10-MODULO Especialización en Abordaje Interdisciplinario de Las Problemáticas Sociales en El Ámbito Comunitario PDF

Especialización en Abordaje Interdisciplinario de las Problemáticas Sociales en el
Ámbito Comunitario.
Lic. Susana Yacobazzo

2005
1
INDICE
Introducción
Capitulo I - Introducción a la Planificación Estratégica.
1-Planificación
1-1 Concepto
1-2 Algunas características de la planificación
1-3 ¿Para que es útil la planificación?
2- Breve recorrido histórico acerca de la planificación
2.1 Modelos principales de la planificación en AL
2.1.1 Modelo Normativo o tradicional
2.1.2 Modelo de Transición
2.1.3 Modelo Estratégico Situacional
2.2 Otras Experiencias
2.3 Metodología FLACSO - UNESCO
3-La planificación Social Estratégica
3-1 La Planificación como proceso
4-Los Momentos de la Planificación
5- La Dimensión Política de la Planificación
6-La Planificación Estratégica como herramienta de diseño para la construcción
del futuro.
Bibliografía
Capitulo II - El análisis situacional y la definición de objetivos.
1-El análisis situacional

2-Situación- problema y situación problemática.
3-Pasos para la elaboración del Diagnóstico
2
4-Análisis de Problemas
4.1 - ¿Cómo realizar análisis de problemas?
4.2- ¿Cómo elaborar el árbol de problemas?
5- Análisis de interesados o involucrados.
6- Análisis de Objetivos.
6.1 Árbol de objetivos
6.2 -¿Cómo se elabora el árbol de objetivos.
6.2.1 Definición de objetivos.
7.- Análisis de alternativas.
7.1 -¿Cómo efectuar el Análisis de Alternativas.
7.1.1 Algunos criterios para la selección de alternativas.
8.-Diagnóstico Participativo.
9. -Matriz FODA O DOFA.
Bibliografía
Capitulo III – La Formulación de Proyectos
1- Política-Plan-Programa- Proyecto
2- ¿Qué es un proyecto?
2.1 ¿A qué preguntas se ha de responder en la formulación de un proyecto?
2.2 ¿Cuándo hay proyecto?
2.3 ¿Qué estudios deben realizarse de ejecutar un proyecto?
3- El Ciclo de Proyectos
4- Pasos para la Formulación de un Proyecto
5- El documento de proyecto.
6- Estructura Lógica del Proyecto
6.1 El Marco Lógico
6.1.1 La jerarquía de los objetivos
6.1.2 ¿Cómo se elabora un Marco Lógico?
7- Planificación operativa o programación detallada
8- Cronograma
3
8.1 Diagrama de Gantt
8.2 Método del Camino Crítico
8.3 Método Pert
9- Presupuesto y Financiamiento
9.1 Técnicas básicas de presupuestación
9.2 Para elaborar un presupuesto
9.3 Tipos de ingreso o fuentes de financiación
Bibliografía
Capitulo IV – Ejecución y Evaluación de Proyectos
1- La Ejecución
1.1 Requisitos fundamentales para la ejecución
1.2 Seguimiento y retroalimentación
2 La Evaluación
2.1 La línea de base
2.1.1 Diseño de la Línea de Base
2.2 Indicadores: selección y construcción

Bibliografía
Capítulo V - Gestión Social. Gerenciamiento de proyectos.

1-La gestión de proyectos sociales
2-El proceso de gestión.
3- Aportes de la Planificación Estratégica la Gerencia.

Bibliografía
4
PROGRAMA DEL MÓDULO
Materia: Planificación Estratégica

Año: 2005
Docente Autor: Lic. Susana Yacobazzo
Fundamentación: El Departamento de Planificación y Políticas Públicas de la

Universidad de Lanús, nos invita desde la propuesta curricular a “asumir los
desafíos de la complejidad social actual” e “impulsar innovaciones de gestión y
modalidades de intervención desde el ámbito público”.
El Ministerio de Desarrollo Social plantea nuevos ejes de Política Social en

Argentina. “Dada una situación de exclusión, desempleo y desigualdad social, se
conciben las políticas sociales como una intervención integral, de abordaje
territorial, promotora de la articulación interjuridiccional en el marco de
intervenciones sociales masivas1 ya que entiende que las acciones acotadas
(focalizadas), solamente; no producen impacto en términos de mejoramiento
efectivo de la calidad de vida de las personas.
En el marco de este convenio se propone una Planificación de “abajo hacia arriba,

que fortalezca espacios participativos, promueva el desarrollo local y la economía
social. Sostiene como eje de la inclusión social a la familia reconociendo la
existencia de grupos con mayores necesidades como los jóvenes y los adultos
mayores y enfoca la Política Social desde la promoción
Por tanto, en la propuesta de diseño curricular de este Posgrado se expresa:

“entendemos que la formación especializada de los profesionales que realicen
procesos integrales de desarrollo social en el marco de esas políticas debe
1Las palabras en bastardilla tienen su fuente en Lineamietnos de Políticas Sociales. Documento

Institucional. Misterio de Desarrollo Social de la nación. Secretaría de Políticas sociales y
DesarrolloHumano
5
centrarse en el despliegue de capacidades para analizar la complejidad de la
realidad actual y la comprensión de las problemáticas sociales desde una
concepción multidimensional. Esa mirada y competencia profesional requiere del
manejo de herramientas de planificación, gestión y evaluación interdisciplinaria de
proyectos sociales de desarrollo local que en estrecha articulación con los saberes
y las prácticas del conjunto de los actores anclados en el territorio, permita
acrecentar en el presente y potenciar a futuro las redes de organización social
para la prevención, asistencia y promoción comunitaria. De modo tal que, desde
una concepción de la política social basada en la integralidad de los problemas
pero con alcance territorial a nivel nacional se dé una respuesta que permita
superar las marcas estériles de la concepción que nutrió el espíritu de una porción
significativa de los programas sociales: la fragmentación sectorial, los puntos
ciegos de la visión focalizada y la escisión tecno-política de la gestión.”
El Módulo de Planificación Estratégica que presentamos apunta a contribuir en la

formación de los egresados aportando pautas para la generación de pensamiento
estratégico, herramientas para el Diseño de Programas y Proyectos e
instrumentos para la implementación de acciones como así también, algunas
líneas acerca de la Evaluación y Gestión de Proyectos
Con este curso pretendemos que el egresado esté capacitado para diseñar y
aplicar instrumentos para el análisis de situación, pueda pensar estratégicamente,
desarrolle una programación detallada posible de ser ejecutada y esté en
condiciones de implementar y evaluar líneas de acción efectivas a nivel de
grupos, organizaciones y comunidades.
Esta tarea implica: el diseño de proyectos de intervención viables en todos su
aspectos: políticos, jurídicos, institucionales, económicos , financieros, culturales,
y técnicos.
La Planificación Estratégica Participativa incorpora al proceso de planeamiento

multiplicidad de actores asegurando un mejor análisis situacional, consenso para
6
su ejecución, mejores condiciones para la evaluación. Permite aprendizajes y
correcciones a partir de nuevas informaciones que retroalimentan la toma de
decisiones que implica toda gestión de programas y proyectos
El aporte de los diversos cursos que propone esta Especialización, articulados,

pretende que la intervención de los equipos interdisciplinarios de los CICs
devenga integral desde su concepción, en la implementación y la evaluación y
mantenga esa “integralidad en cuanto a recursos, circuitos administrativos,
gestiones compartidas por tipo de prestaciones o beneficiarios a atender” con
anclaje en el territorio como medio para construir un modelo de desarrollo que
contenga las especificidades de cada lugar .
OBJETIVO GENERAL
Proveer conocimientos básicos acerca de la Planificación Estratégica, asesorando

y acompañando a los profesionales participantes en el proceso para facilitar la
apropiación de instrumentos de formulación, ejecución, evaluación y gestión de
programas y proyectos sociales de base territorial desde las organizaciones
participantes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que los participantes logren:
 Comprender los componentes esenciales de la Planificación Estratégica, su

dinámica, los diferentes aspectos que condicionan el proceso y su
aplicación en los distintos niveles de intervención
 Reconocer el Análisis Situacional Participativo como insumo fundamental

para establecer la Línea de Base y la formulación de proyectos viables,
sustentables y evaluables.
7
 Desarrollar y fortalecer habilidades para identificar y delimitar los problemas
relevantes que enfrenta la población - abordables desde los CIC- en
articulación con otras organizaciones participantes en el Plan Estratégico,
aplicando metodologías y técnicas acordes a los desafíos de la gestión
actual de las Políticas Sociales
 Identificar las diferentes fases que implica el diseño de Programas y

Proyectos Sociales
 Desarrollar habilidades para la formulación y desarrollo de un Plan

Estratégico, operativizado en la formulación y ejecución de Programas y
Proyectos y la evaluación de todo el proceso a partir de la construcción de
indicadores a tal efecto.
 Analizar los factores de riesgo o condicionantes y las posibilidades de

mejorar la calidad de los procesos, prestaciones y resultados.
8
Contenidos
La planificación estratégica.
La planificación. Definición, importancia. Breve reseña histórica. La planificación

estratégica en Políticas Sociales. Fines y beneficios de la planificación estratégica.
Sus diferencias con otros modelos de planificación. Plan-programa-proyecto. La
PE como herramienta de diseño para la construcción del futuro. La dimensión
política de la planificación. Diseño en micro y macro planificación. Momentos de la
Planificación Estratégica. Proceso de planificación. Preparación del proceso.
Aspectos operativos. Creación del equipo de planificación. Acuerdo sobre el
proceso. Organización y recursos necesarios.
El Análisis de situación.
Arbol de Problemas y Objetivos y otros esquemas explicativos Análisis de actores

y construcción de viabilidad. Construcción de Línea de Base. Análisis FODA
.Evaluación de la situación externa e interna. Identificación de los puntos críticos.
Establecimiento de la Visión o situación imagen-objetivo. Misión institucional
Formulación de “grandes “ estrategias o alternativas de acción. Fijación de metas
y objetivos. Determinación de prioridades. Análisis de Alternativas. Evaluación y
selección de estrategias. El Ciclo de Proyectos. La Evaluación Ex - ante
La Formulación de programas y proyectos sociales.
De la Idea al perfil. El Momento Normativo. ¿Qué es un proyecto? Cuando hay

proyecto. La Matriz de Marco Lógico. La Planificación Operativa. Diseño de
evaluación. La Línea de Base. La construcción de Indicadores de evaluación
Determinación de los recursos necesarios. Cálculo de costos y elaboración del
presupuesto. Cronogramas. Grafico de Gantt. Nociones de Método Pert.y Camino
Critico
9
¿Qué debe contener en proyecto en su formulación? Redacción del documento.
Estructura y formato. Guía básica para la elaboración de un proyecto.
La Ejecución y Evaluación.
Difusión del plan. Implementación del plan. Definición de tareas. Asignación de

recursos. El establecimiento del Plan. Aspectos operativos Coordinación y
supervisión. Evaluación y revisión. Medición del logro de objetivos. Revisión del
plan. Evaluación concurrente y ex – post. Recálculo y retroalimentación. Registro y
sistematización. Los informes. De avance, de alerta, etc.
La Gestión de Proyectos
El proceso de la Gestión. La gestión de programas y proyectos sociales. Gerencia

Social y construcción de la política. Nuevos paradigmas en Gestión.
Características y problemas de gestión e implementación. Los Aportes de la
Planificación Estratégica a la Gerencia. El Análisis de actores y la construcción de
viabilidad desde la perspectiva de la gestión. La importancia de la información en
la Gestión. La conformación de equipos.
Actividades
Cada Capítulo contendrá una guía de lectura con bibliografía recomendada que
los alumnos deberán cumplimentar antes del encuentro con el docente. En los
encuentros previstos el profesor expondrá los contenidos básicos con énfasis en
los temas nodales y más complejos. Habrá espacio para consultas e instancias de
debate grupal y plenario
Modalidad de Evaluación del Módulo
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Los alumnos deberán responder preguntas relacionadas a la comprensión de
contenidos y resolver diversos ejercicios prácticos de aplicación de conocimientos
incorporadas en el texto del Módulo de Planificación Estratégica
Bibliografía recomendada
Ander EGG E. (1993) Cómo formular un proyecto. Buenos Aires. Ed. Magisterio
del Río de la Plata.1993
De Mattos, Carlos A. Estado, proceso de decisión y planificación en América

Latina. (Publicado en la Revista de CEPAL Nº 31, abril 1987)
CEPAL- OEA. (1995) Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales.

PROPOSAL Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América Latina.
Cohen E. y Franco R. Evaluación de Proyectos Sociales. Ed. Siglo XXI .1992.
Coraggio José Luis. De la emergencia a la estrategia. Más allá del alivio de la

Pobreza. 2004.Ed. Espacio. Buenos Aires.
Deketele. J.M. Mèthodologie de L´Obsevation. Bruxelles, De Boeck Université

1998
Drucker, Peter. La Administración en una Época de Grandes Cambios. Ed.

Sudamericana. Buenos Aires Argentina 1996
González Andrada“Modelos de planificación Estratégica en América Latina” De la

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CEGEP. Documento de Trabajo Nro. 3. 1998.
Kofman Freddy, “Metamenagment”Ed. Granica. Buenos Aires. 2000
11
Levy, Alberto.”Planeamiento Estratégico” Ed. Macchi. Buenos Aires 1981
Martinic, Sergio.(1997) Evaluación de proyectos. Conceptos y herramientas para

el aprendizaje. México. Comexani-Cejuv...
Martinez Nogueira, “Gestión de programas Sociales en América Latina”

Documento CELATS LC/L. 1113
Matus Carlos. Planificación, Libertad y Conflicto. .(Exposición ante la Dirección

Superior del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social de la República de
Venezuela, agosto 1984)
Matus, Carlos. Estrategia y Plan. Ed. Universitaria Siglo Xxi Santiago de Chile
1972
Matus, Carlos. Planificación y Gobierno. (Publicado en la Revista de CEPAL Nº

31, abril 1987)
Ragno, Luis. “Administración de la Gestión de organizaciones” ParteII. El

Pensamiento estratégico: Estado actual del debate “Nuevas Metáforas en Gestión
de Organizaciones. Libro II. Serie Gestión y Procesos. Universidad del
Aconcagua. Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas. Área de Desarrollo
Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza Argentina. 2002
Repetto, Fabián. La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo Social
en América Latina. Cap.II Moro Javier. La Dimensión cultural en la Gestión Social.
La Gerencia como lugar de múltiples articulaciones. Magna Terra Editores S.A.
Avenida 4-75 . Zona 2 Ciudad de Guatemala. Marzo 2005
12
Revista Regional de Trabajo Social Año XIV Nro. 19 Tema: “Calidad en la
Gestión Social”. “Cuestiones acerca de la Gestión Social. Año 2000. EPPAL.
Ossorio Alfredo. Curso de Planeamiento dePlaneamiento Estratégico a

Distancia INAP 1999
Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. Turbulencia y

Planificación Social. Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales
desde el Estado. Siglo XXI de España Editores-UNICEF. 1990
Niemberg Olga, Bawerman, Josette y Ruiz Violeta. Evaluar para la

Transformación. Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos
sociales. Buenos Aires. Ed. Paidós. Buos Aires.Barcelona.Mexico 2000.
Niemberg Olga, Bawerman, Josette y Ruiz Violeta.”Programación y evaluación

de Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia.” Ed. Paidos
Tramas Sociales .Buenos Aires 2003
Organización Panamericana de la Salud. Fondo de Población de Naciones

Unidas. Fundación Escuela de Gerencia Social. Formulación y Evaluación de
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Pichardo Muñiz, Arlette. (1993). Planificación y programación Social en América

Latina. Buenos Aires. Ed. Humanitas.
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programas sociales. Buenos Aires. Fondo de Cultura Económico.
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13
Thomson Brian .El Marco Lógico: Herramientas de gestión de proyectos. Buenos
Aires 1999. Banco Interamericano de Desarrollo Oficina de Evaluación. (EVO)
Tobar Federico. Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de

Gestión.. Material elaborado par la Cátedra de Formulación de Proyectos.
Posgrado en Gestión Social. Fundación ISALUD 1998.
14
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Derechos reservados
2005
15
1. PLANIFICACIÓN
1.1 CONCEPTO
El planeamiento o la planificación es una actividad esencialmente humana. Varios

autores coinciden en definirla como la toma anticipada de decisiones
tendientes a reducir la incertidumbre y las sorpresas, a guiar la acción hacia
una situación deseada, mediante una instrumentación racional de los
medios.
La idea de plan tiene implícita además de la idea de futuro, otros conceptos tales
como previsión, organización, coordinación de esfuerzos y control de las acciones
y de los resultados, sugiere una condición de guía para estructurar la acción
(medios) hacia los propósitos establecidos (fines)
Planificar es el procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y diseñan

acciones que deben realizarse para el logro de determinados propósitos
procurando una utilización racional de los recursos disponibles.
Planificar es la acción consistente en “utilizar un conjunto de procedimientos
mediante los cuales, se introduce una mayor racionalidad y organización en un
conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí que, previstas
anticipadamente, tienen el propósito de alcanzar determinadas metas y objetivos,
mediante el uso eficiente de medios y recursos, escasos o limitados”2
Otra forma de definir la acción de planificar es la siguiente:
PLANIFICAR ES EL PROCESO DE PREPARAR UN CONJUNTO DE

DECISIONES PARA LA ACCIÓN FUTURA, DIRIGIDA AL LOGRO DE
OBJETVOS, POR MEDIOS PREFERIBLES
2
Ander Egg, Ezequiel. ¿Cómo elaborar un proyecto?. Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas. México. 1990
16
 Es un proceso, es una actividad continua y unitaria, que no termina con la
formulación de un plan, sino que implica un reajuste permanente de medios
y fines (retroalimentación).
 Es preparatorio de un conjunto de decisiones: que deben ser aprobadas
y ejecutadas por diversos organismos o áreas. La planificación y la
ejecución, si bien son procesos interrelacionados, son diferentes y deben
considerarse por separado.
 Es un conjunto de decisiones: ya que si bien planificar es una forma de
tomar decisiones y formular políticas, su carácter específico es el tratar con
una matriz de series sucesivas e interdependientes de decisiones
sistemáticamente interrelacionadas.
 Es decidir para la acción: puesto que: la planificación es una actividad,
eminentemente práctica y está dirigida básicamente a la acción.
 Es una actividad dirigida hacia el futuro, cuyo interés consiste más en
predecir y pronosticar que en explicar el pasado.
 Es operativa porque se orienta al logro de objetivos previamente
definidos
 Es racional: el proceso depende de la relación entre medios y fines. Desde
el punto de vista metodológico, se trata de identificar los medios
preferibles con respecto al conjunto de los recursos disponibles.
Planificar es fijar metas, cuanti y cualitativas, destinar recursos

materiales, tecnológicos y humanos, definir los métodos de trabajo a
emplear, determinar resultados y prever espacialmente la localización
de las actividades.
Es parte de una decisión presente que tiene resultados en el futuro y que
sustituye a la improvisación y a la espontaneidad frente a los
acontecimientos que se presentan.
Tiene una estrecha relación con la acción, en la medida que se encuentra
sustentada por la ejecución en función de determinados objetivos.
17
Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción
para lograr un objetivo que parte de un análisis de una situación
determinada.
Luego de analizar esta definición es necesario decir que nuestros intentos de

controlar situaciones, nunca serán perfectos ya que siempre habrá lugar para lo
inesperado, que todo plan es un marco de referencia al cual nos acercamos o del
cual, nos alejamos. “Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la
improvisación (...) El planeamiento es un método de trabajo por medio del cual las
cosas se “preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se aprende de
lo que en realidad sucede”3.
Para Matus “la alternativa al plan es la improvisación o la resignación, y ambas

son una renuncia a conquistar nuevos grados de libertad”4
1.2 ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN5
Para planificar es necesario contar con ciertas capacidades, estas son:

REFLEXIVIDAD: previa y concomitante con la acción
SELECTIVIDAD: elección de objetivos, metas y medios para alcanzarlos
ADAPTABILIDAD: versatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto de

aprendizaje.
INTENCIONALIDAD: esfuerzo voluntario de construcción conceptual y práctica

del futuro deseado
DIRECCIONALIDAD: orientación hacia un sentido querido y predeterminado.
ANTICIPACIÓN: esfuerzo imaginativo para la ideación de futuros posibles.
1.3 ¿PARA QUÉ ES ÚTIL LA PLANIFICACIÓN?

3
Levy, Alberto.”Planeamiento Estratégico” Ed. Macchi. Buenos Aires 1981
4
Matus, Carlos. Planificación, libertad y conflicto. Cuadernos de “IVE-PLAN”. Venezuela. 1985
5
Ossorio Alfredo. Curso de Planeamiento de Planeamiento Estratégico a Distancia INAP 1999
18
La planificación es útil para racionalizar la acción y la toma de decisiones ante la
dificultad, para lograr una adecuación entre los recursos y las necesidades
“Es útil sólo en la medida en que es un cálculo que precede y

preside la acción.6
 Orienta las decisiones

 Es un proceso de reflexión dirigido a la acción
 Es una herramienta de libertad
 Permite crear el futuro
 Es un proceso de aprendizaje- corrección- aprendizaje
 Es un proceso social e históricamente determinado.”
2. BREVE RECORRIDO HISTÓRICO ACERCA DE LA PLANIFICACIÓN7
Podemos ubicar el comienzo de la planificación aplicado a las políticas del Estado

a partir de 1917, con el triunfo de la revolución Bolchevique en Rusia, luego
URSS.
En ese contexto, las leyes de mercado que regían el mundo capitalista fueron
reemplazadas por una estricta planificación de la producción y de todos los bienes
de consumo, en forma centralizada, desde el Estado. Este tipo de planificación, se
extendió luego por toda Europa central y todos los países socialistas. Esto se
conoce en forma genérica como la planificación socialista o la forma socialista de
planificar.
En el mundo capitalista, la planificación se inicia a partir de la crisis de 1929 (la

gran depresión) ante el reconocimiento de que los recursos son siempre limitados.
6
Matus, Carlos. Planificación y Gobiernos. Revista CEPAL Nº 31. 1987
7
Gonzalez Andrada, Alicia. Material de trabajo de la cátedra Formulación de Proyectos y Programas Sociales.
Especialización en Gestión Social. ISAUD. Cita Documento de Trabajo Nº3 serie CEGEP 1997
19
Posteriormente en Estados Unidos, al finalizar la segunda guerra mundial, se pone
en marcha el plan Marshall, con el fin de reconstruir Europa lo cual constituye un
fuerte impulso para la planificación tanto económica como social.
Paralelamente en América Latina, en 1949, se crea la CEPAL (Comisión
Económica para América Latina) bajo la dirección del economista argentino Raúl
Presbisch. Esta Comisión tenía como objetivo llegar a lo que posteriormente se
llamaría “diagnóstico”, con la finalidad de “superar el subdesarrollo”. La propuesta
de la CEPAL, en oposición a la teoría de David Ricardo que pregonaba los
beneficios de la especialización de la producción por países, Presbich habla del
“deterioro de los términos de intercambio”, demostrando que cada vez se exporta
mayor cantidad de materia prima con menos ingreso de productos
industrializados.
En 1957 la OEA (Organización de Estados Americanos) convoca, a partir de la
creación del BID (Banco Interamericano de Desarrollo), a discutir allí los
problemas socioeconómicos. En 1961, se lleva a cabo en Punta de Este la reunión
de Presidentes de América con la intención de encontrar la forma de “superar el
subdesarrollo” a través de la planificación.
En esta reunión surge la “Alianza para el Progreso”. En este mismo período entre
1961 y 1963, 13 países latinoamericanos elaboraron planes e implantaron
estructuras de planificación.
Podemos decir que en Argentina estas nuevas formas de planificar ya estuvieron
reflejadas en los planes quinquenales del Gobierno del Gral. Perón (1945/55), con
una economía centralizada y estatizada.
Una muestra de esto fue el IAPI (Instituto Argentino para la Promoción Industrial),
a través del cual se ejecutaron el control de las importaciones-exportaciones, la
sustitución de importaciones. Los automóviles Di Tella, los tractores Pampa, los
aviones Pulqui I y II, etc. hablan del fuerte aliento a la Industria Nacional en forma
planificada.
Otros países de Latinoamérica también utilizaron la planificación como instrumento

para gobernar. En Brasil, el Estado Novo de Kubicheck; en Perú el régimen militar
20
de Velazco Alvarado; en Ecuador, con el militar reformista Rodríguez Lara y en
Chile, con el gobierno de Frei.
El marco de estas políticas con un alto componente de planificación fue:
 Una sólida alianza de clases

