Tesis de Maestría Gestión Del Cambio en Poder Judicial UCAB 2004

ER L207
D7
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

VICERRECTORADO ACADEMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE GERENCIA
Postgrado en Gerencia de RRHH Y RRiI
Opción: Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Industriales
Trabajo Especial de Grado
EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION JURIS 2000 Y LA RESISTENCIA

AL CAMBIO EN LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE LA MAGISTRATURA Y
PODER JUDICIAL.
El caso de El Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolivar.
Presentado por:
DIAZ BRAVO, Gertrudis Rafael
Para optar al título de:
Especialista en Gerencia de RRHH y RRIl
Asesor
MSc. Rose Marie Saatdzian de López
Puerto Ordaz, Marzo de 2004

ii
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a mi esposa Amara Loisineth, a mis

hijos María Fernanda y Rafael Alejandro, a mis padres Inés Rafael y
Miguelina del Valle y a mis hermanos: Alfredo Rafael, Hortensio Rafael, Alfa
Eudelina, Nancis del Valle, Marlenis Josefina, Arquímedes Rafael, Gilberto
Rafael, William José, Luis José y José Luis.
A todos mis tíos, en especial a Delia, Abelina, Teresa y Teodoro
A todos mis sobrinos, en especial a Daniela Karolina
A todos mis primos, en especial a Ángel Alexis Rivera
Y finalmente, Mercedes Villafranca de Prado (Telle) que en paz descanse

ii
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso, por darme la fuerza para superar todos los obstáculos
que se presentaron en el transcurso de la ejecución del presente trabajo de
investigación.
A mi Esposa Amara y mis hijos Mafer y Rafaelito por acompañarme siempre

y motivarme a continuar, en los momentos en que la voluntad de seguir
adelante se minimizaba.
A mis compañeros de post grado por la cooperación, apoyo y todas las cosas
buenas que compartimos juntos durante el tiempo que duró la
especialización.
A todos lo profesores que me dieron clase en el post grado, por la instrucción

que me impartieron en sus cátedras, las cuales formaron una base
fundamental para el desarrollo del aprendizaje adquirido
A la Profesora Rose Marie Saatdzian de López, por la dedicación,

conocimiento y apoyo que me brindó sin el cual no hubiera sido posible
alcanzar la meta establecida en este Trabajo de Grado.
A los Trabajadores del Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar por la

colaboración prestada con relación la información suministrada sobre el
funcionamiento del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000, así como
también, su opinión en lo que se refiere a la forma como incidió en la
conducta individual la implementación del mismo.
iv
INDICE DE CONTENIDO
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Objetivos de la Investigación...........................e.e0e
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Justificación e Importancia
D
CAPITULO II.
MARCO TEORICO
AmtecedenteS ==. eo enne
La Dirección Ejecutiva de La Magistratura y Poder Judicial................
Fuerzas Promotoras de la Implementación del Sistema.....................
Agentes que Intervinieron en la Implementación del Sistema.............
El Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000...........................0
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El Cambio en las. Organizaciones: .=..= az...
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CAPITULO III.
MARCO METODOLOGICO
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PODISCIÓN Esa a Na NINE a a
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CAPITULO Iv.
PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS..........................—..—...
CAPITULO Y.
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vi
INDICE DE TABLAS
Pag
Tabla 1 Operacionalización de la Variable Resistencia al Cambio....... 32

Tabla 2 Cantidad de Trabajadores del Palacio de Justicia de Ciudad
BONA mano
NANA A. 34
Tabla 3 Muestra Representativa de la Cantidad de Trabajadores del
Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar........................eevree00.... 35
Tabla 4 Escala de Valores para determinar los Índices de
Resistencia al Cambio Aplicable sólo en la Etapa:
DESCoreaient= — i 37
Tabla 5 Escala de Valores para determinar los Índices de
Resistencia al Cambio Aplicable los demás Indicadores......... 37
Tabla 6 Opinión de los Trabajadores del Palacio de Justicia de
Ciudad Bolívar, con respecto a la implementación del
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en la Etapa de
Descongelamiento. Expresión Cuantitativa y Cualitativa......... 40
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en laón de
Moverse. Expresión Cuantitativa y Cualitativa... o 41
Ciudad Bolivar, con respecto a la implementación del
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en la Etapa de
Recongelar. Expresión Cuantitativa y Cualitativa.................... 42
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en la Dimensión:
Etapa. Indice Promedio y Desviación Estándar...................... 43
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en la Técnica de:
Educación y Comunicación. Expresión Cuantitativa y
CualitaliVa==--——===—— o Er EEE
vii

Participación. Expresión Cuantitativa y Cualitativa.................. 46
Facilitación y Apoyo. Expresión Cuantitativa y Cualitativa...... 47
Negociación. Expresión Cuantitativa y Cualitativa................... 48
Manipulación, Voto Colectivo y Coerción. Expresión
Cuantitativa y CualitatiVa:==...-::=:==i==ncas dE 49
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en la Dimensión:
Técnica. Indice Promedio y Desviación Estándar.................... 50
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en la Estructura
Psicológica: Percepción. Expresión Cualitativa — y
CuantitalVa sv AAAmA 52
Psicológica: Hábitos. Expresión Cualitativa y Cuantitativa...... 53
Psicológica: Miedo a lo Desconocido, Apego y lo Conocido,
Conservar su Estabilidad Laboral y Apego a lo elaborado por
él mismo. Expresión Cualitativa y Cuantitativa.................—..... 54
RESUMEN
La Dirección Ejecutiva de la Magistratura implementó, en el mes de

Julio del año 2002, el Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000, en el
Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar. Estado Bolivar, con el propósito de dar
cumplimiento al Proceso de Modemización del Poder Judicial, para la
desconcentración de labores administrativo-judiciales de las propiamente
judiciales a cargo de los Jueces. La aplicación de este nuevo modelo
organizacional generó una transformación de los procesos de registro y
control de expedientes, al pasarlos de forma manual a forma sistematizada.
Esta situación causó, en el ambiente laboral, cuadros de resistencia que
entorpecen en cierta medida, que se cumplan los objetivos del Sistema. En
ese sentido, y con el objeto de evaluar la Resistencia al Cambio, se realizó la
investigación de tipo descriptiva con una muestra de 44 trabajadores, la cual
representa un 20% de la Población total, para medir la Resistencia al
Cambio. Para ello se utilizó la técnica de la encuesta aplicando como
instrumento de recolección de datos una escala de estimación conformada
por 40 preguntas, con las cuales se conoció la opinión de los Trabajadores
en cada una de las dimensiones del proceso. A partir de los resultados se
analizaron las etapas por las que se desarrolló el cambio de Sistema, las
técnicas aplicadas por la institución para minimizar la Resistencia al Cambio
y se analizaron las variables de la Estructura Psicológica del cambio.
Finalmente se determinó el índice general promedio de Resistencia al
Cambio, el cual dio como resultado una expresión cualitativa de “Poca
Resistencia al Cambio”. También se determinó el Índice General Promedio
para la dimensión Etapa con una expresión cualitativa de “Poca Resistencia
al Cambio”. Seguidamente se determinó el índice general promedio de
resistencia al cambio para las Técnicas aplicadas para minimizar la
resistencia, dando como resultado una expresión cualitativa de “Regular
Resistencia al Cambio” y por último, se determinó el índice general promedio
para la Estructura Psicológica del proceso y dando como resultado una
expresión cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio”.
INTRODUCCION
Durante los últimos años el Estado Venezolano ha estado aplicando

diversas medidas encaminadas a la modernización del Sistema de
Administración de Justicia. En ese sentido, se están planteando reformas
legislativas, político-institucionales y al mismo tiempo se están
produciendo avances tecnológicos con los consiguientes cambios
culturales que conducirán a un aumento en la calidad, eficacia y eficiencia
del Sistema Judicial.
En este orden de ideas, la Dirección Ejecutiva de la Magistratura

está impulsando actividades relacionadas con la reorganización del
trabajo, la capacitación de los Jueces y demás operadores judiciales, así
como también, la modificación de la infraestructura física de las sedes,
que permitirán la implantación de las reformas antes señaladas y dejarán
establecida la plataforma tecnológica y de recursos humanos necesarios
para la implementación del Sistema Integral de Gestión JURIS 2000.
Sin embargo, la implementación de este tipo de sistemas

generalmente viene acompañado por una serie de nuevos procedimientos
que cambian de una manera radical la metodología para el desarrollo de
las actividades cotidianas y generan en el trabajador un comportamiento
que afecta el resultado esperado ante los nuevos procedimientos
administrativos. Originando como resultado un comportamiento que no
solamente afecta a la organización sino a todos aquellos entes que, de
alguna u otra forma, reciben retroalimentación de estos procesos.
La falta de motivación y adaptación en el desarrollo de una

actividad, genera resultados que inciden en la calidad del producto final,
que en el caso de la Administración de Justicia, viene a ser las decisiones
judiciales. No obstante, los cambios organizacionales que se produjeron
en la Dirección Ejecutiva de la Magistratura y Poder Judicial de Ciudad
Bolívar, por la implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS
2000, modificó los niveles de exigencia de los resultados y el perfil de los
funcionarios que laboran en esta institución, originando con ello lo que se
denomina Resistencia al Cambio.
CAPITULO |
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.
La Dirección Ejecutiva de la Magistratura inicia, en el Palacio de

Justicia de Ciudad Bolivar, Estado Bolivar, la implementación del Sistema
Integrado de Gestión JURIS 2000 en el mes de Julio del año 2002 motivado
a que el régimen jurídico que regula al Poder Judicial, ha experimentado una
serie de cambios relacionados con su organización y las modificaciones en
los procedimientos correspondientes a determinadas materias del orden
jurídico positivo. Parte importante de ello tiene su origen en el Código
Orgánico Procesal Penal (COPP), que introduce cambios en el procedimiento
penal, al pasar los juicios de escritos a orales. Asimismo, simplifica algunos
aspectos formales y sienta las bases de un nuevo modelo organizacional con
la creación de los Servicios Administrativo-judiciales.
Por otra parte, la forma de organización y tramitación en los tribunales

civiles, las recientes modificaciones de la normativa que rige el Poder Judicial
en Venezuela (Ley Orgánica del Poder Judicial y Ley Orgánica del Extinto
Consejo de la Judicatura) posibilitan además la introducción de algunas
variantes.
En este orden de ideas, cabe destacar que los cambios en la forma de

trabajo, caracterizados por un enfoque orientado a resultados, y los cambios
en la Organización, caracterizado por la reagrupación del personal por
funciones, que se implementaron en el Poder Judicial pueden generar
cambios en la conducta de los trabajadores lo cual pudiera incidir de una
forma negativa en los resultados esperados, los cuales afectan la calidad del
servicio que presta la institución.
En lo que respecta al proceso de cambio, García y Rangel (2001), en

la Revista sobre Relaciones Industriales y Laborales No. 37 “Resistencia al
Cambio Tecnológico en las Organizaciones Durante el Desarrollo de un
Sistema de Información en el Area de Recursos Humanos”, establece lo
siguiente:
“Todo proceso de cambio, por beneficioso que parezca o efectivamente lo
sea, siempre produce en primera instancia reacciones contra el mismo, pues
el ser humano siempre posee la necesidad de mantener su estabilidad y
controlar su ambiente de convivencia o trabajo”. (p. 74)
Como se puede apreciar en los párrafos anteriores, si en la

implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 no se
analizan los niveles de Resistencia al Cambio que se observan en su
implementación, la Institución se puede ver afectada en sus resultados y los
trabajadores, que no se puedan ajustar a los cambios, pueden inclusive
hasta perder la motivación, la identificación con la Organización y finalmente
el cargo.
Para los efectos de determinar los niveles de Resistencia al Cambio

se consideró necesario desarrollar la investigación mediante la clasificación
por las dimensiones mediante las cuales se desarrolló el proceso de Cambio.
Estas fueron: las Etapas del Proceso de Cambio, las Técnicas aplicadas por
la Institución para Reducir la Resistencia al Cambio y la Estructura
Psicológica de los Trabajadores sujetos al Cambio.
En lo que respecta a las Etapas del Proceso de Cambio, se aplicó el

Modelo Tradicional sugerido por Lewin, el cual se refiere a las tres Etapas de
todo proceso de cambio: Descongelamiento, Moverse y Recongelar. En lo
que respecta a las Técnicas Aplicadas se consideraron los factores de
Educación y Comunicación, Participación, Facilitación y Apoyo, Negociación
y Manipulación y Coerción. Finalmente para la Estructura Psicológica se
analizaron los procesos de Percepción, Hábitos, Miedo a lo Desconocido,
Apego a lo Conocido y Orientación del Trabajador a conservar su Estabilidad
Laboral.
Objetivos de la Investigación.
Objetivo General.
Evaluar la Resistencia al Cambio que origina la implementación del

Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en la Dirección Ejecutiva de la
Magistratura y Poder Judicial del Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar,
Estado Bolivar.
Objetivos Específicos.
Ni: Determinar las necesidades de cambio de los procedimientos

judiciales aplicados por la Dirección Ejecutiva de la Magistratura que
motivaron la implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS
2000.
Identificar los mecanismos utilizados por la Dirección Ejecutiva de la

Magistratura en la planificación de las acciones previas a la
implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000.
Analizar la incidencia que produjo el cambio de sistema en la

