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Caso # CP
Colpatria: Un dilema familiar
Versión 01.05.2015

Comité de Desarrollo
Docente
En el año 2007, Eduardo Pacheco, presidente del Banco Colpatria,
Luis Díaz Matajira empresa creada por su familia en la década de los 50´s, enfrenta un
Gustavo González C. entorno cambiante. Durante la década de los 90 y la primera
década del 2000 la banca colombiana enfrentó una situación
Participaron los estudiantes de particular de fusiones, ventas, compras, reestructuración de la
pregrado Camila Andrea Camacho propiedad y del control de buen número de bancos. Bancos
Urrego y Nicolás Rodríguez Mora en
la redacción tanto de la nota como
estatales vendieron a bancos privados, bancos multinacionales
del caso pedagógico Colpatria, compraron bancos nacionales, bancos pequeños desaparecieron.
como parte de la colección de casos
del Centro de Aprendizaje centrado
en el Participante de la Universidad
El Banco Colpatria era un banco mediano según los
de los Andes – Facultad de estándares de la industria y no fue ajeno a la situación
Administración. Los casos Uniandes mencionada. Incluso, la familia sorteó también circunstancias
son desarrollados exclusivamente
para servir como base de discusión críticas que amenazaban con quiebras inminentes. A pesar de
en un ámbito educativo y no ello, y de salir avante de esas circunstancias, el futuro del Banco
constituyen respaldo a personas u
organizaciones, no ilustran el
en el mediano plazo seguía inquietando a sus ejecutivos y dueños.
manejo efectivo o inefectivo de una
situación administrativa, ni deben
considerarse fuentes primarias de Considerando las incertidumbres de un mercado competitivo,
información.
volátil e incierto y dadas las pasadas crisis financieras de la
Copyright © 2015 Universidad de organización, Eduardo Pacheco se hacía preguntas sobre el futuro
los Andes – Facultad de de la misma: “Durante esa época, y todavía hoy, yo sigo pensando
Administración. Para adquirir
copias del caso o solicitar que un banco mediano como lo es Colpatria, en un país mediano,
autorización para reproducirlo en ¿cómo es el largo plazo de esto?”.
todo o en parte, contactar al Centro
de Aprendizaje centrado en el
Participante (cap@adm.uniandes.edu.co).
Ninguna parte de este documento Eduardo consideraba que su mejor alternativa era asociarse con
puede ser reproducida, almacenada alguno de los buenos bancos del mundo. Para él, esta alternativa
en base de datos, utilizada en hojas
no sólo le permitía al Banco tener un mayor respaldo financiero,
de cálculo, o transmitida en
cualquier forma (incluyendo sino beneficiarse de las buenas prácticas financieras que se
métodos electrónicos o mecánicos, empleaban en el exterior. Se hallaba incluso dispuesto a vender una
fotocopias, grabaciones o cualquier
otro) sin el permiso de la institución
parte de la propiedad y ceder el control de la misma. Sin embargo,
mencionada al comienzo de este para llevar a cabo esta idea debía contar con la aprobación de su
párrafo, titular del derecho de autor familia (sus padres y tres hermanos: accionistas mayoritarios del
que protege a esta obra.
Banco), quienes habían logrado en el pasado enfrentar crisis sin
tener que sacrificar el control de la empresa. Especialmente,
Eduardo debía enfrentar la oposición de su padre, Don Carlos,
quien era reacio a vender lo que tanto le había costado construir.
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Un buen día, armado de valor, le comenta a su padre:

“Sí, papá, es mejor vender parte de la propiedad del banco a

un jugador de las grandes ligas”

Sorprendido y tal vez desconcertado, su padre, a pesar de su

carácter moderado pero recio, le responde con vehemencia:

“Mijo, pero qué necesidad tenemos de ello, si el Banco está

operando bien y ya superamos la crisis de años anteriores….Ya no
serás rey en tu propio territorio”.

A lo que Eduardo responde: “Tienes razón, prefiero ser

principito y aprender de los grandes…”

Eduardo debía enfrentar la oposición de su padre, Don

Carlos, quien se hallaba resistente a vender lo que tanto trabajo le
había costado construir. Don Carlos había forjado luego de medio
siglo un grupo financiero innovador, mediano sí, pero de gran
impacto en la clase media de la sociedad colombiana. Él entendía
claramente la importancia de tener el control, aunque no la
totalidad de la propiedad de sus empresas. Entendía las nuevas
tendencias del mercado financiero, y le preocupaba ceder parte de
la propiedad a un jugador internacional que en poco tiempo
asumiría una posición dominante, perdiendo así, la familia Pacheco,
el control de lo que con tanto esfuerzo había construido.

Además, Eduardo debía convencer a Mario, su hermano, quien

para esa época cuestionaba escéptico cualquier iniciativa de
Eduardo. ¿Qué diría Claudia experimentada banquera, aunque
ahora retirada y dedicada a la filantropía, pero integrante de juntas
de las compañías de la familia? ¿Qué diría Rodrigo, el menor,
también reconocido filántropo y hasta ahora vinculándose con el
banco luego de su estadía y prácticas bancarias en el exterior?
¿Mediaría, Doña Rosalba, protagonista y artífice silenciosa que
durante medio siglo respaldó a su esposo, Don Carlos, y consolidó
un hogar ejemplar con sus hijos? ¿Cómo debería proceder
Eduardo?

