PROGRAMA REGIONAL PARA LA REDUCCIÓN DE LA VULNERABILIDAD Y DEGRADACIÓN AMBIENTAL

PREVDA
UNIÓN EUROPEA
ALA/2005/017-550

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA DIRECCIÓN DE 
METEOROLOGÍA DEL INSTITUTO 
NICARAGÜENSE DE ESTUDIOS TERRITORIALES 
(INETER) ‐ NICARAGUA 

MEJORANDO LA COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS METEOROLÓGICOS DE LA REGIÓN 
MEDIANTE LA VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 
 

Versión Final 

COSTA RICA, SEPTIEMBRE DE 2010 

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 TABLA DE CONTENIDOS 
 
1.  INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 4 
2.  JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................................... 6 
3.  ENFOQUE METODOLÓGICO ...................................................................................................................... 8 
3.1.  Fase Preparatoria ..................................................................................................................... 8 
3.2.  Fase de Desarrollo de las Reuniones ....................................................................................... 13 
3.3.  Fase de Preparación del Plan de Negocio ............................................................................... 14 
4.  OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS PARA EL INETER ...................................................................................... 14 
4.1.  Sectores donde los Servicios Meteorológicos son Estratégicos .............................................. 14 
4.2.  Sectores de Interés para los Servicios Meteorológicos en Centroamérica y Nicaragua ......... 15 
5.  CARACTERIZACIÓN DEL INETER .............................................................................................................. 20 
5.1.  ¿Qué es el INETER? ................................................................................................................. 20 
5.2.  Estructura ............................................................................................................................... 21 
5.3.  Infraestructura Física, Tecnológica y Recurso Humano del INETER ........................................ 22 
5.4.  Financiamiento del INETER ..................................................................................................... 26 
5.5.  Condiciones de la comercialización de Productos y Servicios ................................................. 28 
5.6.  Restricciones para la Provisión de Productos y Servicios ........................................................ 28 
5.7.  FODA del INETER para la provisión de productos y servicios .................................................. 30 
6.  ASPECTOS CLAVES PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ................................................... 31 
6.1.  Categorías de Productos ......................................................................................................... 31 
6.2.  Clientes Potenciales ................................................................................................................ 32 
6.3.  Principales Categorías de Producto y Clientes Potenciales ..................................................... 33 
6.4.  Inventario de Productos y Servicios Específicos ...................................................................... 33 
7.  ESTRATEGIAS PARA CONCRETAR LA COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN EL INETER .................... 39 
7.1.  Desarrollo de un Sistema de Costeo de Productos .................................................................. 39 
7.2.  Definición y Cuantificación de las Necesidades de Recursos .................................................. 44 
7.3.  Gestión de Mercadeo .............................................................................................................. 46 
7.4.  Gestión Estratégica Institucional ............................................................................................ 48 
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................ 52 
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................... 54 
ANEXO 1 – AGENDA DEL TALLER .................................................................................................................. 56 
ANEXO 2 – FORMATOS PARA INGRESOS ESTIMADOS POR LA COMERCIALIZACIÓN ................................... 57 
ANEXO 3 – PRESENTACIÓN DE ORIENTACIÓN .............................................................................................. 59 
ANEXO 4 – CARTA DE PREVDA AL DIRECTOR DEL INETER ............................................................................ 67 
ANEXO 5 – LISTA DE PARTICIPANTES REUNIONES INETER ........................................................................... 69 
ANEXO 6 – FOTOS REUNIONES INETER ........................................................................................................ 70 
ANEXO 7 – ORGANIGRAMA INETER ............................................................................................................. 74 
ANEXO 8 – OPERACIONES CONSOLIDADAS INETER ..................................................................................... 75 
ANEXO 9 – DETALLE DE COSTOS DEL PROYECTO CLIBER NICARAGUA ......................................................... 76 
ANEXO 10 – CATÁLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS METEOROLÓGICOS DEL INETER ............................. 77 

2
 

ÍNDICE DE CUADROS Y FIGURAS 
 
 
Cuadro No. 1 ‐ Aportes de la Hidrometeorología en Sectores Seleccionados ............................................. 15 
 
Cuadro No. 2 ‐ Importancia de los Servicios Meteorológicos para Sectores Claves en la Región ................ 16 
 
Cuadro No. 3 ‐ Impacto de los Eventos Hidrometeorológicos Severos en el Agro Centroamericano .......... 18 
 
Cuadro No. 4 – Comportamiento de Sectores Productivos en Nicaragua.................................................... 18 
 
Cuadro No. 5 – Catálogo de Estaciones del INETER ...................................................................................... 23 
 
Cuadro No. 6 ‐ Evaluación de los Servicios Meteorológicos del INETER ‐ Infraestructura Física, Tecnológica 
y Recurso humano ........................................................................................................................................ 25 
 
Cuadro No. 7 ‐ Distribución del Presupuesto – Ingresos y Egresos – INETER‐ 2010 ..................................... 26 
 
Cuadro No. 8 ‐ Principales Categorías de Productos .................................................................................... 31 
 
Cuadro No. 9 ‐ Principales Categorías de Productos y Clientes .................................................................... 33 
 
Cuadro No. 10 Productos Específicos de Arranque para el INETER .............................................................. 35 
 
Cuadro No. 11 ‐ Bases de Asignación de Costos ........................................................................................... 42 
 
Cuadro No. 12 ‐ Ejemplos de Bases de Asignación ....................................................................................... 43 
 
Cuadro No. 13 ‐ Ejemplos de Costos por Producto según las Bases de Asignación ..................................... 44 

   

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1. Introducción 
En  el  marco  del  Programa  de  Reducción  de  la  Vulnerabilidad  y  la  Degradación  Ambiental, 
PREVDA, se desarrolla dentro del Resultado 2, el componente de “Aplicación de Normativas 
Relativas  a  la  Gestión  Ambiental  y  de  Recursos  Hídricos  en  el  Diseño  y  Ejecución  de  los 
Planes  de  Desarrollo  Nacionales,  Sectoriales  y  Territoriales,  con  Fines  de  Reducción  de 
Riesgos,  A.2.2.”  (Proyecto  EuropeAid/126041/D/SER/Multi).  La  empresa  EPYPSA  es 
responsable  de  este  componente  y,  dentro  del  mismo,  se  llevó  a  cabo  el  proyecto  de 
Elaboración de Planes de Negocio para los Institutos Meteorológicos de Centroamérica1cuyo 
objetivo es la mejora de la competitividad de los Institutos mediante la venta de productos y 
servicios. 
 
Este proyecto tiene como antecedentes i) la consultoría para el desarrollo de  “Lineamientos 
Estratégicos para la Elaboración del Plan de Negocios del CRRH”, elaborado a mediados del 
pasado año 2009 por la Consultora Andrea Jaramillo del Consorcio CIFESAL BRGM, donde se 
dieron  recomendaciones  para  fortalecer  el  CRRH  que  incluían  cambios  en  la  estructura  y 
lineamientos  para  provisión  de  servicios  e  información  hidrometeorológica  y  ii)  el  estudio 
titulado  “Beneficios  Económicos  de  la  Información  Hidrometeorológica  Oportuna  en 
Centroamérica”,  actualmente  en  ejecución  por  el  Msc.  Jaime  Echeverría  de  la  empresa 
EPYPSA  que  justifica  la  importancia  de  la  información  hidrometeorológica  para  sectores 
estratégicos  en  la  Región  y  presenta  una  propuesta  metodológica  para  la  valoración 
económica  de  esta  información  que  permita  identificar  el  precio  máximo  que  los  actores 
económicos podrían estar dispuestos a pagar por tener acceso a información meteorológica 
relevante. 
 
En este contexto, uno de los planes desarrollados, correspondiente al Instituto Nicaragüense 
de  Estudios  Territoriales  (INETER)  es  el  que  se  presenta  en  este  documento.Para  su 
elaboración,  se  utilizaron  como  referencia  estudios  relevantes  de  la  Organización 
Meteorológica  Mundial  (OMM),  de  otros  institutos  meteorológicos  y,  del  CRRH,  entre 
otros,que  complementarían  los  datos  recogidos  en  el  Taller.  Sin  embargo,  las  actividades 
clave  para  el  levantamiento  de  información  que  dan  origen  a  este  documento,  fueron  las 
reuniones  que  se  sostuvieron  con  miembros  del  equipo  técnico  y  gerencial  vinculado  a  la 
Dirección General de Meteorología del INETER. 
 
Este documento, pretende en su contexto más amplio, brindar las pautas para potenciar la 
venta de productos y servicios por parte del INETER e incluye desde los aspectos relevantes 
de  la  situación  actual  del  Instituto,  hasta  los  aspectos  claves  para  la  venta  de  productos  y 
servicios y estrategias para promover su comercialización.  
 
En el capítulo 2 se presenta una justificación del por qué es necesaria la venta de productos 
y servicios por parte de los servicios meteorológicos. En el capítulo 3, se muestra el enfoque 
metodológico  del  proceso  y  las  reuniones.  El  capítulo  4  presenta  las  oportunidades  en 
sectores estratégicos para el INETER.  
 

1
 Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá. Belice no está incluída. 

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El capítulo 5 contempla la caracterización del INETER en cuanto a descripción del Instituto, 
estructura,  infraestructura  física,  tecnológica  y  recurso  humano,  financiamiento, 
restricciones para la provisión de productos y servicios y un análisis FODA del Instituto para 
la provisión de productos y servicios.  Se hace referencia  específica a aspectos claves de la 
Dirección General de Meteorología. El capítulo 6 identifica aspectos claves en la provisión de 
productos  y  servicios  como  la  definición  de  las  categorías  de  productos,  categorías  de 
clientes,  y  oportunidades  concretas  para  levantar  fondos  mediante  la  venta  de 
productos/servicios. El Capítulo 7 presenta estrategias específicas para concretar la venta de 
productos  y  servicios  por  parte  de  la  Dirección  General  de  Meteorología  del  INETER,  que 
incluye aspectos financieros, de mercadeo y gestión institucional y, finalmente, se presentan 
las conclusiones y la bibliografía. 
 
 
 

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2. Justificación 
 
Los  Servicios  Meteorológicos  son  institutos  técnico‐científicos  encargados  de  proveer 
información  especializada  sobre  diversas  variables  del  tiempo,  clima  y  agua  a  diferentes 
actores públicos y privados que se sirven de dicha información para i) brindar certeza sobre 
las  condiciones  meteorológicas  imperantes  en  una  zona  y  tiempo  específico,  que  hayan 
podido  justificar  la  ocurrencia  de  algún  evento;  ii)  desarrollar  planes  de  respuesta  y 
contingencia ante la afectación de sus actividades por fenómenos meteorológicos actuales y 
potenciales y; iii) planificar el desarrollo de sus actividades económicas tomando en cuenta 
las condiciones climáticas existentes en las regiones donde dicha actividad de desarrolla y la 
posibilidad y magnitud de fenómenos meteorológicos futuros que la afecten. 
 
En  líneas  generales,  los  institutos  meteorológicos  mantienen  la  vigilancia  continua  del 
tiempo  y  del  clima  en  un  país,  proporcionan  pronósticos,  avisos,  e  información 
meteorológica.  Asimismo,  realizan  estudios  e  investigaciones  en  todas  sus  aplicaciones, 
asesora a las autoridades nacionales en la materia y brinda servicios orientados a apoyar la 
eficiencia y seguridad del transporte aéreo y marítimo, la producción agrícola, el turismo y 
otros  sectores  productivos;  además  brinda  apoyo  en  la  prevención  y  mitigación  de  los 
desastres  de origen hidrometeorológico,  la protección de la atmósfera y del ambiente, la 
mitigación y adaptación al cambio climático, y la administración y aprovechamiento racional 
del recurso hídrico. 
 
En este contexto queda claro que la información meteorológica tiende a adquirir valor en el 
sentido  social  y  económico  según  las  decisiones  que  toman  los  usuarios  de  dicha 
información y el costo de oportunidad que representa no tenerla. 
 
Según (Gunasekera, 2004), los institutos meteorológicos en casi todos los países han estado 
operando  como  entidades  públicas  y  la  información  que  generan  se  ha  considerado  hasta 
entonces un bien público; sin embargo, la presión presupuestaria sobre estos institutos por 
restricciones fiscales en los países donde operan y la necesidad de acelerar el crecimiento de 
sus capacidades ‐ en infraestructura y recurso humano y tecnológico ‐ para poder satisfacer 
la creciente demanda de información tanto en volumen como en complejidad; entre otros; 
han  ocasionado  un  cambio  en  el  modelo  y  ha  surgido  una  mayor  presión  para  que  los 
servicios  meteorológicos  nacionales  generen  ingresos  producto  de  sus  actividades 
comerciales. 
 
En este sentido, el pago de tasas específicas por la información meteorológica que se brinda 
ha  sido  una  fuente  creciente  de  recursos  para  muchos  institutos  a  nivel  mundial  y, 
adicionalmente,  se  ha  creado  una  oportunidad  de  negocio  para  proveedores  privados 
quienes se han expandido substancialmente en número e importancia y han incrementado 
la competencia con el Servicio Meteorológico Nacional establecido. 
 
Cabe  destacar,  además,  que  la  operación  de  los  Servicios  Meteorológicos  está  siendo 
influenciada por otros factores que hacen relevante la necesidad de hacerlos sostenible en 
el tiempo. Entre estos factores destacamos los siguientes: i) el rápido progreso de la ciencia 
y  tecnología  relativa  a  la  provisión  de  servicios  meteorológicos;  ii)  una  creciente  clientela 
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tanto del sector público como del privado que demandan mayor cantidad información, de 
mayor  calidad  y  más  precisa,  de  los  servicios  meteorológicos;  iii)  existe  una  demanda 
creciente por una determinación más amplia y rigurosa del valor económico de los servicios 
meteorológicos;  iv)  existe  un  creciente  involucramiento  de  los  mercados  financieros  en 
proveer productos tales como derivativos sobre el tiempo; v) una creciente exposición a las 
fuerzas  del  mercado  implica  el  reto  de  identificar  políticas  y  mecanismos  apropiados  para 
financiar y tasar los servicios meteorológicos y; vi) una creciente exposición a las fuerzas del 
mercado de la provisión de los servicios meteorológicos domésticos en diversos países, está 
afectando  el  continuo  reconocimiento  de  la  necesidad  del  acceso  libre  e  irrestricto  a  la 
información meteorológica provista por los servicios nacionales en el mundo, a través de la 
cooperación internacional. 
 

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3. Enfoque Metodológico 
La metodología general incluyó la fase preparatoria, el desarrollo de los talleres y la fase de 
preparación  de  los  planes  de  negocio.  Cabe  destacar  que  aun  cuando  en  Nicaragua  se 
realizaron reuniones, toda la fase preparatoria fue desarrollada pensando en la realización 
de un taller. 
 
3.1. Fase Preparatoria 

Esta  fase  incluyó  la  preparación  de  la  metodología  del  taller,  la  elaboración  de  la 
presentación para orientar la discusión durante el taller y, la planificación de las actividades 
del  taller.  En  el  caso  de  la  Dirección  General  de  Meteorología,  se  hicieron  arreglos  para 
sostener reuniones con miembros del equipo técnico y gerencial del Instituto. 
 
3.1.1. Metodología del Taller 

El taller se estructura formalmente para una sesión de 1 día y medio (ver Agenda, Anexo No. 
1) y consta de 8 secciones donde participan miembros del staff gerencial y técnico clave del 
Instituto.  
 
Sección 1: 

Presentación  de  los  resultados  de  la  Consultoría  sobre  el  desarrollo  de  lineamientos 
estratégicos para la elaboración del Plan de Negocios del CRRH. Realizado por la Consultora 
Andrea  Jaramillo  del  Consorcio  CIFESAL  BRGM,  en  Agosto  de  2009.  Recolección  de  los 
comentarios de los participantes sobre esta propuesta. 
 
Sección 2: 

Presentación  del  Proyecto  para  el  Desarrollo  de  Planes  de  Negocio  y  referencia  a  la 
experiencia del Instituto SIMEPAR en Brasil. 
 
Sección 3: 

Levantamiento de información sobre las capacidades actuales y requeridas de los IMN. 
Recolección de la siguiente información: 
Inventario de recurso 
Posiciones, cantidad  y calidades 
humano clave: 
Bagaje del Instituto tanto en temas específicos como en el ámbito 
Experiencia: 
nacional, regional e internacional 
Inventario:  • Infraestructura física y tecnológica relevante 
• Recursos financieros disponibles 
Finanzas: 
• Estructura financiera del Instituto 
Alianzas:  Con cuáles entidades mantiene alianzas el Instituto 
Restricciones:  Restricciones legales a la provisión de productos y servicios 
Estructura:  Estructura organizacional que soporta la Institución 

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 Se solicita al equipo de la Dirección General de Meteorología del INETER, información sobre 
la estructura relevante de costos e ingresos del Instituto; el marco legal que los sustenta y el 
detalle  de  los  productos,  servicios  y  sus  precios  que  actualmente  son  comercializados, 
también, los mecanismos actuales que son usados para promoción y comercialización. 
 
Sección 4: 

Identificación  de  las  categorías  de  productos  y  servicios  existentes  y  potenciales.  Por  cada 
categoría, realizar comentarios sobre: 
 
Periodicidad:  Productos periódicos versus únicos (por demanda) 
Valor agregado del contenido:  Productos masivos versus productos técnicos de alto valor 
Valor agregado del formato:  Datos crudos versus procesados
Posibilidad actual y futura de ofertar productos de esta 
Oferta: 
categoría 
Impacto:  Nivel empresarial, social, gestión pública

Al final de esta sesión se realiza un ejercicio para determinar cuáles categorías de productos 
podrían concentrar al menos el 80% de los ingresos de la comercialización. Esto con el fin de 
determinar en cuales productos/servicios enfocar la estrategia de mercadeo. 
 