 Una fuerte hegemonía política
 Armonía entre racionalidad técnica y racionalidad política.
 Alta capacidad de negociación gubernamental con los diversos actores
sociales.
 Definición de objetivos claros implementados por políticas sociales y
económicas coherentes.
En el ámbito social, que en ese momento se entendía sólo como “planificación en

el área de salud y educación”, se crean grandes hospitales y hogares escuela en
las provincias argentinas, que reflejan ese espíritu planificador que recorría los
gobiernos populares en América Latina. Es lo que hoy conocemos como la
creación del Estado de Bienestar en su versión latinoamericana.
La planificación desarrollada durante este periodo, es eminentemente normativa,
surge como un instrumento científico de racionalidad en la creación del futuro. La
velocidad del crecimiento, se comienza a medir a partir del PBI (Producto Bruto
Interno). Esta línea de pensamiento defendía y fundamentaba la neutralidad
valorativa del conocimiento tanto en el campo teórico como en el técnico. Como
dice Carlos Mattus: “Los valores, los aspectos culturales, el modo de producción,
el modelo de hegemonía, las relaciones de poder, subyacen como invitados de
piedra al mundo de estas disciplinas”8. Totalmente antidialéctico, este modelo
normativo, tiene como categoría central, la eficiencia. De allí surge el concepto
costo-beneficio es decir, cuantificación monetaria de los costos.
Este modelo supone que la realidad es controlable, no hay incertidumbre y omite
la dinámica social.
8
Matus, Carlos. Estrategia y plan. Editorial Siglo XXI. México. 1972.
21
Se destacan como aportes de la Planificación Normativa:
 Estudios Socio-económicos sobre Latinoamérica que luego se transformarían
en diagnósticos.
 Construcción de Indicadores.
 Otorga a la planificación status de método.
2.1 MODELOS DE PLANIFICACIÓN EN AMÉRICA LATINA
2.1.1 MODELO NORMATIVO O TRADICIONAL
En el año 1945 se crea CEPAL con el objetivo de explorar las posibilidades que
tenía la región para superar las condiciones de subdesarrollo socioeconómico
latinoamericano.
Surge como una de las categorías explicativas del subdesarrollo el “deterioro de
los términos de intercambio”(como consecuencia de la diferencia entre materia
prima exportada y manufactura importada). Por lo cual se elabora un modelo de
planificación que se concibe como instrumento capaz de disciplinar el desarrollo
industrial.
Frente a la crisis de modelo de sustitución de importaciones, se profundizan las
desigualdades sociales y económicas. El análisis se centraba en deducir a cuánto
debía crecer por año la economía (en referencia a la tasa de crecimiento del
producto bruto nacional) para alcanzar el desarrollo. Además, la inversión la
asocian con el crecimiento económico. Su planteo es que a mayor inversión, como
porcentaje del producto bruto interno, mayor crecimiento económico.
Ya para 1960 imperaba el modelo desarrollista, había capacidad ociosa instalada
y el Estado era propietario e impulsor de muchas iniciativas industriales y
empresariales. En esta época surge la Alianza para el Progreso que le otorga un
fuerte aval a las metodologías de Planeamiento, que junto con la Conferencia
realizada en Punta del Este en 1961, contribuyeron a legitimar el término y el oficio
22
del planificador, reconociendo la necesidad de formular y ejecutar planes
nacionales con la cooperación de la Alianza.
CEPAL e ILPES se interesaban por la velocidad de crecimiento. Indicaban los
caminos que deberían ser tomados para llegar al desarrollo. Aquí aparece el
“deber ser”, la norma.
El Modelo Normativo aplicado a la planificación de las políticas sociales se refleja
en una categoría central que se aplicaba a la programación sectorial: el concepto
de EFICIENCIA, la optimización de recursos.
El Modelo se reproduce de manera lineal, en donde el proyecto (que actúa como
norma) garantiza el fin (o el resultado) que se quiere alcanzar. Y la garantía
estaría dada por el criterio de racionalidad única y excluyente que le confieren los
expertos a la norma.
Las técnicas de evaluación utilizadas se promueven como herramientas óptimas
para seleccionar y jerarquizar la asignación de recursos que debe incluir el
planeamiento. Sus fuentes de inspiración teóricas son las técnicas de análisis
costo-beneficio, el desarrollo de la programación lineal y el concepto de precios
sociales.
Los rasgos del modelo Normativo según Carlos Matus son:
 Voluntarismo utópico. La planificación es una actividad esencialmente
política, destinada a dar dirección y coherencia al concreto proceso social,
basado en las orientaciones normativas de las clases dominantes en ese
momento histórico.
 Reduccionismo economicista. Estableciendo que basta con aumentar el
producto bruto interno y el desarrollo viene por añadidura.
 Predominio Formalista. En cuanto a los procedimientos se difundió una
manera mecánica de trabajo (incluyendo diagnóstico, objetivos, metas,
diseño, etc). En relación a la practica no se articularon con las instancias
burocráticas, por un lado, y, por el otro, se estableció una puja entre las
otras instancias del Estado. Además se fue configurando un fuerte divorcio
entre las actividades de diseño y las de ejecución.
23
2.1.2 MODELO DE TRANSICIÓN
Gonzalez Andrada9 menciona que entre la planificación normativa y la llamada

planificación estratégica de desarrollo posterior, en América Latina existió una
etapa intermedia que llama Modelo Ampliado de Transición. Este enfoque surge
en la década del ’70 y se lo puede considerar como una bisagra entre el modelo
normativo y el estratégico, ya que incorpora las nuevas categorías al método de la
planificación normativa.
En este contexto fracasa la Alianza para el Progreso, aumentan las demandas y
protestas populares y se cuestiona el rol del planificador. Por otra parte, surgen
desde las ciencias sociales, otras corrientes teóricas provenientes principalmente
de EEUU, como el interaccionismo simbólico y la fenomenología, teorías
sociológicas donde aparece la idea de interpretar al otro, ponerse en su lugar, en
la posición que ocupa en el tejido social para intentar comprender la realidad
social. Se comienzan a criticar los aportes del modelo de planificación porque sólo
mira desde la oferta.
Este modelo ampliado que se preocupa por dar respuestas efectivas a la
población, comienza a estudiar sus características y sus problemas y se plantea el
modo en que el Estado debe intervenir para darles respuesta. Se empiezan a
desarrollar como categorías centrales la demanda y la necesidad que manifiesta la
población de modo expreso o latente. En torno a estas cuestiones se han
formularon los planes y programas sectoriales de la década.
2.1.3 MODELO ESTRATEGICO SITUACIONAL
Siempre un modelo contiene el germen del otro y de este modo, se delinea y nace
la Planificación Estratégica. Este modelo tiene dos principales mentores en
Latinoamérica: Carlos Matus, economista chileno, Ministro de Economía en Chile
durante el gobierno de Salvador Allende y luego asesor y funcionario en
Venezuela y en el PNUD y Julio Testa, sanitarista argentino.
9
Gonzalez Andrada, Alicia. Op.cit.
24
Estos dos autores instalan en el debate la cuestión del poder: la realidad, no es
absolutamente previsible y controlable, sino que se debe operar (actuar, intervenir)
en situaciones de poder compartido y falta de consenso.
Las categorías centrales son el poder y el conflicto. Poder, en este caso, lo
podemos definir como la capacidad de influencia sobre otros sujetos o
situaciones. Conflicto, lo podemos entender, básicamente, como confrontación
de intereses.
En 1977, Matus publica su teoría sobre la planificación a la que denomina:
“planificación de situaciones”.
El concepto de situación al que se refiere Matus, da cuenta de la
conformación de un espacio donde están los problemas, los actores y en
donde se desarrolla la acción.
 Es un recorte de la realidad social en función del problema percibido por el
actor. Los problemas son siempre relativos al actor y deben ser
problematizados socialmente.
 La explicación referida al actor, incorpora el concepto de subjetividad.
 Ahora, el diagnóstico no es único y objetivo y comienza a establecerse el
disenso, el conflicto, porque se entiende el marco referencial de los distintos
actores y sus intereses.
 Provoca una ruptura epistemológica con el modelo anterior. Se comienza a
trabajar con el nivel de probabilidad y no el de certeza.
 El “deber ser” es así sustituido por el “puede ser”
Según González Andrada “este modelo, no rechaza la norma sino que por un lado
la reemplaza por un “puede ser” (sustentado en la incertidumbre de la realidad) y
por otro lado la toma como horizonte, que marca la orientación direccional de las
acciones. Además, debe plantearse una “estrategia”, por tanto el planteo tiene dos
aspectos, uno normativo, el “puede ser” y otro estratégico, “la viabilidad de las
acciones o intervenciones.”10
10
25
Estos son, en general, los tres modelos que caracterizan los métodos de
Planificación Estatal en América Latina
2.2 OTRAS EXPERIENCIAS
Siguiendo el texto antes mencionados, los debates, cuestionamientos y

producciones en torno a los métodos de planificación, en muchos casos, sufrieron
interrupciones ligadas a la intervención de los golpes de Estado, impulsando
metodologías autoritarias y conservadoras en el diseño e implementación de las
políticas publicas. Aun así, durante esta última etapa se fueron gestando múltiples
experiencias de planificación que incorporaban la participación de los beneficiarios
en la formulación, gestión y ejecución de proyectos. En particular estas
experiencias eran coordinadas desde los Organismos No Gubernamentales de
financiamiento externo. Nos referimos a los enfoques que se conocieron bajo el
nombre de “planeación participativa, investigación acción o planificación popular”
Los planteos de estos enfoques se profundizaron durante la apertura democrática.
El nuevo Estado Democrático que resurge, adopta estos planteos tanto a nivel de
las macropolíticas como también en los lineamientos operativos de la
descentralización de Políticas Sociales.
La apropiación de este instrumental metodológico por parte del Estado,
conjuntamente con la necesidad de incluir criterios de focalización y selectividad
en la implementación de las Políticas Sociales, abrieron un campo específico que
propició el debate y la producción en torno a la eficiencia de las metodologías de
planificación estratégica en pos de lograr el desarrollo humano y social en la
región.
2.3 METODOLOGÍA FLACSO UNESCO-11
La metodología de gestión social planificada de proyectos fue desarrollada

inicialmente por Mario Robirosa entre los años 1977/83. Robirosa era profesor en
11
26
el Programa Buenos Aires en el marco del Programa UNESCO de Capacitación
para la Gestión de Asentamientos Humanos en la Facultad Latinoamericana de
Ciencias Sociales (FLACSO) y durante el mismo período fue Coordinador
Regional para América Latina y el Caribe Desde el año 1983 es coordinador del
programa el Dr. Héctor Poggiese12, miembro del equipo desde el comienzo y
profesor de la FLACSO. La metodología evolucionó a partir de la incorporación de
nuevos participantes en los talleres de capacitación y se aplicó en diversos
campos y contextos en la Región incluyendo a la Argentina.
Este modelo tiene dos momentos: una estrategia operativa

descentralizada, concertada y participativa, y una secuencia lógica pero
flexible, de etapas de procesamiento del proyecto. El primero guarda
relación con el modo de abordar el diagnóstico del problema, con la
formulación y el diseño del proyecto, el segundo con las etapas y
evaluación del mismo.
El aporte más valioso de este modelo, según la autora, es la forma en que se

define al planificador social y su relación con el recorte de la realidad en la que
pretende actuar. En este contexto el planificador es una persona “capaz en todo
momento de mantener la direccionalidad deseada, en medio de aquella
turbulencia llena de imprevistos, intervenciones de otros y resultados no
esperados de nuestras propias acciones”13
3. LA PLANIFICACIÓN SOCIAL ESTRATÉGICA
Habiendo definido planificación, diremos que estrategia es un modo de obtener lo

que se busca, el modo en que se indican los recursos y actividades necesarias
para lograr el resultado definitivo, un modo de seleccionar los recursos materiales
que deben utilizarse para aprovechar mejor las posibilidades de obtener
12
Poggiese, Héctor. Metodología FLACSO de planificación-gestión (planificación participativa y gestión asociada). Versión
1993
13
Gonzalez, Andrada, Alicia. Op.cit.
27
resultados fijados o el modo de establecer metas y objetivos organizacionales a
largo plazo, es decir la selección de cursos de acción y de recursos para lograr el
objetivo propuesto.
La planificación estratégica, a diferencia de la planificación tradicional o normativa,

es el arte de gobernar en situaciones de poder compartido. Matus considera que
“la planificación no es monopolio de nosotros (los planificadores), nuestro plan
enfrenta oponentes que también planifican. La idea central de la planificación
estratégica consiste en considerar que, además de nosotros, hay otros actores en
la realidad que también planifican con objetivos distintos a los nuestros. No
tenemos el monopolio de la capacidad para planificar, como supone la teoría
tradicional, donde el Estado es el único actor que planifica y no reconoce la
existencia de oponentes.
Si nuestro plan se cumple, quiere decir que el plan de los otros no tiene éxito.
A veces es necesario imponer operaciones conflictivas usando el poder. Por
supuesto, a estas operaciones conflictivas es necesario construirles viabilidad con
una adecuada relación de fuerzas”14
La principal diferencia con la planificación llamada normativa es que no da por

hecho el logro de los objetivos sino que entiende, que es necesario crear las
condiciones, aplicar recursos y desarrollar acciones para alcanzar el propósito.
La Planificación Estratégica (PE) es un conjunto de acciones cuyo

apropiado seguimiento permite organizar, diseñar y desarrollar
diferentes estrategias a fin de realizar la misión organizacional,
alcanzar su visión y cumplir sus objetivos de acuerdo a principios de
eficiencia y calidad.
14
Matus, Carlos. Op.cit.
28
Por misión se entiende, la razón de ser de una organización, generalmente
formalizada en estatutos, decretos, resoluciones. La misión establece el propósito
fundamental buscado con la existencia misma de la organización.
Supone que la organización posee una perspectiva acerca de la realidad o de los

problemas que pretende atender. Conocer la misión de una organización implica
analizar los antecedentes jurídicos y organizativos, es decir el desarrollo histórico,
los propósitos que le dieron origen, la estructura formal (normativa), la estructura
informal. La determinación de la misión conlleva una reflexión acerca de sí misma
y de su explicación de la realidad.
Indague acerca de la Misión de los CICs en documentos institucionales y

construya a su criterio una propuesta de Visión compartida
“La visión es un objetivo idealizado que expresa en forma óptima la situación que
se desea alcanzar. En ella están presentes las condiciones externas e internas del
contexto y de la organización, anheladas en su mayor expresión”15
Es una idea en la que se reúnen los principios y los valores

compartidos. Implica construir una imagen objetiva en la que estén
presentes las expectativas, los valores básicos y los fines últimos de la
organización. Es una guía para la acción. Es reflexiva prospectiva porque
mira hacia el futuro deseado. A partir de la visión se definen estrategias,
políticas, programas y proyectos, presupuestos.
Sin visión institucional no es posible la elaboración de un plan
estratégico.
Podemos decir entonces que:

El Plan estratégico en un instrumento de planificación, un diseño que,
partiendo de un análisis de situación participativo y contando con la
15
Osorio, Alfredo. Op.cit.
29
colaboración y el compromiso de los actores interesados, formula objetivos
que, ejecutados en los plazos previstos, pueden resolver situaciones
problemáticas y alcanzar mejoras en la calidad de vida de una población.
Para su formulación, se fijan los objetivos estratégicos a partir del diagnóstico

situacional participativo y se seleccionan las áreas temáticas en las cuales se
localizarán los proyectos
La estrategia elegida en cada caso para la resolución de situaciones
problemáticas consensuadas podrá constituir de acuerdo a su relevancia,
proyectos a ejecutar y deberá contar con un eje articulador, con un hilo
conductor ligado a la visión Institucional.
En la planificación estratégica existen dos niveles decisorios, un nivel de decisión

política y un nivel de decisión administrativa atribuido a los gestores o
implementadotes del Plan (la autoridad ejecutiva en cada organización o el equipo
creado a tal fin).
Es necesario fijar criterios de evaluación para valorar cada estrategia propuesta.

Lo que se evalúa es su viabilidad. Se desagregan las estrategias seleccionadas y
los posibles proyectos una vez que la organización conoce cuál o cuáles van a
ser sus estrategias para la consecución del objetivo.
Se trata de un proceso creativo que sigue ciertos pasos y puede conducir a un
listado de proyectos posibles asociados a las estrategias seleccionadas.
Se deben analizar experiencias y prácticas anteriores de las organizaciones y de
la comunidad involucrada, propias y externas y valorar resultados.
La PE. comienza respondiendo a 3 preguntas básicas:

¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos ir?
¿Cómo podemos hacer para llegar allí?
30
La Planificación deberá ser elaborada por el equipo interdisciplinario de cada
institución y/o integrantes de la comunidad en la que está inserta, de acuerdo a la
naturaleza de las problemáticas sociales presentes en el territorio y tomando en
cuenta las diferencias existentes en cada caso para la ejecución de sus
operaciones, prestaciones, desarrollos y/o servicios.
Las preguntas anteriores nos llevan a a un nuevo interrogante: ¿Será posible a
partir del análisis de situación participativo identificar objetivos y estrategias
que permitan diseñar el Plan Estratégico?
Partiendo de una situación inicial la P.E. va del “cómo es”, al “cómo puede ser” y
construye una trayectoria para achicar la brecha entre la situación que se daría a
futuro si no se ejecuta ningún plan y la situación ideal o deseada.
En el caso que nos ocupa el “Abordaje interdisciplinario de las Problemáticas

Sociales en el Ámbito Comunitario”:
Estamos intentado construir un modelo de planificación territorial no se

basa solo en un ordenamiento sino en una planificación integrada en lo
económico, social y territorial a veces mas allá del ámbito municipal
impulsando tanto el desarrollo de una región como el de una ciudad en un
marco global.
3.1 LA PLANIFICACIÓN COMO PROCESO
Planificación Estratégica, Diseño de Proyectos y Plan operativo o Programación,

no son tres procesos diferentes, sino una unidad secuenciada. No es posible
operar o mejor dicho, no es efectivo ni eficaz operar, en base a Planes Operativos
sin direccionalidad estratégica. Tampoco resulta beneficioso concebir programas o
proyectos sin visión estratégica institucional. Del mismo modo de nada sirve una
Planificación Estratégica sin Plan Operativo.
31
La Planificación Estratégica entonces, se relaciona con la misión y
visión institucional y los objetivos estratégicos a partir de los cuales deben
plantearse los diseños de proyectos, y se requiere de planes operativos que
hagan posible la ejecución.
Los proyectos y planes operativos se complementan con la visión de futuro.

El proceso podría visualizarse de este modo:
Gestión Plan Estratégico
Plan Operativo Diseño de proyecto
Es necesario resaltar que planificación/programación y evaluación son

prácticas de gestión.
Toda organización opera en un entorno con el cual interactúa en

forma permanente por lo cual planificación, programación y
evaluación se influyen mutuamente.
Para desarrollar la misión y la visión Institucional es necesario analizar tanto las

oportunidades y amenazas del entorno como las fortalezas y debilidades del
medio interno de la organización.
Del análisis situacional surgirá la visión de futuro y se establecerán de manera
coherente los objetivos estratégicos que son la clave, para el diseño de proyectos.
(Ver Nirenberg y otros. Capitulo ·3)
4 LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN16
16
Matus Carlos. Planificación, Libertad y Conflicto.en Cuadernos de IVEPALN 1994 Pág. 49-79
32
Matus define: “Planificar se refiere a un cálculo situacional complejo que cruza los
cuatro momentos de la planificación” y comenta que utiliza el término Momentos y
no Etapas “porque son instancias que se repiten constantemente, en orden
cambiante en el proceso de planificación, entendido éste como cálculo que
precede y preside la acción:”
Los cuatro momentos a los que hace referencia son:
Momento Explicativo.
 Indaga sobre las oportunidades y problemas de la situación.

 Es el equivalente al diagnóstico en la planificación normativa.
 Utiliza la técnica de flujograma situacional.
Momento Normativo
 Establece la situación deseada.

 La necesariedad de las acciones.
 Es nuestro diseño. En ese momento se establece la direccionalidad del plan.
 Se mueve en el plano del “deber ser.”
En este momento se examinan no sólo escenarios diversos sino también, las

diferentes estrategias.
Momento Estratégico
Es aquel en el cual se pregunta:

¿Cómo puedo construirle viabilidad a mi diseño normativo?
¿Qué obstáculos debo vencer y cómo los puedo vencer?
Los obstáculos pueden ser políticos, económicos, organizativos, cognoscitivos,
legales, etc.”
33
Momento Táctico Operacional
 Es un momento decisivo.
 Explora más allá del presente.
 Da racionalidad a las acciones.
 Altera, conduce y orienta acciones presentes.
 Guía, revisa, precede y preside los pasos siguientes.
 Hace reducción de variedad, (elige solo lo más significativo para una situación
dada.)
Tiene sub-momentos, ellos son:
a) Apreciación de la situación de coyuntura.

b) Pre-evaluación de las decisiones posibles.
c) Toma de decisión y ejecución.
d) Post-evaluación de las decisiones tomadas o apreciación de la nueva situación
que se constituye.17
Para Mattus, “quien planifica, comanda el proceso”, no entrega el diseño para que
otros decidan y ejecuten. Esto no quiere decir que no tiene que haber
especialistas sino que no tiene sentido planificar una cosa y luego hacer otra, dado
que la planificación estratégica hace un análisis situacional y jamás debe perder la
direccionalidad aunque se realicen modificaciones al proyecto inicial adecuándolo
a las variaciones del contexto.
Osorio incorpora el concepto de momentos de Matus como un ejercicio de

reflexión acerca de las fases de planeamiento que propone. Es decir los
momentos son considerados como constitutivos de esas fases. Agrega que los
momentos de Matus siguen un proceso encadenado que el cálculo estratégico es
17
Matus, Carlos: Planificación, Libertad y Conflicto. (Fundamentos de la reforma del sistema de planificación en Venezuela).
Exposición del Dr. Matus. Venezuela agosto 1984.IVEPLAN
34
permanente y sus metas se repiten en la medida que interactúan con el contexto.
Afirma, “Los momentos no siguen una secuencia lineal obligada, no son
excluyentes y “, en determinados momentos “uno de ellos es dominante”18
Las fases que propone tienen dos etapas, una de conocimiento y otra de acción
De conocimiento:
1) Apreciación de la situación problemática. Aquí, nos preguntamos, cómo fue,
cómo es y cómo tiende a ser, la situación.
2) Diseño normativo y prospectivo. ¿Cómo debería ser?¿Qué queremos y
deseamos que sea?
3) Análisis y formulación. ¿Qué queremos hacer y cómo?
De acción
4) Táctica operacional. Hacer y recalucular
5. LA DIMENSIÓN POLÍTICA DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación es entendida como una actividad técnico-política cuyo

propósito es intervenir deliberadamente en el proceso de cambio para orientarlo,
acelerarlo y/o regularlo en función de una imagen futura e involucra a diversos
actores con diferentes lógicas y racionalidades.
En este sentido, una de las principales funciones de la planificación debe ser la
búsqueda de mecanismos de concertación de los diferentes intereses. Es por
este motivo que planificar adquiere el carácter de actividad permanente de
respaldo a un proceso de diálogo y entendimiento, protagonizado directamente por
los actores.
Proponemos la lectura de una selección de párrafos de Mario Robirosa y

colaboradores19 que nos introducen a esta temática donde los autores realizan
una crítica de la Planificación Social Tradicional del Estado y definen algunos
18
Matus, Carlos. Op.cit.
19
Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. Turbulencia y Planificación Social. Lineamientos metodológicos
de gestión de proyectos sociales desde el Estado. Siglo XXI de España Editores-UNICEF. 1990
35
otros conceptos en relación a la dimensión política de la planificación que nos
parece importante plantear aquí.
En el último capítulo del texto mencionado Robirosa y sus colaboradores plantean
que la metodología participativa por ellos expuesta, es “explícita y asumidamente
política. Que, ha sido desarrollada para propiciar y favorecer modificaciones
posibles en las relaciones de poder que se establezcan en torno a la gestión de
proyectos, impulsados o no desde el Estado o con su aval y, supuestamente en
beneficio de una población concreta”.
Agregan, “es por ello que la democratización de las relaciones de poder que
operan en torno del proyecto y su gestión, debe constituirse en uno de los ejes
básicos de la metodología aplicada.”20 (ver Robirosa, bibliografía obligatoria)
Describen la oposición planificación tradicional vs planificación estratégica y
comentan:
“La planificación social desde el Estado ha venido proponiendo tradicionalmente:
 Una intervención del Estado en algunos de sus niveles (nacional, provincial,
municipal) desde algún área pertinente del Ejecutivo correspondiente; con
recursos propios de diversa naturaleza (humanos, materiales y financieros) que
el Estado tuviese asignados a dichas áreas;
 con la autoridad e instrumentos de que dispone el Estado para inducir,
controlar y/o restringir la conducta de los actores privados; todo ello en pos de
objetivos y metas de bien común y de mejoramiento de las condiciones de vida
de la sociedad o de un sector de ésta.”
“Pero esta concepción tradicional se funda en varios supuestos que no se

sostienen en nuestra realidad, o que no son deseables en un sistema democrático:
 Que el organismo planificador pueda definir con precisión aquello que implica
“mejoramiento de las condiciones de vida” de su población meta;
20
Robirosa, Mario. Op.cit.
36
 Que sea capaz por sí solo de establecer no sólo las necesidades “objetivas” de
aquella población meta, sino también el modelo o las prestaciones que
satisfarían dichas necesidades;
 Que disponga de los recursos adecuados y suficientes para implementar
apropiadamente dicho modelo y/o dichas prestaciones.
 Que pueda por sí solo desarrollar las acciones programadas y aplicar los
recursos asignados, sin ingerencia en contrario de otros niveles de gobierno,
de otros organismos del Estado, de otras fuerzas políticas o de otros actores
no previstos de la sociedad;
 Que pueda imponerse sobre éstos en base a los instrumentos de autoridad y/o
poder preventivo o coercitivo.”
Agregan “la planificación social tradicional responde a una concepción que puede
caracterizarse como tecnocrática, centralista, autoritaria y poco realista en cuanto
supone:
 Que la formación académica de técnicos y planificadores por sí sola provee las
capacidades para tratar con la realidad.
 Que sus propuestas por su objetividad, legitimidad y racionalidad no
despertarán oposición de otros organismos, poderes o niveles de Estado,
intereses políticos, económicos, reivindicativos de otros sectores de la
sociedad civil;
 Que en el contexto del sector la acción será relativamente estable o predecible
a lo largo de su ejecución.
 Que dispondrá y obtendrá a futuro los recursos adecuados y suficientes para
llevar a cabo la programación sin tener en cuenta lo vulnerable que resulta en
sociedades con pocos recursos, la asignación de éstos por el Estado a los
sectores sociales en competencia habitualmente perdedora con los sectores
económicos.”
37
“Uno de los puntos focales desde donde parte esta crítica de la planificación
tradicional es la conciencia social creciente de que la realidad concreta, aquella en
la cual actuamos, es turbulenta e impredictible.”
“El problema central de la gestión planificada, racional, se vuelve así el de
aprender a manejarnos y actuar en medio de la turbulencia de los cortos
plazos, sin perder nuestra direccionalidad en vista al mediano y más largo
plazo.”
“El aprendizaje derivado de estas experiencias en lo que se refiere a la concepción
y metodologías de planificación social, resulta un capital que viene incorporándose
paulatinamente a la esfera de las acciones estatales y a las realidades de los
ámbitos gubernamentales.”
La Planificación Estratégica entonces, se relaciona con la capacidad de operar en

“situaciones de poder compartido”. El eje de la PE lo constituye la capacidad de
“crear las condiciones” para que la ejecución de un proyecto se torne posible. Es
decir que gira en torno a la construcción de viabilidad.
La novedad en Robirosa y otros es que plantean el problema del poder no solo

entre actores pertenecientes a diferentes ámbitos (Estado y otras organizaciones o
grupos de poder) sino a diferentes niveles de decisión.
Plantea, “el proceso de gestión de un proyecto social, en el contexto del sector
público, implica la participación de actores sociales con sus distintas
racionalidades.” “...existen problemas que muchas veces se asientan sobre la
ausencia de consensos mínimos acerca de prioridades y objetivos a cumplir.” “El
decisor político de máximo nivel requiere que el proyecto se ponga en marcha y
sea visible públicamente en el momento político adecuado (costo de oportunidad),
el decisor intermedio suele tener estas mismas preocupaciones sumadas a la
necesidad de dar respuesta a las presiones directas, de beneficiarios, técnicos y
administrativos.”
38
“... se produce una fractura entre dos modelos de pensamiento y de
actuación (político y técno-burocrático) que puede desembocar en el
surgimiento de suborganizaciones paralelas y a veces antagónicas.”
“ Si no se parte de una base de acuerdos mínimos intraoganizacionales,
materializados en un conjunto de mecanismos institucionales que hagan
más transparente y eficiente la gestión, el llamado a la participación en torno
a proyectos sociales desde el Estado puede encontrar escasa credibilidad,
aún cuando exista un buen diseño técnico y viabilidad política suficiente.”
“Es importante advertir que se ha considerado tradicionalmente que un proyecto
social abarca de modo exclusivo la relación entre dos actores: el estado y la
población objetivo. Esta concepción olvida la presencia de otras organizaciones
con poder, intereses, recursos, como para producir impactos significativos en
escenarios donde se procesan los proyectos.”
“Estos pueden agruparse en las siguientes categorías:
 Proveedores de servicios y empresas contratistas ej. (vivienda y salud)
 Sindicatos
 Organizaciones no gubernamentales de desarrollo social y/o asistenciales;
 Colegios profesionales e institutos de investigación;
 Sector informal: roles que cumple la familia, las relaciones de parentesco, de
amistad y de vecindad;
 Grupos de intereses afectados;
 Medios de Comunicación.”
Por otra parte Matus 21

plantea la necesidad de “la creación de equipos político-
técnicos de alto nivel teórico y buena experiencia práctica. Estimula el ascenso del
nivel y calidad de los dirigentes políticos y de la acción política –práctica.”
Continúa diciendo “ Desgraciadamente, el nivel tecnopolítico es un estrato muy
poco desarrollado en América Latina, nuestra realidad y nuestras Universidades,
producen economistas ciegos a la política, políticos sordos a la economía y
politólogos que no se inquietan por la incomunicación entre ambos.”
21
Matus, Carlos, Planificación y Gobierno. Revista de la CEPAL Nº 31 1987
39
Finalmente indica que “ El tecnopolítico en cambio, no da por supuesto los
objetivos, sino que debe crearlos y ayudar a decidirlos; ni adopta como un dato la
restricción de recursos porque está en su capacidad proponer medios, para crear
nuevos medios. Así, su ámbito de trabajo lo mueve a hacer dialogar la política y la
técnica para discutir tanto la orientación (objetivos) como las directrices (
operaciones y medios). Su ámbito de acción es toda la sociedad.”
Ampliar el concepto en: Matus Carlos, Planificación y Gobierno, Revista de

la CEPAL Nº 31. 1987
6. LA PE COMO HERRAMIENTA DE DISEÑO PARA LA CONSTRUCCIÓN

DEL FUTURO.
La Planificación Estratégica busca nuevas vías para aprovechar oportunidades.

