laboratorio de

producción
teatral I
Técnicas de gestión y producción aplicadas
a proyectos alternativos

de Gustavo Schraier
> 3.1. analizar

Toda preproducción debiera contar con una etapa inicial en la que se analicen –
primero de forma aproximada, luego más exhaustivamente- aspectos referidos a la
génesis del proyecto.
En esta primera instancia se deberán poder responder del modo más claro y preciso
posible una serie de preguntas. Estas serían:

1. ¿Qué es lo que se quiere hacer?

2. ¿Por qué?
3. ¿Qué se quiere lograr?

1. ¿Qué es lo que se quiere hacer?

Ya expresé que tenemos infinidad de ideas y que solo algunas intentamos convertirlas
en proyectos, en intenciones. Los habrá atractivos, novedosos, motivadores,
originales, simples o complejos. La pregunta fundamental será qué proyecto, de entre
todos los que se nos ocurren, deseamos llevar adelante.
Este no debería basarse -aunque sucede a menudo- en caprichos personales o en ideas
sin sustento, por más originales u ocurrentes que fueran, sino en propuestas concretas.
Cualquiera sea la selección que se haga, no debe perderse de vista que: Un proyecto
teatral debe representar un desafío, pero a la vez debe ser factible de realizar.

Responder honestamente qué proyecto se quiere hacer en esta instancia (su punto de
partida, su génesis, su puntapié inicial) les evitará, se los aseguro, disgustos a futuro. Ya
se sabe: “quien mal comienza, mal acaba”...
Dejarse llevar por propuestas con las que no estamos muy convencidos, más allá de
todas las subjetividades que se ponen en juego al momento de decidir qué proyecto
hacer o en cuál participar, conducirá indefectiblemente como acota Pérez Martín -con
quien concuerdo- “...a la frustración personal, pues empleamos en ellos unas energías de las que no
obtenemos ningún resultado.” 42
No voy a expresar aquí las variadas formas que tienen los colectivos teatrales para
tomar esta decisión. Habrá quienes lo dejarán en manos del director (señalamos que es
lo habitual), algunos que lo decidirán de forma conjunta y otros que lo harán por
sorteo, de manera azarosa, de entre todas las propuestas posibles. Tampoco ahondaré
en las características o en el tipo de proyectos que aquellos seleccionan. Habrá

42Pérez Martín, Miguel Ángel, “Gestión de proyectos escénicos”, Ñaque Editora, Ciudad Real,
España, 2002, Pág. 61
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colectivos que elegirán un texto dramático43 determinado, por sus valores artísticos y
habrá otros que lo harán porque el número de personajes coincide con el de los
componentes del grupo. Existirán quienes comiencen investigando y documentándose
sobre determinados temas (históricos, sociales, políticos, etc.) para luego plantearse un
trabajo de autoría colectiva y otros que preferirán invitar a un dramaturgo para dicha
tarea. Habrá quienes se dejarán llevar por proyectos de experimentación teatral y
algunos que se decidirán por textos dramáticos clásicos. Cada agrupación verá el mejor
modo de definir cómo decidirá qué proyecto piensa desarrollar.
En definitiva, me parece que lo importante es que cada uno de los componentes de un
colectivo teatral esté plenamente convencido de esa decisión (sea cual fuere, la tome
quien la tome) porque de lo contrario su compromiso posterior con el proyecto nunca
será total.
En ese sentido, coincido con Marisa de León cuando señala que “Lograr un óptimo
resultado así como el impacto esperado depende, en mucho, de la claridad inicial que se tenga para el
desarrollo global del proyecto. De ahí la importancia de que la persona, el grupo, o la institución a
cargo de la propuesta, tenga definición y precisión en cada una de las premisas, las cuales, les
permitirán involucrar a otras personas u organizaciones en la creación, planeación y presentación del
proyecto. Esta claridad también redundará en el éxito del público que acuda al espectáculo”44.
Pero de nada servirá que se precise “que es lo que se quiere hacer” si no se plantean las
otras dos cuestiones que, según observé en muchas de las cooperativas teatrales,
permanecen algunas veces ocultas y muchas otras, ignoradas.

