo y se enfrenta a otras

prácticas, tales como la rutinización, el clientelismo, el tráfico de influencias, en síntesis, esl uso de
los espacios públicos para beneficio privado, prácticas muy arraigadas en nuestros contextos
políticos e institucionales de gestión social. Aunque aquellas hallan contribuido a poner estas
últimas de manifiesto no por ello han sido erradicadas.
Esto nos lleva a afirmar que es necesario despojar a la programación y la evaluación de su
contenido de panacea y solución a los problemas de gestión social. Debemos estar siempre
advertidos de que la programación y la evaluación pueden desarrollarse como barniz modernizante
al servicio de una racionalidad técnico –eficientista de cumplimiento de normas y requisitos
impuestos desde afuera más que contribuir a formas de gestión más transparentes y responsables,
comprometidas con una voluntad de cambio, de erradicación de las situaciones de inequidad social
y política cada vez más acentuadas. Pero esto último requiere además que estén al servicio de
otro tipo de políticas sociales en el marco de un Estado con nuevos roles y formas de
61
desempeño”.
60
Nirenberg y otros. Programación y evaluación de proyectos Sociales. Ed. Paidos Tramas Sociales 2003. Pág 168 a 172
61
Nirenberg y otros. Programación y evaluación de proyectos Sociales. Ed. Paidos Tramas Sociales 2003. Pág 203
100
GUÍA DE APROPIACIÓN DE CONTENIDOS DEL CAPÍTULO IV
1) ¿Cuáles son los requisitos fundamentales para iniciar la ejecución de un proyecto?.

2) En esta etapa, ¿cuál es la utilidad del seguimiento?.
3) ¿Cuántos tipos de evaluación conoce?. ¿Qué “focos” son considerados por Martinic y
cuáles en el texto de Nirenberg y otros? Explique.
4) ¿Qué es la Línea de Base y qué actividad no es posible realizar si no se la construye?
¿Cuál es la diferencia entre Línea de Base y diagnóstico situacional? Explique.
5) ¿Cuáles son los pasos básicos de la evaluación de acuerdo al cuadro de Deketele citado
como fuente por Sergio Martinic? Liste y describa de acuerdo a la información con la que
ya cuenta.
6) ¿Qué función cumple la construcción de indicadores? Explique.
BID. Oficina de evaluación y Supervisión. Evaluación una herramienta de gestión para mejorar
el desempeño de los Proyectos. Washington DC 1997
Martinic, Sergio. Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje.
Capítulos 12, 13 y 14. Comexani-Cejuv. México 1997
Nirenberg, Brawerman y Ruiz. Programación y evaluación de proyectos Sociales. Capítulos 4, 5 y
7. Ed. Paidos Tramas Sociales 2003.
Nirenberg. O; Braweman J. y Ruiz V. Evaluar para la transformación. Innovaciones en la
evaluación de programas y proyectos sociales. Capítulos 1, 2 y 6. Ed. Piados. Tramas Sociales.
Bs. As. 200.
Cohen, E., Franco, R. Evaluación de proyectos sociales. Grupo Editor Latinoamericano. Bs.As.
1998.
SIEMPRO/BM/SDS/UNESCO. Gestión integral de programas sociales orientada a resultados.
Manual metodológico para la planificación y evaluación de programas sociales. Bs.As. 1999.
101
Sulbrandt, J . La evaluación de los programas sociales. “Una perspectiva crítica de los modelos
usuales” en Klisberg, B. (comp..). “¿Cómo enfrentar la pobreza?” CLAD/PNUD. Grupo Editor
Latinoamericano. Bs. As. 1994.
102
CAPITULO V
GESTIÓN SOCIAL
GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
Derechos reservados
2005
103
1. LA GESTION DE PROYECTOS SOCIALES
La ubicación de este Capítulo al final del Módulo de Planificación Estratégica no obedece a un

orden de importancia ya que consideramos que tanto la Planificación como la Evaluación de
Proyectos, son prácticas de Gestión pero, a los fines de este Curso, el foco está puesto en la
Planificación.
La gestión de proyectos puede definirse como un proceso de planificación de los

recursos disponibles en forma racional. Se trata de accionar sobre el presente para que el
futuro sea posible.
También podemos decir que la Gestión de proyectos es “la capacidad de transformar los
objetivos programados por la organización, en resultados.”
Interrogarnos acerca de por qué existe reciente interés en la gestión en el ámbito de lo social, nos
llevó a considerar la necesidad de insertar parte de un Editorial de la Revista Regional de Trabajo
62
Social , que se plantea algunas preguntas “… reflexionar acerca de la gestión social implica al
menos dos grandes cuestionamientos, el primero de ellos acerca de la condición humana, esto
significa, cómo se valora y qué lugar ocupa en el momento de plantearse un modelo de desarrollo
social. Reflexionar sobre este aspecto nos acercaría a vislumbrar el “para qué” de la gestión” .
“Por otro lado y basándose en las definiciones que se alcancen con el “para qué”, es posible definir
“qué se gestiona”: la organización de la pobreza, el mejor equilibrio entre los pobres, o alternativas
de superación de desigualdades sociales.”
Ampliar en Editorial Completo Revista de Trabajo Social Año XIV Nro. 19 Tema: “Calidad en
la Gestión Social”. “Cuestiones acerca de la Gestión Social. Año 2000. EPPAL.
63
El siguiente texto que insertaremos para su análisis plantea, si existen o no diferencias entre
gerencia y gestión social y dirime la cuestión del siguiente modo: “ si bien las nociones de gerencia
social y gestión social resultan contrastadas por algunos autores, (Moro utilizará en ambos casos el
sentido laxo de los términos dado que), “ buena parte de las críticas al uso de la noción de
gerencia social están dadas por entender que tiene connotaciones de la escuela de gerencia
empresarial privada” y amplía diciendo luego, “entiendo que una apropiación sin mediaciones del
62
Revista Regional de Trabajo Social Año XIV Nro. 19 Tema: “Calidad en la Gestión Social”. “Cuestiones acerca de la
Gestión Social. Año 2000. EPPAL.”
63
La Gerencia Social ante los nuevos retos del desarrollo social en América Latina. Fabian Repetto Editor.Magna Terra
Editores S.A. 5ta. Avenida 4-75Zona 2 Ciudad de Guatemala. Marzo 2005 Capítulo 2. Autor: Moro Javier. La dimensión
Cultural en la Gestión Social. 1.La Gerencia Social como lugar de Múltiples articulaciones. Citado Pág. 104-113
104
ámbito privado al público resulta un enfoque errado y una orientación ideológica que no comparto
como se verá a lo largo del capítulo. Cortazar (2004) argumenta que la diferencia entre gestión y
gerencia es básicamente gramatical más que semántica, una funciona como sustantivo (gerencia)
y la otra como verbo (acción) gestión, gestionar. Indica: “así, una hace pensar en la función y el
lugar y la otra remite directamente a la acción, pero resulta difícil desprender ambos términos.”
Podría decirse que la Gerencia es la gestión que le incumbe al gerente y el gerente es el que
dirige.
En el capítulo mencionado comienza diciendo Moro: “La gerencia social es una propuesta
específica para la gestión de políticas y programas en las áreas sociales. Esta amplia definición da
cuenta de un enfoque producto de la convergencia por un lado de distintas disciplinas y campos
temáticos y por otro de reflexiones y aprendizajes originados desde la propia práctica de las
intervenciones sociales...” “una forma de esquematizar el enfoque de la gerencia social es
entenderlo como la intersección de al menos tres vertientes temáticas distintivas, la gerencia
pública, los estudios de políticas públicas y los aportes desde área del desarrollo social ...”
“ Se trata de un enfoque que se instala en un doble nivel. en el plano de la acción y en el plano del
conocimiento En el primer caso implica un conjunto de prácticas, técnicas , competencias y
acciones, en el marco de las intervenciones del Estado y que , en tanto ejercicio reflexivo y crítico
sobre las mismas permite generar aprendizaje organizacional... “a nivel del conocimiento recupera
las contribuciones de distintas disciplinas y se reconoce interdisciplinario. Pero además ambos
planos se combinan. Así la gerencia social como enfoque presenta una fusión de los distintos
saberes y de los aprendizajes desde las mismas experiencias, de este modo produce una mirada
propia sobre los problemas. Es decir, construye un enfoque de características transdisciplinarias,
donde los objetos y las metodologías de origen de cada disciplina y de cada nivel de intervención
tienden a transvasarse y redefinirse en un ensamble que siempre contiene objetivos ligados al
desarrollo social pero sin apartarse de la reflexión y el sentido crítico de la acción. De este modo,
las políticas sociales y más específicamente la gestión y las prácticas gerenciales en estas áreas,
se constituyen en objeto de análisis, de reflexión y de intervención desde un enfoque que se
destaca por su hibridés y por no acotarse a los límites de sus matrices epistémicas...” (consultar el
texto en la bibliografía obligatoria)
Ampliar en Repetto, Fabián. La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo Social
en América Latina. Cap.II Moro Javier. La Dimensión cultural en la Gestión Social. La Gerencia
como lugar de múltiples articulaciones. Magna Terra Editores S.A. Avenida 4
75 . Zona 2 Ciudad de Guatemala. Marzo 2005
105
Podemos decir que la gestión social, es: un conjunto integrado de principios, prácticas y
técnicas que permiten producir cambios significativos en al menos “una” condición de
bienestar de la población sujeto de los programas o proyectos sociales, mediante el uso
racional de los recursos asignados.
64
Tal como lo plantea la CEPAL , los Programas Sociales operan normalmente en condiciones
monopólicas o cuasimonopólicas., muchas veces los usuarios carecen de alternativas reales de
elección. La introducción de elementos de la gerencia privada en las últimas décadas , tiene “en
parte” que ver con este hecho. Y también es necesario decir “recurrir al mercado” o a las
tecnologías del mercado, para conseguir objetivos públicos, no significa que hay que dejar los
asuntos públicos en manos del mercado.
Los principios básicos de la gestión social citados son: impacto, equidad, focalización, articulación,
flexibilidad y participación social.
Impacto
“Es la medida del éxito de las políticas sociales. Se lo llama también resultado neto, por cuanto
elimina los factores contextuales que incidieron en los cambios observados. Su evaluación es
quizás la actividad más relevante de la gestión social. Con su evaluación se realizan acciones
correctivas, no solo en las formas de prestación y atención de los servicios sino también en la
formulación de objetivos y la adopción de estrategias para alcanzarlos”.
Flexibilidad
“En este tipo de programas lo habitual es la exigencia de productos o servicios diferenciados en

