ESTRATEGIAS PARA

ENTORNOS
COMPETITIVOS

Módulo 3 – Unidad 3

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3.1. EL PROCESO DE CONCEPCIÓN Y APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS....................................... 3

3.2. MANEJO ESTRATÉGICO EN UN ENTORNO COMPETITIVO ....................................................16

3.3. PLAN ESTRATÉGICO PARA UN INTERMEDIARIO FINANCIERO ..........................................24

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Unidad 3: Estrategias para entornos competitivos

Las estrategias están íntimamente relacionadas con los entornos competitivos. Dependen
de quiénes sean los jugadores en el mercado, de cuáles serán los aspectos a mejorar que
tiene la empresa, de la valoración del consumidor y de las fortalezas sobre las cuales la
empresa puede apoyar sus estrategias para que puedan definirse de forma sólida y
permanente en el tiempo.

3.1. El proceso de concepción y aplicación de estrategias

Las estrategias han sido utilizadas desde antiguas épocas. Inicialmente, se pensaron para la
guerra, pero poco a poco, las organizaciones las adaptaron de forma tal que les sirvieran
para enfrentar problemas determinados y para buscar mejores soluciones.

Así, Ramírez y Tejada Betancourt (2020) explican que las estrategias buscan “[…] determinar
de [sic] cómo se desarrollará el plan para garantizar su éxito” (p. 24).

En tal sentido, podemos establecer una caracterización sobre el proceso de planeación

porque es allí donde comienzan las ideas que luego se propondrán para poder llevar a cabo
los objetivos deseados. Torres Hernández (2015) establece que:

[…] la planeación, de manera natural, lleva a pensar sobre la esencia de las organizaciones
y su destino, esto es, de qué manera habrá de posicionarse en el ambiente, cómo afrontar
los riesgos y oportunidades de ese ambiente; decidir sus ambiciones de largo plazo que
habrá de traducir en objetivos más específicos a corto plazo, y que medios utilizará para
conseguirlo. (p. 7)

Debemos realizar una distinción entre lo que representan las estrategias y lo que implican
las tácticas. En el primer caso, hacemos referencia al mediano y largo plazo; en este sentido,
las estrategias representan el qué. Las tácticas, sin embargo, son a corto plazo y representan

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el cómo. Cuando nos planteamos estrategias tenemos que comenzar desde un estado de
situación inicial: debemos establecer dónde estamos. Luego, tenemos que definir hacia
dónde queremos llegar. Por último, debemos establecer el camino y la forma en que lo
transitaremos para llegar a ese lugar deseado (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

La ejecución y el diseño de la estrategia se pueden llevar a cabo a través de la administración

estratégica. Ramírez y Tejada Betancourt (2020) plantean las estrategias abarcan seis
dimensiones:

 Diagnóstico. Define la situación actual de la organización y su posición en el contexto

externo.
 Dirección. Podría tomar la forma de una posición unificadora o podría tener una
perspectiva más amplia. Tiene estrecha relación con la visión, misión, valores y
objetivos de la organización.
 Decisiones. Normalmente provienen de un conjunto de opciones, una o más de
las cuales deberán recomendarse, con justificación que la respalde.
 Distribución (entrega). De recursos, de estructuras, de procedimientos, de
políticas, etc.
 Dinamismo. Apoya los enfoques caracterizados por el uso de un conjunto de
reglas simples que conceden a los administradores la flexibilidad que necesitan
para explotar nuevas oportunidades y responder a amenazas en pleno desarrollo.
 Desorden. Este puede ser tanto interno como externo al proceso de toma de
decisiones. Un alto nivel de desorden significa un contexto volátil y difícil de
predecir dentro del cual se debe manejar el proceso de estrategia. Una industria
compleja y de enfoque no lineal, requiere un enfoque diferente de estrategia. (p.
25)
Las organizaciones que cuentan con un proceso de administración estratégica conocen de
forma más clara hacia dónde quieren ir y cuál es el camino que deberán transitar para llegar
a ese punto. Con los objetivos claros y compartidos por todos los miembros de la
organización, las personas que la componen estarán más orientadas hacia esos resultados
y se verán motivadas por alcanzarlos.

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Debemos distinguir las diferencias entre la administración clásica y la administración
estratégica porque, en principio, sus objetivos son comunes pero sus etapas difieren en la
forma de ejecutarlas. Torres Hernández (2015) plantea la siguiente distribución:

Imagen 1. Diferencias entre la administración clásica y estratégica

Fuente: Torres Hernández (2015, p. 36).