Por lo cual se convierte en un medio útil para la construcción de futuro y para
adoptar decisiones políticas ya que: facilita la concertación de acuerdos
previos con los agentes sociales y económicos antes de definir medidas
concretas y también permite una mayor comunicación y participación,
además, de ordenar las decisiones a tomar permitiendo una mejor
implementación de las decisiones tomadas.El Plan Estratégico surge como
producto de un proceso y constituye una herramienta que:clarifica el futuroayuda a
la toma de decisiones presentes en función de futuras consecuencias
 conduce con eficacia los cambios de entorno y de circunstancias,tiende a la
superación de problemas organizativos.
Los elementos conceptuales que conforman un Plan Estratégico:
 Directriz general del plan: se trata de un objetivo central, globalizador de
todas las estrategias, es decir, el marco de referencia que manifiesta el
consenso para avanzar hacia el logro de los objetivos específicos.Líneas
estratégicas del plan: son los temas claves para pasar de la situación
inicial a la situación deseada, son las áreas más relevantes que apuntan
40
directamente hacia el logro de la Directriz General.Líneas específicas del
plan: son los medios para alcanzar el objetivo central dentro de cada una
de las líneas estratégicas definidas y se integran en una serie de sub-
objetivos.Sub-objetivos del plan: son las agrupaciones de las acciones
que se llevarán a cabo para alcanzar cada objetivo específico dentro de
cada línea estratégica.
 Acciones del plan: se trata de las medidas o instrumentos concretos a
ejecutar para contribuir a la realización del plan. En algunos casos las
acciones son de un alto grado de concreción y/o cuantificación y tienen
nivel de proyecto pero en otros se trata de medidas sin el grado de
madurez suficiente, que es necesario igualmente iniciar.
 La evaluación del plan. Se trata de la Evaluación Ex Ante, la cual también
debe planificarse. (Evaluación Ex Ante es aquella que se ejecuta antes de
formular el proyecto para determinar su viabilidad)
Para cada acción propuesta es necesario considerar:

 La descripción: ¿en qué consiste la medida o instrumento?La
justificación: ¿por qué se propone una u otra acción?La vinculación con
el objetivo central: permanentemente se ha de mantener la coherencia de
las acciones con el objetivo central. Lo mismo puede decirse si se tratara de
un proyecto, es decir esta acción o este proyecto, ¿contribuyen a lograr el
objetivo central? ¿es coherente con el mismo?
 Los inconvenientes de la no realización de la medida: ¿Qué pasaría si
no hiciéramos nada?, es decir cuál es la tendencia. Los actores
involucrados en la realización de la medida. Es necesaria la creación de
un espacio multiactoral de participación, un mapeo previo de interesados,
identificación y posterior convocatoria
41
GUIA DE APROPIACION DE CONTENIDOS DEL CAPÍTULO I.
A partir de la lectura de los textos responda la siguiente preguntas de concepto.
1) Habiendo leído la totalidad deL capítulo, ¿qué entiende usted planificar?

2) Defina conceptualmente y explique: ¿en qué consiste Planificar
Estratégicamente y qué diferencias presenta este modo de planificar en
relación a la Planificación Normativa?
3) ¿Qué elementos debe ser considerados desde el punto de vista
institucional para la elaboración de un Plan Estratégico?
4) ¿Cuáles son los momentos de la Planificación Estratégica según Carlos
Matus?. Explique.
5) ¿Qué se entiende por dimensión política de la planificación?. ¿Cuáles son
las necesidades de formación profesional; para actuar en el ámbito de la
Planificación Estratégica?
6) ¿Qué es el Plan Estratégico?, ¿cómo se diseña? y ¿cuáles son los
elementos conceptuales que conforman un Plan Estratégico?
Bibliografía obligatoria:

desde el Estado. Siglo XXI de España Editores-UNICEF. 1990. Capítulo 10.
Matus Carlos. Planificación, Libertad y Conflicto. En Cuadernos de IVEPALN
1994. Parte 3.
Nirenberg, Olga, Brawerman Josette, Ruiz, Violeta. Programación y evaluación
de Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia.- Ed.
Paidós. Tramas Sociales 2003. Capítulo 1.
Poggiese, Héctor. Metodología FLACSO de planificación-gestión (planificación
participativa y gestión asociada). Versión 1993
42
Bibliografía de consulta:
Ander Egg, Ezequiel. ¿Cómo elaborar un proyecto?. Instituto de Ciencias

Sociales Aplicadas. México. 1990
CEPAL- OEA. (1995) Manual de formulación y evaluación de proyectos
sociales. PROPOSAL Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América
Latina.
Gonzalez Andrada, Alicia. Material de trabajo de la cátedra Formulación de
Proyectos y Programas Sociales. Especialización en Gestión Social. ISALUD. Cita
Documento de Trabajo Nº 3 serie CEGEP 1997
Matus, Carlos. Estrategia y plan. Editorial Siglo XXI. México. 1972.
Matus Carlos. Planificación, Libertad y Conflicto.en Cuadernos de IVEPALN 1994
Matus Carlos, Planificación y Gobierno, Revista de la CEPAL Nº 31. 1987
Nirenberg, Olga, Brawerman Josette, Ruiz, Violeta. Programación y evaluación
de Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia.- Ed.
Paidós. Tramas Sociales 2003
Ossorio Alfredo. Curso de Planeamiento de Planeamiento Estratégico a
Distancia INAP 1999
Poggiese, Héctor. Metodología FLACSO de planificación-gestión (planificación
participativa y gestión asociada). Versión 1993
desde el Estado. Siglo XXI de España Editores-UNICEF. 1990.
43
CAPÍTULO II
EL ANÁLISIS SITUACIONAL
Y LA DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS
Derechos reservados
2005
44
1. EL ANALISIS SITUACIONAL
Todo diseño de proyecto comienza con la descripción de los problemas que

afectan a determinada comunidad o a eventuales beneficiarios
El análisis situacional o diagnóstico situacional es un análisis intencionado, una

metodología útil para el decisor o el formulador de políticas y/o proyectos.
Los problemas sociales siempre relacionan diferentes grupos de interés que
pueden intervenir directa o indirectamente en su mantenimiento o resolución.
Este tipo de análisis también llamado diagnóstico situacional, tiene la capacidad

de identificar a los actores intervinientes. Sin embargo, los alcances y el contenido
del mismo está en función de los objetivos perseguidos y del nivel en que se sitúa
la posibilidad de intervención, de ahí la dificultad y complejidad del análisis
requerido para la toma de decisiones.
El diagnóstico o determinación de la situación inicial, entendido

como el punto de partida para el proceso de programación, se
centra en identificar las posibles determinaciones y relaciones
causales que inciden en la producción de los fenómenos sociales
y han de delimitar las posibilidades de acción.
Los proyectos y programas sociales generan bienes, servicios o productos que

pretenden transformar una realidad (situación inicial), donde se identifica un
problema o necesidad que se desea corregir o satisfacer por lo cual resulta
necesario conocer esta situación lo más exhaustivamente posible, antes de
proceder al diseño de las alternativas de intervención, y con mayor razón, antes de
proceder a la fase de operación en cualquier proyecto.
Nirenberg, Brawerman y Ruiz22 al hablar de la programación como proceso,
indican que “el diagnóstico de la situación inicial, permite caracterizar y brindar
22
Nirenberg, Olga, Brawerman, Josette, Ruiz, Violeta. Programación y Evaluación de Proyectos Sociales.Aportes para la
racionalidad y la transparencia. Ed. Piados. Tramas Sociales.Bs.As. 2003
45
información acerca de la magnitud y la relevancia del problema que se procura
resolver en la localización a la cual se hace referencia (en qué consiste, cuáles
son los factores que intervienen en su determinación, a cuántas personas afecta y
qué pasaría si no se lo afronta). También permite conocer las respuestas
institucionales o programáticas existentes (o no) y los recursos disponibles (que se
usan o podrían usarse) para enfrentar el problema en ese territorio”.
“No siempre se cuenta con un diagnóstico que brinde tales precisiones con un
grado de confiabilidad aceptable; ello se traduce frecuentemente en la formulación
de propuestas inadecuadas y/o posibles dificultades ulteriores para producir los
cambios deseados”
“Por otra parte, imaginar el futuro deseado y reconocer la brecha existente entre la
situación actual y la deseable implica poner en claro los propósitos y los objetivos
de nuestra acción. Es a partir de allí que podrán detallarse las actividades
concretas que tenderán a su cumplimiento y los recursos de todo tipo que se
requerirán para llevarlas adelante: estructuras físicas, equipos, planteles de
recursos humanos, insumos y materiales, dinero y tiempo”.
Martinic23 nos dice “...un buen diagnóstico debe basarse en la experiencia de

equipos y proyectos similares; las opiniones e interpretaciones de los propios
actores y el conocimiento acumulado sobre el problema. Todas estas
interpretaciones son complementarias y en conjunto, ofrecen “una lectura de la
realidad” que identifica problemas centrales, sus causas y efectos. El análisis de
situación, ayuda a definir los problemas prioritarios y áreas potenciales de trabajo”.
“Los resultados esperados del diagnóstico son:

 La definición de una línea de base o un conjunto de indicadores que define
el estado actual del problema.
 Las estrategias o caminos viables de acción.
 La posición que tienen frente a los problemas y las estrategias de acción,
los distintos actores relevantes o grupos de interés”.
23
Martinic, Sergio, Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje. Pág.32-33.COMEXANI-
CEJUV.México.1995
46
“El diagnóstico es un proceso de producción de conocimientos y como tal, está
guiado por un marco conceptual y sigue un procedimiento metodológico
riguroso”.
Resalta el mismo texto que : “El diagnóstico es un proceso de

análisis de la realidad que permite:
a) Describir los problemas que afectan a los sectores con los cuáles
se trabajará.
b) Interpretar y plantear hipótesis sobre las causas y efectos de tales
problemas.
c) Definir el rol e importancia de diferentes actores o grupos de interés
relacionados con el problema que se desea enfrentar.
d) Identificar las estrategias y posibles soluciones a los problemas
detectados.
e) Identificar recursos disponibles.”
Nirenberg24 y otros en el Capitulo III del texto citado reconocen: “Antes de encarar
un proyecto, tanto los técnicos y profesionales del campo social como los propios
pobladores que padecen los problemas, tienen hipótesis acerca de cómo funciona
una determinada realidad, en particular en relación al tema de preocupación
dominante, no importa cuál sea éste, tienen una idea aproximada acerca de
cuáles son los déficit y requerimientos y cuáles son las fortalezas u
oportunidades. Ese conocimiento puede provenir de diferentes fuentes: por vivir
en el lugar, por conocer la historia por formar parte de la situación a diagnosticar,
por estar familiarizado con información relacionada, por experiencias y
aprendizajes de otros proyectos similares realizados, entre otras. El diagnóstico
servirá para corregir, precisar mejor y fundamentar ese conocimiento previo, esas
hipótesis de trabajo y las acciones que se propongan consecuentemente.
24
Niremberg, Bawerman y Ruiz. Programación y Evaluación de Proyectos Sociales. Cap. III El diagnóstico: Algo más que
una herramienta para la programación y la evaluación. Ed. Paidos.Tramas Sociales
47
La definición de la situación inicial ó diagnóstico, cumple siempre dos funciones
básicas o como dicen las autoras tiene 2 componentes: uno descriptivo y otro
explicativo.
La función descriptiva: permite primero, identificar las variables

pertinentes, que son las que facilitan dimensionar las necesidades
insatisfechas.
Por ejemplo, en un proyecto de prevención del alcoholismo, una variable

pertinente podría ser la edad de los jóvenes; 12, 14, 15 años , etc. ya que ésta
condiciona el tipo de alternativas posibles para responder a las necesidades
planteadas por el problema.
La Línea de Base
La descripción del problema hace posible el establecimiento de la Línea de Base,

que permite medir/ cuantificar, la incidencia y la distribución de las variables
pertinentes. La incidencia se refiere en el caso anteriormente planteado como
ejemplo, al porcentaje de jóvenes afectados por el problema en relación a la
población total en esa localización-
Si el proyectista tiene identificada la población afectada, puede estimar, por

ejemplo, la incidencia del alcoholismo. ¿Cuál es la población actual de jóvenes en
riesgo entre 12 y 16 años en determinada localización espacial?
Esta información puede expresarse en cantidades absolutas o relativas, ej:(%). Si
el porcentaje de incidencia es alto, se planteará la necesidad, por ejemplo, de
ampliar la cobertura existente.
Si no establecemos Línea de Base si no construimos la situación inicial y

la cuantificamos, no solo no podremos medir los resultados y el impacto del
proyecto sino que es posible que estemos formulando un proyecto para un
48
problema inexistente o de baja incidencia o no prioritario para la comunidad
en cuestión.
En el ejemplo anterior, se planificará la oferta requerida, en términos de los

servicios de prevención del alcoholismo que sean necesarios.
El proyectista puede además calcular el posible comportamiento futuro de la
situación problema, es decir debe establecer cuál es su tendencia (pronóstico).
Si no hay línea de base, no hay elementos de juicio, ni para formular, ni para

evaluar el proyecto. Si esta fuera la situación, sería necesario construirla o
estimarla de algún modo ya que, estaríamos invirtiendo recursos y adelantando
acciones hacia un objetivo indeterminado, ignorando el impacto que deseamos
obtener con la realización del mismo, salvo que estemos ante una urgencia que
requiera una acción inmediata.
Niremberg y otros nos dicen al respecto: “...Vale la pena hacer dos aclaraciones.
La primera es que aún teniendo en cuenta las utilidades del diagnóstico, la de
mayor relevancia es sin duda que permite fundamentar y diseñar mejor las
actividades y plantear más correctamente los recursos necesarios; la segunda es
que bajo ningún concepto la elaboración del diagnóstico debe demorar la acción,
máxime cuando los problemas que afectan a las poblaciones más vulnerables son
de tal urgencia que bien pueden afrontarse con deficiencias o carencias en los
diagnósticos, para ir construyéndolos en forma paulatina en paralelo a las
actividades iniciales”
Aclaran las autoras en nota al pie que es, la finalidad lo que permite distinguir al
diagnóstico de la línea de base , ya que esta última tiene como principal
propósito (aunque no único como veremos en el capítulo de evaluación), ser el
parámetro comparativo de la evaluación con foco en los resultados.
49
Ampliar en Nirenberg y otros. Programación y evaluación de proyectos
sociales. La evaluación con foco en los resultados. Capítulo 7.
Reflexionar acerca de las diferencias entre diagnóstico y línea de base.
La función explicativa implica indagar y exponer las relaciones

causales que pueden ser expresadas en la construcción del árbol de
problemas, que veremos en detalle más adelante.
Si analizamos el carácter cíclico de un proyecto, vemos que su primera etapa, se

centra en la identificación de problemas y sus alternativas e incluye las
siguientes actividades:
 Identificación de problemas: identificación de variables y establecimiento de

la línea de base y/o construcción del árbol de problemas. Análisis de causas y
efectos.
 Identificación y análisis de interesados: red de instituciones, grupos y
actores vinculados al proyecto que pueden influir en su desarrollo y determinar
su viabilidad técnica y política.
 Identificación de objetivos: conversión del árbol de problemas en árbol de
objetivos en el que las causas se convierten en medios y los efectos en fines.
 Análisis de alternativas: identificación de causas-efectos que pueden
convertirse en proyecto.
A partir de aquí, profundizaremos en cada una de las actividades para ir

estructurando el posible diseño de proyectos y programas que se desarrollará con
mayor profundidad en el capítulo siguiente.
2. SITUACIÓN – PROBLEMA Y SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
50
La realidad observada, lo es, desde el punto de vista del observador, lo cual
constituye un principio de plan estratégico.
Diversas metáforas, por tanto, diferentes conceptualizaciones responderán a las
distintas relaciones que el actor establece con la situación explicada.
La realidad es vista de diferentes maneras dependiendo del ángulo físico,
conceptual y social desde el cual es observada.
Tomando a Carlos Matus podemos definir:
“Situación es donde esté situado algo; ese algo es el actor y la acción. Acción y
situación conforman un sistema complejo con el actor25. es decir que la realidad
adquiere el carácter de situación en relación al actor y la acción de este. Por eso
una realidad es al mismo tiempo muchas situaciones, dependiendo ello de cómo
está situado el actor y cual es su acción... La situación es todo aquello que es
relevante para la acción... Es condicionante del actor y de la acción y la acción de
los actores es eficaz en la construcción de la situación. En la situación, aparece un
componente estructural y un componente fenoménico específico que cubre o
envuelve esa estructura típica” Ambos elementos integrantes y distintivos de una
situación , están en permanente interacción.
El término problema, no es unívoco, puede adquirir diferentes acepciones, en este

contexto problema es un interrogante que aún no tiene respuesta. Un problema
tiene implícito la relación entre diferentes campos. Está referido a una situación de
la que se posee alguan información, ciertos elementos pero estos, resultan
insuficientes o inadecuados para constituir una respuesta.
Problematizar una situación puede ser entendido como poder delimitar claramente
y con precisión relaciones entre campos específicos.
El diagnóstico situacional intenta identificar relaciones causales que pueden estar
incidiendo en la generación de determinado tipo de fenómenos sociales pero debe
tenerse en cuenta que para que algo constituya un problema o una situación
problemática, alguien tiene que definirlo como tal.
25
Matus, Carlos. Planificación de Situaciones, Caracas, Libros Alfar, 1977
51
Definir un problema como social es producto de una construcción colectiva, lo
mismo sucede con la definición de situación problemática ya que ésta se crea
en ese espacio relacional entre problemas, actores y acciones insertos en un
contexto.
En el caso particular de los problemas sociales es necesario además, identificar

técnicas e instrumentos que nos permitan vincular la realidad social con las
intervenciones y es de este modo se crean espacios estratégicos para la acción,
es decir, que de acuerdo a cómo y que problemas se definan , ese recorte de la
situación , crea los espacios de intervención sobre la realidad social así definida.
Por esta razón la explicación de la realidad de un actor social además, no es de

una vez y para siempre y va a depender del cambio situacional, de la “posición”,
del logro de una relación de fuerza más o menos favorable y del cambio en las
condiciones de acceso a los recursos.
Este actor social, forma parte de la situación que analiza y en consecuencia
cualquier explicación situacional, no solo se comprende, sino que “se
experimenta”.
Un actor en este contexto es : una persona, organización o grupo que tiene

capacidad de acumular poder, desarrollar intereses y necesidades y producir
acontecimientos o influir de algún modo en la situación
Los actores sociales tienen diferentes capacidades de influencia y así entablan

entre ellos relaciones desiguales. Estas capacidades diferenciales tienen relación
con los recursos que detentan (poder, prestigio, recursos económicos, habilidades
y destrezas, capacidad de organización) y al modo en que los emplean (proyecto,
estrategia, táctica, etc.)
52
Es desde mis intenciones, necesidades y deseos desde donde entablo un diálogo
con las circunstancias.
Mi explicación será siempre situacional y autoreferencial. Mi perspectiva es la de

un actor social, no soy un espectador ajeno. Estoy en escena y represento un
papel, produzco hechos, tengo intereses y necesidades, procuro satisfacerlos y
puedo acumular y desacumular fuerza en determinada situación.
La apreciación de la situación, el cuadro de situación, es un modelo explicativo

acerca de lo que llamamos “realidad”, se trata de una “realidad consensual”.
Permite relacionar la situación con el escenario.
La situación inicial es aquella en la cual se origina un plan estratégico. Consiste

en la determinación de problemas y brechas entre la situación inicial y la deseada.
La situación deseada es el futuro pretendido por el actor que planifica.
El escenario es el contexto externo en el cual se despliegan los demás factores

y actores. Es el macro entorno o macro-contexto de las diversas situaciones.
Situación problemática es el conjunto de problemas desde la

perspectiva de los diferentes actores que interactúan en un
contexto.
3. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO
De acuerdo a lo recomendado por Martinic26 los pasos para al elaboración de un

diagnóstico son:
a) Definición del objeto o problema central
b) Definición de hipótesis en torno a causas y efectos del problema.
26
Martinic, Sergio. Op-cit
53
c) Identificación de variables e indicadores que dan cuenta del problema y de
las relaciones establecidas.
d) Recolección y clasificación de información.
e) Presentación de datos y análisis.
Continúa diciendo: a)“ Como cualquier actividad de investigación el primer paso

para la producción de un diagnóstico es definir un objeto o foco central de análisis
es decir , se describe y se explica el problema central, para poder actual sobre él
a través de estrategias y proyectos de acción.”
Es un recorte conceptual que se hace desde alguna perspectiva o interés.

El autor plantea que en la definición del problema pueden incidir varios elementos:
 La magnitud del problema ( si afecta o no a un porcentaje significativo de

población).
 La demanda de los afectados por el problema.
 La importancia que el tema tiene en el ámbito de la investigación social o el
conocimiento acumulado sobre el tema.
 La importancia que le otorgan las política y programas.
 El valor y la perspectiva conceptual que la institución le da a las causas del
problema y los recursos humanos y materiales de los cuales dispone.
Expresa luego que, b) el segundo paso es establecer las relaciones causales

entre el problema central y los problemas asociados que aluden a las posibles
causas y efectos del problema central.
Nos plantea también que: “la demostración o sustento de las relaciones

postuladas, puede descansar en la opinión de expertos y/o en la experiencia
directa y acumulada de los miembros de un equipo de trabajo de la institución.”
54
c) En relación a la “identificación de variables e indicadores” es necesario dar
validez a tales relaciones para lo que deberán utilizarse datos cuanti y cualitativos.
Supone una recolección organizada de información.
Para precisar esta recolección, es necesario operacionalizarla y esto se lo
realiza al definir conceptualmente los problemas. Cada una de éstas dimensiones,
llamadas variables, dan cuenta de valores o atributos que una dimensión o
aspecto del problema puede adquirir.
Para verificar valores o rangos de una variable, se definen indicadores.
Esta relación de variables e indicadores con el problema

permite diseñar los instrumentos adecuados para el relevamiento
de datos.
Los datos pueden ser primarios o secundarios es decir generados directamente

por el equipo investigador del programa o proyecto o, generados por otros para
otros objetivos y/o necesidades (datos censales, sectoriales, entrevistas y estudios
realizados por otros equipos, documentaciones de archivo o de prensa, etc),
Los resultados deben ser expuestos clara y brevemente en beneficio de la

toma de decisiones.
d) Recolección y clasificación de información. La información se sistematiza de

acuerdo a los ejes que se hayan seleccionado para su organización.
e) Presentación de datos y análisis. Se trata de un documento de síntesis
“Siguiendo a Martinic, el análisis de situación o diagnóstico debe expresar

también:
1) Descripción general del área o sector de trabajo
2) Identificación de grupos de interesados directos o indirectos afectados por
el problema
55
3) Definición del problema central, necesidad o déficit a resolver.
4) Definición de causas y consecuencias”.27
Una técnica de gran utilidad para graficar el componente explicativo del

diagnóstico es el Árbol de Problemas.
4. ANALISIS DE PROBLEMAS
Para la definición de la situación inicial o preliminar, se requiere conocer lo más

exhaustivamente posible la situación y el problema que se quiere resolver. Se
avanza, desde la fase descriptiva a la explicativa. Para esto, se analizan sus
causas y efectos utilizando la metodología que se denomina construcción del
árbol de problemas.
La determinación del problema, sus orígenes, sus efectos, es un momento

fundamental dentro del diagnóstico inicial y, en consecuencia y como ya se dijo, es
importante asegurar la participación de los interesados o los involucrados en el
análisis del mismo con el objeto de lograr una aproximación lo más cercana
posible a la realidad, incluyendo las diversas percepciones que de ésta tengan los
diferentes actores.
En este contexto;
El árbol de problemas es una técnica participativa que ayuda a identificar el

problema y a organizarlo de manera gráfica en una serie de interrelaciones
que establece causas y efectos
Es una técnica para:

 Analizar la situación existente en relación con una problemática determinada
27
Martinic, Sergio. Op. cit
56
 Identificar los problemas principales en torno al problema central y las
relaciones causa – efecto.
 Visualizar las relaciones causa – efecto en un diagrama (árbol de problemas)
4.1 ¿CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS?
Se utilizan tarjetas móviles.

 Se formula el problema (percibido por los involucrados) como un estado
negativo.
 Se escribe un solo problema por tarjeta.
 Se identifican únicamente los problemas existentes percibidos por los
involucrados (no los posibles o potenciales).
Por ejemplo:
Es Incorrecto definir el problema como: No hay pesticidas.
Es Correcto definir el problema como: La cosecha es destruida por plagas.
Debe destacarse que la importancia de un problema no está determinada por su

ubicación en el árbol de problemas.
4.2 ¿Cómo elaborar el árbol de problemas?
 Identificar los problemas principales en la situación que se está analizando.

 Colocar los problemas de acuerdo con las relaciones causa – efecto.
 Tratar de enfocar el análisis a través de la selección de un problema central.
 Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa - efecto en forma
de árbol.
 Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
57
Antes de formular y proponer un proyecto que permita cambiar o
aliviar la situación descripta, es preciso un análisis de la situación en
términos de: análisis de involucrados y detección de problemas, sus
causas y sus efectos, para construir el árbol de problemas. Ambos
constituyen un instrumento de gran calidad explicativa para todos los
actores interesados en la situación que se quiere transformar
58
Ej. de Arbol de Problemas. Martinic28 ( Pág. 35)
Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3

Deserción Baja Sin competencias
escolar autoestima para la vida laboral
Problema Central
Bajos logros de aprendizaje en
la enseñanza media
Causa 1 Causa 2 Causa 3

Prácticas Desmotivación Poco tiempo
pedagógicas de estudiantes para el estudio
“frontales
Causa 1.1 Causa 1.2 Causa 3.1 Causa 3.2

Formación Muchos alumnos por Jóvenes trabajan en No hay apoyo
tradicional curso las tardes como de adultos
profesores
Recomendaciones:
 Relacionar problemas con actores: “Jóvenes estudiantes”.
 Formular la dificultad o déficit: “Bajo nivel educacional o de aprendizaje”, u
otro.
 Problemas reales y actuales, no futuros ni ficticios.
 No confundir falta de solución con problema.
5. ANALISIS DE INTERESADOS O INVOLUCRADOS.
La población a la cual se destinan los proyectos, es por definición el grupo que se

vería más beneficiado. Tomarla en cuenta y promover su movilización y
28
Martinic, Sergio, Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje (pág 35) COMEXANI-CEJUV.
México 1997
59
organización desde el momento inicial de la vida de un proyecto es una condición
que contribuye a su viabilidad política, ella está dada por la decisión de los
interesados ( instituciones y grupos que serán beneficiarios directos o indirectos)
de asegurar los recursos y el apoyo al proyecto.
Existen dos categorías importantes de involucrados: los niveles de toma de

decisión de las instituciones patrocinadoras o ejecutoras y los beneficiarios
del proyecto, cuyos intereses y objetivos, deben ser tenidos en cuenta e incluidos
desde el diseño del proyecto.
Adicionalmente deben tomarse en cuenta otros involucrados, que incluyen todas

aquellas instituciones o personas del contexto en el que se desarrolla el
proyecto que pueden de alguna manera, positiva o negativamente (adhesiones o
resistencias), verse afectadas en forma directa o indirecta por la realización del
mismo.
Martinic los llama grupos de interés o relevantes y destaca su importancia en la

definición del problema y en el desarrollo de los proyectos.
Con este concepto el autor alude a “individuos, grupos, asociaciones,
instituciones que se benefician o perjudican – en términos monetarios o no-
con la ejecución de un proyecto o sus resultados o impactos”.29
Destaca entre ellos: “vecinos o grupos no participantes en el proyecto, políticos

burócratas, proveedores de servicios, sector privado, sindicatos, organismos
ejecutores, organismos no gubernamentales entre otros.” “Para cada uno de estos
,el proyecto tendrá un valor particular y de acuerdo a ello, pueden facilitar u
obstaculizar su desarrollo.
El análisis de involucrados nos indica:
29
Martinic, Sergio. Op. Cit
60
Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y practicables
desde el punto de vista del grupo meta ( beneficiario final del proyecto), es
decir:
 Una parte de la población ( productores, consumidores, usuarios, vecinos)
 Una organización ( ministerio, entidad pública, sindicato, ONG),
 Un grupo social.
- Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de
decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una
organización, etc.
- Qué mandatos, capacidades y recursos tienen los organismos de
ejecución definidos o potenciales para poder ejecutar el proyecto.
- Qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para poder
ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del mismo.
- Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen por ejemplo, los
organismos externos en relación a un proyecto.
MATRIZ PARA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS CONFLICTOS