función de la población-objetivo a atender. La flexibilidad es un requerimiento derivado de la
naturaleza de los programas sociales”.
Articulación
“Normalmente, los sectores sociales tienen escasa articulación lo que lleva a que se produzcan
vacíos de coordinación entre ministerios, instituciones, programas y proyectos. La construcción y
gestión de redes públicas es una actividad necesaria, pero que todavía resulta ajena a la práctica
cotidiana de la administración pública en A.L.”
64
CEPAL. División de Desarrollo Social. Notas para el estudio del proceso de gestión pública en el campo de las políticas
sociales. LC/R 1742. Junio 1997
106
Esta debilidad en la construcción y gestión de redes públicas exige reformas institucionales al estilo
de la que proponen los nuevos lineamientos establecidos por el Ministerio de Desarrollo Social al
crear los CICs. Pero el cambio debe profundizarse, existe un camino aún sin recorrer entre las
Políticas Sectoriales y las Políticas Territoriales es decir, políticas articuladas o con base en el
territorio que al mismo tiempo impone modificaciones en la asignación presupuestaria.
Equidad
“Los Programas Sociales deben orientarse a satisfacer necesidades básicas de los más
necesitados (distributiva) y la eliminación de subsidios encubiertos que transfieren recursos a los
grupos de mayores ingresos”.
Focalización
Los nuevos lineamientos en Políticas Sociales no hablan de Políticas Universales sino de

“masividad” de las Políticas. Dice la CEPAL “La focalización es un mecanismo para concentrar
recursos disponibles en la población meta. No debe ser aplicada indistintamente a la prestación de
servicios públicos. Implica costos, sobre todo de evaluación que deben compararse con beneficios.
Racionaliza el gasto social”.
“Existen básicamente 3 métodos de focalización: la geográfica, la familiar, individual o por hogar y
la focalización mediante matriz de “grados de urgencia” de las necesidades a atender”.
La discusión entre Políticas Universales o Focalizadas no ha sido zanjada aún. En mi opinión el
cambio institucional que implica una Política Social con base en el territorio como se está
planteando actualmente en la Argentina, zanja en parte esta cuestión, dado que los análisis de
situación locales de carácter participativos, permiten dirigir los esfuerzos allí en donde se los
necesite ya sea dándoles un carácter masivo o direccionado de acuerdo a la magnitud del
problema del cual se trate.
Participación social
La participación social “es indispensable para el éxito de un programa o proyecto social. A veces,
la incapacidad de quienes diseñan programas, para reconocer las dimensiones de la realidad
susceptibles de ser modificadas, es un problema y en general en estos casos los responsables:
• Visualizan a los beneficiarios como incapaces de contribuir a su propio desarrollo
• Siguen una lógica de prestación de servicios rígidamente estructurada
• No facilitan la participación de los beneficiarios en la toma de decisiones”.
107
2. EL PROCESO DE GESTIÓN
Este proceso se concibe como una secuencia lógica de funciones temporalmente

ordenadas para alcanzar un fin determinado. Es un proceso administrativo. Es una función
de producción que permite la transformación de insumos (recursos) en productos (bienes
y servicios)
Existen distintas clasificaciones de las funciones básicas de acuerdo al desarrollo histórico pero
básicamente, gestionar consiste en: planear, organizar, crear equipo, dirigir, coordinar,
informar, presupuestar.
Para finalizar diremos que los Programas Sociales comprenden 6 funciones administrativas
65
básicas : Organización, Dirección, Programación, Ejecución, Monitoreo, Evaluación.
La organización tiene como finalidad proveer a los operadores de materias primas, personal
capacitado, recursos financieros, etc.
Regula las relaciones humanas y materiales que coinciden con los objetivos y recursos asignados
al programa o proyecto.
Se relaciona con:
• La delegación de autoridad.
• El establecimiento de una estructura formal
• La estructuración de actividades para la consecución del objetivo (unidades funcionales,
territoriales, por tipo de usuarios, por proceso de producción).
• Por grado de descentralización de la gestión (conveniente para la operación del programa)
La esencia de la dirección en el viejo paradigma era entendida como el modo de

realizar cosas por medio de las personas, como proceso de influenciar sobre los empleados
o grupos de personas para la consecución de los objetivos. El cambio de paradigma
aplicado a la gestión de las organizaciones, nos permite hoy trabajar con conceptos más
amplios y más holísticos.
Dirigir es gerenciar. No se trata de encontrar una persona de características excepcionales, sino de

permitir que la estructura de gestión logre que las funciones gerenciales puedan ser
desempeñadas por una persona promedio, adecuadamente entrenada.
65
CEPAL. Op.cit
108
“La programación es fuente de procedimientos, políticas y normas con los presupuestos operativos
que se requieran para alcanzar las actividades diseñadas, centrales y de apoyo”. 66
Establece la secuencia lógica de actividades del Programa Social, selecciona el método más
eficiente, garantiza provisión oportuna de insumos, adapta las normas a los calendarios o
cronogramas de trabajo.
Tiene en cuenta las características del producto (bien o servicio), el tipo de beneficiarios o usuarios
finales, los posibles cambios en las técnicas de producción de bienes o servicios.
La ejecución tiene una ventaja, interacciona permanentemente con la realidad y por tanto “tiene a
cargo la realización de las tareas programadas”.
En las organizaciones de desarrollo económico o de producción se separa decisión de ejecución.