La segunda etapa, que es la más dinámica, requiere de los tres componentes de esta fase
dado que incluye la organización de los recursos, su integración para el trabajo conjunto y
su eficiencia mediante la gestión del líder que guie el accionar (Torres Hernández, 2015).

La planeación implica mirar hacia el futuro. Resulta necesario analizar “lo que vendrá” para
poder predecir posibles sucesos y así estar más preparados para afrontarlos de manera
exitosa. Sin embargo, numerosas empresas carecen de esa flexibilidad necesaria para
enfrentar los cambios. Es por ello que pierden su liderazgo hasta que, finalmente, fracasan
(Palacios Acero, 2016).

El autor Palacios Acero (2016) establece aquellos elementos con los que debe contar un
buen plan:

 Propósitos, objetivos, programas y prioridades en la asignación de recursos.

 Reconoce los segmentos de negocio en los que opera y en los que deberá Operar en
el futuro.
 Responde a las amenazas y oportunidades del entorno y a las fuerzas y debilidades
internas.
[…]
 Define la clase de organización económica y humana que pretende ser.

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  Compromete integralmente a todos los involucrados en el plan. (pp. 12-13)

Desde esta conceptualización y caracterización del proceso de planeamiento, debemos ir

hacia lo que representa la planeación dentro de la gestión específica de estrategias. Es por
ello por lo que este término es llevado hacia la administración estratégica como proceso
(Palacios Acero, 2016).

Según Ramírez y Betancourt (2020), el proceso de la administración estratégica consta de

cuatro etapas:

 Planear estratégicamente; partir de un estratégico como eje y guía de la organización,

tomando en cuenta el ambiente interno y externo para formular opciones.
 Organizar estratégicamente; la organización debe contar con una organización que
facilite e impulse la implantación del plan estratégico, con objetivos claros, funciones
que posibiliten el trabajo en equipo y políticas definidas, en forma clara y concisa.
 Dirigir estratégicamente; se deben definir los lineamientos para que la dirección
operativa ejecute, tomando en cuenta la visión y misión por la que se rige la
organización.
 Controlar estratégicamente; se debe monitorear los indicadores del desarrollo de las
estrategias para prevenir desviaciones y, de presentarse estas, aplicar de forma
inmediata los planes de contingencia. (p. 26)

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 Imagen 2. El proceso de administración estratégica
Fuente: elaboración propia con base en Ramírez y Tejada Betancourt (2020, p. 25).

Las estrategias pueden ser implementadas como parte de un plan que tenga como objetivo
lograr el éxito a largo plazo. A su vez, pueden surgir por la propia operatoria cotidiana de la
organización, es decir, puede estar definida sin un plan previo. Por ejemplo: la atención
personalizada al cliente.

A su vez, todas las estrategias deben contar con cuatro características principales:

 Se elaboran antes de emprender las acciones.

 Se trazan de manera conscientes.
 Se busca un propósito determinado, aunque las estrategias no siempre estén por
escrito.
 Ofrecen una ventaja sobre los competidores. (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020, p.
32)
El éxito de una estrategia no solo depende de los aspectos mencionados. Es importante
tener en cuenta que debe estar ejecutada por una organización que esté a la altura, es decir,
que posea características que permitan llevarla a cabo y sostenerla como un factor de éxito.
Por ello, la organización debe ser: inteligente y flexible, además, debe poder adaptarse a la

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inclusión de nuevas líneas de acción que podrán implicar cambios profundos para alcanzar
los objetivos propuestos (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

En tal sentido, Ramírez y Tejada Betancourt (2020) exponen las características que debe
poseer la organización que lleve a cabo estrategias exitosas:

 Tener establecidos objetivos perfectamente claros y definidos.

 Mantener y reforzar la iniciativa de la organización.
 Concentrarse en un punto fino y contundente.
 Conservar y acrecentar la flexibilidad.
 Contar con un liderazgo coordinado y comprometido.
 Sorprender.
 Ofrecer seguridad.
 Contar con un buen sistema de información e inteligencia.
 Concentrar la fuerza de la empresa en aquello en lo que se destaca con excelencia.
(p. 32)
Dado que las organizaciones están compuestas por personas, su estructura está
determinada por ellas y la manera en que se organizan. Entonces, cuando se planifica una
serie de estrategias, ellas deberán ir en línea con la estructura para poder aprovechar las
ventajas competitivas y su flexibilidad. Esto permitirá enfrentar los cambios que puedan
darse en el futuro (Torres Hernández, 2015).

