MANUAL DE

VOCEROS
elementos básicos para el
manejo de crisis

Oficina de Imagen Institucional y Transparencia

Seguro Integral de Salud
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MANUAL DE VOCEROS
Elementos básicos para el manejo de crisis

Es una publicación elaborada por la

Oficina de Imagen Institucional y Transparencia

Recopilación y redacción: Lic. Marta Aliaga Herrera

Diseño y diagramación: Heliana Chávez Gamarra

San Miguel, julio de 2012

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Manual de Voceros

Índice

Introducción .......................................... 4

Vocería institucional .............................. 7

Prevención de riesgos ........................... 14

Manejo de crisis .................................... 16

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Manual de Voceros

Introducción
La prensa tiene sus propias características. Quien intente cambiarlas, pierde su tiempo.
Quien intente entenderla tal y como es, verá su esfuerzo recompensado.

Stratford Sherman 1 tiene una sentencia contundente: “Si bien es algo tentador, hacerle
la guerra a la prensa, es un juego que nunca ganarás”. En otras palabras, si quieres sobrevivir,
llévate bien con la prensa.

A propósito de esa frase, escribí hace un tiempo en mi blog: http://

todarepeticionesunaofensa.blogspot.com/ un artículo titulado precisamente: “Una guerra
que nunca ganarás”, y que quiero presentar a modo de introducción de este manual:

Una guerra que nunca ganarás

• Hay jefes que “odian” a la prensa. Que nunca quieren responder a sus preguntas aunque
de ello dependa que la imagen de la institución se deteriore. Se niegan a desmentir
versiones falsas o antojadizas que a veces los medios atribuyen a nuestra institución.
• “No hay que contestar”. “¿Un comunicado?, ¿para qué?, ya se olvidarán…” y así por el
estilo, tienen respuestas negativas a todas las propuestas que, como responsables de
Comunicaciones, les podemos ofrecer.
• Que conteste el gerente general, que hable con los medios el director del área sobre la
que han caído las imputaciones, le planteamos. No, no y no.

Qué puede hacer ante eso el responsable de Comunicaciones. Qué actitud debe tomar –si
otro fuera el caso- con jefes que prefieren el “perfil bajo”. Es decir, con la prensa, nada. De
lejitos, no más, salvo cuando quieren difusión de las actividades institucionales.
¿A quién no le ha tocado un jefe así, que se mueve entre el “odio” a la prensa y el “perfil
bajo”? Entiéndase que por odio me estoy refiriendo a indiferencia, recelo, antipatía,
hostilidad, aversión, desconfianza, ojeriza, etc., etc., etc.
Por experiencia he comprobado que una gran parte de los que así sienten por los
periodistas y los medios en general, NUNCA han tenido contacto con mujeres u hombres
de prensa. NUNCA han hablado en la radio o aparecido en la TV.
Hasta he conocido a un estudiante de medicina que enfurecía con sólo escuchar sobre la
prensa, pero que jamás había tenido experiencia en medios.
Ese odio, indiferencia, recelo, antipatía, hostilidad, aversión, desconfianza, ojeriza, son, en

Autor de “Control Your Destiny or Someone Else Will”. Periodista con más de 20 años en el equipo de
1

editores de la Revista “Fortune” y ahora reconocido entre los mejores 50 “coach” del mundo, así como
por su liderazgo en cambio organizacional.

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muchos casos, gratuitos. Se basan en lo que ven en los noticieros, en lo que le ha sucedido
a un amigo, al anterior jefe, etc.
Y como la prensa es una de las áreas que más tiene que ver con la visibilidad de nuestra
institución, por su efecto multiplicador, pues nos sentimos atados de manos, presionados
por los “coleguitas” que quieren saber “la verdad”.
Lo que nuestro jefe no sabe es que al no responder al medio que dio la noticia “errada”,
los demás medios entrarán en sospecha de que “algo se quiere ocultar”, sin saber que
nuestro jefe simplemente cree que “ya se olvidarán…”
Tampoco sabe que su función, más allá de las que son inherentes a su cargo, es la de
comunicarse con los públicos interno y externo.