Mientras que en las “organizaciones públicas, cuyo objetivo es la prestación de servicios, los
funcionarios a cargo de la prestación, poseen alto margen de discrecionalidad para determinar la
naturaleza, calidad y cantidad. Ej.: un profesor, un asistente social, un maestro, un profesional de
la salud, de la salud mental, un policía, etc.
La ventaja de la ejecución es que interacciona permanentemente con la realidad y por tanto

67
permite introducir modificaciones para optimizar el logro de los objetivos”.
El monitoreo es la observación de la gestión para determinar si sus procesos se ajustan a la

programación.
Para diseñar un plan de monitoreo, se debe identificar:
• Quién necesita la información,
• Para qué propósito, con qué frecuencia,
• En qué forma.
Ejs.: monitorear las prestaciones o servicios para identificar sesgos de inclusión/exclusión, cada 6
meses. Monitorear la calidad de los servicios que se prestan. Realizar seguimientos de adherencia
a tratamientos en programas de salud determinados
La evaluación en la gestión implica la aplicación de métodos rigurosos para determinar el progreso

de un proyecto en el proceso de alcanzar sus objetivos. La evaluación, está presente en todo el
ciclo del proyecto: Ex Ante, Seguimiento y Ex Post.
Las funciones y preocupaciones centrales de la gerencia son:
66
CEPAL. Op.cit
67
CEPAL. Op.cit
109
• Desarrollo de habilidades para trabajar en equipo.
• Actividades como guía y supervisión del personal.
• Sincronización de actividades individuales.
• Desarrollo de canales adecuados de comunicación.
Uno de los elementos centrales de cualquier gestión es la planificación lo cual no quiere decir que
un gerente sea un planificador, un especialista, sino que debe crear equipo y esta actividad no
puede faltar. Es en contexto que nos referiremos a la gestión de proyectos.
3. APORTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LA GERENCIA
Nadie duda acerca de los aportes que la planificación estratégica ha realizado a la gerencia
moderna por su modo de pensar la realidad en términos ya sea de resolución de problemas, de
conflicto de intereses, de poderes compartidos o de sistemas interactuantes, pero para desarrollar
68
brevemente este tema es conveniente volver a los textos de Carlos Matus.
Durante el transcurso de su ponencia indica en varias oportunidades ...“la Planificación se refiere

al proceso de gobierno y quien planifica es quien gobierna” es decir que quien conduce un
programa o proyecto es quien planifica. Se refiere a aquel o aquellos que toman decisiones, de eso
se trata gerencia . Matus identifica dirección o conducción, con planificación.
Expresa también: “Planificar no es otra cosa que el intento del hombre de crear su futuro y no ser
arrastrado por los hechos”
”La planificación se realiza en un medio resistente y nunca es un medio inerte, pasivo o estático,
porque el objeto de nuestros planes es siempre una realidad que está en movimiento, en una
dirección y en una velocidad determinadas y porque hay en la realidad, fuerzas más potentes que
otras que le han impuesto esa dirección y esa velocidad.
El actor que planifica no está enfrentado con fuerzas débiles sino con resistencias fuertes. La
69
planificación siempre se refiere a un contexto de oponentes” .
La decisión, se toma, aplicando recursos de poder y la consecuencia de aplicar recursos de
poder revierte, sobre quien decide, desacumulando o acumulando poder.
Aquí surge el problema de la eficacia política así como existe el problema de la eficacia económica.
En ambos casos se trata de aplicar recursos escasos y constatar las consecuencias de tal
aplicación sobre la disponibilidad siguiente de esos mismos recursos
68
Matus Carlos. Se citan parcialmente textos extraídos de Planificación Libertad y Conflicto. Exposición del Dr. Matus
(Fundamentos de la reforma del sistema de planificación en Venezuela. Caracas. Ediciones Iveplan,1985
69 Matus Carlos op.cit pp. pág 13.
110
En realidad, puede haber múltiples criterios de eficacia en conflicto y el actor que hace el cálculo
de síntesis, debe optar a menudo entre una decisión que tiene alta eficacia política, pero baja
eficacia económica o viceversa.
Así ve el autor, el contexto donde se desarrolla la planificación estratégica, dice entre otras cosas
que, cuando un actor planifica en un sentido, existen muchos otros actores planificando en otros
sentidos y que la acumulación o desacumulación de poder incide en la dirección y la velocidad que
se le imprime al cambio y que los aciertos y desaciertos en la toma de decisiones revierten sobre
quien las toma en uno u otro sentido.
De su lectura surge también que cuando piensa en oponentes, no siempre lo hace en relación a
un oponente externo, por eso plantea que los que resistimos “somos nosotros, no son otros”, se
refiere en este caso a las resistencias internas, a las culturas organizacionales, y agrega: “la
dificultad, está generalmente en las redes de micropoderes que se tejen alrededor de la
planificación. Está en la comodidad, el temor al cambio y la dificultad de comprender algo nuevo.
Los oponentes al cambio, somos nosotros, no son otros. El cambio comienza en nosotros y solo
70
nosotros le podemos construir viabilidad al cambio. .
Con respecto a la resistencia al cambio agrega: “Esta tarea técnica,( la de planificar) debe hacerse
con sentido político, es solo un apoyo logístico a la toma de decisiones, responsabilidad
indelegable de quien conduce.”
“La planificación no puede referirse al estrecho ámbito de lo económico. Quien conduce tiene que
hacer un cálculo permanente de múltiples factores y recursos escasos que lo afectan, donde solo
uno de los factores escasos, es el económico. Aquí aparece la necesidad del concepto de
situación.”
Explica entonces que el planificador normativo, tiene respuestas muy precisas pero insuficientes
y poco accesibles a la población y que los más grave es la insuficiencia de las respuestas ya que
además de los recursos económicos, debe sopesar los efectos políticos de su decisión.
Manifiesta: “Sin embargo, en la mayoría de nuestros países vivimos el drama burocrático”.
Trata también de comprender y explicar las leyes que rigen las organizaciones y explica que nos
se trata solo de racionalizar procesos organizativos y diseñar procedimientos aunque esta resulta
una tarea útil y entiende que nos falta base científica para explicar estructuras organizativas y
compara las organizaciones con los sistemas vivientes.
70 Matus Carlos op.cit.pp pág 25
111
“Varias de las teorías organizativas surgen por el lado de la cibernética moderna y encuentran
analogías en las distintas subestructuras jerárquicas que integran el sistema biológico de un ser
viviente. Es lo que la cibernética llama, “sistemas viables”
Hay que repensar el problema de las estructuras organizativas, y el problema del control.
Sistemas viables, son aquellos capaces de sortear enormes dificultades para sobrevivir y
desarrollarse, y la prueba de su eficacia organizativa consiste, justamente, en que son viables, son
capaces de existir dentro de las restricciones que les produce el medio.
Sin embargo, los sistemas sociales, son mucho más complejos que los sistemas biológicos.
En lugar de una planificación moderna y flexible, en muchos lugares aún tenemos una planificación
formalista, desligada de los problemas prácticos concretos, muy rígida, incapaz de tratar con los
problemas de incertidumbre que se plantean en el mundo real y en consecuencia, muy vulnerable
a los cambios de la realidad.”
“El actor que planifica de esta forma no reconoce la incertidumbre y planifica desde una
concepción normativa.
Explica: La planificación normativa elude el concepto de problema, dado que procede de la