Sección 5: 

Identificación de los segmentos de clientes. Tomar en cuenta las siguientes categorías: 
 
Sector Público: Ministerios, municipalidades, institutos autónomos, otros.
Sectores Estratégicos: Energía, telecomunicaciones, agroindustria 
Sector Académico y de Investigación: Universidades, Institutos de Investigación, Consultoras
Ámbito: Nacionales, internacionales, regionales 
Frecuencia: Clientes ocasionales o frecuentes

Al  final  de  esta  sesión  se  realiza  un  ejercicio  para  determinar  cuáles  de  los  segmentos  de 
clientes mencionados tienen interés en las categorías de productos principales que fueron 
identificadas  en  la  sesión  anterior.  Esto  con  el  fin  de  determinar  por  cada  una  de  las 
categorías  de  productos/servicios  seleccionadas  como  prioritarias,  aquellos  segmentos  de 
clientes hacia los cuales se debe enfocar la estrategia de mercadeo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Sección 6: 
 
Identificación de los mecanismos de promoción. Tomar en cuenta las siguientes opciones: 
 
En‐línea:  Sitio web
Mercadeo:  Directo
Alianzas:  Con terceros para la promoción
Medios de comunicación:  Televisión, Prensa escrita y revistas de propósito general o especializadas
Otros:  Cualquier otro mecanismo de promoción
 
Sección 7: 

Identificación de los mecanismos de distribución de productos y servicios. Tomar en cuenta 
las opciones siguientes: 
 
• Disponible a través de consultas directas por Internet 
• Envío a dispositivos móviles 
Directos:  • Aplicativo propio del Instituto 
• Envío en formato digital o físico 

• Empresas de formateo y distribución de contenidos 
Tercerización:  • Alianzas con terceros para distribución de los estudios 

 
Sección 8: 

Tomando  en  consideración  los  elementos  recogidos  anteriormente,  desarrollar  un 

inventario  de  productos  y  servicios  específicos.  Por  cada  producto/servicio,  considerar  lo 
siguiente: 
 
• Identificación del producto/servicio 
• Características 
• Tiempo de elaboración 
Producto / Servicio:  • Periodicidad 
• Vigencia 
• Valor agregado (información cruda vs. Formateada) 

• Recursos necesarios – estructura para la captura y procesamiento de datos 
• Componentes y estimación de inversión y costos – mano de obra, equipos e insumos 
Precio: 
• Precios propuestos 

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 • Segmentos de clientes con interés 
• Demanda diaria, mensual o anual estimada de este tipo de productos (se sugiere como 
Oportunidades de  referente el uso de la demanda histórica) 
Mercado:  • Identificar servicios conexos al producto o servicio 
• Valoración del impacto 

• Disponibilidad de los datos 
• Recursos e infraestructura (capacidades) 
Restricciones y  • Inversiones 
Requerimientos:  • Restricciones legales a la posibilidad de venta de este producto 
• Otras restricciones 

 
Los  productos  que  se  identifican  en  este  ejercicio  se  ubican  bajo  alguna  de  las  categorías 
que  fueron  definidas  en  la  sección  No.  4  del  taller.  En  la  sesión  se  hace  énfasis  en 
determinar el nombre específico del producto/servicio, su periodicidad, el precio estimado, 
y la demanda mensual estimada. 
 
Al final de la sesión se realiza un ejercicio con el fin de estimar los ingresos mensuales y el 
total  anual  en  moneda  local  (Córdobas)  y  en  Dólares  (USD),  que  recibiría  el  Instituto  por 
concepto de la venta de productos y servicios seleccionados. También, se realiza un cálculo 
de la contribución de cada producto/servicio y la contribución de cada segmento/cliente a 
los  ingresos  del  Instituto  por  concepto  de  la  comercialización.  La  determinación  de  la 
contribución de cada segmento/cliente será sólo referencial si los Institutos no tienen una 
estimación clara del porcentaje que representa cada segmento/cliente de la demanda total 
para cada producto/servicio. En ese caso se asume, para calcular el estimado, que todos los 
segmentos/clientes que demandan un producto/servicio, contribuyen en porciones iguales. 
En el Anexo No. 2 se muestran los formatos que son llenados al final de esta sesión. 
 
Finalmente,  es  importante  mencionar  que  las  secciones  1  y  2  consisten  de  una  exposición 
por parte del Consultor / Facilitador del taller. Al final de la primera sesión, sin embargo, se 
incluye  un  espacio  para  que  los  participantes  realicen  comentarios  sobre  la  propuesta    de 
Lineamientos Estratégicos para la Elaboración del Plan de Negocios del CRRH.  
 
Las secciones 3 a 8, por su parte,  son sesiones de trabajo que inician con una presentación 
por  parte  del  Facilitador  sobre  los  temas  que  se  tratarán  en  la  sesión  y  los  resultados 
esperados.  Una  vez  que  el  Facilitador  explique  el  alcance  del  trabajo,  los  participantes  se 
dividen en grupos para que puedan discutir y responder a los requerimientos de la sesión – 
se entregan unas hojas a los grupos para que puedan escribir los resultados de su discusión 
y anotar los requerimientos solicitados. Luego del trabajo en grupo, se organiza una plenaria 
(dirigida  por  el  facilitador)  para  discutir,  comentar  y  complementar  los  hallazgos  de  cada 
uno de los grupos. Las conclusiones de la sesión son recogidas por el Facilitador, así como 
las hojas (ya completadas) distribuidas previamente a los grupos. 
 
 
 
11
3.1.2. Presentación para Orientar la Discusión de los Talleres 

La presentación de orientación se estructuró en 3 partes: 
 
• Reflexiones  sobre  la  propuesta  “Lineamientos  Estratégicos  para  la  Elaboración  del 
Plan de Negocios del CRRH” 
• Presentación de los objetivos del taller y presentación de la experiencia del Instituto 
SIMEPAR de Brasil 
• Información a ser recolectada en el taller de consulta 

Las filminas de la presentación se incluyen en el Anexo No. 3.  
 
 
3.1.3. Documentos recibidos previo a la realización de los talleres 

En  fase  previa  a  la  realización  de  los  talleres,  la  Directora  del  CRRH,  Sra.  Patricia  Ramírez, 
suministró al Consultor los siguientes documentos: 
 
• Kawas  N.  Diagnóstico  de  Oferta  de  Información  Climática  de 
América  Central.  BID  RG‐T1203  –  Base  de  Datos  Climáticos  de 
América Central. 2008. 
• Ryne G., Tondersky A., Ramírez P., Sandebring H., danielsson L. 
Cost  Recovery  Mechanisms  in  Hydrometeorological  Services  in 
Central America. Version 5.0. Nov. 2002. 
• Zárate  E.  Consultoría  sobre  Diagnóstico  de  Demanda  de 
Información  Climática  en  América  Central.  Proyecto  BID  RG  T‐
Documentos Provistos por la  1203. CRRH. Ago‐2009. 
Sra. Patricia Ramírez del  • Anexo Único – Programa Base de Datos Climáticos de América 
CRRH:  Central. 
• Documento  Resumen  del  Centro  de  Coordinación  de 
Actividades  Meteorológicas  e  Hidrológicas  en  el  Istmo 
Centroamericano (CCMH). 6‐feb‐2001. 
• Protocolo  para  la  Coordinación  entre  los  servicios 
Meteorológicos  e  Hidrológicos  Nacionales  de  Centroamérica  y 
República Dominicana para el Manejo de Emergencias 
• Reporte Proyecto CRRH‐OGP‐UCSB 

 
 
3.1.4. Planificación de las Actividades 

En  la  fase  de  planificación  de  las  actividades  se  coordinó  con  el  Director  de  PREVDA,  Sr. 
Estuardo  Velázquez,  para  que  se  enviaran  cartas  desde  su  despacho  a  cada  uno  de  los 
Directores  de  los  Institutos  Meteorológicos  de  la  Región,    para  presentarles  el  proyecto  y 
procurar su anuencia para la realización del taller. La carta enviada por PREVDA al Director 
del INETER(Dr. Alejandro Rodríguez) se incluye en el Anexo No. 4. Es importante mencionar 
que los talleres estaban planificados inicialmente para medio día, sin embargo, en reunión 
12
 sostenida por el Director de PREVDA y la Directora del CRRH, convinieron en sugerir un día y 
medio para cada taller para que hubiese tiempo suficiente para levantar los requerimientos. 
 
Luego del envío de las cartas, el MBA Luis Reyes, Consultor del Proyecto, se comunicó con 
los  Directores  de  cada  uno  de  los  Institutos,  para  brindarles  más  comentarios  sobre  el 
proceso  y  coordinar  con  las  fechas  de  los  talleres.La  persona  de  enlace,  en  el  caso  de 
Nicaragua,  fue  el  Sr.  Marcio  Bacca,  Director  de  Meteorología,  con  quien  se  coordinó  la 
realización de reuniones el día martes 31 de agosto de 2010, en la sede del Instituto en la 
Ciudad de Managua, Nicaragua.  
 
 
3.2. Fase de Desarrollo de las Reuniones 

Si bien no fue posible la realización de un taller según lo planificado, se llevaron a cabo dos 
reuniones una con el Director General (Sr. Marcio Bacca) y el Director Técnico (Sr. Mariano 
Gutiérrez)  de  la  Dirección  de  Meteorología  y  otra  con  personal  adscrito  a  la  Dirección  de 
Meteorología del Instituto. 
 
En el caso de los directores, la reunión versó sobre temas de la preparación de la Dirección 
de Meteorología del INETER para la comercialización de productos y servicios. Esto incluyó 
temas  como  el  estado  de  la  infraestructura  física  y  tecnológica,  preparación  del  recurso 
humano, marco legal para la venta de productos y servicios y otros temas estratégicos. En 
esta  reunión  participaron,  por  EPYPSA,  el  Sr.  Luis  Reyes,  Consultor  y  el  Sr.  Raúl  Gallardo, 
Director. 
 
Con  los  miembros  del  personal,  se  discutieron  temas  de  productos,  clientes,  precios, 
demanda y otros similares. 
 
En dichas reuniones participaron en total 6 personas, 2 del género masculino y 4 personas 
del género femenino. Todos miembros del INETER. 
 
La lista original con las firmas se incluye en el Anexo No. 5. El resumen de los participantes 
se incluye a continuación: 
 
Área / 
Nombre  Institución  Cargo  Género 
Departamento 
Marcio Bacca  INETER  Meteorología Director General  M
Mariano Gutiérrez  INETER  Meteorología Director Técnico  M
Representante del 
Isolina Gutiérrez  INETER  Meteorología  Servicio Meteorológico  F 
Público 
Tamara Méndez  INETER  Meteorología Meteorólogo “C”  F
Gladys Cruz Ponce  INETER  Meteorología Coordinadora de Área  F
Marielos Silva  INETER  Meteorología Auxiliar de Meteorología  F
 

13
 En  general  hubo  una  amplia  participación  de  todos  los  participantes  en  las  reuniones  y  se 
recabaron  insumos  importantes  para  la  elaboración  de  este  documento  cónsonos  con  el 
desarrollo de una estrategia para la venta de productos y servicios. 
 
Fotos de las reuniones se incluyen en el Anexo No. 6. 
 
 
3.3. Fase de Preparación del Plan de Negocio 

En  esta  fase  se  preparó  este  documento  que  registrar  tanto  las  actividades  del  proceso 
como la elaboración del Plan en sí. 
 

4. Oportunidades Estratégicas para el INETER 
4.1. Sectores donde los Servicios Meteorológicos son Estratégicos 

Diversos  son  los  sectores  productivos  donde  los  Servicios  Hidrometeorológicos  tienen  un 
papel  estratégico,  no  sólo  en  la  provisión  de  información  específica  que  les  permita  a  los 
empresarios diseñar sus proyectos incorporando datos hidroclimáticos que son clave para la 
operación  de  sus  negocios;  sino  también,  brindar  información  acertada  y  oportuna  que  le 
permita a las empresas prepararse y responder adecuadamente ante eventos ocasionados 
por  fenómenos  climáticos  severos  que  afecten  sus  operaciones  minimizando  las  pérdidas 
materiales y humanas y facilitando su recuperación. 
 
En  el  primer  caso,  por  ejemplo,  es  típica  la  importancia  de  la  información  de  caudales, 
precipitaciones, procesos de simulación y otras relacionadas, para el sector hidroeléctrico y 
de construcción o las investigaciones agroclimáticas para el sector agrícola y agroindustrial. 
En  el  segundo  caso,  son  claves,  por  ejemplo,  los  pronósticos  de  mareas  para  el  sector 
naviero  y  pesquero;  el  pronóstico  del  tiempo  para  concesionarios  de  carreteras  que  les 
permitiría  prever  posibles  deslizamientos  y  controlar  los  accesos  a  la  vía  y,  el  sector  de 
logística  y  transporte  para  controlar  los  tránsitos  de  la  flota  para  evitar  rutas  donde 
fenómenos meteorológicos presentes puedan afectan el estado de la carga y los tiempos de 
distribución. Estos, entre otros ejemplos. 
 
En  general,  es  reconocida  la  importancia  de  los  servicios  meteorológicos  en  los  sectores 
agropecuarios,  pesca,  aeronáutica,  construcción,  energía,  telecomunicaciones,  transporte 
terrestre  y  marítimo,  turismo,  aseguradoras,  industria  y  medios  de  comunicación;  pero 
también es clave la importancia para las municipalidades, ministerios de planificación y de 
obras  públicas,  acueductos,  sector  salud  en  general,  sector  deportivo,  sector  de 
espectáculos y entretenimiento, consultoras especializadas y sector justicia. Para algunos, la 
información  meteorológica  es  clave  en  el  momento  de  construcción  del  proyecto  o 
empresa, para otros en la operación y, para otros, en todo momento. 
 
El Cuadro No. 1 resume los aportes de la Hidrometeorología en algunos sectores. 
 
14
  
4.2. Sectores  de  Interés  para  los  Servicios  Meteorológicos  en  Centroamérica  y 
Nicaragua 

En  Centroamérica,  los  sectores  de  interés  para  los  Servicios  Meteorológicos  son  también 
diversos  y,  en  general,  aplican  los  mismos  sectores  mencionados  anteriormente.  Una 
investigación  sobre  la  recuperación  de  costos  de  los  Servicios  Hidrometeorológicos  en 
Centroamérica2  mostró  un  análisis  de  la  importancia  de  los  servicios  meteorológicos  para 
sectores claves en la Región. El Cuadro No. 2, tomado de este Estudio, incluye las siguientes 
dimensiones: 
 
Cuadro No. 1 ‐ Aportes de la Hidrometeorología en Sectores Seleccionados 
Sector  Contribución de la Hidrometeorología 
• Apoyar en el desarrollo de sistemas agrícolas económicamente viables y sostenibles, mejorar la 
producción y la calidad, reducir pérdidas y riesgos, disminuir los costos, incrementar la eficiencia 
Agricultura 
en el uso el agua, mano de obra y energía, conservar recursos naturales y disminuir la polución 
por químicos agrícolas y otros agentes que contribuyen a la degradación del ambiente. 
• Proveer información para asegurar una navegación aérea segura, regular y eficiente:  
o Predicción numérica del tiempo, incluyendo predicción de fenómenos de amplio 
espectro y vientos superiores 
Aeronáutica 
o Predicciones computarizadas de vientos y temperaturas 
o Sistemas de radares para el tiempo 
o Movimiento y trayectoria de tormentas, entre otros. 
• Proveer información a los operadores turísticos, deportivos y de espectáculos para que estos 
puedan organizar sus actividades en espacios abiertos: 
Turismo, Deportes y  o Pronósticos del tiempo (probabilidad de lluvia en horas específicas para realizar un 
espectáculos  evento) 
o Caudales de ríos en meses determinados (para el rafting, por ejemplo) 
o Velocidad de viento (para el Canopy, por ejemplo) 
• Advertir de condiciones meteorológicas que favorezcan la propagación de vectores de 
Salud 
enfermedades 
• Caudales de ríos para generación hidroeléctrica 
• Simulaciones hidrológicas 
Energía 
• Pluviometría 
• En general, medición de las condiciones para generación hidroeléctrica 
Telecomunicaciones y 
• Mediciones de vientos para colocación de antenas 
relacionados 
• Pronósticos del tiempo 
Municipalidades  • Estudios climáticos 
• Toda información con el fin de prevenir y mitigar los efectos de eventos meteorológicos severos 
• Caudales 
Construcción de obra civil  • Pronósticos del tiempo (se utiliza para planificar fraguados de concreto, por ejemplo) 
• Datos meteorológicos para constatar que retrasos de obra obedecieron a  condiciones del tiempo 

2
 Ryne G., Tondersky A., Ramírez P., Sandebring H., danielsson L. Cost Recovery Mechanisms in Hydrometeorological 
Services in Central America. Version 5.0. Nov. 2002 

15
 Sector  Contribución de la Hidrometeorología 
• Niveles de Marea  
Pesca y Transporte  • Pronósticos de huracanes y tormentas severas 
Marítimo  • Todo para brindar seguridad para el arribo y salida de barcos, buques, yates y lanchas en los 
muelles tanto en transporte de carga como pesqueros y turísticos y de recreación 
• Aportar datos específicos para evaluar cobertura de siniestros por causas de fenómenos 
Aseguradoras 
meteorológicos severos 
• Brindar pruebas que certifiquen el estado del tiempo que pudieran haber incidido en la comisión 
Justicia  de un hecho punible 
• Demandas a aseguradoras 
Fuente: http://www.wmo.int/pages/index_es.html e información provista en reuniones con representantes de los Servicios 
Meteorológicos de Centroamérica. 
 
 
• Características Claves: Importancia del sector para la economía regional 
• Tiempo: Importancia del tiempo en el sector 
• Tendencias: Tendencias generales en el desarrollo del sector en la región 
• Potencial: Potencial del sector para adquirir información meteorológica orientada a los 
requerimientos del cliente 

 
Cuadro No. 2 ‐ Importancia de los Servicios Meteorológicos para Sectores Claves en la 
Región 
 
Características 
Sector  Tiempo  Tendencias  Potencial 
Claves 
Agricultura  Importante  Sustancial Dificultades Alto 
Pesca  No Importante  Sustancial Crisis Bajo 
Energía  Sustancial  Sustancial Desarrollo Alto 
Transporte  Importante  Importante Desarrollo Medio
Turismo  Importante  Importante Desarrollo Alto 
Medios de 
Servicio  Escepticismo  Depende del País  Medio 
Comunicación 
Construcción  Importante  Escepticismo Depende del País  Medio
Industria  Importante  No Importante Desarrollo Bajo 
Seguros  Servicio  Importante Desarrollo Medio
Fuente: Ryne G., Tondersky A., Ramírez P., Sandebring H., danielsson L. Cost Recovery Mechanisms in 
Hydrometeorological Services in Central America. Version 5.0. Nov. 2002 
 
Nótese como los servicios meteorológicos son sustanciales o importantes en la mayoría de 
los  sectores  y  el  alto  potencial  para  adquirir  estos  servicios  por  parte  de  empresas  en  el 
sector  agrícola,  turismo  y  energía  es  realmente  alto.  Con  el  desarrollo  que  ha  tenido  el 
sector construcción3 en el último quinquenio en la región, habría que considerar si el tiempo 

3Incluir: construcción de edificios, puentes, carreteras y cualquier otro tipo de estructura similar

16
 pasa a ser una variable importante a considerar y el sector se muestre con un potencial de 
adquisición Alto. 
 