Estructura Organizacional y Funcional de la Dirección Ejecutiva de la
Magistratura de Ciudad Bolívar, por la implementación del Sistema
Integrado de Gestión JURIS 2000.
Determinar el nivel de Resistencia al Cambio que presentan los

trabajadores de la Dirección Ejecutiva de la Magistratura y Poder
Judicial en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolivar,
por la implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000.
Justificación e Importancia.
La Dirección Ejecutiva de la Magistratura, considerando lo establecido

en el artículo 26 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,
en la modemización y organización del Poder Judicial, en función al convenio
No. 3514-VE suscrito por Venezuela y el Banco Mundial, para el
mejoramiento y modernización del Poder Judicial, diseña para los Tribunales
de la República, el Modelo Organizacional y Sistema Integrado de Gestión
JURIS 2000, el cual permite que se tramiten de forma automatizada los
asuntos que ingresan a los Tribunales, decidiendo la implementación del
referido Sistema en el Estado Bolívar, iniciando su primera fase en el Palacio
de Justicia de Ciudad Bolívar.
Cumpliendo con el mandato expreso de las autoridades

administrativas de la Dirección Ejecutiva de la Magistratura, se inicia el 22 de
Julio del año 2002 la implementación del Sistema Integrado de Gestión
JURIS 2000, permitiendo de esta forma generar un ambiente laboral
diferente el que inicialmente existía y produciendo en los trabajadores
reacciones que si no se analizan oportunamente pueden afectar el
rendimiento esperado en el proceso.
Como la nueva organización y el Sistema Integrado de Gestión

descrito en este trabajo de investigación, sumados a las reformas
legislativas, conducirán a una nueva forma de trabajo de mayor
transparencia, que permitirá ofrecer a la ciudadanía un servicio de mejor
calidad y más expedito desde el punto de vista organizacional conllevan a:
e Priorizar la satisfacción de los usuarios

e Generar un enfoque orientado a los resultados, mediante el uso de
indicadores de gestión
e Mejorar los servicios en cuanto a su calidad, eficiencia y eficacia
e Aumentar la Transparencia
* Generar métodos de trabajo ordenados, eficientes y homogéneos
* Incorporar tecnología de información
* Permitir una mayor concentración del Juez en actividades
Se hace necesario evaluar la Resistencia al Cambio para atacar

cualquier barrera que interfiera en la aplicación del nuevo Sistema.
En ese sentido, se pretende medir el nivel de Resistencia al Cambio
que genera la implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000
de manera que permita analizar las variables que puedan afectar la sana
administración de Justicia, beneficiando así, no solamente la Institución con
sus trabajadores, sino también, la colectividad que de alguna u otra forma
participa en este proceso.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes.
Para los efectos de la siguiente investigación se tomaron como

referencias trabajos de investigación sobre Resistencia al Cambio por
implementación de nuevos sistemas de trabajo, al respecto conviene citar un
trabajo de investigación sobre Resistencia al Cambio Tecnológicos en las
organizaciones durante el desarrollo de un Sistema de Información en el área
de Recursos Humanos, realizado por Gustavo García y Johanna Rangel,
publicado en la Revista sobre Relaciones Industriales y Laborales en la
edición No. 37 Enero-Diciembre 2001 de la Universidad Católica Andrés
Bello.
Seguidamente se revisaron los manuales de normas y procedimientos

de la Dirección Ejecutiva de la Magistratura y la Publicación de los Cambios
Operativos en los Tribunales Pilotos de la Unidad Coordinadora del Proyecto,
de Infraestructura y de apoyo al Poder Judicial (Consejo de la Judicatura) y la
Comisión de Apoyo para la Implementación del Modelo Organizacional y del
Sistema de Gestión JURIS 2000, emitido por el Banco Mundial y la Empresa
Española SEINTEX, a quien se le adjudicó el convenio.
La Dirección Ejecutiva de la Magistratura y Poder Judicial del Estado

Bolívar
La Dirección Ejecutiva de la Magistratura es una Organización del

Poder Judicial que agrega valor al proceso de administración de justicia,
ejecuta las instrucciones formuladas por el Tribunal Supremo de Justicia con
un personal capacitado y competitivo, que ejerce liderazgo mediante el uso
de métodos gerenciales avanzados y de alta tecnología.
La Estructura de la Dirección Ejecutiva de la Magistratura y Poder
Judicial se presenta a continuación:
DIRECCION EJECUTIVA DE
LA MAGISTRATURA
DIRECTOR GENERAL DE
SERVICIOS REGIONALES
Oficina de Tramitación Penal Oficina de Tramitación Civil
E * Recepción
de Correspondencia
| * Recepción y Distribución
de Documentos
* Correo Intemo
* Actos de Comunicación
* Seguridad
- Orden
Figura 1: Circuito Judicial Penal y Oficinas de Apoyo
Fuente: Publicación Cambios Operativos en Tribunales Pilotos. Unidad Coordinadora del

Proyecto de Infraestructura de Apoyo al Poder Judicial (Consejo de la Judicatura) y la
Comisión de Apoyo para la Implementación del Modelo Organizacional y del Sistema de
Gestión JURIS 2000 (Banco Mundial, SEINTEX)
10
Circuito Judicial Penal Circuito Judicial Civil
Grupo de Tramitación
Grupode Tramitación Penal
Oficina
de Tramitación Civil
(Grupos de Tramitación - Archivo
Grupode | Preparación e de Expedientes en Trámites)
Tramitación |de Audiencias! de Co:
Archivos de Expedientes
en Trámita
Figura 2: Oficina de Tramitación y Circuitos Judiciales
Fuente: Publicación Cambios Operativos en Tribunales Pilotos. Unidad Coordinadora del

Proyecto de Infraestructura de Apoyo al Poder Judicial (Consejo de la Judicatura) y la
Comisión de Apoyo para la Implementación del Modelo Organizacional y del sistema de
Gestión JURIS 2000 (Banco Mundial, SEINTEX)
Fuerzas Promotoras de la Implementación del Sistema JURIS 2000
Las necesidades de cambios que impulsaron la implementación del

Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000, están enmarcados dentro de la
Reforma y Modernización del Sistema Judicial Venezolano, desde el año
11
1993 en el marco del convenio 3514-VE suscrito entre la República de

Venezuela y el Banco Mundial.
La reforma de la Justicia era un tema urgente en la agenda política

venezolana de aquel entonces. El "clientelismo" que caracterizaba a la rama
judicial había llevado a la pérdida de confianza por parte de la ciudadanía,
que consideraba a esta institución corrupta y carente de independencia. El
tema judicial era una preocupación de los venezolanos, por lo que no se
puede decir que la reforma fuese impulsada desde fuera. Sin embargo, es
claro que sólo el préstamo del Banco Mundial permitió iniciar el proceso de
cambios que se reclamaban.
En este caso también se permite mostrar un ejemplo claro de las

críticas hechas al Banco Mundial por no tomar en cuenta la situación interna
del país en el desarrollo de sus proyectos. Una crítica que se hace en
Venezuela al Banco Mundial es haber hecho del préstamo un asunto
vinculado únicamente al gobierno de Carlos Andrés Pérez, prescindiendo de
realizar alianzas estratégicas con otros actores políticos vinculados al
problema de la justicia. Asimismo, se le critica haber centrado el proyecto en
una institución como el Consejo de la Judicatura, la cual ya no gozaba en
ese momento del reconocimiento necesario para impulsar el proceso. Es así
como la crisis política y la posterior caída del gobierno afectaron en forma
importante la ejecución del proyecto.
En el marco establecido en la Constitución de 1999 las funciones del

Consejo Nacional de la Judicatura han sido otorgadas al Tribunal Supremo
de Justicia, que actúa como máxima instancia judicial y como órgano de
gobierno. Si bien se ha señalado que los fondos invertidos por el Banco en el
Consejo para su reorganización en la última década benefician a los órganos
de gobierno del Tribunal Supremo, sin duda esta recuperación no será
absoluta.
A continuación se mencionan las instituciones financieras que han

participado en los procesos de reforma judicial:
Banco Mundial
Banco Interamericano de Derechos Humanos
Fundación Konrad Adenauer
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
Para el logro de este objetivo se están desarrollando cuatro

componentes de asistencia técnico financiera relacionadas con:
12
>» La Reorganización de la Dirección Ejecutiva de la Magistratura

La Modernización de la Administración de los Tribunales
Y
>» La formación y Capacitación de los Jueces, Defensores y demás

funcionarios judiciales
> La lnfraestructura física del Sistema Judicial
Bajo la Coordinación de la Unidad Coordinadora del Proyecto de

infraestructura de apoyo al Poder Judicial y en el marco del segundo
componente, la Dirección Ejecutiva de la Magistratura considera necesario
dotar a los tribunales del país de un nuevo Modelo Organizacional.
Agentes que Intervinieron en la Implementación del Sistema JURIS 2000
En el ámbito del nuevo Modelo Organizacional y amparada en el

componente de Modernización de la Administración de Tribunales la
Dirección Ejecutiva de la Magistratura decide impulsar un proyecto Piloto el
cual se inicia, en su primera fase, en los Tribunales de Barquisimeto (Estado
Lara), Barcelona (Estado Anzoátegui) y Ciudad Bolívar (Estado Bolivar).
Después de una convocatoria Internacional se adjudicó la realización

del proyecto a la Empresa Española SEINTEX con una duración de 18
meses iniciándose los trabajos a partir de mayo de 1998.
Este proyecto de mejora de la organización del Poder Judicial,

adjudicado a SEINTEX es el primero de su naturaleza que financia el Banco
Mundial. Sus objetivos son:
> Definición y diseño del Modelo Organizacional para los Tribunales de

Venezuela
> Reorganización del funcionamiento administrativo y jurisdiccional de
los Despachos Judiciales
> Revisión de los procedimientos de resolución de causas judiciales
> Definición y Diseño de un modelo organizacional y de un sistema
integral informático de gestión, decisión y documentación
> Implementación de la nueva solución en los tribunales pilotos y
capacitación del personal técnico para el sostenimiento futuro del
sistema
>» Evaluación de resultados y replanteamientos futuros
13
La Nueva Organización y el Sistema Integrado de Gestión y

Documentación, sumados a las reformas legislativas, conducen a una Nueva
forma de Trabajo de mayor transparencia que permite ofrecer a la ciudadanía
un servicio de mejor calidad y más expedito.
Esta nueva forma de trabajo se inscribe en los principios rectores que

han inspirado la reforma que se llevó a cabo en el extinto Consejo de la
Judicatura que se resumen en:
> Centralización normativa

> Descentralización Funcional en la Administración de Justicia
> Concentración Operativa de las Sedes Judiciales
Desde el punto de vista del desarrollo organizacional, los cambios

propuestos están orientados a:
> Priorizar la satisfacción de los usuarios

» Generar un enfoque orientado hacia los resultados mediante el
uso de indicadores de gestión
> Mejorar los servicios en cuanto a su calidad, eficiencia y
eficacia
> Permitir una mayor concentración del Juez en actividades
jurisdiccionales
> Aumentar la Transparencia
> Generar métodos de trabajo ordenado, eficiente y hhmogéneo
> Incorporar tecnología de información
En lo que respecta al punto de vista funcional, estos cambios están

orientados a apoyar la tramitación judicial, mejorando la calidad del servicio
prestado, aumentando la productividad de los circuitos judiciales y
potenciando la función jurisdiccional.
El Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000
El Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 debe entenderse en su

concepción amplia, no solo como la aplicación informática, sino también
como un modelo organizacional eficiente e innovador para el circuito judicial.
13
los documentos solicitados por las partes interesadas (copias simples o

certificadas, documentos, etc.). Tiene además una sala de auto-consulta
donde los interesados podrán consultar la información requerida por sí
mismos.
Oficina de Contabilidad de Tribunales:
Gestiona los flujos dinerarios que existen en un tribunal, registra los

ingresos y egresos en cuenta, las aperturas y liquidaciones de las cuentas
que son llevadas por los tribunales en relación con un caso particular.
Oficina de Depósito de Bienes
Se encarga de custodiar cualquier tipo de objeto relacionado con un

litigio. Allí se resguardan los bienes de tamaño menor, e igualmente se
registra la ubicación de aquellos que se encuentran en otros lugares, como
depositarias judiciales.
Funcionalidad del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000
1. Abrir Asunto: Esta función permite al usuario aperturar asuntos en

tramites a través del número que el Sistema asignó previamente al
asunto.
2. Agenda: Es una herramienta del sistema que permite la comunicación

interna de los usuarios, recoge el conjunto de notas relevantes
respecto de un asunto, permite realizar señalamientos de juicio y
audiencias posteriores; además como instrumento de trabajo es útil
para organizar tareas pendientes y para tener un control de las
actividades ya realizadas con relación a un asunto determinado.
3. Auto-consulta: Permite a las partes que intervienen en un asunto o a

sus representantes acceder a la información acerca de los asuntos en
los cuales se encuentran relacionados, de tal manera que puedan
conocer las diferentes actuaciones que hayan sido realizadas en el
expediente sin necesidad de dirigirse al órgano judicial.
4. Cambio de Juez: Mediante esta opción del menú de ponencias, el

usuario puede reemplazar al Juez que conoce de un asunto cuando el
caso lo amerite, quedando registrado en el sistema dicho reemplazo.
16
Consultas: Es una de las herramientas más importantes que ofrece el

sistema, ya que permite obtener de forma rápida un reporte de
asuntos que cumplen con determinados criterios, según las
necesidades del usuario. Así, el usuario podrá realizar consulta de
asuntos, de actuaciones, de intervinientes, señalando en cada caso
los criterios que sean de su interés.
Distribución: Es el reparto de asuntos entre los diferentes tipos de

unidades funcionales de acuerdo a un sistema aleatorio propio del
mismo sistema, que efectúa la asignación según las cargas mínimas
de las ponencias atendiendo a la clase y al motivo del asunto. El
procedimiento puede cambiar a lo largo del proceso y se relaciona
directamente con la clase del asunto. Para una sola clase sólo se
podrá incoar un número cerrado de procedimientos.
Emisión de Documentos: El usuario podrá seleccionar el formato

correspondiente al documento que desea realizar. Una vez
seleccionado el formato el sistema iniciará la composición automática
del documento, completando únicamente aquellos datos en los que
necesite confirmación o ampliación del usuario.
Intervinientes: Son todas aquellas personas físicas o jurídicas que

participan en cualquier tipo de título, salvo los representantes de las
partes. El concepto abarca participaciones de diferente carácter
(pasivo, activo o neutro)
Itineración: Se refiere al envío informático de uno o más asuntos

desde uno de los órganos judiciales a otro.
10.Libro Diario: Se reflejan todas las actuaciones que fueron realizadas

con relación a determinado asunto, siempre y cuando hayan sido
diarizadas por el usuario que las realizó. En el sistema el diario
presenta el número de asunto, la descripción del asunto, una
descripción breve de las actuaciones realizadas y el usuario que
realizó cada una de ellas. El diario se genera por Juez.
Tk: Listados: Permiten obtener información especifica y pueden

seleccionarse a través de determinados criterios de acotación según
las necesidades del usuario.
12.Nuevo Asunto: Con esta opción se crean los asuntos completando los
datos referentes a la materia, clase y motivo de los mismos, el sistema
17
generará un número según la numeración consecutiva que

corresponda.
13.Sistema Documental: Constituye un modulo de la aplicación

compuesto por un compendio de legislación, jurisprudencia y doctrina,
que sirve de apoyo a la labor de jueces y demás funcionarios
encargados de la tramitación del proceso judicial.
La implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS-2000 en

la Dirección Ejecutiva de la Magistratura y Palacio de Justicia de Ciudad
Bolívar, está enmarcada dentro del plan de Modemización del Sistema
Judicial Venezolano, como una herramienta informática diseñada para dar
soporte al nuevo modelo organizacional de Administración de Justicia.
En ese sentido, dicha implementación viene a generar como

consecuencia un nuevo modelo funcional diferente al que anteriormente se
venía aplicando, rompiendo con el paradigma tradicional de realizar las
actividades en forma manual.
A tal efecto, la investigación tiene como objetivo fundamental evaluar

la Resistencia al Cambio que se genera, en el ámbito laboral, durante la
puesta en operatividad del Sistema, por lo que se hace necesario sustentar
como bases el Cambio y a la Resistencia que se genera por dicho cambio.
Bases Teóricas
El Cambio en las Organizaciones
El cambio es una transición de una situación presente y una situación

deseada, la cual a su vez debe ser percibida como mejor. Consiste en
moverse desde un equilibrio actual hacia un equilibrio futuro, pasando por un
período de inestabilidad o desequilibrio. Si esa inestabilidad está bien
manejada dentro de un esquema de cambio planificado, que incluya una
estrategia fuerte de comunicación, retroalimentación y ajustes, entonces se
puede decir que se trata de un desequilibrio estable; en caso contrario, será
un desequilibrio inestable.
En ese sentido, Audirac, C. y colaboradores (2000), definen el cambio

de la siguiente forma:
18
“Es cualquier modificación o movimiento de un plano o estado a otro que es

fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en función
del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis relativamente
perdurable. Es decir, una situación en donde se dejan determinadas
estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que
permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema, y así
lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad de la ejecución de
las acciones”. (p. 43)
Otro concepto de cambio extraído de una clase de Comportamiento