investigación, trabaja con la categoría de sector y solo en forma asistemática, parcial y
secundariamente con la categoría de problema.” Nos propone luego, como interesar en nuestro
proyecto a un decisor. “Así, cuando los técnicos hacemos planes y se los explicamos a los niveles
de decisión, como no hablamos de problemas concretos sobre los cuales el decisor tenga una
posición, nada se modifica, hablamos en un lenguaje que no le preocupa. Sin embargo, si nosotros
creemos que la planificación se refiere a cosas concretas, problemas concretos , vamos y le
decimos: “nosotros creemos que el problema de ... se explica de esta manera en el siguiente
flujograma situacional el cual muestra en su explicación sistémico causal, tales nudos críticos que
nos proponemos enfrentar” ...
Recién ahí, la planificación ingresa en su terreno, porque el gerente, el conductor, el director,
trabaja con problemas concretos no trabaja con el concepto de sector.”
En el gerenciamiento de proyectos, se han de tener en cuenta las variables económicas,

políticas, sociales, legales, etc., que generalmente condicionan a la organización tanto en
relación a los riesgos u obstáculos que debe enfrentar tanto como a las oportunidades que
112
debe aprovechar, por lo tanto es necesario una permanente lectura de los cambios de
escenarios y su relación con las capacidades que cada organización posee
Para finalizar me parece ineludible retomar el tema de los nuevos paradigmas aplicados a la
gestión.
71
Un texto de Luis Ragno da cuenta de la necesidad de revisar nuestros modelos mentales, base
de la cosmovisión del mundo y de la realidad, con los cuales se construyen los “mapas” con los
que no sólo interpretamos sino también con los cuales moldeamos la realidad., “nuestra realidad”
dado que, “participamos mucho más de lo que creemos en la configuración del mundo que
percibimos”.
Comenta Ragno que la mayoría de los modelos de gestión “tienen en la base la misma visión
metafísica, el mismo mapa para enfrentar nuevas realidades que por sus características los tornan
insuficientes tanto estructural como funcionalmente. Y es por eso que cuando acertamos en el “que
hacer”, nos falla el “cómo hacerlo”, y cuando la práctica intuitiva cotidiana ( cómo hacer), se traduce
en éxitos sorpresivos, no alcanzamos a integrarla en un plan estratégico (qué hacer) que facilite un
72
crecimiento sostenido.”
Plantea, refiriéndose en su caso a las nuevas metáforas en las organizaciones empresariales que:
“la gestión organizacional demanda en la actualidad ampliar los contextos, ejercitar la intuición, las
paradojas, promover la creatividad, la inteligencia emocional, la espiritualidad en los negocios, la
dinámica autoorganizativa; superar los estrechos modelos “cartesianos” y “ver” la realidad con los
ojos más abarcativos, reticulares, sistémicos. Incorporar en nuestras organizaciones mapas y
modelos mentales que procesen la problemática desde perspectivas más integrales.”
Esta es una mirada que a mi criterio es necesario incorporar en las prácticas sociales y que
indudablemente modificará nuestras formas de planificar y gestionar en el campo de las políticas
sociales.
Por eso pretendemos introducir estas nuevas perspectivas en un Curso de Especialización que se
define como interdisciplinario y comunitario.
“Por qué no pensar en nuevas formas de organizar el trabajo, las personas, las relaciones
interpersonales, la comunicación. Por qué no desarrollar nuevos tipos de aprendizaje, nuevos
procesos creativos, diferentes estilos de conducción y liderazgo. Por qué no convertir a la
información en fuerza creativa, y advertir como el espacio organizacional es estructurado por las
71
Ragno Luis. “Administración de la Gestión de Organizaciones”Parte II. “El Pensamiento Estratégico:Estado actual del
debate.” Año 2002 Las nuevas metáforas Organizacionales Libro II Serie Gestión y Procesos.Universidad del
Aconcagua.Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas. Area de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas.
72
Drucker Peter. La Administración en una Época de Grandes Cambios. Ed. Sudamericana. Buenos Aires Argentina 1996.
113
fuerzas invisibles que relacionan la complejidad. Por qué en suma no generar una visión y una
cultura, que en su conjunto y en su correcto accionar transformen la organización otorgando a
73
cada “parte-todo” (holón) crecientes márgenes de autonomía, a la par que en medio del aparente
caos se mantiene el orden.”
Un verdadero cambio en las políticas sociales implica la integración de multiplicidad de

miradas, de actores, de disciplinas capaces de transformar nuestras organizaciones, de
hacerlas menos burocráticas, más creativas y amigables.
Los nuevos conocimientos introducen una crisis de percepción e interpretación de la realidad que
provoca modificaciones en nuestra metáforas, en nuestros modos de pensar.
Dice Ragno que a Einstein se la atribuye el dicho.”Ningún problema puede ser resuelto por la
misma conciencia que lo ha creado”
Nuestra concepción del mundo, de la realidad y de la condición humana ha creado el mundo, las
organizaciones y las políticas sociales que tenemos. Pensar sentir y actuar integralmente puede
colaborar a la construcción de una visión no “cosificada” del mundo, diferente de aquella en la cual
fuimos formados, un universo vivo, relacional con el cual estamos entrelazados. De ahí la
necesidad de crear nuevas metáforas organizativas y darle rango de existencia a aquello que
podamos crear, fruto de una nueva relación con los demás, con el medio ambiente y con las
circunstancias en las que estamos insertos.
74
Ragno cita a Fredy Kofman en su Obra Metamanagement quien trae a la mano a Don Ihde y
comenta la siguiente situación.
“Imagine a dos observadores, uno cartesiano y uno druida. A ambos se les asigna la tarea de
observar diversos aspectos de un mismo árbol, en condiciones variables, para explicar luego cómo
es realmente el árbol”.
(Bien podría tratarse en nuestro caso de dos integrantes de un equipo o de diferentes grupos de
interés compuestos por políticos, gestores, planificadores, profesionales de la salud u otras
disciplinas, técnicos, representantes comunitarios, prestadores, proveedores y vecinos analizando
una situación)
“El cartesiano egresa con una descripción muy precisa del color, la forma de sus hojas, la textura
de su corteza, sus dimensiones y configuración. Al interrogarlo encontramos que, al margen de las
73
Holón:Concepto introducido por Arthur Koestler que significa totalidades que al mismo tiempo forman parte de otras
totalidades.
74
Fredy Kofman. Metamanagement. Editorial Granica. Buenos Aires. 2000
114
apariencias cambiantes del árbol frente a las cambiantes condiciones del entorno, este observador
eligió como normativa única los aspectos visibles bajo un sol luminoso, en un día despejado. Su
árbol nítido, claro, caracterizado por una conformación bien delineada y coloreada, es un árbol
cartesiano que aparece en todo su esplendor a la luz del día. En la observación, todas las demás
condiciones son ignoradas por ser inferiores a lo ideal.”
“El druida vuelve con una descripción totalmente distinta. Su árbol surge con una presencia
abrumadoramente cercana y misteriosa , revelando su druidez, o su espíritu interior. Ondula y
tiembla, gime y cruje, avanza y retrocede.
Al ser interrogado, el observador expresa que sus condiciones normativas para la observación
fueron noches neblinosas y mañanas ventosas a la media luz del amanecer, cuando el árbol se
mostraba como una vaga silueta, emergiendo de la niebla, con formas retorcidas por el viento. Su
árbol, es un árbol druida; un día quieto y soleado no puede revelar su realidad interior.”
Al respecto Luis Ragno refiere que, “como puede verse, las condiciones de observación,
constituyen dos conjuntos de supuestos sobre la realidad de los árboles y su naturaleza. El
cartesiano cree que la realidad es clara, indudable, amplia, coloreada y con formas bien
delineadas. Las conformaciones que refuten esta creencia son clasificadas como distorsionadas,
oscurecidas, sin claridad y rechazadas como formas deficientes de ver.”
“El druida sostiene que la luz del sol enmascara la verdadera realidad del árbol. Neblina, viento y
lluvia revelan su significado interior, en tanto que el brillo y la apariencia a la luz del día son
rechazados como engañosos. Cada observador cree ver aquello que está “allí afuera”; pero su
mirar le confirma sus supuestos sobre la realidad.”
Mirar de este modo las organizaciones en el caso que nos ocupa, las hace devenir “universos
participativos en los que cada uno de sus integrantes se constituyen en holones, todo-parte,
trabajando intensamente unidos dando vida a las visiones compartidas, y haciendo que los
procesos y las estructuras generen una red de relaciones dinámicas y la información y el
conocimiento sean la energía que da vida al sistema.”
A partir de reconocer nuestra relación con el mundo, las circunstancias en que fue constituida y la
incorporación de otras visiones, tal vez, sea posible construir el abordaje interdisciplinario y
comunitario que estamos intentando. Una cosmovisión diferente puede dar origen a otras
prácticas sociales.
115
GUÍA PARA LA APROPIACIÓN DE CONTENIDOS DEL CAPITULO V
1) Explique, de acuerdo a su criterio, ¿en qué consiste la gestión de proyectos?