Hay distintos tipos de estrategias y estas serán ejecutadas según la necesidad, el momento
o el tipo de organización que decida implementarlas. A continuación, explicaremos las
características distintivas de cada una de ellas a partir de la mirada de Ramírez y Tejada
Betancourt (2020):

 Estrategias corporativas: son utilizadas por organizaciones con múltiples unidades

de negocios. El resultado que buscan es mejorar el desempeño de trabajo mediante el
alcance de sinergias que generen una potenciación transversal para alcanzar las ventajas
competitivas (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

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 Estrategias de competitividad: sirven para obtener mecanismos de diferenciación
respecto a los competidores (busca lograr ventajas). Estas estrategias pueden ser de tipo
ofensivas o defensivas: en las primeras quien toma la iniciativa es la organización para
lograr un mayor porcentaje de mercado o para ingresar en otro mercado. En las segundas
se genera una respuesta al accionar del rival que ponga en peligro la posición de la
empresa o su subsistencia (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

 Estrategias deliberadas o intencionadas: son aquellas que se implementan a partir

de un plan previamente diseñado. Corren el riesgo de que se presenten amenazas que
obliguen a reformularlas (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

 Estrategias emergentes: son aquellas que surgen sin previa planificación. En

numerosas ocasiones nacen como respuesta a determinadas situaciones dentro del
mercado y al accionar de algún competidor (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

Si bien las estrategias son planificadas e implementadas por equipos de trabajo, es muy
frecuente ver que terminan en manos de una sola persona, la cual posee características
especiales como estratega.

El estratega cuenta con altas dosis de creatividad, características de liderazgo bien

marcadas y una gran capacidad de análisis y racionalidad. Estos atributos no
necesariamente son innatos, una persona puede desarrollarlos a lo largo del tiempo, con
gran dedicación para cumplir con el rol.

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 Imagen 3. El pensador convencional y el estratega
Fuente: Ramírez y Tejada Betancourt (2020, p. 35).

Para poder comprender de forma más completa el concepto de estrategia, Henry Mintzberg
(1987, citado en Ramírez y Tejeda Betancourt, 2020) desarrolló una teoría que la llamó “Las
5P”. Él describe a una estrategia a partir de cinco distintas dimensiones:

 Estrategia como plan, es una especie de curso de acciones conscientes determinadas,

una guía o serie de guías para abordar una situación específica.
 Estrategia como pauta de acción, podría ser una ¨maniobra¨ para ganar la partida al
contrincante o competidor.
 Estrategia como patrón, establece que las estrategias deben abarcar un flujo de
acciones que generen los comportamientos que deseamos producir.
 Estrategia como posición, establece que es un medio para ubicar a una organización
en su medio externo o mercado, siendo una fuerza mediadora o de acoplamiento.
 Estrategia como perspectiva, se concentra en la organización su medio interno.
(Ramírez y Tejada Betancourt, 2020 p. 36)
Si lo que buscamos es la formulación de estrategias que logren modificar a toda la
organización de forma profunda, podemos diseñar un plan estratégico que atraviese a
todos los sectores para encauzar acciones en la búsqueda de objetivos comunes. Para ello,
debemos establecer la visión, misión y valores, luego los objetivos y, a partir de ellos,
diseñar estrategias.

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La visión representa las aspiraciones de la empresa y a dónde quiere llegar en el largo plazo:
se centra en los fines sin detenerse demasiado en los medios. Esta visión debe ser positiva,
idealista, detallada y completa (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

La visión debe constituir un punto de referencia hacia dónde desea ir la organización. Esto
se llevará a cabo de la mano con la convicción de que deben cambiarse aspectos radicales
de la empresa para darle forma y obtener como resultado lo que se piensa.

En lo que respecta a la misión, debe describir el presente y la actividad (actual) que se lleva
a cabo. Aquí es donde se define en qué mercados participará, cuáles serán sus unidades de
negocio, cómo llevará adelante su administración y cómo será su plan de crecimiento.
Entonces, la misión define, en cierta manera, cómo será el camino que deberá transitar la
organización para cumplir con la visión propuesta en el futuro (Ramírez y Tejada Betancourt
2020).

Para formular la misión, Ramírez y Tejada Betancourt (2020) proponen cinco preguntas que
deberían poder responderse:

 ¿Qué funciones realiza la organización? Es decir, las necesidades que satisface.