Organizacional del Profesor Hernán Salinas establece lo siguiente:
“Es la modificación de un estado, condición o situación de fuerzas del

sistema. Frente a él, es vital la capacidad de percibir y de entender los
cambios y su impacto sobre la persona y la organización, de adaptarse a las
exigencias de los hechos nuevos y, si fuera posible, anticiparse a su llegada,
como un determinante de la supervivencia” (S/F)
Cambio Planeado
Toda empresa o institución, pública o privada está constantemente

enfrentando procesos de cambio. Y el hecho de ignorarlos, no sólo no los
desaparece, sino que los hace más peligrosos, pues le quita la posibilidad de
establecer estrategias gerenciales que permitan anticipar los efectos de
manera que se puedan obtener todos los beneficios que se derivan de estas
situaciones.
En ese sentido, se hace necesario gerenciar el cambio de manera tal

que se pueda revisar su impacto sobre el modelo de negocios, contando con
ello con la capacidad innovadora del gerente, lo cual significa que las
decisiones tendrán corto alcance y que al poco tiempo se volverá a estar
como el principio.
El Cambio Planeado es el acto mediante el cual la gerencia trae al

presente los posibles cambios que puedan ocurrir en un proceso
administrativo, estableciendo las acciones y estrategias que permitan
contrarrestar los niveles de resistencia que impidan la ejecución de las
acciones de cambio.
Al respecto los autores Audirac, C y colaboradores (2000) definen al

Cambio Planeado de la siguiente manera:
“El cambio planificado está constituido por esfuerzos deliberados

encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la
19
planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de

un análisis profundo del sistema total” (p. 48)
Tipos de Cambio
El autor Kinicki y Kreitner (1997), en su obra Comportamiento de las

Organizaciones hace referencia a tres tipos de cambios, tratando de
referirse, en una forma genérica a todo tipo de cambio incluyendo los
cambios administrativos y tecnológicos. El Cambio Adaptativo, el Innovador y
el radicalmente Innovador. El cambio adaptativo se produce por la
implementación de una práctica ya conocida; el Cambio Innovador es la
introducción de una practica nueva para la organización y el Cambio
Radicalmente Innovador introduce una nueva practica para la industria. La
resistencia al Cambio tiende a aumentar a medida que los cambios, dejan de
ser adaptativos para pasar a ser innovadores y de éstos a radicalmente
innovadores.
Modelo de Cambio de Robbins (1990)
Para Robbins (1998:272) El cambio planeado persigue dos metas:

Tratar de mejorar la capacidad de la organización de adaptación a los
cambios del entorno y cambiar el comportamiento de los empleados.
> Las Fuerzas promotoras del cambio
Suelen consistir en una oportunidad que se desea aprovechar o en la

reacción o anticipación a una amenaza o problema que ha sido
detectado, y pueden provenir tanto del interior como del exterior de la
organización. No obstante, lo más probable es que alteraciones en la
estrategia, el tamaño de la organización, la tecnología, el ambiente o
el equilibrio de poder constituyan la fuente de los cambios
estructurales.
La globalización de la economía da lugar a la aparición de

competidores, lo que implica que las organizaciones tienen que
defenderse tanto de los nuevos productos y servicios que desarrollan
sus competidores tradicionales como de las ofertas innovadoras de las
pequeñas compañías que intentan entrar en el mercado.
En los últimos años, las economías de los países se han vuelto más
interdependientes y los tipos de interés más volátiles. La entrada en
20
vigor del euro traerá nuevas expectativas y problemas que exigirán

cambios importantes en el comportamiento en las organizaciones.
La evolución de la tecnología está cambiando el contenido de los

puestos de trabajo y la estructura de las organizaciones. La mayor
sofisticación de las tecnologías de la información está aumentando la
capacidad de respuesta de las organizaciones al permitirles
desarrollar, fabricar y distribuir sus productos con mayor rapidez, lo
que conduce a tramos de control más amplios y al aplanamiento de
las estructuras.
Los agentes del cambio organizativo
Para Pheffer (1978)
“El cambio es más una consecuencia de la pérdida de control por el grupo

de poder dominante que una adaptación al ambiente. El cambio es
probablemente una respuesta a las demandas y presiones de otros grupos
internos o externos interesados en influir en la organización. Si los que
ostentan el poder no pueden resistir estas presiones el cambio se
implementará. Ahora bien, este cambio se racionalizará para revestirlo de
legitimidad y resaltar su supuesta contribución a la mejora de la eficacia
organizativa”.
Debido a que los criterios que miden la eficacia de la organización

dependen de quien emita el juicio, la procedencia, la formación y los
intereses de los agentes impulsores del cambio determinarán qué
condiciones indican la necesidad de iniciar un cambio y cuáles no.
Los agentes del cambio internos son frecuentemente individuos que
ocupan una posición elevada en la organización. El cambio puede
suponer una amenaza a dichas habilidades y patrones, ya que otros
ganan poder a costa de los primeros.
Dichos cambios implican una amenaza a su posición y a su “status”.
Los directivos que ostentan el poder normalmente implementan
algunos cambios para demostrar que no son unos simples
“controladores” de la organización. Los cambios que implementan
tienen un impacto reducido y no implican alteraciones en los
supuestos en que se basa el comportamiento de la organización.
21
El papel de los consultores externos es que aportan objetividad para

estudiar los problemas de la empresa y experiencia para ofrecer
valiosas sugerencias de cara a efectuar los cambios necesarios, al
respecto Pheffer (1978) sostiene lo siguiente:
“Puesto que suelen ser percibidos como objetivos y expertos, resultan muy
útiles para revestir de imparcialidad la solución preferida por la dirección de
la compañía. Si añadimos a esto que los consultores son conscientes de que
las probabilidades de ser nuevamente contratados dependen de que sus
conclusiones expresen lo que desean oír aquellos que les han contratado, su
posible papel de legitimadores de las decisiones e intereses de quienes
ostentan el poder se perfila claramente”.
Las luchas políticas dentro de la organización constituyen

indudablemente un elemento fundamental que determina la dirección,
la velocidad y la intensidad del cambio.
Las estrategias de intervención

El agente del cambio debe decidir cuál es la mejor estrategia de
intervención. Son posibles tres opciones: modificar el comportamiento
de las personas, la estructura organizativa o la tecnología que utiliza la
organización.
Modificar el comportamiento de las personas implica cambiar los

valores, actitudes, habilidades, expectativas y percepciones de los
empleados.
Las modificaciones en la estructura organizativa incluyen un amplio

abanico de opciones: cambios en la cadena de mando, adición o
eliminación de puestos de trabajo, departamento o divisiones,
alteraciones en la distribución de la autoridad delegada, en el grado de
formalización o número de reglas y procedimientos en vigor.
Los cambios en la tecnología pueden implicar modificaciones en los

equipos que utilizan los empleados, en la manera de utilizarlos y en
las interrelaciones entre las actividades operativas de los distintos
puestos de trabajo.
22
> La Resistencia al Cambio
Una vez decidido qué es lo que hay que cambiar, el siguiente paso
debe ser proceder a implementar el cambio. Esto supone considerar
dos aspectos: las etapas del proceso de cambio y las tácticas a
emplear en la implementación. El modelo ya clásico de Lewin (1951)
distingue tres etapas básicas en este proceso. Para que el cambio
tenga éxito es preciso “descongelar” primeramente la situación actual,
“moverse” luego hacia la nueva situación y finalmente “recongelar” el
cambio para hacerlo permanente.
La etapa de “descongelación” es necesaria para superar las

resistencias de las personas y los grupos que dificultan el abandono
de dicho equilibrio, se puede conseguir de tres maneras: reforzando
las fuerzas que favorecen el desplazamiento, debilitando las fuerzas
que lo dificultan, o haciendo las dos cosas a la vez.
La resistencia al cambio de las organizaciones y de sus miembros
dificulta la adaptación y el progreso. Las causas de la misma pueden
ser varias: la incomodidad de alterar los hábitos adquiridos, la pérdida
de la seguridad en el empleo, una posible rebaja en la remuneración,
el esfuerzo de aprender nuevas habilidades o el temor a lo
desconocido.
La resistencia organizativa es algo más compleja. En primer lugar nos

encontramos con la “inercia cultural”, que se materializa en una serie
de mecanismos que tienen las organizaciones para mantener la
estabilidad. Superar esta inercia no es sencillo y exige un cambio en la
cultura.
Kotter y Schlesinger (1979) plantean que:

“Existen diversas tácticas que es posible utilizar para vencer la resistencia al
cambio: intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las
razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como
compensación por aceptar el cambio, manipular la información para que
aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los
líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del
cambio; y por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas
de carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación”.
(p.106)
También Aeca (1997) sostiene que:
“Tras la descongelación del “status quo” , ya es posible efectuar el cambio,

es decir, “mover” a la organización hasta la nueva situación deseada. Las
principales actividades que habrá que llevar a cabo son las siguientes: trazar
23
un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos

los afectados de la manera más atrayente posible; plantear retos atractivos
que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas
habilidades requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de
retroalimentación que permitan un seguimiento puntual de la marcha del
proceso de implementación”.
Suponiendo que se consiga efectuar el cambio, la nueva situación

necesita ser “recongelada” para que pueda perdurar, es decir,
necesita ganar en estabilidad. El objetivo de esta etapa es estabilizar
la nueva situación logrando un equilibrio entre las fuerzas que facilitan
y dificultan el cambio. Convendrá dotar de permanencia a las fuerzas
positivas de carácter temporal, revisar las normas y reglamentaciones
que regulan el comportamiento de los empleados afectados para
reforzar la nueva situación. La realización de una auditoria de post-
implementación para determinar en qué medida se han alcanzado los
beneficios perseguidos, modificar aspectos poco satisfactorios y
extraer conclusiones útiles de cara a futuros cambios es muy
conveniente. Finalmente habrá que fomentar en la organización una
continua actitud diagnóstica y valorativa de la situación que
desemboque en nuevos avances y desarrollos, garantizando así la
continuidad del cambio.
Tácticas para implementar el cambio
Además de comprender las etapas del proceso para gestionarlas

correctamente, el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a
aplicar en la implementación del mismo. Esto supone decidir el nivel
de implicación del personal afectado. Según Nutt (1986) se han
identificado cuatro posibles formas de proceder que presentamos
ordenadas atendiendo al grado de participación que permiten:
1. Táctica de coerción: la dirección toma la decisión de

implementar el cambio de manera unilateral, evitando cualquier
tipo de participación.
2. Táctica de intervención: El agente decide que es necesario

efectuar un cambio, describe la manera de implementarlo, y
tratará de "vender” al personal las razones que lo justifican con
la intención de convencerle para que lo acepte.
24
3. Táctica de participación: El agente establece la necesidad del

cambio pero delega la decisión de la implementación en
aquellos empleados a los que afectará el mismo.
4. Táctica de persuasión: El agente identifica la necesidad y

oportunidad del cambio, pero decide asumir un papel
relativamente pasivo.
Estructura Psicológica de la Resistencia al Cambio
Las conductas o actitudes resistentes, de una persona, un grupo o una

organización son indicios de la presencia de algunas variables psicológicas
que influyen en la conducta de un individuo frente al cambio. En ese sentido,
los autores Audirac, C. y colaboradores (2000) señalan las siguientes
variables:
a) Percepción. Proceso por el cual los estímulos se organizan y agrupan

de manera que sean significativos para la persona; el individuo
percibe a través de un filtro psicológico conformado por: Clase social,
Socialización, Educación, Experiencias, Necesidades, Sueños,
Aspiraciones, Temores y Herencia.
b) Los hábitos. Estos constituyen un obstáculo por el grado de arraigo

que los caracteriza y porque resultan una medida de economía, ya
que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situación, de tal
forma que un cambio de hábito implica mayor inversión de energía, es
decir, llevar a cabo un esfuerzo adicional.
c) Miedo a lo desconocido. El mañana no está aquí, por lo tanto resulta

un misterio, una fantasía; de tal modo que muchas personas prefieren
no enfrentar el riesgo de encontrar sorpresas, sean estas buenas o
malas, por lo que se inclinan a permanecer en el lugar en donde están
hoy.
d) Apego a lo conocido. “Más vale malo conocido que bueno por

conocer”. Una vez vivenciado el éxito que se obtiene con determinada
acción, se convierte en hábito y se instala dentro de los modelos
típicos de comportamiento.
e) Tendencia a conservar la estabilidad. Existe una gran tendencia a

mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro, aunque no
podemos negar la necesidad de explorar y arriesgar; sin embargo, se
25
puede afirmar que mientras más se aferre el individuo a sus modelos

de comportamiento más se resistirá al cambio.
f) Apego a lo elaborado por el individuo mismo. Cuando un sujeto es el

autor de determinada situación, el cambio se convierte en un
desprestigio y poca valoración a su esfuerzo.
Es necesario entender que si no se reconoce y maneja la resistencia