2) ¿Cuáles son los principios básicos de la gestión de proyectos sociales?
3) De la lectura del texto “Calidad en la Gestión Social – Rev. De Trabajo Social Nº 19” surge
la necesidad de dos grandes cuestionamientos. Explique en qué consisten y cuáles son
sus implicancias, de acuerdo a su criterio.
4) Tomando el texto de Javier Moro, ¿en qué consiste el enfoque de la gerencia social?
Explique y de su opinión al respecto.
5) ¿Cuáles son los aportes fundamentales de la Planificación Estratégica a la Gerencia de
Proyectos de acuerdo al texto de Carlos Matus?
Matus Carlos, Planificación, Libertad y Conflicto. Exposición del Dr. Matus. Venezuela
Ragno, Luis. “Administración de la Gestión de organizaciones” Parte II. El Pensamiento
estratégico: Estado actual del debate “Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones. Libro II
(fragmentos). Serie Gestión y Procesos. Universidad del Aconcagua. Facultad de Ciencias Sociales
y Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza. Argentina
2002.
Marzo 2005
Blibiografía de consulta:
CEPAL. División de Desarrollo Social. Documento.Notas para el estudio del Proceso de Gestión
Pública en el campo de las Políticas Sociales. LC/R 1742. Junio 1997
Drucker, Peter. La Administración en una Época de Grandes Cambios. Ed. Sudamericana.
Buenos Aires Argentina 1996
Kliksberg, B. Las perspectivas de la gerencia en los años noventa. “Pobreza, drama cotidiano.
Clave para una nueva gerencia social eficiente”. Editorial Norma. Bs.As. 1995.
Kofman, Freddy, Metamenagment,Ed. Granica. Buenos Aires. 2000
Matus Carlos, Planificación, Libertad y Conflicto. Exposición del Dr. Matus. Venezuela
116
Ragno, Luis. “Administración de la Gestión de organizaciones” Parte II. El Pensamiento
estratégico: Estado actual del debate “Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones. Libro II.
Serie Gestión y Procesos. Universidad del Aconcagua. Facultad de Ciencias Sociales y
Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza. Argentina
2002
Marzo 2005
SIEMPRO/BM/SDS/UNESCO. Gestión integral de programas sociales orientada a resultados.
Manual metodológico para la planificación y evaluación de programas sociales. Bs.As. 1999.
117
ANEXOS
Guía de Formulación de Proyectos y

Ejercicio final de Evaluación
118
GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS
La guía que se propone a continuación ofrece una síntesis de los expuesto en el Capítulo de
Formulación que puede ser utilizada para trabajar con el proyectos sobre la guía sin tener que
recurrir a los textos si ya se los ha consultado y comprendido previamente.
1- NOMBRE DEL PROYECTO.
2- BREVE DESCRIPCIÓN- El presente proyecto consiste en ...
3- ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIÓN- JUSTIFICACIÓN
Aquí se describen las características sociales de lugar donde será radicado el proyecto, su
población y se explica porqué es necesario llevar a cabo el proyecto.
Es indispensable explicar por qué es importante que el proyecto se realice, por qué creen que este
es el proyecto más indicado para resolver el tipo de problema que se plantea (está relacionado con
el análisis de alternativas)
Marco teórico referencial – Marco Institucional.
Aquí se define brevemente a partir de que enunciados teóricos se abordará el problema y desde
que organización u organizaciones, es decir, indicar los diversos grupos y las organizaciones que
intervienen en distintas partes del proyecto o la descripción y las características de la
organización desde la cual se hace el proyecto y del modo en que interviene en la realización del
mismo.
En cuando a la descripción de la comunidad deberá indicarse por ejemplo:
¿Cuánto hace que se construyó el barrio, cuál es su historia?

¿Qué superficie ocupa, cuántas manzanas?
¿Con qué servicios cuenta? Agua, cloacas, alumbrado público, recolección de residuos, etc.
¿ Cómo son sus calles? Tierra, asfalto, mejorado.
Servicios de transporte. Comunicación telefónica.
Escuelas, ¿ de qué tipo?
Hospitales, Salas de Salud.
Organizaciones que están trabajando en el barrio.
Número de habitantes, nro. de familias, características, cómo están formadas, etc.
Definición del problema seleccionado.
119
Problema es cualquier situación que provoca insatisfacción, e impide mejorar las condiciones de
vida de la comunidad de ese barrio o localidad.
Deberá definirse claramente cual es el problema específico que el proyecto intenta resolver y cómo
ese inconveniente afecta la vida de la comunidad. Luego se deberá explicar cómo ejecutar el
proyecto solucionará el problema o ayudará a resolverlo.
Beneficiarios (Población Objetivo)
Deberá estar claramente definido a quién está destinado el proyecto (Beneficiarios directos)
Siempre existen personas que son beneficiadas con la ejecución del proyecto aún cuando no sean
los destinatarios directos, parte de la comunidad que recibirá beneficios que se derivan de la
realización del proyecto. Son los llamados beneficiarios indirectos.
Aquí es necesario especificar la cantidad y las características de ambos tipos de beneficiarios.
FLUJO LÓGICO: Objetivos – Resultados – Actividades e Insumos y costos del proyecto.