PERCIBIDOS Y POTENCIALES
MANDATOS
6. ANÁLISIS DE OBJETIVOS
Es una técnica para:
- Describir una situación que podría existir después de solucionar los problemas.
- Identificar las relaciones medios – fines entre los objetivos.
61
- Visualizar estas relaciones medio – fines en un diagrama ( árbol de objetivos.
6.1 ARBOL DE OBJETIVOS
El árbol de objetivos es una técnica participativa que utilizan las mismas personas
o grupos que han construido el árbol de problemas, partiendo de éste para
describir en forma gráfica las posibles soluciones a los problemas encontrados,
mediante la conversión de las causas del problema en medios para su solución y
los efectos en fines de las diferentes alternativas de proyecto que pueden
visualizarse.
6.2 ¿COMO SE ELABORA EL ÁRBOL DE OBJETIVOS?
1er. Paso:
Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de

condiciones positivas que son:
- deseadas
- realizables en la práctica
2do. Paso:
Examinar las relaciones “medios – fines” establecidas y asegurar la validez e

integridad del esquema.
3er. Paso
Si es necesario:
-Modificar las formulaciones;
-Agregar nuevos objetivos (si éstos son relevantes y necesarios, para alcanzar el
objetivo propuesto en el nivel inmediato superior)
-Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.
62
6.2.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.
Siguiendo al autor antes mencionados podemos decir que: “un proyecto puede ser
interpretado como una o varias acciones que intervienen en una realidad negativa
para intentar trasformarla en positiva para los afectados, es decir construir un
nuevo tipo de realidad.”
Un proyecto es una estrategia que modifica la situación inicial, produce un quiebre
en la tendencia
Estado final con

intervención (+)
Situación inicial30 (-)
Tendencia sin
Ejemplos:
intervención (-)
Alto consumo de drogas en jóvenes de la comuna XX (-)
Disminución o bajo del consumo de drogas en jóvenes de la comuna XX (+)
Para Martinic.31 Los objetivos aluden a cambios que ocurren en la situación inicial
o de base del problema identificado. Son resultados previstos o planeados que
tiene las acciones del proyecto sobre los problemas diagnosticados en calidad,
cantidad y plazos preestablecidos.
Tienen dos sentidos posibles, como propósitos a lograr que indican la intención
del actor y como resultados o efectos que produce en el problema inicial luego
de la acción realizada por el ejecutor.
Son dos acepciones correctas. La primera se refiere a objetivos de actividad y la
segunda a objetivos de resultados o de impacto en la situación problema.
Para este autor: “los primeros son simplemente actividades y guarda el nombre
de objetivos para el estado final, resultado del proyecto.
30
Martinic,Sergio. Op. cit
31
Martinic, Sergio. Op.cit
63
Agrega que se expresan en términos positivos y definen saberes, prácticas o
valores que se esperan verificar como resultados. Su lógica y coherencia se
mide por las relaciones establecidas con las hipótesis que sustentan la propuesta”.
En síntesis cuando hablamos de objetivos, no se trataría de los cambios reales y

concretos sino del ideal al cual nos acercaremos.
Los cambios concretos para este autor, se expresarán a través de los
indicadores.
Los resultados y logros, se enuncian como metas que cuantifican los resultados
esperados en un período de tiempo determinado.
Podría decirse que las metas son la operativización de los objetivos en cantidad y
tiempo.
Ej.: Árbol de Objetivos propuesto por el autor para el Árbol de Problemas
elaborado anteriormente
Fin 1
Retención Fin 2 Fin 3
en sistema Buena Con competencias
educativo autoestima para la vida laboral
Objetivo Central
Buenos logros de aprendizaje
en la enseñanza media
Medio 1 Medio 2
Prácticas Estudiantes Medio 3
pedagógicas Motivados Tiempo
Interactivas adecuado para
el estudio
Medio 1.1 Medio 1.2 Medio 3.1 Medio 3.2

Formación Pocos alumnos por Jóvenes estudian en Hay apoyo de
Actualizada de curso las tardes adultos
profesores
64
Con relación al tiempo verbal utilizado para definir objetivos, Martinic aclara, “lo
que expresamos en infinitivo (capacitar, promover) denota un medio para lograr un
fin, las metas son fines tales como: competencias laborales de los jóvenes,
padres motivados con el apoyo escolar que entregan a sus hijos, etc.”
Al referirse a la naturaleza de los objetivos, muestra el siguiente cuadro tomado de
Briones, G.32 que esclarece aún más su propuesta
Naturaleza de los objetivos:
Objetivos que buscan cambios en los individuos a niveles de: ingresos

monetarios, conductas, actitudes, conocimientos, representaciones, creencias,
valores.
Objetivos que buscan cambios en las relaciones sociales: en la comunicación
interpersonal, en la cooperación y asociación, en la participación, en la relación de
ayuda.
Objetivos que buscan cambios en la infraestructura:
Física, social, cultural
7. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Es un conjunto de técnicas para:

- Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del
proyecto.
- Seleccionar una o más estrategias potenciales del proyecto.
- Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.
32
Briones, G. 1985; Evaluación de Programas Sociales. Teoría y Metodología de la investigación evaluativa. Santiago de
Chile. PIIE(Pág. 119)
65
Se aplican revisando el árbol de objetivos y definiendo las áreas de intervención,
teniendo en cuenta las posibles limitaciones existentes.
7.1 ¿CÓMO EFECTUAR EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS?
1er. Paso:
Identificar los objetivos a excluir – (porque no son deseables o factibles)
2do. Paso:
Identificar diferentes etapas de “medios y fines” como posibles estrategias
alternativas para el proyecto – o componentes del proyecto.
3er. Paso:
Seleccionar la alternativa que – en su opinión – representa la mejor estrategia
para el proyecto (utilizando determinados criterios).
Martinic, describe el proceso de definición y selección de estrategias que

permitirán seleccionar la alternativa más adecuada. Llama “análisis de
estrategias y selección de alternativas” a la discusión sobre las opciones más
viables. Define estrategias como: “los medios o caminos que a juicio de los
autores del proyecto resultan más adecuados y efectivos para alcanzar los
objetivos o cambios planteados.” O también, de modo mucho más interesante
como: “una gran hipótesis que privilegia la importancia de ciertas variables
sobre otras para cambiar la situación problema”.
Ejemplo de alternativas planteado por el autor de referencia:
Para atender a menores abandonados existen entre otros, dos grandes caminos:
a) Construir una casa de menores para internarlos.
b) Construir redes sociales para integrarlos a la comunidad,
c) Se trata de dos estrategias diferentes, una “institucionaliza” la situación
irregular de los menores y, la otra la desinstitucionaliza.
En cada uno de estos caminos, subyace una opción conceptual y política
66
Es en la evaluación ex ante que se establece a partir de los indicadores las
preferencias entre diferentes alternativas o curso de acción.
La selección de caminos metodológicos para fundamentar las estrategias son de

tipo teórico-conceptual (utilizan el estado del arte y el juicio de expertos) y
técnico y cuantitativo (utiliza el
costo efectividad como herramienta principal).
El árbol de problemas permite visualizar los distintos medios para lograr

el objetivo central.
En el árbol de objetivos, las estrategias son el conjunto de medios cercanos o
asociados que contribuyen al logro del objetivo central.
En el análisis de alternativas se selecciona la estrategia considerada más
adecuada
7.1.1 ALGUNOS CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
- Problemas e intereses de los involucrados.

- Recursos y mandatos de los involucrados.
- Recursos a disposición del proyecto.
- Probabilidad de alcanzar los objetivos.
- Factibilidad política.
- Relación costo/ beneficio
- Costo – efectividad.
- Efecto sobre el flujo de caja.
- Criterios de género.
- Riesgos sociales.
- Horizonte del proyecto.
- Sustentabilidad.
67
Para realizar el análisis de alternativas, se procede a revisar el árbol de objetivos
para efectuar la selección de opciones estratégicas (en términos de viabilidad y
análisis de involucrados) y su evaluación (en términos de tiempo, costo,
impacto y factibilidad) con lo cual se cuenta finalmente con un conjunto
jerarquizado de soluciones alternativas al problema detectado.
Cada opción estratégica, en ese momento, solo se refleja como una idea que a
continuación puede desarrollarse como un Proyecto (Formulación del Proyecto)
y llevarse a la Matriz de Marco Lógico, que veremos más adelante Esta matriz
nos permite la operacionalización de cada proyecto al identificar las actividades
que deben ser realizadas, el tipo de acción gerencial implicada en cada actividad
y, por tanto, la definición de niveles de responsabilidad de los actores involucrados
en su realización.
Entonces, entre la situación inicial y la situación objetivo se

construyen las estrategias y se seleccionan las metodologías para llevar
adelante las acciones pertinentes que nos permitan ampliar las metas y
acercarnos a los resultados esperados.
8. DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO.
Luego de haber realizado este recorrido, del análisis de situación o diagnóstico

situacional a la definición de objetivos, me parece apropiado introducirnos en el
proceso de realización de un diagnóstico participativo y para eso vamos a volver al
texto de Nirenberg y otros.
Alli, las autoras se refieren a un diagnóstico participativo como el que se pretende

realizar desde los CICs, es decir, aquel que se ejecuta en un ámbito territorial
definido, barrial o de un conjunto de barrios, municipal o también provincial.
68
Indican que: “se requiere transitar un proceso gradual e interactivo, donde diversos
actores sociales (incluidos los beneficiarios potenciales de las acciones) brindan,
recogen, recopilan, discuten y analizan la información necesaria”.33 Insisten que,
de este modo los actores que intervengan se mostrarán más interesados y
comprometidos, los programas se enriquecerán por la información y experiencias
que aportan, existen mayores posibilidades de que los programas y proyectos
sean pertinentes a las necesidades reales de la población y se abre un espacio
de aprendizaje para los participantes que pueden ampliar conocimientos y
competencias.
Agregan: “Se espera que el diagnóstico permita establecer los nudos más
problemáticos que se presentan en el ámbito local en relación con la situación a
que el proyecto alude.”
“ Si bien se debe reunir y analizar la información estadística y documental
existente a nivel local, también será relevante contar con información primaria.
Esta podrá recogerse mediante diversas técnicas, por ejemplo: a través de
talleres o grupos focales que se realizarán con los beneficiarios potenciales,
actores significativos e informantes calificados, que permitan dar cuenta de las
condiciones de riesgo o daño de la población objetivo, de las respuestas
existentes para resolver estas situaciones por parte de instituciones
gubernamentales y no gubernamentales, de las oportunidades y fortalezas locales
en relación con la problemática analizada, y de los intereses, preocupaciones y
demandas de la población”34.
Ampliar en Nirenberg y otros Captitulo 3
Consideran dos momentos básicos en la elaboración de un diagnóstico

participativo:
33
Nirenberg O. y otros. Op.cit
34
Nirenberg O. y otros. Op. cit.
69
“El primero de carácter intesectorial y multidisciplinairo, es llevado a cabo por
los profesionales y técnicos, quienes recopilan y analizan la información existente
y accesible.
El segundo, consistente en la búsqueda de información primaria y
complementaria de la anterior, es de carácter multiactoral, inclusivo de los
diferentes puntos de vista acerca de la temática, especialmente de los pobladores
y miembros de organizaciones de base y beneficiarios potenciales, con la
aplicación de las mencionadas técnicas tendientes a la identificación,
caracterización y priorización de problemas, así como al establecimiento de
acuerdos preliminares sobre las estrategias de solución para la ulterior elaboración
de programas provinciales y/ o locales que cuenten con suficiente legitimidad”.35
9. MATRIZ FODA o DOFA
Existe otra técnica que analiza el contexto, interno y externo, es el llamado

análisis FODA ó DOFA que analiza, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Este tipo de análisis se puede realizar tanto en la fase de apreciación de la
situación como en la de análisis y formulación de la estrategia con distintos grados
de precisión.
Nos referimos aquí al análisis de contexto externo a la organización y a su medio
ambiente interno.
Según se realice en uno u otro medio hablamos de Fortalezas y Debilidades
cuando nos referimos al medio interno de la organización en la cual estamos
situados y de Oportunidades y Amenazas cuando nos referimos al medio social
(externo) en el cual estamos insertos.
La Matirz FODA puede visualizarse
MATRIZ FODA36
35
Nirenberg O. y otros. Op. cit.
36
Ossorio Alfredo. Curso de Planeamiento de Planeamiento Estratégico a Distancia INAP 1999
70
ORGANIZACIÓN ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas Debilidades
¿Qué tengo? ¿Qué me falta?

¿Cuánto tengo? ¿Qué me debilita?
Destrezas, habilidades,
equipo, organización,
sistemas, convocatoria,
prestigio, poder,
recursos, etc.
Factores, actores,
combinados, entorno
que favorece u
obstaculiza, posibles
fuerzas sociales que
ayudan o no.
ENTORNO Oportunidades Amenazas
¿Qué favorece mi acción? ¿Qué obstruye mi acción?
ANÁLISIS EXTERNO
71
GUÍA DE APROPIACIÓN DE CONTENIDOS DEL CAPÍTULO II
1) A partir de la lectura del capítulo comente qué entiende por situación

problemática.
2) De acuerdo al texto de Nirenberg y otros, ¿cuáles son los componentes
esenciales de un diagnóstico situacional?
3) Liste y describa qué instrumentos de diagnóstico le aportó la lectura del
capítulo.
4) ¿Qué relación encuentra entre investigación diagnóstica y elaboración de
proyectos?
5) ¿Cuáles son las características del diagnóstico participativo y cuál es su
utilidad?
Bibliografía obligatoria.
Martinic, Sergio, Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el

aprendizaje. Capítulo 4. COMEXANI-CEJUV.México.1995.
Nirenberg, Olga, Brawerman, Josette, Ruiz, Violeta. Programación y Evaluación
de Proyectos Sociales.Aportes para la racionalidad y la transparencia. Capítulo 3.
Ed. Piados. Tramas Sociales. Bs.As. 2003.
CEPAL- OEA. (1995) Manual de formulación y evaluación de proyectos

sociales. PROPOSAL Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América
Latina.
Matus, Carlos. Planificación, libertad y conflicto. En Cuadernos de IVEPALN
1994.
Matus Carlos, Planificación y Gobierno, Revista de la CEPAL Nº 31. 1987.
EVO, Oficina de Evaluación, Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación: una
herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Borrador de
trabajo. 1995.
72
73
CAPITULO III
LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Derechos reservados
2005
74
1. POLÍTICA – PLAN – PROGRAMA - PROYECTO.
Nirenberg y otros expresan “los que trabajamos en el campo de las políticas

sociales solemos hablar indistintamente de planes programas y proyectos...”37 no
siempre queremos designar las mismas cosas y los términos han adoptado
distintos significados de acuerdo a diferente paradigmas o modelos y estilos de
planificación.
Tamayo Saez38, citado por las autoras precedentes, en el capítulo “El análisis de
las Políticas Públicas” define las mismas como “el conjunto de objetivos,
decisiones y acciones que lleva a cabo un gobierno para solucionar los problemas
que en un momento dado los ciudadanos y el propio gobierno consideran
prioritarios”.
Las autoras entienden por Plan un documento que en general es producido por
niveles centrales de gobiernos nacionales o provinciales que plantean objetivos
prioritarios que expresan las directivas políticas generales en relación a los
primeros, las estrategias para alcanzarlos y los medios (recursos) necesarios para
lograrlo.
El Programa “hace referencia a un conjunto coordinado y ordenado de propuestas
que persiguen los mismos objetivos y tienden a la atención de problemas
específicos relacionados con algunos de los aspectos señalados en el plan. No
son necesariamente acotados en el tiempo y se les suele adjudicar larga duración.
Comentan que en la Planificación tradicional ambos términos eran tomados como

aperturas programáticas dentro del plan. Por ej. programa materno infantil o
comedores escolares y que, posteriormente con los cambios de paradigma de las
Políticas Sociales y del Rol de Estado estos fueron desapareciendo de la
planificación dado que el Estado ya no era el único ni el principal actor, no era el
37
Nirenberg y otros. 2003 Capítulo I. La Programación Social (Pág. 23).
38
Baños, R. Carrillo E. ( compiladores) La nueva Administración Pública. Alianza México 1997
75
único asignador de recursos y por lo tanto habría perdido sentido planificar para
asignar mejor y también, expresar el desarrollo previsto en un “plan documento”.
Finalmente agregan que, actualmente en el campo social, planificación y

programación tienden a usarse indistintamente y que, con el auge de los
proyectos a cargo de Organizaciones Sociales Comunitarias también proyecto y
programa comenzaron a utilizarse indistintamente.
Cuando se distingue programa de proyecto, “las diferencias aluden a niveles de
complejidad y de gestión, donde la palabra programa se utiliza para los niveles
centrales (nacional, provincial) y el término proyecto para las aperturas del
programa en los territorios de aplicación, a cargo de organizaciones locales
públicas y/o no gubernamentales.”
Planes y programas en el viejo paradigma eran considerados según su
extensión territorial y temporal (Macroplanificación) y los proyectos que
formaban parte de esos programas o que atendían problemas locales/
barriales puntuales eran considerados proyectos micro.
A nivel local, los proyectos que atiendan las necesidades de un Municipio dentro
del Plan Estratégico general pueden ser considerados Macroplanificación,
atendiendo a la extensión territorial y a la cobertura.
Por Microplanificación podemos entender los proyectos institucionales

que atienden problemáticas barriales, acotados en su extensión tanto
territorial como poblacional y de corto plazo, por ejemplo 1 año. La lógica
de planificación es la misma en ambos casos.
Si seguimos la línea propuesta por las autoras: “un proyecto es un conjunto

interrelacionado de actividades para resolver un problema determinado en un
espacio territorial y/o poblacional definido o, en otros términos una intervención
planificada con tiempo y recursos acotados”.
76
Ampliar en Nirenberg y otros. Programación y Evaluación de Proyectos
Sociales Capitulo 1 La programación Social.
Es decir, si aceptamos el planteo de las autoras en relación al uso de

los términos planes, programas y proyectos de acuerdo al cambio de
paradigmas, en el trabajo que intentamos ejecutar a partir de los CICs, nos
encontraríamos frente a la formulación de proyectos, no considerados
como intervenciones aisladas, sino como estrategias para enfrentar
problemas puntuales que afectan a determinada población en un
territorio.
Las autoras plantean al pie que “un problema, es social, cuando afecta a un
número importante de personas y que para su superación no bastan los esfuerzos
individuales, sino que se requiere de acciones por parte de organismos
gubernamentales y/o grupos y organizaciones de la sociedad civil”. Agregan más
adelante: ”Sea como componentes de un programa más complejo, como
expresión de una política institucional o pública o como iniciativas de
organizaciones de la sociedad civil o de los propios afectados, los proyectos
sociales se insertan en realidades complejas y multidimensionales que implican
aspectos económicos políticos e institucionales”.
2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Proyecto “es la medida más operativa dentro del proceso de planificación y

constituye el eslabón final. Se orienta a la producción de determinados bienes o a
prestar servicios específicos”39
39
Pichardo Muñiz, Arlette. Planificación y programación social. Editorial Humanitas. Bs.As. 1993
77
Es un proceso integral de acción que desarrolla una comunidad para transformar
una situación inicial y mejorar sus condiciones de vida.
Concordamos con Robirosa, un proyecto “no es un documento a ser formulado. Es

un proceso a ser construido. Un espacio de intercambio de información en que
actúan diferentes actores sociales, de intercambio de información y de articulación
de grupos e instituciones. Un ámbito para el aprendizaje grupal. Un proceso de
elaboración de diagnósticos y estrategias de acción”40
El ILPES propone la siguiente definición:

“Proyecto, es una unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere para
su realización, el uso y consumo inmediato o a corto plazo de algunos recursos
escasos o al menos limitados (ahorros, divisas, talento especializado, mano de
obra calificada, etc.), aún sacrificando beneficios actuales y asegurados, en la
esperanza de obtener, en un período mayor, beneficios superiores a los que se
obtienen con el empleo actual de dichos recursos, sean estos nuevos beneficios
financieros, económicos o sociales.”41
Ander Egg, lo define como: “el conjunto de actividades que se proponen realizar
de una manera articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o
servicios, capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los
límites de un presupuesto y de un período dado.”42
2.1 ¿A QUÉ PREGUNTAS SE HA DE RESPONDER EN LA FORMULACIÓN

DE UN PROYECTO?
Existen cuestiones fundamentales a tener en cuenta:

Qué? Naturaleza del proyecto
Por qué? Justificación- en qué consiste , para que es necesario?
40
Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. Turbulencia y Planificación Social. Lineamientos metodológicos
de gestión de proyectos sociales desde el Estado. Siglo XXI de España Editores-UNICEF. 1990. Capítulo 4
41
ILPES “ Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social:”
42
Ander Egg, Ezequiel. ¿Cómo elaborar un proyecto. Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas. México. 1990
78
Para quién? Definición de la población objetivo
Para qué? Objetivos.
Dónde? Localización.
Cómo? Tecnología
Cuánto? Metas/ tamaño.
Cuándo? Inicio y duración.
A qué costo? Recursos financieros
Con qué? Recursos humanos/ materiales
Quién? Responsabilidad Institucional
La Formulación tiene nueve ítems fundamentales:

1- Identificar el problema
2- Realizar el diagnóstico o definir la situación inicial
3- Realizar el estudio de la demanda o detección de necesidades a través de
técnicas participativas.
4- Establecer él o los objetivos
5- Seleccionar las alternativas.
6- Seleccionar los indicadores.
7- Especificar los medios y fuentes de verificación.
8- Especificar los supuestos o posibles riesgos.
9- Elaborar la matriz de alternativas.
4. PASOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PROYECTO
PASO 1
Defina el problema u oportunidad en forma clara y precisa.
Explique en el capítulo de JUSTIFICACIÓN, la importancia del proyecto en el
contexto de las políticas sectoriales o de la misión de la organización según se
79
trate de una entidad estatal o una ONG u otro tipo de organización, y cómo servirá
de solución.
PASO 2
Formule el objetivo que corresponda al problema presentado en la justificación y
proporcione indicadores relevantes.
PASO 3
Defina los resultados que son necesarios producir para lograr el objetivo
inmediato.
PASO 4
Especifique las actividades necesarias para producir cada resultado, sus
interrelaciones y tiempos en forma de un PLAN DE ACTIVIDADES.
PASO 5
Especifique los insumos necesarios incluyendo términos de referencia de expertos
y consultores.
PASO 6
Describa el MARCO INSTITUCIONAL y los mecanismos de gerencia del proyecto.
PASO 7
Elabore los presupuestos.
PASO 8
Examine el proyecto en cuanto a:
 Correspondencia entre el problema y el objetivo principal.

 Relación causa-efecto entre resultados, actividades e insumos.
80
 Posibilidad de lograr el objetivo con los recursos asignados.
 Existencia de mecanismos de ejecución, control y gerencia adecuados.
 Respaldo político para el proyecto.
 Sobriedad y claridad de presentación.
 Tecnología adecuada
PASO 9
Discuta el borrador preliminar con las partes involucradas en el proceso de
aprobación.
PASO 10
Elabore el borrador final.
Muchas veces los proyectos no se ejecutan exitosamente porque:
 Hay problemas de conceptualización y de comunicación.

 Se desconoce la realidad sobre la cual se trabajará
 No se consulta ni se tiene en cuenta a las partes interesadas.
 No se define con claridad la población objetivo
 Los objetivos no son claros.
 No se incluye una secuencia lógica para la realización de actividades.
 Se omiten actividades esenciales y sus costos.
 No se toman en cuenta los riesgos que provienen del contexto.
 No se establecen las responsabilidades (quién tiene que hacer qué y cuándo).
Estos problemas se derivan de una formulación incorrecta o defectuosa que hacen

que la evaluación pierda su sentido ya que ambas (formulación y evaluación) son
dos momentos de un mismo proceso.
81
Esta afirmación se fundamenta en que la evaluación en esta etapa del proyecto
(Evaluación Ex Ante) permite:
 Decidir si conviene o no ejecutar el proyecto,

 Determinar cuál es la información que se debe recoger para la
formulación
 Sirve de marco de referencia para la formulación
 Sirve para calcular los costos e impacto de cada alternativa y
formular la más estratégica.
La formulación es la etapa en la que se identifica el problema y se diseñan las

alternativas del proyecto, pero es inseparable de la evaluación, es el momento
normativo del que habla Matus.
Ver los momentos de Matus en el capítulo I de este manual.
Ampliar en Matus, Carlos. Planificación, libertad y conflicto. en Cuadernos

de IVEPALN 1994
5. EL DOCUMENTO DE PROYECTO
¿Qué elementos debería contener un proyecto en su formulación?

Hay diferentes formatos pero básicamente, un proyecto debe contener:
a) Nombre.
b) Formulación del problema. Se señala y acota el problema a resolver.
c) Breve descripción del proyecto. Sintéticamente, se dice en que consiste y
qué se pretende alcanzar
d) Antecedentes. Se refiere al estado actual del conocimiento en ese campo
específico, se señala o no la existencia de otros proyectos similares.
e) Justificación. Se fundamenta la necesidad del proyecto.
82
f) Marco Institucional. Se describe desde qué Institución, en función de qué
Misión y/o de qué normativas institucionales, dentro de qué Programa o
Proyecto, si lo hubiere, se inserta el proyecto propuesto.
g) Marco Teórico. Conjunto de proposiciones o supuestos teóricos, basados en
una determinada corriente de pensamiento, que servirán para orientar el
proceso de captación de la realidad.
h) Finalidad del proyecto. El fin último con el cual se quiere colaborar.
i) Objetivos. Son los propósitos que se quieren alcanzar.
j) Metas. Son los objetivos expresados en cantidad y en un tiempo asignado.
k) Beneficiarios. Es la población objetivo a la cual está dirigida el proyecto.
l) Productos. Se refiere a los bienes o servicios que se obtendrán con la
ejecución del proyecto.
m) Localización física y cobertura espacial.
n) Estrategia Metodológica. Cómo se piensa realizar el proceso. Qué es
necesario considerar. Esto parte del análisis situacional y las condiciones que
deben ser creadas para que el proyecto sea viable.
o) Actividades. Son las acciones a realizar para alcanzar los resultados
esperados.
p) Fuentes de financiamiento. Son las distintas fuentes con las que se cuenta
para obtener los insumos necesarios para llevar adelante el proyecto.
q) Cronograma o Calendario. Son las actividades distribuidas en el tiempo.
r) Presupuesto- Son los recursos monetarios estimados para llevar a cabo el
proyecto. Deben especificarse los recursos por cada rubro considerado.
s) Metodología de evaluación. Deben indicarse cómo se evaluará cada etapa
del proceso. (seguimiento y control, resultados, impacto, etc.)
6. ESTRUCTURA LÓGICA DEL PROYECTO
6.1 EL MARCO LÓGICO43
43
EVO- BID Evaluación: Una herramienta de gestión para mejora el desempeño de los proyectos. Washington 1995
Documento de trabajo.
83
El Marco Lógico es una herramienta que, sin desechar otros aportes
complementarios, fue diseñada porque permite por su capacidad de
simplificación y organización de la información, facilitar el proceso de
conceptualización, diseño y ejecución de proyectos.
Su estructura consiste en una matriz de 4x4 en la que la primera columna

presenta una jerarquía de objetivos o resúmen narrativo de los objetivos
principales de un proyecto en un encadenamiento lógico de hipótesis, lo que
significa la posibilidad de introducir a los participantes en la elaboración
sencilla de hipótesis.
Fue elaborado como respuesta a tres problemas básicos:
1) La planificación de proyectos carecía de precisión, con objetivos múltiples que

no estaban claramente relacionadas con las actividades del proyecto.
2) Los proyectos no se ejecutaban con éxito y el alcance de la responsabilidad del
gerente del proyecto, no estaba claramente definida por los factores que
estaban fuera de su control.
3) No había una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito y las
evaluaciones no tenían una base objetiva para comparar lo que se planeó con
lo que sucedió realmente.
6.1.1 LA JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS.
La utilidad principal de la Matriz de Marco Lógico es, entre otras, la unificación

del lenguaje y precisión de objetivos y productos, que a veces suelen estar
muy vagamente definidos dificultando la formulación precisa del proyecto y por lo
tanto de su evaluación .
FIN
PROPÓSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
84
FIN
El fin de un proyecto es el resultado a largo plazo al cual contribuirá

el proyecto o programa.
Es preciso destacar dos características que definen el fin:
 No implica que el proyecto en sí mismo, es o será suficiente para lograrlo.

Basta que contribuya al mismo.
 No implica que se logrará en el corto plazo, es un resultado a largo plazo.
PROPÓSITO
Es el resultado esperado en términos del cambio o impacto

alcanzado por el proyecto al final de su ejecución.
Es preciso recordar tres aspectos importantes:
 La metodología del Marco Lógico requiere que cada proyecto tenga solamente
un propósito.
 El propósito se alcanza a través de los componentes.
 El logro del propósito está fuera del control del gerente.
COMPONENTES
85
Son las obras, servicios, capacitación que se requiere que produzca
el gerente del proyecto dentro del presupuesto asignado. Son
resultados.
Es conveniente tener en cuenta tres aspectos importantes:

 Cada uno de ellos debe ser necesario para lograr el propósito y pueden tener
diferente orden de importancia.
 Se definen como resultados.
 El gerente del proyecto es responsable de su producción.
ACTIVIDADES
Son las tareas que el ejecutor tiene que realizar para producir cada
componente.
Es importante tener presente tres aspectos:
 Las actividades son el punto de partida del plan de ejecución y por tanto es
conveniente elaborar una lista detallada de las mismas.
 Es preciso estimar el tiempo que toma su ejecución.
 Su ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto.
El Marco Lógico se construye de manera que se puedan examinar los

vínculos causales de abajo hacia arriba y se evalúe si:
Las actividades son aquellas necesarias para producir el componente.
Cada componente es el necesario para logra el propósito.
No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propósito.
Se indican claramente el fin, el propósito, los componentes y las actividades.
86
La Matriz de Marco lógico ofrece una estructura que permite a los encargados de
la planificación y de la evaluación de proyectos, especificar con claridad y
precisión los distintos componentes del proyecto y las vinculaciones que existe
entre ellos .
No es un conjunto integrado de procedimientos, ni una norma de evaluación.

