INSTITUTO PROFESIONAL LOS LAGOS

DE LA UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS

SEDE TEMUCO

TECNICO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GESTIÓN DE PLAN DE MEJORAS EN RUTA DE VISITA A CLIENTES,

CORRESPONDIENTE A VENDEDORES DE LICORES Y VINOS DE DISTRIBUIDORA
EMBONOR DE SUCURSAL TEMUCO

Docente tutor:

TEMUCO - CHILE
JULIO – 2020

DEDICATORIA
2
INTRODUCCION

3
4
 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION

Figura 1.0: Fotografía basada en la historia de la Empresa en Estudio

Nota: Imagen extraída de página Coca Cola Embonor. (Embonor.cl, 2018)

Coca-Cola nació en 1886 y desde entonces su camino ha estado marcado por la

misma pasión y compromiso de inspirar al mundo, crear valor y hacer una
diferencia positiva en la vida de las personas y las comunidades en las que opera.

En Chile está presente desde 1943, donde junto a los socios embotelladores –
Coca-Cola Andina y Coca-Cola Embonor – se consolidó una extensa y diversa
cadena de valor que emplea a más de 39.000 personas de manera directa e
indirecta e incluye, entre otros, a choferes, operarios, reponedores y almaceneros.

Más del 90% de lo producido es entregado a más de 125.000 clientes en el país

son pequeños comercios de barrio: negocios y almacenes que representan el
principal ingreso familiar.

Se produce en un amplio portfolio de bebidas en las 13 plantas de embotellado y 1

planta de concentrado ubicadas a lo largo del territorio nacional, que abastecen a
los 38 centros de distribución. Desde allí cada día parten más de 1.100 vehículos

5
que llegan a cada rincón del país para que puedas disfrutar de tus bebidas
favoritas donde estés, en cada momento y lugar.

MISIÓN

Ser un embotellador de excelencia bajo licencia de The Coca-Cola Company y

crear valor sustentable para todos nuestros constituyentes.

VISIÓN

Ser una empresa líder de bebestibles en todos los mercados en donde operamos.

VALORES

SERVICIO:

Constantemente intentamos optimizar nuestros estándares de servicio a nuestros

clientes para satisfacer de mejor manera las necesidades de nuestros clientes y
consumidores.

RESPETO:

Respetamos a todos los que son parte del quehacer de nuestra empresa:
accionistas, ejecutivos, empleados, clientes, consumidores y comunidad en
general.

TRABAJO EN EQUIPO:

Buscamos integrar orgánicamente la diversidad de estilos de trabajo existentes a

lo largo de toda nuestra organización.

INNOVACIÓN Y CALIDAD:

Nos esforzamos por la excelencia y por mantener la mejor tecnología y los más
altos estándares de calidad posibles. Tenemos una actitud innovadora a lo largo

6
de toda nuestra cadena de valor, procurando utilizar la tecnología para dar el
mejor servicio posible y ser cada día más productivos y eficientes.

RESULTADOS:

Buscamos siempre metas que nos exijan lo mejor de nosotros mismos, lo cual
muchas veces implica esforzarnos al máximo para lograrlas y superarlas.

NUESTRA ESTRATEGIA

Para ser un embotellador de excelencia y crear valor sustentable a todos nuestros

constituyentes en los territorios que operamos en Chile y Bolivia, nuestros planes
de inversión se implementan de acuerdo con las directrices que imparte el
Directorio.

Con este fin, desarrollamos activamente las siguientes estrategias:

Mantenemos efectiva coordinación con The Coca-Cola Company.

Desarrollamos nuestras franquicias buscando aumentar las ventas de las marcas

que comercializamos, mediante la excelencia y disciplina en la ejecución de
mercado e innovación del portafolio de productos.

Buscamos la eficiencia en nuestras operaciones, incorporando tecnología e

innovando continuamente en sus procesos.

Desarrollamos óptimas redes de distribución y logística, basándonos es en

nuestros clientes y consumidores.

Buscamos construir un ambiente interno que motive a nuestros empleados,

generando trabajo colaborativo y desarrollo continuo de las destrezas y
desempeño de nuestros equipos.

Buscamos optimizar el manejo de los recursos financieros.