 ¿Para qué lo hace? Una cosa es el producto en sí y otra la necesidad que suple a través
de este.
 ¿Por qué la organización hace lo que hace? Es decir, cuál es el motivo de su creación,
la verdadera razón.
 ¿Cómo lo hace la organización? Los medios que usa, servicio, precio, innovación, etc.
 ¿Para quién hará la organización lo que hace? El segmento de mercado al que se
dirige. (pp. 38-39)
Los valores representan la guía del comportamiento de las personas que forman parte de
la organización. Son principios o normas que deben ser comunes y acatadas en toda la
empresa. Generalmente, están delineados por el fundador y puede que se incorporen
algunos que se desarrollan a través de la cultura de la organización según se llevan adelante
los negocios. Los valores poseen ciertas características, por ejemplo:

 Se comparten.

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  Se toman en serio.
 Implican emociones.
 Son un medio de solidaridad.
 Pueden ser algo abstracto.
 Son guías para la elección y cumplimiento sociales.
 Son medios de control y presión social.
 Son relativos, no todos valen lo mismo, ni en todos los lugares tienen un mismo valor.
 Tienen que estar alineados, especialmente en las organizaciones.
 Se pueden modificar o adquirir. (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020, p. 40)
Tal como mencionan los autores, en la construcción de valores, la organización pasa por
tres etapas: la primera está relacionada con el pensamiento, los miembros de la
organización piensan cuáles deberían ser los valores que guiarán sus conductas y acuerdos.
La segunda etapa implica un compromiso emocional, se adquiere un sentimiento de
pertenencia e identificación con los valores establecidos. Por último, el comportamiento se
relaciona con la aplicación de los valores en las actividades y decisiones que toman los
miembros. Es decir, los valores se exteriorizan mediante las acciones (Ramírez y Tejada
Betancourt, 2020).

Una vez establecida la visión, misión y valores, debemos pensar lo que se desea como meta
específica. Aquí juegan un papel muy importante los objetivos: su formulación implica que
se convierta el deseo en algo medible, concreto y con una fecha límite de cumplimiento. Es
aquí donde la organización se compromete a realizar algo factible para llegar al lugar
deseado.

En esta etapa nos encontramos con dos objetivos: los financieros y los estratégicos. Los
primeros se relacionan con la administración de los recursos para obtener rentabilidad. Se
incluyen porque si una empresa no obtiene rentabilidad, pone en peligro su subsistencia y
nunca podrá alcanzar el resto de los objetivos. En cuanto a los segundos, incluyen aspectos
como el marketing y la vitalidad competitiva de la organización dentro del mercado en el
cual actúa (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

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Para establecer objetivos válidos para la organización, Ramírez y Tejada Betancourt (2020)
establecen algunos requisitos:

 “Mensurables.

 Verificables.
 Alcanzables.
 Lógicos.
 Claros.
 Concretos.
 Conocidos por todos.
 Aceptados” (p. 43).

El establecimiento de objetivos le permitirá a la administración poder medir los resultados.

A los distintos participantes les dará una idea concreta de lo que deben alcanzar en un
tiempo determinado.

Ramírez y Tejada Betancourt (2020) explican que, cuando los administradores formulan
estrategias y las quieren llevar a cabo deben transitar cinco fases:

Fase I

Desarrollar la visión estratégica: tal como se mencionó anteriormente, la visión estratégica

es a dónde quiere llegar la organización en el futuro. Contribuye a canalizar las energías de
todos los involucrados en el proceso hacia una meta común. Debe ser comunicada a todos
los miembros de la organización de manera clara y partiendo de una situación inicial
determinada en el presente (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

En general, la formulación de la visión se plasma en una frase corta, clara, concreta y

específica para la organización. Así, muchas empresas utilizan un slogan que sea pegadizo
y fácil de recordar.

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Fase II

Establecer objetivos: implica llevar la visión y misión de la empresa a una meta concreta y
cuantificable en un plazo determinado. El marco conceptual mediante el cual se definen y
construyen los objetivos (comúnmente) se plasma en el cuadro de mando integral (Ramírez
y Tejada Betancourt, 2020).

Fase III

Idear una estrategia: aquí se lleva a cabo la acción de búsqueda de las metas y objetivos, se
establece qué se hará y cómo. Los autores Ramírez y Tejada Betancourt (2020) proponen:

 Cómo hacer crecer el negocio.