Desde el punto de vista de la programación y desde el punto de vista técnico, es
neutro y no indica cuáles son los medios más eficaces para lograr el objetivo a
largo plazo o finalidad del proyecto.
La Matriz de Marco Lógico es, fundamentalmente, un instrumento
que puede utilizarse para probar la coherencia del diseño del proyecto.
La formulación es la etapa en la que se identifica el problema y se diseñan las

alternativas del proyecto, pero ella está íntimamente ligada con la evaluación.
6.1.2 ¿CÓMO SE ELABORA UN MARCO LÓGICO?
Se ingresa la información básica en cada uno de los espacios de la matriz. Su

lectura es de abajo hacia arriba, en una secuencia que refleja el encadenamiento
de lo más sencillo a lo más complejo, de lo más concreto a lo más general. Este
encadenamiento es clave para constatar la consistencia interna de cualquier
proyecto.
Esta misma lógica se aplica a la estructura de los programas, concebidos como
conjunto o cartera de proyectos.
A continuación veremos cada uno de los elementos de la Matriz lógica en la

secuencia de formulación, lo cual nos facilitará su elaboración y manejo.
El resumen de objetivos, se basa en el árbol de objetivos que se desarrolla en la

etapa analítica. Los elementos que lo conforman para cada uno de los niveles
incluídos en la matriz son, fin, propósito, componentes y actividades.
87
Revisar Árbol de problemas y objetivos. Capítulo II. Formulación de
Proyectos.
LOS INDICADORES
Los indicadores señalan el logro exitoso de los objetivos, es decir,

miden el impacto del proyecto, haciendo específicos los resultados
esperados en términos de cantidad, calidad y tiempo.
Los indicadores de fin incluyen medidas de desempeño para los objetivos
de más alto nivel y por tanto pueden ir más allá del alcance del proyecto.
Los indicadores del nivel de propósito, definen el cambio en el
comportamiento de los beneficiarios o usuarios.
Los indicadores del nivel de resultados esperados o componentes,
establecen marcos de referencia para el proyecto, el responsable de
producir esos resultados es el gerente.
Los indicadores del nivel de actividad, son los recursos programados
que tomados en su conjunto producen un presupuesto de desempeño ya
que los costos pueden estar directamente relacionados con las actividades.
Los recursos necesarios definidos en estos indicadores se emplean para
analizar la eficacia en función de los costos.
Profundizaremos más acerca de este tema en un apartado en el Capítulo de

Ejecución y Evaluación.
LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN
88
Son las fuentes de datos para verificar el cumplimiento de los
indicadores de cada nivel, es decir el recurso que se utiliza para la
obtención de las evidencias
Es de suma importancia tomar en cuenta que los indicadores y los medios de

verificación ya que proveen la base para monitorear y evaluar el proyecto, por lo
tanto deben ser a la vez. confiables, económicos y prácticos.
¿De dónde pueden obtenerse las evidencias?
 De fuentes normales de información tales como registros, estadísticas

generales, planillas diarias (fuentes secundarias)
 Recolección de datos o información especial. Ej. Una encuesta,
cuestionario, etc., especialmente elaborada para el proyecto.
Una vez elaborada la jerarquía de objetivos, a partir de la alternativa seleccionada,

recordando bien cómo se definen los distintos tipos de objetivos, es conveniente
observar los supuestos (riesgos, o condicionamientos externos) para poder
visualizar mejor cómo juegan éstos para que se cumplan los objetivos de los
diferentes niveles.
Construya el indicador para el nivel de Propósito y Componentes e indique en

cada caso, las Fuentes de Verificación.
LOS SUPUESTOS NECESARIOS, RIESGOS O CONDICIONAMIENTOS

EXTERNOS
Una vez escogida una alternativa, el árbol de objetivos construido sirve de base
para establecer una jerarquía de objetivos que constituye un conjunto de hipótesis
vinculadas entre sí.
89
Los supuestos son las condiciones necesarias para el éxito del
proyecto. Debe tenerse en cuenta que no definen cuáles son las
condiciones suficientes a cada nivel para conseguir el nivel más alto.
Las condiciones suficientes, se describen en los supuestos.
Los supuestos, son enunciados sobre la incertidumbre que existe entre cada
uno de los niveles en la jerarquía de objetivos.
Representan condiciones externas que deben existir para que el Programa

tenga éxito, pero no están bajo control directo del gerente del proyecto.
Ejemplos:
1. Los recursos financieros son entregados en tiempo y forma.
2. Las familias asumen nuevas prácticas para preservar la salud.
Para Martinic, “El Marco Lógico propone una matriz conceptual para organizar y
visualizar la interacción de los distintos elementos o componentes de cualquier
proyecto entre si y con su entorno.”44
“Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los problemas que

afectan a los beneficiarios directos y cuya solución se describe en el Objetivo
específico o Propósito” Los objetivos obtenidos a este nivel contribuyen, a su
vez a obtener logros ligados al largo plazo o de impacto según lo definido en el
Objetivo general o Finalidad de un proyecto o programa. Ambos tipo de
objetivos pertenecen al ámbito de la situación o del problema que se desea
transformar.
“Los objetivos dan cuenta de los cambios deseados y posibles de lograr en la

situación si se cumplen los productos y actividades ofrecidas en un proyectos. Sin
44
Martinic, Sergio. Capítulo 8. Op.cit.
90
embargo, en el logro de los mismos influirán factores y dimensiones que están
fuera del control y responsabilidad de los ejecutores.”
“Para dar cuenta de esta dimensión se subraya la importancia de los Factores
externos que actúan como supuestos o condiciones necesarias para obtener los
logros esperados, de mediano y largo plazo , por un proyecto o programa
determinado”.
91
El autor mencionado incluye un cuadro que clarifica los conceptos
Objetivo Supuestos
General. Externos
(Fin)
Supuestos
Objetivo externos
Específico
(Propósito)
Supuestos
externos
Productos
(Componentes o
Supuestos
Resultados)
externos
Actividades
Precondiciones
Recursos
“Todos estos elementos están lógicamente vinculados entere sí y deben permitir

una lectura consistente tanto en un sentido vertical como horizontal.(EVO-BIF,
1995)
El autor propone luego un lectura vertical de tipo inductiva que se agrega a
continuación.
Objetivo General
Objetivo Específico
Productos
92
Actividades
93
MATRIZ OPERACIONAL DE PROYECTOS
Elementos del Lógica del Proyecto Indicadores Supuestos

Proyecto Externos
Objetivo general
Objetivo
específico
Productos o
Resultados
Actividades
Conceptos Operacionales del Diseño de Proyectos 45
7. PLANIFICACIÓN OPERATIVA o PROGRAMACIÓN DETALLADA
Para programar las actividades debe elaborarse un Plan de Trabajo.

PLAN DE TRABAJO o Programación detallada es un instrumento que :
 Guía la ejecución del proyecto

 Sirve para controlar su grado de avance
 Permite programar la distribución de los recursos en el tiempo.
Debe prestarse mucha atención a:
 Identificar las actividades necesarias para producir cada resultado

 Especificar la duración, fecha de inicio y finalización.
 Identificar el personal afectado a cada actividad.
 Identificar interrelaciones entre las actividades, para anticipar los efectos
que un retraso en una, puede tener sobre las otras.
45
Martinic Pág 71
94
Una actividad es una operación o trabajo que denota una acción puntual,
puede referirse a una o varias acciones que suelen llamarse tareas que
están enlazadas entres si y representan el cumplimiento de las metas y
objetivos de modo concreto.
Para cada actividad se hace necesario establecer los recursos, físicos, materiales,
humanos que se requieren como también las responsabilidades de cada persona
o grupo para lo cual se deben incluir, plazos, responsables, lugar y resultados a
obtener.
8. CRONOGRAMA
Un cronograma es una representación gráfica de cómo se distribuyen las

actividades a ejecutar en un período de tiempo dado.
Hay diferentes modos de graficar: gráfico de Gantt, Camino Crítico (CPM) y

Método Pert.
8.1 Diagrama de Gantt
Para registrar cronológicamente actividades, el diagrama que se utiliza con mayor

frecuencia en la elaboración de Proyectos Sociales es el Diagrama o Gráfico de
Gantt o de Barras. Estas barras representan el grado de avance que deberá seguir
el proyecto en una escala de tiempos de cada una de las actividades.
Se lo representa como un sistema de coordenadas en el que se indica:
En el Eje Horizontal, la escala de tiempo definido en Unidades de tiempo
En el Eje Vertical, las actividades que definen el proyecto.
Es una forma de programar actividades trazando líneas que están en

función del tiempo de duración de las mismas. Cada tarea deber
representarse por una línea proporcional al tiempo que demanda la misma.
95
Se programa de adelante hacia atrás. Es necesario conocer el margen de las
tareas para determinar tiempo de inicio o fin después de lo previsto
Tiempos
Actividades 1 2 3 4 5
Pueden considerarse los meses como 1,2,3, puede dividírselo en días o en

semanas de acuerdo a las necesidades del proyecto
Ventajas del diagrama de Gantt.

 Es conocido y fácil de comprender por personas sin preparación previa.
 Tiene una amplia gama de aplicación.
 Se adapta muy bien al control de proyectos.
Desventajas
 No es sencillo determinar los márgenes de tiempo.
 No permite determinar de forma inmediata las tareas realmente
importantes.
 En proyectos complejos, con numerosas tareas, es difícil conocer las
interdependencias y su manejo.
Existen otras formas de graficar las actividades en el tiempo que en este curso
sólo serán mencionadas se puede obtener información detallada a través de
Internet o bibliografía acorde.
8.2 CPM.46 (Critical path Metohod” o Método del Camino Crítico.
46
Parro Nereo, Roberto, Camino Crítico, Administración de Empresas, T III, pg. 289
96
Esta metodología se utiliza en proyectos en los que es posible conocer con alguna
seguridad la duración de cada tarea.
Se adecua muy bien a la
 Construcción de edificios, caminos, puentes, etc.
 Naval electromecánica
 Planeamiento de Conferencias, jornadas, etc.
 Lanzamiento de productos
 Puesta en funcionamiento de sistemas administrativos u otros
Sus ventajas están dadas porque:

 Las tareas importantes se destacan a primera vista.
 Se evidencia la incidencia de los adelantos u atrasos sobre el tiempo
total
 Pueden agruparse mucha cantidad de tareas.
 Es relativamente fácil conocer la secuencia de los grupos de tareas
 Permite determinar las fechas probables más tempranas y más tardías y
determinar una intermedia
 Permite medir el avance de cada tarea con relación a lo programado
Es un sistema dinámico que debe ser actualizado periódicamente
8.3 Método Pert.

El método Pert, se basa en la misma red o diagrama de flechas del CPM
construído de igual forma. La diferencia entre ambos consiste en que la duración
de cada tarea se determina como un valor medio de tres estimaciones que se
denominan tiempo optimista (TO), tiempo pesimista (TP) y tiempo normal (TN).
El Pert se utiliza en trabajos donde no se conoce exactamente la duración de las
actividades como los proyectos de investigación y desarrollo es decir en proyectos
como los que vamos a encarar pero requeriría mayor tiempo que del que
disponíamos en este curso para ejercitar su uso.
97
El objetivo del Método Pert es conocer la probabilidad de ocurrencia del evento
final. Trabaja con las fechas en las que deben producirse los acontecimientos.
Existe un Software llamado Proyect con el cual puede trabajarse.
9. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
El presupuesto es un documento que expresa la valoración financiera de

los recursos necesarios para realizar las actividades del proyecto. Son los
recursos monetarios estimados para llevar a cabo el proyecto.
Desde el punto de vista epistemológico, presupuestar significa proyectar o inferir

acciones a partir de supuesto previos.
Desde el punto de vista económico es proponer una forma racional de asignar
recursos. Es la previsión de ingresos y de gastos para un período determinado,
generalmente de doce meses.
Este concepto puede ampliarse diciendo que es una autorización de gastos para
dicho período, ya que todo presupuesto debe ser autorizado.
Tanto programar como presupuestar son procesos estrechamente relacionados
entre sí.
El presupuesto es una herramienta de la programación y como la

programación es la planificación operativa, podemos decir que el
presupuesto es un instrumento de planificación.”
Cuando formulamos un proyecto, el presupuesto nos va a determinar el costo de

una actividad y la necesidad o no de financiamiento. Para determinar el costo de
una actividad, se debe detallar con la mayor precisión posible cada uno de los
componentes del costo, es decir rubro por rubro, por ejemplo maquinarias,
equipos, mano de obra, capacitación (horas docentes), mantenimiento, gastos
ordinarios, alquileres, depreciaciones, etc., siempre que se relacionen con el
proyecto.
98
Es necesario destacar que en la evaluación de un proyecto, para su selección y
aprobación, el monto de inversión necesario para ejecutar un proyecto y los
gastos de operación para su continuidad son algunos de los elementos que
deben ser considerados para determinar la aceptación o rechazo de un proyecto.
9.1 TECNICAS BÁSICAS DE PRESUPUESTACIÓN
1) Presupuestación por programas de actividades.

Se toma cada actividad y se indica cuánto cuesta.
2) Presupuestación incremental
Tengo el presupuesto anterior y le aplico un porcentaje por incremento de
actividades e información.
3) Presupuestación múltiple (incluye las dos anteriores y considera varias
opciones)
a) Óptimo (máxima)
b) Aceptable (media)
c) Mínimo (mínima)
Cada actividad puede tener un presupuesto múltiple.
Una posible clasificación para la presentación es :

1) Por item o rubro.
2) Por proyecto
3) Por fuente de ingresos. Cada institución que provee financiamiento quiere
conocer el destino de su inversión.
Para elaborar un presupuesto, se debe:
1) Fijar períodos de presupuesto ( fecha de inicio y término)

2) Defininir los objetivos. Presupuesto en relación con los objetivos.
99
3) Estimar costos y recursos necesarios. – Que necesito? Le pongo valor
¿Con qué cuento y que me falta?
4) Estimar ingresos previstos
5) Preparar cash-flow y reserva ( manejo de caja y flujo de caja)
Si el flujo de entradas no es igual al de salida, tengo un problema financiero.
¿Cuándo necesito el dinero? Ej.: X cantidad en los dos primeros meses y luego X
cantidad por mes (por doce meses). Asignación de recursos en el tiempo.
6) Autorizar el presupuesto (Alguien lo tiene que autorizar)
7) Balancear el presupuesto- Si no tengo lo mínimo, mejor no lo elaboro. Si no
está balanceado, se recorta o se sale a buscar el dinero o no se hace el
presupuesto (ingresos disponibles, egresos estimados)
8) Revaluar- Es importante monitorear el presupuesto Tengo que tomar
decisiones por ej.: ¿qué recorto, el presupuesto o las actividades?
Un presupuesto que no tiene fecha es inútil. Tengo que presupuestar de acuerdo a
la moneda que recibo.
9.2 TIPOS DE INGRESO O FUENTES DE FINANCIACIÓN
1) Fondos públicos
2) Públicos no estatales. Ej: Naciones Unidas
3) Fondos privados- Fundaciones, ONGs.
4) Subsidio General- Ejemplo: el Ministerio de Salud.
5) Contribuciones individuales-
6) Ingreso por actividades. Contribuciones de los usuarios.
7) Pago por servicios prestados- La institución da servicios a otro organismo y
cobra por esos servicios.
Toda la logística administrativa la vuelco a los rubros del proyecto: tiempo de

dirección o coordinación, teléfono, servicios.
100
Los problemas de un proyecto, muchas veces se centran en la capacidad
financiera del ente responsable de la ejecución.
El Financiamiento es la forma, la fuente de la cual se obtendrán los

recursos financieros para implementar el proyecto. Puede ser interno o
externo según provenga del ente ejecutor o requiera de préstamos o
donaciones de otros organismos.
A veces el ejecutor aporta parte de los fondos y solicita el resto a un ente externo,
se trata de un financiamiento mixto.
En todos los casos debe quedar claro si el financiamiento se realiza con fondos
propios, externos o mixtos y si son donaciones o préstamos. En el caso de que
sean préstamos deberán indicarse, los plazos y la forma en que se amortizarán los
mismos.
A continuación se incluye parte de un documento acerca de la temática que, si
bien proviene del ámbito empresarial, puede aportar una mejor comprensión del
tema.
Ampliar en www.gestiopolis.com47
1. Qué es un presupuesto
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organización.
2. Funciones de los presupuestos
47
Trabajo enviado por: Arvey Lozano, Maribel Bastos, Luis Gonzaga, Giraldo y Lozano, Maria del Rosario. Estudiantes de
9° Semestre de Administración de Empresas con Énfasis en Economía Solidaria. Fundación Universitaria Luis Amigó Sede
Regional Palmira Colombia.
101
1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control
financiero de la organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.
3. Importancia de los presupuestos
1. Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas

(compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),
grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas
2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organización.
3. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
4. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y para direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
5. Facilitan la información que los miembros de la organización requieren
6. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
7. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes
y programas.
8. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria
9. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
102
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de
niveles sucesivos para su ulterior análisis.
10. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
4. Objetivos de los presupuestos
1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa

debe desarrollar en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
lograr el cumplimiento de las metas previstas.
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de
la empresa en forma integral.
5. Finalidades de los presupuestos
1. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
3. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
4. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
103
GUIA DE APROPIACION DE CONTENIDOS DEL CAPÍTULO III
1) Seleccione la definición de proyecto que considere más adecuada y

justifique su elección.
2) ¿Qué elementos son esenciales a la formulación de un proyecto?
3) ¿Cuáles son las condiciones básicas para que exista un proyecto?
4) ¿Cuál es a su criterio la utilidad de construir un Marco Lógico para justificar
la estructura de un proyecto?. ¿Cuál considera que es su aporte
fundamental?.
5) ¿A qué llamamos Planificación Operativa?.
6) ¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué es útil?
7) ¿Cuál es la función del presupuesto?
Niremberg, Olga, Brawerman, Josette, Ruiz,Violeta. Programación y

Evaluación de Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia.
Capítulo 2 “La lógica de la programación en la formulación de proyectos”. Ed.
Piados. Tramas Sociales. Bs.As. 2003.
aprendizaje. Capítulo 9. COMEXANI-CEJUV.México.1995
www.gestiopolis.com. Arvey Lozano, Maribel Bastos, Luis Gonzaga Giraldo Y
Maria Del Rosario Lozano Estudiantes de 9° Semestre de Administración de
Empresas con Énfasis en Economía Solidaria. Fundación Universitaria Luis Amigó
Sede Regional Palmira Colombia.

trabajo. 1995.
104
aprendizaje. COMEXANI-CEJUV.México.1995
Niremberg,Olga, Brawerman, Josette,Ruiz,Violeta. Programación y Evaluación
de Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia. Ed. Piados.
Tramas Sociales. Bs.As. 2003
Tobar Federico. Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de
Gestión.. Material elaborado par la Cátedra de Formulación de Proyectos.
Posgrado en Gestión Social. Fundación ISALUD 1998.
www.gestiopolis.com
105
CAPÍTULO IV
EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS.
Derechos reservados
2005
106
1. LA EJECUCIÓN.
Es el núcleo de la gestión del proyecto ya que es la fase de

transformación de los recursos en resultados.
En la práctica, el Plan de Ejecución es afectado por la influencia de factores
externos que el gerente del proyecto, puede, a lo sumo anticipar, pero no
controlar.
La adopción de un enfoque estratégico en esta etapa, permitirá plantear

alternativas de acción en cada caso.
En función de la magnitud de las resistencias u obstáculos que se

presenten, el gerente o coordinador del proyecto está en condiciones de
modificar metas, redefinirlas, cambiar los tiempos de logro, etc. Del mismo
modo, puede incluir en el plan, nuevos proyectos que generen efectos
desencadenantes de mejores condiciones de operación, o efectos
acumulativos o de articulación de actores o de promoción de consenso.
Todas y cada una de estas alternativas son puestas en marcha a partir de las
señales que arroja un seguimiento eficaz.
La ejecución incluye el control y seguimiento de los recursos humanos, financieros
y físicos para asegurar que los resultados del proyecto, se produzcan del modo
más cercano a como han sido planificados.
El seguimiento se basa en la fijación de actividades, resultados

esperados e indicadores. La función de seguimiento incluye la
responsabilidad de modificar el diseño del proyecto sobre la base de
circunstancias que ocurran durante su ejecución.
La dirección, el control y la comunicación son factores necesarios para la

ejecución exitosa.
107
1.1 REQUISITOS FUNDAMENTALES PARA LA EJECUCIÓN
Deben enunciarse claramente los objetivos, los indicadores, las fuentes

de verificación, los supuestos y los costos del proyecto.
La ejecución del proyecto incluye el control de todos los recursos internos

(humanos, físicos y financieros) requeridos para asegurar que los resultados
puedan ser previstos y se obtengan de manera oportuna y eficaz (en tiempo y
forma) en función de los costos.
El control, durante la fase de ejecución, es una actividad que permite
comparar los grados de avance y logro del propósito del proyecto.
El seguimiento continuo o periódico, es un aspecto de esta actividad (de

control) que permite:
 Detectar cambios en las actividades programadas

 Constatar diferencias entre las tasas de ejecución y los resultados
esperados;
 Identificar nudos críticos, desviaciones, etc.;
 Monitorear los gastos y verificar el grado de eficiencia en la utilización de
los recursos.
El control administrativo, permite asegurar el cumplimiento de los cronogramas,

suministrando la retroalimentación necesaria para proceder a ajustar cuando se
producen cambios en los factores externos del proyecto e, incluso, tomar
decisiones respecto a si se debe continuar o suspender el proyecto.
El uso adecuado del control, permite al gerente de proyecto demostrar a los

interesados que:
 Se están atendiendo sus necesidades;
108
 Se está tratando de resolver los conflictos
 se toman decisiones oportunas,
 se coordinan esfuerzos y
 se mantiene informada a la Alta Gerencia. 48
El control durante la fase de operación del proyecto permite evaluar la

productividad del mismo y provee información para mejorar su ejecución
Evaluar la productividad significa incorporar la relación insumo-producto en el
control de gestión.
Insumos: son los recursos materiales, humanos, tecnológicos y de servicios

requeridos por el proyecto, los cuales deben expresarse en unidades físicas o
financieras.
Productos: son los bienes o servicios que debe entregar el proyecto y que resulta
de combinar insumos con actividades.
Los productos pueden ser terminales (cuando se entregan directamente a la

población) Ej.: raciones alimentarias, horas de capacitación, etc.
Intermedios: si son necesarios como productos previos para lograr el producto
terminal. Ej.: Incorporación de cierto número de profesionales para efectuar
determinada tarea.
La fijación de productos intermedios para entregar productos finales facilita el
proceso de control y seguimiento.
Por tanto, si no se conoce la relación entre insumos y productos , no se

puede programar ya que es ésta relación la que expresa el tipo, cantidad y
combinación de elementos de entrada o ingredientes que se requieren
para producir los productos del proyecto.
48
“ Enfoque lógico”. Caracas. 1997. OPS
109
Al aplicar la relación insumo- producto, siempre estamos vinculando las unidades
físico financieras con los productos del proyecto.
Este es el tipo de análisis que se realiza en la fase de seguimiento o

monitoreo y es el que permite corregir las posibles fallas en la relación
insumo-producto planificadas.
De esta forma la productividad de los proyectos quedará establecida con
los cambios observados, favorables o no en la relación insumo-
producto original.
Dado que se trata de ejecución de proyectos y programas sociales, deben

realizarse ciertas consideraciones necesarias:
 Evaluar proyectos sociales poniendo el acento en la cobertura, puede ser un

error, una gran cobertura no justifica la ejecución de un proyecto, se pueden
ofrecer bienes y servicios y no lograr ningún cambio significativo y duradero en
las condiciones de vida de las personas.
 En los proyectos sociales, se introduce otro elemento que es la evaluación
de impacto. Este tipo de investigación, no se limita a vincular insumos con
productos sino que lo que se establece, es un vínculo triple insumos-
productos-impacto.
 En proyectos económicos, el seguimiento se hace a través de las
operaciones del mercado. Es el mercado el que revela el impacto traducido por
ejemplo, en volumen de ventas y tasa de ganancias.
 En los proyectos sociales, en la mayoría de los casos, no existe el mercado, el
Estado es generalmente un oferente monopólico con una población cautiva y
una oferta o menú fijo.
Los proyectos sociales no se hacen para generar lucro aún cuando tienen un
impacto económico reconocible. Una población que goza de mejores condiciones
110
de salud, vivienda y educación produce repercusiones económicas de
envergadura que debe ser posible demostrar.
Un proyecto social se justifica por el impacto que produce en la calidad

de vida de la población. Por tanto la forma de verificar si un proyecto social
ha alcanzado los objetivos que se ha planteado es efectuando la
evaluación de impacto.
La evaluación se ocupa de “ cuánto cuestan” los insumos en

relación con el impacto que generan.
Costo, contra impacto y calidad y no costo contra unidades de bienes

producidos.
Es muy común que no se evalúe en este sentido sino que solo se realice una
verificación del control de asignaciones y transferencias es decir, un control de
procedimientos que es totalmente normativo - la ejecución financiera – que, si bien
es muy importante, no mide impacto.
Los procesos de seguimiento y evaluación son complementarios pero no son lo

mismo, la evaluación se alimenta del seguimiento.
Hasta aquí se abordó el tema del control de gestión solamente desde la

perspectiva de la productividad, pero también es necesario destacar que esta
actividad es proveedora de información que hace posible mejorar la ejecución
de proyectos y programas.
1.2. SEGUIMIENTO Y RETROALIMENTACION
Una vez formulado el proyecto y puesto en marcha el plan de ejecución, es de

suma importancia la actividad de seguimiento o monitoreo de la gestión que
111
permite, como ya dijimos, ir verificando el grado de cumplimiento de las metas en
cada nivel del proyecto.
El seguimiento está estrechamente asociado con la disponibilidad de información
y por tanto a su proceso de recolección, utilización y análisis de la misma.
Este proceso de seguimiento puede encontrarse en algunos textos, como
evaluación concurrente y también como evaluación operativa o de
desempeño, que permite ajustar, corregir, reorientar y redimensionar los objetivos
iniciales del proyecto, los insumos, los cronogramas y los productos esperados,
para adecuarlos a la emergencia de condicionantes internos o externos no
previstos. La finalidad básica del seguimiento y monitoreo es observar el avance
de la ejecución del proyecto en relación con las metas establecidas. De aquí se
derivan otras finalidades no menos importantes.
El seguimiento:
Verifica la eficiencia y eficacia en la ejecución de un proyecto.
Racionaliza los esfuerzos técnicos, financieros y materiales a través de su
asignación adecuada
Suministra información que permita adoptar medidas correctivas oportunas, es
decir proporciona elementos para la toma de decisiones
(retroalimentación)
La retroalimentación como componente del control, es una actividad

crucial ya que es la que provee la información que posibilita la introducción
de medidas correctivas para ajustar, mejorar, corregir y redimensionar el
proceso de gestión del proyecto.
Esta acción correctiva puede dirigirse a múltiples aspectos de la gestión, acciones,

recursos, tiempos, viabilidad, ejecutores, metas.
Además para que la retroalimentación produzca cambios reales, no puede
limitarse a describir las fallas sino, a identificar sus causas.
112
2. LA EVALUACIÓN
La evaluación es una actividad programada que requiere de recursos

específicos. Evaluar siempre es una reflexión sobre la acción, se distancia
para mirar que se está haciendo, y qué se hizo. Está basada en
procedimientos sistemáticos y existe una metodología y técnicas para la
recolección y el análisis de la información requerida y para hacer posible
una reflexión. Se emiten juicios valorativos que deben ser comunicables y el
núcleo de la evaluación es atribuir valor, medir o apreciar si las acciones
ejecutadas lo han sido de acuerdo a lo programado.
Tomando otro texto de Nirenberg, Bawerman y Ruiz. “Evaluar para la