7
Hacemos el mayor esfuerzo por ser un actor relevante en los territorios en los que
operamos, construyendo confianza con las comunidades locales en donde
operamos y siendo un aporte para su progreso. (Embonor.cl, 2018)

ORDEN JERARQUICO

Figura3: Fotografía del Directorio

Nota: Imagen de Fotografía rescatada de página web Embonor. (Embonor.cl,

2018)

COMPOSICIÓN DEL DIRECTORIO

Conforme a la Ley Chilena, la administración de Coca-Cola Embonor S.A.

la ejerce un directorio, el que está compuesto por 7 miembros Titulares con sus
respectivos Suplentes, los que son propuestos y elegidos cada 2 años por la
Junta Ordinaria de Accionistas de la Compañía. Los directores son elegidos por
votaciones separadas de las acciones Serie A y Serie B de la siguiente manera:
las acciones Serie A tienen derecho a elegir 6 directores Titulares y sus
respectivos Suplentes, y las acciones Serie B tienen derecho a elegir un director
Titular y su respectivo Suplente. Los directores pueden ser elegidos
indefinidamente y no requieren ser accionistas de la Sociedad para ejercer el

8
cargo. Los actuales directores de la Compañía, tanto Titulares como Suplentes,
fueron reelegidos en Junta Ordinaria de Accionistas celebrada con fecha 20 de
abril de 2017. Se deja constancia que el fundador de la Compañía, don Hernán
Vicuña Reyes, ostenta el cargo de presidente Honorario. (Embonor.cl, 2018)

Descripción del cargo

El alumno Sr. Ricardo Andres Rivera Barrera, funciones de EJECUTIVO

ALCOHOLES en relación con los servicios que la empresa otorga a sus
clientes. El trabajador se compromete a cumplir las órdenes e instrucciones
que impartan la Dirección de la Empresa y los jefes correspondientes, En el
ejercicio de sus funciones el trabajador tendrá que cumplir las siguientes
responsabilidades y tareas: Responsabilidades:
1. Ejecutar personalmente todas las funciones concernientes a su cargo
2. Visitar presencialmente a los clientes o posibles clientes de su zona, cada
vez que deba hacerlo.
3. Informar diariamente a su jefatura acerca de su labor
4.Promover y vender exclusivamente los productos que produce y/o
comercialice el Empleador, de acuerdo a las instrucciones de este.
5. Respetar los límites de sus zonas de ventas, absteniéndose de efectuar
ventas fuera de ellas, salvo autorización escrita y previa del jefe Zonal.
6. Respetar y acatar fielmente todas las ordenes e instrucciones impartidas por
el Empleador, sea a través de su superior jerárquico o de otras instancias
superiores de la Empresa, y de cumplir cabalmente las instrucciones que le
fueren dadas por cualquier medio.
7. Proteger y custodiar todos los documentos, antecedentes, formularos,
informaciones y elementos, sean estos del Empleador o de los clientes, a los
cuales pueda tener acceso por causa o con ocasión de su actividad.

9
8. Realizar promociones, ventas y en general, cualquier tipo de negocio dentro
de las condiciones fijadas por el Empleador, especialmente en cuanto precios,
formas de pago, plazos de entrega y otras.
9. Mantener estricta reserva de todo cuanto llegue a su conocimiento, directa o
indirectamente, en relación con los negocios del Empleador o los clientes.
10. Mantener relaciones cordiales con los clientes, atendiendo sus solicitudes,
reclamos y/o sugerencias, e informando o aclarando cualquier duda o consulta
relativa al giro del Empleador que se encuentre dentro de sus funciones.
11. Obligación de diligencia, que exige al trabajador prestar sus servicios con la
atención y cuidado que las personas emplean ordinariamente en sus negocios
propios.
12. Obligación de acatar rigurosamente y en todo cuanto corresponda, las
disposiciones de la reglamentación interna, así como las contenidas en los
instructivos, manuales o procedimientos administrativos dictados o que dicte la
empresa en ejercicio de sus facultades de organización, dirección y
administración.
13. Obligación de colaboración, que impone al trabajador una actitud y
disposición permanentes para cumplir cabalmente, no solo con las labores
ordinarias del cargo que ocupa y a que se ha obligado, sino también para
participar en aquellas que se generen en situaciones excepcionales.
14. Obligación de fidelidad, que sitúa al trabajador en la necesidad de procurar
en todo momento el aumento de productividad, desarrollo y crecimiento de la
Empresa, debiendo, en cumplimiento de dichos deberes, sugerir o adoptar,
según sea el caso, todas aquellas medidas que conduzcan a los objetivos.
15. Obligación de reserva, en cuya virtud el trabajador se compromete a
mantener en estricta reserva toda información o antecedentes que lleguen a su
conocimiento debido al desempeño de sus funciones, tanto respecto de la
Empresa, como de sus proyectos y de sus asociados y colaboradores,
declarando conocer la importancia que esta información y su confidencialidad
reviste para la Empresa. Especialmente, el trabajador se obliga a mantener la
absoluta reserva de todos aquellos antecedentes que directa o indirectamente