Nuestra tarea
Así, pues, al percatarnos de cuál es el concepto que maneja nuestro jefe sobre los medios,
los responsables de comunicación debemos empezar una tarea que puede resultarnos
difícil, pero si usamos nuestras mejores herramientas de persuasión, éste saldrá
fortalecido en sus habilidades de comunicación y, de paso, la institución no verá mellada
su imagen.
Una labor que nos toca desempeñar en primer orden es ayudar a nuestro jefe a “descubrir”
al vocero que lleva adentro.
Debemos poner mucho empeño porque está demostrado que es más fácil frenar a un
vocero entusiasta que hacer hablar a uno que no comunica.
Otro punto con el que debemos insistir es que nuestro vocero dirá “la verdad desde el
punto de vista institucional”, es decir, dará una parte de la noticia. Tenemos nuestra
verdad, no la verdad.
Aquí otra recomendación: las oficinas de prensa no hacen magia. Lo que no funciona, no
se puede suplir con relaciones públicas.

Pero si, realmente, la noticia dada por el medio fuera cierta. Vale decir, la prensa
descubrió una actuación deficiente de la institución, pues no hay más vuelta que darle:
mejor temprano que tarde, admitir las malas noticias y aclararlas de una vez.

Hay varios criterios para dar malas noticias. Debemos evaluarlos de manera conjunta y
priorizar los argumentos que se expondrán ante los medios. Estos deben ser directos,
claros, apuntar a la solución y ofrecer medidas de recuperación.

Para esto –no está de más repetirlo- el responsable de Comunicaciones debe ser parte del
equipo de crisis, pero mejor aun, ser parte del comité de gestión de la institución.

Entre lo más importante que debe saber nuestro jefe respecto a los medios es que no se
puede dejar de responder. Actuar de esa manera permite que subsista la idea de que los
ataques fueron ciertos. Es preciso responder por el mismo medio que hizo el “ataque”.
Hacerlo en otro es menos efectivo.

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Manual de Voceros

El equipo de crisis debe trabajar “contra el tiempo” para tener todos los argumentos listos
y responder en el menor tiempo posible. Ojo, que el tiempo de los medios es distinto al
tiempo de una institución.

Si hay demora en la respuesta se pierde la oportunidad de dejar clara la posición de la

empresa. Dejar pasar los ataques hace que los rumores sean creídos por la gente.

Tampoco sabe que su función, más allá de las que son inherentes a su cargo, es la de
comunicarse con los públicos interno y externo.

¿Hacer la guerra?
Pero si, a pesar del esfuerzo y trabajo en equipo, nuestro jefe sigue negándose a atender
a la prensa y, más bien, pretende interponer una acción legal, denunciar al periodista y al
medio. En otras palabras, quiere “hacer la guerra”. ¿Qué hacer?

Felizmente sobre esto ha escrito Stratford Sherman, periodista con más de 20 años en
el equipo de editores de la Revista “Fortune” y ahora reconocido entre los mejores 50
“coach” del mundo, así como por su liderazgo en cambio organizacional.

Además es socio de Good Work Partners LLC y del Accompli Group y autor -junto con Noel
M. Ticky- del libro “Controla tu destino o alguien más lo hará por ti”, entre muchos otros.

Sherman tiene este consejo a mano: “Si bien es algo tentador, declarar la guerra a los
medios, es un juego que nunca ganarás”.

De ahí parte mi concepción de que el equipo de comunicaciones debe dar confianza a sus
jefes porque ante una crisis -aunque les cueste admitirlo- están dañados.

Por eso, cuando ocurre una crisis –que por lo general sale a luz a través de los medios- se
deben trazar estrategias para salir de ella con el nivel previo de credibilidad.
• Durante las crisis los medios demandan respuestas oportunas, con transparencia
y claridad.
• Los medios “ven” dónde está el conflicto, por eso hacen preguntas hostiles.
• El equipo de crisis debe anticipar las preguntas difíciles y preparar a los jefes para
responder y explicar sus argumentos de distinta manera, numerosas veces.
• Nuestro peor pecado es que los medios “pillen” a nuestro jefe sin la respuesta
adecuada o con datos inexactos.

Pero sobre todo, hacerle saber que pelear con la prensa es una guerra que nunca ganará.

Habiendo puesto sobre la mesa por qué es necesario tener las bases para un encuentro
“amable” con los medios, es momento de pasar a los temas clave. La vocería, la prevención de
riesgos y manejo de crisis.

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1 VOCERÍA
INSTITUCIONAL

¿Qué significa ser vocero?