Cronograma – Presupuesto.
El Flujo Lógico o Marco Lógico es un esquema de trabajo que permite organizar las ideas. La
intención es mostrar el recorrido de las acciones, los pasos a seguir en el desarrollo del proyecto.
Cada uno de estos pasos, se encadena con el anterior y con el siguiente, de manera tal que forma
un plan de trabajo coherente para ejecutar el proyecto. Intenta además hacer lo más clara y
precisa posible la solicitud de bienes o servicios requeridos.
El Flujo lógico, está formado por Objetivos, Resultados, Actividades e Insumos y Costos.
Cada objetivo debe alcanzarse a través de, por lo menos , dos resultados.
Para alcanzar estos resultados e necesario realizar determinadas actividades.
Estas actividades requieren determinados insumos.
Del costo total de los insumos surge el presupuesto del proyecto.
Para probar la coherencia del proyecto, es decir si todo está bien, se puede hacer el camino
inverso, partiendo del presupuesto, llegar a los objetivos.
Todos los insumos deben corresponder a alguna actividad, asimismo no pueden haber
actividades que no finalicen con la obtención de resultados.
El conjunto de los resultados obtenidos deben colaborar al cumplimiento de los objetivos.
OBJETIVOS –
Responden a la pregunta ¿para qué realizamos el proyecto?
Se debe tener en cuenta la posibilidad real que tienen de ser alcanzados.
120
Los objetivos deben ser específicos y concretos. Se redactan en forma breve, los verbos se
escriben en infinitivo. Por ej.: realizar una campaña de educación vial, difundir conocimientos
sobre el daño que produce el alcoholismo, difundir información sobre la importancia de los
controles en el embarazo, construir un Centro comunitario, etc.
RESULTADOS-
Son los productos terminados, no son las tareas a realizar.

Responden a la pregunta: ¿Qué obtendremos al realizar el proyecto?
Un conjunto de resultados, lleva al cumplimiento del objetivo. Por cada objetivo deben poder
reconocerse, al menos dos resultados.
En la ejecución del proyecto, los resultados se obtienen antes que el objetivo. Deben redactarse
con verbos en participio es decir si el objetivos es Difundir los daños que produce el alcoholismo,
antes deberían alcanzarse resultados tales como: grupo de autoayuda convocado, reparto de
folletos en la vía pública terminado, reuniones de capacitación finalizadas, etc.
ACTIVIDADES-
Las actividades son acciones: Responden a la pregunta: ¿ Cómo vamos a ejecutar el proyecto?
Para lograr un resultado son necesarias generalmente más de una actividad. Las actividades
deben dar cuenta del plan de trabajo del proyecto.
En el ejemplo anterior, el objetivo es difundir conocimientos sobre el daño que produce el

alcoholismo. Uno de los resultados es obtener un grupo de autoayuda convocado y las actividades
a desarrollar podrían ser:
• Identificar posibles integrantes del grupo
• Implementar charlas de convocatoria para formar el grupo
• Visitar instituciones que trabajen en la problemática.
• Contactar un profesional para trabajar con el grupo.
Debe prestarse mucha atención a:
• Identificar las actividades necesarias para producir cada resultado

• Especificar la duración, fecha de inicio y finalización.
• Identificar el personal afectado a cada actividad.
• Identificar interrelaciones entre las actividades para anticipar los efecto que un retraso en una,
puede tener sobre las otras.
121
INSUMOS Y COSTOS-
Los insumos, son los recursos materiales y humanos necesarios para realizar las actividades que
se proponen en el proyecto.
Responden a la pregunta ¿ Con qué voy a realizar las actividades?
Por ej.: en la actividad de dar charlas de convocatoria, es necesario como insumo, un espacio
físico, transporte para el traslado, tiempo, bebidas para el refrigerio, profesional para las charlas
específicas, etc.
El costo de un insumo, es u valor en pesos y responde a la pregunta: ¿Cuánto cuesta el insumo?
Aún cuando el insumo no tenga costo en pesos por ser trabajo voluntario de un grupo, debe
valorarse y ser consignado dentro del costo del proyecto por ejemplo como aporte comunitario
(cuanto costaría esa tarea si hubiera que pagarla)
Cuando se solicita financiamiento, cada insumo debe presentar al menos dos facturas proforma
(son comprobantes que dan los comercios donde figura el precio de los bienes que se necesitan
comprar) Deberán elegirse los insumos de menor precio a igual calidad.
CRONOGRAMA
• Elaborar un cronograma quiere decir graficar la distribución de las actividades en el tiempo.

Los gastos deben estar detallados en cada uno de los meses en que se implemente el
proyecto. A veces es necesario realizar las compras en el primer mes pero por ejemplo, los
honorarios profesionales, las horas cátedra, se pagan mensualmente.
PRESUPUESTO-
La elaboración de un presupuesto es un paso imprescindible a cumplir cuando armamos un

proyecto. Para realizar un plan de trabajo es necesario pensar:
Qué cosas se necesitan, qué hay que comprar, cuánto van a costar y cuándo se van a gastar.
• Son los recursos monetarios estimados para llevar a cabo el proyecto.
• “ Es la previsión de ingresos y de gastos para un período determinado, generalmente de doce
meses”
• Puede ampliarse diciendo que también es una autorización de gastos para dicho período.
• Cuando formulamos un proyecto, el presupuesto nos va a determinar el costo de una
actividad y la necesidad o no de financiamiento.
122
• Para determinar el costo de una actividad, se debe detallar con la mayor precisión posible
cada uno de los componentes del costo, es decir rubro por rubro, por ejemplo maquinarias,
equipos, mano de obra, capacitación (horas docentes), mantenimiento, gastos ordinarios,
alquileres, depreciaciones, etc.), siempre que se relacionen con el proyecto.
• En el presupuesto deben aparecer todos y cada uno de los elementos necesarios para llevar
adelante el proyecto y no puede figurar ningún monto que nos haya sito expresado en
Insumos y Costos, como tampoco puede faltar alguno de ellos
• El monto de inversión necesario para ejecutar un proyecto y los gastos de operación para su
continuidad son algunos de los elementos que deben ser considerados para determinar su
aceptación o rechazo. Los problemas de un proyecto, muchas veces se centran en la
capacidad financiera del ente responsable de la ejecución. Aquí nos introducimos en el tema
del financiamiento.
Financiamiento es la forma, la fuente de la cual se obtendrán los recursos financieros para