10
lleguen a su conocimiento, sobre negocios o proyectos de la Empresa, por los
cuales esta haya ordenado reserva o que por simple lógica se deduzca la
calidad de reservado.
16. Se prohíbe al trabajador utilizar elementos de trabajo, documentos e
información estratégica de la empresa para fines personales o para uso de
terceros.
17. El trabajador deberá trabajar exclusivamente para la Empresa, y en
consecuencia, le queda expresamente prohibido realizar cualquier actividad de
prestación de servicios remunerada que diga relación con el giro del negocio
del Empleador, sea en forma permanente o transitoria, sin previo
consentimiento escrito del Empleador.
ESQUEMA
Figura1.0: Diseño de Proceso de Ventas

11
Nota: Creación según orden de atención

PRESENCIA DE VENTAS POR CATEGORIAS EN EL MERCADO

CATEGORIA BEBIDAS COLA – NARD

12
 Figura 1.1: Imagen de Producto Colas

Nota: Imagen rescatada de Pagina Embonor (Embonor.cl, 2018)

CATEGORIA LICORES

13
Figura 1.3: Imagen de Productos Licores y Vino

Nota: Imagen rescatada de Pagina Embonor (Embonor.cl, 2018)

14
CATEGORIA PRODUCTOS CERVEZAS

Figura 1.4: Imagen de Productos Licores y Vino

Nota: Imagen rescatada de Pagina Embonor (Embonor.cl, 2018)

CATEGORIA JUGOS
15
Figura 1.5: Imagen Productos Jugos

Nota: Imagen rescatada de Pagina Embonor (Embonor.cl, 2018)

16
CATEGORIA BEBIDAS DE FANTASIA

Figura 1.6: Imagen Bebidas de Fantasía

Nota: Imagen rescatada de Pagina Embonor (Embonor.cl, 2018)

17
CATEGORIA AGUAS PLAIN Y SABORISADAS

Figura 1.7: Imagen Aguas Plain y Saborizadas

Nota: Imagen rescatada de página Embonor (Embonor.cl, 2018)

18
CATEGORIA ISOTÓNICAS Y ENERGETICAS

Figura 1.8: Imagen Isotónicas y Energéticas

Nota: Imagen Rescatada de página Embonor (Embonor.cl, 2018)

19
CATEGORIA JUGOS

Figura 1.9: Imagen Categorías Jugos

Nota: Imagen Rescatada de página Embonor (Embonor.cl, 2018)

20
 FINANZAS Y COBERTURA

Figura 1.10: Imagen de cobertura y Finanzas

8,4 millones
habitantes de la
franquicia

72 mil

clientes

249 mil Km2

superficie franquicia

159,9 millones

cajas unitarias
volumen de ventas

457 botellas de 8 Oz

per cápita anuales

4 plantas

embotelladoras

23 centros

de distribución

3.184

trabajadores

36,3% de empaques

retornable

Nota: Imagen Rescatada de Google Imagen

21
 DISTRIBUCION DE VENTA EXTERNO SEGÚN CLASIFICACIÓN

Figura 1.11: Tabla demostrativa de fuerza de ventas por clasificación

FUERZA DE VENTA
CLASIFICACION EN VENTAS
POR PERSONA

10 TERRITORIO 901

2 ECOMMERCE

8 HORECA

4 MULTICATEGORIA

31 NARD

22 NAR + CERVEZA

6 PROMOTORES

3 VENTA PLANTA

10 LICORES Y VINOS

SUPERVISORES DE VENTAS
ACTUALES
ALEX ESPINOZA
HECTOR ROMERO
MARCELO ARTEAGA
CARLOS GONZALEZ
LETICIA AGUILERA
Jose Luis Altamirano
NN
PATRICIO CONCHA
SERGIO ARAVENA
MATIAS HEVIA
RICARDO NAVARRO
MIGUEL BENAVIDES

Nota: Imagen creación propia

22
Embonor Coca Cola, tiene su fuerza de ventas definidas por empresas externas,
interna y por territorio. Entre las empresas externas están:

 PROGESTION
 BACKER
 EMBONOR

OBJETIVO GENERAL

Gestión de Plan de mejoras en ruta de visita a clientes, correspondiente a

vendedores de Licores y vinos de distribuidora Embonor de sucursal Temuco,
mediante aplicación de criterios de zonas de reparto, para disminuir costos,
aumentar la productividad, visitas personalizadas y eliminar ineficiencias.