Transformación”49 podemos decir con las autoras que:
“La Evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la

acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis
e interpretación de información para emitir juicios valorativos
fundamentales y comunicables sobre actividades, resultados e
impactos de sus proyectos o programas y desde ahí, formular
recomendaciones para tomar decisiones para mejorar la acción
presente y mejorar a su vez la acción futura.”
Evaluar es siempre una comparación, se contrasta contra un parámetro que

constituye lo deseado y también se puede contrastar contra sí mismo en el tiempo.
Otra de las actividades de la evaluación es formular recomendaciones para la
toma de decisiones ´-estas permiten ajustar y mejorar las acciones, pensar,
reflexionar sobre el hacer, identificar los errores y problemas, comprobar efectos o
previstos, sistematizar las lecciones aprendidas.
En la evaluación reconocemos Logros, Fortalezas, Obstáculos Debilidades.
49
Nirenberg, Bawerman y Ruiz. “Evaluar para la Transformación” Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos
sociales. Piados. Buenos Aires –Barcelona – Año 2000.
113
De las fortalezas es de donde surgen las recomendaciones para superar las
dificultades.
La evaluación es un intento de reducir la incertidumbre y requiere de

una retroalimentación constante.
Siempre se debe efectuar un recorte, y describir la realidad lo cual implica, realizar

un análisis de situación, determinar el problema que deseamos modificar, los
objetivos, plantear los resultados a través de estrategias que operen el cambio
deseado y contar con un plan de trabajo y recursos.
Martinic50 plantea que el diseño de evaluación define las estrategias y

procedimientos y el plan de trabajo par llevar a cabo la evaluación. Articula
aspectos tanto teóricos como instrumentales y explicita los principios que
relacionan lógicamente las distintas fase de la evaluación”.
En un gráfico adaptado de Deketele. J.M51 Martinic presenta los pasos básicos
delproceso de evaluación
Proceso de evaluación, Diseño, Estrategia, Aplicación
El proyecto a evaluar
Objetivos de la evaluación
Definición del diseño

Metodológico
Criterios de Evaluación
Estrategia de recolección de
información
Organización y aplicación de
instrumentos
50
Martinic, Sergio. Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje. Comexani-Cejuv. México 1997.
Pág. 136
51
Deketele. J.M. Mèthodologie de L´Obsevation. Bruxelles, De Boeck Université 1998
114
Plan de análisis
Comunicación de resultados
Decisiones
De acuerdo al ciclo de proyecto “hay evaluación antes, durante y después del

proyecto y que cada una de ellas tiene su especificidad en cuanto al objeto, diseño
y herramientas metodológicas de trabajo.” 52
Agrega Martinic que los conceptos claves de un proyecto son “los recursos, las
actividades, los productos , los objetivos y los supuestos externos. Que estos
conceptos se relacionan entre sí de un modo lógico y consistente dando origen a
las hipótesis del proyecto. Estas hipótesis afirman particulares relaciones entre los
elementos del proyecto, el problema que se quiere enfrentar y las condiciones
sociales o características del entorno en el cual se actúa”.
“Cada uno de estos elementos o componentes del proyecto da cuenta de prácticas
y de actores específicos cuyas interacciones, al cambiar, producen efectos en
otros campos, prácticas y actores”.
“La evaluación del proyecto debe dar cuenta de los resultados obtenidos
como consecuencias de las acciones realizadas. Es decir verificar los
cambios logrados en la situación problema o en los actores y productos
necesarios para lograr tales cambios... la evaluación estudiará la validez de
las hipótesis y de las relaciones planteadas por el proyecto de acuerdo a
criterios e indicadores validados de un modo interno y externo”.
“Si esta relación ha sido efectiva se producirán cambios en los indicadores o

línea de base definida y se puede concluir que las relaciones establecidas han
funcionado de acuerdo a lo previsto”.
52
Martinic, Sergio. Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje. Comexani-Cejuv. México
1997.Pág 117
115
“Si la relación ha sido negativa no se verificarán los resultados esperados...” “En
este caso la mirada hay que dirigirla al diseño operativo, la teoría del proyecto o la
factibilidad del mismo”.
El autor lo sintetiza en un esquema tomado de Weiss. C. “Investigación

evaluativa”. Método para determinar la eficiencia de los programas de acción.
México. Ed. Trillas. (1992) .
Tipos de problemas en proyectos

Exito Proyecto Puso en Proceso Que Cambios
Movimiento causal conduce a esperados
Falla en Proyecto Puso en Proceso Que NO Cambios
teoría Movimiento causal conduce a esperados
Falla en el Proyecto NO puso en Proceso Que Cambios
Diseño Movimiento causal conduce a esperados
Operativo
Para el autor, las relaciones que existen, dan origen a distintos tipos de
evaluación, de acuerdo a qué aspecto se priorice.
El primer foco, para Martinic estudia la eficiencia de los proyectos, tiene por
objeto el análisis de recursos o insumos (costos) utilizados para realizar las
actividades y obtener los resultados o productos esperados. ( análisis de costos y
recursos)
Algunas preguntas de evaluación que se relacionan con la eficiencia son las
siguientes53:
 ¿Se administró bien la ejecución del proyecto?
 ¿Se emplearon las alternativas más eficaces en función del costo de
administración del proyecto?
 ¿Existió una coordinación adecuada con otras intervenciones?
 ¿ Los recursos se emplearon en las actividades diseñadas?
53
Basado en EVO.BID 1995, citado por Martinic.
116
 ¿Los recursos económicos destinados, fueron suficientes?
“Para esta evaluación se deben revisar los indicadores de actividades y los

supuestos externos planteados para ese nivel. El evaluador puede realizar
cálculos particulares en torno a eficiencia y productividad”:
“El segundo foco es la evaluación de procesos, estudia la relación existente

entre las actividades, los productos y resultados alcanzados por esa mismas
actividades”
El objeto son las actividades expresadas en cambios de la realidad material,
en los conocimientos e información que se tiene sobre un tema o problema, en
la relaciones sociales y sistemas de comunicación entre quienes son los
afectados por el problema y los actores o grupos que causan tales problemas.
“El tercer foco, lo constituye la evaluación de eficacia o efectividad de los

resultados o productos del proyecto. Esta será definida como la relación que existe
entre resultados y productos y los objetivos específicos o intermedios del
proyecto.”
“Entre las preguntas claves de este tipo de evaluación se destacan las
siguientes”:
 ¿Se obtuvieron los productos o resultados del proyecto en la cantidad y
calidad estimada?
 Los productos o resultados ¿produjeron los cambios esperados en los
beneficiarios directos del proyecto?
 Qué otro tipo de cambio produjo el proyecto en el entorno inmediato de los
beneficiarios y de la intervención?
 ¿Qué incidencia tienen los supuestos externos y el entorno del proyecto en
la consecución o no de los cambios en los beneficiarios directos?
Para este tipo de análisis se verifican los indicadores y las relaciones establecidas
en los niveles de productos o resultados y de objetivo específico de la Matriz de
Marco Lógico
117
Se distinguen, diferentes tipos de evaluación.
 Según el momento en que se encuentre el programa o proyecto:
Ex – Ante - Previa, al comienzo del proyecto

Durante- Etapa de Ejecución
Ex – Post Al finalizar
 Según los objetivos que se persigue la evaluación puede ser de:
Procesos- Detecta dificultades de administración, programación y control, y

permite mejorar la eficiencia operacional del programa o proyecto
Metas- Detecta en qué medida se alcanzaron las metas propuestas
Impacto- Detecta en qué medida se lograron los objetivos propuestos y permite
mejorar la eficacia del programa o proyecto
 Según quien la realiza puede ser:
Externa -Personas ajenas a la organización ejecutora

Interna -Equipo perteneciente a la organización ejecutora
Mixta-Combinación de las anteriores.
Participativa-Incorpora activamente a los beneficiarios del programa o proyecto.
La evaluación debe respaldar cada una de las etapas de vida de un proyecto,

proporcionando información confiable en cada etapa, y para cada uno de los
niveles de decisión correspondientes:
En la pre- inversión (evaluación Ex – Ante) resulta necesaria la sistematización

de la información disponible con respecto a la situación sobre la cual se desea
118
intervenir y las estrategias, factibilidad y recursos a utilizar para ello. Establece las
condiciones y posibilidades de la evaluación a futuro.
Se evalúa la situación problema y las alternativas posibles para su solución.
En la ejecución (evaluación Durante) el monitoreo o seguimiento, respalda la

mejora continua del proceso de operación. Se evalúa cómo marcha el proceso de
ejecución.
En la terminación (Evaluación Ex –Post) se realiza la valoración de lo realizado:

ejecución, desempeño, productos y resultados previstos y no previstos.
Se evalúa el cumplimiento de objetivos, su medida y los efectos que se lograron.
La definición clara de los objetivos de la evaluación, permite al gerente o

evaluador del programa o proyecto, seleccionar la más adecuada.
La evaluación de programas y proyectos sociales, es de enorme

significación, porque los recursos con que generalmente cuentan los
gobiernos, las organizaciones de la sociedad civil o las organizaciones
comunitarias o de base son siempre limitados y existen grandes necesidades
en los sectores populares y los grupos más desfavorecidos o afectados
gravemente por las crisis económicas.
Muchas veces los resultados negativos de la aplicación de evaluaciones se deben

a la aplicación de enfoques metodológicos demasiado formales o de estricto
carácter normativo.
Muchas evaluaciones muestran que no hay ninguna relación entre los resultados y
los procesos de gestión de los programas o proyectos ya que no ha sido explotada
la evaluación como recurso para ajustar los mecanismos de ejecución bajo la
responsabilidad de los gerentes de programas sociales.
Como ya se dijo, en el área social se diferencian los distintos tipos de evaluación,
de acuerdo al momento del ciclo de vida del proyecto y de quién realiza la
119
evaluación y de los propósitos que tenga la misma. Según cual sea el tipo de
evaluación disponemos de diferentes herramientas.
Nirenberg,Brawerman y Ruiz54 nominan los focos de modo diferente al

propuesto por Martinic (eficiencia, procesos y eficacia), plantean la evaluación con
foco en la formulación, en los procesos y en los resultados.
Para las autoras la evaluación con foco en la formulación (ex - ante) establece
la pertinencia de la propuesta, su coherencia interna y completitud, su factibilidad y
su viabilidad. Sirve para decidir sobre la aprobación y/o selección propuesta, para
mejorar la formulación y para facilitar el seguimiento durante la ejecución.
Utilizan como criterios a considerar en este tipo de evaluación:
 Adecuación justificación o fundamentación diagnóstica.
 Coherencia del proyecto en relación con las prioridades emergentes del
diagnostico.
 Potencialidad del proyecto en el contexto local.
 Pertinencia de las estrategias de intervención planteadas en relación con la
problemática que se pretende abordar.
 Clara descripción y cuantificación adecuada de las metas de beneficiarios.
 Correcta formulación del plan de trabajo: objetivos, actividades y recursos
requeridos.
 Adecuación de la estrategia de la estrategia y de la metodología de
seguimiento y evaluación.
 Adecuación de la formulación presupuestaria del proyecto.
 Pertinencia de las construcciones previstas.
 Existencia de atributos de la acción social en la formulación del proyecto:
- Carácter integral del planteo.
- Carácter participativo.
- Carácter asociativo de la gestión y conformación de redes.
54
Nirenberg. O; Braweman J. y Ruiz V. Programación y evaluación de proyectos. Aportes para la racionalidad y la
Transparencia. Ed. Piados. Tramas Sociales Año 2003
120
 Adecuación de la estrategia prevista para la sustentabilidad.
 Fortaleza del sustento institucional:
- Idoneidad de la organización ejecutora.
- Capacidad de gestión institucional.
- Idoneidad del equipo técnico.
Para considerar la evaluación con foco en los procesos, en el primer momento

de la puesta en marcha debe tenerse en cuenta:
 La pertinencia de la programación operativa para el período

 Instalaciones e infraestructura física o locales donde desarrollarán las
actividades (dimensión de los espacios, iluminación, ventilación,
mantenimiento, etc.)
 Equipamientos existentes o adquiridos según los destinos de uso previstos.
 Conformación de los equipos técnicos y capacitación de sus miembros
 Identificación y convocatoria de los beneficiarios
 Iniciación y grado de avance en el desarrollo de las actividades previstas
 Sistemas de registros (de ejecución de actividades de beneficiarios
cubiertos, de ejecución presupuestaria, etc)
 Informes de avance y rendiciones de gastos.
“En el segundo momento de desarrollo a pleno de las actividades previstas en la

formulación se pondrá el acento en”:
 Pertinencia de la programación operativa para el período

 Metodologías de trabajo o formas en que se están desarrollando las
acciones.
 Formas de superación de las dificultades encontradas; cambios que se han
debido incorporar.
 Modos de gerenciamiento: articulación entre las diferentes actividades,
desempeño de los miembros del equipo técnico, integración de este último,
121
trabajo multidisciplinario, modalidades de toma de decisiones y estilos de
liderazgo, entre otros.
 Condiciones de mantenimiento y utilización de las instalaciones y equipos
existentes y adquiridos.
 Grado e índole de la participación de la población destinataria y de otros
actores sociales en la gestión.
 Articulaciones/coordinaciones entre organizaciones ( gestión asociativa y
trabajo en red)
 Ejecución presupuestaria y costos por actividad.
 Estrategias desplegadas para la sustentabilidad futura.
 Poblaciones cubiertas por las respectivas actividades y por el proyecto
como un todo.
 Resultados que se van obteniendo ( en relación con la población y las
organizaciones).
“En el tercer momento, de institucionalización y afianzamiento, se dirigirá la

mirada fundamentalmente a los siguientes aspectos:
 Pertinencia de la programación operativa para el período.
 Avances de la institucionalización o sutentabilidad ( económica y social) de
las actividades y procesos.
 Grado de ejecución presupuestaria
 Diversificación de las fuentes de financiamiento
 Avances en la sistematización de la experiencia ( formulación metodológica
y comienzos de aplicación)
 Avances en el análisis de costos de las acciones desplegadas.
 Cambios en las situaciones, concepciones y conductas de la población
destinataria de las acciones y en las estructuras y desempeños de las
organizaciones involucradas en la gestión
“Como resultado de cada aplicación evaluativa, emergerán recomendaciones”.
122
La evaluación con foco en los resultados55
“Esta evaluación suele hacerse al finalizar el programa o proyecto, pone el

énfasis en los resultados obtenidos para valorar en qué medida se
alcanzaron los objetivos previstos ( situación futura deseable, y cuáles han sido
los efectos buscados y no buscados, atribuibles al proyecto, sobre la situación
inicial que se pretendía modificar. En este momento evaluativo también se procura
identificar los factores que contribuyeron a producir estos resultados, o sea que
para plantear argumentos explicativos en relación con ellos se tienen que abordar
los procesos desarrollados”.
Como ya dijimos, la evaluación debe programarse en forma paralela con la
formulación del los proyectos o bien apenas comienza la etapa de ejecución.
Al comienzo de la gestión, pueden distinguirse 2 momentos. El primero, de
construcción de línea de base ( situación al comienzo de la ejecución), y el
segundo de evaluación final o de resultados propiamente dicho.
Es necesario decir que la evaluación es un tema que requiere una

capacitación específica y a la medida de cada situación y que en este
capítulo solo se intentará dar algunas nociones básicas.
Por su importancia sólo nos vamos a extender en dos conceptos, la línea de base
en esta instancia y los indicadores al finalizar el capítulo.
2.1 LA LÍNEA DE BASE.
Retomando el texto de Nirenberg y otros, proponemos que “es dentro de la

concepción procesual que la línea de base se presenta como el primer paso de la
evaluación orientada a resultados, ya que tiene como objeto establecer los
parámetros que permitan conocer la situación de la que parte el programa, para
55
Nirenberg y otros op. cit Pág.173-197
123
poder compararla luego con la situación final y obtener conclusiones acerca de los
cambios ocurridos y del logro fe los fines propuestos.
Revisar Capítulo 2 de este Modulo
“ En este sentido (la línea de base) es considerada como un diagnóstico inicial de

situación de la problemática que se desea modificar con el desarrollo de las
acciones del programa. Ese diagnóstico preferentemente realizado con
modalidades multidisciplinarias, multisectoriales y participativas, debe recopilar la
información existente, relevar nueva información y sistematizarla en forma tal que
sea pertinente para valorar los logros de los proyectos luego de ejecutarlos”:
La autoras plantean desafíos y dificultades para esta construcción que atribuyen a:

“la poca experiencia en la materia al uso predominante de modelos evaluativos
tradicionales y finalmente a la propensión de los decisores a pensar en la
evaluación recién cuando las acciones del programa o proyecto están finalizando
o ya terminaron”.
Con respecto al tema de la propensión de los decisores a plantear la evaluación
solo al final solo diremos que las autoras hacen referencia a la no inclusión de
líneas de base en el diseño de evaluaciones lo que hacer que se carezca de
información en mayor o menor medida referida al inicio de las actividades y que no
se tengan parámetros para comparar y luego se tomen fuentes estadísticas, que si
bien son orientadoras, poco dicen acerca de la situación específica de la cual
partió la población o la organización sujeto de las acciones del proyecto. Además
indican y esto es corroborado totalmente en la experiencia, que hay informaciones
que raramente se relevan en las estadísticas como son las opiniones,
expectativas, intereses, hábitos, etc.
Finalmente algunas precisiones acerca de su construcción, siguiendo a las

autoras decimos que incluye dos momentos: el diseño ( programación) y el
124
relevamiento y análisis de los datos que la integran (ejecución) de la línea de
base, como parte del diagnóstico, pero con una finalidad específica.
2.1.2 DISEÑO DE LA LÍNEA DE BASE
 “Definiciones conceptuales.
 Determinación de las unidades de análisis que incluirá.
 Clasificación de dimensiones de análisis.
 Definición de variables
 Selección de indicadores
 Determinación de las técnicas e instrumentos para la recolección de
información
 Diseño de la base de datos.”
Relevamiento y análisis de información
 Entrenamiento de los recursos humanos para la recolección de información

y carga de los datos.
 Relevamiento de información mediante el desarrollo de las actividades y la
aplicación de las técnicas e instrumentos
 Carga de la información ( cuando se diseña una base de datos)
 Análisis de la información resultante.
 Elaboración de un informe sobre la situación de inicio del proyecto
 Devolución a los actores y diseminación de conclusiones
 Incorporación al sistema de información del programa o proyecto.
En este Curso de Especialización Ustedes tendrán oportunidad de conocer y

profundizar acerca de técnicas con las cuales ésta información puede conocerse y
que seguramente formará parte de las Líneas de Base que construirán
125
Por su importancia en este Capítulo nos daremos aquí un espacio para ampliar el
tema de indicadores para lo cual introducimos un texto resumen tomado de varias
fuentes, entre otras BID EVO56
2.2 INDICADORES: SELECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN
Un indicador, es una Unidad de Medida que permite mostrar el comportamiento

de una variable en un determinado espacio - tiempo.
Como su nombre los sugiere, son indicadores, rastros, guías que nos permiten
captar aspectos concretos de la realidad que observamos
Aunque no puedan captar la totalidad de la realidad social ( ya que los
fenómenos que abordan las ciencias sociales son complejos y
multidimensionales), nos permiten rescatar sus principales componentes o
elementos constitutivos.
No obstante su expresión cuantitativa, en el proceso de construcción son
fundamentales sus aspectos cualitativos.
Para su selección, hay que partir de un marco conceptual, a través del cual el
indicador adquiere significado.
Un indicador no se elige arbitrariamente, sino que está:

 Metodológicamente construido,
 Referido a un marco programático particular
Metodológicamente construido porque es un producto que deriva de un

proceso, cuyo primer paso es la definición de los conceptos involucrados
(¿Qué problema o aspecto del problema queremos abordar? ¿cuáles son sus
dimensiones? ¿De qué marco conceptual partimos?)
Posteriormente se debe determinar la Unidad de Análisis: definir el objeto

básico (o elemento mínimo) de investigación, identificando su ubicación en el
tiempo ( ¿En cuánto tiempo?).
56
BID. Oficina de evaluación y Supervisión. Evaluación una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los
Proyectos. Washington DC 1997
126
Otro aspecto relevante a tener en cuenta es la fuente de datos, es decir la
existencia de registros que provean la información necesaria para la aplicación
del indicador.
Las preguntas que debemos formularnos entonces son: ¿Podemos medir lo que
queremos medir? ¿Cómo obtendremos la información?, ¿ Existen registros
confiables? ¿ Debo generar instrumentos de recolección de datos? ¿Existe otro
indicador que sea más fácil de aplicar?
Hay ciertos criterios a tener en cuenta para la selección de un indicador, dentro de

un conjunto de indicadores posibles.
Estos criterios se relacionan con los atributos que deben tener los mismos:57
Los indicadores deben ser:
 Sustanciales: captar la realidad en sus aspectos más esenciales y
precisos.
 Objetivos: reflejar los hechos y no las impresiones subjetivas.
 Independientes: cada indicador refleja un aspecto y no se superpone
con otro o no se repite para otra dimensión.
 Basados en datos disponibles: surgen de datos confiables y
posibles de utilizar
 Plausibles: los cambios producidos en las variables analizadas, se
relacionan directamente con el desarrollo del programa y no con otros
factores externos.
 Referidos a un marco programático particular.
Los indicadores, pueden ser utilizados en distintos momentos:
En el Diagnóstico: Aportan información sobre la situación problema y la

población meta, permitiendo conocer los valores que poseen las variables sobre
57
Grupo de Trabajo en metodología de NORAD: El Acercamiento al marco lógico(AML) Manual de Planificación orientada a
resultados, OSLO 1990;;SIEMPRO-SDS: El monitoreo de programas sociales, 1997.
127
las cuales se intervendrá (llamados hitos de base), es decir informan sobre el
estado de cada variable, previo al desarrollo de un programa. Sobre este
conocimientos se efectúa la planificación.
En la Planificación: pueden establecerse indicadores de objetivos, metas,

actividades y productos.
En la Ejecución: en esta fase se utilizan indicadores de desempeño o de proceso

a través de los cuales se pueden medir los cambios que se producen en las
variables a lo largo del tiempo o luego de una determinada intervención.
También pueden utilizarse indicadores de producto , a fin de conocer la cantidad

y calidad de bienes o servicios que genera el programa.
En este sentido , los indicadores permiten monitorear un programa.
En la Evaluación: en esta fase se utilizan indicadores de impacto, los cuales dan
cuenta de los efectos del programa sobre el problema inicial, o bien de cobertura,
los cuales determinan en qué medida fueron alcanzados los objetivos y metas.
Un criterio importante a tener en cuenta, es que todos los indicadores que se

utilicen deben tener una integridad lógica en su diseño. Los aspectos que se
pretenden medir están relacionados con los objetivos del programa, con sus
propuestas y alcances.
Finalmente se agregarán a este texto algunos ejemplos de construcción de

indicadores en temáticas en las cuales en general resulta compleja su
construcción sobre todo por la falta de experiencia y formación en este sentido, o
bien por qué por su extensión y complejidad no podemos abordar en este Módulo.
Los indicadores requieren ser ponderados para que sea posible efectuar
mediciones.
128
Adjunto un ejemplo de indicadores relativos a la variable redes sociales que
realiza Martinic en su texto
Variables Indicador Items
Vecinos se ayudan para
Redes de ayuda mutua
cuidado de niños y
(12)
alimentos (12)
Vecinos se ayudan solo

para cuidado de niños (6)
No hay relaciones de
Redes Sociales (20) ayuda (0)
Vecinos actúan unidos
Lazos de solidaridad (8) frente a emergencias (8)
Solo algunos vecinos se
unen frente a
emergencias (4)
No hay unidad frente a
emergencias (0)
Hay por lo menos una
organización de base que
se encuentra activa en el
último años (40)
Presencia de
Hay al menos una
Grupos formales (40) organizaciones de base
organización pero no se
(40)
encuentra activa en el
último año (20)
No hay organizaciones de
base (0)
129
Varios grupos informales
realizan trabajo voluntario
(20)
Presencia de grupos (20)
No hay grupos informales
ni trabajo voluntario (0)
Grupos Informales (40)
Trabajos tienen resultados
visibles finales (30)
Trabajos no se terminan
Activismo de los grupos
(15)
(20)
Trabajos solo se
planificaron (5)
Cada uno de los ítems tiene una calificación previa que representa al mismo
tiempo la importancia o ponderación que tiene al interior de cada indicador o
categoría más amplia. La variables tambien son ponderadas.
El valor de la suma de los item al interior de un indicador se suma y luego se
multiplica por el valor de la ponderación al interior de cada indicador.
Posteriormente se suman los valores resultantes de tal producto al interior de la
variable y se multiplica por la ponderación atribuída a las variables. La suma total
de los valores resultantes es el índice construido para dar cuenta del nivel de
asociación comunitaria. La comparación de este índice en distintos períodos de
tiempo (por ejemplo antes y después del proyecto) permite caracterizar los
cambios producidos en el tiempo considerado.
Ampliar (Construcción de índices Martinic pág.94)
Otra construcciones pueden consultarse en el texto de Nirenberg y otros.58
Para finalizar este capítulo citaremos nuevamente a Nirenberg y otros sabiendo

que el tratamiento de este tema requeriría un espacio mucho mayor y una
capacitación específica como se dijo al comienzo del mismo.
58
Nirenberg y otros. Programación y evaluación de proyectos Sociales. Ed. Paidos Tramas Sociales 2003. Pág 168 a 172
130
“Instalar prácticas de programación y evaluación es un proceso complejo y se
enfrenta a otras prácticas, tales como la rutinización, el clientelismo, el tráfico de
influencias, en síntesis, esl uso de los espacios públicos para beneficio privado,
prácticas muy arraigadas en nuestros contextos políticos e institucionales de
gestión social. Aunque aquellas hallan contribuido a poner estas últimas de
manifiesto no por ello han sido erradicadas.
Esto nos lleva a afirmar que es necesario despojar a la programación y la
evaluación de su contenido de panacea y solución a los problemas de gestión
social. Debemos estar siempre advertidos de que la programación y la evaluación
pueden desarrollarse como barniz modernizante al servicio de una racionalidad
técnico –eficientista de cumplimiento de normas y requisitos impuestos desde
afuera más que contribuir a formas de gestión más transparentes y responsables,
comprometidas con una voluntad de cambio, de erradicación de las situaciones de
inequidad social y política cada vez más acentuadas. Pero esto último requiere
además que estén al servicio de otro tipo de políticas sociales en el marco de un
Estado con nuevos roles y formas de desempeño”.59
59
Nirenberg y otros. Programación y evaluación de proyectos Sociales. Ed. Paidos Tramas Sociales 2003. Pág 203
131
GUÍA DE APROPIACIÓN DE CONTENIDOS DEL CAPÍTULO IV
1) ¿Cuáles son los requisitos fundamentales para iniciar la ejecución de un

proyecto?.
2) En esta etapa, ¿cuál es la utilidad del seguimiento?.
3) ¿Cuántos tipos de evaluación conoce?. ¿Qué “focos” son considerados por
Martinic y cuáles en el texto de Nirenberg y otros? Explique.
4) ¿Qué es la Línea de Base y qué actividad no es posible realizar si no se la
construye? ¿Cuál es la diferencia entre Línea de Base y diagnóstico
situacional? Explique.
5) ¿Cuáles son los pasos básicos de la evaluación de acuerdo al cuadro de
Deketele citado como fuente por Sergio Martinic? Liste y describa de
acuerdo a la información con la que ya cuenta.
6) ¿Qué función cumple la construcción de indicadores? Explique.
BID. Oficina de evaluación y Supervisión. Evaluación una herramienta de

gestión para mejorar el desempeño de los Proyectos. Washington DC 1997
Martinic, Sergio. Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el
aprendizaje. Capítulos 12, 13 y 14. Comexani-Cejuv. México 1997
Nirenberg, Brawerman y Ruiz. Programación y evaluación de proyectos
Sociales. Capítulos 4, 5 y 7. Ed. Paidos Tramas Sociales 2003.
Nirenberg. O; Braweman J. y Ruiz V. Evaluar para la transformación.
Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos sociales. Capítulos 1, 2 y
6. Ed. Piados. Tramas Sociales. Bs. As. 200.
Cohen, E., Franco, R. Evaluación de proyectos sociales. Grupo Editor