 Cómo satisfacer a los clientes.
 Cómo ser mejores que los rivales.
 Cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado.
 Cómo administrar cada parte funcional del negocio.
 Cómo desarrollar las capacidades necesarias.
 Cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. (p. 44)
Seleccionar estrategias como líneas de acción, también implica la elección de alternativas
sobre qué tipo de caminos seguir. Siempre se trata que la empresa pueda realizar sus tareas
fundamentales de mejor forma que los competidores porque allí se crean las ventajas
competitivas que permiten, no solo la subsistencia de la empresa, sino que también
habilitan el crecimiento y cumplimiento de objetivos (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020).

Fase IV

Aplicar y ejecutar las estrategias: en esta fase las estrategias se convierten en acciones
concretas y se deben llevar a cabo de forma integrada. Ramírez y Tejada Betancourt (2020),
afirman que controlar la ejecución de las estrategias abarca los siguientes aspectos:

 Contratar personal con las habilidades y experiencia necesaria.

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  Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la
estrategia.
 Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
 Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
 Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de
impedirla.
 Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe
sus funciones de manera eficiente y eficaz.
 Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de
los objetivos de desempeño.
 Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena ejecución
de la estrategia.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e impulsar la
mejora continua en los procesos de ejecución de la estrategia. (p. 45)
Fase V

Evaluar el desempeño y realizar los ajustes correctivos: en esta fase se deben controlar los
resultados que arrojan las acciones desarrolladas. Permite visualizar si los resultados reales
se alejan de los esperados y, en caso de que así sucediera, busca establecer acciones
correctivas para disminuir esos desvíos (Ramírez y Tejada Betancourt, 2020). Si en esta fase
se observan algunos impactos negativos sobre la organización, se puede verificar si lo
proyectado como meta es pertinente. Si la respuesta es negativa, se deberá cambiar la
misión, visión, los métodos de acción y estrategias (dependiendo de dónde se encuentre la
falla).

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 Imagen 4. Fases del proceso de elaboración y ejecución de estrategias
Fuente: Ramírez y Tejada Betancourt (2020, p. 46).

En la imagen 4 podemos ver como es el proceso de elaboración y ejecución de estrategias.

Se establece la necesidad de la revisión permanente en todas las fases. Esto muestra que
es un proceso de revisión continua para la mejora con el menor desfasaje temporal; dará
como resultado la minimización de los costos y desvíos.

3.2. Manejo estratégico en un entorno competitivo

La competencia determina el éxito o fracaso que tiene una empresa dentro de su entorno.
Por tal motivo, la organización debe establecer estrategias claras y consistentes con su
potencialidad y ventaja frente a sus rivales. Según Luna González (2015), la ventaja
competitiva

[…] constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que
la coloca en una posición de preferencia entre los ojos del mercado; se entiende como
aquella que constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un

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 producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y
determinante. (p. 133)
Una ventaja competitiva debe generar una posición de valor frente a los rivales en el
presente. A su vez, debe poder mantenerse el mayor tiempo posible (ser sustentable). Esta
sustentabilidad se dará si los competidores no logran imitar o eliminar, de alguna manera,
la ventaja que posee la empresa en el tiempo: la sustentabilidad le permite a la organización
mantenerse competitiva.

Las ventajas competitivas pueden tener su origen en aspectos estructurales de las

empresas. Por ejemplo, en su tamaño, situación financiera o los entornos sociales y
ambientales, entre otras. Por otro lado, también pueden surgir a través de las funcionales
que están relacionadas con la imagen, la marca y la eficiencia en la cadena de valor, entre
otras (Palacios Acero, 2016).

Aquí encontramos dos tipos básicos de ventajas competitivas al alcance de la empresa: el

liderazgo en costos y la diferenciación (Luna González, 2015). Estas dos ventajas
competitivas combinadas (y en función del ámbito competitivo donde la empresa se
desenvuelve), dan origen a otras posibles estrategias para llevarlas a la acción:

 Liderazgo en costos.

 Diferenciación.

 Concentración o nicho (Luna González, 2015).