• Es llevar “la voz” de la institución. Llevarla a un auditorio, a un grupo de personas, a un

medio de comunicación.
• El vocero personifica a la institución, por eso sus palabras, los conceptos que vierte y hasta
sus actitudes, deben ser cuidadas al extremo.
• Es preferible que una institución tenga diversos niveles de voceros.
• Tener sólo a la máxima autoridad como vocero podría generar “un desgaste”.
• La vocería debe dividirse en técnica y política.
• La vocería técnica la asumen los funcionarios especializados en determinada actividad y
tienen una participación más frecuente que el vocero político.
• Un vocero técnico informa sobre temas habituales.
• La vocería política la ejerce la máxima autoridad y su participación sirve para fijar posición,
hacer anuncios de relevancia, emitir pronunciamientos sobre tópicos relativos a la misión,
visión y funciones institucionales.
• Un vocero político anuncia las soluciones a eventuales problemas.

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Manual de Voceros

Niveles de vocería
• El vocero natural es el Jefe Institucional
• El Jefe Institucional es el “vocero político”
• El Jefe Institucional autoriza a los “voceros técnicos” permanentes o eventuales
• A nivel regional los únicos voceros son los representantes de las UDR.

Habilidades de un vocero
• Habla al público, no al periodista
• Controla sus nervios
• Genera empatía con el destinatario final de los mensajes
• Se pone en el lugar del lector, oyente, televidente
• Maneja términos sencillos para transmitir sus ideas
• Tiene capacidad de síntesis
• No cree que todo lo sabe y que, “como ya tiene experiencia”, todo está bajo control
• Sabe que una entrevista es una oportunidad de hacer docencia
• Sabe que cada medio tiene un público distinto
• Reconoce que no hay medio “chico”
• Tiene buena disposición para con los medios de comunicación
• Sabe que él no es el protagonista
• Inspira confianza
• Tiene credibilidad
• Sabe administrar el tiempo que tiene para la entrevista
• Se prepara antes de cada encuentro con la prensa.

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¿Hasta dónde alcanzan sus responsabilidades?

• Un vocero sólo puede dar información y la posición de su institución
• Sus opiniones personales debe conservarlas para sí mismo y nunca revelarlas en un medio
• A él no le compete hablar del “sector” en general
• No puede hacer anuncios sin tener el respaldo institucional
• No puede hablar de temas que institucionalmente se ha decidido no tocar

¿El vocero actúa en base a su libre albedrío?

• El vocero representa a la institución.

• En situaciones normales y de crisis, los temas que hable en los medios están previamente
analizados y consensuados con los niveles técnicos o políticos, dependiendo del caso
• El vocero no puede “sorprender” a su institución con anuncios que no se hayan previsto de
manera corporativa

¿Por qué es necesario el entrenamiento de los voceros?

• El entrenamiento de los voceros es una actividad permanente que debe figurar en el POI
institucional
• Es preferible el entrenamiento y la práctica de la vocería en tiempos normales que hacerlo
por primer a vez cuando se presenta una crisis
• Voceros entrenados evitan rectificaciones (éstas aparecen en recuadros pequeños)
• El entrenamiento permite una reacción rápida ante los medios (no dar ventaja a quienes
nos “atacan”)
• Destierra la idea de que la mejor salida es el silencio
• Facilita respuestas eficaces a preguntas hostiles
• El entrenamiento debe hacerse para cada intervención en medios
• El vocero entrenado se siente más confiado

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Manual de Voceros

ABC de un buen vocero

• Debe conocer cómo funcionan los medios, sus horarios, sus tiempos, sus tendencias
• Debe saber cuál es la audiencia de cada medio. Si no lo sabe, consulta con su equipo de
comunicaciones para orientar mejor sus mensajes
• Debe saber admitir que no tiene la información. (“Me gustaría tener la respuesta, pero…”)
Las personas reconocerán su honestidad
• Debe saber que, en una emergencia o situación conflictiva, la gente puede perder la
esperanza, abandonarse.
• Debe saber que, en situaciones críticas, la gente espera comprensión, instrucciones y que
hay alguien al mando en busca de una solución
• Un buen vocero no es el que acepta todas las entrevistas
• Ni aquel que acepta una entrevista “a la rápida”
• Evalúa con su equipo la pertinencia de salir a los medios
• Si es una crisis, debe hacerlo de todas maneras, pero NUNCA sin preparación
• Conversa con su equipo sobre los temas difíciles o conflictivos y prepara las respuestas
• Cuando le toque responder se sentirá confiado y evitará ser sorprendido por el entrevistador