implementar el proyecto
• El financiamiento puede ser interno o externo según provenga del ente ejecutor o requiera
de préstamos o donaciones de otros organismos.
• A veces el ejecutor aporta parte de los fondos y él solicita el resto a un ente externo, se trata
de un financiamiento mixto.
• En todos los casos debe quedar claro si el financiamiento se realiza con fondos propios,
externos o mixtos y si son donaciones o préstamos. En el caso que sean préstamos deberán
indicarse , los plazos y la forma en que se amortizarán los mismos.
EVALUACIÓN-
Todo proyecto debe ser evaluado ex – ante para establecer si resulta viable
Durante la ejecución se realiza el seguimiento y control del proceso también llamada
evaluación concurrente u operativa y se realizan las correcciones necesarias.
Se evalúan las metas alcanzadas y los procesos, luego de un tiempo de operación del
proyecto (al menos 1 año) puede evaluarse el impacto.
Si se formula el proyecto como Marco Lógico el mismo instrumento puede ser utilizado como
herramienta de evaluación.
123
Ejercicio final de Evaluación
124
EJERCICIO PRACTICO DE EVALUACIÓN FINAL
Se incluyen dos relatos, que pueden ser considerados como documentos que aportan a la
elaboración de un diagnostico situacional para el diseño de un proyecto.
Los relatos describen contextos diferentes, quedando a elección de los participantes seleccionar
uno u otro para la elaboración del ejercicio práctico.
El Resultado esperado es que siguiendo las consignas y asistidos por su tutor y contanto con la
Guía de Formulación de Proyectos, los estudiantes puedan elaborar una Idea –Proyecto.
La primera fase de elaboración de un proyecto es la idea del proyecto.
En la idea-proyecto se intenta dar una respuesta a un conjunto de interrogantes que luego serán
profundizados en las fases posteriores.
Una vez definidas la problemáticas que el proyecto tenderá a resolver, las preguntas a contestar
son.
¿Que necesidades va a satisfacer por lo cual tiene que imaginar los productos del proyecto es
decir los bienes o servicios que entregará cuando finalice su ejecución?
¿A quienes estará dirigido?
¿Donde estará localizado?
¿Con qué recursos cuenta y dentro de qué margen de restricciones?
¿Cuándo es posible iniciar su puesta en marcha, cuál es el tiempo probable de duración y
tentativamente, cuando comenzará a operar?
¿Qué criterios serán utilizados para determinar su costo en relación a los usuarios del proyecto?
Costo -beneficiario
¿Cuáles son las alternativas propuestas para llevarlo a cabo?
Sin embargo a los fines de este curso y para la realización del ejercicio final cuando hablamos
de idea-proyecto lo hacemos en un concepto amplio al cual podríamos llamarle, borrador de
proyecto. El ejercicio planteado en algunos aspectos pretende que se avance un poco más, definir
otras alternativas posibles, seleccionar una y elaborar un presupuesto tentativo, pensar la forma de
evaluación, etc..
Se pretende que el alumno siguiendo los pasos de la guía arribe a diseñar un proyecto borrador
ejecutable que luego tomará como experiencia para la elaboración del Plan Estratégico que junto a
su equipo diseñe en relación colaborar en la resolución de las problemáticas existentes en el
territorio donde está radicado el CIC en el cual está trabajando.
125
Consigna:
Cada alumno se constituye en un Asesor de Proyecto.
Tareas:
1) Liste las situaciones problemáticas que surgen del relato seleccionado.
2) Ordene y explique por qué los ordenó así, es decir cuál fue el criterio elegido.
3) Elabore un Árbol de Problemas y luego el Arbol de Objetivos
4) Liste los actores involucrados. Organícelo en una matriz de involucrados o interesados.
5) Seleccione un problema que podría dar origen a un proyecto y justifíquelo.
6) Comente qué alternativas tiene y de las varias, por qué seleccionó esa.
7) ¿Qué otra información no incluída en el relato considera necesario obtener y de qué
fuentes?
8) ¿Qué elementos tomaría para realizar la Evaluación Ex –Ante? es decir, ¿cuál fue su
análisis de viabilidad? ¿Que dimensiones tomó en cuenta? ¿Qué indicadores seleccionó?
9) Describa brevemente la Idea proyecto que está pensando para contribuir al mejoramiento
de la situación inicial.
10) ¿Qué actividades sería necesario realizar para llevar adelante el proyecto? Elabores un
Programa de actividades tentativo.
11) ¿Qué insumos estima serían necesarios para ejecutar el proyecto que está ideando?
Estime el valor de cada insumo y el valor de cada actividad.
12) Elabore un presupuesto tentativo.
13) Elabore un cronograma de actividades posibles.
14) ¿Qué actividades pensó para la Evaluación concurrente o seguimiento de su proyecto?
15) ¿Cómo encararía la evaluación de resultados? ¿De acuerdo a los indicadores
seleccionados cuando comenzó a pensar el proyecto, ¿cómo evaluaría su cumplimiento en
esta etapa?
126
RELATO Nº 1
El siguiente texto es parte de un diagnóstico situacional que fue elaborado por los alumnos del 2°
año de la Licenciatura en Trabajo Social de la Universidad de Lanús – Barbara Baysee, Andrea
Blanco, Ana María Burgos, Martín Bustos, Mirta Cayetá, Maria Faustina Ferreira, Enrique
Gemignani, Vilma Sarabia en el Año 2002.
Fue seleccionado por su sencillez y aporte de información útil para realizar una ejercitación básica
de aplicación de conceptos, pasos metodológicos y utilización de técnicas de identificación de
problemas etc.
Como podrán observar no se ha incluído un análisis del contexto global ( del país en ese momento)
ni información secundaria relativa al Partido de Lanús en particular la actividad económica y
productiva de la zona , etc. debido a la extensión que esa información ocuparía al incorporarla al
Módulo. Solo se dirá que el Partido de Lanús es el más densamente poblado del país con un total
de 453.082 habitantes sobre una superficie de 48.500km2 cualquier otro dato que se considere
relevante puede obtenerse del INDEC Censo 2001 o información económica acerca del Partido a
través por ejemplo de su búsqueda en Internet.
El presente Diagnóstico de Situación pertenece a una zona del Partido de Lanús en la Provincia de
Buenos Aires El recorte realizado en la zona para efectuar el diagnóstico en profundidad incluye el
barrio El Tala, El Talita y 1 de Mayo pertenecientes al partido de referencia
Para este ejercicio en particular solo se tomará parte de la descripción realizada y en
relación a uno solo de los barrios, El Tala.
Deberá tenerse en cuenta que en el momento esta descripción fue realizada. (Febrero -
marzo 2002 ) el país atravesaba un momento de crisis sin antecedentes.
Como también se podrá observar, en el texto, lo transcripto a los fines de este ejercicio, no se
incluye una explicación acerca de las probables causales de la situación que se describe, es decir
que el texto no cuenta con una red causal explicativa detallada dado que formará parte de la tarea
a realizar por los especializandos como parte de la ejercicitación, (elaborar una probable red
causal explicativa) a partir de datos en este caso “secundarios” para el lector.
Del total de 252 familias que allí residen fueron encuestadas 80 familias que representan el 32 %
del universo. En términos de población, se relevaron los datos de 392 personas.
127
.
Aquí comienza el texto a analizar:
...”Tomando los resultados arrojados por la encuesta realizada y combinándolos con los obtenidos
por medio de la aplicación de otras técnicas (observación, entrevistas, etc ), podemos caracterizar
a esta zona refiriendo que: El Tala es el barrio más antiguo, respecto al conjunto que componen
los tres barrios tomados como área de intervención, contando con más de 30 años de antigüedad.
Cuenta con los servicios de agua corriente, luz eléctrica y los servicios sanitarios son sin descarga
de agua, no contando con tendido de red de gas, por lo que usan gas envasado (garrafas). En sus
calles se observan zanjas abiertas que contienen aguas servidas y acumulación de basura.
En cuanto a la población, la misma cuenta con un nivel de instrucción que no supera el Secundario
en Curso, sin embargo la población que se ubica en dicho nivel es minoritaria, en su mayoría
poseen sólo Primaria Completa
Respecto al empleo por grupo etáreo, se observa que de los jóvenes comprendidos entre los 15 y
21 años sólo trabaja el 15,3 % contando con un alto grado de desocupación (38,4 %) En tanto, del
grupo de adultos comprendido entre los 22 y 45 años de edad, trabaja el 44,2 % y se encuentra
desocupado el 34,9%.
En ambos grupos el tipo de trabajo que se efectúa responde a la caracterización de “changas”
(trabajos esporádicos, sin protección laboral).
En las personas comprendidas entre los 46 y 70 años, es la desocupación la que se destaca como
problemática prioritaria (45,5%) trabajando sólo el 36,3 %. Por último, entre los mayores de 71
años y más (que son muy pocas personas), se observan jubilados y desocupados por igual.
En el área de salud, en general, no se observan enfermedades crónicas. ( Este punto no fue
desarrollado habría requerido más tiempo y el armado de otros instrumentos de recolección
de datos)
Con relación a las instituciones barriales donde, podemos decir que la mayoría de las familias con
sus hijos menores de edad concurren a la Sala de Salud barrial “Eslovenia”. Sin embargo, si se
trata de estudios más complejos o es una urgencia, prefieren concurrir al Hospital Interzonal
General de Agudos Evita, ( Lanús) debido a su mejor equipamiento e infraestructura.
Es bajo el número de familias que envían a sus hijos a los comedores infantiles de la zona (sólo
dos casos), si bien un tercer caso refiere estar en espera del beneficio.
En referencia a los programas sociales, la mayoría de la población no recibe ayuda social. En el
grupo que sí lo hace, el Plan Vida aparece como referencial contando con la mayor cobertura en la
zona.
En barrio residen un total de 71 familias, pudiéndose inferir que el número de integrantes que
componen el grupo familiar conviviente es, en promedio, de 4.4 personas.
128
Si bien es el barrio más antiguo, actualmente, en su mayoría está habitado, por familias nucleares
(76,7%) jóvenes – dado que los grupos etáreos que cuentan con más cantidad de población son
los comprendidos por niños de 0 a 14 años (34,8%) y los adultos de 22 a 45 años de edad (
32,6%). Estas familias se radicaron en la zona debido a la disponibilidad de terrenos que allí
existía.
Estos grupos familiares habitan viviendas precarias, bajas, unidas muchas de ellas por pasillos sin
ningún ordenamiento espacial. En un alto porcentaje son propietarios del terreno (contando con el
boleto de compra -venta, no así con escritura). Se observa hacinamiento.
Respecto de los ingresos totales, en la mayoría de los hogares, el mismo no supera los $ 200.
Más allá de lo expuesto anteriormente, cuando los habitantes del lugar preguntados acerca de las
problemáticas que los afectan las respuestas giran en torno al desempleo, la inseguridad, las
adicciones y el problema ambiental que presenta la basura acumulada.
En su mayoría no presentan propuestas para la solución de problemas y/o refieren que le
corresponde a “otros” solucionarlos.”
RELATO Nº 2
El siguiente texto fue extraído del libro “Red de Redes” de Elina Dabas. Ed. Piados 1993
En el NEA, las zonas de pequeños y medianos productores constituyen aproximadamente el 50%