Cada una de estas tres posibles estrategias adoptan un tipo de ventaja competitiva y
determinan en qué ámbito de acción serán ejecutadas. Estos dos puntos son claves para
que puedan ser exitosas. Como afirma Luna González (2015):

[…] liderazgo en costo y la diferenciación la buscan en muy diversos segmentos del ámbito
empresarial, mientras que la estrategia de concentración o nicho se centra en la ventaja
de costos (concentración de costos) o en la diferenciación (concentración en la
diferenciación) en un segmento pequeño. (p. 133)

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Para llevar adelante las estrategias propuestas por los niveles superiores, la organización
debe evaluar, como dijimos, sus ventajas competitivas. Por ello, debe realizar un análisis
interno y definir sus prioridades, capacidades y recursos. Gómez Gómez y Brito Aguilar
(2020) definen a las prioridades como “comprender qué quiere el cliente y con base en ello
determinar cuál debe ser el foco primordial en las operaciones” (p. 15). A su vez, analizar
las capacidades y los recursos significa “especificar con qué habilidades cuenta la empresa,
qué recursos tiene para competir y cuál es el desempeño actual frente a sus competidores”
(p. 15).

Estrategia de liderazgo en costos

Las estrategias de liderazgo en costos son las más conocidas, ya que se pueden establecer
de forma clara. Cuando la empresa decide ser líder en costos (en términos genéricos),
atiende a numerosos nichos de mercado. Dicho liderazgo será objetivo para todas las
actividades que impliquen la producción de todos los bienes o servicios que ofrece. Las
fuentes de esta ventaja se pueden dar por los propios procesos internos, las actividades
externas, su tamaño mediante el aprovechamiento de las economías de escala, la
tecnología y las ventajas en el abastecimiento de insumos claves, entre otras fuentes. Se
busca bajar costos sin sacrificar calidad en la propuesta de valor (Luna González, 2015).

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 Imagen 5. Estrategias genéricas
Fuente: Luna González (2015, p. 134).

Estrategia de diferenciación

En la estrategia de diferenciación, la empresa busca distinguirse de sus rivales. Puede

lograrlo brindando al consumidor un producto con atributos específicos y distintos o con
una buena orientación al cliente, por ejemplo (Luna González, 2015).

El tipo de diferenciación también puede provenir de aspectos psicológicos. Por ejemplo, la

imagen de la marca a través de la publicidad. Para que la estrategia de diferenciación sea
eficaz, el costo debe ser menor que el precio al cual se puede vender el producto.

Si la empresa incurre en los mismos costos que sus competidores, pero con un producto
diferenciado, podrá obtener una ventaja frente a ellos. También es necesario verificar (de
manera permanente) si estos atributos que permiten la diferenciación son exclusivos de la

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empresa ya que, si logran ser igualados por algún rival, deberán buscar otros para destacar.
Así, hay empresas que están permanentemente innovando para no ser alcanzados
fácilmente por sus competidores (Luna González, 2015).

Si lo que se desea es diferenciar el producto, podemos referimos al tipo de diseño que

posee. Él definirá la forma en que se podrán satisfacer las necesidades del cliente. En este
sentido, se pueden establecer tres etapas de diseño:

Funcional: se define de qué manera se satisface la necesidad teniendo en cuenta los

atributos que posee el bien.

Industrial: se definen los insumos y demás recursos a utilizar para el producto que aceptó
el cliente. Aquí se especifican las características técnicas del bien.

Manufactura: una vez definidos los diseños anteriores, debe evaluarse si es operativamente
viable y si la empresa posee los recursos para poder llevar adelante el proceso (Gómez
Gómez y Brito Aguilar, 2020).

Estrategias de nicho

Las estrategias de nicho o segmentos de mercado se basan en que la empresa se concentra

en las necesidades de una porción del ámbito empresarial al cual asiste. Esta concentración
permite afectar a los recursos de manera focalizada y así obtener ventajas frente a sus
competidores en el nicho seleccionado. Se facilita también la información que se puede
obtener de los consumidores que pertenecen solo a ese nicho ya que el costo de la
información sobre una población menor tiende a bajar (Luna González, 2015).

Dentro de este tipo de estrategias se pueden utilizar la diferenciación y los costos bajos
(siempre aplicado a un segmento o nicho). Inclusive, si la empresa atiende a muchos
segmentos, puede focalizarse para brindar el producto o servicio a un costo menor u otorgar
atributos diferenciadores que sean valorados (Luna González, 2015).

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Análisis de la cadena de valor

Otra forma que tiene la empresa para obtener ventajas competitivas es a través de
modificaciones en las actividades que componen su cadena de valor (ya sea para bajar
costos o para incorporar aspectos diferenciadores).

La cadena de valor comprende todas las actividades, desde que se recibe el insumo hasta
que llega al cliente. En cada uno de estos eslabones la empresa puede eficientizar procesos
y actividades. Ellos repercutirán en la propuesta de valor ofrecida (Luna González, 2015).