¿Cómo lograrían seis integrantes de la familia Pacheco --dos de la

primera generación y cuatro de la segunda-- con propiedad
mayoritaria, en las compañías de Mercantil Colpatria, ponerse de
acuerdo frente a la propuesta planteada por Eduardo?

2
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La historia de Colpatria

En la década de los 50´s, Don Carlos Pacheco fundó Colpatria. Desde un comienzo estableció
como principio separar los negocios del ámbito de su familia. Sus hijos, sólo hasta jóvenes adultos
conocieron la dimensión de las empresas que su padre había forjado. Durante la década de los 70´s
los dos mayores, Mario y Eduardo Pacheco, después de terminar los estudios universitarios,
realizaron posgrados en el exterior y trabajaron en empresas internacionales. Solo entonces
entraron a la compañía por primera vez. Dos décadas después con motivo del retiro voluntario de
su padre, Eduardo Pacheco fue nombrado por sus hermanos presidente de la compañía.

Carlos Pacheco, un joven analista trabajando en uno de los grupos aseguradores grandes e
influyentes del país en ese entonces (1954): Seguros Bolívar, junto con un compañero de oficina,
Nicolás Muñoz, acordaron emprender su propia empresa. Si bien, no se hallaban aún listos para
incursionar el negocio de seguros, si conocían el negocio de ‘ahorros programados’.

‘Ahorros programados’ o títulos de capitalización –su nombre comercial– era un

instrumento financiero donde los cuenta-habientes se comprometían a depositar mensualmente
una cantidad fija de dinero durante un tiempo previamente acordado (dos o tres años) al final del
cual les era reintegrado la totalidad de sus abonos. La entidad financiera –Capitalizadora Colpatria–
ofrecía mensualmente un sorteo donde el ganador recibía el gran total de la cifra comprometida al
final del plan (valor del título) así éste se hallara, por ejemplo, en los primeros meses de pago del
compromiso 1.

Este modelo de negocio requirió un manejo prudencial del ahorro captado y adecuadas
estimaciones actuariales que garantizaran que el sorteo no afectara la capitalización debida. La
actividad que inicialmente ofreció rendimientos operacionales a la empresa fue la de finca raíz,
compra y venta de lotes, al igual que la construcción de vivienda. Paralelamente, los nuevos socios
incursionaron en inversiones accionarias.

Rápidamente se ganaron la confianza de sus cuenta-habientes al hacer los sorteos de

manera pública por medio de la recién inaugurada televisión en el país. Dichos sorteos cumplieron
una triple función: publicitaria, de transparencia y de promoción cultural. Esta última debido a la
presentación de artistas nacionales que lograban la sintonía de un público cautivado por el nuevo
medio de comunicación.

El acierto del modelo de títulos de capitalización, además del manejo prudente y

transparente ya mencionado, caló en la realidad cultural colombiana por ser esta una población
proclive a los juegos de azar, loterías, etc. Pero, también proclive al ahorro. Era común la asociación
de parientes o de personas de un mismo oficio o profesión o vecindario el ahorrar ‘unos pesos’ para
el final del año. La caja se hallaba a cargo del más confiable del grupo, quien colocaba el dinero en
un banco o caja de ahorros y ofrecía al grupo informes frecuentes. Era la forma como una población
no bancarizada lograba capitalizar una porción de su ingreso.

1
Descripción reciente sobre la idea inicial http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-336676.
Accesado 4 de mayo 2014

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Colpatria: De capitalizadora a banco integrado

Una vez el negocio de títulos y capitalización se estableció, incursionaron en los seguros. Su

mercado objetivo fue el de la clase media, siendo consecuentes con su ideal de servir a dichos
estratos económicos en el país. La banca convencional, excepción hecha de algunos bancos estatales
y una caja de ahorros obrera, no atendían dichos grupos sociales. Luego, ofrecer seguros de primas
asequibles a personas de ingresos medios demostró ser un acierto. Para ello Don Carlos se valió de
una fuerza de ventas que ya existía en el país: personas independientes --que no era necesario
colocar en la nómina de la joven empresa, pues ingresaban comisiones y no salarios-- que en las
regiones y localidades combinaban la venta de seguros de grandes compañías, con la colocación de
algunos instrumentos financieros y hasta había quienes operaban negocios de finca raíz. Este
proceso fue todo un reto para Don Carlos, tal como lo relata Fernando Quintero, Presidente de las
compañías de seguros de Colpatria:
2

“En una sociedad como la de Bogotá en los años 50, que un joven como Carlos Pacheco
montara una compañía capitalizadora y dos aseguradoras me parece una cosa ejemplar. Se
trata de un hombre del común que monta una empresa y convence a algunos de sus amigos
e inversionistas para ser socios. Yo me imagino a Don Carlos en Barranquilla, convenciendo
a los barranquilleros para que le vendan los productos de la nueva empresa que él creó que
se llama Compañía Colombiana de Capitalización, ustedes se imaginan ese proceso inicial
de convencer a algunos barranquilleros, a algunos en Cali a algunos en Pereira, algunos en
Bucaramanga. Don Carlos Pacheco fue muy solidario con ellos, estaba preocupado por la
suerte de esos amigos. ¿Se imaginan los inicios de una empresa y cómo convencerlos?
Seguramente ellos ya vendían para Bolívar y para Suramericana –las grandes empresas de
entonces-- y llega “oiga creamos una empresa y vamos a vender títulos de capitalización”.