de la agricultura Argentina. Los pequeños productores con muy pequeñas extensiones representan
en la misma región el 43 % delas explotaciones argentinas. Es importante destacar, los peones “
golondrinas “ que muchas veces integran la categoría de pequeños productores o de economía de
subsistencia.
Si bien la actividad agropecuaria representa una parte preponderante en el contexto de las

actividades económicas de la Argentina, ya que provee el 90% de las exportaciones y alimenta de
materia prima casi al 50% de las industrias nacionales, el diagnósticos simplificado actual nos
demuestra que:
• Se sigue detectando explotaciones de bajo nivel de capitalización, donde el factor tierra tiene
preponderancia fundamental pero con bajo nivel de tecnificación.
• Comunidades rurales con bajo índice de crecimiento, sin capacidad de apuntalar la
complejidad del proceso de producción y absorber mano de obra tanto en cantidad como en
calidad.
• Una tecnificación que se va produciendo en rezago, en relación con las reales necesidades, lo
que incide negativamente en la inserción de técnicas en la producción.
129
• Falta de políticas inductivas en los procesos de industrialización de las producciones.
• Niveles de enseñanza y/o capacitación que no responden a las necesidades regiones y no
forman ni capacitan para una integración efectiva y auténtica.
• Trabajadores rurales que, si bien han mejorado su nivel de vida, su integración activa y
participativa en la producción, siguen siendo aún una excepción.
Este diagnóstico general del país rural se acentúa aún más en la región NEA, donde:
• En lo económico, la organización de los mercados es débil y frecuentemente anárquica. Los
centros de decisión están siempre lejos de los productores medianos o pequeños;
• El cooperativismo, que jugó un papel importante en sus comienzos, carece de una verdadera
participación de sus integrantes como del dinamismo económico necesario , salvo en
pequeños bolsones ;
• El conjunto de infraestructura y servicios necesarios para el desarrollo se encuentra en los
centros urbanos, más raros son estos servicios y frecuentemente inexistentes en regiones
marginales;
• La población rural está muy dispersa en el NEA ( 6H x Km.)
• Junto con la ausencia de comunicaciones (falta de servicios arriba mencionado), esta baja
densidad de población es un factor de aislamiento que no favorece el intercambio y que no
estimula la vida en grupo.
• Las tasa de natalidad son elevadas en las zonas de medianos productores. Sin embargo,
existe una constante migración hacia centros urbanos importante que anula los efectos
dinamizantes que podría producir la presencia de los jóvenes de la zona;
En regiones más desarrolladas del país (región pampeana ) se puede observar otro tipo de
despoblamiento del medio rural: por una parte, una natalidad reducida en las familias de
productores mediano o pequeños; por otra, las mismas familias, desde que producen, van a vivir a
la ciudad más cercana, por comodidad y a la vez por lograr una cierta “imagen social”.
Directamente, los dos fenómenos provocan un marcado deterioro del “tejido humano” de las zonas
rurales
130

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Especialización en Abordaje Interdisciplinario de

las Problemáticas Sociales en el Ámbito

Capitulo I - Introducción a la Planificación Estratégica.

Capitulo II - El análisis situacional y la definición de objetivos.

1-El análisis situacional

Capitulo III – La Formulación de Proyectos

Capitulo IV – Ejecución y Evaluación de Proyectos

2.2 Indicadores: selección y construcción

Capítulo V - Gestión Social. Gerenciamiento de proyectos.

2-El proceso de gestión.

3- Aportes de la Planificación Estratégica la Gerencia.

Materia: Planificación Estratégica

Fundamentación: El Departamento de Planificación y Políticas Públicas de la Universidad de

El Módulo de Planificación Estratégica que presentamos apunta a contribuir en la formación de los

La Planificación Estratégica Participativa incorpora al proceso de planeamiento multiplicidad de

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Que los participantes logren:

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• Reconocer el Análisis Situacional Participativo como insumo fundamental para establecer

• Desarrollar y fortalecer habilidades para identificar y delimitar los problemas relevantes

• Desarrollar habilidades para la formulación y desarrollo de un Plan Estratégico,

• Analizar los factores de riesgo o condicionantes y las posibilidades de mejorar la calidad

La planificación. Definición, importancia. Breve reseña histórica. La planificación estratégica en

Arbol de Problemas y Objetivos y otros esquemas explicativos Análisis de actores y construcción

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De Mattos, Carlos A. Estado, proceso de decisión y planificación en América Latina. (Publicado en

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El planeamiento o la planificación es una actividad esencialmente humana. Varios autores

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Para planificar es necesario contar con ciertas capacidades, estas son:

SELECTIVIDAD: elección de objetivos, metas y medios para alcanzarlos

ADAPTABILIDAD: versatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto de aprendizaje.

INTENCIONALIDAD: esfuerzo voluntario de construcción conceptual y práctica del futuro deseado

ANTICIPACIÓN: esfuerzo imaginativo para la ideación de futuros posibles.

1.3 ¿PARA QUÉ ES ÚTIL LA PLANIFICACIÓN?

Orienta las decisiones

El marco de estas políticas con un alto componente de planificación fue:

Una sólida alianza de clases

Se destacan como aportes de la Planificación Normativa:

2.1 MODELOS DE PLANIFICACIÓN EN AMÉRICA LATINA

2.1.1 MODELO NORMATIVO O TRADICIONAL

2.1.2 MODELO DE TRANSICIÓN

2.1.3 MODELO ESTRATEGICO SITUACIONAL