Es importante destacar al sector agrícola como uno de los sectores claves en la Región para 
los  servicios  meteorológicos  y  uno  de  los  principales  donde  los  Institutos  deberían 
enfocarse, sobre todo porque es  una de las actividades económicas que  más  alto impacto 
tiene  en  la  Región  tanto  a  nivel  económico  como  en  el  empleo  y,  que  ha  sido  duramente 
afectada  en  el  pasado  por  desastres  naturales,  muchos  de  ellos  causados  por  fenómenos 
hidrometeorológicos severos. 
 
El Cuadro No. 3 resume este impacto: 
 
 
   

17
  
Cuadro No. 3 ‐ Impacto de los Eventos Hidrometeorológicos Severos en el Agro 
Centroamericano 
 
Agropecuario Porcentaje con relación a los daños y productos 
Daños y 
Agropecuario /  Daños /  Pérdidas /  Daños y pérdidas 
Año Evento País / Región pérdidas  Total Daños Pérdidas
Total Agropecuario Agropecuario totales / PIB
totales
1974 Huracán Fifi Honduras 207.9 69.5 69.5 ‐‐‐ 33.4 100 ‐‐‐ 20.1
1982 Inundaciones Nicaragua 354.0 109.7 78.1 31.6 31.0 71.2 28.8 14.4
1983 Lluvias atípicas Nicaragua 350.0 125.0 85.0 40.0 35.7 68.0 32.0 12.7
1998 Huracán Mitch Centroamérica‐5 6008.5 2936.7 1679.7 1257.0 48.9 57.2 42.8 11.1
1998 Huracán Mitch Honduras 3793.6 2031.4 1226.2 805.2 53.5 60.4 39.6 72.9
2001 Sequía Centroamérica‐6 189.1 110.5 ‐‐‐ 110.5 58.4 ‐‐‐ 100.0 0.3
2002 Huracán Keith Belice 280.1 62.2 38.7 23.4 22.2 62.3 37.7 30
2005 Tormenta Stan El Salvador 355.6 48.7 21.6 27.1 13.7 44.4 55.6 2.1
2005 Tormenta Stan Guatemala 988.3 77.7 23.5 54.2 7.9 30.3 69.7 3.6
Huracán Félix‐RAAN 
2007 y Ondas tropicales 35  Nicaragua 297 68.3 8.1 60.2 23.0 11.9 88.1 5.2
y 36 y la vaguada
2007 Huracán Dean Belice 88.9 57.9 21.2 36.7 64.4 36.7 63.3 7  
Nota: Daños y pérdidas están expresados en millones de USD. 
Fuente: Ramírez D., Ordaz J.L., Mora J. Istmo Centroamericano: Efectos del Cambio Climático sobre la Agricultura. CEPAL. 12‐Nov‐2009 
 
Es importante destacar que la dinámica del sector productivo en la Región se ha visto y verá 
dinamizada por la firma de acuerdos comerciales de gran envergadura. Los tres principales 
multilaterales  (la  Unión  Aduanera,  el  CAFTA  y  el  Acuerdo  de  Asociación  con  la  Unión 
Europea)  más  los  acuerdos  bilaterales  que  han  firmado  cada  uno  de  los  países,  crean 
oportunidades  claras  para  el  fomento  del  sector  exportador  que  de  alguna  manera 
demandará  más  información  hidrometeorológica  que  le  permita  sofisticarse  más  y  tener 
una operación más competitiva. 
 
A  continuación,  el  Cuadro  No.  4,  revela  la  importancia  de  ciertos  sectores  productivos  en 
Nicaragua y brinda pistas del comportamiento de aquellos que son claves para el INETER. 
 
Cuadro No. 4 – Comportamiento de Sectores Productivos en Nicaragua 
PIB 2009 Crecimiento 
Sector  %PIB 
(USD millones)  2004‐2009 
Agricultura, Ganadería, Silvicultura y Pesca 1028 (*) 17% 7%
Manufactura  1081 18% 7%
Electricidad, Agua y Alcantarillado  159 3% 5%
Construcción  289 5% 3%
Transporte y comunicaciones  335 5% 5%
Comercio, Hoteles y Restaurantes  867 14% 8%
Nota (*): Más del 50% de lo reportado es producción agrícola 
Nota 1: Los datos base se obtuvieron en Córdobas y para convertirlos a USD se utilizó el TC promedio del año para el 
cual se obtuvo la información, según http://www.oanda.com 
Fuente: Banco Central deNicaraguahttp://www.bcn.gob.ni 
 
 
 

18
 Tómese  en  cuenta  también  que  los  servicios  turísticos  han  ido  ganando  relevancia  en  la 
economía Nicaragüense.  En el año 2009, el país recibió más de 1 millón 132 mil visitantes 
con ingresos por el orden de los USD 346 millones. En el año 2002 llegaron al país casi 580 
mil visitantes con ingresos de apenas USD 116 millones. Estas cifras brindan referencia de la 
importancia  que  ha  ido  adquiriendo  el  sector  turismo  para  el  país  y  da  cuenta  de  la 
oportunidad actual y potencial para la venta de productos y servicios por parte del INETER a 
operadores del sector. 
 
Asimismo,  vemos  la  importancia  sustancial  de  los  sectores  agrícola,  manufacturero  y 
transporte  y  comunicaciones  desde  el  punto  de  vista  de  su  aporte  al  PIB  y  el  crecimiento 
que  han  experimentado.  Cabe  destacar  que  en  el  2008,  los  sectores  de  manufactura, 
energía  y  comunicaciones  concentraron  el  86%  de  la  Inversión  Extranjera  Directa  (IED) 
recibida, mientras que en el año 2009, el sector energía, por sí sólo, reportó más del 50% de 
la IED. De aquí se derivan también importantes oportunidades para el INETER. 
 
Finalmente, el sector agropecuario en generales uno de los sectores más representativos de 
la economía nicaragüense. Por si sólo representa el 17% del PIB y casi el 29% del empleo, el 
61% del PIB manufacturero del país y más del 60% de las exportaciones. Asimismo, si vemos 
el  Cuadro  No.  3  que  muestra  el  impacto  de  evento  hidrometeorológicos  severos  sobre  el 
agro  nicaragüense,  vemos  que  este  sector  es  muy  vulnerable  a  los  eventos  del  clima  y  el 
impacto  es  muy  grande  en  la  economía  del  país.  En  este  contexto,  la  comercialización  de 
productos  y  servicios  específicos  para  este  sector  se  perfilan  como  una  gran  oportunidad 
para el INETER. 
 
 
 
 
 
   

19
5. Caracterización del INETER 
5.1. ¿Qué es el INETER? 

El Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales fue creado mediante el Decreto Ejecutivo 
No. 830, publicado en La Gaceta Diario oficial No. 224 del 5 de Octubre de 1981. En dicho 
Decreto, se incorporaron al INETER el antiguo Instituto Geográfico Nacional, el Instituto de 
Investigaciones Sísmicas y el Servicio Meteorológico Nacional. 
 
En marzo de 1991, paso a depender del Ministerio de Construcción y Transporte mediante 
el  Decreto  No.  17‐91  publicado  en  La  Gaceta  No.  60  de  4  de  Abril  de  1991  y  se  inició  un 
proceso  de  reconstrucción  y  modernización  de  su  infraestructura  física  y  tecnológica  y  la 
optimización de su recurso humano gracias al aporte de la cooperación internacional. 
 
Para darle mayor fortaleza al Instituto, se creó la Ley 290 publicada en la Gaceta Oficial No. 
102  del  3  de  junio  de  1998,  que  transforma  al  INETER  en  un  ente  de  gobierno 
descentralizado, con autonomía funcional, técnica y administrativa, personalidad jurídica y 
patrimonio propio, vinculado jerárquicamente a la Presidencia de la República. Esto aceleró 
el  desarrollo  de  la  Institución,  reconociendo  su  carácter  multisectorial  y  multidisciplinario, 
que no podía estar adscrita a un Ministerio en particular. 
 
El 28 de julio de 1999, se publica en Gaceta Oficial la Ley No. 311 “Ley Orgánica del Instituto 
Nicaragüense de Estudios Territoriales”, estableciendo en dicha Ley que “este Instituto es el 
órgano encargado de la investigación, inventario y evaluación de los recursos físicos del país; 
de ejecutar estudios de ordenamiento  territorial, de realizar estudios para la prevención y 
mitigación  de  los  efectos  provocados  por  fenómenos  naturales  peligrosos;  de  realizar 
estudios  meteorológicos  y  geofísicos;  de  regular  y  efectuar  los  trabajos  cartográficos  y 
geodésicos;  de  normar,  regular,  operar,  actualizar  y  ejecutar  el  Catastro  Físico  Nacional, 
entre  otras  funciones”,  con  lo  cual  quedaron  debidamente  normadas  sus  funciones.  Las 
atribuciones  y  competencias  específicas  del  Instituto  fueron  descritas,  finalmente,  en  el 
Reglamento publicado en la Gaceta Oficial No. 229 del 30 de noviembre de 1999, Decreto 
No. 120‐99. 
 
Entre  otras,  en  dicho  Decreto  quedaron  definidas  de  forma  concreta,  las  funciones  de  la 
Dirección  General  de  Meteorología,  la  Dirección  de  la  Red  Meteorológica,  la  Dirección  de 
Meteorología  Sinóptica  y  Aeronáutica,  la  Dirección  de  Aplicaciones  de  la  Meteorología,  la 
Dirección  General  de  Recursos  Hídricos,  la  Dirección  de  Hidrología  Superficial,  la  Dirección 
de  Hidrogeología,  la  Dirección  de  Hidrografía  y  las  direcciones  de  Geofísica,  Sismología  y 
Vulcanología. 
 
La misión del Instituto como organismo técnico y científico relevante del Estado, es generar 
y  poner  a  disposición  de  toda  la  sociedad,  información  básica  (Cartográfica,  Catastral, 
Meteorológica,  Hidrológica,  Geológica  y  otras)  y  los  estudios  e  investigaciones  del  medio 
físico que contribuyan al desarrollo socioeconómico y a la disminución de la vulnerabilidad 
ante desastres naturales; vigilando, además, de forma permanente los fenómenos naturales 
peligrosos. 
 
20
  
5.2. Estructura 

El INETER es un órgano descentralizado del Gobierno Central que reporta directamente a la 
Presidencia de la República. Cuenta con una Dirección Superior y seis direcciones técnicas, a 
saber:  
 
• Dirección  General  de  Geodesia  y  Cartografía:  es  la  entidad  rectora,  reguladora  y 
ejecutora  de  los  trabajos  geodésicos  y  cartográficos.  Es  responsable  de  la 
actualización sistemática de la cartografía básica nacional y la producción de cartas 
temática; del mantenimiento y densificación de la red de estaciones geodésicas del 
Sistema  Nacional  de  Coordenadas;  de  regular  y  efectuar  la  toma  de  fotografías 
aéreas  en  el  ámbito  nacional;  y  de  producir  datos  geoespaciales  basados  en 
aerofotografías e imágenes satelitales, garantizando la alimentación de los sistemas 
de información geográfica. 
 
• Dirección  General  de  Catastro  Físico:  es  responsable  de  coordinar,  desarrollar  y 
regular  la  creación,  actualización  y  mantenimiento  del  Catastro  Físico  Nacional. 
Define  las  políticas  para  el  desarrollo  del  Catastro  Físico  en  el  ámbito  nacional; 
coordina la aplicación y el cumplimiento de lo establecido en la Ley y Reglamento de 
la Ley General de Catastro Nacional. 
 
• Dirección General de Meteorología: es la instancia responsable de operar y explotar 
la  Red  Nacional  de  Estaciones  Meteorológicas;  realizar  la  Vigilancia  Meteorológica 
Nacional,  elaborar  y  difundir  de  manera  oficial  el  pronóstico  del  tiempo,  notas 
informativas,  avisos  y  alertas;  para  contribuir  con  la  reducción  del  impacto  de  los 
fenómenos meteorológicos peligrosos que producen desastres naturales; garantizar 
el servicio de información a la navegación aérea y marítima nacional e internacional; 
y generar información meteorológica básica y elaborada para diferentes usuarios de 
la vida nacional. 

Dentro  de  esta  Dirección  funciona  la  Dirección  de  la  Red  Meteorológica  Nacional, 
responsable de llevar a cabo el diseño, operación, mantenimiento y explotación de 
la  Red  de  Estaciones  Meteorológicas  a  nivel  nacional.  Está  formada  por  el 
Departamento  de  Estaciones  Meteorológicas  y  el  Laboratorio  de  Instrumentos 
Meteorológicos. 
 
También se ubican la Dirección de Aplicaciones a la Meteorología (que incorpora los 
departamentos  de  Servicio  al  Público,  Banco  de  Datos  y  Aplicaciones  a  la 
Meteorología) y, la Dirección de Meteorología Sinóptica y Aeronáutica, que incluye 
los departamentos de Meteorología Sinóptica, Meteorología Aeronáutica y Control 
de Calidad. 
 
• Dirección  General  de  Recursos  Hídricos:  es  la  encargada  del  inventario  y 
caracterización  del  comportamiento  del  recurso  hídrico  superficial,  subterráneo  y 
costero  en  todo  el  territorio  nacional,  y  la  evaluación  de  su  potencial  y 
disponibilidad,  mediante  la  operación  de  redes  de  observación,    la  realización  de 
21
 estudios, para el manejo sostenible de los recursos y la prevención de los desastres 
naturales  causados  por  inundaciones  y,  a  través  de  las  direcciones  específicas, 
realiza  investigaciones  hidrológicas,  hidrogeológicas  e  hidrográficas  en  las 
principales cuencas hidrográficas, acuíferos y en las aguas costeras. 
 
La Dirección General de Recursos Hídricos cuenta i) con una Dirección de Hidrología 
Superficial  que  a  su  vez  tiene  un  Centro  de  Pronóstico  Hidrológico,  un 
Departamento de Información Hidrológica, un Departamento de Red de Monitoreo 
Hidrológico  y  un  Departamento  de  Proyectos  Hidrológicos;  ii)  una  Dirección  de 
Hidrogeología  que  a  su  vez  tiene  un  Departamento  de  Investigación  y  Sistemas 
(Sistematización  e  Investigación  Hidrogeológica)  y,  un  Departamento  de  Redes 
Piezométricas  e Inventario de Pozos y; iii) una Dirección de Hidrografía que a su vez 
cuenta  con  un  Departamento  de  Hidrografía  y  un  Departamento  de  Monitoreo  y 
Pronóstico. 
 
• Dirección  General  de  Geofísica:  es  responsable  de  la  vigilancia  sísmica,  volcánica  y 
geológica; y de asegurar la generación y acopio de datos básicos y su aplicación en 
sistemas  de  alerta  temprana.  También  contribuye  a  delimitar  y  cartografiar  las 
amenazas  naturales  asociados  a  manifestaciones  geodinámicas  como  sismos, 
volcanes y deslizamientos de tierra, su caracterización y evaluación geológica. 
 
• Dirección  General  de  Ordenamiento  Territorial:  es  la  encargada  de  caracterizar  el 
territorio nacional en función de su problemática, potencialidades y restricciones, a 
fin  de  elaborar  los  estudios  de  Ordenamiento  Territorial,  en  los  distintos  niveles  y 
escalas:  Nacional,  Departamental,  Municipal  y  Urbano,  en  consecuencia  con  los 
intereses  del  mejor  aprovechamiento  de  los  recursos  naturales  y  protección  del 
medio ambiente. 
 
Asimismo,  cuenta  con  diversas  unidades  administrativas  y  de  apoyo  (División  General 
Administrativa‐Financiera, Recursos Humanos, División General de Planificación y Proyectos, 
entre  otras)  de  las  cuales  es  importante  mencionar  la  Unidad  de  Acceso  a  la  Información 
Pública (u Oficina de Acceso a la Información Pública ‐ OAPI), creada de acuerdo al mandato 
de la Ley No. 621 “ley de Acceso a la Información Pública”, publicada en Gaceta Oficial No. 
118 del 22 de Junio de 2007. 
 
La estructura del INETER puede observarse en el Anexo No. 7. 
 
 
5.3. Infraestructura Física, Tecnológica y Recurso Humano del INETER 

El INETER cuenta con diversas estaciones meteorológicas para el monitoreo continuo de las 
variables  de  tiempo  y  clima  en  todo  el  territorio  nacional.  Cuenta  en  su  haber  con  425 
estaciones  entre  hidrometeorológicas  principales  (HMP)  y  ordinarias 
(HMO),termopluviográficas (TPG), pluviográficas (PG), pluviométricas (PV), telemétricas (TL), 
de  aire  superior  (AS)  y  termo  pluviométricas  (TP).  Las  mismas  están  distribuidas  en  17 
cuencas. 
 
22
 El Cuadro No. 5 muestra el catálogo de estaciones, tipos y ubicación. 
 
Cuadro No. 5 – Catálogo de Estaciones del INETER 
 
   TIPOS DE ESTACIONES 
CUENCAS  HMP HMO TPG PV PG TL  AS  TP  TOTAL 
045  Río Coco  2  3  ‐‐  34 ‐‐ 1  ‐‐  ‐‐  40 
047  Río Ulang  1  ‐‐  ‐‐  ‐‐  ‐‐ ‐‐  1  ‐‐  2 
049  Río Wawa  ‐‐  ‐‐  ‐‐  2  ‐‐ ‐‐  ‐‐  ‐‐  2 
051  Río Kukalaya  ‐‐  ‐‐  ‐‐  2  ‐‐ ‐‐  ‐‐  ‐‐  2 
053  Río Prinzapolka  ‐‐  ‐‐  ‐‐  8  ‐‐ ‐‐  ‐‐  ‐‐  8 
055  Río Grande de Matagalpa  2  6  ‐‐  48 ‐‐ 1  ‐‐  ‐‐  57 
058  Río Negro  ‐‐  ‐‐  ‐‐  13 ‐‐ 1  ‐‐  ‐‐  14 
060  Río Estereo Real  ‐‐  1  ‐‐  22 ‐‐ 8  ‐‐  ‐‐  31 
061 Río Escondido  1  3  ‐‐  14 ‐‐ 9  ‐‐  ‐‐  27 
062  Río Estere Real y Volcán Cosigüina  ‐‐  ‐‐  ‐‐  2  ‐‐ ‐‐  ‐‐  ‐‐  2 

064  Río Volcán Cosigüina y Río Tamarindo  4  3  4  35 ‐‐ 1  ‐‐  ‐‐  47 

065  Río Punta Gorda  ‐‐  ‐‐  ‐‐  5  ‐‐ ‐‐  ‐‐  ‐‐  5 

066  Río Tamarindo  ‐‐  1  ‐‐  ‐‐  ‐‐ ‐‐  ‐‐  ‐‐  1 
068  Río Tamarindo y Río Brito  1  ‐‐  ‐‐  18 ‐‐ ‐‐  ‐‐  ‐‐  19 
069  Río San Juan  9  8  ‐‐  134 5  9  1  ‐‐  166 
070  Río Brito  ‐‐  ‐‐  ‐‐  ‐‐  ‐‐ ‐‐  ‐‐  ‐‐  ‐‐ 
072  Río Brito y Río Sapoa  ‐‐  ‐‐  ‐‐  2  ‐‐ ‐‐  ‐‐  ‐‐  2 
TOTAL  20  25  4  339 5  30  2  ‐‐  425 
 
 
Dentro del Plan de Inversión Pública 2008 se definieron 2 proyectos para ampliación de la 
red meteorológica. 
 