Antes de la entrevista
• La elección de los mensajes es fundamental (no más de tres ideas)
• Sea cual fuere la pregunta, siempre debe volver a lo que quiere comunicar: Un mensaje de
tranquilidad, un dato, una recomendación
• Es el momento de practicar esos tres mensajes en el menor número de palabras posibles y
de diferentes formas
• Tan importante como definir lo que se va a decir, es lo que NO se va a decir
• Para evitar decir lo que NO se va a decir, también se necesita entrenamiento
• Practique hasta aprender la técnica de Pare – Puente – Giro Positivo (Pare la pregunta
negativa, haga un puente y dele un giro positivo al tema)

Ejemplo

Periodista: “En este caso hubo dos muertos…”

Vocero: “Señor periodista, nosotros lamentamos el fallecimiento de estos dos

menores… permítame aprovechar estos instantes para destacar el papel de la
prensa en haber alertado a tiempo esta situación… Ahora sabemos cuál es la
causa y así podemos garantizar que todos nuestros niños estén a salvo”.

PARE > PUENTE > GIRO POSITIVO >

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Recomendaciones para atender a la prensa

• Las buenas noticias las dan las entidades públicas. Los periodistas dan las malas porque ese
es su rol
• Las preguntas hostiles vienen con el trabajo del periodista, son inherentes a él
• No perder la compostura ante el periodista. Eso es demoledor porque será eso lo que
resalte la prensa
• Mientras más difícil es el tema, más difíciles serán las preguntas
• No vetar temas ni imponer condiciones para una entrevista
• No pedir las preguntas por anticipado
• En temas sensibles, respuestas honestas
• Prepárese para contestar la misma pregunta de distintas maneras
• El vocero debe entrenarse para responder corto. Sus respuestas serán editadas a 35 - 40
segundo para radio y TV
• Admitir errores, desacuerdos o cambios de opinión no es signo de debilidad
• Cuando hable ante varios periodistas, que sea en conferencia de prensa bien organizada.
Los cables, micros, etc., dan imagen de acoso y agobio
• Los periodistas quieren conocer la información que Ud. maneja. No permita el desorden
• Ser enérgico pero cordial siempre genera una buena imagen
• Sepa poner fin a una entrevista. Cuando haya terminado de responder, aléjese ligeramente
del periodista y él entenderá que Ud. dio por terminado el encuentro
• Cuando en un estudio le agradezcan por su participación, solo le que queda agradecer por
la oportunidad brindada
• Jamás debe dar información adicional “de último momento”. Si no lo dijo en su oportunidad,
ya no insista.
• Es de mal gusto pedir “solo un minuto más…”

Después de la entrevista
• Si es radial, espere que pasen a corte para retirarse. Así evita ruidos molestos que puedan
filtrarse
• Si es televisiva, aguarde a que se acerque alguna persona del equipo técnico y le desconecte
el micrófono
• Si es con un medio escrito, entregue al periodista la capeta informativa (con nota de prensa,
ayuda memoria, CD con fotos y sus referencias para nuevo contacto)
• Después de la entrevista, realice el “control de daños” con su equipo.
• De cada entrevista brindada es posible sacar una lección

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Manual de Voceros

Del lenguaje corporal

• El 50% de toda comunicación eficaz se basa en el lenguaje corporal.
• La imagen que se crea en los primeros minutos de una entrevista es la más duradera
• Cuando Ud. empieza a hablar, el auditorio ya se está formando impresiones a partir de su
aspecto, su postura y sus movimientos
• Cuidado con los movimientos instintivos/inconscientes: reflejan lo que está ocurriendo en
su interior. Por ejemplo, un estado de tensión
• Las señales pueden venir de CUALQUIER parte del cuerpo: Emociones de las que Ud. sólo
esta vagamente consciente se manifiestan en todo tipo de posturas corporales
• La expresión del rostro debe ser de seriedad, pero no de preocupación ni interrogante
• Evitar las sonrisas nerviosas. Mantenga el foco en sus argumentos y espere confiado las
preguntas
• Muestre atención e interés a cada pregunta
• Si es tema lo amerita, responda con una sonrisa
• La posición de las manos es importante, siempre deben reposar sobre la mesa de la
entrevista. NUNCA debajo
• Puede entrelazar los dedos, pero sin ejercer presión
• Evite movimientos exagerados de las manos. Un leve gesto para remarcar lo expresado
resulta pertinente
• NUNCA cruce los brazos cuando sea entrevistado. Es poner una barrera que indica estar a
la defensiva
• Puede tomar apuntes, pero solo palabras orientadoras, sobre todo cuando son varias
preguntas las que tiene que responder
• NUNCA jugar con el lapicero
• Evite quitarse y volver a ponerse los lentes. Si tiene, use lentes bifocales
• Si debe elaborar una respuesta compleja, no mire al techo. Use ayudas como: “Sobre ese
tema, déjeme explicarle…”
• Evite mover las piernas (algunas personas las mueven como si estuvieran temblando)
• Si va a cruzar las piernas, hágalo moderadamente, no como si estuviera en la sala de su
casa.