Latinoamericano. Bs.As. 1998.
132
trabajo. 1995.
SIEMPRO/BM/SDS/UNESCO. Gestión integral de programas sociales orientada a
resultados. Manual metodológico para la planificación y evaluación de programas
sociales. Bs.As. 1999.
Sulbrandt, J . La evaluación de los programas sociales. “Una perspectiva crítica
de los modelos usuales” en Klisberg, B. (comp..). “¿Cómo enfrentar la pobreza?”
CLAD/PNUD. Grupo Editor Latinoamericano. Bs. As. 1994.
133
CAPITULO V
GESTIÓN SOCIAL
GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
Derechos reservados
2005
134
1. LA GESTION DE PROYECTOS SOCIALES
La ubicación de este Capítulo al final del Módulo de Planificación Estratégica no

obedece a un orden de importancia ya que consideramos que tanto la
Planificación como la Evaluación de Proyectos, son prácticas de Gestión pero, a
los fines de este Curso, el foco está puesto en la Planificación.
La gestión de proyectos puede definirse como un proceso de planificación

de los recursos disponibles en forma racional. Se trata de accionar sobre el
presente para que el futuro sea posible.
También podemos decir que la Gestión de proyectos es “la capacidad de
transformar los objetivos programados por la organización, en resultados.”
Interrogarnos acerca de por qué existe reciente interés en la gestión en el ámbito

de lo social, nos llevó a considerar la necesidad de insertar parte de un Editorial de
la Revista Regional de Trabajo Social60, que se plantea algunas preguntas “…
reflexionar acerca de la gestión social implica al menos dos grandes
cuestionamientos, el primero de ellos acerca de la condición humana, esto
significa, cómo se valora y qué lugar ocupa en el momento de plantearse un
modelo de desarrollo social. Reflexionar sobre este aspecto nos acercaría a
vislumbrar el “para qué” de la gestión” .
“Por otro lado y basándose en las definiciones que se alcancen con el “para qué”,
es posible definir “qué se gestiona”: la organización de la pobreza, el mejor
equilibrio entre los pobres, o alternativas de superación de desigualdades
sociales.”
Ampliar en Editorial Completo Revista de Trabajo Social Año XIV Nro. 19

Tema: “Calidad en la Gestión Social”. “Cuestiones acerca de la Gestión Social.
60
Revista Regional de Trabajo Social Año XIV Nro. 19 Tema: “Calidad en la Gestión Social”. “Cuestiones acerca de la
Gestión Social. Año 2000. EPPAL.”
135
Año 2000. EPPAL.
El siguiente texto61 que insertaremos para su análisis plantea, si existen o no

diferencias entre gerencia y gestión social y dirime la cuestión del siguiente modo:
“ si bien las nociones de gerencia social y gestión social resultan contrastadas por
algunos autores, (Moro utilizará en ambos casos el sentido laxo de los términos
dado que), “ buena parte de las críticas al uso de la noción de gerencia social
están dadas por entender que tiene connotaciones de la escuela de gerencia
empresarial privada” y amplía diciendo luego, “entiendo que una apropiación sin
mediaciones del ámbito privado al público resulta un enfoque errado y una
orientación ideológica que no comparto como se verá a lo largo del capítulo.
Cortazar (2004) argumenta que la diferencia entre gestión y gerencia es
básicamente gramatical más que semántica, una funciona como sustantivo
(gerencia) y la otra como verbo (acción) gestión, gestionar. Indica: “así, una hace
pensar en la función y el lugar y la otra remite directamente a la acción, pero
resulta difícil desprender ambos términos.”
Podría decirse que la Gerencia es la gestión que le incumbe al gerente y el

gerente es el que dirige.
En el capítulo mencionado comienza diciendo Moro: “La gerencia social es una

propuesta específica para la gestión de políticas y programas en las áreas
sociales. Esta amplia definición da cuenta de un enfoque producto de la
convergencia por un lado de distintas disciplinas y campos temáticos y por otro de
reflexiones y aprendizajes originados desde la propia práctica de las
intervenciones sociales...” “una forma de esquematizar el enfoque de la gerencia
social es entenderlo como la intersección de al menos tres vertientes temáticas
distintivas, la gerencia pública, los estudios de políticas públicas y los aportes
desde área del desarrollo social ...”
61
La Gerencia Social ante los nuevos retos del desarrollo social en América Latina. Fabian Repetto Editor.Magna Terra
Editores S.A. 5ta. Avenida 4-75Zona 2 Ciudad de Guatemala. Marzo 2005 Capítulo 2. Autor: Moro Javier. La dimensión
Cultural en la Gestión Social. 1.La Gerencia Social como lugar de Múltiples articulaciones. Citado Pág. 104-113
136
“ Se trata de un enfoque que se instala en un doble nivel. en el plano de la acción
y en el plano del conocimiento En el primer caso implica un conjunto de prácticas,
técnicas , competencias y acciones, en el marco de las intervenciones del Estado
y que , en tanto ejercicio reflexivo y crítico sobre las mismas permite generar
aprendizaje organizacional... “a nivel del conocimiento recupera las contribuciones
de distintas disciplinas y se reconoce interdisciplinario. Pero además ambos
planos se combinan. Así la gerencia social como enfoque presenta una fusión de
los distintos saberes y de los aprendizajes desde las mismas experiencias, de este
modo produce una mirada propia sobre los problemas. Es decir, construye un
enfoque de características transdisciplinarias, donde los objetos y las
metodologías de origen de cada disciplina y de cada nivel de intervención tienden
a transvasarse y redefinirse en un ensamble que siempre contiene objetivos
ligados al desarrollo social pero sin apartarse de la reflexión y el sentido crítico de
la acción. De este modo, las políticas sociales y más específicamente la gestión y
las prácticas gerenciales en estas áreas, se constituyen en objeto de análisis, de
reflexión y de intervención desde un enfoque que se destaca por su hibridés y por
no acotarse a los límites de sus matrices epistémicas...” (consultar el texto en la
bibliografía obligatoria)
Ampliar en Repetto, Fabián. La Gerencia Social ante los nuevos retos del
Desarrollo Social en América Latina. Cap.II Moro Javier. La Dimensión cultural en
la Gestión Social. La Gerencia como lugar de múltiples articulaciones. Magna
Terra Editores S.A. Avenida 4
75 . Zona 2 Ciudad de Guatemala. Marzo 2005
Podemos decir que la gestión social, es: un conjunto integrado de

principios, prácticas y técnicas que permiten producir cambios significativos
en al menos “una” condición de bienestar de la población sujeto de los
programas o proyectos sociales, mediante el uso racional de los recursos
asignados.
137
Tal como lo plantea la CEPAL62, los Programas Sociales operan normalmente en
condiciones monopólicas o cuasimonopólicas., muchas veces los usuarios
carecen de alternativas reales de elección. La introducción de elementos de la
gerencia privada en las últimas décadas , tiene “en parte” que ver con este hecho.
Y también es necesario decir “recurrir al mercado” o a las tecnologías del
mercado, para conseguir objetivos públicos, no significa que hay que dejar los
asuntos públicos en manos del mercado.
Los principios básicos de la gestión social citados son: impacto, equidad,

focalización, articulación, flexibilidad y participación social.
Impacto
“Es la medida del éxito de las políticas sociales. Se lo llama también resultado
neto, por cuanto elimina los factores contextuales que incidieron en los cambios
observados. Su evaluación es quizás la actividad más relevante de la gestión
social. Con su evaluación se realizan acciones correctivas, no solo en las formas
de prestación y atención de los servicios sino también en la formulación de
objetivos y la adopción de estrategias para alcanzarlos”.
Flexibilidad
“En este tipo de programas lo habitual es la exigencia de productos o servicios

diferenciados en función de la población-objetivo a atender. La flexibilidad es un
requerimiento derivado de la naturaleza de los programas sociales”.
Articulación
“Normalmente, los sectores sociales tienen escasa articulación lo que lleva a que
se produzcan vacíos de coordinación entre ministerios, instituciones, programas y
62
CEPAL. División de Desarrollo Social. Notas para el estudio del proceso de gestión pública en el campo de las políticas
sociales. LC/R 1742. Junio 1997
138
proyectos. La construcción y gestión de redes públicas es una actividad necesaria,
pero que todavía resulta ajena a la práctica cotidiana de la administración pública
en A.L.”
Esta debilidad en la construcción y gestión de redes públicas exige reformas

institucionales al estilo de la que proponen los nuevos lineamientos establecidos
por el Ministerio de Desarrollo Social al crear los CICs. Pero el cambio debe
profundizarse, existe un camino aún sin recorrer entre las Políticas Sectoriales y
las Políticas Territoriales es decir, políticas articuladas o con base en el territorio
que al mismo tiempo impone modificaciones en la asignación presupuestaria.
Equidad
“Los Programas Sociales deben orientarse a satisfacer necesidades básicas de

los más necesitados (distributiva) y la eliminación de subsidios encubiertos que
transfieren recursos a los grupos de mayores ingresos”.
Focalización
Los nuevos lineamientos en Políticas Sociales no hablan de Políticas Universales

sino de “masividad” de las Políticas. Dice la CEPAL “La focalización es un
mecanismo para concentrar recursos disponibles en la población meta. No debe
ser aplicada indistintamente a la prestación de servicios públicos. Implica costos,
sobre todo de evaluación que deben compararse con beneficios. Racionaliza el
gasto social”.
“Existen básicamente 3 métodos de focalización: la geográfica, la familiar,
individual o por hogar y la focalización mediante matriz de “grados de urgencia” de
las necesidades a atender”.
La discusión entre Políticas Universales o Focalizadas no ha sido zanjada aún. En
mi opinión el cambio institucional que implica una Política Social con base en el
territorio como se está planteando actualmente en la Argentina, zanja en parte
139
esta cuestión, dado que los análisis de situación locales de carácter participativos,
permiten dirigir los esfuerzos allí en donde se los necesite ya sea dándoles un
carácter masivo o direccionado de acuerdo a la magnitud del problema del cual se
trate.
Participación social
La participación social “es indispensable para el éxito de un programa o proyecto

social. A veces, la incapacidad de quienes diseñan programas, para reconocer las
dimensiones de la realidad susceptibles de ser modificadas, es un problema y en
general en estos casos los responsables:
 Visualizan a los beneficiarios como incapaces de contribuir a su propio
desarrollo
 Siguen una lógica de prestación de servicios rígidamente estructurada
 No facilitan la participación de los beneficiarios en la toma de decisiones”.
2. EL PROCESO DE GESTIÓN
Este proceso se concibe como una secuencia lógica de funciones

temporalmente ordenadas para alcanzar un fin determinado. Es un proceso
administrativo. Es una función de producción que permite la transformación
de insumos (recursos) en productos (bienes y servicios)
Existen distintas clasificaciones de las funciones básicas de acuerdo al desarrollo

histórico pero básicamente, gestionar consiste en: planear, organizar, crear
equipo, dirigir, coordinar, informar, presupuestar.
Para finalizar diremos que los Programas Sociales comprenden 6 funciones

administrativas básicas63: Organización, Dirección, Programación, Ejecución,
Monitoreo, Evaluación.
63
CEPAL. Op.cit
140
La organización tiene como finalidad proveer a los operadores de materias
primas, personal capacitado, recursos financieros, etc.
Regula las relaciones humanas y materiales que coinciden con los objetivos y
recursos asignados al programa o proyecto.
Se relaciona con:
 La delegación de autoridad.
 El establecimiento de una estructura formal
 La estructuración de actividades para la consecución del objetivo (unidades
funcionales, territoriales, por tipo de usuarios, por proceso de producción).
 Por grado de descentralización de la gestión (conveniente para la operación
del programa)
La esencia de la dirección en el viejo paradigma era entendida como el

modo de realizar cosas por medio de las personas, como proceso de
influenciar sobre los empleados o grupos de personas para la consecución
de los objetivos. El cambio de paradigma aplicado a la gestión de las
organizaciones, nos permite hoy trabajar con conceptos más amplios y más
holísticos.
Dirigir es gerenciar. No se trata de encontrar una persona de características

excepcionales, sino de permitir que la estructura de gestión logre que las
funciones gerenciales puedan ser desempeñadas por una persona
promedio, adecuadamente entrenada.
“La programación es fuente de procedimientos, políticas y normas con los
presupuestos operativos que se requieran para alcanzar las actividades
diseñadas, centrales y de apoyo”. 64
Establece la secuencia lógica de actividades del Programa Social, selecciona el
método más eficiente, garantiza provisión oportuna de insumos, adapta las
normas a los calendarios o cronogramas de trabajo.
64
CEPAL. Op.cit
141
Tiene en cuenta las características del producto (bien o servicio), el tipo de
beneficiarios o usuarios finales, los posibles cambios en las técnicas de
producción de bienes o servicios.
La ejecución tiene una ventaja, interacciona permanentemente con la realidad y

por tanto “tiene a cargo la realización de las tareas programadas”.
En las organizaciones de desarrollo económico o de producción se separa

decisión de ejecución. Mientras que en las “organizaciones públicas, cuyo objetivo
es la prestación de servicios, los funcionarios a cargo de la prestación, poseen alto
margen de discrecionalidad para determinar la naturaleza, calidad y cantidad. Ej.:
un profesor, un asistente social, un maestro, un profesional de la salud, de la salud
mental, un policía, etc.
La ventaja de la ejecución es que interacciona permanentemente con la realidad y

por tanto permite introducir modificaciones para optimizar el logro de los
objetivos”.65
El monitoreo es la observación de la gestión para determinar si sus procesos se

ajustan a la programación.
Para diseñar un plan de monitoreo, se debe identificar:
 Quién necesita la información,
 Para qué propósito, con qué frecuencia,
 En qué forma.
Ejs.: monitorear las prestaciones o servicios para identificar sesgos de

inclusión/exclusión, cada 6 meses. Monitorear la calidad de los servicios que se
prestan. Realizar seguimientos de adherencia a tratamientos en programas de
salud determinados
65
CEPAL. Op.cit
142
La evaluación en la gestión implica la aplicación de métodos rigurosos para
determinar el progreso de un proyecto en el proceso de alcanzar sus objetivos. La
evaluación, está presente en todo el ciclo del proyecto: Ex Ante, Seguimiento y Ex
Post.
Las funciones y preocupaciones centrales de la gerencia son:
 Desarrollo de habilidades para trabajar en equipo.
 Actividades como guía y supervisión del personal.
 Sincronización de actividades individuales.
 Desarrollo de canales adecuados de comunicación.
Uno de los elementos centrales de cualquier gestión es la planificación lo cual no

quiere decir que un gerente sea un planificador, un especialista, sino que debe
crear equipo y esta actividad no puede faltar. Es en contexto que nos referiremos
a la gestión de proyectos.
3. APORTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LA GERENCIA
Nadie duda acerca de los aportes que la planificación estratégica ha realizado a la

gerencia moderna por su modo de pensar la realidad en términos ya sea de
resolución de problemas, de conflicto de intereses, de poderes compartidos o de
sistemas interactuantes, pero para desarrollar brevemente este tema es
conveniente volver a los textos de Carlos Matus.66
Durante el transcurso de su ponencia indica en varias oportunidades ...“la

Planificación se refiere al proceso de gobierno y quien planifica es quien gobierna”
es decir que quien conduce un programa o proyecto es quien planifica. Se refiere
a aquel o aquellos que toman decisiones, de eso se trata gerencia . Matus
identifica dirección o conducción, con planificación.
66
Matus Carlos. Se citan parcialmente textos extraídos de Planificación Libertad y Conflicto. Exposición del Dr. Matus
(Fundamentos de la reforma del sistema de planificación en Venezuela. Caracas. Ediciones Iveplan,1985
143
Expresa también: “Planificar no es otra cosa que el intento del hombre de crear su
futuro y no ser arrastrado por los hechos”
”La planificación se realiza en un medio resistente y nunca es un medio inerte,

pasivo o estático, porque el objeto de nuestros planes es siempre una realidad que
está en movimiento, en una dirección y en una velocidad determinadas y porque
hay en la realidad, fuerzas más potentes que otras que le han impuesto esa
dirección y esa velocidad.
El actor que planifica no está enfrentado con fuerzas débiles sino con resistencias
fuertes. La planificación siempre se refiere a un contexto de oponentes”67.
La decisión, se toma, aplicando recursos de poder y la consecuencia de aplicar
recursos de poder revierte, sobre quien decide, desacumulando o acumulando
poder.
Aquí surge el problema de la eficacia política así como existe el problema de la
eficacia económica.
En ambos casos se trata de aplicar recursos escasos y constatar las
consecuencias de tal aplicación sobre la disponibilidad siguiente de esos mismos
recursos
En realidad, puede haber múltiples criterios de eficacia en conflicto y el actor que
hace el cálculo de síntesis, debe optar a menudo entre una decisión que tiene alta
eficacia política, pero baja eficacia económica o viceversa.
Así ve el autor, el contexto donde se desarrolla la planificación estratégica, dice

entre otras cosas que, cuando un actor planifica en un sentido, existen muchos
otros actores planificando en otros sentidos y que la acumulación o
desacumulación de poder incide en la dirección y la velocidad que se le imprime al
cambio y que los aciertos y desaciertos en la toma de decisiones revierten sobre
quien las toma en uno u otro sentido.
67 Matus Carlos op.cit pp. pág 13.
144
De su lectura surge también que cuando piensa en oponentes, no siempre lo
hace en relación a un oponente externo, por eso plantea que los que resistimos
“somos nosotros, no son otros”, se refiere en este caso a las resistencias internas,
a las culturas organizacionales, y agrega: “la dificultad, está generalmente en las
redes de micropoderes que se tejen alrededor de la planificación. Está en la
comodidad, el temor al cambio y la dificultad de comprender algo nuevo. Los
oponentes al cambio, somos nosotros, no son otros. El cambio comienza en
nosotros y solo nosotros le podemos construir viabilidad al cambio.68.
Con respecto a la resistencia al cambio agrega: “Esta tarea técnica,( la de

planificar) debe hacerse con sentido político, es solo un apoyo logístico a la
toma de decisiones, responsabilidad indelegable de quien conduce.”
“La planificación no puede referirse al estrecho ámbito de lo económico. Quien
conduce tiene que hacer un cálculo permanente de múltiples factores y recursos
escasos que lo afectan, donde solo uno de los factores escasos, es el económico.
Aquí aparece la necesidad del concepto de situación.”
Explica entonces que el planificador normativo, tiene respuestas muy precisas

pero insuficientes y poco accesibles a la población y que los más grave es la
insuficiencia de las respuestas ya que además de los recursos económicos, debe
sopesar los efectos políticos de su decisión.
Manifiesta: “Sin embargo, en la mayoría de nuestros países vivimos el drama

burocrático”.
Trata también de comprender y explicar las leyes que rigen las organizaciones y
explica que nos se trata solo de racionalizar procesos organizativos y diseñar
procedimientos aunque esta resulta una tarea útil y entiende que nos falta base
científica para explicar estructuras organizativas y compara las organizaciones con
los sistemas vivientes.
68 Matus Carlos op.cit.pp pág 25
145
“Varias de las teorías organizativas surgen por el lado de la cibernética moderna
y encuentran analogías en las distintas subestructuras jerárquicas que integran el
sistema biológico de un ser viviente. Es lo que la cibernética llama, “sistemas
viables”
Hay que repensar el problema de las estructuras organizativas, y el problema del

control.
Sistemas viables, son aquellos capaces de sortear enormes dificultades para

sobrevivir y desarrollarse, y la prueba de su eficacia organizativa consiste,
justamente, en que son viables, son capaces de existir dentro de las restricciones
que les produce el medio.
Sin embargo, los sistemas sociales, son mucho más complejos que los sistemas
biológicos.
En lugar de una planificación moderna y flexible, en muchos lugares aún tenemos
una planificación formalista, desligada de los problemas prácticos concretos, muy
rígida, incapaz de tratar con los problemas de incertidumbre que se plantean en el
mundo real y en consecuencia, muy vulnerable a los cambios de la realidad.”
“El actor que planifica de esta forma no reconoce la incertidumbre y planifica

desde una concepción normativa.
Explica: La planificación normativa elude el concepto de problema, dado que

procede de la investigación, trabaja con la categoría de sector y solo en forma
asistemática, parcial y secundariamente con la categoría de problema.” Nos
propone luego, como interesar en nuestro proyecto a un decisor. “Así, cuando los
técnicos hacemos planes y se los explicamos a los niveles de decisión, como no
hablamos de problemas concretos sobre los cuales el decisor tenga una posición,
nada se modifica, hablamos en un lenguaje que no le preocupa. Sin embargo, si
146
nosotros creemos que la planificación se refiere a cosas concretas, problemas
concretos , vamos y le decimos: “nosotros creemos que el problema de ... se
explica de esta manera en el siguiente flujograma situacional el cual muestra en su
explicación sistémico causal, tales nudos críticos que nos proponemos enfrentar”
...
Recién ahí, la planificación ingresa en su terreno, porque el gerente, el conductor,
el director, trabaja con problemas concretos no trabaja con el concepto de sector.”
En el gerenciamiento de proyectos, se han de tener en cuenta las

variables económicas, políticas, sociales, legales, etc., que generalmente
condicionan a la organización tanto en relación a los riesgos u obstáculos
que debe enfrentar tanto como a las oportunidades que debe aprovechar,
por lo tanto es necesario una permanente lectura de los cambios de
escenarios y su relación con las capacidades que cada organización posee
Para finalizar me parece ineludible retomar el tema de los nuevos paradigmas

aplicados a la gestión.
Un texto de Luis Ragno69 da cuenta de la necesidad de revisar nuestros modelos

mentales, base de la cosmovisión del mundo y de la realidad, con los cuales se
construyen los “mapas” con los que no sólo interpretamos sino también con los
cuales moldeamos la realidad., “nuestra realidad” dado que, “participamos mucho
más de lo que creemos en la configuración del mundo que percibimos”.
Comenta Ragno que la mayoría de los modelos de gestión “tienen en la base la
misma visión metafísica, el mismo mapa para enfrentar nuevas realidades que por
sus características los tornan insuficientes tanto estructural como funcionalmente.
Y es por eso que cuando acertamos en el “que hacer”, nos falla el “cómo hacerlo”,
y cuando la práctica intuitiva cotidiana ( cómo hacer), se traduce en éxitos
69
Ragno Luis. “Administración de la Gestión de Organizaciones”Parte II. “El Pensamiento Estratégico:Estado actual del
debate.” Año 2002 Las nuevas metáforas Organizacionales Libro II Serie Gestión y Procesos.Universidad del
Aconcagua.Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas. Area de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas.
147
sorpresivos, no alcanzamos a integrarla en un plan estratégico (qué hacer) que
facilite un crecimiento sostenido.”70
Plantea, refiriéndose en su caso a las nuevas metáforas en las organizaciones

empresariales que: “la gestión organizacional demanda en la actualidad ampliar
los contextos, ejercitar la intuición, las paradojas, promover la creatividad, la
inteligencia emocional, la espiritualidad en los negocios, la dinámica
autoorganizativa; superar los estrechos modelos “cartesianos” y “ver” la realidad
con los ojos más abarcativos, reticulares, sistémicos. Incorporar en nuestras
organizaciones mapas y modelos mentales que procesen la problemática desde
perspectivas más integrales.”
Esta es una mirada que a mi criterio es necesario incorporar en las prácticas

sociales y que indudablemente modificará nuestras formas de planificar y
gestionar en el campo de las políticas sociales.
Por eso pretendemos introducir estas nuevas perspectivas en un Curso de
Especialización que se define como interdisciplinario y comunitario.
“Por qué no pensar en nuevas formas de organizar el trabajo, las personas, las
relaciones interpersonales, la comunicación. Por qué no desarrollar nuevos tipos
de aprendizaje, nuevos procesos creativos, diferentes estilos de conducción y
liderazgo. Por qué no convertir a la información en fuerza creativa, y advertir como
el espacio organizacional es estructurado por las fuerzas invisibles que relacionan
la complejidad. Por qué en suma no generar una visión y una cultura, que en su
conjunto y en su correcto accionar transformen la organización otorgando a cada
“parte-todo” (holón)71 crecientes márgenes de autonomía, a la par que en medio
del aparente caos se mantiene el orden.”
70
Drucker Peter. La Administración en una Época de Grandes Cambios. Ed. Sudamericana. Buenos Aires Argentina 1996.
71
Holón:Concepto introducido por Arthur Koestler que significa totalidades que al mismo tiempo forman parte de otras
totalidades.
148
Un verdadero cambio en las políticas sociales implica la integración de
multiplicidad de miradas, de actores, de disciplinas capaces de transformar
nuestras organizaciones, de hacerlas menos burocráticas, más creativas y
amigables.
Los nuevos conocimientos introducen una crisis de percepción e interpretación de

la realidad que provoca modificaciones en nuestra metáforas, en nuestros modos
de pensar.
Dice Ragno que a Einstein se la atribuye el dicho.”Ningún problema puede ser
resuelto por la misma conciencia que lo ha creado”
Nuestra concepción del mundo, de la realidad y de la condición humana ha creado

el mundo, las organizaciones y las políticas sociales que tenemos. Pensar sentir y
actuar integralmente puede colaborar a la construcción de una visión no
“cosificada” del mundo, diferente de aquella en la cual fuimos formados, un
universo vivo, relacional con el cual estamos entrelazados. De ahí la necesidad de
crear nuevas metáforas organizativas y darle rango de existencia a aquello que
podamos crear, fruto de una nueva relación con los demás, con el medio ambiente
y con las circunstancias en las que estamos insertos.
Ragno cita a Fredy Kofman en su Obra Metamanagement72 quien trae a la mano a

Don Ihde y comenta la siguiente situación.
“Imagine a dos observadores, uno cartesiano y uno druida. A ambos se les asigna
la tarea de observar diversos aspectos de un mismo árbol, en condiciones
variables, para explicar luego cómo es realmente el árbol”.
(Bien podría tratarse en nuestro caso de dos integrantes de un equipo o de
diferentes grupos de interés compuestos por políticos, gestores, planificadores,
profesionales de la salud u otras disciplinas, técnicos, representantes
comunitarios, prestadores, proveedores y vecinos analizando una situación)
72
Fredy Kofman. Metamanagement. Editorial Granica. Buenos Aires. 2000
149
“El cartesiano egresa con una descripción muy precisa del color, la forma de sus
hojas, la textura de su corteza, sus dimensiones y configuración. Al interrogarlo
encontramos que, al margen de las apariencias cambiantes del árbol frente a las
cambiantes condiciones del entorno, este observador eligió como normativa única
los aspectos visibles bajo un sol luminoso, en un día despejado. Su árbol nítido,
claro, caracterizado por una conformación bien delineada y coloreada, es un árbol
cartesiano que aparece en todo su esplendor a la luz del día. En la observación,
todas las demás condiciones son ignoradas por ser inferiores a lo ideal.”
“El druida vuelve con una descripción totalmente distinta. Su árbol surge con una
presencia abrumadoramente cercana y misteriosa , revelando su druidez, o su
espíritu interior. Ondula y tiembla, gime y cruje, avanza y retrocede.
Al ser interrogado, el observador expresa que sus condiciones normativas para la
observación fueron noches neblinosas y mañanas ventosas a la media luz del
amanecer, cuando el árbol se mostraba como una vaga silueta, emergiendo de la
niebla, con formas retorcidas por el viento. Su árbol, es un árbol druida; un día
quieto y soleado no puede revelar su realidad interior.”
Al respecto Luis Ragno refiere que, “como puede verse, las condiciones de
observación, constituyen dos conjuntos de supuestos sobre la realidad de los
árboles y su naturaleza. El cartesiano cree que la realidad es clara, indudable,
amplia, coloreada y con formas bien delineadas. Las conformaciones que refuten
esta creencia son clasificadas como distorsionadas, oscurecidas, sin claridad y
rechazadas como formas deficientes de ver.”
“El druida sostiene que la luz del sol enmascara la verdadera realidad del árbol.
Neblina, viento y lluvia revelan su significado interior, en tanto que el brillo y la
apariencia a la luz del día son rechazados como engañosos. Cada observador
cree ver aquello que está “allí afuera”; pero su mirar le confirma sus supuestos
sobre la realidad.”
Mirar de este modo las organizaciones en el caso que nos ocupa, las hace devenir
“universos participativos en los que cada uno de sus integrantes se constituyen en
150
holones, todo-parte, trabajando intensamente unidos dando vida a las visiones
compartidas, y haciendo que los procesos y las estructuras generen una red de
relaciones dinámicas y la información y el conocimiento sean la energía que da
vida al sistema.”
A partir de reconocer nuestra relación con el mundo, las circunstancias en que fue
constituida y la incorporación de otras visiones, tal vez, sea posible construir el
abordaje interdisciplinario y comunitario que estamos intentando. Una cosmovisión
diferente puede dar origen a otras prácticas sociales.
151
GUÍA PARA LA APROPIACIÓN DE CONTENIDOS DEL CAPITULO V
1) Explique, de acuerdo a su criterio, ¿en qué consiste la gestión de

proyectos?
2) ¿Cuáles son los principios básicos de la gestión de proyectos sociales?
3) De la lectura del texto “Calidad en la Gestión Social – Rev. De Trabajo
Social Nº 19” surge la necesidad de dos grandes cuestionamientos.
Explique en qué consisten y cuáles son sus implicancias, de acuerdo a su
criterio.
4) Tomando el texto de Javier Moro, ¿en qué consiste el enfoque de la
gerencia social? Explique y de su opinión al respecto.
5) ¿Cuáles son los aportes fundamentales de la Planificación Estratégica a la
Gerencia de Proyectos de acuerdo al texto de Carlos Matus?
Matus Carlos, Planificación, Libertad y Conflicto. Exposición del Dr. Matus.