• Ampliación de la red meteorológica de los departamentos de Matagalpa y Jinotega. 
Período 2007‐2009. Instalación de 15 estaciones telemétricas en varias localidades 
de estos departamentos. 
 
• Ampliación  de  la  red  de  estaciones  meteorológicas  en  varios  departamentos. 
Período  2008‐2013.  Construcción  de  40  estaciones  meteorológicas,  rehabilitación 
de 3 estaciones y adquisición de 6 equipos de computación.  
 
 

23
En cuanto al recurso humano, existen apenas 4 especialistas en meteorología (clases I y II) y 
3  meteorólogos  en  el  Aeropuerto  (2  clase  I  y  1  clase  II),  el  resto  del  personal  tiene  una 
formación  empírica  en  temas  meteorológicos.  De  acuerdo  al  Director  General  de 
Meteorología  del  INETER,  durante  la  década  pasada,  los  servicios  meteorológicos  de  la 
Región  cayeron  en  un  fuerte  desgaste  cuando  los  meteorólogos  más  experimentados 
salieron del Servicio. Este proceso fue muy marcado en Nicaragua y no fue acompañado por 
la creación de una generación de relevo. En los 90’s, el Servicio Meteorológico pierde una 
parte muy importante de su personal capacitado (vinculado en muchos casos a razones de 
índole  político),  aunque  a  partir  del  año  2001  se  ha  observado  estabilidad  en  el  recurso 
humano vinculado al Instituto. 
 
Con  relación  a  la  venta  de  productos  y  servicios  meteorológicos  en  Nicaragua,  el  Director 
General  de  Meteorología  del  INETER,  considera  que  el  estado  actual  del  recurso  humano 
limita  fuertemente  el  desarrollo  de  una  estrategia  comercial  más  agresiva  y,  más  aún,  la 
venta  de  productos  y  servicios  más  sofisticados  y  de  mayor  valor  agregado.  En  Nicaragua, 
según  el  Director  Técnico  de  Meteorología,  no  existe  ninguna  universidad  en  el  país  que 
ofrezca  la  carrera  de  Meteorología,  lo  que  limita  mucho  la  formación  y  el  hallazgo  de 
personal capacitado. 
 
Los directores destacaron el proyecto FINIDA en la década de los 90’s donde se entrenaron 
más  de  500  profesionales  y  técnicos  centroamericanos  en  hidrología,  meteorología  y 
recursos  hídricos  y  de  donde  egresaron  muchos  de  los  especialistas  clase  II  que  existen 
actualmente en la región y, particularmente, en el INETER. Los directores mencionaron que 
hace  falta  para  la  región  otro  proyecto  similar  y  que  al  menos  para  Nicaragua,  es 
fundamental  conseguir  los  recursos  vía  un  proyecto  similar  o  donaciones  externas, 
aduciendo la imposibilidad de ubicar los recursos localmente. En este sentido, los directores 
lamentaron que no se haya podido concretar el curso de meteorólogos clase II que estaba 
coordinando  el  PREVDA  a  principios  del  año  2009  y  que  iniciativas  como  estas  serían  de 
particular interés para Nicaragua. 
 
En la actualidad, mencionan los directores, es estratégico el rol de la meteorología dentro 
de  las  estrategias  de  adaptación  y  mitigación  del  cambio  climático  en  los  países  y,  por  lo 
tanto,  la  calificación  del  recurso  humano  es  fundamental.  En  su  explicación,  los  directores 
mencionan  que  la  formación  de  un  profesional  clase  II  dura  formalmente  3  años,  más  los 
años de práctica (que deberían ser alrededor de unos 4 años) para que este profesional esté 
completamente  capacitado  y  pueda  ser  altamente  productivo  en  el  ejercicio  de  sus 
funciones. 
 
Finalmente, otro problema que afecta al recurso humano del Instituto es que los salarios no 
son  competitivos;  los  mismos  son  controlados  por  el  Ministerio  de  Hacienda  y  Crédito 
Público y no se corresponden con salarios equivalentes para este tipo de profesionales en el 
mercado.  
 
Finalmente,  el  Cuadro  No.  6  hace  una  evaluación  cualitativa  del  estado  actual  del  recurso 
humano y la infraestructura física y tecnológica del INETER. Se utiliza una escala del 1 al 5 
donde 1 es deficiente y 5 es excelente. Se incluyen anotaciones para justificar la evaluación.  
 
24
 
Cuadro No. 6 ‐ Evaluación de los Servicios Meteorológicos del INETER ‐ 
Infraestructura Física, Tecnológica y Recurso humano 
 
 
  NIC
Infraestructura Física y Tecnológica 3
Recurso Humano  2
Fuente: Evaluación propia con base en la información recogida en la reunión con 
el Director General y el Director Técnico de Meteorología del INETER. 
 
 
• De  las  425  estaciones  que  dispone  el  INETER,  sólo  se  recupera  información  de  forma 
telemétrica,  de  unas  40  estaciones  aproximadamente.  Esto  indica  que  para  recuperar 
información de las estaciones restantes, hay que hacer visitas directas al sitio lo que hace más 
complejo y costoso el trabajo. 
•  Hacen falta estaciones de medición. El área Caribe está descubierta, en el pacífico hacen falta 
estaciones  (no  se  mencionaron  cuántas  en  la  reunión  con  los  directores).  Sin  embargo,  a 
través  de  la  figura  de  los  seguros  agropecuarios,  se  ha  podido  fortalecer  la  medición  en  las 
zonas productivas. 
• Hace falta reorganizar la red de estaciones para hacer un uso más eficiente de las mismas y 
puedan ser más representativas de los microclimas donde se toman las mediciones. 
• El  presupuesto  brinda  la  posibilidad  de  hacer  mantenimiento  de  las  estaciones  existentes  2 
veces al año. 
• En  el  aspecto  tecnológico,  los  directores  manifestaron  que  los  servicios  meteorológicos  no 
deberían tener bancos de datos sino sistemas administradores de base de datos. Es necesario 
invertir en sistemas de base de datos para poder hacer más eficiente el almacenamiento, el 
procesamiento  y  la  recuperación  de  los  datos  y  aumentar  el  número  y  calidad  de  las 
estaciones  para  mejorar  la  captura.  En  este  sentido  es  necesaria  una  inversión  de 
aproximadamente US$ 8000 para actualizar lo básico a nivel de sistemas. 
• Los controles de calidad sobre la base de datos actual no son óptimos. Es necesaria una mayor 
capacitación  del  personal  en  este  tema,  realizar  una  actualización  del  software  de  base  de 
datos (actualmente Oracle 2 y cuya versión más actual es Oracle 11g). 
• En cuanto al estado del recurso humano, en párrafos previos de este documento se describió 
la situación que justifica el puntaje cualitativo obtenido. |                                                       
 
 
 
 

25
  
5.4. Financiamiento del INETER 

 
El Cuadro No. 7 muestra la distribución general de ingresos y egresos delINETER 
 
Cuadro No. 7 ‐ Distribución del Presupuesto – Ingresos y Egresos – INETER‐ 2010 
 
Presupuesto Anual  Ingresos Egresos 
• 90% ingresos corrientes provenientes de  • 64% remuneraciones 
• 73.3 millones de 
transferencia del Gobierno Central y  • 26% bienes y servicios 
Córdobas (Aprox. 3.41 
10% ingresos de capital provenientes de  • 10% formación bruta de capital 
millones de Dólares) 
transferencia del Gobierno Central  (proyectos y otros) 
Nota 1: Los egresos por formación bruta de capital obedecen i) al Programa de Generación, Gestión y Administración de Datos Espacio 
Temporales que incluye la ampliación de la red  de estaciones meteorológicas en varios departamentos (870 mil Córdobas), el 
mejoramiento de la capacidad de navegación en Nicaragua a través de la actualización de las cartas N (1.8 millones de Córdobas) 
y la reposición de equipos para mejorar el sistema de monitoreo de la red meteorológica convencional Tele (929 mil Córdobas); 
ii) al Programa de Prevención ante Amenazas Hidrometeorológicas y Geológicas que incluye la ampliación de la red de estaciones 
para la vigilancia meteorológica de la RAAS (1.17 millones de Córdobas), el fortalecimiento de la red de monitoreo hidrométrica 
nacional (602 mil Córdobas) y la instalación de estaciones sísmicas en la Zona Norte de Nicaragua (1.78 millones de Córdobas) 
 
Nota 2: Los egresos por formación bruta de capital también se subdividen en: 3% de servicios personales (asesores y consultores), 7% de 
servicios no personales (alquileres, mantenimiento, viáticos, etc.), 4% materiales y suministros y 86% bienes de uso (construcción 
de bienes de dominio público y privado, otras maquinarias y equipos y software). 
 
Fuente: Sitio Web del Ministerio de Hacienda y Crédito Público http://www.hacienda.gob.ni. 
 
 
Dado que el INETER es un ente descentralizado, goza de autonomía funcional y administra  
su  propio  presupuesto.  El  Anexo  No.  8  muestra  las  operaciones  consolidadas  del  INETER 
(reales del 2008, estimadas del 2009 y programados del 2010). 
 
De acuerdo al Director General de Meteorología, el presupuesto específico del INETER para 
esta unidad es de aproximadamente 8 millones de Córdobas (cerca de USD 400 mil), el cual 
se  ha  mantenido  invariable  a  lo  largo  de  los  últimos  años.  Este  presupuesto  es  limitado  y 
esto  ha  evitado  que  durante  los  últimos  10  años  no  se  haya  realizado  el  pago  debido  a  la 
OMM  (USD  15  mil  actualmente)  ni  el  pago  de  USD  9  mil  a  la  CRRH.  Para  solventar  las 
limitaciones  al  presupuesto,  el  Instituto  se  ayuda  con  fondos  y  proyectos  eventuales 
provenientes  de  la  cooperación  internacional.  45%  de  los  ingresos  los  consume  el 
mantenimiento de las estaciones. 
 
Del presupuesto de meteorología, 40% de lo que se recupera en algunas áreas va al pago de 
personal  contratado,  sin  embargo,  estos  ingresos  no  son  significativos.  Además  de  los 
ingresos por concepto de servicios de meteorología sinóptica y aeronáutica brindados a la 
navegación aérea (este monto se computa de manera fija con respecto al porcentaje de los 
costos de operación del Aeropuerto de 1988 – USD  12 mil por año), la recaudación por la 
venta  de  productos  y  servicios  es  marginal,  reportándose  en  promedio  unos  100  mil 
córdobas por año (aproximadamente USD 5 mil). Todos estos ingresos van a la caja central 
del INETER y no específicamente a la Dirección de Meteorología. 
26
  
Con relación a costos por servicios aeronáuticos prestados (tanto a las líneas aéreas como a 
aeronáutica  civil),  estos  aún  no  se  recuperan.  Un  estudio  realizado  por  la  Dirección  de 
Meteorología del INETER estimó que la recuperación de los costos debía ascender a USD 55 
mil  por  año  (tomando  en  cuenta  los  costos  reales)  y  obedeciendo  a  la  orientación  de  la 
OMM de que los costos por estos servicios debían recuperarse en al menos un 50%. 
 
Finalmente,  en  Septiembre  del  año  2009,  se  preparó  una  propuesta  conjunta  entre  el 
INETER, la Organización Meteorológica Mundial (OMM) y la Agencia Estatal de Meteorología  
(AEMET)  de  España,  dentro  del  Programa  de  Clima  Iberoamericano  (CLIBER),  para  el 
fortalecimiento  institucional  del  Servicio  Meteorológico  Nacional.  El  proyecto  en  cuestión 
tiene 4 componentes: 
 
• Desarrollo y fortalecimiento institucional 
• Desarrollo informático y de la Base Nacional de Datos Meteorológicos 
• Mejoramiento de las Redes de Observación y Telecomunicaciones 
• Reforzamiento de la Vigilancia Meteorológica y el Pronóstico del Clima 
 
El  desarrollo  de  estos  componentes  implica  la  realización  de  inversiones  para  adquirir  los 
equipos de medición e informática que permitan realizar la observación meteorológica y del 
cambio  climático  a  un  nivel  mínimo  aceptable  y  la  asistencia  técnica  y  capacitación  en  los 
rubros referidos por los componentes. 
 
El  proyecto  CLIBER  Nicaragua  está  planificado  para  implementarse  en  3  años  y  tiene 
cobertura  total  del  territorio  nicaragüense.  El  financiamiento  provendría  del  Presupuesto 
Nacional  como  contraparte  de  aportaciones  presupuestales  de  agencias  de  cooperación 
internacionales  como  CIDA  de  Canadá  o  AECID  de  España.  La  estructura  modular  del 
proyecto  permite  recibir  apoyo  financiero  de  otros  proyectos.  Se  prevé  un  estimado  de 
costos del proyecto de USD 2.3 millones. Ver Anexo No. 9 para un detalle de los costos del 
proyecto a 3 años. 
 
El  proyecto  aún  está  en  discusión,  sin  embargo  la  justificación  para  que  el  Estado 
Nicaragüense, participe en la financiación del proyecto es clara: 
 
En el Resumen Ejecutivo del Proyecto CLIBER Nicaragua se menciona que en caso de que los 
agricultores y las autoridades del MAGA no fuesen advertidos de la presencia de fenómenos 
hidrometeorológicos  adversos  o  de  cambios  de  clima  que  provoquen  reducción  de  lluvias 
para  los  cultivos,  los  daños  serían  más  cuantiosos  que  el  pequeño  porcentaje  que 
representa el presupuesto del INETER en comparación con los beneficios que brinda. Si se 
considera que el sector agrícola contribuyó con el 17% del PIB de Nicaragua en el año 2008 
(USD  1109  millones)  y  del  33%  del  PIB,  incluyendo  la  agroindustria  (USD  2153  millones), 
entonces, los USD 3.4 millones de presupuesto del INETER en 2008, representarían el 0.31% 
del  PIB  agrícola  y  0.16%  del  PIB  agroindustrial.  Un  aporte  adicional  del  Gobierno  de 
Nicaragua para inversión en infraestructura científica para el INETER se justifica con creces 
para paliar los posibles costos agrícolas de no contar con información hidrometeorológica a 
tiempo y de alta calidad. 
 
27
 
 
5.5. Condiciones de la comercialización de Productos y Servicios 

Actualmente, el INETER tiene publicado en su sitio Web el catálogo completo de productos y 
servicios (con sus respectivos precios), a disponibilidad del público. El catálogo de productos 
meteorológicos se incluye en el Anexo No. 10, estos incluyen servicios del Banco de Datos 
Hidrometeorológico  y  servicios  de  la  Red  Meteorológica  Nacional.  Por  concepto  de  esta 
venta el Instituto recibe, aproximadamente, unos 100 mil córdobas por año.  
 
Todos los institutos autónomos en Nicaragua tienen la potestad legal de fijar sus tarifas, con 
la excepción del Catastro Físico. Esto les permite ajustar sin mayor burocracia, las tarifas de 
los productos y servicios que comercializan, pudiendo generar una buena base de ingresos 
por este concepto. Una de las limitantes que ha tenido el INETER para ampliar su base de 
ingresos  en  este  sentido  es  que  la  demanda  es  muy  sensible  al  precio  y  muchas  de  la 
información  necesaria  para  ciertos  actores  públicos  y  privados,  es  publicada  de  manera 
gratuita.  Uno  de  los  sectores  más  demandantes  de  información  meteorológica  son  las 
universidades nacionales y, por norma y ya que no son agentes de lucro, la información se 
les brinda de manera gratuita. Al sector público en general no se le cobra la información. 
 
 
5.6. Restricciones para la Provisión de Productos y Servicios 

El  Capítulo  X,  titulado  “Procedimientos  Administrativos  y  Disposiciones  Finales”,  del 

reglamento a la Ley No. 311. Decreto No. 120‐99 Publicado en Gaceta Oficial No. 229 del 30 
de noviembre de 1999, en su artículo No. 35, faculta a la Dirección Ejecutiva del INETER para 
que mediante ACUERDO pueda definir y actualizar periódicamente el costo de los servicios 
que  ofrece  al  público  en  concepto  de  datos,  estudios,  mapas,  dictámenes,  avales, 
certificados,  constancias  y  cualquier  otra  información  que  requiera  la  utilización  de  su 
infraestructura  y/o  de  los  especialistas  que  la  operan.  En  este  sentido,  el  INETER  está 
facultado para vender al público los productos y servicios que ofrece. 
 
Sin embargo, en la Gaceta Oficial No. 118 del 22 de junio de 2007 se aprobó la Ley No. 621 
“Ley  de  Acceso  a  la  Información  Pública”  que  norma,  garantiza  y  promueve  el  derecho  de 
acceso a la información pública existente en los documentos, archivos y base de datos de las 
entidades  o  instituciones  públicas,  sociedades  mixtas,  las  subvencionadas  por  el  Estado  y 
aquellas  entidades  privadas  que  administren,  manejen  o  reciban  recursos  públicos, 
beneficios fiscales u otros beneficios, concesiones o ventajas.  
 
Esta Ley en su artículo No. 31 menciona que la consulta y el acceso a la información pública 
que realicen las personas serán gratuitos. De conformidad con el artículo No. 7 de dicha Ley. 
Solamente,  la  reproducción  de  la  información  habilitará  a  la  entidad  pública  a  realizar  un 
cobro  de  un  monto  de  recuperación  razonable  que  no  podrá  ser  superior  al  costo  de  los 
materiales  utilizados  en  la  reproducción  de  la  información  y  el  costo  de  envío  si  fuera  el 
caso.  El  Reglamento  de  la  Ley  No.  621,  en  su  artículo  No.  70  establece,  además,  que  en 
ningún  caso,  la  tarifa  podrá  incluir  dentro  de  los  costos  el  pago  por  remuneraciones  e 
infraestructura  que  pueda  implicar  la  entrega  de  información,  ni  cualquier  otro  concepto 
28
ajeno  a  la  reproducción  o  envío.  Si  la  entidad  posee  una  versión  electrónica  de  la 
información  solicitada,  se  podrá  enviar  al  particular  sin  costo  alguno  o  ponerla  a  su 
disposición en el sitio Web y comunicar a éste los datos para acceder a la misma. 
 