2. ¿Por qué?
Responder a este segundo interrogante ayudará a precisar los motivos que incitarán a
desarrollar un proyecto y no otro. Siempre existirá un “por qué” para llevarlo a cabo, la
dificultad en ciertos colectivos teatrales reside justamente en ignorarlo o no poder
desentrañarlo.
No existen proyectos sin motivos. Es como pretender que un automóvil último
modelo funcione sin nafta. El motivo es el combustible que impulsa a hacer algo
determinado. Sin este, el proyecto rara vez avanzará o lo hará muy deficientemente.
Pero claro que no hay un solo “por qué”. Obviamente, lo que motiva a unos puede no
hacerlo con el resto, muy pocas veces sucede. Lo fundamental es poder reconocer lo
más honestamente posible cuál es el motivo. En definitiva, se trata de poder evaluar
individualmente qué es aquello que nos mueve a formar parte de un determinado
proceso colectivo.

43 Se verifica que la mayoría de los espectáculos de la escena alternativa se originan en textos dramáticos
preexistentes (Fuentes Carteleras de Espectáculos de los diarios Clarín y La Nación, semana del
28/10/05 al 3/11/05).
44 Marisa de León. Espectáculos escénicos. Producción y difusión., CONACULTA, Dirección General

de Vinculación Cultural, México, 2004, Pág. 25-26.

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Ahora bien, los motivos suelen encuadrarse en lo que podríamos denominar la lógica
de las “Cinco P”45. De ella se desprende que los individuos se involucran en un
proyecto por alguno, varios o por todos los siguientes aspectos:

Proyecto – Personas – Paga – Parte – Prestigio

a) Por el Proyecto en sí mismo, por sus valores artísticos (autor, temática,

dramaturgia, estética, carácter innovador, etc.), culturales o ideológicas, por su
relevancia, por su potencial, por los intereses variados que pueda generar, etc.
Una de las particularidades que he notado en ciertos colectivos teatrales es que eligen
el texto a realizar no ya por algún aspecto relevante del mismo, si no porque aquel
cuenta con idéntica cantidad de personajes y de intérpretes de la cooperativa. Que es
un motivo, no hay lugar a dudas... Lo que cabe preguntarse es si esto alcanza para
sostener a la larga el compromiso inicial.

b) Por las Personas que participarán, por sus cualidades artísticas o creativas, por la
valía del director, de un intérprete o de un equipo de trabajo involucrado en el
proyecto, por afinidad de algún tipo o por empatía con los integrantes del colectivo,
etc.
Los motivos expresados en los puntos a) y b) suelen ser los más recurrentes entre la
gente de teatro a la hora de comprometerse con una propuesta alternativa.

c) Por la Paga, es decir por motivos de carácter económico. Ya expresamos tanto

que los componentes de las cooperativas teatrales trabajan en la incertidumbre total y
a riesgo de recaudaciones de boletería usualmente raquíticas, como que su
problemática de ser a la vez capitalistas les impide concretar el tan ansiado deseo de
“vivir de la profesión”, por lo que no tiene sentido ahondar mucho más en este aspecto 46.

d) Por la Parte, esto es por lo que suele llamarse el rol o papel (tipo de personaje,
nivel de protagonismo, escenas en las que interviene, etc.). Con respecto al resto de los
participantes de un colectivo teatral que no desempeñan la función de intérprete, la
parte se refiere a la ocupación o función.

e) Por el Prestigio que puede suscitar el proyecto (alcance, proyección y

reconocimiento individual o colectivo a nivel artístico, cultural, profesional, social,
popular, etc.). La relevancia de un proyecto y la reputación de los participantes suelen
ser también motivos que interactúan en este punto.

45 Del argot teatral estadounidense: Project- People- Payment- Part - Prestige.

46 Véase 2.2.3- Sistemas de Producción Teatral- Teatro Alternativo.
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Fuera de los motivos nombrados en la lógica de las “cinco P” no quisiera dejar de
mencionar otros dos que con frecuencia sobrevuelan el imaginario social de ciertas
cooperativas teatrales: el primero, la esperanza de ser descubiertos por un “dios busca
talentos” (un empresario teatral) que, por lo que conozco, suelen tener “alergia” a la
escena alternativa; el segundo, la ilusión de ascender a un status teatral superior (un
Parnaso inalcanzable), lo que André Carreira denomina acertadamente “el mito de la
profesionalización” 47 .