al cambio en forma constructiva las consecuencias pueden ser muy
negativas a largo plazo. La resistencia no es necesariamente un brutal
enemigo, sino una fuente de información valiosa y de aprendizajes útiles
para el proceso de cambio. Esto no significa adoptar una actitud de
complacencia ante las fuerzas resistentes al cambio. Exige, más bien, que
los promotores y líderes, en lugar de presionar cada vez más fuerte para
luchar contra la resistencia, desarrollen modelos mentales que les permitan
identificar las características de la resistencia, escucharla y danzar con ella,
usando sabiamente la energía que ella brinda.
Técnicas para reducir la Resistencia al Cambio
Los autores Coulter M. y Robbins S. (1996) en su obra Administración

sugieren seis tácticas para hacer frente a la resistencia al cambio, las cuales
se mencionan a continuación:
1. Educación y Comunicación. La resistencia puede reducirse mediante

la comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del
cambio. Esta táctica supone que la fuente de resistencia proviene de
una mala información o mala comunicación; si los empleados reciben
toda la información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al
cambio. Esto puede lograrse mediante conversaciones personales,
memos, reuniones en grupo o informes.
2. Participación. Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de

cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efectúe un
cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de
decisión. Suponiendo que los participantes tienen la experiencia para
hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la
resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e
incrementar la calidad de la decisión de cambio.
3. Facilitación y apoyo. Los agentes del cambio pueden ofrecer una

diversidad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando
los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la asesoría
26
y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades,

o un permiso de ausentarse del trabajo durante un período corto
pudieran facilitar el ajuste.
4. Negociación. Otra forma para que el agente del cambio haga frente a
una posible resistencia al cambio es intercambiar algo valioso por una
disminución en la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra
en unos cuantos individuos poderosos, podría negociarse un paquete
de recompensas específico para satisfacer las necesidades
individuales. La negociación como táctica podría ser necesaria cuando
la resistencia proviene de una fuente poderosa, como un sindicato.
5. Manipulación y voto colectivo. El término manipulación se refiere a los

intentos velados por influir. Modificar y distorsionar los hechos para
hacerlos aparecer más atractivos, retener información perjudicial y
crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son
ejemplos de manipulación. El voto colectivo es una forma tanto de
manipulación como de participación. Busca comprar a los líderes de
un grupo de resistencia al darles un papel importante en la decisión de
cambio. Se busca la opinión del líder, no para llegar a una mejor
decisión, sino para obtener su apoyo.
6. Coerción. Al final de la lista de tácticas está la coerción, es decir, usar

amenazas directas con el uso de la fuerza en quienes se resisten. Los
gerentes que están verdaderamente decididos a cerrar una planta de
manufactura si los empleados no aceptan un recorte en sus sueldos
están utilizando la coerción.
La implementación de un Sistema Integrado de información como el

JURIS 2000 exige la realización de cambios importantes dentro de la
organización, los cuales están encaminados a modificar la manera que
habitualmente se hacen las actividades cotidianas, generando con ello un
alto nivel de temor, frustración y expectativas.
Es importante que exista la participación de todos los factores

involucrados en el proceso de cambio, de manera que el nuevo sistema no
se vea como un obstáculo y logre la participación general de los trabajadores
de tal forma que se perciban de una manera efectiva los beneficios del
cambio.
2
Estrategias de Implementación del Sistema JURIS 2000 y el Proceso de

Cambio
La incidencia que produjo la implementación del Sistema JURIS 2000

en la Dirección Ejecutiva de la Magistratura del Estado Bolivar, está
orientado a apoyar la tramitación Judicial, mejorando la calidad del servicio
prestado, aumentando la productividad de los circuitos judiciales y
potenciando la función Jurisdiccional.
Estas transformaciones fueron analizadas básicamente en dos

ámbitos: Cambio en la forma de Trabajo y Cambio en la Estructura
Organizacional
En cuanto al cambio en la forma de trabajo se refiere a la oportunidad

de incorporar nuevas tecnologías disponibles en el mercado para el
mejoramiento del trabajo judicial, impone el desafío de mejorar capacidades
personales e institucionales para administrar el cambio organizacional.
En ese sentido, el Cambio en la Estructura Organizacional tiene dentro

de sus objetivos promover el desarrollo de una cultura de mejoramiento
continuo y de verificación de resultados en los tribunales a través de jornadas
de capacitación para la implementación del sistema de Gestión.
Cambio en la forma de Trabajo.
Se produce cuando se incorporan nuevas tecnologías disponibles en

el mercado que permiten actualizar y agilizar las formas de trabajo y la
presentación de los mismos.
Antes de la implementación del JURIS 2000 eran pocos los Tribunales

que tenían equipos de computación, estos eran utilizados solo para
transcribir en Microsoft Word algunas sentencias, notificaciones y
comunicaciones, sin generar una base de datos de consultas a los usuarios
sino las del archivo central.
Asimismo, se usaban las tradicionales Máquinas de Escribir Eléctricas

para transcribir toda la información generada en los Tribunales, manteniendo
su sistema de archivo tradicional.
Este proceso manual de procesar la información en los tribunales

sufrió una fuerte modificación, lo cual permite, a la Dirección Ejecutiva de la
Magistratura del Estado Bolívar, ubicarse en el mismo nivel de otras
28
instituciones que poseen Sistemas Computarizados y tienen facilidad de

acceso a su información.
Para ello fue necesario aplicar procesos de gestión que permiten un

mejoramiento continuo de la calidad de la atención a los operadores y
usuarios, de la celeridad en el proceso y de la eficiencia en el trabajo. Por
otra parte, se estimula el trabajo en equipo para el logro de metas, de
manera que los resultados puedan ser medibles en plazos determinados.
Finalmente, se establece la definición de indicadores de desempeño

en el ámbito global y de las diferentes unidades organizacionales, lo cual
genera un cambio de actitud del personal que se refleja en el ciclo básico de
gestión, el cual se describe a continuación:
1. Generar de manera participativa planes y metas verificables

2. Generar indicadores de Gestión, que permitan determinar el
grado de cumplimiento de dichas metas y la evolución de las
variables críticas, necesarias para el cumplimiento de las metas
3. Registrar regularmente la evolución de los indicadores de gestión
4. Efectuar sesiones periódicas, con la participación de los
directamente involucrados con el análisis de los indicadores de
gestión
5. Reformular los planes y repetir dicho ciclo periódicamente
Cambio en la Dirección Ejecutiva de la Magistratura y Poder Judicial
Este cambio se produce con la finalidad de simplificar el trabajo

de los tribunales y hacerlo más eficiente, se crean oficinas de
Tramitación y de Apoyo Judicial, las cuales cuentan con unidades que
prestan servicios de apoyo.
Esta iniciativa, conjuntamente con los demás procesos de

cambio que se desarrollan en el Sistema Judicial de Venezuela, son
muy similares a los que se están aplicando en otros países, ubicando
a la nación en los primeros lugares de la modemización entre los
países latinoamericanos.
Entre los aspectos básicos que se relacionan con los cambios

en la organización de la Dirección Ejecutiva de la Magistratura se
pueden mencionar los siguientes:
29
>» Liberación de labores no jurisdiccionales al juez, mediante la

creación de Oficinas de Apoyo Judicial.
>» Estandarización y homogeneización de procedimientos de
apoyo judicial.
> Separación de áreas de tramitación y de atención al público.
> Orientar el acceso de público a las unidades creadas para su
atención.
El Modelo Organizacional y el Sistema de Gestión JURIS 2000

han sido diseñados de una manera suficientemente flexible,
permitiendo estudiar, caso por caso, la conveniencia de destinar las
oficinas de apoyo judicial para que puedan dar servicio conjuntamente
a los tribunales civiles y penales de una misma sede. Para ello, debe
atenderse a criterios de economía de escala, tamaño, condiciones
tecnológicas, disponibilidad presupuestaria y recursos humanos.
Acciones Previas a la Implementación del Sistema JURIS 2000
En lo que respecta a las acciones previas realizadas por la Dirección

Ejecutiva de la Magistratura para la Instalación del Sistema Integrado de
Gestión JURIS 2000, las mismas estuvieron orientadas hacia la organización
de la estructura física de las sedes, la dotación de equipos de computadoras
y la formación y capacitación del personal operario del Sistema.
La organización de la estructura física fue modificada para instalar los

sistemas de cableados y redes requeridos para el normal funcionamiento y
acceso hacia la Intranet e internet y a otros servidores que permiten
alimentar los sistemas de información y agilizar los procesos intemos del
Sistema JURIS 2000.
Se dotó a todos los tribunales del Palacio de Justicia de Ciudad

Bolívar, tanto penales como civiles, de computadoras e impresoras para uso
de los operarios del Sistema, asimismo, se colocaron computadoras para
consultas de las bases de datos del sistema para usuarios externos a la
institución, pero que de alguna forma tiene interés en las decisiones
judiciales que se dictan el los tribunales, tales como abogados, familiares de
imputados, demandantes, demandados, etc.
30
La formación y capacitación del personal operario del sistema Integrado de

Gestión JURIS 2000 estuvo a cargo de la empresa SEINTEX, la cual dictó un
curso a todos los trabajadores tribunalicios del Palacio de Justicia de Ciudad
Bolívar, sobre el manejo y operación del Sistema. Esta empresa continua
dando asesoría del manejo del sistema en una unidad asignada al equipo de
asesores.
31
Variable del Estudio
Definición Operacional
Resistencia al Cambio:
Se considera como la reacción que presentaron los Trabajadores del
Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolívar, ante la
Implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000, con lo cual
se modificó la conducta habitual de los trabajadores cuando se ven
introducidos en un ambiente laboral Sistematizado diferente al utilizado
tradicionalmente.
Dimensiones de la Variable:
Etapas:
Es el avance parcial y progresivo, que se presentó mediante la
Implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en el Palacio
de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolívar, para lograr el desarrollo del
Sistema en sí. Para los efectos de esta investigación las etapas fueron:
Descongelamiento, Moverse y Recongelamiento.
Técnicas:
Consiste en la aplicación de una serie de conocimientos para medir
los niveles de adaptación del personal empleado, que se vieron afectados
por la Implementación del Sistema Juris 2000 en el Palacio de Justicia de
Ciudad Bolivar, con el fin de obtener unos resultados prácticos sobre el
comportamiento de los Trabajadores con respecto al Cambio.
Estructura Psicológica:
Está conformada por una serie de partes que se relacionan entre sí y
que permitieron medir el comportamiento de los trabajadores del Palacio de
Justicia de Ciudad Bolívar, como consecuencia de la Implementación del
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000.
32
Tabla 1
Operacionalización de la Variable:
Resistencia al Cambio por la Implementación del Sistema Integrado de
Gestión JURIS 2000
DIMENSION SuUB- ITM
ES DIMENSIONES iacume s
Alteración de Hábitos 1
Perdida de Seguridad del Empleo 2
a Rebaja en la Remuneración 3
Esfuerzo por Aprender Nueva Habilidades 4
Temor a lo Desconocido 5
Comunicación a los afectados en forma Atrayente 6
7) Planteamiento de Retos Atractivos 7
a Moverse Formación y Entrenamiento en las Nuevas Habilidades 8
= Desarrollo de Mecanismos de Retroalimentación para el
tu Seguimiento Puntual 9
= Estabilidad 10
Normas y Reglamentación que regulen el Comportamiento del 1
Personal Afectado
Recongelar Auditoria Post Implementación 12
Alcance de los Beneficios Esperados 13
Modificación de los Aspectos Satisfactorios 14
Actividad Diagnóstica y Valorativa 15
Educación y Conversaciones Personales con los Representantes sindicales 16
Comunicación | Reuniones con los Empleados para ver la Lógica del Cambio 17
Comunicaciones sobre las Ventajas del Cambio 18
Identificación del Personal con el Cambio 19
Participación | Compromiso de los Trabajadores con el Cambio 20
2 Calidad de Decisión hacia el Cambio 21
o Facilitación Asesoría a los Empleados sobre la Implementación del sistema 22
5 Apoyo y Programas de Entrenamiento sobre las Nuevas Habilidades 23
e Facilitación de la Continuidad del Proceso de Cambio 24
N Los sindicatos en el Proceso de Cambio 25
Negociación Paquetes de Recompensas 26
Grupos que signifiquen amenazas para el Proceso de Cambio 27
__. Participación de los Lideres en el Proceso de Cambio 28
Coerción Amenazas Directas a quienes se Resistan al Cambio 29
Nivel Educativo 30
Experiencia en Manejo de Herramientas Tecnológicas 31
S Percepción Necesidades 32
ro) Aspiraciones 33
o Temores 34
[o] =a Capacidad de Adaptación 35
5 Hobltos Nivel de Satisfacción 36
< Eu a Nivel de Identificación del Trabajador con Nuevas Actividades 37
- paa Nivel de Identificación del Trabajador con Actividades Anteriores 38
z Tendencia
- Conservar Orientación del Trabajador a Conservar su Estabilidad 39
Lu Estabilidad
s Apego alo
Elaborado por él | Aceptación de los Nuevos Procedimientos Asignados 40
Mismo
Fuente: Variable del Estudio sobre la Resistencia al Cambio por la Implementación del
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar,
Estado Bolivar.
33
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Estudio
Atendiendo las características del tema objeto de estudio, el tipo de

investigación es Descriptiva debido a que define en términos generales las
partes o propiedades en que se encuentra una investigación, también
expresa de forma concreta el desarrollo basándose en realidades de hecho.
López (1990), expresa en su obra “Introducción a la Investigación” lo

siguiente:
“Este tipo de Investigación comprende la descripción, registro, análisis e

interpretación de la naturaleza actual, composición o proceso de los
fenómenos. En enfoques se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre
como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. La
Investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho y su
característica fundamental es de presentarnos una interpretación concreta.”
(p. 103)
También al respecto Tamayo (1990) en su Diccionario de la

Investigación Científica señala que el objeto principal de la investigación
descriptiva es conocer las situaciones, modo y destreza que predominan
mediante la descripción exacta de la labor, objetos, procesos y personas.
Interpreta la realidad de los hechos de una forma especificada y concreta. El
autor expresa también que una investigación descriptiva no es una simple
recopilación y tabulación de datos, sino que también se analizan e
interpretan de forma resumida con un propósito definido para la fácil
comprensión y solución de problemas. Esta investigación puede ser utilizada
para identificar metas u objetivos y mostrar las posibles vías por los que
pueden ser alcanzados.
La investigación también puede considerarse de Campo, debido a que

parte de la información necesaria para el desarrollo del trabajo se debe tomar
directamente del personal que labora en el Palacio de Justicia de Cuidad
Bolívar, Estado Bolívar.
34
Al respecto de la Investigación de Campo Ortiz (1990) en su texto

Introducción a la Investigación señala lo siguiente:
“La Investigación de Campo es aquella en que el mismo objeto de estudio

sirve de fuente de información para el investigador. Consiste en la
observación directa y en vivo, de cosas, comportamientos de personas,
circunstancias en que ocurren ciertos hechos, por ese motivo la naturaleza
de las fuentes determina la manera de obtener los datos. Introducción a la
Investigación” (p. 100).
Como se indica en el anterior texto, esta investigación se llevó a cabo

con la presencia directa del investigador en todos los hechos que tuvieron
que ver con la investigación.
Población.
La población está conformada por todos los Trabajadores Tribunalicios

del Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolívar estratificados por
tribunales según se especifica en la siguiente tabla:
Tabla 2
Cantidad de Trabajadores del Palacio de Justicia de Ciudad Bolivar.