La  Ley  No.  621  no  representa  ninguna  restricción  a  la  venta  de  productos  y  servicios  por 
parte del INETER. Esta Ley, sin embargo, promovió en el INETER la creación de la Oficina de 
Acceso  a  la  Información  Pública  (OAIP‐CEDOC)  donde  los  usuarios  pudieran  encontrar 
información  gratuita  especializada  en  cartografía,  hidrología,  hidrogeología,  meteorología, 
geología, sismología, volcanes, ordenamiento territorial y desastres. No obstante, en el sitio 
Web  del  INETER  se  mantienen  listados  los  precios  de  los  productos  y  servicios  que  éste 
provee,  aunque  estos  precios  están  muy  por  debajo  de  los  costos  reales  de  producir  esta 
información. 
 
Si  bien,  como  se  mencionó  anteriormente  mucha  de  la  información  se  provee  de  manera 
gratuita,  existen  productos  y  servicios  que  se  cobran,  pero  a  precios  muy  simbólicos.  Por 
ejemplo, la elaboración de Curvas de Intensidad, Duración y frecuencia (IDF) son tasadas a 
un precio de 3000 córdobas (aproximadamente USD 150). El problema es que estos montos 
son  altamente  subsidiados,  tomando  en  cuenta  la  alta  inversión  en  horas‐hombre  de 
profesionales que requiere la elaboración de este producto (que no se cubre con el precio 
que  tiene)  y,  el  costo  de  oportunidad  de  estos  profesionales,  por  el  trabajo  que  están 
dejando  de  hacer  para  dedicarse  a  esta  actividad.  Este  tipo  de  requerimientos  aumentan 
significativamente  en  período  lluvioso,  donde  los  seguros  agropecuarios,  las  aseguradoras 
en general y empresas del sector hídrico, agro, construcción y desarrollo de infraestructura 
en general, muestran un particular aumento en la demanda y esto pone presión sobre el ya 
sobrecargado recurso humano. 
 
Finalmente, la idea de crear un departamento de comercialización y mercadeo ha estado en 
los  planes  del  INETER  desde  hace  varios  años,  sin  embargo,  restricciones  presupuestarias 
han afectado estos planes. Asimismo, tampoco se ha desarrollado la venta de servicios vía 
Internet por restricciones de seguridad de la plataforma tecnológica. En cuanto al sitio web 
del Instituto, existe ya un proceso de actualización para realizar una gran mejora cualitativa 
del mismo y hacerlo más amigable con el usuario. Cabe destacar, sin embargo, que de los 
sitios web de los servicios meteorológicos de la Región, el de Nicaragua es uno de los que 
presenta información más completa. 
 
En  todo  caso,  comenta  el  Director  General  de  Meteorología,  que  para  llevar  a  cabo  una 
venta más agresiva de productos y servicios, es necesario primero, mejorar el desarrollo de 
las  capacidades  tecnológicas  y  profesionales  de  la  Institución  y  luego,  tras  tener  una  base 
razonable,  invertir  en  procesos  de  mercadeo  y  comercialización  y  en  el  desarrollo  de 
productos  más  complejos  y  de  mayor  valor  agregado.  El  problema  de  hacer  con  la 
infraestructura y capacidad del recurso humano actual es que se pueden dar solicitudes de 
servicios o investigaciones que el Instituto no esté en capacidad de servir y se comprometa 
la institución. 
 
 
 

29
 5.7. FODA del INETER para la provisión de productos y servicios 

A continuación se presenta la matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas 
dela  Dirección  General  de  Meteorología  delINETER  para  la  provisión  de  productos  y 
servicios. 
 
 
FORTALEZAS  OPORTUNIDADES 
• Posibilidad de vender productos y servicios,  amparado en la  • Incremento de la demanda de información 
Ley No. 311 y su reglamento.  meteorológica por actores públicos y privados, debido a 
• Fortalezas técnicas en diversas disciplinas de la meteorología  eventos severos y cambio climático 
ofreciendo productos tanto en tiempo real como diferido.  • Crecimiento del país en sectores claves como agro, 
• Capacidad actual de provisión de una amplia gama de  turismo, construcción, transporte y comunicaciones. 
publicaciones, productos y servicios meteorológicos.  • Demanda incremental de información meteorológica 
• Capacidad y fortalezas técnicas en servicios hidrológicos.   más compleja y precisa 
• Autonomía del Instituto y posibilidad de fijar tarifas de manera  • Existe aún poca conciencia por parte de algunos sectores 
discrecional.  productivos de la utilidad de la información 
• Una buena base instalada de estaciones meteorológicas en una  meteorológica – oportunidad para educarlos y venderles 
amplia zona de la geografía nacional.  • Aportes del Estado no son suficientes para financiar la 
• Ley No.621 no se opone al cobro de productos y servicios por  operación del Instituto de manera sostenible. Se puede 
parte del INETER.  argumentar la necesidad de incremento de tarifas. 

DEBILIDADES  AMENAZAS 
• Falta recurso humano calificado clase I y clase II para hacerle  • Reticencia de consumidores a pagar por la información 
frente a una mayor demanda de productos y servicios  meteorológica. 
• No existe capacidad técnica y profesional para abordar  • No existe generación de relevo en profesionales de 
sectores de interés – agro, energía, construcción y turismo,  meteorología ni un plan actual para la capacitación de 
entre otros ni ofrecerles productos y servicios de mayor valor  los profesionales existentes. Además, la productividad 
agregado.  de un profesional en meteorología sólo se ve luego de 5‐
• Ausencia de un departamento de mercadeo y comercialización  7 años de iniciada su formación. 
• Falta de investigaciones de mercado específica para clientes 
objetivos 
• Ausencia de un sistema de costeo por productos. El costeo 
actual se realiza de forma empírica. 
• Infraestructura tecnológica insuficiente para aumentar la 
granularidad, sofisticación y precisión de la captura de datos en 
diversos microclimas, así como también la adquisición de la 
información de manera remota. 
• Sitio Web con limitaciones de seguridad en la plataforma para 
la venta de productos y servicios 
• Ingresos potenciales para el Instituto (por servicios 
aeronáuticos) no se están cobrando 
 
 

30
6. Aspectos Claves para la Comercialización de Productos y Servicios 
6.1. Categorías de Productos 

La Dirección General de Meteorología del INETER ofrece diversos productos y servicios a las 
entidades públicas, privadas y sociedad civil en general, en Nicaragua.  
 
El Cuadro No. 8 muestra las principales categorías de Producto que se ofrecen en el INETER 
en temas meteorológicos. 
 
Cuadro No. 8 ‐ Principales Categorías de Productos 
 
Producto / Servicio  Categoría Observaciones 
Estudios de variables  • Importante para importadoras y 
Meteorológico 
meteorológicas  productoras de granos básicos 
• Empresas de proyectos ambientales, 
Caracterizaciones  constructora y desarrolladoras de 
Meteorológico 
meteorológicas  viviendas y construcción de obra 
pública en general. 
• Fabricantes de productos químicos, 
Comportamiento de una  madereros, productores de yuca para 
variable meteorológica en un  Meteorológico  saber cuándo producir el almidón 
sector específico  (dadas condiciones específicas de 
humedad) 
• Para uso de líneas aéreas y Aviación 
Carpetas de vuelo  Meteorológico 
Civil 
• Principalmente solicitudes de 
pronósticos a largo plazo (semestral o 
Pronóstico climático  Meteorológico  anual). Solicitado por eventos 
científicos, congresos internacionales, 
presentaciones y foros. 
• Se brinda de manera gratuita a todos 
Pronóstico del tiempo  Meteorológico 
los usuarios que lo soliciten 
• Solicitado por seguros agrícolas y 
Constancias técnicas de 
seguros en general, también por 
incidencia de fenómenos  Meteorológico 
abogados y personas afectadas en el 
meteorológicos 
caso de demandas judiciales 
• Son gratuitos y de alta demanda. Los 
Boletines  Meteorológico  agricultores son público de interés y 
los estudiantes y consultores 
• Usado por consultoras, fábricas y 
Estudios de emisiones  Meteorológico  proyectos especiales como la 
construcción de la refinería 
• Usado por ONGs, ingenios, empresas 
Instalación y mantenimiento 
Meteorológico  agrícolas (principalmente las de 
de estaciones 
granos básicos) e hidroeléctricas 

31
 Producto / Servicio  Categoría Observaciones 
• Demandado por estudiantes, ONGs 
cuando empiezan proyectos, 
Datos básicos históricos  Meteorológico  agricultores, proveedores de agua 
potable, proyectos agrícolas, 
construcción de carreteras 
• Incluye rosa de los vientos e IDFs. 
Usados por constructoras y proyectos 
de energía renovable. Incluye la 
Productos diversos  Meteorológico 
solicitud de proyección de caudales y 
vientos (es factible alcanzar u caudal 
dado en un plazo determinado) 
• Principalmente charlas brindadas por 
Charlas  Meteorológico 
los directores 
Fuente: Información recogida en la reunión con el equipo técnico de la Dirección General de Meteorología del 
INETER 
 
En  total,  se  identificaron  13  categorías  de  productos  y  servicios  meteorológicos  que 
actualmente ofrece y está en capacidad de ofrecer el Instituto. 

 
6.2. Clientes Potenciales 

Para cada una de las categorías identificadas en la sección 6.1, se incluye el tipo de clientes 
que  podría  tener  un  interés  estratégico  en  productos  de  esas  categorías,  identificados  así 
por los representantes del INETER. 
 
La lista de clientes en general, es la siguiente: 
 

Instituciones
Empresas agrícolas (granos básicos,  Aseguradoras de siniestros y  Importadores de granos 
ingenios)  agropecuarias  básicos 
Empresas de proyectos 
Instituto Nicaragüense de 
Aeronáutica  ambientales. Ej. Energías 
Aeronáutica Civil (INAC) 
renovables 
Construcción civil  Líneas aéreas privadas  Consultores 
Desarrolladores de proyectos 
Construcción de Obra pública  Universidades / estudiantes 
especiales. Ej. Refinería 
Eventos científicos, foros y 
Fabricantes de productos químicos  Abogados 
congresos internacionales 
Público en general  ONGs  Empresas forestales 
Proveedores de agua potable  MAGFOR  MINSA 
Turismo (toman información 
   
gratuita del sitio Web del INETER) 
Fuente: Información recogida en la reunión con el equipo técnico de la Dirección General de Meteorología del 
INETER 
32
  
 
6.3. Principales Categorías de Producto y Clientes Potenciales 

El  Cuadro  No.  9  muestra  las  principales  categorías  de  productos  referidos  por  la  Dirección 
General  de  Meteorología  del  INETER,  asociados  con  los  clientes  que  podrían  estar 
demandando tales productos.  
 
Se incluye en esta lista lo que se estima es el 20% de las categorías de producto/servicio que 
se  espera  generen  el  80%  de  los  ingresos  del  Instituto  por  concepto  de  la  venta  de 
productos y servicios. Asimismo, la identificación de los clientes de interés para cada una de 
las categorías de producto permitirá conocer la importancia estratégica de cada segmento 
de clientes y enfocar el mercadeo hacia esos segmentos específicos. 
 
Cuadro No. 9 ‐ Principales Categorías de Productos y Clientes 
 
Producto / Servicio  Categoría Clientes 
• Líneas aéreas 
Carpetas de vuelo  Meteorológico  • Instituto Nicaragüense de 
Aeronáutica Civil 
• Seguro agrícolas 
• Aseguradoras en general 
Constancias técnicas de incidencia 
Meteorológico  • Abogados 
de fenómenos meteorológicos 
• Personas afectadas por demandas 
judiciales 
• Agricultores 
Boletines  Meteorológico  • Estudiantes 
• Consultores 
• Estudiantes 
• ONGs 
Datos básicos históricos  Meteorológico  • Empresas agrícolas 
• Proveedores de agua potable 
• Construcción de obra pública y civil 
Fuente: Información recogida en la reunión con el equipo técnico de la Dirección General de Meteorología del 
INETER 
 
 
6.4. Inventario de Productos y Servicios Específicos 

Entre la oferta total de productos y servicios que el INETER provee, se identificaron algunos, 
que servirían para apuntalar inicialmente la venta de productos y servicios y producir a corto 
plazo ingresos por este concepto. 
 
En  general,  se  consideraron  productos  y  servicios  que  ya  el  Instituto  ha  estado  brindando 
pero que actualmente no se cobra lo suficiente. Otros productos de mayor valor agregado 
podrían sumarse a la oferta, toda vez que las limitaciones en recurso humano y tecnología e 
infraestructura hayan sido subsanadas. 
 

33
Para  la  determinación  de  la  oferta  de  productos/servicios  específicos  de  arranque,  se 
escogieron aquellos que por su alto valor agregado podrían dejar un alto margen o que por 
su volumen de demanda, pudieran contribuir ampliamente con los ingresos. 
 
Los supuestos más importantes que se hicieron en el planteamiento del producto fueron la 
determinación del precio y la estimación de la demanda.  
 
La  determinación  del  precio  establecido  fueron  aproximaciones  que  los  propios 
participantes  del  taller  hicieron  con  base  en  el  precio  actual  y  el  precio  que  los  usuarios 
podrían estar dispuestos a pagar. 
 
Con  relación  a  la  estimación  de  la  demanda,  el  supuesto  principal  fue  el  histórico  de 
solicitudes  que  de  dicho  producto  ha  tenido  el  INETER.  Este  supuesto  no  considera  la 
demanda  adicional  de  estos  productos/servicios  como  resultado  de  las  actividades  de 
mercadeo y comercialización, por lo que la proyección de ventas anuales podría ser mayor a 
la inicialmente estimada. 
 
El Cuadro No. 10 sintetiza la información resultante. 
 
Cómo se puede observar en el Cuadro No. 10, existe un potencial importante de generación 
de ingresos para la Dirección de Meteorología del INETER mediante la venta de productos y 
servicios  específicos.  La  estimación  inicial  considera  sólo  un  subconjunto  de 
productos/servicios derivados de las categorías estratégicas definidas con anterioridad. Por 
lo que el potencial de recuperación podría ser mayor. 
 
En general, los sectores agrícola, proveedores de agua potable y empresas de construcción 
de obra pública y civil se visualizan como los más estratégicos para enfocar la venta inicial de 
productos y servicios. Debido a los sesgos propios del mecanismo utilizado para determinar 
el  aporte  de  cada  segmento  de  cliente  al  ingreso  total,  es  posible  que  con  datos  más 
exhaustivos sobre la base de un estudio de mercado adecuado para determinar la demanda 
potencial por segmentos de clientes y un apropiado análisis de precios, sectores como el de 
las aseguradoras, energía, turismo y otros, tomen relevancia también dentro de la base de 
clientes estratégicos. 
 
Es importante mencionar que la Dirección de Meteorología del INETER, en el momento que 
decida  realizar  una  comercialización  más  agresiva  de  productos  y  servicios,  debería  hacer 
una  clara  cuantificación  del  déficit  que  tiene  a  nivel  presupuestario  y  definir  cuál  sería  el 
monto que se pretende cubrir con la venta de productos y servicios y orientar los esfuerzos 
de  mercadeo  en  función  de  esta  meta.  Nótese  que  los  ingresos  provenientes  de  la  venta, 
deberían  cubrir,  además,  los  gastos  y  costos  que  se  originen  de  la  implementación  de  la 
estrategia de mercadeo. 
 
Es importante, además, que la Dirección de Meteorología del INETER explore la sinceración 
de los ingresos que debería recibir por los servicios que presta a líneas aéreas y Aeronáutica 
Civil (estimados en USD 55 mil por año). 

34
 Cuadro No. 10 Productos Específicos de Arranque para el INETER 
Ingresos  Porcentaje de 
Demanda 
Precio Mensuales  Participación
No. Categoría de Producto Clientes Producto Frecuencia mensual 
(Córdobas) estimados  del producto en 
estimada
(Córdobas) los ingresos

Seguro agrícolas, 
Constancias técnicas de  Aseguradoras en 
7 incidencia de fenómenos  general, Abogados,  Constancias Técnicas Todo el año        2,100.00  10          21,000.00  9%
meteorológicos Personas afectadas por 
demandas judiciales

Agricultores, 
8 Boletines Boletines Todo el año           300.00  20            6,000.00  2%
Estudiantes, Consultores

Estudiantes, ONGs, 
Empresas agrícolas, 
11 Datos Básicos Históricos Proveedores de agua  Precipitaciones Diaria Todo el año        2,737.50  15          41,062.50  17%
potable, Construcción de 
obra pública y civil

Estudiantes, ONGs, 
Empresas agrícolas, 
11 Datos Básicos Históricos Proveedores de agua  Precipitaciones anual Todo el año        2,520.00  30          75,600.00  31%
potable, Construcción de 
obra pública y civil

Estudiantes, ONGs, 
Empresas agrícolas, 
11 Datos Básicos Históricos Proveedores de agua  Temperaturas diaria Todo el año        2,520.00  10          25,200.00  10%
potable, Construcción de 
obra pública y civil

Estudiantes, ONGs, 
Empresas agrícolas, 
11 Datos Básicos Históricos Proveedores de agua  Temperaturas anual Todo el año        2,520.00  30          75,600.00  31%
potable, Construcción de 
obra pública y civil

TOTAL de Ingresos Mensuales:       244,462.50
 

35
 

Proyección Anual de Ingresos 
 
Mes
Año 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos Mensuales (Córdobas)  244,462.50 244,462.50 244,462.50 244,462.50 244,462.50 244,462.50  244,462.50 244,462.50 244,462.50 244,462.50 244,462.50 244,462.50
Inresos Anuales (Córdobas)   2,933,550.00
Inresos Anuales (USD)      136,262.92

TC Córdoba / USD 21.5286

Importancia Estratégica de los Clientes 
De Acuerdo al Aporte en los Ingresos 

Monto 
No. Cliente Participación
(Córdobas)
1 Seguro agrícola                 5,250.00 2%
2 Aseguradoras                   5,250.00 2%
OBS.-Se asume 3 Abogados                 5,250.00 2%
para este cálculo 4 Personas en general                   5,250.00 2%
que cada tipo de 5 Empresas agrícolas               45,492.50 19%
cliente demanda
cada producto en 6 Estudiantes                45,492.50 19%
partes iguales con 7 Consultores                 2,000.00 1%
los otros clientes 8 Proveedores de agua potable                43,492.50 18%
9 Construcción de obra pública y civil               43,492.50 18%
10 ONGs                43,492.50 18%
Total              244,462.50

36
 Información Complementaria de los Productos de Arranque 

Categoría de 
No.  Producto  Características  Recursos  Clientes 
Producto 
• Precio: 2100 Córdobas (700 
córdobas por dato por día) 
• Observaciones: Debería 

• Frecuencia: Todo el año 
cobrarse por analizar cada  • Clientes específicos: 
Constancias  día. Los seguros piden  seguros agrícolas, 
• Demanda: Ha ido en aumento. 
técnicas de  analizar un rango de fechas y  aseguradoras en 
Hace un año se emitía una 
7  incidencia de  Constancias Técnicas  los civiles piden por día. El  general, abogados, 
constancia en dos o tres meses, 
fenómenos  costo del dato real toma en  personas afectadas pro 
meteorológicos  ahora son 10 constancias en un 
cuenta el Técnico, el  demandas judiciales 
mes o más.  
procesamiento de la 
información, el 
mantenimiento de la 
estación, etc. 
• Precio: 300 Córdobas 
• Observaciones: No se sabe 
cuántos usuarios de 
boletines habrá ya que 

• Frecuencia: todo el año (sale 
existen de varios tipos  • Clientes específicos: 
(precipitación, temperatura,  Agricultores, 
cada 10 días en período 
8  Boletines  Boletines  viento, brillo solar y  estudiantes y 
lluvioso) 
humedad relativa, entre  consultores 
• Demanda: 15 por mes 
otros). Para los boletines 
climáticos se incluyen datos 
de 17 estaciones y 30 
estaciones en período 
lluvioso 

37
 Categoría de 
No.  Producto  Características  Recursos  Clientes 
Producto 
• Frecuencia: todo el año  • Estaciones climatológicas 
• Demanda mensual estimada: 15  • • Clientes específicos: 
Precio por estación: 420 
estudiantes, ONGs, 
solicitudes  Córdobas todo el año. 2 ó 3 
empresas agrícolas, 
Datos Básicos  • Observaciones: la mayor parte  estaciones es lo común. Sin 
11  Precipitaciones Diaria  proveedores de agua 
Históricos  de esta información es gratuita  embargo, el precio debería 
potable, construcción 
porque se brinda a los colegios y  ser 2.5 Córdobas x 365 días x 
de obra pública y civil. 
universidades por convenios  3 estaciones: 2737.5 
con el INETER  Córdobas 
• Clientes específicos: 
estudiantes, ONGs, 
• Frecuencia: Todo el año  • Precio: 70 Córdobas x 12  empresas agrícolas, 
Datos Básicos 
11  Precipitaciones anual  • Demanda mensual estimada: 30  meses x 3 estaciones para un  proveedores de agua 
Históricos 
solicitudes  total de 2520 Córdobas  potable, construcción 
de obra pública y civil. 