Esa cadena de valor está compuesta por dos tipos de actividades: las primarias y las de
soporte (Luna González, 2015). Las actividades primarias son aquellas fundamentales para
la elaboración de la propuesta de valor de la empresa. Están compuestas por:

 Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción,

almacenamiento y distribución de los insumos del producto: manejo de materiales,
almacenaje, control de inventarios, programación de vehículos y devoluciones a los
proveedores, entre otros.
 Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el
producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo,
realización de pruebas, impresión y operaciones de la planta, etcétera.
 Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el
producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de
materiales, operación de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos,
programación, etcétera.
 Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean medios que
permiten al cliente comprar el producto y a la empresa inducirlo: publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre
canales, fijación de precios, etcétera.
 Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva
el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes,
ajuste del producto, etcétera. (Luna González, 2015, p. 137)
Las actividades de soporte son aquellas que apoyan a las actividades primarias y se dividen
en cuatro categorías:

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  Adquisición. Su función principal es comprar con ayuda de la planeación los insumos
que se utilizaran en la cadena de valor, como: materias primas, suministros,
maquinaria, equipos de oficina, transporte, computación, muebles, enseres,
terrenos, edificios y todo lo necesario para que la cadena de valor funcione en forma
efectiva.
 Desarrollo tecnológico. Esta actividad se encuentra relacionada con valores y
comprende la tecnología, los procedimientos prácticos, métodos o la tecnología
integrada al equipo de procesos. En las empresas, las tecnologías utilizadas en general
son muy diversas; abarcan desde las que sirven para preparar documentos y
transportar bienes hasta las que quedan incorporadas al producto propiamente
dicho; más aún, las actividades de valores en general, se sirven de una tecnología que
mezcla varias subtecnologías donde se conjuntan algunas disciplinas científicas.
[…]
 Administración de recursos humanos. Esta función se integra por el reclutamiento,
selección, contratación, inducción, administración y desarrollo, sueldos y salarios,
análisis de puestos, evaluación de desempeño, seguridad e higiene, plan de carrera,
entre otras. Esta función apoya las actividades primarias y de soporte a toda la cadena
de valor. La administración de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de
la empresa ya que determina las habilidades y motivación del personal, así como el
costo de contratarlo y desarrollarlo.
 Infraestructura de la empresa. Sus funciones son: la administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, administración de asuntos legales, asuntos de
gobierno, administración de la calidad, entre otras. Esta función soporta toda la
cadena de valor. A la infraestructura de la empresa se le considera a veces como un
mero gasto general, pero constituye una fuente básica de ventaja competitiva, dado
que proporciona el soporte para el desarrollo de toda la cadena de valor. (Luna
González, 2015, pp. 137-138)
Para evaluar si los costos y precios de la empresa están en una posición más ventajosa que
los de la competencia, Luna González (2015) establece como necesarios los siguientes
análisis:

 Diferencia en los precios pagados por la materia prima, componentes, energía y

suministros diversos adquiridos a los compradores.
 Diferencias tanto en la tecnología básica como en la vida útil de las plantas,
maquinaria y equipo, con los de la competencia.
 Diferencias en los costos de producción de un competidor con otro, debido a las
diferentes características de eficiencia de sus plantas, salarios, niveles de
productividad, inventarios, calidad y mantenimiento.

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  Diferencia en los costos de mercadotecnia, gastos de investigación de mercados,
venta, promoción, publicidad, distribución, almacenaje y costos administrativos.
 Diferencia en los costos de transportación de los insumos (entrada) y en los costos de
entrega (salida) de los artículos vendidos, así como del valor agregado al cliente.
 Diferencias en los sueldos y salarios pagados a todos los recursos humanos de la
empresa, en relación con la competencia.
 Diferencias en los costos de infraestructura y administración de la empresa.
 Otros. (p. 138)
Por esto, los costos y precios de la empresa siempre deben ser iguales o menores que los
de la competencia. De esta manera se logran establecer las ventajas competitivas a partir
de la cadena de valor.

Muchas empresas, para poder analizar estas posibles diferencias, utilizan el benchmarking
y comparan sus costos y actividades con los de sus rivales. Así establecen si hay ventajas o
si deben incorporar prácticas que resultan exitosas para los rivales.

Si analizamos la cadena de valor, se puede evaluar la posición relativa en costos que posee
la empresa, tanto frente a sus rivales como frente a los factores de cada actividad. A veces
las diferencias se dan sobre las actividades o las subactividades. La empresa deberá trabajar
sobre ellas para optimizar sus costos (Luna González 2015).