Clasificados por Tribunal
CANTIDAD DE
NOMBRE DEL TRIBUNAL TRABAJADORES
Circuito Judicial Penal 102
Juzgado de Transito y Trabajo 8
Juzgado Primero Mercantil y Civil 12
Juzgado Segundo Mercantil y Civil 14
Juzgado de Estabilidad Laboral 10
Juzgado de Protección del Niño y Adolescente 85
Juzgado Primero del Municipio Heres 18
Juzgado Segundo del Municipio Heres 9
Juzgado Tercero del Municipio Heres 8
POBLACIÓN TOTAL 216
Fuente: Registro de Asignación de Cargos de la Dirección Ejecutiva de la Magistratura del
Estado Bolívar.
35
Muestra
El tamaño de la muestra fue del 20% que según Valera (1996): “Una
muestra para que sea representativa de la población debe estar comprendida
entre el 10 y el 20% ambos inclusive” (p:59). La técnica utilizada en el
muestreo probabilístico fue el estratificado proporcional en donde cada
estrato estará representado por cada uno de los tribunales que conforman la
población. El muestreo estratificado, según Hamdam (1988:28) “este tipo de
muestreo busca disminuir la variabilidad de la población dividiendo en sub
grupos o estratos, buscando mayor homogeneidad dentro de cada estrato”.
La muestra quedó distribuida como se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 3
Muestra Representativa de la Cantidad de Trabajadores del Palacio de

Justicia de Ciudad Bolívar. Clasificados por Tribunal
NOMBRE DEL TRIBUNAL EN EDT:

Circuito Judicial Penal 20
Juzgado de Transito y Trabajo 2
Juzgado Primero Mercantil y Civil z
Juzgado Segundo Mercantil y Civil 3
Juzgado de Estabilidad Laboral 2
Juzgado de Protección del Niño y Adolescente 7
Juzgado Primero del Municipio Heres 4
Juzgado Segundo del Municipio Heres 2
Juzgado Tercero del Municipio Heres 2
TOTAL MUESTRA 44
Fuente: Población de Trabajadores del Palacio de Justicia de Ciudad Bolivar, Estado

Bolivar.
36
Técnica e Instrumentos.
Para la realización del presente trabajo de investigación se utilizó la

técnica de la Encuesta, para ello se elaboró como instrumento una escala de
estimación.
La Encuesta es un conjunto de información o datos, que se establece

preguntando a un determinado número de personas, con el fin de saber el
estado medio de opinión sobre una determinada materia o cuestión.
La Escala de Estimación según Busot (1991) “Son cuestionarios

especiales que incrementan la calidad de información a registrar, no sólo la
presencia o ausencia de un rasgo, sino además su frecuencia, nivel o
intensidad”.
En cuanto a la Validez de Contenido Pardo G. y Cedeño C. (1997) Lo

definen de la siguiente forma:
“Se refiere a la relación entre el concepto o actitud y los enunciados para

medirla. Es necesario llevar a cabo una completa revisión de la literatura
acerca del concepto, y asegurarse de que todos los aspectos importantes de
dicho concepto conformen el dominio de dicho contenido, lo cual se basa en
la definición operacional con la que se determina el área de contenido de la
escala”. (p.263).
Para los efectos de esta Investigación, la escala se elaboró para

evaluar la Resistencia al Cambio. Este instrumento fue construido con base a
la operacionalidad de la variable Resistencia al Cambio por la
Implementación del Sistema JURIS 2000, a través de las dimensiones:
Etapas, Técnicas y Estructura Psicológicas. Está conformado por cuarenta
(40) número de ítem cuya respuesta incluye una escala que va desde 4
(cuatro) hasta O (cero).
El Instrumento fue validado por juicio de experto que determinó su

validez de contenido.
Motivado a las características de los indicadores fue necesario darle

dos tipos de valor a la escala de estimación según las opciones de
respuestas para determinar los índices requeridos en cada ciclo del proceso.
En ese sentido, se clasificó la información con los valores que se presentan
en las siguientes tablas:
Tabla 4
Escala de Valores para determinar los Índices de Resistencia al Cambio

Aplicable sólo en la Etapa: Descongelamiento.
Opción de Valor Valor Escala Expresión
Respuesta | Respuesta | Grupo | Mínimo | Máximo Cualitativa
Mucho 0 0 0 34 es
Suficiente 1 44 35 69 Ei
Poco 2 88 70 | 104 E
Muy Poco 3 132 | 105 139 A ”
Nada 4 176 140 | 176 Mt
Fuente: Escala de Estimación Aplicada para determinar la Resistencia al Cambio por la

Implementación del sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en el Palacio de
Justicia de Ciudad Bolivar, Estado Bolivar.
(n=44)
Tabla 5
Escala de Valores para determinar los Índices de Resistencia al Cambio

Aplicable los demás Indicadores
Opción de Valor Valor Escala Expresión

Respuesta | Respuesta | Grupo | Mínimo | Máximo Cualitativa
Mucho 4 176 | 0 34 E.
Suficiente 3 132 | 35 | 69 Tee
Poco 2 a | | 6 |
Muy Poco 1 a | 06 | 08 | mi
Nada 0 0 | 400 | 178 | QUE
Fuente: Escala de Estimación Aplicada para determinar la Resistencia al Cambio por
la Implementación del sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en el
Palacio de Justicia de Ciudad Bolivar, Estado Bolivar.
(n= 44)
38
La relación entre el Índice y la Resistencia al Cambio es inversa, es

decir, a medida que este índice se acerca más a cero “0” se habla de “Muy
Resistente” y a medida que se acerca más a 176 se dice que tiene “Ninguna
Resistencia”.
Procedimiento.
Para la recolección de los datos requeridos en el desarrollo de la

investigación se procedió siguiendo los siguientes pasos:
1. Se elaboró el Instrumento con base a la operacionalización de las

variables
2. Se validó el instrumento y se aplicó el Instrumento a la muestra.
3. Se ordenó y analizó la Información recolectada.
Técnica de Analisis
Una vez que la información fue recolectada, mediante la aplicación del

Instrumento de Recolección de Datos, se procedió a transcribirlos en una
hoja electrónica de cálculos (Excel), colocándole la ponderación de acuerdo
con las escalas establecidas en las tablas 4 y 5, dentro de la misma hoja de
cálculos se determinó la puntuación para cada nivel en la encuesta, luego se
determinó la puntuación total con la sumatoria de todos los niveles, la cual
fue denominada Índice de Resistencia al Cambio por Indicadores, con su
respectiva columna para determinar la expresión cualitativa de acuerdo a las
escalas de Resistencia. También se determinó la frecuencia para cada uno
de los indicadores con respecto a las respuestas en cada escala.
Seguidamente se determinó el Índice Promedio de Resistencia al

Cambio por Dimensión y Sub-dimensión con sus respectivas expresiones
cualitativas
Finalmente, se analizó la Resistencia al Cambio para cada una de los

indicadores, a fin de establecer criterios comparativos con las teorías de los
autores consultados en el Marco Teórico de esta Investigación.
39
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS
En esta sección se expone el conjunto de resultados obtenidos

mediante la aplicación del trabajo de investigación efectuado en el Palacio de
Justicia de Ciudad Bolívar, para medir los niveles de Resistencia al Cambio
que se originaron por la Implementación del Sistema Integrado de Gestión
JURIS 2000.
El análisis realizado a la variable de investigación para medir la

Resistencia al Cambio fue bastante significativo y permitió clasificar la
operacionalidad de las variables en tres dimensiones, Etapas del Proceso de
Cambio, Técnicas aplicadas para minimizar la Resistencia al Cambio y
Estructura Psicológica del comportamiento de los Trabajadores con respecto
al Cambio, con sus respectivas sub-dimensiones como se pueda apreciar en
la Tabla Nro. 1.
Como primera parte se considera necesario realizar un análisis de los

datos para cada una de las tres dimensiones establecidas, de tal forma que
se puedan medir los resultados, a partir de la observación de cada una de las
tablas, iniciando los mismos en las Etapas del Proceso de Cambio, mediante
las cuales se eliminaron los procedimientos anteriores, se implementaron los
procesos actuales y se ratificó como definitivo el nuevo Sistema Integrado de
Gestión. Seguidamente se realiza un análisis del resultado promedio en cada
una de las sub-dimensiones del proceso.
Es importante recordar que los valores puntuales que seguidamente

se presentan, deben ser siempre interpretados en función a la escala
establecida en el Marco Metodológico:
40
Tabla 6
Opinión de los Trabajadores del Palacio de Justicia de Ciudad Bolivar,

con respecto a la implementación del Sistema Integrado de Gestión
JURIS 2000 en la Etapa de Descongelamiento. Expresión Cuantitativa y
Cualitativa.
Mucho Suficiente Poco Muy Poco Nada No Resp Resultado
Item Indicador | | | | | Expresión
Freci % Frec o,
% Frec. 1
% Frec | L
% |Frec 9,
% [Frec % [indice
li
Cualitati
1. [Alteraciónde Hábitos 20 455/14 318) 1 | 23) ales) si mal 1 | 23) as | Resistencia

Medana
Perdida de Seguridad del Ninguna
2 Empleo 1 ¡ 2,3 0 [ 0,0 2 4,6 Ll 2,3 || 40 | 90,91 0 ¡ 0,0 167 Resistencia
' | | Ninguna
3 |Rebajaen la Remuneración 1 | 23 0 | 0,0 11283 [o] | 0,0 | 41 9321 2,3 166 Resistencia
Esfuerzo por aprender nuevas | | | | | Ninguna

4 habilidad 0 00 0 | 00 2 4,6 3 6,8 || 39 | 83,6 0 0,0 169 Resistencia
5 |Temoralo Desconocido o
] |
oolfa 1/1 !
23/15/9341) 22 1
sool| 2 |
46 | 139 | Resistencia
Ninguna
1 ; í T
Poca
Promedio Etapa de Descongelamiento || 22 | 10,0 | 18 | 8,2 || 7 | 3,2 || 22 | 10,0 147 | 66,8 4 | 1,8 | 137,2 Résistáncia
Fuente: Escala de Estimación para determinar la Resistencia al Cambio por la Implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS
2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolivar, Estado Bolivar.
(n= 44)
En la tabla 6 se presenta la expresión cualitativa y cuantitativa de la

Etapa Descongelamiento. El índice promedio se ubicó en 137,2 con la
expresión cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio” y una frecuencia de
66,8% de los trabajadores encuestados que consideró la Escala “Nada”
como indicativo en esta etapa.
En lo que respecta al indicador de menor índice el mismo está

representado por la variable “Alteración de Hábitos” con 45 y una expresión
cualitativa de "Mediana Resistencia al Cambio” y con una concentración de
mayor frecuencia en la escala “Mucho” Alteración con un 45,5%.
El indicador con el mayor índice correspondió al “Esfuerzo por

aprender nuevas habilidades” el cual alcanzó un total de 169 con una
expresión cualitativa “Ninguna Resistencia al Cambio” y la mayor
representación de opinión con una frecuencia de 88,5% en la Escala “Nada”
de esfuerzo.
En términos generales, la aplicación de la Etapa de Descongelamiento

se desarrolló satisfactoriamente sin que se presentaran indicios de
elementos que pudiera afectar la Implementación del Sistema, con lo cual se
deja en evidencia las recomendaciones sugeridas para esta etapa por Lewin
41
(1951), la cual expresa “Para que el Cambio tenga éxito, es preciso

descongelar primeramente la situación actual”.
Tabla 7
Opinión de los Trabajadores del Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar,

JURIS 2000 en la Etapa de Moverse. Expresión Cuantitativa y
Cualitativa.
Item Indicador || |
19 |
lo || |1 a || o Expresión
Frec| % [Frec % Frec % |Frec % ||Frec % ||Frec” % [indice Cualitati
Comunicación a todos los

6 | afectados
en forma atrayente | Y |205/23 523 e || 205) 2 46/00 i 00 1 | 23) Poca
125 | Resistencia
Planteamiento de Retos | | | Ninguna
a e 21 jan 14 318 6 | 136) 2 46/0/0001 23/10 | pecetoncia
Formación y Entrenamiento en | H | | | | me
8 llas Nuevas Habilidades 5 malz0 455/12 273) 6 136 1 230 | 0.0 | 110 Mita
Requeridas | i | | |
Desarrollo de Mecanismos de | | | | Poca
9 |retroalimentaciónque permitan || 11 | 25.0 16 36.4/ 6 | 136/ 4 | 9.1 | 7 | 159) 0 | 0.0 || 108 | pocistóncia
el seguimiento puntual ¡ | |
| | | | E |
Promedio Etapa de Moverse 46 |i 26,1) 73 i
415/33 1| 188) 14 |: 80 | e |i 46 2 || 1.1 |1208| , Po.
Resistencia
2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolivar.
(n=44)
En la Etapa Moverse, de acuerdo como se evidencia en la tabla 7, el

Índice promedio fue de 120,8 con una expresión cualitativa de “Poca
Resistencia al Cambio” y la mayor concentración de opiniones en esta etapa
se ubicó en la escala “Suficiente” con un 41,5% del total de los trabajadores
encuestados.
En esta etapa el índice de menor resultado lo representa el indicador

“Desarrollo de Mecanismos de Retroalimentación que permitan un
seguimiento puntual” con un total de 108 con una expresión cualitativa de
“Poca Resistencia al Cambio”, donde el 36,4% de los trabajadores
encuestados respondió que habían tenido suficiente retroalimentación en el
proceso.
También se puede apreciar la variable “Planteamiento de Retos

Atractivos” que la misma alcanzó un índice de 140 con una expresión
Cualitativa de “Ninguna Resistencia al Cambio”, donde el 47,7% de los
encuestados respondió que tenían mucha disposición hacia retos atractivos.
42
Tabla 8

JURIS 2000 en la Etapa de Recongelar. Expresión Cuantitativa y
Cualitativa.

