Está en la página 1de 14

La sociedad mediática y el impacto en las

organizaciones

La sociedad mediática y el impacto en las organizaciones

La agenda de los medios y la relación con la prensa

Referencias
LECCIÓN 1 de 3

La sociedad mediática y el impacto en las


organizaciones

Vivimos en una sociedad mediática, quién lo duda. Nos informamos, entretenemos y en ocasiones hasta
nos educamos por el hecho de consumir medios masivos de comunicación.

El impacto que provoca en todos nosotros es materia de análisis y reflexión permanente de varias disciplinas
y como ya vimos, también las organizaciones se ven afectadas por este fenómeno presente en nuestras
vidas y que nadie puede predecir con exactitud hacia dónde se encaminan (el consumo de medios en
formato gráfico va disminuyendo paulatinamente en relación a las versión “on-line” del mismo medio).

Lo cierto es que los medios masivos gozan desde hace tiempo de una credibilidad envidiable por otros
sectores de la comunidad, y ese dato para nosotros no puede pasar desapercibido.

Recuerda lo visto en el Módulo 1 en relación a esto:

Modelos de comunicación de masas.

Modelo de comunicación organizacional.

Medios de información masivos.

Canales de comunicación social.

Opinión pública.
Se torna indispensable entonces una política de relacionamiento con la prensa que parta de la idea del
enorme poder que le caben a los medios a la hora de formar opiniones en el tratamiento que de los hechos
realizan. Esta relación a la que hacemos mención debe entender que la mayoría de las veces los medios son
el nexo entre la organización y   sus públicos y como hemos visto en las “acciones outdoor”, no todas son
pautas publicitarias.

¿Recuerdas tú este esquema?

Fuente: Elaboración propia

Al tratar el fenómeno de las crisis corporativas veíamos claramente que una política de puertas cerradas
para con la prensa es desaconsejable desde cualquier punto de vista, pues si la empresa no brinda
información sobre el hecho, el periodismo habrá de conseguirla “por otro lado”.

No cabe duda entonces que la organización capta información de su entorno, actividad que ha de ser
permanente y suele hacerlo apelando a lo que informan los medios sobre el sector al que pertenece la
empresa, la comunidad con la que opera y a lo que manifiestan sus públicos como ya hemos visto en
detalle. A partir de esto, el esquema se puede invertir.
Fuente: Elaboración propia

Sostenemos de este modo que el impacto y la trascendencia de los medios masivos en la sociedad actual
no ha de ser solamente una materia de análisis sociológico, ya que desde la asignatura vemos claramente
que su actividad y función contempla el accionar de la organización y con ello buena parte de su suerte,
aunque esto último pueda sonar “tremendista”.
LECCIÓN 2 de 3

La agenda de los medios y la relación con la prensa

Dentro de la comunicación externa, los medios masivos participan como fuentes de información y vías de
comunicación de mensajes publicitarios, periodísticos, propagandísticos e institucionales.

En esta línea, conviene dedicarle atención a las relaciones que la organización establece con la prensa, en
tanto vínculo potencialmente productivo a la hora de encarar la comunicación “hacia afuera”.

La empresa periodística a diario confecciona su agenda de temas que considera relevantes, destacando
algunos hechos y descartando otros; baste recordar lo manifestado en el Módulo 1 sobre “Opinión pública”.

De este modo, las siguientes preguntas se tornan inevitables:

 ¿Cómo ingresar en la agenda de los medios?

¿Qué información debemos brindar?

¿Cuál será la “noticia” emanada desde la organización que la prensa


considera se debe difundir?

Parece claro que no todos los acontecimientos que produzca la empresa merecen ser difundidos por la
prensa, pero es dable sostener que el rol periodístico va cambiando en su función tradicional: el periodista
ahora espera que le ingrese información proveniente de las instituciones, a diferencia de otras épocas,
cuando salía a cubrir un acontecimiento. Esta es la tendencia al menos en lo que hace a la información de
tipo organizacional, corporativa o institucional.

Por otra parte muchas organizaciones piensan que la tarea de vinculación con la prensa consiste en enviar
de manera permanente informaciones sobre el acontecer organizacional, no teniendo en cuenta que
muchas de esas informaciones carecen de interés tanto para el periodista como para la audiencia de los
medios de difusión masiva. Preguntemos entonces:

¿Qué quieren los medios de las empresas?

Que éstas se constituyan en fuentes de información confiables

Que la empresa y sus directivos sean transparentes

Que no insista en la publicación de una noticia

Que exista reciprocidad en la relación

Que la empresa no imponga condiciones

¿Qué quieren las empresas de los medios?

Lograr presencia

Que se constituyan en vehículos de los mensajes institucionales

Que ante cualquier hecho de controversia, se les consulte

Que no invadan a la empresa sin un previo acuerdo

Que acudan ante una convocatoria de la empresa

De este modo, para encarar apropiadamente la relación con los medios, resulta necesario seguir una serie
de principios básicos, para garantizar un vínculo estable, duradero y fructífero con la prensa.
En variadas ocasiones, la organización se convierte en fuente de información para
la prensa, sobre todo la especializada: negocios, salud, arte, por ejemplo.