• Clientes específicos: 
estudiantes, ONGs, 
• Frecuencia: Todo el año  • Precio: 70 Córdobas x 12  empresas agrícolas, 
Datos Básicos 
11  Temperaturas diaria  • Demanda mensual estimada: 10  meses x 3 estaciones para un  proveedores de agua 
Históricos 
solicitudes  total de 2520 Córdobas  potable, construcción 
de obra pública y civil. 

• Clientes específicos: 
estudiantes, ONGs, 
• Frecuencia: Todo el año  • Precio: 70 Córdobas x 12  empresas agrícolas, 
Datos Básicos 
11  Temperaturas anual  • Demanda mensual estimada: 30  meses x 3 estaciones para un  proveedores de agua 
Históricos 
solicitudes  total de 2520 Córdobas  potable, construcción 
de obra pública y civil. 

Fuente: Reuniones con miembros del INETER

38
7. Estrategias para Concretar la Comercialización de Productos y Servicios 
en el INETER 
En  este  capítulo  se  mostrarán  algunas  estrategias  para  concretar  la  comercialización  de 
productos  y  servicios  que  pueden  ser  importantes  para  la  Dirección  de  Meteorología  del 
INETER  una  vez  que  decidan  iniciar  con  una  comercialización  más  agresiva  de  productos  y 
servicios de mayor valor agregado y a un conjunto más amplio de clientes. 
 
En el contexto de las reuniones con personal de la dirección de Meteorología del INETER, no 
se  obtuvieron  insumos  específicos  para  desarrollar  una  estrategia  de  promoción  y 
distribución  y  gestión  de  mercadeo,  particularmente,  porque  de  acuerdo  a  la  opinión  del 
Director  General  de  Meteorología  una  comercialización  más  agresiva  de  productos  y 
servicios  es  un  paso  posterior  al  necesario  fortalecimiento  de  la  infraestructura  física, 
tecnológica  y  el  recurso  humano  del  Instituto.  Sin  embargo,  producto  de  los  insumos 
obtenidos  en  los  talleres  realizados  en  los  Servicios  Meteorológicos  de  los  otros  países  y 
recomendaciones propias del consultor, se incluyen también, estrategias en estos temas. 
 
7.1. Desarrollo de un Sistema de Costeo de Productos 

Se incluye, a continuación, una propuesta para la Dirección de Meteorología del INETER que 
les permita desarrollar un mecanismo de costeo basado en productos.  
 
4
El proceso de asignación de costos  tiene 5 pasos básicos: 
 
• Paso 1: Planificar el ejercicio de costeo 
• Paso 2: Identificar los productos a costear 
• Paso 3: identificar los costos que se asignarán 
• Paso 4: Decidir y calcular las bases de asignación para cada tipo de costo 
• Paso 5: usar las bases de asignación para distribuir los costos entre los productos 
 
 
Paso 1 – Planificar el ejercicio de costeo 
 
El proceso de planificación involucra algunas actividades clave y la participación del Director 
de  Meteorología  del  Instituto  es  fundamental  para  el  éxito  del  proceso.  El  Director  de 
Meteorología  debe  definir  previamente,  con  los  otros  miembros  de  la  Alta  Gerencia  los 
objetivos, alcances y duración del proceso de costeo. 
 
Aspectos claves dentro del proceso de planificación involucran:  
 

4Con el propósito de facilitar la explicación de la propuesta, los términos costo y gasto se usan de manera 
intercambiable, aun cuando contablemente tienen significados diferentes. 

39
 • Ensamblar  el  Comité  de  Costeo  con  participantes  de  todas  las  unidades  clave  y 
relevantes  del  Instituto,  tanto  técnicas  como  gerenciales,  ya  que  el  ejercicio  de 
costeo  involucra  el  manejo  de  información  financiera  y  operacional  y,  además,  el 
grupo  debe  contar  con  acceso  a  información  institucional  diversa.  Se  recomienda 
que el Comité reúna entre 3 y 5 personas máximo. El Director de Meteorología toma 
el liderazgo en la selección. 
 
• Explicar  debidamente  al  Comité  de  Costeo  el  propósito  del  ejercicio,  que 
ulteriormente  es  conocer  los  costos  reales  de  producir  los  productos  y  servicios 
claves  de  la  institución,  pero  que  incluye,  además,  otros  alcances  y  objetivos  que 
sobre el proceso haya realizado la propia Gerencia del Instituto. 
 
• Escoger un líder del Comité quién será responsable por las actividades de éste. 
 
• El Comité debe seleccionar un período estimado para el análisis, pudiendo ser el año 
fiscal  en  curso  o  los  últimos  2  años  si  fueran  representativos  de  la  operación  del 
Instituto y, si los datos que se manejan permiten desarrollar de manera acertada el 
proceso de asignación de costos. 
 
• El  Comité  debe  identificar/recoger  las  necesidades  de  información  que  requieren 
para  un  adecuado  costeo:  estados  financieros  detallados  de  la  institución;  detalle 
del recurso humanos existente en la organización, incluyendo grados o niveles y sus 
costos; detalle de la infraestructura física y tecnológica y sus montos de inversión y 
depreciación actual y; el listado de productos/servicios a costear. 
 
• Preparar el plan de trabajo que contenga el detalle de los hitos y responsables del 
proceso. Dependiendo de la información disponible y a la dedicación del Comité de 
Costeo, el Plan podría ajustarse para que el proceso de costeo se lleve a cabo en un 
período de 4 a 6 semanas. 
 
• En el plan de trabajo se debe contemplar, al menos, un proceso de validación y, al 
final, una entrega y presentación de resultados. 
 
 
Paso 2 – Identificar los Productos a Costear 
 
El  Comité  de  Costeo  debe  identificar  el  listado  de  productos/servicios  relevantes  para  el 
análisis  de  costos.  Se  incluye  con  cada  uno  de  estos  el  detalle  de  los  recursos  necesarios 
para proveer esos productos/servicios y la demanda estimada de los mismos o estadísticas 
de  demandas  pasadas  tanto  ingresadas  como  servidas.  Es  recomendable  elegir 
productos/servicios  específicos  o,  categorías  cuyos  productos/servicios  que  la  integran 
pueda decirse que tienen un costo común. 
 
 
 
 

40
 
Paso 3 – Identificar los Costos que se Asignarán 
 
La  idea  con  esta  actividad  es  identificar  aquellos  costos  (no  financieros)  que  se  asignarán 
entre  los  productos  seleccionados.  Partidas  típicas  para  asignar  en  los  Servicios 
Meteorológicos son las siguientes: 
 
• Costos del Staff profesional (incluye cargas sociales) 
• Viáticos 
• Alquiler de edificios 
• Depreciación de infraestructura tecnológica hidrometeorológica 
• Depreciación de infraestructura tecnológica computacional y redes 
• Gastos de Mantenimiento 
• Servicios de Capacitación 
• Servicios públicos 
• Gastos de comunicación 
• Materiales y Suministros administrativos 
• Materiales y suministros operativos 
• Servicios Profesionales (Consultorías, Ing. Arq. Y Supervisión) 
• Otros 
 
Es posible que, de acuerdo a recomendaciones que puedan surgir del equipo de costeo y la 
información  disponible,  estás  partidas  puedan  ser  subdivididas  aún  más.  Por  ejemplo,  el 
staff profesional podría subdividirse en profesional clase I, clase II, clase III y clase IV, lo que 
permitiría hacer más preciso el proceso posterior de asignación de costos. 
 
 
Paso 4 – Decidir y calcular las bases de asignación para cada tipo de costo 
 
Los  costos  indirectos  pueden  ser  asignados  a  cada  producto  usando  bases  de  asignación. 
Estas  bases  deben  representar  tan  cercano  como  sea  posible  el  consumo  de  costos 
indirectos  por  cada  producto.  Otros  criterios  para  asignar  costos  indirectos  incluyen  los 
beneficios  recibidos  por  cada  producto,  consideraciones  de  equidad  o,  capacidad  de  cada 
producto para tolerar los costos con base en su potencial de generación de ingresos. 
 
El  Cuadro  No.  11  sugiere  una  base  de  asignación  de  costos  para  los  Institutos 
Meteorológicos y el Cuadro No. 12 ejemplifica los cuadros con la base de asignación. 
 
 
Paso 5 – Usar las bases de asignación para distribuir los costos entre los productos 
 
El  último  paso  es  aplicar  los  costos  a  los  productos  según  las  bases  de  asignación. 
Supongamos que los costos totales asociados a cada una de las partidas son los reflejados 
en el Cuadro No. 11. Los costos asignados quedarían como indica el Cuadro No. 13. 
 

41
 Es importante mencionar, finalmente,  que este esquema de costeo asigna a los productos 
los costos totales, tanto marginales como fijos, con el fin de que el Instituto pueda conocer 
la  estructura  de  costos  de  cada  producto  y  tomar  esta  información  como  una  base  para 
determinar,  posteriormente,  el  precio  de  los  mismos.  Sin  embargo,  esta  propuesta  no 
provee  las  herramientas  necesarias  para  saber  cuánto  se  ahorraría  el  Instituto  si  un 
producto ya no fuera ofrecido o los costos adicionales de ofrecer un producto nuevo.  
 
 
Cuadro No. 11 ‐ Bases de Asignación de Costos 
 
Rubro  Base de Asignación Costo Total (USD)
Costos del Staff profesional (incluye cargas  % de tiempo del Staff dedicado 
100.000,00 
sociales)  a cada producto 
Viáticos  Volumen de Productos 15.000,00
Alquiler de edificios  Igual para todos 20.000,00
Depreciación de infraestructura tecnológica 
Volumen de Productos  50.000,00 
hidrometeorológica 
Depreciación de infraestructura tecnológica 
Volumen de Productos  10.000,00 
computacional y redes 
Gastos de Mantenimiento  Volumen de Productos 20.000,00
% costos del staff asignado a 
Servicios de Capacitación  25.000,00 
cada producto 
Servicios públicos  Volumen de Productos 5.000,00
Gastos de comunicación  Volumen de Productos 10.000,00
Materiales y Suministros administrativos  Volumen de Productos 5.000,00
Materiales y suministros operativos  Volumen de Productos 10.000,00
Servicios Profesionales (Consultorías, Ing. Arq. Y 
Igual para todos  10.000,00 
Supervisión) 
Otros  Volumen de Productos 12.000,00
Total: 292.000,00
 
 

42
  
Cuadro No. 12 ‐ Ejemplos de Bases de Asignación 
 
Staff Profesional  Productos/Servicios
(% tiempo dedicado  Total 
a c/u Producto)  P1  P2  P3  P4  P5 

Clase I  30%  30% 15% 20% 5%  100%

Clase II  40%  30% 10% 10% 10%  100%
Clase III  20%  20% 20% 20% 20%  100%
Clase IV  10%  10% 30% 20% 30%  100%
 
Costos del Staff  Productos/Servicios
Total 
asignado a cada 
P1  P2  P3  P4  P5  (USD) 
producto 
Clase I  6.000  6.000 3.000 4.000 1.000  20.000
Clase II  16.000  12.000 4.000 4.000 4.000  40.000
Clase III  6.000  6.000 6.000 6.000 6.000  30.000
Clase IV  1.000  1.000 3.000 2.000 3.000  10.000
29.000  25.000 16.000 16.000 14.000  100.000
Total: 
29%  25%  16%  16%  14%  100% 
 
Otras Bases de  Productos/Servicios
Asignación  Total 
P1  P2 P3 P4 P5 
Volumen de  100  1500 200 500 700  3000
Productos  3.4%  50%  6.6%  16,6%  23.4%  100% 
Igual para todos  20%  20% 20% 20% 20%  100%
% de costos del Staff 
asignado a cada  29%  25%  16%  16%  14%  100% 
producto 
 
 

43
  
Cuadro No. 13 ‐ Ejemplos de Costos por Producto según las Bases de Asignación 
 
Rubros de   Productos/Servicios
Costos  Total 
P1  P2 P3 P4 P5 
Staff profesional   29,000.00 25,000.00 16,000.00 16,000.00 14,000.00  100,000.00
Viáticos  510.00 7,500.00 990.00 2,490.00 3,510.00  15,000.00
Alquiler de edificios  4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00  20,000.00
Depreciación de 
infraestructura tecnológica  1,700.00  25,000.00  3,300.00  8,300.00  11,700.00  50,000.00 
hidrometeorológica 
Depreciación de 
infraestructura tecnológica  340.00  5,000.00  660.00  1,660.00  2,340.00  10,000.00 
computacional y redes 
Gastos de Mantenimiento  680.00 10,000.00 1,320.00 3,320.00 4,680.00  20,000.00
Servicios de Capacitación  7,250.00 6,250.00 4,000.00 4,000.00 3,500.00  25,000.00
Servicios públicos  170.00 2,500.00 330.00 830.00 1,170.00  5,000.00
Gastos de comunicación  340.00 5,000.00 660.00 1,660.00 2,340.00  10,000.00
Materiales y Suministros 
170.00  2,500.00  330.00  830.00  1,170.00  5,000.00 
administrativos 
Materiales y suministros 
340.00  5,000.00  660.00  1,660.00  2,340.00  10,000.00 
operativos 
Servicios Profesionales 
(Consultorías, Ing. Arq. Y  2,000.00  2,000.00  2,000.00  2,000.00  2,000.00  10,000.00 
Supervisión) 
Otros  408.00 6,000.00 792.00 1,992.00 2,808.00  12,000.00
Total Costo x Producto  46,908.00 105,750.00 35,042.00 48,742.00 55,558.00  292,000.00
% Costos x Producto  16%  36% 12% 17% 19%  100%
Costo Unitario x Producto  469.08  70.50 175.21 97.48 79.37  97.33
 
 
 
7.2. Definición y Cuantificación de las Necesidades de Recursos 

Para  tener  una  idea  clara  de  la  necesidad  real  de  fondos  que  tiene  la  Dirección  de 
Meteorología  del  INETER,  es  necesario  hacer  el  ejercicio  de  determinar  cuáles  son  sus 
necesidades  reales  y  óptimas  de  infraestructura  física  y  tecnológica,  repuestos  y 
mantenimiento y, recurso humano, salarios y capacitación, entre otros rubros clave; con el 
fin  de  determinar,  a  partir  de  este  objetivo,  cuál  debe  ser  la  meta  de  levantamiento  de 
fondos del Instituto, a través de la venta de productos y servicios. 
 

44
 Este  ejercicio  es  de  gran  importancia,  dado  que  el  propósito  de  la  comercialización  de 
productos y servicios meteorológicos es contribuir a la sostenibilidad financiera del Instituto, 
con  miras  no  sólo  a  saldar  posibles  déficits  para  sostener  una  operación  mínima,  sino  con 
miras a financiar la operación de una Institución de alto impacto y relevancia en su esfera de 
influencia a corto, mediano y largo plazo. 
 
Se recomienda estimar las necesidades de recursos en un período de entre 5 y 10 años. El 
ejercicio a 5 años servirá para estimar las necesidades a corto y mediano plazo y orientar los 
esfuerzos  que  debe  hacer  el  Instituto  en  materia  de  comercialización  de  productos  y 
servicios para financiar estas necesidades. 
 
El  ejercicio  es  importante,  además,  para  justificar,  por  una  parte, la necesidad de levantar 
recursos  adicionales  de  cualquier  fuente  (presupuesto  de  la  Nación,  cooperación 
internacional,  comercialización  de  productos  y  servicios,  etc.)  para  poder  garantizar  la 
sostenibilidad financiera del Instituto, pero también, como una herramienta para demostrar 
ante los Clientes la pertinencia de cobrar por los servicios provistos. 
 