Me Indicadi
e TEE Frec | % [fFrec | % (Frec ! % Frec) H % |Frec| |
% (Frec) | % [Indice ral
| | | | Ninguna
10 | Estabilidad 19 | 43,2 || 22 50,01 2 | 4,6 1 | 2310 | 00 | O | 0,0 | 147 Resistencia
Normas y Reglamentación que | Poca

11 |regulenel comportamiento del || 12 27,3 16 36,4/ 4 | 9,1 4 91 5 114 3 6,8 | 108 Resistencia
personal afectado | | | | | |
12
—
|Auditoria post Implementación || 15 | 34,1 | 20
| 455 5
|| 114 2
|
| 4,6 | O
|| 0,0 | 2
|
| 4,6 || 132
Poca
Restléncia
Alcance de los Beneficios | | ! | | Poca

13 Es 7 1591 22 | 50,01 10 | 227 4 | 91 1|1231 0 | 0,0 | 118 Resistencia
Modificación de los Aspectos | | | | | | Poca

14 | Satisfactorios 6 | 13,6 || 18 | 40,9 | 12 | 27.311 6 | 13,6 2 | 46 | O | 0,0 | 108 Renisiencia
15
Activided
Valorativa
Diagnóstica y 7
|| 15,9 || 21
|| 47,7 | 11
| 25,0 || 4 | 9,1 1
|| 231 0
| 0,0 117
Poca
Resistencia
Promedioi Etapa
de Recongelar 66 || 25,0 119: | 45,1 | 44 | 16,7 | 21 E 8,0 9 ¡ 34 5
|| 1,9 121,7
Poca
Rasistoncia
2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolivar.
(n= 44)
En esta última etapa del proceso de cambio analizado, representado

en la tabla 8, el Índice Promedio presentó un 121,7 con una expresión
cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio” con un 45,71% de los
Trabajadores encuestados respondió con la escala “Suficiente”.
En esta etapa se destaca el indicador “Modificación de los Aspectos

Satisfactorios” con un índice de 108 y una expresión cualitativa de Poca
Resistencia al Cambio”, representado por 40,9% de respuestas a favor de la
escala “Suficiente” modificación de estos aspectos.
Otro elemento importante de resaltar es la variable “Estabilidad” con

un Índice de 147 y una expresión cualitativa de “Ninguna Resistencia al
Cambio”, amparado con un 93,2% de los trabajadores encuestados que
respondieron a favor de la escala “Mucho” y “Suficiente” Estabilidad en el
Trabajo.
43
Tabla 9

JURIS 2000 en la Dimensión: Etapa. Indice Promedio y Desviación
Estándar.
8| 8 ES
¿ile
2E1E Indicadores 2|
E $55 age]ES
225
| ese
355 5 | =2 :ñ
| 56
Es|
|ssñ|
s 5 157Eseo (45Es
E
£lS5 T3 E dee | € E | se | 836
" Mediana
5 1 JAlteración de Hábitos 45 | Resistencia
O aaa EL
z * " Ninguna
: 7 [PiaE de Soguicad da ¡Enea | 197 | resistenci

Ninguna Poca
8 : Rebaja en la deso | E Resistencia 137,20 | Resistencia | 52%
Q Esfuerzo por aprender nueva Ninguna

a 4 Inabildades || 99 | Resistencia
; Ninguna
5 |Temor alo Desconocido 139 | posistencia
6 ¡Comunicación a todos los afectados 125 Poca
_|en foma atrayente — — Resistencia
A ; Ninguna
M 7 |Planteamiento de Retos Atractivos 140 Resistencia
1 Ú 8 Formación y Entrenamiento en las 110 Poca 120,75 Aimación 14,91
Ea q Nuevas Habilidades Requeridas — | Resistencia Poca
E Desarrollo de Mecanismos de = 12654 | Resisiencia| -%24

T] 9 fretroalimentación que permitan el 108 Resistenci
seguimiento puntual
a Ninguna
10 (Estabilidad E Fosaletancs
Normas y Reglamentación que Pues
11 |regulen el comportamiento del 108 Rosialencia
Ed personal afectado
w _— , Poca
o 12 |Auditoria post Implementación 132 5 : Poca
8 —— Ens Resistencia | 121.67 | Resistencia] 1521
: = Poca
E | 18 [reee
14
der Benefcios Espera] 119 | resistencia |
Modificación de los Aspectos 108 Poca
" |Satisfactonos Resistencia
15 [Actividad Diagnóstica y Valorativa TIT. | silence
Fuente: Escala de Estimación para determinar la Resistencia al Cambio por la Implementación del Sistema Integrado
de Gestión JURIS 2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolivar.
(n=44)
La tabla 9 resume la expresión cualitativa y cuantitativa de la

Dimensión Etapas, aplicadas por la Dirección Ejecutiva de la Magistratura del
Estado Bolivar durante el proceso de Instalación del Sistema Integrado de
Gestión JURIS 2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolivar.
El índice promedio como resultado del análisis comparativo entre cada

uno de los índices por indicador fue de 126,54 con una expresión cualitativa
de “Poca Resistencia al Cambio” y una Desviación Estándar de 9,24 con la
44
cual se evidencia una menor dispersión de los datos indicando además que
el promedio es bastante representativo del grupo.
En el análisis del índice promedio entre los indicadores por etapas se

puede apreciar que la Etapa Descongelamiento presentó el promedio más
elevado comparativamente de 137,20 con una expresión cualitativa de “Poca
Resistencia”, sin embargo, la Desviación Estándar entre los índices promedio
fue de 52,99 lo que permite observar que existe una elevada dispersión de
los datos con respecto al promedio, haciéndolo menos representativo del
grupo.
Por otra parte, la etapa de Recongelar presenta el índice promedio

más bajo en el análisis comparativo de las tres etapas del cambio, con una
expresión numérica de 120,75 con una Desviación Estándar de 14,91 lo que
significa que existe una menor dispersión de los datos, colocándola como un
indicador de mayor representatividad con respecto a la opinión general del
grupo en esta etapa.
Seguidamente la Etapa de Recongelar presenta en sus resultados una

Desviación Estándar de 15,21 favoreciendo el índice promedio obtenido de
121,67 y su expresión cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio”, esta
desviación nos permite apreciar que existe una menor dispersión de los
datos y por lo tanto tiene una mayor representación con respecto al índice
promedio.
En términos generales y de acuerdo al análisis efectuado a cada una

de las etapas del proceso de cambio, se puede decir que las bases teóricas
que sustentan los procesos de cambio y las recomendaciones de los autores
Lewin (1951), García G. y Rangel J. (2001) y AECA (1997) fueron muy
acertadas en el momento de iniciar la implementación del Sistema Integrado
de Gestión JURIS 2000 en el Palacio de Justicia de Cuidad Bolivar.
45
Tabla 10

JURIS 2000 en la Técnica de: Educación y Comunicación. Expresión
Cuantitativa y Cualitativa.
Mucho | Suficiente Poco Muy Poco Nada No Resp Resultado

Item Indicador
Frec” % |Frec % ¡Frec % a % És
| 9% |Frec|
| "
% | Indice
Expresión
Cualitati
Conversaciones Personales con los E | i ! f Í Po
16 [Representantes Sindicales | 296/
7 | 159) 16 36.4) 13 3 1682) 5 114/0000) 105 Resistencia
Reuniones con los Empleados para ver la | Regular
17 Lógica del Cambio 4 81 //11 280/14 a1ej 7 (1591) 8 182) 0 000/84 | perra
¡Comunicaciones sobre las Ventajas del ! | ! | Ninguna
18 Cambio 23 | 52311 15 341 2 461 3 6820 1 2,3 Y 0 | 0,00/ 144 Resistencia
Promedio Tecnica de Educación y Comunicación || 34 258/42 318/29 220/| 13 9,85) 14 | 10,6 o |ooo)1i1.0) Posa
| | | Resistencia
Fuente: Escala de Estimación para determinar la Resistencia al Cambio por la Implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en el Palacio
de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolivar.
(n=44)
Continuando con el análisis de los resultados, seguidamente se

presenta la tabla 10, la cual recoge la opinión de los trabajadores del Palacio
de Justicia de Ciudad Bolívar con respecto a la técnica de Educación y
Comunicación por la implementación del Sistema Integrado de Gestión
JURIS 2000.
El índice promedio obtenido en esta técnica fue de 111,0 con una

expresión cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio” y una frecuencia
promedio de 31,8% de los trabajadores encuestados orientados hacia la
Escala “Suficiente” Educación y Comunicación.
En esta técnica se destaca el indicador “Reuniones con los empleados

para ver la lógica del cambio” el cual presenta un índice de 84 con una
expresión cualitativa de Regular “Resistencia al Cambio”, acompañado de
una frecuencia de 31,8% de los trabajadores encuestados, orientados hacia
la Escala “Poco” reuniones con los empleados.
Otro indicador que se considera necesario analizar es el de

“Comunicación sobre las ventajas del Cambio” en cual muestra un índice de
144 con una expresión cualitativa de “Ninguna Resistencia al Cambio” y una
frecuencia de 52,3% de los trabajadores encuestados consideró que recibió
“Mucha” información sobre las ventajas del cambio.
46
Tabla 11

JURIS 2000 en la Técnica de: Participación. Expresión Cuantitativa y
Cualitativa.
Mucho | Suficiente Poco Muy Poco Nada No Resp Resultado

Item Indicador | | i | | Expresión
Frec % Fe % NFreci % Frec % Frec % (Frec! % indice Cualitati
| ! ; Y
19 Identificacióndel Personal
con el Cambio — || 10 '22,73]| 18 i4091) 12 127.27) 2 a55/
|
1 227) 0 ooo)
|
120) Po
Resistencia
Compromiso de los Trabajadores con el | | H ! Ninguna
20 nal 24 S458/ 14 1820 2 ¡455 1 227 3 6827 1 | 227) 143 | na
21 |Calidad
de la Decisión hacia
el Cambio 13 |
[2955] 24 ¡5456 3 || 6s2/ 1 |227/
|
3 es2/ 0 |ooo|
Í
131 | Resistencia
Posa
Promedio Tecnica de Participación 47 35.61) 56 4242)

i
17 1288 4 | 303) 7 s30/ 1 orel131a| Posa
Resistencia
de Justicia de Ciudad Bolivar, Estado Bolivar.
(n=44)
En lo que respecta a la técnica de Participación de los trabajadores en

el proceso de cambio representado en la tabla 11, se puede observar un
índice promedio de 131,3 con una expresión cualitativa de “Poca Resistencia
al Cambio” y una frecuencia de 42,42% de los trabajadores encuestados
hacia la escala de “Suficiente” Participación.
Comprando los resultados obtenidos en esta técnica se debe hacer

referencia a la variable “Identificación del personal con el Cambio” el cual
presenta un índice de 120 con una expresión cualitativa de “Poca
Resistencia al Cambio” y una frecuencia de 40,91% de los trabajadores
encuestados hacia la escala “Suficiente” Identificación del personal con el
proceso de Cambio.
También es importante considerar en el análisis comparativo la

variable “Compromiso de los trabajadores con el cambio” la cual presenta un
índice de 143 con una expresión cualitativa de “Ninguna Resistencia al
Cambio” y una frecuencia de 54,55% de las opiniones de los trabajadores
concentrada en la escala de “Mucho” compromiso con el cambio.
47
Tabla 12

JURIS 2000 en la Técnica de: Facilitación y Apoyo. Expresión
Cuantitativa y Cualitativa.
"e too Frec % Frec) % [Frec % Freo! % Frec % [Frec % |indice eu

ais 8 182/15 241) 14 318) 3 | 68 | 4 | 91 0 | 00 108 | tea
EN rr a e mel 17 ame] 12 273) s malla oso! oo | 10 Mi
24 | da 7 159) 12 | 27.3) 7 | ise] 2 4,6 || 16 | sea) o 00 | 2 aan
Promedio
Tecnica de Facilitación y Apoyo 21 | 15,91 44 3331 33 2501 10 | 7,6 | 24 | 182 0 | 0,0 | 97,3 Mismo
de Justicia de Ciudad Bolivar, Estado Bolivar.
(n= 44)
En la tabla 12 de la Técnica de Facilitación y Apoyo presenta en sus

resultados un índice promedio de 97,3 con una expresión cualitativa de
“Regular Resistencia al Cambio” y una frecuencia de 33,3% de los
trabajadores encuestados orientados hacia la escala de “Suficiente”
Facilitación y Apoyo.
En lo que respecta a la variable de menor resultado obtenido se

encuentra el indicador “ Facilitación de la Continuidad del Proceso de
Cambio” con un índice de 80, una expresión cualitativa de “Regular
Resistencia al Cambio” y la mayor frecuencia reflejada de 36,4% de los
trabajadores encuestados se orientaron hacia la escala de “Nada” de
Facilitación de la continuidad del proceso.
En mayor índice en esta técnica la obtuvo el indicador “Asesoría a los

Empleados sobre la Implementación del Sistema” con un índice de 108, una
expresión cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio y una frecuencia de
34,1% de la opinión de los trabajadores orientados hacia la escala de
“Suficiente” Asesoría con respecto al desarrollo del sistema Integrado de
Gestión JURIS 2000.
48
Tabla 13

JURIS 2000 en la Técnica de: Negociación. Expresión Cuantitativa y
Cualitativa.
||_Mucho _ || Suficiente Poco Muy Poco Nada No Resp Resultado
tem Indicador 1 T T T Expresión
Frec % |Frec % |Freci y% fFrec y% fFreci % |Frec: | % indice Cualiistiva
25 |Los Sindicatos
en el Proceso de Cambio 1|23)
[dos
0 |205)a/01]2
, LO
ael27
: el
ea) 1 |E=23) as | Resistencia
Mediana
| | | i Muy
26 |Paquetes de Recompensas 21460 00 1 | 23 1 | 2,3 | 39 | 88,6 | 1 1 23 1 Resisiente
Grupos que signifiquen Amenaza para el | a | | Mediana