OBJETIVO ESPECIFICO

 Diseñar e implementar una mejora para la fuerza de venta aplicando una

propuesta clara y precisa que permita a la fuerza de venta mayor
tranquilidad, seguridad, productividad.
 Gestionar una estrategia que logre concretar una limpieza respecto a
carteras de clientes, debido a que en las ventas se mide por cobertura de
ventas de productos claves (nuevos y marca), para reafirmar el
posicionamiento de una buena gestión en el posicionamiento.
 Las rutas contienen un listado de clientes no segmentados ofreciendo
productos que no son contabilizados ni suman en cuanto a la cobertura que
se pide
 Se hace necesario el reclutamiento con perfil destinado a ser supervisor
directo para el área de licores específicamente.

23
  Evitar molestias e inasistencia a los clientes, lo que lleva obligadamente a
atenderlos vía telefónica.
 Lograr poder bajar el número de clientes asignado por ruta.
 Crear cronograma estratégico de rutas.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Si bien la marca de Embonor a Coca Cola S.A, está posicionada en el

centro de su competencia tanto a nivel como internacional, la embotelladora ha ido
creciendo y obteniendo la distribución de una múltiple combinación de productos
ya presentados en la primera parte del presente trabajo.

Su última contratación está a cargo de la empresa externa Backer y

algunos vendedores de planta los cuales presentamos y corresponde a la venta y
distribución exclusiva de “Licores y Vinos Exclusivos”, ante lo cual se han
contratado 10 vendedores para cubrir la región de la Araucanía.

Respecto a los vendedores de “Licores y vinos exclusivos”, se

presentan los siguientes problemas:

 Se le asignó en ruta 200 clientes de diferentes sectores, no

pudiendo cubrir con todas las visitas. La empresa designa la
medición de ventas por comisión en productos claves (nuevos).

 En las rutas designadas hay ausencia de segmentación ya sea

por sector o cobertura, es decir al vendedor le puede tocar una
botillería donde los productos de cobertura no se venden, así
como clientes premium donde si cuentan los productos que por
comisión se le cancelan al vendedor.
 Existe un tope o barrera en cuanto al pago de los clientes
donde se le impide aumentar el pago con créditos en
comparación con los vendedores de bebidas y cervezas.

24
  Ante esta área relativamente nueva contratada por la empresa
Embonor, no existe mucha preocupación por esta área por
parte de la jefatura, es por eso que se hace necesario la
contratación de un nuevo supervisor cuyo perfil serio realizar
protocolos, estrategias de ventas, restructuración de rutas
orientadas directamente a este sector de ventas de Licores y
vinos.

ARBOL DE PROBLEMAS

Figura 1.12: Árbol de Problemas

Nota: Creación de Causas y Efectos del Problema a tratar

ASPECTOS CLAVES A TOMAR EN CUENTA PARA PLANIFICAR UNA RUTA

25
Una vez se haya identificado causas y efectos, se procede a determinar los puntos
de entrega de la ruta logística, es decir, la ubicación de los clientes. Para este
paso es necesario gestionar y procesar la base de datos de los clientes en
cuestión, con el fin de obtener las coordenadas de sus direcciones y poder fijarlas.

CONSIDERACIÓN VARIABLES CLAVE PARA LA RUTA LOGÍSTICA

Adicionalmente, están otras variables como horarios de entrega pautados y puntos

secundarios de entrega acordados con los clientes. Tener en cuenta estas
variables es de suma importancia para diseñar una ruta logística con los menores
márgenes de error posibles.

En este paso de planificación de la ruta logística se deben tener en cuenta

aspectos fundamentales como:

 Distancia entre el centro logístico y los puntos de entrega.

 Cercanía y zonas en común de los puntos de ventas.
 Sentido de las vías terrestres y presencia de rutas alternas para evitar
obstáculos en las principales.
 Análisis del rendimiento del combustible por vendedor.
 Establecimiento de la cantidad de paradas necesarias.
 Condiciones de las carreteras que puedan afectar el transporte de los
vendedores en forma logística.