Veamos entonces los principios organizacionales para la relación con la prensa:

Ser francos y honestos: siempre será mejor vista una declaración  de honestidad que negar
los hechos. Conviene decir la verdad si es que a la organización le cabe alguna responsabilidad
concreta en situaciones conflictivas.

No ser evasivos: reiteramos la idea de no poseer una política de “puertas cerradas” para con la
prensa.

No sobredimensionar hechos ni cualidades de la organización: jamás digamos que


“somos lo que no somos”.

Evitar comentarios off the record: las frases fuera de registro o dichas en los pasillos pueden
ser contraproducentes. Todo debe ser “oficial”.

No discriminar: todos los medios deben ser tenidos en cuenta por parte de la organización sin
importar el impacto de cada uno de ellos en la comunidad. Muchas veces se cae en el error de
reducir el panorama mediático a unos pocos medios.

Colaborar con las buenas y malas noticias: es muy fácil colaborar con las “buenas nuevas”,
pero también habrá que hacerlo en situaciones “no deseadas”.

Explicar cuando decidimos no hablar: este recurso debe pasar por el tamiz del tiempo, es decir
manifestarle a la prensa que se está elaborando el discurso a transmitir.

No culpar al medio si no se publica una noticia: los medios no están al servicio de la empresa.
La decisión de publicar un artículo o una gecetilla es facultad de la empresa periodística.
Colaborar con el periodista: una vez que se ha establecido el vínculo con el periodismo, debe
existir un permanente espíritu de ayuda para con su labor.

Teniendo en cuenta estos preceptos básicos para encarar la relación con los medios masivos, podemos
pensar en una serie de acciones que nos aproximarán a este modo de vincularnos con ellos. “Harry O’Neill
de Opinion Research, de Estados Unidos realizó una investigación sobre editores de periódicos de

información empresaria, recabando las siguientes sugerencias para los “C.E.O.1 de las organizaciones”
(Avilia Lammertyn; 1999; 196):

1 Mostrarse sinceros

2 Designar portavoces apropiados

3 No mostrarse antagónicos o a la defensiva

4 Reconocer las responsabilidades de las organizaciones respecto del derecho a la información


del público

5 Mostrarse accesibles y sensibles a las solicitudes de información

6 Facilitar información lo más completa y detallada posible

[1] C.E.O.: se denomina así al referente mayor de una empresa, el número uno, el presidente de

una compañía, gerente general, etc.

De esta manera, resulta evidente que no cualquiera puede desempeñarse en el área de prensa de una
institución. Es necesario que esa persona se encuentre capacitada para poder abordar la comunicación
hacia afuera de manera responsable y atenta a todos los principios que desarrollamos anteriormente.
Consejo: si la construcción de un mapa de públicos resulta estratégico, más lo es
un “Mapa de medios”: allí caracterizamos a cada uno de ellos con la mayor
cantidad de información posible, por ejemplo su capital accionario y su línea
editorial.

Ahora bien, ¿Cómo surge el contacto con la prensa?, ¿Quién inicia el vínculo y de qué manera? Para
responder a estas preguntas, Avilia Lammertyn (1999; 197) plantea que el contacto puede darse bajo las
siguientes modalidades:

Mutuo acuerdo: “empresa y periodistas se ponen de acuerdo para reunirse y hablar sobre un
tema de interés común a la organización y a los lectores, oyentes o televidentes”. Está claro
que este mutuo acuerdo es consecuencia de una óptima relación entre ambas partes.

Convocatoria de la empresa: en ocasiones la empresa desea comunicar algún acontecimiento


o fijar su punto de vista antes situaciones específicas. Un ejemplo de esto es la conferencia o
rueda de prensa.

Asalto: el periodista busca el reportaje o la noticia. Este contacto es el menos deseado por la
organización, pues no ha habido acuerdo previo. El periodismo de investigación adquiere cada
vez más relevancia en nuestra sociedad y debemos estar preparados para saber enfrentar
este “asalto del periodismo”.
Fuente: Elaboración propia

Por otra parte, Villafañe (1993; 211) destaca la importancia de la existencia de un manual de gestión
comunicativa que establezca las bases de la relación con la prensa, es decir que el mencionado autor
contempla una estrategia que debe quedar plasmada en un escrito de uso por parte de la organización en su
vinculación con este actor social clave.

De este modo, las informaciones provienen de la agenda que la organización misma confecciona y que será
amplificada y difundida por los medios. Claro está que los medios harán una interpretación de esos
mensajes añadiéndole ciertas valoraciones que, dependiendo del vínculo que se haya construido con ellos,
resultará más o menos fructífera para la imagen de la organización.

En este sentido, los resultados de las acciones comunicacionales vinculadas a la prensa pueden ser
atravesados por factores ajenos a la mera voluntad de la institución y esto debe ser un motivo de relevancia
para que la organización comprenda primero que no todas las comunicaciones al exterior de ella pasan por
el tamiz de la prensa, y segundo que deberá monitorear de manera permanente la calidad de la difusión
informativa.