Venezuela
Ragno, Luis. “Administración de la Gestión de organizaciones” Parte II. El
de Organizaciones. Libro II (fragmentos). Serie Gestión y Procesos. Universidad
del Aconcagua. Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas. Área de
Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza. Argentina 2002.
en América Latina. Cap.II Moro Javier. La Dimensión cultural en la Gestión Social.
La Gerencia como lugar de múltiples articulaciones. Magna Terra Editores S.A.
Avenida 4-75 . Zona 2 Ciudad de Guatemala. Marzo 2005
152
Blibiografía de consulta:
CEPAL. División de Desarrollo Social. Documento.Notas para el estudio del

Proceso de Gestión Pública en el campo de las Políticas Sociales. LC/R 1742.
Junio 1997
Drucker, Peter. La Administración en una Época de Grandes Cambios. Ed.
Sudamericana. Buenos Aires Argentina 1996
Kliksberg, B. Las perspectivas de la gerencia en los años noventa. “Pobreza,
drama cotidiano. Clave para una nueva gerencia social eficiente”. Editorial Norma.
Bs.As. 1995.
Kofman, Freddy, Metamenagment,Ed. Granica. Buenos Aires. 2000
Matus Carlos, Planificación, Libertad y Conflicto. Exposición del Dr. Matus.
Venezuela
Ragno, Luis. “Administración de la Gestión de organizaciones” Parte II. El

de Organizaciones. Libro II. Serie Gestión y Procesos. Universidad del Aconcagua.
Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e
Investigaciones Aplicadas .Mendoza. Argentina 2002
en América Latina. Cap.II Moro Javier. La Dimensión cultural en la Gestión
Social. La Gerencia como lugar de múltiples articulaciones. Magna Terra Editores
S.A. Avenida 4-75 . Zona 2 Ciudad de Guatemala. Marzo 2005
SIEMPRO/BM/SDS/UNESCO. Gestión integral de programas sociales orientada a
resultados. Manual metodológico para la planificación y evaluación de programas
sociales. Bs.As. 1999.
153
ANEXOS
Guía de Formulación de Proyectos y

Ejercicio final de Evaluación
154
GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS
La guía que se propone a continuación ofrece una síntesis de los expuesto en el

Capítulo de Formulación que puede ser utilizada para trabajar con el proyectos
sobre la guía sin tener que recurrir a los textos si ya se los ha consultado y
comprendido previamente.
1- NOMBRE DEL PROYECTO.
2- BREVE DESCRIPCIÓN- El presente proyecto consiste en ...
3- ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIÓN- JUSTIFICACIÓN
Aquí se describen las características sociales de lugar donde será radicado el

proyecto, su población y se explica porqué es necesario llevar a cabo el proyecto.
Es indispensable explicar por qué es importante que el proyecto se realice, por
qué creen que este es el proyecto más indicado para resolver el tipo de problema
que se plantea (está relacionado con el análisis de alternativas)
Marco teórico referencial – Marco Institucional.
Aquí se define brevemente a partir de que enunciados teóricos se abordará el

problema y desde que organización u organizaciones, es decir, indicar los diversos
grupos y las organizaciones que intervienen en distintas partes del proyecto o la
descripción y las características de la organización desde la cual se hace el
proyecto y del modo en que interviene en la realización del mismo.
En cuando a la descripción de la comunidad deberá indicarse por ejemplo:
¿Cuánto hace que se construyó el barrio, cuál es su historia?

¿Qué superficie ocupa, cuántas manzanas?
155
¿Con qué servicios cuenta? Agua, cloacas, alumbrado público, recolección de
residuos, etc.
¿ Cómo son sus calles? Tierra, asfalto, mejorado.
Servicios de transporte. Comunicación telefónica.
Escuelas, ¿ de qué tipo?
Hospitales, Salas de Salud.
Organizaciones que están trabajando en el barrio.
Número de habitantes, nro. de familias, características, cómo están formadas, etc.
Definición del problema seleccionado.
Problema es cualquier situación que provoca insatisfacción, e impide mejorar las

condiciones de vida de la comunidad de ese barrio o localidad.
Deberá definirse claramente cual es el problema específico que el proyecto intenta
resolver y cómo ese inconveniente afecta la vida de la comunidad. Luego se
deberá explicar cómo ejecutar el proyecto solucionará el problema o ayudará a
resolverlo.
Beneficiarios (Población Objetivo)
Deberá estar claramente definido a quién está destinado el proyecto (Beneficiarios

directos)
Siempre existen personas que son beneficiadas con la ejecución del proyecto aún
cuando no sean los destinatarios directos, parte de la comunidad que recibirá
beneficios que se derivan de la realización del proyecto. Son los llamados
beneficiarios indirectos.
Aquí es necesario especificar la cantidad y las características de ambos tipos de
beneficiarios.
FLUJO LÓGICO: Objetivos – Resultados – Actividades e Insumos y costos

del proyecto. Cronograma – Presupuesto.
156
El Flujo Lógico o Marco Lógico es un esquema de trabajo que permite organizar
las ideas. La intención es mostrar el recorrido de las acciones, los pasos a seguir
en el desarrollo del proyecto.
Cada uno de estos pasos, se encadena con el anterior y con el siguiente, de
manera tal que forma un plan de trabajo coherente para ejecutar el proyecto.
Intenta además hacer lo más clara y precisa posible la solicitud de bienes o
servicios requeridos.
El Flujo lógico, está formado por Objetivos, Resultados, Actividades e Insumos
y Costos.
Cada objetivo debe alcanzarse a través de, por lo menos , dos resultados.
Para alcanzar estos resultados e necesario realizar determinadas actividades.
Estas actividades requieren determinados insumos.
Del costo total de los insumos surge el presupuesto del proyecto.
Para probar la coherencia del proyecto, es decir si todo está bien, se puede hacer
el camino inverso, partiendo del presupuesto, llegar a los objetivos.
Todos los insumos deben corresponder a alguna actividad, asimismo no pueden
haber actividades que no finalicen con la obtención de resultados.
El conjunto de los resultados obtenidos deben colaborar al cumplimiento de los
objetivos.
OBJETIVOS –
Responden a la pregunta ¿para qué realizamos el proyecto?
Se debe tener en cuenta la posibilidad real que tienen de ser alcanzados.

Los objetivos deben ser específicos y concretos. Se redactan en forma breve, los
verbos se escriben en infinitivo. Por ej.: realizar una campaña de educación vial,
difundir conocimientos sobre el daño que produce el alcoholismo, difundir
información sobre la importancia de los controles en el embarazo, construir un
Centro comunitario, etc.
157
RESULTADOS-
Son los productos terminados, no son las tareas a realizar.

Responden a la pregunta: ¿Qué obtendremos al realizar el proyecto?
Un conjunto de resultados, lleva al cumplimiento del objetivo. Por cada objetivo
deben poder reconocerse, al menos dos resultados.
En la ejecución del proyecto, los resultados se obtienen antes que el objetivo.
Deben redactarse con verbos en participio es decir si el objetivos es Difundir los
daños que produce el alcoholismo, antes deberían alcanzarse resultados tales
como: grupo de autoayuda convocado, reparto de folletos en la vía pública
terminado, reuniones de capacitación finalizadas, etc.
ACTIVIDADES-
Las actividades son acciones: Responden a la pregunta: ¿ Cómo vamos a

ejecutar el proyecto?
Para lograr un resultado son necesarias generalmente más de una actividad. Las
actividades deben dar cuenta del plan de trabajo del proyecto.
En el ejemplo anterior, el objetivo es difundir conocimientos sobre el daño que

produce el alcoholismo. Uno de los resultados es obtener un grupo de autoayuda
convocado y las actividades a desarrollar podrían ser:
 Identificar posibles integrantes del grupo
 Implementar charlas de convocatoria para formar el grupo
 Visitar instituciones que trabajen en la problemática.
 Contactar un profesional para trabajar con el grupo.
Debe prestarse mucha atención a:
 Identificar las actividades necesarias para producir cada resultado

 Especificar la duración, fecha de inicio y finalización.
158
 Identificar el personal afectado a cada actividad.
 Identificar interrelaciones entre las actividades para anticipar los efecto que un
retraso en una, puede tener sobre las otras.
INSUMOS Y COSTOS-
Los insumos, son los recursos materiales y humanos necesarios para realizar las
actividades que se proponen en el proyecto.
Responden a la pregunta ¿ Con qué voy a realizar las actividades?
Por ej.: en la actividad de dar charlas de convocatoria, es necesario como insumo,
un espacio físico, transporte para el traslado, tiempo, bebidas para el refrigerio,
profesional para las charlas específicas, etc.
El costo de un insumo, es u valor en pesos y responde a la pregunta: ¿Cuánto
cuesta el insumo?
Aún cuando el insumo no tenga costo en pesos por ser trabajo voluntario de un
grupo, debe valorarse y ser consignado dentro del costo del proyecto por ejemplo
como aporte comunitario (cuanto costaría esa tarea si hubiera que pagarla)
Cuando se solicita financiamiento, cada insumo debe presentar al menos dos

facturas proforma (son comprobantes que dan los comercios donde figura el
precio de los bienes que se necesitan comprar) Deberán elegirse los insumos de
menor precio a igual calidad.
CRONOGRAMA
 Elaborar un cronograma quiere decir graficar la distribución de las

actividades en el tiempo. Los gastos deben estar detallados en cada uno de los
meses en que se implemente el proyecto. A veces es necesario realizar las
compras en el primer mes pero por ejemplo, los honorarios profesionales, las
horas cátedra, se pagan mensualmente.
159
PRESUPUESTO-
La elaboración de un presupuesto es un paso imprescindible a cumplir cuando

armamos un proyecto. Para realizar un plan de trabajo es necesario pensar:
Qué cosas se necesitan, qué hay que comprar, cuánto van a costar y cuándo se
van a gastar.
 Son los recursos monetarios estimados para llevar a cabo el proyecto.
 “ Es la previsión de ingresos y de gastos para un período determinado,
generalmente de doce meses”
 Puede ampliarse diciendo que también es una autorización de gastos para
dicho período.
 Cuando formulamos un proyecto, el presupuesto nos va a determinar el costo
de una actividad y la necesidad o no de financiamiento.
 Para determinar el costo de una actividad, se debe detallar con la mayor
precisión posible cada uno de los componentes del costo, es decir rubro por
rubro, por ejemplo maquinarias, equipos, mano de obra, capacitación (horas
docentes), mantenimiento, gastos ordinarios, alquileres, depreciaciones, etc.),
siempre que se relacionen con el proyecto.
 En el presupuesto deben aparecer todos y cada uno de los elementos
necesarios para llevar adelante el proyecto y no puede figurar ningún monto
que nos haya sito expresado en Insumos y Costos, como tampoco puede faltar
alguno de ellos
 El monto de inversión necesario para ejecutar un proyecto y los gastos de
operación para su continuidad son algunos de los elementos que deben ser
considerados para determinar su aceptación o rechazo. Los problemas de un
proyecto, muchas veces se centran en la capacidad financiera del ente
responsable de la ejecución. Aquí nos introducimos en el tema del
financiamiento.
Financiamiento es la forma, la fuente de la cual se obtendrán los recursos

financieros para implementar el proyecto
160
 El financiamiento puede ser interno o externo según provenga del ente
ejecutor o requiera de préstamos o donaciones de otros organismos.
 A veces el ejecutor aporta parte de los fondos y él solicita el resto a un ente
externo, se trata de un financiamiento mixto.
 En todos los casos debe quedar claro si el financiamiento se realiza con fondos
propios, externos o mixtos y si son donaciones o préstamos. En el caso que
sean préstamos deberán indicarse , los plazos y la forma en que se
amortizarán los mismos.
EVALUACIÓN-
 Todo proyecto debe ser evaluado ex – ante para establecer si resulta viable
 Durante la ejecución se realiza el seguimiento y control del proceso también
llamada evaluación concurrente u operativa y se realizan las correcciones
necesarias.
 Se evalúan las metas alcanzadas y los procesos, luego de un tiempo de
operación del proyecto (al menos 1 año) puede evaluarse el impacto.
Si se formula el proyecto como Marco Lógico el mismo instrumento puede ser

utilizado como herramienta de evaluación.
161
Ejercicio final de Evaluación
162
EJERCICIO PRACTICO DE EVALUACIÓN FINAL
Se incluyen dos relatos, que pueden ser considerados como documentos que
aportan a la elaboración de un diagnostico situacional para el diseño de un
proyecto.
Los relatos describen contextos diferentes, quedando a elección de los
participantes seleccionar uno u otro para la elaboración del ejercicio práctico.
El Resultado esperado es que siguiendo las consignas y asistidos por su tutor y
contanto con la Guía de Formulación de Proyectos, los estudiantes puedan
elaborar una Idea –Proyecto.
La primera fase de elaboración de un proyecto es la idea del proyecto.
En la idea-proyecto se intenta dar una respuesta a un conjunto de interrogantes
que luego serán profundizados en las fases posteriores.
Una vez definidas la problemáticas que el proyecto tenderá a resolver, las

preguntas a contestar son.
¿Que necesidades va a satisfacer por lo cual tiene que imaginar los productos del
proyecto es decir los bienes o servicios que entregará cuando finalice su
ejecución?
¿A quienes estará dirigido?
¿Donde estará localizado?
¿Con qué recursos cuenta y dentro de qué margen de restricciones?
¿Cuándo es posible iniciar su puesta en marcha, cuál es el tiempo probable de
duración y tentativamente, cuando comenzará a operar?
¿Qué criterios serán utilizados para determinar su costo en relación a los usuarios
del proyecto? Costo -beneficiario
¿Cuáles son las alternativas propuestas para llevarlo a cabo?
Sin embargo a los fines de este curso y para la realización del ejercicio final
cuando hablamos de idea-proyecto lo hacemos en un concepto amplio al cual
podríamos llamarle, borrador de proyecto. El ejercicio planteado en algunos
163
aspectos pretende que se avance un poco más, definir otras alternativas posibles,
seleccionar una y elaborar un presupuesto tentativo, pensar la forma de
evaluación, etc..
Se pretende que el alumno siguiendo los pasos de la guía arribe a diseñar un

proyecto borrador ejecutable que luego tomará como experiencia para la
elaboración del Plan Estratégico que junto a su equipo diseñe en relación
colaborar en la resolución de las problemáticas existentes en el territorio donde
está radicado el CIC en el cual está trabajando.
Consigna:
Cada alumno se constituye en un Asesor de Proyecto.
Tareas:
1) Liste las situaciones problemáticas que surgen del relato seleccionado.
2) Ordene y explique por qué los ordenó así, es decir cuál fue el criterio
elegido.
3) Elabore un Árbol de Problemas y luego el Arbol de Objetivos
4) Liste los actores involucrados. Organícelo en una matriz de involucrados o
interesados.
5) Seleccione un problema que podría dar origen a un proyecto y justifíquelo.
6) Comente qué alternativas tiene y de las varias, por qué seleccionó esa.
7) ¿Qué otra información no incluída en el relato considera necesario obtener
y de qué fuentes?
8) ¿Qué elementos tomaría para realizar la Evaluación Ex –Ante? es decir,
¿cuál fue su análisis de viabilidad? ¿Que dimensiones tomó en cuenta?
¿Qué indicadores seleccionó?
9) Describa brevemente la Idea proyecto que está pensando para contribuir al
mejoramiento de la situación inicial.
10) ¿Qué actividades sería necesario realizar para llevar adelante el proyecto?
Elabores un Programa de actividades tentativo.
164
11) ¿Qué insumos estima serían necesarios para ejecutar el proyecto que está
ideando? Estime el valor de cada insumo y el valor de cada actividad.
12) Elabore un presupuesto tentativo.
13) Elabore un cronograma de actividades posibles.
14) ¿Qué actividades pensó para la Evaluación concurrente o seguimiento de
su proyecto?
15) ¿Cómo encararía la evaluación de resultados? ¿De acuerdo a los
indicadores seleccionados cuando comenzó a pensar el proyecto, ¿cómo
evaluaría su cumplimiento en esta etapa?
165
RELATO Nº 1
El siguiente texto es parte de un diagnóstico situacional que fue elaborado por los
alumnos del 2° año de la Licenciatura en Trabajo Social de la Universidad de
Lanús – Barbara Baysee, Andrea Blanco, Ana María Burgos, Martín Bustos, Mirta
Cayetá, Maria Faustina Ferreira, Enrique Gemignani, Vilma Sarabia en el Año
2002.
Fue seleccionado por su sencillez y aporte de información útil para realizar una
ejercitación básica de aplicación de conceptos, pasos metodológicos y utilización
de técnicas de identificación de problemas etc.
Como podrán observar no se ha incluído un análisis del contexto global ( del país
en ese momento) ni información secundaria relativa al Partido de Lanús en
particular la actividad económica y productiva de la zona , etc. debido a la
extensión que esa información ocuparía al incorporarla al Módulo. Solo se dirá
que el Partido de Lanús es el más densamente poblado del país con un total de
453.082 habitantes sobre una superficie de 48.500km2 cualquier otro dato que se
considere relevante puede obtenerse del INDEC Censo 2001 o información
económica acerca del Partido a través por ejemplo de su búsqueda en Internet.
El presente Diagnóstico de Situación pertenece a una zona del Partido de Lanús

en la Provincia de Buenos Aires El recorte realizado en la zona para efectuar el
diagnóstico en profundidad incluye el barrio El Tala, El Talita y 1 de Mayo
pertenecientes al partido de referencia
Para este ejercicio en particular solo se tomará parte de la descripción
realizada y en relación a uno solo de los barrios, El Tala.
Deberá tenerse en cuenta que en el momento esta descripción fue

realizada. (Febrero - marzo 2002 ) el país atravesaba un momento de crisis
sin antecedentes.
166
Como también se podrá observar, en el texto, lo transcripto a los fines de este
ejercicio, no se incluye una explicación acerca de las probables causales de la
situación que se describe, es decir que el texto no cuenta con una red causal
explicativa detallada dado que formará parte de la tarea a realizar por los
especializandos como parte de la ejercicitación, (elaborar una probable red
causal explicativa) a partir de datos en este caso “secundarios” para el lector.
Del total de 252 familias que allí residen fueron encuestadas 80 familias que
representan el 32 % del universo. En términos de población, se relevaron los datos
de 392 personas.
“
.
Aquí comienza el texto a analizar:
...”Tomando los resultados arrojados por la encuesta realizada y combinándolos

con los obtenidos por medio de la aplicación de otras técnicas (observación,
entrevistas, etc ), podemos caracterizar a esta zona refiriendo que: El Tala es el
barrio más antiguo, respecto al conjunto que componen los tres barrios tomados
como área de intervención, contando con más de 30 años de antigüedad. Cuenta
con los servicios de agua corriente, luz eléctrica y los servicios sanitarios son sin
descarga de agua, no contando con tendido de red de gas, por lo que usan gas
envasado (garrafas). En sus calles se observan zanjas abiertas que contienen
aguas servidas y acumulación de basura.
En cuanto a la población, la misma cuenta con un nivel de instrucción que no
supera el Secundario en Curso, sin embargo la población que se ubica en dicho
nivel es minoritaria, en su mayoría poseen sólo Primaria Completa
Respecto al empleo por grupo etáreo, se observa que de los jóvenes
comprendidos entre los 15 y 21 años sólo trabaja el 15,3 % contando con un alto
grado de desocupación (38,4 %) En tanto, del grupo de adultos comprendido entre
los 22 y 45 años de edad, trabaja el 44,2 % y se encuentra desocupado el 34,9%.
167
En ambos grupos el tipo de trabajo que se efectúa responde a la caracterización
de “changas” (trabajos esporádicos, sin protección laboral).
En las personas comprendidas entre los 46 y 70 años, es la desocupación la que
se destaca como problemática prioritaria (45,5%) trabajando sólo el 36,3 %. Por
último, entre los mayores de 71 años y más (que son muy pocas personas), se
observan jubilados y desocupados por igual.
En el área de salud, en general, no se observan enfermedades crónicas. ( Este
punto no fue desarrollado habría requerido más tiempo y el armado de otros
instrumentos de recolección de datos)
Con relación a las instituciones barriales donde, podemos decir que la mayoría de
las familias con sus hijos menores de edad concurren a la Sala de Salud barrial
“Eslovenia”. Sin embargo, si se trata de estudios más complejos o es una
urgencia, prefieren concurrir al Hospital Interzonal General de Agudos Evita, (
Lanús) debido a su mejor equipamiento e infraestructura.
Es bajo el número de familias que envían a sus hijos a los comedores infantiles de
la zona (sólo dos casos), si bien un tercer caso refiere estar en espera del
beneficio.
En referencia a los programas sociales, la mayoría de la población no recibe
ayuda social. En el grupo que sí lo hace, el Plan Vida aparece como referencial
contando con la mayor cobertura en la zona.
En barrio residen un total de 71 familias, pudiéndose inferir que el número de

integrantes que componen el grupo familiar conviviente es, en promedio, de 4.4
personas.
Si bien es el barrio más antiguo, actualmente, en su mayoría está habitado, por
familias nucleares (76,7%) jóvenes – dado que los grupos etáreos que cuentan
con más cantidad de población son los comprendidos por niños de 0 a 14 años
(34,8%) y los adultos de 22 a 45 años de edad ( 32,6%). Estas familias se
radicaron en la zona debido a la disponibilidad de terrenos que allí existía.
Estos grupos familiares habitan viviendas precarias, bajas, unidas muchas de ellas
por pasillos sin ningún ordenamiento espacial. En un alto porcentaje son
168
propietarios del terreno (contando con el boleto de compra -venta, no así con
escritura). Se observa hacinamiento.
Respecto de los ingresos totales, en la mayoría de los hogares, el mismo no
supera los $ 200.
Más allá de lo expuesto anteriormente, cuando los habitantes del lugar

preguntados acerca de las problemáticas que los afectan las respuestas giran en
torno al desempleo, la inseguridad, las adicciones y el problema ambiental que
presenta la basura acumulada.
En su mayoría no presentan propuestas para la solución de problemas y/o refieren
que le corresponde a “otros” solucionarlos.”
RELATO Nº 2
El siguiente texto fue extraído del libro “Red de Redes” de Elina Dabas. Ed. Piados
1993
En el NEA, las zonas de pequeños y medianos productores constituyen

aproximadamente el 50% de la agricultura Argentina. Los pequeños productores
con muy pequeñas extensiones representan en la misma región el 43 % delas
explotaciones argentinas. Es importante destacar, los peones “ golondrinas “ que
muchas veces integran la categoría de pequeños productores o de economía de
subsistencia.
Si bien la actividad agropecuaria representa una parte preponderante en el

contexto de las actividades económicas de la Argentina, ya que provee el 90% de
las exportaciones y alimenta de materia prima casi al 50% de las industrias
nacionales, el diagnósticos simplificado actual nos demuestra que:
 Se sigue detectando explotaciones de bajo nivel de capitalización, donde el
factor tierra tiene preponderancia fundamental pero con bajo nivel de
tecnificación.
169
 Comunidades rurales con bajo índice de crecimiento, sin capacidad de
apuntalar la complejidad del proceso de producción y absorber mano de obra
tanto en cantidad como en calidad.
 Una tecnificación que se va produciendo en rezago, en relación con las reales
necesidades, lo que incide negativamente en la inserción de técnicas en la
producción.
 Falta de políticas inductivas en los procesos de industrialización de las
producciones.
 Niveles de enseñanza y/o capacitación que no responden a las necesidades
regiones y no forman ni capacitan para una integración efectiva y auténtica.
 Trabajadores rurales que, si bien han mejorado su nivel de vida, su integración
activa y participativa en la producción, siguen siendo aún una excepción.
Este diagnóstico general del país rural se acentúa aún más en la región NEA,
donde:
 En lo económico, la organización de los mercados es débil y frecuentemente
anárquica. Los centros de decisión están siempre lejos de los productores
medianos o pequeños;
 El cooperativismo, que jugó un papel importante en sus comienzos, carece de
una verdadera participación de sus integrantes como del dinamismo
económico necesario , salvo en pequeños bolsones ;
 El conjunto de infraestructura y servicios necesarios para el desarrollo se
encuentra en los centros urbanos, más raros son estos servicios y
frecuentemente inexistentes en regiones marginales;
 La población rural está muy dispersa en el NEA ( 6H x Km.)
 Junto con la ausencia de comunicaciones (falta de servicios arriba
mencionado), esta baja densidad de población es un factor de aislamiento que
no favorece el intercambio y que no estimula la vida en grupo.
 Las tasa de natalidad son elevadas en las zonas de medianos productores. Sin
embargo, existe una constante migración hacia centros urbanos importante
170
que anula los efectos dinamizantes que podría producir la presencia de los
jóvenes de la zona;
En regiones más desarrolladas del país (región pampeana ) se puede observar

otro tipo de despoblamiento del medio rural: por una parte, una natalidad reducida
en las familias de productores mediano o pequeños; por otra, las mismas familias,
desde que producen, van a vivir a la ciudad más cercana, por comodidad y a la
vez por lograr una cierta “imagen social”. Directamente, los dos fenómenos
provocan un marcado deterioro del “tejido humano” de las zonas rurales
171

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Especialización en Abordaje Interdisciplinario de las Problemáticas Sociales en el

Lic. Susana Yacobazzo

Capitulo I - Introducción a la Planificación Estratégica.

Capitulo II - El análisis situacional y la definición de objetivos.

1-El análisis situacional

Capitulo III – La Formulación de Proyectos

Capitulo IV – Ejecución y Evaluación de Proyectos

2.2 Indicadores: selección y construcción

Capítulo V - Gestión Social. Gerenciamiento de proyectos.

2-El proceso de gestión.

3- Aportes de la Planificación Estratégica la Gerencia.

Materia: Planificación Estratégica

Fundamentación: El Departamento de Planificación y Políticas Públicas de la

El Ministerio de Desarrollo Social plantea nuevos ejes de Política Social en

En el marco de este convenio se propone una Planificación de “abajo hacia arriba,

Por tanto, en la propuesta de diseño curricular de este Posgrado se expresa:

1Las palabras en bastardilla tienen su fuente en Lineamietnos de Políticas Sociales. Documento

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Proveer conocimientos básicos acerca de la Planificación Estratégica, asesorando

Que los participantes logren:

 Comprender los componentes esenciales de la Planificación Estratégica, su

 Reconocer el Análisis Situacional Participativo como insumo fundamental

 Identificar las diferentes fases que implica el diseño de Programas y

 Desarrollar habilidades para la formulación y desarrollo de un Plan

 Analizar los factores de riesgo o condicionantes y las posibilidades de

La planificación. Definición, importancia. Breve reseña histórica. La planificación

Arbol de Problemas y Objetivos y otros esquemas explicativos Análisis de actores

La Formulación de programas y proyectos sociales.

De la Idea al perfil. El Momento Normativo. ¿Qué es un proyecto? Cuando hay

Difusión del plan. Implementación del plan. Definición de tareas. Asignación de

El proceso de la Gestión. La gestión de programas y proyectos sociales. Gerencia

Modalidad de Evaluación del Módulo

De Mattos, Carlos A. Estado, proceso de decisión y planificación en América

CEPAL- OEA. (1995) Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales.

Cohen E. y Franco R. Evaluación de Proyectos Sociales. Ed. Siglo XXI .1992.

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Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. Turbulencia y

Niemberg Olga, Bawerman, Josette y Ruiz Violeta. Evaluar para la

Niemberg Olga, Bawerman, Josette y Ruiz Violeta.”Programación y evaluación

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Sulbrandt, J . La evaluación de los programas sociales. “Una perspectiva crítica

Tobar Federico. Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de

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