27 |Procesode Cambio 6 | 1367 3 | 68 13 | 2061 16 | 40.97 O | 00) 54 | pesistncia
Promedio Tecnica de Negociación ales.
| $ arfoalealia!
D : 121)> 2 cae
EL 2 |Ne15 | asa* || Resistencia
Mediana
de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolivar.
(n=44)
En la etapa de Negociación, según se evidencia en la tabla 13, el

promedio entre los indicadores se ubicó en 35,3 con una expresión
Cualitativa de “Mediana Resistencia al Cambio” donde la mayor
concentración de respuesta de los trabajadores se ubicó en la escala “Nada”
de Negociación con un 63,6% del total encuestado.
El indicador de menor índice reflejado en esta técnica le correspondió

a la variable “Paquetes de Recompensas” con un índice total de 11, una
expresión cualitativa de “Muy Resistente al Cambio” y una frecuencia de
88,6% de los trabajadores encuestados orientados hacia la escala de “Nada”
de Paquetes de Recompensas ofrecidos por la institución para la
implementación del cambio.
Seguidamente se debe resaltar en la etapa de Negociación el

indicador “Grupos que signifiquen amenaza para el Proceso de Cambio” el
cual presentó un índice de 54 con una expresión cualitativa de “Mediana
Resistencia al Cambio” y una frecuencia de 40,9% de los trabajadores
encuestados orientados hacia la escala de “Nada” de Grupos de Amenazas
para el proceso de Cambio.
49
Tabla 14

JURIS 2000 en la Técnica de: Manipulación, Voto Colectivo y Coerción.
Expresión Cuantitativa y Cualitativa.
Mucho || Suficiente Poco Muy Poco Nada No Resp Resultado
_— Temor Frec % [Frec % (Frec) % (Frec) % Frec! % |Frec| % |findice aer

28 o 1 238 1205 5 E 9 | 205) 19 | 432 1 | 23/50 E sio
29 a 2/ a8|3/ eso ojo | 00 as esa + 23/77 ñas
Promedio Tecnica de enmeción, Voto Colecivo Y] y | 34 || 12 | 136) 6 | 57 | o | 1020 67 | ese) 2 | 23 | as5 as
de Justicia de Ciudad Bolivar, Estado Bolívar.
(n=44)
En esta última técnica de Manipulación, Voto Colectivo y Coerción,

representada en la tabla 14, el índice promedio se ubicó en 33,5 con una
expresión cualitativa de "Muy Resistente al Cambio” concentrando su mayor
número de respuesta hacia la escala de “Nada”, donde un 64,8% del total de
los trabajadores encuestados consideró no haber sido objeto de
manipulación ni coerción para la implementación del Sistema Integrado de
Gestión JURIS 2000.
En esta técnica se debe considerar el indicador “Amenazas Directas a

quienes se Resisten a la Implementación del Sistema” el cual presentó un
índice de 17 con una expresión cualitativa de “Muy Resistente al Cambio”,
representado por un 86,4% de respuesta a favor de la escala “Nada” de
Manipulación y Coerción.
Por último, el indicador “Participación de los Líderes en el Proceso de

Cambio” presentó un índice de 50 con una expresión cualitativa de “Mediana
Resistencia al Cambio” y una frecuencia de 43,2% de la opinión de los
trabajadores encuestados, orientados hacia la escala de “Nada” de
Participación de los Líderes en el Proceso de Cambio.
50
Tabla 15

JURIS 2000 en la Dimensión: Técnica. Indice Promedio y Desviación
Estándar.
8 ES > Es E 5Es
RP
5 RELE Indicadores
E 855 | 5383 5 i: 8% El | 158 | das
A EN: E
al $ e : E SE | 88 | 56 e ña
16 Conversaciones Personales con los 105 Poca
1 Representantes Sir Resistencia
Reuniones con los Empleados para ver Regular Poca

: E | 17 llaLogica
del cambio | Resistencia 111% | Resistencia] 045
Eo 18 Comunicaciones sobre las Ventajas del 144 Ninguna
Cambio Resistencia
19 Identificación del Personal con el 120 Poca

5 Cambio Resistencia
Compromiso de los Trabajadores con el Ninguna Poca

:5 20 [cambo o —
193 | Resistencia | 15133 | Resistencia] 115
21 |Calded de la Decisión hacia el Cambio | 131 | a s
2 Asesorías a los Empleados

sobre la 108 Poca
[3] La Implementación del Sistema Resistencia Regular
= < —_——.]—— —I—]]]———— 81,70 Resis 44.83
(8) 5 Programas de Entrenamiento sobre las 104 Poca 07.33 Regular 15.14
u El Nuevas Habilidades Resistencia , Resistencia y
E 24 [Felación
de la Continuidad del s0 | _ Regular
E Proceso de Cambio Resistencia
Mediana
z o" 41 Resistencia
; Muy Mediana
1 26 |Paquetes
de Recompensas 11 | Resistente 3533 | Resistencia] 7205
- 27 ¡Grupos que signifiquen Amenaza para 54 Mediana
el Proceso de Cambio Resistencia
E 28 |Pertcipación
de los Lideres en el so | Medans
Proceso de Cambio Resistencia Muy
; : —— amenazas Directas a quienes as —— — - 3350 | Ross 23.33
E 29 |Resisten
a la implementación del 17 | lis
Fuente: Escala de Estimación para determinar la Resistencia al Cambio por la Implementación del Sistema Integrado de Gestión
JURIS 2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolivar, Estado Bolivar.
(n= 44)

Dimensión Técnica, las cuales fueron aplicadas por la Dirección Ejecutiva de
la Magistratura durante el proceso de instalación del Sistema Integrado de
Gestión JURIS 2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, para
minimizar los niveles de Resistencia al Cambio originados por la
implementación del mismo.
El Índice promedio en esta Técnica fue de 81,7 con una expresión

cualitativa de “Regular Resistencia al Cambio” y una Desviación Estándar de
52
Tabla 16

JURIS 2000 en la Estructura Psicológica: Percepción. Expresión
Cualitativa y Cuantitativa.

Item Indicador | | ! |
Fra % [Frec | % [Frec % [Frec |
% Frec! % [Frec |
% | Indice | Cualitativa
Expresión
30 [Nivel Educativo a3 750/10 /227/0
| |
| 00/0 |
oofo oolf1 |
23/ 162 | Resistencia
Ninguna
Experiencia en Manejo de Herramientas | ! | | Ninguna
31 Tecnológicas 11 250/29 | 6591 4 9.1 0 0o0ljo | 0.0 10 | 0,0 139 Resistencia
1 f T T
32 N |Necesi idades 4 || 91/33 ||| 750 6
|
1364 0
|
OO O
|
OON 1
|
23 127
Poca
Rastncia
E. | | | | Poca
33 |Aspiraciones 6 136/33 750/ 4 91 0 | 00 1 2310 ¡ 0,0 131 Resistenci:
| | Muy
34 |Temores 3 6,8 o | 00 4 9,1 5 | 11,41 31 | 705 1 23 25
| | | Resistente
Promedio Estructura Eu TE 57 259 105 47,7 | 18 82 5 | 23/32 146 3 | 1,4 || 116,80 Es
Fuente: Escala de Estimación para determinar la Resistencia al Cambio por la Implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en el
(n =44)
La tabla 16 presenta la opinión de los trabajadores del Palacio de

Justicia de Ciudad Bolívar con respecto a la expresión cualitativa y
cuantitativa en la Dimensión Estructura Psicológica del Cambio en función a
la Percepción de los trabajadores por la implementación del Sistema
Integrado de Gestión JURIS 2000.
El índice promedio en esta estructura fue de 116,80 con una expresión

cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio” y la mayor frecuencia de
respuesta de los trabajadores se ubicó en la escala “Suficiente” con un
47,7%.
El indicador “Temores” presentó un índice de 25 con una expresión

cualitativa de “Muy Resistente al Cambio” y una frecuencia de 70,5% de los
trabajadores encuestados concentrado en la escala de “Nada” de Temores
hacia la implementación de cambios.
En lo que respecta al Indicador “Nivel Educativo”, el mismo refleja en

su resultado un índice de 162 con una expresión cualitativa de “Ninguna
Resistencia al Cambio” y una frecuencia hacia la Escala de “Mucho” Nivel
Educativo con un 75,0% de las respuestas.
51
44,83, evidenciándose una clara dispersión de los datos lo cual no permite

que el promedio sea representativo del grupo encuestado, en lo que se
refiere a las Técnicas aplicadas.
En el análisis del índice promedio entre los indicadores de acuerdo

con las Técnicas aplicadas, cabe destacar la Técnica de “Manipulación y
Coerción” la cual presentó un Indice Promedio de 33,50 con una expresión
cualitativa de "Muy Resistente al Cambio”, sin embargo la Desviación
Estándar fue de 23,33 lo que demuestra una moderada dispersión de los
datos indicando además que el promedio no es representativo del grupo.
También es importante resaltar la técnica de “Participación” la cual

presentó un Indice Promedio de 131,33 con una expresión cualitativa de
“Poca Resistencia al Cambio” y una Desviación Estándar de 11,50 lo cual
indica una menor dispersión de los datos y hace que el promedio sea más
representativo del grupo.
En téminos generales y de acuerdo con el análisis efectuado a esta

Dimensión, se puede concluir que en la técnica de Educación y
Comunicación, a pesar de que los trabajadores fueron suficientemente
informados sobre las ventajas del cambio, no hubo un adecuado programa
de reuniones y conversaciones con los empleados para explicar la lógica del
cambio. Asimismo, en la técnica de “Participación” los trabajadores se
sintieron muy comprometidos con el cambio pero fueron escasas las técnicas
para lograr la identificación con el cambio. En lo que respecta a las técnicas
de Facilitación y Apoyo no hubo una adecuada facilitación de la continuidad
del proceso de cambio y finalmente, las técnicas de “Negociación” y
“Manipulación y Coerción” no presentaron, según la opinión de los
trabajadores, ningún tipo de intervención por parte de la institución para
minimizar los niveles de Resistencia al Cambio”
Finalmente, los resultados obtenidos en esta Dimensión demuestran

que las sugerencias que hacen los autores Coulter M. y Robbins S. (1995),
en su obra Administración 5ta Edición, para hacer frente a la Resistencia al
Cambio, son importantes considerar antes de la implementación de cualquier
Sistema o Procesos que modifique las formas de realizar las actividades
cotidianas de los trabajadores para el logro de sus resultados.
53
Tabla 17

JURIS 2000 en la Estructura Psicológica: Hábitos. Expresión Cualitativa
y Cuantitativa.
"e doo Frec. -% Fr % Frec % Frec) % Free % [Frec % | ndice E

35 | Capacidad
de Adaptación 18 | 409/25 | ses| + 23/0 | ojo oo|o | 0.0 | 149 | rr
36 | Nivel de Satisfacción 19 432/24 | sae o cof 230 o0olfo ool 19 riera
Promedio Estructura Psicológica

de Hábitos || 37 | 42,1 || 49 | 55701 11liliilo oolo | 0,0 || 149,00 as
(n=44)
En la tabla 17 se presenta la Estructura Psicológica de Hábitos donde

el índice Promedio fue 116,80 con una expresión cualitativa de “Ninguna
Resistencia al Cambio” y una frecuencia de 55,7% de la muestra encuestada
orientadas hacia la escala “Suficiente” hábitos para adaptarse a los cambios.
En esta Estructura Psicológica los indicadores presentaron el mismo

índice del promedio por cuanto la sumatoria de los indicadores reflejaron la
misma puntuación en la escala de valores, sin embargo, la diferencia se
puede observar en el indicador “Capacidad de Adaptación” el cual presentó
una frecuencia de 56,8% en la escala “Suficiente” capacidad y el “Nivel de
Satisfacción” presenta una frecuencia de 54,5% también en la escala
“Suficiente” satisfacción.
No obstante, los dos indicadores demostraron que en la muestra

analizada, esta estructura no representa ningún riesgo para la
implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en el Palacio
de Justicia de Ciudad Bolivar.
54
Tabla 18

JURIS 2000 en la Estructura Psicológica: Miedo a lo Desconocido,
Apego y lo Conocido, Conservar su Estabilidad Laboral y Apego a lo
elaborado por él mismo. Expresión Cualitativa y Cuantitativa.

"om eo Frec, % Frec: % Frec % [Frec % Frec % Frec % | Indice Ima
y aaoo bae | >| 273128 | mel 2 | al ziaajo ol o | 0o| 18 | ro

3 | e de rmbsedor | | 114012 | 2738 10 | 227 10 27/7 s59/o |oo| ss |.
20 [rte eamore cena | ay 70513 2080 oo|o oofo oofo | 00 | ses Mi
40 mean 8 1203/68/24 s1fr? 168021 4770 | 2 |
aca ama 12 1273) 28 ese 2 ae)2 | 6/0 0o| 0 00 | Ma
Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolivar.
(n= 44)
En la tabla 18 se presentan los resultados obtenidos en los

indicadores de la Estructura Psicológica por Miedo a lo Desconocido, Apego
a lo Conocido, Conservar la Estabilidad y Apego a lo Elaborado por sí
mismo, presentando un índice promedio de 110,75 con una expresión
cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio” y una frecuencia de 63,6% de la
opinión de los trabajadores encuestados orientados hacia la escala
“Suficiente” capacidad de adaptación a los procesos de cambio.
El indicador “Aceptación de los Nuevos Procedimientos Asignados”

presenta un índice de 56 con una expresión cualitativa de “Mediana
Resistencia al Cambio” y una frecuencia de 47,7% en la escala “Nada” de
identificación con los procedimientos anteriores.
Continuando con el análisis efectuado, el indicador “Orientación del

Trabajador a Conservar su Estabilidad” presenta un índice de 163 con una
expresión cualitativa de “Ninguna Resistencia al Cambio” y una frecuencia de
70,5% en la Escala de “Mucho” conservar la Estabilidad, con lo cual se
permite aplicar cambios con la seguridad de que los trabajadores se
ajustarían a los mismos.
35
Tabla 19

JURIS 2000 en la Dimensión: Estructura Psicológica. Indice Promedio y
Desviación Estándar.
= -
Ea e a ER EN S y as sa s8s
o : e E FO
oSEE
E 5 Indicadores 32
£
E8 3 Fi Eli Es 1:E 331
ECE E E ?5
FiISE
5 5 3 £E El E ES
a) e 3 [s] [e £S uo año
, Ninguna
pea 162 | Resistencia
31 Experiencia en Manejo de Herramientas 139 Ninguna
E Tecna pica] AA
i Poca Poca
Ss 8 e— 127 Rest: 116,80 Resicioncia 53,08
==) me e Poo
e
[e]
$ bee | | resttena
Muy
S 34 |Temores 25 | Resistente
[a , de Adaptación
Capacicad , Ninguna 125,52 Poca
. 20,56
sl: o : “| Resistencia 14900 | Ninguna | n00 os
Po | | 36 |Niverdesatistacción to: | Resistencia — | eine :
z q7 [Nivel de Identificación del Trabajador E Poca
= con las Nuevas Actividades Resistencia
ul | SE | ag [Nivel de Identificación del Trabajador ss | Regular
E con las Actividades Anteriores Resistencia Poca
5 — 110,75 a 48,59
$ E 39 Orientación del Trabajador a Conservar 163 Ninguna Resistencia
3 ú su Estabilidad Resistencia
40 [Aceptación de los Nuevos se | Mediana
Procedimientos Asignados Resistencia
Fuente: Escala de Estimación para determinar la Resistencia al Cambio por la Implementación del Sistema Integrado de Gestión
JURIS 2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, Estado Bolívar.
(n= 44)