Tomemos  como  referencia  el  ejercicio  del  capítulo  anterior  y  asumamos  la  siguiente 
información: 
 
Volúmenes,   Productos/Servicios
costos y precios  Total 
P1  P2 P3 P4 P5 
Volumen de 
100  1500  200  500  700  3000 
Productos 
Costo del producto  469,08  70,50 175,21 97,48 79,37  97,33
Precio promedio del 
1000,00  100,00  250,00  120,00  90,00  ‐‐‐ 
Producto 
 
 
En  total  se  levantan  USD  423.000  que  contribuyen  a  financiar  la  operación  del  Instituto  y 
compra  de  activos.  Pero  digamos  que  el  Instituto  se  plantea  las  siguientes  necesidades 
adicionales de recursos en los próximos 5 años para tener una operación óptima: 
 
 
Necesidad de  Años
Recursos (unidades)  Total 
1  2 3 4 5 
Staff adicional  10  10 10 ‐‐‐ 20  50
Capacitaciones  2  2 2 2 2  10
Edificios  ‐‐‐  ‐‐‐ ‐‐‐ ‐‐‐ 1  1
Estaciones   15  15 15 10 10  65
Repuestos  ‐‐‐  ‐‐‐ ‐‐‐ ‐‐‐ 150  ‐‐‐
 
 
 

45
 Y los montos asociados a esas inversiones: 
 
Necesidad de  Años
Recursos (unidades)  Total 
1  2 3 4 5 
Staff adicional  20.000,00  40.000,00 60.000,00 ‐‐‐ 100.000,00  ‐‐‐
Capacitaciones  15.000,00  15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00  ‐‐‐
Edificios  ‐‐‐  ‐‐‐ ‐‐‐ ‐‐‐ 500.000,00  ‐‐‐
Estaciones   75.000,00  75.000,00 75.000,00 50.000,00 50.000,00  ‐‐‐
Repuestos  ‐‐‐  ‐‐‐ ‐‐‐ ‐‐‐ 150.000,00  ‐‐‐
Total  110.000,00  130.000,00 150.000,00 125.000,00 815.000,00  ‐‐‐
 
Fíjese que en el primer año se requieran ingresos adicionales por  USD 110 mil  adicionales 
para  financiar  las  necesidades  del  Instituto  y  en  el  año  5,  USD  815.000;  de  estas 
expectativas,  se  propone  cuánto  de  esas  necesidades  serán  financiadas  por  la  venta  de 
productos y servicios y, con base en este objetivo, determinar las estrategias de mercadeo y 
comercialización  para:  incrementar  precios,  aumentar  volúmenes,  introducir  nuevos 
productos (lo que a su vez puede implicar gastos adicionales, sobre todo en publicidad, que 
hay que cubrir) 
 
 
7.3. Gestión de Mercadeo 

Un  reto  importante  para  el  INETER  y,  en  general  para  los  Institutos  Meteorológicos  de  la 
Región  en  potenciar  la  venta  de  productos  y  servicios  es  llevar  a  cabo  una  adecuada 
estrategia de mercadeo. Se incluyen por lo tanto, a continuación, algunas recomendaciones. 
 
 
Creación de un Departamento de Mercadeo y Comercialización 
 
El Departamento de Mercadeo y Comercialización (DMC) sería la unidad responsable dentro 
del  INETER  de  definir  y  llevar  a  cabo  toda  la  estrategia  que  permita,  ulteriormente, 
comercializar de forma más agresiva productos y servicios meteorológicos a los segmentos 
de interés del Instituto. 
 
El  DMC  será  el  encargado  de  definir,  de  acuerdo  con  el  Plan  Estratégico  y  Operativo  del 
Instituto, las líneas de productos/servicios que se ofrecerán, los precios que se definirán y, 
las  estrategias  de  promoción  y  distribución,  pero  además,  identificar  los  segmentos  de 
clientes  de  interés,  analizar  la  competencia  y  en  general,  las  condiciones  del  mercado  de 
servicios  meteorológicos.  Asimismo,  en  el  área  de  comercialización,  el  DMC  desarrollará  y 
ejecutará un plan de ventas que permita alcanzar los objetivos propuestos de generación de 
ingresos. 
 
Se  sugiere  la  creación  de  un  Departamento  con  un  Director  de  mercadeo  y  ventas,  un 
asistente y, 2 vendedores que contribuyan a impulsar, inicialmente, la venta de productos a 
nivel nacional. El financiamiento del DMC se espera surja de la propia venta de productos y 
46
servicios;  sin  embargo,  al  inicio,  el  financiamiento  tendrá  que  provenir  de  los  fondos 
regulares  del  Instituto  vía  extensiones  al  presupuesto  ordinario  o  bien,  dinero  de  la 
cooperación internacional. 
 
Todas  las  actividades  a  realizar  por  el  DMC  serán  presupuestadas  debidamente  por  el 
Director y deberá incluirse esta información para el costeo de productos/servicios. 
 
 
Actividades del Departamento de Mercadeo y Comercialización 
 
De acuerdo con las recomendaciones y conclusiones extraídas delos talleres y reuniones con 
los representantes de los institutos meteorológicos de la Región,  se recomienda que el DMC 
desarrolle las siguientes actividades: 
 
• Llevar  a  cabo  un  listado  completo  de  los  productos  y  servicios  que  ofrece  el 
Instituto.  Para  cada  producto  incluir:  Nombre,  descripción  general  y  utilidad, 
contenido, tiempo de elaboración y entrega, vigencia, precio o esquema de precios, 
segmentos  de  clientes  objetivo,  clientes  actuales,  alcances  y  limitaciones  del 
reporte, competidores. 
 
• Realizar  un  estudio  de  mercado  (actualizable  periódicamente)  para  determinar 
segmentos  y  clientes  estratégicos,  las  necesidades  de  los  clientes,  demanda 
potencial  de  productos,  mecanismos  adecuados  de  promoción  y  distribución, 
competencia, oportunidades de alianzas y precios. 
 
• Seleccionar los productos claves donde se va a enfocar el esfuerzo de mercadeo y 
ventas.  Establecer  precios  razonables  tomando  como  referencia  el  costeo  de 
productos y las condiciones del mercado. 
 
• Seleccionar los segmentos y clientes estratégicos para estos productos y, elaborar y 
ejecutar  un  plan  para  atenderlos.  Incluye  definir  las  estrategias  publicitarias  y  el 
material promocional. 
 
• La  atención  de  segmentos  y  clientes  estratégicos,  así  como  la  definición  de 
productos  y  servicios  para  estos  segmentos,  pasa  por  llevar  a  cabo  visitas  a  estos 
para apoyar el diseño de productos/servicios específicos de interés. 
 
• Identificar  aliados  potenciales  para  la  promoción  y  distribución  y  establecer  las 
alianzas. 
 

• Preparar  y  administrar  la  fuerza  de  ventas  del  Instituto.  Incluye  la  definición  de  la 
estrategia de ventas, diseño del mecanismo de incentivos a los vendedores y fijación 
de cuotas. 
 

47
 • Potenciar  el  sitio  Web  de  la  Institución  para  mejorar  la  promoción,  el  contacto 
directo con los clientes y la plataforma para la venta de productos y servicios. Esto 
incluye  la  creación  de  blogs  de  los  profesionales  sénior  de  cada  Unidad;  uso  de 
Facebook,  Twitter  y  otros  mecanismos  para  tener  contacto  frecuente  con  los 
clientes;  hacer  encuestas  electrónicas  para  calificar  la  calidad,  oportunidad  y 
relevancia de la información brindada; habilitar el sitio web para venta de productos 
y servicios; información de cursos y otros. 

• Asistir  a  ferias  específicas  donde  se  concentren  los  clientes  estratégicos  del 
Instituto.  Ejemplos  de  estos  son  las  ferias  de  la  industria  alimentaria,  ferias  del 
sector  agrícola,  eventos  de  asociaciones  de  productores  específicas,  congresos 
profesionales, eventos de las cámaras de construcción y, eventos del sector turismo, 
entre  otros.  El  Instituto  tendría  un  “stand”  en  el  evento  y  participaría  con  una 
presentación técnica para ayudar a promocionar los productos y servicios. 
 
 
7.4. Gestión Estratégica Institucional 
 

7.4.1. Promoción de la Imagen de la Institución 

Como se mencionó anteriormente, en el contexto de las reuniones sostenidas con personal 
de  la  Dirección  de  Meteorología  del  INETER,  no  se  tocaron  aspectos  específicos  de  la 
promoción  de  la  imagen  del  Instituto  en  el  contexto  de  comercialización  de  productos  y 
servicios,  sin  embargo,  de  acuerdo  con  los  insumos  recibidos  en  los  talleres  con  los  otros 
institutos y las recomendaciones del consultor, vale la pena considerar los siguientes: 
 
• Es importante tanto para propósito de mercadeo de imagen como de mercadeo de 
productos  y  servicios  la  asistencia  a  eventos  de  la  industria  alimentaria,  ferias  del 
sector  agrícola,  eventos  de  asociaciones  de  productores  específicas,  congresos 
profesionales, eventos de las cámaras de construcción y, eventos del sector turismo, 
entre  otros.  Asimismo,  la  realización  de  una  Feria  Meteorológica  ayudaría  en  la 
venta  de  productos  y  servicios.  En  los  eventos,  el  INETER  tendría  un  kiosco  donde 
brinda información general y ofrezca su productos y servicios. Además del kiosco, la 
participación  en  el  evento  puede  incluir  la  realización  de  una  presentación  técnica 
que complemente y facilite el posterior mercadeo de los productos/servicios. 
 
• Realizar  charlas  en  Universidades,  Cámaras  empresariales  y  eventos  donde 
participen  clientes  estratégicos.  Las  charlas  técnicas  incluyen  al  inicio  una  breve 
presentación del INETER y la Dirección de Meteorología que sirva para promocionar 
su  imagen  entre  los  asistentes.  Datos  relevantes  de  fundación,  misión,  visión, 
actividades, productos/servicios generales ofrecidos, clientes y consumidores de la 
información,  alianzas  y  vinculación  con  la  comunidad  son  temas  clave.  Muchos 
consumidores piensan que los institutos meteorológicos sólo hacen pronósticos. 
 

48
• Las  presentaciones  se  deben  institucionalizar,  es  decir,  todas  deben  reflejar 
estándares  del  Instituto  en  el  manejo  de  su  imagen.  Logo,  formato  de 
presentaciones, uso de colores y tipos de letra, entre otros. La presentación de los 
entregables  debe  ser  de  alta  calidad  y  contener  datos  relevantes  de  fundación, 
misión,  visión,  actividades,  productos/servicios  generales  ofrecidos,  clientes  y 
consumidores de la información, alianzas y vinculación con la comunidad son temas 
clave. 
 
• Se sugiere usar material POP para promoción de la imagen del Instituto: brochures, 
CDs,  dispositivos  electrónicos,  desplegables  y  encartados  en  los  principales 
periódicos del país. En el caso de CDs donde se distribuye la información técnica, se 
adjuntará  una  presentación  corporativa  del  Instituto  en  formato  sólo  lectura.  Se 
podrá  usar  el  mecanismo  de  entregar  los  productos  digitales  en  una  “llave  USB” 
cuyo Logo y señales externas sean los de la Institución. 
 
• Se  recomienda  también  colocar  en  el  sitio  Web  información  sobre  el  perfil,  la 
experiencia y logros (incluyendo foto), de los principales funcionarios del Instituto, 
para que la comunidad sepa de las personas que laboran en éste y el alcance de sus 
actividades.  En  este  perfil  se  adjuntará  el  enlace  al  blog  profesional  de  cada 
funcionario.  Los  blogs  deben  permitir  la  interacción  de  los  lectores  con  el 
especialista y permitir retroalimentación de los artículos que este publique. Existen 
en  el  mercado  plataformas  de  desarrollo  de  blogs  gratuitos  (Ej.  El  Blogger  de 
Google). 

• A pesar de que el sitio Web del INETER es uno de los más completos de la Región en 
la provisión de información meteorológica e institucional, se recomienda potenciar 
el  sitio  Web  del  Instituto  (http://www.ineter.gob.ni/)  y  promover  la  interacción 
continua  con  los  clientes  lo  que  permite  obtener  visibilidad  y  retroalimentación 
directa. Es importante continuar, cómo hasta ahora, listando todos los productos y 
servicios que se tengan disponibles, así como los precios definidos y promover una 
plataforma  de  pago  dentro  del  propio  Sitio  Web.  La  orientación  de  los  productos 
hacia segmentos estratégicos específicos debe quedar reflejada en el Sitio Web. 

Se  recomienda  mantener  el  mecanismo  de  comunicación  con  los  usuarios  vía 
Facebook y agregar otros como Titear para mantener un contacto frecuente con los 
clientes del Instituto. 

• Se  recomienda  que  el  personal  técnico  del  Instituto  participe  de  forma  constante 
con artículos técnicos en revistas especializadas dirigidas a los sectores estratégicos 
y  aprovechar  un  espacio  del  artículo  para  promocionar  el  Instituto.  Esta  actividad 
también apoya la venta de productos y servicios. 
 
• Es importante promocionar los logros y participaciones destacadas del INETER en su 
sitio  web.  Es  fundamental,  también,  publicitar  los  aportes  que  el  Instituto  ha 
realizado  a  otras  instituciones  y  al  país  y  sus  actividades  de  responsabilidad  social 
empresarial (charlas gratuitas, visitas de campo a estaciones meteorológicas, etc.). 
Se recomienda en uso del sitio Web para este propósito. 
49
 
 
7.4.2. Distribución de Productos y Servicios 

Como estrategias se recomienda considerar las siguientes: 
 
• Se debe aprovechar la plataforma Web para la venta de productos y servicios. Una, 
utilizarla para contactar al Departamento de Información o a la Unidad de Mercadeo 
y  Ventas  para  requerir  un  producto  específico  y  otro  para  adquirir  productos 
estándar.  Cada  uno  de  los  productos  estándar  tendrá  un  precio  asociado  y  el  sitio 
Web  utilizará  la  metáfora  del  supermercado  para  que  el  consumidor  incluya  en  el 
carrito los productos que desea y al final pague con débitos a tarjeta de crédito o el 
servicio  PayPal  o.  Un  producto  que  se  puede  beneficiar  de  este  esquema  son  las 
certificaciones. 
 
• Se  debe  mejorar  la  presentación  de  todos  los  entregables:  Los  documentos  deben 
incluir  colores,  encabezados,  pies  de  página,  logo  de  la  Institución,  tipos  de  letra 
estándar, entre otros y, manejar un formato estándar. 

• Se pueden establecer alianzas con las empresas de telecomunicaciones donde exista 
una línea 806 para que los clientes soliciten información meteorológica. Los ingresos 
por  la  llamada  son  divididos  entre  la  empresa  de  telecomunicaciones  y  el  Servicio 
Meteorológico. 

• Se  puede  establecer  una  plataforma  directa  en  el  Servicio  Meteorológico  vía  SMS 
para enviar información de alertas a clientes específicos. Por ejemplo, enviar a una 
concesionaria  de  carretera  información  de  pronóstico  del  tiempo  y  el  impacto  de 
posibles  fenómenos  climáticos  con  antelación  que  les  permita  tomar  decisiones 
sobre el uso de las vías para el tránsito seguro de los usuarios. 
 
 
7.4.3. Ajuste tarifario e indexación 

A diferencia de los otros Institutos Meteorológicos de la Región, el INETER, en su calidad de 
instituto autónomo tiene un respaldo legal claro para la venta de productos y servicios. Tal 
como  se  mencionó  en  capítulos  anteriores,  El  Capítulo  X,  titulado  “Procedimientos 
Administrativos y Disposiciones Finales”, del reglamento a la Ley No. 311. Decreto No. 120‐
99 Publicado en Gaceta Oficial No. 229 del 30 de noviembre de 1999, en su artículo No. 35, 
faculta  a  la  Dirección  Ejecutiva  del  INETER  para  que  mediante  ACUERDO  pueda  definir  y 
actualizar  periódicamente  el  costo  de  los  servicios  que  ofrece  al  público  en  concepto  de 
datos,  estudios,  mapas,  dictámenes,  avales,  certificados,  constancias  y  cualquier  otra 
información que requiera la utilización de su infraestructura y/o de los especialistas que la 
operan. 
 
Sin embargo, los precios actuales de los productos y servicios no cubren los costos actuales 
de  la  infraestructura  de  captación  y  procesamiento  de  datos  ni  del  recurso  humano 
necesario para la provisión de dichos productos y servicios.  
50
  
De acuerdo con las reuniones sostenidas con personal del INETER, los precios actuales están 
muy  por  debajo  de  los  costos  reales  estimados  de  proveer  un  producto  o  servicio,  entre 
otras cosas, porque la demanda en Nicaragua es muy sensible respecto del precio de estos 
productos.  En  todo  caso,  es  importante  (con  el  apoyo  de  un  sistema  de  costeo  como  el 
descrito  anteriormente),  conocer  los  costos  reales  de  ofertar  cada  uno  de  los  productos  y 
servicios que ofrece la Institución y realizar un trabajo de promoción con los  clientes para 
explicar  la  necesidad  de  incremento  de  precios  y  el  costo  de  oportunidad  que  para  estos 
significaría no contar con esta información. El trabajo del Consultor Jaime Echeverría sobre 
“Beneficios  Económicos  de  la  Información  Hidrometeorológica  Oportuna  en 
Centroamérica”, es un excelente referente en este aspecto. 
 

7.4.4. Vías alternas para la captación de ingresos 

Un sector clave para los ingresos de los Servicios Meteorológicos es el Sector Aeronáutico 
por concepto de un porcentaje del cobro de derechos de tráfico aéreo. En Nicaragua, y dado 
los incrementos en el tráfico aéreo producto del fortalecimiento de la industria turística, los 
derechos actuales deberían ser mayores a los USD 12 mil que el INETER recibe actualmente 
por la prestación de servicios de meteorología sinóptica y aeronáutica. Cálculos del Director 
General de Meteorología plantean que el monto debe estar cercano a los USD 55 mil y que 
esto se debe a que el monto recibido está calculado respecto a una estructura de costos del 
año 1988 y no se ha variado desde entonces. 
 
En  todo  caso,  se  recomienda  realizar  un  estudio  independiente  que  cuantifique, 
exactamente,  cuál  es  el  ingreso  que  debería  percibir  el  INETER  por  este  concepto.  Esta 
herramienta serviría de instrumento de negociación para el Director de Meteorología ante 
Aeronáutica Civil. 
 

51
 CONCLUSIONES 
 
En  los  últimos  años  ha  surgido  una  mayor  presión  para  que  los  servicios  meteorológicos 
nacionales a nivel mundial generen ingresos producto de sus actividades comerciales. Todo 
esto  motivado  por  la  presión  presupuestaria  sobre  estos  institutos  y  la  necesidad  de 
acelerar el crecimiento de sus capacidades ‐ en infraestructura física, tecnológica y recurso 
humano  ‐  para  poder  satisfacer  la  creciente  demanda  de  información  tanto  en  volumen 
como en complejidad. 
 