Abro aquí un paréntesis para introducir otra visión de los motivos que me parece
pertinente. Según Philip Kotler estos son “necesidades lo suficientemente apremiantes para
incitar a la persona a buscar la satisfacción de esas necesidades...” y agrega que “Las necesidades
humanas son abundantes y complejas. Incluyen (...) necesidades sociales de pertenencia, influencia y
afecto; y necesidades individuales de conocimiento y expresión de sí mismo (...) constituyen una parte
fundamental de la naturaleza humana…”48. Entonces sería lícito preguntarse, en este
momento, si formar parte de un determinado proceso grupal satisface o no alguna de
nuestras necesidades, intereses y prioridades. Si se logra comprender esto, se podrán
alcanzar mejores resultados.

3. ¿Qué se quiere lograr?

Manifesté en otro apartado que, generalmente en el sistema de producción empresarial
es indudable el propósito de alcanzar la rentabilidad económica. Si les preguntásemos
a todos los empresarios “¿qué quieren lograr?” cuando promueven un proyecto teatral,
sin lugar a dudas coincidirían en responder que, como en cualquier negocio, lo hacen
para obtener ganancias (más allá de otros fines particulares que cada uno pudiera
tener).
Son estos mismos promotores teatrales los que clasifican a su teatro como “comercial” y
al resto, no sin cierta ironía, como de “arte”. Más allá de la humorada, decir que todo el
teatro alternativo tiene objetivos exclusivamente artísticos es una simplificación.
Expresé también, que debido a la gran cantidad y diversidad de colectivos teatrales
existentes se hace prácticamente imposible distinguir con claridad un fin unívoco.
Si preguntásemos a un considerable número de personas involucradas en las
cooperativas teatrales “¿qué quieren lograr?” cuando promueven sus proyectos,
obtendríamos infinidad de respuestas y hasta, permítanme decirlo, algunos silencios
sospechosos.

47 Netto Carreira, André Luiz Antunes, “Prácticas de Producción Teatral en Santa Catarina”,
Centro de Artes Universidade do Estado de Santa Catarina, 2002, Santa Catarina, Brasil, Pág. 19-23.
48 Kotler, Philip, “Principles of Marketing”, Edición en ingles Prentice –Hall Inc, Gran Bretaña, 1985,

“Mercadotecnia”, Edición en español Prentice- Hall Hispanoamericana S.A., 1989, México,

Traducción: Guillermo López Portillo Sánchez, Pág.4-5 y 730.
42

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Volviendo a nuestro ejemplo anterior: definimos qué modelo de automóvil queremos
conducir entre varios (el proyecto) y cuál es el combustible que necesita para
movilizarse mejor (los motivos), sólo resta establecer -de la manera más clara y precisa
posible- el destino que intentamos alcanzar, hacia adónde vamos.
Responder entonces a la tercera pregunta –“qué se quiere lograr”- posibilitará definir los
objetivos del proyecto. Es decir, los fines que se pretenden alcanzar.
La secuencia final entre las tres preguntas descritas hasta aquí sería:

DEFINICIÓN DETERMINACIÓN DE ESTABLECIMIENTO

DEL PROYECTO MOTIVOS DE METAS Y OBJETIVOS
(¿Qué se quiere hacer?) (¿Por qué?) (¿Qué se quiere lograr?)

Gráfico Nº 4

Los objetivos, pueden ser individuales o comunes. Obviamente, todas las personas
tienen los primeros y todas las organizaciones los segundos.
Los colectivos teatrales no deberían ser una excepción, sin embargo a la mayoría de
sus integrantes les suele resultar extremadamente complicado formularlos con
precisión y muy dificultoso distinguir los primeros de los segundos, lo que lleva con
frecuencia a que demasiados proyectos, penosamente, no tengan un rumbo
determinado.
Los objetivos comunes suelen confundirse en muchos colectivos teatrales (las
diferencias son sutiles) con el efecto que esperan conseguir: el éxito, el
reconocimiento del público y de la crítica, los premios, la fama, etc., todas
consecuencias imposibles de medir y de alcanzar premeditadamente.
Estos efectos sólo se pueden lograr de manera aleatoria por más que reunamos en un
espectáculo un conjunto de factores ideales.
Cuántos espectáculos maravillosos hemos visto (realizados con las mejores
intenciones) que duraron en cartel lo que un parpadeo y cuántos otros, lamentables y
espurios que trascendieron los pronósticos más auspiciosos... son las reglas del juego
de las artes escénicas, un juego en el que hay mucho de azar.
Los objetivos comunes son los logros a los que una organización (la cooperativa
teatral, en nuestro caso) debe apuntar todas sus acciones colectivas.
Por lo tanto será importante, en primer lugar, poder diferenciarlos de los objetivos
individuales; en segundo, comprender que en todos los proyectos, estos últimos
deben estar supeditados siempre a los objetivos comunes. Si los logros personales se
anteponen a los otros o si los primeros se encontraran enfrentados entre sí en una
misma agrupación, es posible que el proyecto se frustre.