Dos de los aspectos más importantes es el análisis de los niveles de tráfico y la

identificación de obstáculos que puedan ralentizar el transporte en la ruta logística.

La importancia de la planeación de rutas de transporte radica en que esta afecta

de manera directa la calidad y la eficiencia del cumplimiento de visitas
personalizadas. Esto se debe a que un buen diseño de rutas punto a punto
permite reducir el consumo de combustible, evitar los congestionamientos por
tráfico, proporcionar menores distancias que los vehículos tengan que recorrer,
entre otros beneficios.

26
De esta manera, no solo se logra reducir los costos de transporte terrestre, sino
también se garantiza la calidad de la visita, se reducen las operaciones
innecesarias y se evitan las horas extras por parte del personal.

Por otro lado, con una buena planeación de rutas de transporte de productos es
posible agregar paradas extras, hacer visitas adicionales de los clientes para
agilizar así la logística inversa. Esta productividad se traduce en mejores ingresos
generales. Adicionalmente, mientras menos millas se conducen, menos cantidad
de vehículos son usados y menor consumo de combustible. Todo esto significa
menores emisiones de carbono, además de mucha menos contaminación para el
medio ambiente.

Sin embargo, aunque todos estos logros son positivamente significativos, el

beneficio más importante que se obtiene con la planeación de rutas de transporte
es el aumento en la satisfacción de los clientes, ya que se les puede garantizar un
servicio de entrega de calidad, puntual, eficaz y responsable.

En el presente trabajo se implementará una solución real del problema expuesto,

pero sin duda la falta inmediata de un supervisor que pueda realizar y plantear los
puntos a la dirección ates señalados. (beetrack.com, 2020)

SOLUCION DEL PROBLEMA

Como primera instancia es preciso y fundamental reclutar un Supervisor que

este orientado directamente a la gestión de los vendedores exclusivos de
licores y vinos, con esto se gestionaría lo que se detalla:

 El Supervisor de Ventas tendrá como misión principal el lograr un

direcciona-miento estratégico y efectivo de toda la gestión de ventas de su
territorio y velar por el cumplimiento de las metas puestas a su equipo, por
medio del liderazgo efectivo de los vendedores que le son asignados.
 Evaluación del proceso servirá para hacer seguimiento a diferentes
indicadores sobre la calidad, la efectividad y la eficiencia del proceso de
visitas, número de clientes entre otros factores.
27
  Reuniones semanales para dar a conocer diferentes opiniones del equipo,
detectando desviaciones e ideas que puedan dar buenos resultados en la
gestión de la mejora continua.
 No se trata solo de que el vendedor llegue al cliente y en el momento
correcto, es también generar una experiencia de la que el cliente sea
partícipe. Esto al dejar de lado su incertidumbre mediante el uso de
tecnologías que permitan el seguimiento en tiempo real de sus pedidos.

 Asegurar que se debe ofrecer un servicio personalizado para la satisfacción

del cliente y así lograr la anhelada fidelización tanto al producto como a la
marca. Así entregar un servicio de calidad y con entregas en el tiempo
prometido, según el pedido que haya solicitado el cliente.
 El supervisor debe estar constantemente bajando la información respecto a
promociones, precios, entre otras variables.

GESTION DE ANALISIS DE ESTUDIO REAL

Figura 1.13: Gestión de proceso paso por paso según lo investigado
D
DESCRIBIR EL
PASO A PASO
ANALIZAR ZONAS VISITA EN
DE VENTAS EN
TERRENO, TERRENO, MEDIANTE
MEDIANTE UN CRITERIOS ESTABLECIDOS
DIAGRAMA DE POR LA EMPRESA, PARA
PROCESOS, DIAGNOSTICAR LAS ZONAS
PARA EXISTENTES.

ANALIZAR
DISEÑAR Y APLICAR ANALIZAR LA INDICADORES DE
HERRAMIENTAS SITUACIÓN ACTUAL GESTIÓN PARA
IDENTIFICAR DEL LAS VARIABLES
VARIABLES DE CUALITATIVAS PARA OBTENER LA
EN RUTA DE
ESTUDIO DELIMITAR ESTUDIO EFICIENCIA DEL
VENDEDORES
PROCESO.