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2 Prevención
de riesgos

Algunos conceptos
• Riesgo es la probabilidad de que ocurra un suceso adverso por las características propias
de una actividad
• “Un riesgo es aquélla situación a la que está expuesta nuestra institución y que puede
provocar daño a su imagen o afectar su funcionamiento”
• “Riesgo es la probabilidad de que ocurra un evento. Ejemplo, que un individuo enferme o
muerta dentro de cierto periodo tiempo o a determinada edad. Además es un término no
técnico que incluye una variedad de peligros, por lo general, con efectos desfavorables” 2
• Una institución debe estar capacitada y tener los elementos necesarios para detectar los
riesgos que la puedan afectar

A Dictionary of Epidemiology. Fifth Edition. Edited for the International Epidemiological Association By
2

Miquel Porta. Oxford University Press-2008 PP. 217

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Manual de Voceros

¿Es posible manejar y tener control sobre los riesgos?

Sí es posible, si se cumplen los siguientes supuestos:
• Si los hemos identificado
• Si sabemos reconocerlos
• Si trabajamos con una cultura de prevención
• Si tenemos nuestros equipos entrenados y un sistema para detectarlos
• Si nos hacemos escuchar por el directorio

Identificación de riesgos
• Un riesgo es aquello que afecta a un grupo numeroso de personas o a grupos de interés
• Un riesgo es un evento poco común o inesperado
• Representa un riesgo no tener una solución inmediata a los problemas
• Es una situación totalmente nueva para el país o la comunidad
• Un hecho que cobra notoriedad política o en medios de comunicación
• Los riesgos pueden ser reales y potenciales
• Todos los casos de riesgo deben ser comunicados de inmediato
• Si se han identificado con la debida oportunidad, los riesgos estarán controlados.
• Habrá un plan de respuesta para cada sector involucrado (Población específica, asociados,
Congreso, medios)

Sistema de alerta
• Una institución debe estar capacitada y tener los elementos necesarios para detectar los
riesgos que la puedan afectar
• Una institución debe contar con un sistema de alerta para informar sobre los riesgos
detectados. Ello implica todos los niveles de la institución
• Debe existir un mecanismo que comunique desde los vigilantes, hasta la máxima autoridad
• Mientras la alerta sea más pronta, la respuesta será más temprana
• El mejor sistema de alerta es “la política de puertas abiertas”

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 Seguro Integral de Salud

3 Manejo
de crisis

Conceptos
• Una crisis es un evento que sobreviene de pronto. A menudo de forma inesperada y exige
una respuesta rápida 3
• Una crisis interfiere con las actividades normales, crea incertidumbre y tensión
• Es una situación que afecta a muchas personas, genera pérdida de la confianza y que, por
lo general, sale a la luz a través de los medios
• La oficina de comunicación, si está bien entrenada, estará entre los primeros en conocer la
crisis. Por ello, debe participar activamente en su solución

Para tener en cuenta

• “Cuando ocurre una emergencia o crisis en salud pública, la comunicación influye
directamente en la evolución de los acontecimientos” 4
• Al hacer frente a una crisis producida por una epidemia, accidente o catástrofe, los
responsables deben estar preparados no sólo para lo que van a hacer sino para lo que van
a decir

3/4
Organización Panamericana de la Salud

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Manual de Voceros

• La comunicación en crisis es la aplicación de las estrategias de la comunicación social en un

momento que se enfrenta el más alto nivel de demanda de información (de la prensa y de
los ciudadanos)
• La comunicación en crisis es un componente del Plan de Comunicación de una institución,
entidad, proyecto, etc.
• En una crisis o emergencia no hay lugar para la improvisación.

Comunicación en situaciones de crisis

• Durante una crisis, la comunicación no puede ser manejada únicamente como la movilización
de mayor personal y más materiales. La comunicación en sí misma debe cambiar.
• La respuesta ante una crisis no abarca únicamente acciones para enfrentar el daño sino
debe tratar de que las comunidades retornen a sus vidas habituales lo más pronto posible.
• Cuando las personas están asustadas (por un riesgo real o potencial), lo peor que podemos
hacer es pretender que no lo están. Peor aún es decirles que no estén asustadas.
• Incluso si el temor es injustificado, es un error ignorarlo, criticarlo o tomarlo a la ligera.