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Los objetivos pueden ser muchos y variados. Los hay de todo tipo y color: artísticos,
expresivos, culturales, pedagógicos, económicos, benéficos o solidarios, sociales,
profesionales, ideológicos, políticos, etcétera.

Escuché infinidad de veces y en innumerable cantidad de cooperativas teatrales,

expresar que su único fin es poder “estrenar” sus espectáculos. Es muy frecuente que
confundan el objetivo (que en este caso sería realizar una temporada49 de dos o tres
meses en una sala) con una meta (sería el estreno) y que trabajen denodadamente sólo
en función de esta última.
Esta confusión conduce a que, al no haber predeterminado un objetivo más allá de
aquella meta, no sepan hacia dónde enfocar sus esfuerzos una vez logrado ese primer
y único cometido. Por otro lado genera un efecto que suelo denominar “del día
después”, que sobreviene tras el debut de un espectáculo -al otro día, a la otra función, o
como mucho a las tres funciones siguientes- cuando los integrantes de aquellos
colectivos teatrales ya han invitado a todos sus familiares y amigos y esperan ansiosa y
casi desconsoladamente, el arribo de numeroso público de la calle que abone una
localidad (o de la tan ansiada crítica especializada) en las siguientes funciones.
Esto, que puede parecer una ironía de mi parte y no lo es, se produce porque en otras
palabras se ocuparon del embarazo y del nacimiento de ese hijo que sería el
espectáculo… pero no de su futura crianza.
En síntesis: todo proyecto está compuesto por una serie de metas50 que se deben
cumplir para alcanzar los objetivos propuestos. Ellas constituyen el elemento
cuantificador y calificador de los fines (nos permiten especificar cuándo y cuánto
pretendemos lograr); son parte esencial del plan operativo de la producción que
veremos más adelante. Las metas son a la planificación, lo que los objetivos son a los
proyectos.
Ahora bien, en todos los casos resultará imprescindible preestablecer límites de tiempo
concretos para la consecución de las metas y de los objetivos. Esto significa que para
poder alcanzar las metas debemos acotarlos a un período específico.
Las empresas, acostumbradas a un funcionamiento constante y rutinario, suelen
prefijarlas en plazos cortos (de un mes a tres años), medianos (de tres a cinco años) o
largos (cinco años en adelante) según la dificultad que entrañe el logro de cada una de
ellas.
Por el contrario, la mayor parte de los proyectos teatrales (en tanto que actividades
complejas, no repetitivas y de duración limitada) tendrán sólo objetivos a corto plazo
medidos usualmente en meses y metas planteadas en semanas o días, lo que
demandará que todos sus participantes realicen un esfuerzo mayor en menor tiempo.

49El ciclo de vida de un espectáculo. Véase 5- Explotación.

50Las metas son consideradas los objetivos menores o a corto plazo de la gestión. Pérez Martín, Miguel
Ángel, “Gestión de salas y espacios escénicos”, Ñaque Editora, España, 2004, Pág.42.
44

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Veamos un ejemplo de esto: supongamos que un colectivo teatral que se encuentra
preparando un proyecto, es seleccionado circunstancialmente en enero para participar
durante tres funciones en el marco de un festival de artes escénicas, que se desarrollará
dentro de siete meses.
Que dicho colectivo prefije sus metas y objetivos para un período específico les
permitirá establecer los tiempos y los ritmos en que deberán realizarse todas las acciones
o tareas necesarias para la consecución de sus fines.
Su objetivo (tal vez artístico, tal vez económico o un poco de ambos, en este caso)
podría ser simplemente “realizar las tres funciones comprometidas con la organización
del festival”, y el plazo para lograrlo, “siete meses”.
Para eso el colectivo deberá predeterminar una serie de metas precisas, factibles,
verificables y sobre todo, acotadas en el tiempo: trabajará con la adaptación del texto
durante los dos primeros meses, realizará ensayos entre marzo y junio tres veces por
semana cuatro horas por día incrementándolos en días y horas las últimas dos
semanas; para mediados de junio deberá tener lista el setenta y cinco por ciento de la
obra, la escenografía deberá estar acabada quince días antes de los ensayos técnicos, el
estreno será el día 11 de julio a las 21 horas, etc.
El supuesto colectivo predeterminó, por ejemplo, como una meta a cumplir que,
primero gran parte de los ensayos los realizaría de marzo a junio (cuándo) y luego
estableció que lo haría tres veces por semana cuatro horas por día (cuánto) para llegar
en buenas condiciones artísticas a las últimas dos semanas. El estreno (el día 11 de
julio; 100% del espectáculo terminado) sería la meta clave e inamovible que deberán
respetar según lo acordado por contrato con el festival. Pero los objetivos solo
habrán sido alcanzados cuando el colectivo teatral haya finalizado su tercera y última
función el día 13 del mismo mes. Y si se quiere, cuando haya percibido posteriormente
el cachet pactado por esas tres funciones (100% del contrato).