Los servicios meteorológicos tienen un impacto positivo en diversos sectores, entre los que 
destacan  agricultura,  energía,  aeronáutica,  construcción,  turismo,  seguros  y,  transporte 
aéreo y marítimo. Donde la información hidrometeorológica es clave, muchas veces, desde 
la  concepción  hasta  la  operación  del  proyecto.  El  sector  de  agronegocios  en  general, 
particularmente  en  Nicaragua,  se  erige  como  uno  de  los  sectores  clave  para  brindarle 
servicios  meteorológicos,  no  sólo  para  procurar  el  desarrollo  de  sistemas  agrícolas 
económicamente  viables  y  sostenibles,  sino  también,  para  minimizar  el  alto  impacto  que 
sobre  este  tienen  los  eventos  meteorológicos  severos.  Pero  también  otros  sectores  como 
transporte  y  comunicaciones,  turismo  y  construcción,  resultan  ser  sectores  claves  para  el 
INETER. 
 
El  INETER,  tiene  facultad  gracias  a  la  Ley  No.  311  para  vender  productos  y  servicios, 
incluyendo la discrecionalidad sobre los precios. Por otra parte, la Ley No. 621 garantiza el 
acceso  gratuito  a  la  Información  Pública  y  no  afecta,  en  absoluto,  la  comercialización  de 
productos y servicios por parte del INETER. 
 
En un análisis FODA del INETER para la comercialización de productos y servicios, destacan 
como fortalezas la posibilidad legal para vender productos y servicios y definir los precios, la 
capacidad actual para proveer diversas publicaciones, productos y servicios meteorológicos 
y, la buena base instalada de estaciones meteorológicas en una amplia zona de la geografía 
nacional.  Sin  embargo,  existen  muchas  debilidades  como  la  falta  de  recurso  humano 
calificado  clases  I  y  II  para  hacerle  frente  a  una  mayor  demanda  de  productos 
meteorológicos de alto valor agregado; el estado de la infraestructura física y tecnológica; la 
falta  de  investigaciones  de  mercado  específica  para  clientes  objetivo,  la  ausencia  de  un 
departamento de mercadeo y comercialización y; la ausencia de un sistema de costeo por 
productos.  
 
Como  oportunidades,  se  visualiza  el  incremento  de  la  demanda  de  información 
meteorológica por actores públicos y privados, debido a los efectos de eventos severos y el 
cambio climático; el crecimiento del país en sectores claves para el Servicio Meteorológico; 
la  demanda  incremental  de  información  meteorológica  más  compleja  y  precisa;  la 
oportunidad de vender información a sectores que aún tienen poca conciencia de la utilidad 
de la información meteorológica para su actividad económica y el costo de no tenerla y; el 
proyecto CLIBER Nicaragua. 
 

52
 Como  amenazas,  se  contemplaron  la  reticencia  de  los  consumidores  a  pagar  precios  de 
mercado o cercanos por la información meteorológica y la no existencia de una generación 
de relevo en profesionales de meteorología ni un plan para capacitación de los profesionales 
existentes.  
 
Cabe  destacar,  que  el  Director  General  de  Meteorología  del  INETER  mencionó  que  una 
comercialización  más  agresiva  de  productos  y  servicios  por  parte  de  la  institución,  tiene 
como  paso  previo  la  mejora  de  las  capacidades  tecnológicas  y  de  recurso  humano  de  la 
institución,  de  forma  tal,  que  las  capacidades  institucionales  pueden  responder 
efectivamente a una demanda mayor de productos y servicios más complejos y de alto valor 
agregado. 
 
Con relación al proceso, se llevaron a cabo dos reuniones, una con el Director General y el 
Director Técnico de la Dirección de Meteorología y otra con miembros del equipo técnico de 
la  Institución  y  se  obtuvieron  conclusiones  interesantes  sobre  en  cuáles  productos  y 
segmentos  de  clientes  específicos  podría  estarse  enfocando  el  Instituto  para  elevar  sus 
ingresos y contribuir así a la recuperación de costos para financiar parte de sus operaciones. 
 
En  general,  se  identificaron  13  categorías  de  productos  meteorológicos  y  clientes 
potenciales  en  los  sectores:  agrícola,  seguros,  construcción,  aeronáutica,  educación, 
proveedores  de  agua  potable  y,  empresas  forestales,  entre  otros.  Asimismo,  se  realizó  un 
ejercicio  a  fin  de  determinar  un  conjunto  de  productos  y  clientes  específicos  que  podrían 
representar el 80% de los ingresos producto de la comercialización de productos y servicios 
para  saber  dónde  deben  enfocar  sus  esfuerzos  de  mercadeo  y  comercialización. 
Definitivamente,  los  sectores  agrícola‐agroindustrial,  proveedores  de  agua  potable  y 
construcción resultaron ser los sectores clave. 
 
Finalmente, se incluyeron algunas estrategias para la Dirección General de Meteorología del 
INETER  para  que  puedan  superar  las  debilidades  que  poseen,  apalancar  sus  fortalezas  y 
aprovechar  las  oportunidades  para  la  comercialización  de  los  productos  y  servicios  que 
ofrecen o tienen el potencial de ofrecer. Dentro de estas estrategias se mencionó en primer 
lugar la necesidad de desarrollar un sistema de costeo por productos para tener referencia 
de  la  estructura  de  costos  asociada  a cada  producto  que  le  permita  definir  una  línea  base 
para los precios. 
 
En segundo lugar, se propuso crear un departamento de mercadeo y comercialización para 
que lleve a cabo todo el proceso desde la identificación y definición de los productos, hasta 
la venta de los mismos, lo que incluye analizar los mercados para identificar segmentos de 
clientes,  competidores  y  definir  adecuadamente  las  estrategias  de  posicionamiento, 
promoción y distribución. 
 
En tercer lugar, se hicieron propuestas para una gestión estratégica institucional que facilite 
la comercialización de productos y servicios. Entre ellas, estrategias para promover mejor la 
imagen del Instituto; diseñar opciones para mejorar la distribución de productos y servicios; 
mecanismos  de  ajuste  tarifario  e  indexación  y;  promover  la  recuperación  de  costos  de 
sectores estratégicos como el Aeronáutico, de acuerdo con los costos actuales. 
 
53
 BIBLIOGRAFÍA 
 
1. Organización  Meteorológica  Mundial.  Guía  sobre  Recuperación  de  los  Costos  de  los 
Servicios  Meteorológicos  Aeronáuticos  –  Principios  y  Directrices.  OMM  No.  904.  2da 
edición, 2008. 
 
2. Jiao  J.,  Tseng  M.  A  pragmatic  approach  to  product  costing  based  on  standard  time 
estimation. International Journal of Operations & Production Management. Vol 19. No. 
7, 1999. Pags. 738‐755. 
 
3. OACI.  Uso comercial  de la información  meteorológica aeronáutica. Cuarta Reunión del 
Subgrupo de Meteorología Aeronáutica. Mayo 2000. 
 
4. WMO. 2003 Survey on Cost Recovery for Aeronautical Meteorological Service. Annex 1. 
 
5. Ramírez  D.,  Ordaz  J.L.,  Mora  J.  Istmo  Centroamericano:  Efectos  del  Cambio  Climático 
sobre la Agricultura. CEPAL. 12‐Nov‐2009. 
 
6. Gunasekera D. Economic issues relating to meteorological services provision. Bureau of 
Meteorology research Centre, Australia. Report No. 102. Aug‐2004. 
 
7. Helms B., Grace L. Microfinance Product Costing Tool. CGAP. Technical Tool series No. 6. 
June 2004. 
 
8. Kawas  N.  Diagnóstico  de  Oferta  de  Información  Climática  de  América  Central.  BID  RG‐
T1203 – Base de Datos Climáticos de América Central. 2008. 
 
9. Ryne  G.,  Tondersky  A.,  Ramírez  P.,  Sandebring  H.,  danielsson  L.  Cost  Recovery 
Mechanisms  in  Hydrometeorological  Services  in  Central  America.  Version  5.0.  Nov. 
2002. 
 
10. Zárate  E.  Consultoría  sobre  Diagnóstico  de  Demanda  de  Información  Climática  en 
América Central. Proyecto BID RG T‐1203. CRRH. Ago‐2009. 

11. Echeverría J. Beneficios Económicos de la Información Hidrometeorológica Oportuna en 
Centroamérica. EPYPSA. Mayo, 2010. 

12. Ley No. 621 – “Ley de Acceso a la Información Pública” 

13. Decreto – Reglamento de la Ley de Acceso a la Información Pública 

14. Ley No. 311 – “Ley Orgánica del Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales” 

15. Decreto No. 120‐99 – Reglamento a la Ley No. 311 

16. Sitio Web del INETER: http://www.ineter.gob.ni 
54
  

17. Ministerio de Hacienda y Crédito Público de Nicaragua: http://www.hacienda.gob.ni 

18. Anuario Estadístico 2009. Banco Central de Nicaragua. 
 
19. Nicaragua in Figures. Banco Central de Nicaragua. April, 2010. 

20. Proyectos Plan de Inversión Pública 2008. INETER. 

21. INETER, AMET, OMM. Desarrollo del INETER en apoyo a la gestión integral del riesgo de 
desastres  naturales  y  del  cambio  climático  en  Nicaragua.  Proyecto  CLIBER  Nicaragua. 
Sep‐2009. 

55
 ANEXO 1 – Agenda del Taller 
AGENDA 
Taller de Recolección de Insumos 
Elaboración de Planes de Negocio para los Institutos Meteorológicos  
Nacionales de Centroamérica 
 
Día 1 
 
Sección 1: Presentación de los resultados de la Consultoría sobre el 
08:00 – 09:30  desarrollo de lineamientos estratégicos para la elaboración del Plan de 
Negocios de la CRRH 
 
09:30 – 10:00  Coffee break 
 
Sección  2:  Presentación  del  Proyecto  para  el  Desarrollo  de  Planes  de 
Negocio y referencia a la experiencia del Instituto SIMPAR en Brasil. 
10:00 – 12:00   
Sección 3: Levantar información de las capacidades actuales y requeridas de 
los IMN 
 
12:00 – 13:00  Almuerzo 
 
Sección 4: Identificar categorías de productos 
13:00 – 14:30 
Sección 5: Identificar segmentos de clientes 
 
14:30 – 15:00  Coffee break 
 
Sección 6: Identificar mecanismos de promoción 
Sección 7: Identificar mecanismos y canales de distribución 
15:00 – 16:30 
Sección 8: Entregar formato para que los participantes puedan elaborar una 
lista de productos y servicios específicos 
 
 
 
Día 2 
 
08:00 – 10:00  Sección 8: Identificar productos y servicios específicos 
 
10:00 – 10:30  Coffee break 
 
10:30 – 12:00  Plenaria sobre los productos y servicios específicos 
 

56
 ANEXO 2 – Formatos para Ingresos Estimados por la Comercialización 
Productos, Precios, Demanda, ingresos mensuales y porcentaje de participación de cada producto en las ventas totales 
Ingresos 
Demanda 
Categoría de  Precio Mensuales  Porcentaje de 
No. Producto Clientes Frecuencia mensual  Observaciones
Producto (USD) estimados  Participación
estimada
(Dólares)
Cliente 1
% del total de 
Cliente 2 Periódica / 
1 Categoría 1 Producto 1                  ‐                  ‐                        ‐    ingresos  ‐‐‐
…. temporal
mensuales
Cliente N
Cliente 1
% del total de 
Cliente 2 Periódica / 
2 Categoría 1 Producto 2                  ‐                  ‐                        ‐    ingresos  ‐‐‐
…. temporal
mensuales
Cliente N
Cliente 1
% del total de 
Cliente 2 Periódica / 
3 Categoría 1 Producto 3                  ‐                  ‐                        ‐    ingresos  ‐‐‐
…. temporal
mensuales
Cliente N
Cliente 1
% del total de 
Cliente 2 Periódica / 
4 Categoría 2 Producto 1                  ‐                  ‐                        ‐    ingresos  ‐‐‐
…. temporal
mensuales
Cliente N
Cliente 1
% del total de 
Cliente 2 Periódica / 
5 Categoría 3 Producto 1                  ‐                  ‐                        ‐    ingresos  ‐‐‐
…. temporal
mensuales
Cliente N
Cliente 1
% del total de 
Cliente 2 Periódica / 
6 Categoría 4 Producto 1                  ‐                  ‐                        ‐    ingresos  ‐‐‐
…. temporal
mensuales
Cliente N
TOTAL                  ‐  

57
  
 
 
 
Ingresos estimados mensuales y anuales en Dólares (USD) 
 
Mes
Año 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos Mensuales Dólares ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐ ‐‐
Inresos Anuales (Dólares)                 ‐  
 
 
 
Ingresos estimados anuales en Dólares (USD) por segmento/cliente 
 
Segmento/Cliente  Monto  Participación 
Cliente 1   ‐‐‐   % 
Cliente 2   ‐‐‐   % 
Cliente 3   ‐‐‐   % 
Cliente 4   ‐‐‐   % 
Cliente 5   ‐‐‐   % 
Cliente 6   ‐‐‐   % 
Cliente 7   ‐‐‐   % 
Cliente 8   ‐‐‐   % 
Cliente 9   ‐‐‐   % 
Cliente 10   ‐‐‐   % 
…   ‐‐‐   % 
Cliente N   ‐‐‐   % 
Total  ‐ 
 
 
 
58
 

ANEXO 3 – Presentación de Orientación 
 
 
   
Filmina 1  Filmina 2 
   

   
Filmina 3  Filmina 4 
   

59
    
Filmina 5  Filmina 6 
   

   
Filmina 7  Filmina 8 
   

   

60
    
Filmina 9  Filmina 10 
   

   
Filmina 11  Filmina 12 
   

 
   

61
    
Filmina 13  Filmina 14 
   

   
Filmina 15  Filmina 16 
   

   

62
    
Filmina 17  Filmina 18 
   

   
Filmina 19  Filmina 20 
   

   

63
    
Filmina 21  Filmina 22 
   

   
Filmina 23  Filmina 24 
   

 
   

64
    
Filmina 25  Filmina 26 
   

   
Filmina 27  Filmina 28 
   

 
   

65
    
Filmina 29  Filmina 30 
   

   
Filmina 31  Filmina 32 
   

 
   

66
 

ANEXO 4 – Carta de PREVDA al Director del INETER 
 

67
  
   

68
ANEXO 5 – LISTA DE PARTICIPANTES REUNIONES INETER 
 

 
 

69
 ANEXO 6 – FOTOS REUNIONES INETER 

 
 

 
 
70
  
 

 
   

71
  
 

 
   

72
  
 

 
 

73
 ANEXO 7 – ORGANIGRAMA INETER 
 
 

74
 ANEXO 8 – OPERACIONES CONSOLIDADAS INETER 
 

75
 

ANEXO 9 – DETALLE DE COSTOS DEL PROYECTO CLIBER 
NICARAGUA 
 
Costos del Proyecto por Componentes Específicos (en USD) 
 

 
 
 
 
 
Costos del Proyecto por Rubros (en USD) 
 

 
 
 

76
ANEXO 10 – CATÁLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 
METEOROLÓGICOS DEL INETER 
 
Banco de Datos Meteorológicos 
(16 tipos de servicios) 
  Precio 
Dato 
(Córdobas) 
1.‐  Temperatura Media diaria de un mes  35.00
2.‐  Temperatura Máximas y Mínimas absolutas diaria de un mes. 35.00
3.‐  Evaporación diaria de un mes  35.00
4.‐  Humedad relativa diaria de un mes  35.00
5.‐  Nubosidad diaria de un mes  35.00
6.‐   Brillo solar diario de un mes  35.00
7.‐  Presión atmosférica a nivel de la estación y nivel del mar diaria de un mes.   35.00
8.‐  Punto de Rocío diario de un mes  35.00
9.‐  Radiación solar diaria de un mes 35.00
10.‐  Velocidad y dirección del viento diario de un mes  35.00
11.‐  Precipitación diaria de un mes  35.00
12.‐  Intensidad de precipitación (todo el registro de una estación).  600.00

13.‐  Rosas de vientos anuales o históricos  300.00

14.‐  Evapotranspiración potencial, tabla anual  300.00
16.‐  Balance Hídrico Climático (Método Thornthwaiite )  500.00

77
 Servicios de la Red Meteorológica Nacional 
(27 tipos de servicios) 
  Precio 
Servicio 
(Córdobas) 
1.‐  Servicio de instalación de equipo de una Estación Principal  2,000.00
2.‐   Servicio de instalación de equipo de una Estación Climatológica  1,600.00
3.‐  Servicio de instalación de una Estación Pluviográfica  1,000.00
4.‐  Servicio de instalación de una Estación Pluviométrica  500.00 
5.‐  Servicio de mantenimiento de Termohigrógrafo  400.00
6.‐  Servicio de mantenimiento de Pluviógrafo  500.00
7.‐  Servicio de mantenimiento de Aspirador  150.00
8.‐  Servicio de mantenimiento de Actinógrafo  400.00 
9.‐  Servicio de mantenimiento de Heliógrafo  300.00
10.‐  Servicio de mantenimiento de Anemógrafo  500.00
11.‐  Servicio de mantenimiento de Anemómetro  300.00
12.‐  Servicio de mantenimiento de Microbarógrafo  400.00
13.‐  Diagnóstico para reparación de Termohigrógrafo, sin incluir los repuestos   150.00
14.‐  Diagnóstico para reparación de Pluviógrafo, sin incluir los repuestos  200.00
15.‐   Diagnóstico para reparación de Aspirador, sin incluir los repuestos  100.00
16.‐  Diagnóstico para reparación de Actinógrafo, sin incluir los repuestos  100.00
17.‐  Diagnóstico para reparación de Heliógrafo , sin incluir los repuestos  100.00
18.‐  Diagnóstico para reparación de Anemógrafo, sin incluir los repuestos  200.00
19.‐  Diagnóstico para reparación de Anemómetro, sin incluir los repuestos.  100.00
20.‐  Diagnóstico para reparación de Microbarógrafo, sin incluir los repuestos.  150.00
21.‐  Servicio de verificación de Termohidrógrafo.  150.00
22.‐  Servicio de verificación de Pluviógrafo.  200.00
23.‐  Servicio de verificación de Aspirador.  100.00
24.‐  Servicio de verificación de Termómetro.  100.00
25.‐  Servicio de verificación de Microbarógrafo.  150.00
26.‐  Servicio de verificación de Barómetro de Mercurio.  250.00
27.‐  Servicio de verificación de Barómetro Aneroide.  150.00
 
 
 

78