La ventaja en los costos se puede lograr mediante dos alternativas:

 Controlar los factores inductores de costo: son aquellos críticos que impulsan los
costos hacia arriba (Luna González 2015).
 Reconfigurar la cadena de valor: se trata de modificar la secuencia, cantidad y
actividades que están presentes dentro de la cadena de valor. Por ejemplo, vender
directamente al público o eliminar la distribución, entre otros (Luna González 2015).
Luna González (2015) propone ciertos pasos a seguir para el análisis estratégico de costos:

 Identificar la cadena apropiada de valor, asignarle los costos y activos.

 Diagnosticar los factores de cada actividad y la manera en que interactúan.
 Identificar las cadenas de valor de la competencia, determinar su costo relativo y las
fuentes de las diferencias de costos.

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  Diseñar una estrategia para reducir la posición relativa en costos al controlar los
factores o al reconfigurar la cadena de valor, el valor descendente o ambos.
 Garantizar que los esfuerzos tendientes a disminuir los costos no erosionen la
diferencia o tomar una decisión consciente para deteriorarla.
 Probar que la sustentabilidad de la estrategia tiende a reducir los costos. (p. 141)

Una vez llevados a cabo estos pasos, la empresa puede, mediante el rediseño de su cadena
de valor, establecer ventajas competitivas que, si permanecen en el tiempo, se volverán
sustentables.

En la actualidad, las organizaciones se inclinan hacia la innovación para trabajar dentro de

la cadena de valor de la creación y el fortalecimiento de las ventajas competitivas. Innovar
y sorprender es lo que permite mantener ventaja frente a la competencia. A su vez, es
transversal a toda la cadena ya que se puede trabajar con los proveedores, distribuidores y
clientes (Cabello Cervantes, 2011).

3.3. Plan estratégico para un intermediario financiero

Cuando se analiza un tipo de organización cuya actividad va de la mano con la

intermediación financiera, las estructuras de análisis principales son las mismas que se
utilizan en las organizaciones que producen bienes y servicios. Dentro de lo que estudia la
administración estratégica, está presente la planeación estratégica y la planeación
financiera. Esta última hace referencia a la gestión de los fondos que debe manejar la
organización: su captación y riesgo en base a las distintas necesidades que posee la
empresa, tanto para el normal desarrollo de sus operaciones como para pensar en un
proceso de crecimiento a lo largo del tiempo (Romero y Zabala, 2018).

Entonces, la planificación financiera comprende un proceso que consta de distintas fases

en las cuales:

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 • Se analizan las influencias mutuas entre las alternativas de inversión y financiamiento
disponibles para la empresa.
• Se proyectan las consecuencias futuras de las decisiones tomadas en el presente, para
así evitar en lo posible, las sorpresas.
• Se eligen entre las diferentes alternativas de acción (selección de la estrategia
financiera).
• Se comparan los resultados con los objetivos establecidos. (Romero y Zabala, 2018,
p. 12)
Dentro de estas herramientas de diagnóstico, la más utilizada es la matriz FODA. Sirve para
evaluar los aspectos internos y externos plasmados en las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas (Palacios Acero, 2016).

Una vez analizados todos los factores con los que cuenta la empresa (los buenos y aquellos
que pueden resultar perjudiciales), se deben formular las estrategias funcionales de
negocios. En este punto, se evalúan las distintas estrategias de inversión para aprovechar
las oportunidades, el monto de deuda a utilizar y, finalmente, su política de dividendos.
Podemos ver que las dos primeras también constituyen estrategias: de inversión y de
financiamiento, respectivamente.

Luego de esto, la estructura para la formulación de un plan estratégico está compuesta por
los siguientes pasos:

 Declaración de visión y misión.

 Objetivos estratégicos.

 Planeamiento estratégico.

 Plan de acción.

 Control y evaluación de estrategias (Palacios Acero, 2016).

Finalmente, los indicadores para poder evaluar el éxito de las estrategias estarán ligados al
grado en que los objetivos planteados se cumplan. Están divididos por tipo de indicadores.
Ellos pueden ser:

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 • Aumentar la rentabilidad
• Satisfacción del cliente
• Minimizar problemas
• Información estratégica (Palacios Acero, 2016, pp. 70-71).
La medición de los indicadores debe ser periódica y no solo al finalizar el plazo establecido
para el plan. Generalmente, las mediciones se hacen de manera mensual pero depende
mucho de la naturaleza del indicador.

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