“No hay que incurrir en la presunción de que una gran presencia en los medios es la mejor
política que puede seguirse. En este sentido, los mejores resultados se obtendrán cuando
esa presencia se dé en el momento y circunstancias adecuados” (Villafañe; 1993;211).

Imaginemos que nuestra organización está siempre en los medios de manera publicitaria con una gran
cantidad de anuncios: ¿Eso garantiza que si ocurre una crisis al interior de la empresa, la prensa será
benévola con nosotros?

Lo invitamos a leer atentamente esta historia:

Comportamiento mediático: un clásico(*)


Cuando en marzo de 1815 Napoleón partió de Elba y concretó su “operativo retorno”, los titulares de un diario
francés de la época – Le Moniteur –registraron una sugestiva evolución:

9-III- El monstruo escapó del lugar de su destierro. 

10-III- El ogro corso desembarcó en Cabo Juan.

11-III- El tigre se ha mostrado en Gap. Están avanzando tropas por todos lados para detener su marcha.
Concluirá su miserable aventura como un delincuente en las montañas.

12-III- El monstruo ha avanzado hasta Grenoble.

13-III- El tirano está ahora en Lyon. Todos están aterrorizados por su aparición.

18-III- El usurpador ha osado aproximarse hasta 60 horas de marcha de la capital.

19-III- Bonaparte avanza a marcha forzada, pero es imposible que llegue a París.

20-III- Napoleón llegará mañana a las murallas de París. 

21-III- El Emperador Napoleón se halla en Fontaine-bleau.

22-III- Ayer por la tarde, Su Majestad el Emperador hizo su pública entrada en las Tullerías. Nada puede
exceder el regocijo universal.

Este relato es citado por el sociólogo norteamericano W. J. Sprout, en un clásico ensayo sobre opinión
pública.

(*) Tomado de un artículo de Mario Monteverde, revista Confirmado, número 389, 28 de

noviembre de 1972. Universidad Austral. Facultad de Comunicación. Maestría en Gestión de la

Comunicación en las Organizaciones. Relaciones con la prensa. Prof. Gerardo López Alonso.

Curso 2004 / 2005.


“La manera de construir unas relaciones eficaces con la prensa, que contribuya a que ésta proyecte una
Imagen Positiva” (Villafañe; 1998; 212) de la misma, se basan en ciertos procedimientos, tales como:

1 Establecimiento de una política a largo plazo. Es necesario planificar las relaciones con la
prensa de acuerdo a la estrategia general de Imagen institucional. No podemos acordarnos de
ella sólo cuando la necesitemos..

2 Fomento de un espíritu de colaboración con los periodistas. Para satisfacer sus demandas de
información, generar confianza y establecer relaciones privilegiadas con el medio. Sobre esto
ya hemos hecho mención en los principios de relacionamiento.

3 Eficacia en la difusión informativa. Para ello resulta útil elaborar un fichero de prensa que
deberá ser actualizado y personalizado.

4 Racionalizar los contactos con los periodistas. Esto implica seleccionarlos, personalizarlos,
ofrecerles avances informativos y verificando la recepción de la información enviada por la
organización.

En la actualidad muchas organizaciones contratan un servicio de “Monitoreo de medios” (Clipping) que


consiste en realizar un seguimiento en torno al tratamiento que de la información se realiza desde las
empresas periodísticas. Menciones a la organización, la competencia, al sector son algunos de los
aspectos a investigar.

Como se puede apreciar, los consejos suelen coincidir entre las distintas literaturas, resaltando la
importancia de un vínculo satisfactorio para ambas partes, teniendo siempre presente que la relación puede
“caerse” en cualquier momento, que la prensa funciona bajo su propia lógica, que posee intereses muy
particulares, en definitiva que jamás la empresa puede conducir los destinos del ejercicio periodístico.

Pero esa empresa (nuestro emisor) si es conciente del rol que le cabe a este actor social, habrá de tenerlo
en cuenta de manera permanente ya que en esta sociedad de masas son considerados verdaderos
formadores de opinión; este término para nosotros es “sinónimo” de parecer, punto de vista, representación,
identificación. En definitiva, de IMAGEN.

Para ampliar la información que tenemos hasta el momento, te invito a que leas el siguiente artículo.

Desarrollo de la comunicación externa en la empresa.pdf


57.1 KB
LECCIÓN 3 de 3

Referencias

Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tácticas de Comunicación Integradora; Tercera Edición;
Bs. As.; Editorial Revista Imagen. Páginas 190 a 205.

Capriotti, P.; (1992); La imagen de empresa. Estrategia para una comunicación integrada; Primera edición;
Barcelona; Editorial Consejo Superior de Relaciones Públicas de España. Capítulo 7.

Villafañe J.; (1993); Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas; Barcelona; Editorial
Pirámide. Capítulo 8 y subcapítulo 6.3.2

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica: la opinión pública y el proceso comunicacional.  Buenos


Aires, AR: Ediciones Granica.

Villafañe, J. (2016). Imagen positiva: gestión estratégica de la imagen de las empresas. Madrid, ESPAÑA:
Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

También podría gustarte