REVISAR LA INFORMACIÓN
RECOPILADA, A TRAVÉS DE
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
Y REGISTROS HISTÓRICOS,
PARA DESCRIBIR Y
CUANTIFICAR LAS VARIABLES
CRÍTICAS DEL PROCESO DE
VISITAS A CLIENTES.

28
Nota: Creación demostrativa por pasos analizados.

Perfil necesario para el nuevo cargo de Supervisor con designación

absoluta a equipo de ventas de licores y vinos:

TERRENO CON UN 70%DE TIEMPO INVERTIDO

Supervisión Presencial con el Vendedor.

Acompañar a cada vendedor a ver clientes.

Asesorarlo sobre solución de situaciones de ventas.

Motivarlo constantemente al logro y a la excelencia.

Dirigirlo estratégicamente en su gestión normal de ventas.

Acciones de Contacto con Clientes.

Visitas a clientes de sus agentes para solución y atención de situaciones propias

del proceso de ventas.

Visitas y contactos telefónicos con clientes para medir su nivel de satisfacción por
los servicios y del vendedor asignado.

Visitas a clientes cuando se determine un comportamiento atípico en su nivel de

compra.

Investigación de su mercado territorial

29
Recorridos físicos por zona asignada a fin de identificar posibles nuevos negocios.

Determinación de necesidades nuevas o especiales en su zona.

Identificación de acciones de mercadeo realizadas por la competencia.

ADMINISTRATIVAS CON UN 20 % INVERTIDO

Seguimiento y control de sus supervisados.

Revisión de reportes de ventas de los vendedores.

Verificación del cumplimiento del Plan de Ventas del vendedor.

Redacción de notas, felicitaciones, llamadas de atención y similares dirigidas a sus

supervisados.

Revisión y seguimiento de casos especiales o situaciones de relación con clientes

manejadas por sus supervisados.

Acciones De Reporteo Hacia El Gerente De Ventas.

Preparación de reportes y otra información de proceso solicitada por el Gerente de

Ventas.

Emisión de información escrita de carácter táctico o estratégico, sobre la zona

territorial asignada, para el Gerente de Ventas.

Propuestas, ideas, solicitudes dentro del sistema normal de supervisaría, que

requieran

Planificación Estratégica y Manejo de Territorio.

Planeamiento para la penetración en su territorio.

Planificación de metas de ventas por vendedor y reales coberturas.

Revisión de información de mercado.

Identificación de oportunidades dentro de su territorio.

30
Procesos de identificación de candidatos para Vendedores.

Reuniones de Proceso con su Gerente de Ventas.

Sesiones de planificación con el Gerente de Ventas. Qué requieran la aprobación

de su jefe.

Acciones Operativas propias del Proceso

Visitas de trabajo (proceso) a las Sucursales de su territorio.

Control estadístico de ventas.

Coordinación administrativa de procesos con oficinas centrales y sucursales.

COMPLEMENTARIAS CON UN 10% DE TIEMPO INVERTIDO

Entrenamiento periódico de sus supervisados

Desarrollo de un programa sostenido de capacitación y motivación para su equipo.

Impartir charlas de entrenamiento para su equipo.

Coordinar con su Gerente de Ventas o con la Casa Matriz asistencia de su gente a

seminarios, charlas, etcétera.

Identificación de materiales de capacitación existentes y plan de empleo con sus

supervisados.

Desarrollo de clínicas de ventas, estudios de casos y otro tipo de acciones de

capacitación con su gente.

Reclutamiento y Selección de Vendedores.

Coordinación para la integración del nuevo vendedor a su equipo.

31
Identificación de posibles candidatos.

Entrevistas de Selección preliminares. (Él es parte del proceso.)

Recomendaciones técnicas ante su Gerente de Ventas.

Auto-Actualización constante

Mantenerse actualizado plenamente respecto a los productos y servicios que

oferte la empresa al mercado.

Desarrollo de actividades de capacitación (presenciales o a distancia) que le

permitan mantenerse actualizado respecto a su función y al mundo de su
producto.

Sesiones de Trabajo grupal y personal con sus vendedores

Atención individual de los vendedores supervisados.

Sesiones de trabajo individuales para revisión de Planes de Ventas o acciones de

consejería.

Sesiones grupales de planificación, inducción o seguimiento con todo su equipo de

ventas.

Inducción y entrenamiento para nuevos vendedores.

32
CONCLUSION

33