Finalmente, describiré una serie de condiciones que deben reunir tanto las metas
como los objetivos con el fin de brindarle a las cooperativas un modo sencillo y
práctico de identificación para que puedan establecerlos de la mejor manera posible en
sus futuros proyectos.
Las metas y objetivos deben ser:
a) Precisos o Específicos. Cuanto más se los particularice, mejor podremos
enfocar nuestros esfuerzos. Aunque pueda ser suficiente para algunos colectivos
teatrales plantearse simplemente como objetivo, por ejemplo, producir un espectáculo
determinado para presentarlo en un teatro 51(cada uno tiene sus particularidades), será
mejor para otros ser un poco más específicos, precisando qué se quiere lograr con
este: si obtener algún tipo de beneficio artístico, económico, etc. –esto es lo usual-,

51 Véase 4.1- Condiciones para la búsqueda de sala.

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hacer una primera experiencia grupal, intentar constituir una compañía estable,
promocionar un autor joven, etc.

b) Realistas. Cuántas veces hemos magnificado proyectos (¿previsiblemente

inalcanzables?) por un entusiasmo exagerado o por una extraña pulsión colectiva que
terminaron malográndose o frustrándonos. Las metas y los objetivos no deben ser
sueños o ideas increíbles, sino reales, concretos y sobre todo, prácticos.

c) Viables. Tanto las metas como los objetivos de un proyecto deben ser factibles
de lograr. En otras palabras, deben ser realizables o verificables.

d) Formulados y comprendidos claramente. Estos aspectos se vinculan a los

puntos anteriores. No basta sólo con que las metas y los objetivos del proyecto sean
específicos, realistas o viables, deben estar claramente enunciados dentro del colectivo
teatral por quienes corresponda y comprendidos claramente por todos los
responsables que lo llevarán adelante.

e) Orientadores. Las metas y objetivos deben indicarnos un camino a seguir, un

norte, un sentido de dirección. Se los debe poder graficar en una ruta o plan como las
paradas intermedias (metas) y el destino final de un viaje (objetivo).
Un proyecto colectivo sin una orientación clara no permite que se puedan dirigir todos
los esfuerzos en un mismo sentido.

f) Congruentes. Tanto las metas como los objetivos deben respetar una lógica. En
todo proyecto, unos y otros deben estar coherentemente relacionadas entre si. Una
forma de considerar este factor es plantearse en primer lugar, cuáles son nuestras
metas y en segundo, si tales metas contribuyen al logro de los objetivos del proyecto.

g) Controlables. Las metas y los objetivos deben servirnos para definir lo que
pretendemos que suceda y en qué tiempo, y por consiguiente permitirnos su control
(factores fundamentales de la planificación). Por tal motivo, como explicamos
anteriormente, el éxito, la fama o el reconocimiento no son ni metas ni objetivos -tal
vez si deseos- ya que por más que se los intente alcanzar, resultará imposible
determinar deliberadamente los tiempos en que esto pueda llegar a ocurrir (si alguna
vez ocurre) y por consiguiente medir los avances logrados.

h) Desafíos. Las metas y objetivos de un proyecto deben representar un verdadero

reto, pero a la vez ser posibles de alcanzar. No hay nada menos motivador que
ambicionar metas u objetivos que estén a la vuelta de la esquina...ni nada más
frustrante que estos sean inalcanzables. Lo ideal es que representen un poco de ambas
cosas.
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