Dimensión Estructura Psicológica que presentaron los Trabajadores del
Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar, como consecuencia de la
Implementación del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 por la
Dirección Ejecutiva de la Magistratura, con lo cual se permite medir los
niveles de Resistencia al Cambio originados por la implementación del
mismo.
El índice promedio en esta Dimensión fue de 125,52 con una

expresión cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio” y una Desviación
Estándar de 20,56 lo cual indica que existe una alta dispersión de los datos y
el promedio no es representativo del grupo.
La Desviación Estándar en la Estructura de Percepción fue de 53,08

concentrándose la mayor dispersión de los datos en esta Estructura
56
Psicológica y haciendo menos representativo el Índice Promedio con

respecto a los demás índices del grupo.
En la Estructura Psicológica de Miedo, Apego y Conservar la

Estabilidad Laboral, la Desviación Estándar fue de 48,59 representando
también una elevada dispersión de los datos y un promedio menos
representativo del grupo.
Tabla 20

JURIS 2000 en las Dimensiones: Etapa, Técnica y Estructura
Psicológica. Expresión Cualitativa y Cuantitativa.
Indica'de Indice de 6 Indice de

A " í Resistencia a esistencia al MED.
Dimensiones o a ici. Cambio Rango Cambio pone
cuado va Mínimo Máximo a
Registrado Registrado
Poca
Etapa 126,54 Rasa 45 124 169 9,24
$ Regular
Técnica 81,70 Rissistunda 11 133 144 44,83
Estructura Poca
Psicológica 12507 Resistencia == E 163 E
Promedio | 111,25 PO
Resistencia
1 158 169 25,60
Fuente: Escala de Estimación para determinar la Resistencia al Cambio por la Implementación del
Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolivar, Estado
Bolívar.
(n= 44)
En la tabla 20 se muestran los índices de Resistencia al Cambio

Promedio para cada una de las dimensiones estudiadas (Etapas, Técnicas y
Estructura Psicológica), un promedio general entre los promedios de cada
una. Asimismo, se incluye una expresión cualitativa que resulta de cada uno
de los índices, de tal forma que se permita entender de una manera clara el
valor numérico expresado. Seguidamente los índices de resistencia mínimos
y máximos registrados para cada una de las Dimensiones con su respectivo
rango y desviación estándar.
37
El Índice Promedio representado es de 111,25 con una expresión

cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio”, un rango entre el índice mínimo
y máximo de 158 y una Desviación Estándar de 25,60.
Como se puede apreciar, el análisis comparativo de las tres

Dimensiones refleja unos niveles de resultados bastante aceptables, aun
cuando la Desviación Estándar Promedio indica una mediana dispersión de
los datos con poca representatividad del promedio.
La Dimensión Etapa, presenta un Índice Promedio 126,54 con una

expresión cualitativa de “Poca Resistencia al Cambio”, un Rango de 124
como consecuencia de los índices mínimos y máximos y una Desviación
Estándar de 9,24 la cual indica una menor dispersión de los datos, haciendo
el promedio más representativo del grupo.
La Dimensión Técnica, presenta en sus resultados un Índice Promedio

de 81,70 con una expresión cualitativa de “Regular Resistencia al Cambio”,
un Rango de 133 como consecuencia de los índices mínimos y máximos y
una Desviación Estándar de 44,83 la cual indica una elevada dispersión de
los datos y la hace menos representativa del grupo.
La Dimensión Estructura Psicológica, presenta en sus resultados un

Índice Promedio de 125,52 con una expresión cualitativa de “Poca
Resistencia al Cambio”, un Rango de 138 entre los índices mínimos y
máximos registrados y una Desviación Estándar de 20,56 lo cual expresa
una mediana dispersión de los datos haciendo medianamente representativo
el promedio con respecto al grupo.
58
CAPITULO V
CONCLUSIONES
El estudio realizado presentó la evaluación de la Resistencia al

Cambio que se produjo en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolivar, Estado
Bolívar, como consecuencia de la implementación del Sistema Integrado de
Gestión JURIS 2000, logrando llegar a las siguientes conclusiones:
1. Se logró determinar las necesidades de cambio de los

procedimientos Judiciales requeridos para la implementación del
Sistema JURIS 2000. Así mismo, los mecanismos utilizados por la
Dirección Ejecutiva de la Magistratura para reducir los niveles de
Resistencia al Cambio jugaron un papel fundamental en dicho
proceso.
Fueron identificados los mecanismos que utilizó la Dirección
Ejecutiva de la Magistratura, durante el proceso de implementación
del Sistema Integrado de Gestión JURIS 2000, para preparar a los
trabajadores operarios del Sistema.
En lo que respecta a la Estructura Funcional de la Dirección
Ejecutiva de la Magistratura, la modificación de la misma permitió
que los cambios en la forma de trabajo y la estructura organizativa
funcional, ayudara a la implementación del Sistema sin que se
afectara la implantación del Sistema propiamente dicho.
Se determinaron los niveles de Resistencia al Cambio con base a
las dimensiones: Etapas, Técnicas y Estructura Psicológica,
presentando los resultados obtenido mediante tablas con
Indicador, Frecuencia, Índice, Expresión Cualitativa, Índice
Promedio por Sub-dimensión, Expresión Cualitativa Promedio por
Sub-dimensión, Desviación Estándar, Índice Promedio por
Dimensión, Expresión Cualitativa por Dimensión y Desviación
Estándar por Dimensión.
En las Etapas del Proceso de Cambio se pudo apreciar en los
resultados, que la aplicación de la teoría del modelo clásico de
Lewin (1951), ayudó significativamente a minimizar los niveles de
Resistencia al Cambio, permitiendo así reforzar la teoría clásica de
59
este modelo en lo que respecta a técnicas de aplicación para

contrarrestar la resistencia en la implantación de Sistemas que
cambian las formas tradicionales de trabajo.
6. En las Técnicas Aplicadas por la Dirección Ejecutiva de la
Magistratura para minimizar los niveles de Resistencia al Cambio,
fue fundamental que la institución utilizara como táctica para la
implementación del Sistema, las sugerencias de los autores
Coulter M. y Robbins S. para contrarrestar los niveles de rechazo
que implementan los trabajadores como consecuencia de los
procesos de cambio.
7. Seguidamente, en la variable para medir la Resistencia al Cambio
en función a la Estructura Psicológica de los trabajadores, los
resultados también demostraron que si se analizan las variables
que influyen en la conducta de los trabajadores frente al cambio se
pueden obtener resultados satisfactorios hacia la aceptación del
cambio, como lo señalan los autores Audirac, C. y colaboradores
(2000).
Generalizando en el análisis efectuado al estudio realizado, es

importante señalar que cualquier tipo de cambio organizativo genera
resistencia por parte de los trabajadores. Los seres humanos son criaturas
de hábitos. Nos cuesta cambiar la manera en que estamos acostumbrados a
hacer las cosas. Las personas también tenemos miedo a lo desconocido. Un
nuevo Sistema de Información introduce incertidumbre, los empleados
pueden temer que si no son capaces de hacer bien las tareas, eso afectará
en su rendimiento, su compensación y su progresión profesional.
La implementación de un nuevo Sistema puede poner en duda el valor

de determinados empleados para la Institución y por tanto su poder de
negociación con ésta. Gestionar cambios en las organizaciones es una de
las funciones claves de la dirección general o responsables directos de la
implantación del cambio, por cuanto son ellos los responsables de evitar
minimizar la resistencia inevitable al cambio. En ese sentido, se hace
necesario que se pongan en práctica de una manera efectiva, las variables
que se mencionan en los párrafos siguientes.
La Comunicación es imprescindible para que los empleados entiendan

el por qué del cambio. Ellos aceptarán el cambio mucho mejor si entienden
por qué el cambio es necesario. La organización debe comunicar las
ventajas de un Sistema para la institución y para los empleados, así como los
costos de no adoptar estas innovaciones. También hace falta explicar con
mucho detalle cómo los comportamientos esperados de los empleados
60
cambiarán para minimizar la incertidumbre. Habrá menos resistencia si los

empleados reciben toda la información acerca del nuevo sistema y las
consecuencias esperadas.
Las Políticas de Participación también juegan un papel importante

para gestionar la resistencia al cambio. Es más difícil que los empleados se
opongan a una decisión de cambio si ellos han participado en ella. Por eso
es importante involucrar a los empleados en el proceso de toma de
decisiones acerca de la adopción de un Sistema Integrado de Gestión.
Finalmente, la Formación, aparte de contribuir a sortear las diferencias

en habilidades requeridas, sirve para eliminar el miedo y la ansiedad de los
empleados al aumentar la auto-eficacia y las percepciones de control de las
personas en relación con los nuevos comportamientos requeridos. Estas tres
prácticas facilitarán tanto los cambios sociales como los cognitivos. Las tres
son procesos sociales que actúan para minimizar la resistencia a la
introducción de un Sistema y a la vez transmiten información y conocimientos
necesarios para desempeñar bien los nuevos comportamientos requeridos
por este nuevo Sistema Integrado de Gestión.
61
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Científica. México, D.F. Limusa
VALERA, R. (1996) Manual de Estadística Básica. Segunda
Edición. Maracay: Universidad Experimental Libertador
63
ANEXO 1
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE GERENCIA
Postgrado en Gerencia de RRHH Y RRII
Opción: Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Industriales
Escala de Estimación para determinar el Nivel de Resistencia al Cambio por la Implementación del Sistema
Integrado de Gestión JURIS 2000 en el Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar. Estado Bolivar.
La Información es Importante y confidencial y permitirá obtener Datos para ofrecer una información Objetiva
sobre el Resultado de la Investigación. Se agradece su mayor Colaboración y sinceridad en las Respuestas.
OPCIONES
Responda las siguientes preguntas seleccionando una sola opción 21

2 ACI
|8
3IS|813|5
=2]Jal=|Z
¿La Implementación del JURIS 2000 Modificó tus Hábitos de Conducta Laboral?
¿ Consideras que Perdiste Seguridad en tu Trabajo?
|
¿Recibiste Rebaja en tus Remuneraciones?

ojala»
¿Tienes dificultades en aprender Nueva Habilidades?
¿Sientes Temor por lo Desconocido?

¿Recibistes Información Sobre la Implementación del JURIS 20007
¿Te plantearías Retos Atractivos con el Sistema JURIS 20007
olo|..
¿Fue suficiente el Entrenamiento recibido para la Operatividad del JURIS 2000?

¿Hubo Retroalimentación del Proceso de Cambio del sistema JURIS 2000?
¿Cuan Estable te Consideras con la Implementación del JURIS 2000?
¿Tu Comportamiento Laboral es regulado por la Institución?
¿Se ha verificado que con el JURIS 2000 se han logrado los Objetivos Esperados?
¿Se han Modificados algunos aspectos poco Satisfactorios?
¿Se han Fomentado Actividades que permitan emitir un Diagnóstico Valorativo del JURIS 2000?
¿Recibistes Comunicaron personalmente sobre las Ventajas del JURIS 20007
¿Se realizaron Reuniones con los Trabajadores para Informar sobre las Ventajas del JURIS 2000?
¿Consideras que se Usaron Comunicaciones y Memos para Informar sobre las Ventajas del Sistema?
¿Te Involucrastes el en Proceso de Cambio?
¿Fuiste Motivado por el Organismo a Identificarte con la Implementación del JURIS 20007?
¿Te sientes comprometido con la Implementación del JURIS 2000?
64
Responda las siguientes preguntas seleccionando una sola opción
Mucho
Nada
¿Consideras que Incrementastes la Calidad de la Decisión con la Implementación del JURIS 20007
¿Recibistes Asesoría para la Participación en la Implementación del sistema?
¿Recibistes Entrenamiento sobre las Nuevas Habilidades del JURIS 2000?
¿Recibistes Permisos Laborales durante la Implementación del JURIS 2000?
¿Se Involucraron los Sindicatos en la Implementación del JURIS 2000?
¿Te Ofrecieron Paquetes de Recompensas para que aceptaras el JURIS 20007?
¿Consideras que habían Grupos que amenazaron la Implantación del JURIS 2000?
¿Cómo fue la Participación de los Líderes sindicales en la Implantación del JURIS 2000?
¿Te sentistes Amenazado por los Organizadores para que Aceptaras el JURIS 2000?
¿Tu Nivel Educativo Ayuda a adquirir Habilidades en el Manejo del JURIS 2000?
¿Cómo es tu Experiencia en el Manejo de Herramientas Tecnológicas?
¿Cómo se encuentran Satisfechas tus Necesidades con la Implementación del JURIS 2000?
¿Cómo se encuentran Satisfechas tus Aspiraciones con el Cambio Implementado?
¿Sentistes Temor con la Implementación del JURIS 2000?
¿Cómo es tu Capacidad de Adaptación a los Nuevos Cambios?
¿Te sientes Satisfecho con la Implementación del JURIS 2000?
¿Te sientes Identificado con las Nuevas Actividades que te proporciona el JURIS 2000?
¿Te sentías muy Identificado con las Actividades Anteriores?
¿Aceptas la Implementación del Sistema JURIS 20007
¿El Trabajo que realizabas supera los que se realizan con el JURIS 20007?

Tesis de Maestría Gestión Del Cambio en Poder Judicial UCAB 2004

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ER L207

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

Trabajo Especial de Grado

EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION JURIS 2000 Y LA RESISTENCIA

Puerto Ordaz, Marzo de 2004

El presente trabajo está dedicado a mi esposa Amara Loisineth, a mis

A todos mis tíos, en especial a Delia, Abelina, Teresa y Teodoro

A todos mis sobrinos, en especial a Daniela Karolina

A todos mis primos, en especial a Ángel Alexis Rivera

Y finalmente, Mercedes Villafranca de Prado (Telle) que en paz descanse

A mi Esposa Amara y mis hijos Mafer y Rafaelito por acompañarme siempre

A todos lo profesores que me dieron clase en el post grado, por la instrucción

A la Profesora Rose Marie Saatdzian de López, por la dedicación,

A los Trabajadores del Palacio de Justicia de Ciudad Bolívar por la

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Tabla 1 Operacionalización de la Variable Resistencia al Cambio....... 32

Tabla 11 Opinión de los Trabajadores del Palacio de Justicia de

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