Lo que nos corresponde como institución

• Planificar la comunicación
• Tener un Plan “B”
• El “Plan B” debe ser preparado por el Equipo de Crisis
• Tener mensajes claros y oportunos
• Tener voceros entrenados
• Definir una estrategia por cada público (Población específica, comunidad, congreso, foros
locales, socios estratégicos, aliados)
• Evitar confrontación con los medios
• Brindar toda la información para que no se tergiversen los hechos

Beneficios de planificar
• Está todo previsto.
• Tendremos “control” en lo que se publica
• Exposición controlada en los medios
• Concentración de recursos (humanos-logísticos)
• Posibilidad de fortalecer vínculos o hacer alianzas
• Oportunidad para hacer el “mapa de riesgos”
• Oportunidad para capacitar a las áreas débiles.

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Plan “B” - Plan de crisis

• Es parte del Plan de Comunicaciones.
• Establece el Equipo de Crisis (Autoridades, expertos, comunicadores)
• Identifica qué personas “deben” estar informadas en todo momento (según magnitud del
evento)
• Determina acciones para enfrentar situación que genera desconfianza
• Ha desarrollado planes de contingencia (estrategias de comunicación) para cada riesgo
identificado
• Ha definido quién o quiénes serán los voceros
• Ha previsto la capacitación permanente de los voceros

Equipo de crisis
• Es multidisciplinario
• Tiene capacidad de organización
• Planifica la respuesta y asigna tareas
• Está a disposición las 24 horas del día
• En el campo de la comunicación:
• Supervisa el material para los medios.
• Define si:
• ¿Declaración oficial?
• ¿Conferencia de prensa?
• ¿Boletines diarios?
• Evalúa:
• Si los mensajes son confrontacionales y sugiere modificaciones
• La forma en que la población está recibiendo los mensajes
• Si existen los argumentos para responder preguntas “difíciles”
• Si hay recursos suficientes para los medios (notas de prensa, ayudas visuales, voceros
dispuestos, carpetas informativas
• Si el material resulta efectivo en entornos negativos.

Algunas consideraciones
• No hay una segunda oportunidad para corregir lo que se hizo en la fase inicial de la crisis
• El Plan de Comunicación es una fuente de información. Es ahí donde se debe acudir a
buscarla
• La clave para una respuesta oportuna es tener toda la información referida al riesgo tan
clara como sea posible. Y que ésta se conocida por los que fungirán de voceros.
• Las emergencias pueden ocurrir un sábado o domingo por la noche. (O en la madrugada
del 1° de enero). El plan de crisis, habrá previsto puntos de contacto para posible reunión
e intercambio de información fuera del lugar de trabajo

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Manual de Voceros

10 elementos del plan de crisis 5

1. Filosofía de la organización, misión y objetivos

2. Instrucciones escritas de sucesión y reemplazo de miembros claves de la organización
3. Instrucciones claras y precisas ante cualquier tipo de crisis que se presente (Manual de
crisis)
4. Definición de tareas, responsabilidades y roles para cada estamento de la organización (“de
rey a paje”)
5. Tener designado a un director de operaciones, así como líderes de áreas o departamentos
que manejen situaciones de crisis
6. Tener definida la utilización de instalaciones dentro o fuera de la estructura de la
organización
7. Capacitación y entrenamiento de todos los miembros de la organización
8. Simulacros anuales de situaciones de crisis
9. Entrenamiento e implementación del comité de crisis
10. Contar con un manual de operaciones de recuperación organizacional post- crisis

10 pecados capitales en la comunicación 6

1. Dar la impresión de no estar preparado

2. Manejar las preguntas en forma impropia
3. Disculparse a nombre suyo o de su organización
4. Desconocer información que se debería conocer
5. Falta de profesionalismo en el uso de las ayudas audiovisuales
6. Dar la impresión de no ir siguiendo el horario previsto
7. No involucrar al auditorio
8. No establecer armonía con el público
9. Dar la impresión de desorganización
10. Proveer información errónea

César Ortiz Anderson

5

Fundamentos de Principios y Prácticas para la Comunicación sobre Riesgos para la Salud. Departamento
6

de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos- Agencia para Sustancias Tóxicas y el Registro de
Enfermedades

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 Ministerio Seguro Integral de Salud
PERÚ de Salud

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