Se valió también del nombre de la compañía de seguros más tradicional y reconocida:

Colombiana de Seguros y por eso nombró la suya de seguros como ‘Colombiana de Capitalización’,
marca que en ese entonces simbolizó los dos servicios ofrecidos por Colpatria.

Los dos hijos mayores Mario y Eduardo, egresados como economistas de una universidad
prestigiosa, se vincularon luego de no sólo terminar maestrías en el exterior, sino de haber trabajado
en entidades financieras multinacionales. Era el requisito que Don Carlos había establecido si
querían vincularse en las empresas. Debió pasar un tiempo antes que los dos hijos menores, Claudia
y Rodrigo hicieran lo propio. Claudia siguió la trayectoria de sus hermanos mayores, pero prefirió
formar sus propias empresas. Rodrigo inicialmente no siguió la tradición al estudiar derecho, aunque
sí trabajó en el exterior. Junto con Eduardo son los únicos que permanecen hoy en Colpatria.

Muy rápidamente, Don Carlos, incursionó en otras empresas. Etapa para la cual ya contaba
con la ayuda de sus dos hijos mayores. Su reputación le valió el aprecio de empresarios y figuras
destacadas. Por ejemplo, de una participación minoritaria en el Banco de la Costa pasó a mayoritaria
comprando las acciones de Don Moris Gutt, siendo entonces Belisario Betancur el Presidente
Ejecutivo de dicho Banco. De vuelta a Bogotá, después de firmar contratos y acuerdos, Don Carlos

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AXA - Colpatria

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comentó a sus hijos: “Nos hallamos en el negocio de entregarle dinero a los clientes por alguna
calamidad, ahora son los clientes quienes nos entregan su dinero a nosotros --a esto agregó—Oigan,
qué distinto es ser banquero a ser asegurador, porque uno como asegurador tiene que pedir y a uno
como banquero le piden”.

Colpatria también incursionó en el negocio de captar ahorros destinados a hipotecas para

vivienda bajo la modalidad de unidades de valor constantes -Corporación de Ahorro y Vivienda
Colpatria-. Los negocios se complementaron armoniosamente: la actividad estrella de títulos de
capitalización; actividades de finca raíz y construcción de vivienda que evolucionaron a la
construcción de grandes superficies; inversiones en acciones de empresas de sana rentabilidad; y
la línea de seguros de vida que evolucionó a un Fondo de Pensiones.

Mercantil Colpatria

Con la consolidación de las diferentes unidades de negocio se creó el grupo Mercantil

Colpatria (ver Ilustración 1 en anexo), el cual agrupaba empresas de diferentes sectores. La mayoría
estaban en el segmento de financiero, sin embargo, las actividades iniciales de finca raíz dieron
origen a importantes proyectos de construcción.

Unidad Bancaria

El Banco Colpatria ofrecía servicios y productos financieros para particulares y empresas.

Como política integral del negocio bancario, en 1997 quienes estaban al frente del Grupo decidieron
comenzar un proceso de fusión entre la Financiera y la Corporación de Ahorro y Vivienda, al que se
uniría y del que sería pieza fundamental el Banco en 1998. Este año marcaría una nueva etapa para
el Grupo, con la constitución legal del Banco Multibanca Colpatria, como se conoció en adelante.

Unidad de Inversión

Seguros Colpatria trabajaba para satisfacer las necesidades de Ahorro, Seguros de Vida,
Seguros Generales, Salud y Riesgos Laborales, de los colombianos de clase media a través de cinco
unidades de negocio: Capitalizadora, Seguros de Vida, Seguros Generales, Salud y ARL.

Unidad constructora

Esta unidad estaba encargada del diseño y ejecución de proyectos de construcción en

infraestructura y vivienda a lo largo del país. Inició en 1999 con proyectos de vivienda por un valor
de US $ 13 millones y para el 2006 ya desarrollaban proyectos por un valor de US $ 90 millones.

La primera crisis de Colpatria

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Sin embargo, pronto llegó la tormenta. La modalidad hipotecaria, exitosa durante un

tiempo, colapsó al darse unos cambios macroeconómicos no previstos y los hipotecados no
pudieron seguir cumpliendo sus obligaciones. La interrelación de las actividades, beneficiosa por
ofrecer economías operativas al Grupo Colpatria, resultó perjudicial en las crisis del crédito
hipotecario en el país y obligó al Banco Colpatria a acudir a FOGAFIN.

Para mejor entender cómo la familia y el cuerpo de directivos de Colpatria enfrentaron las
diversas crisis que los aquejaron en las décadas de los 90 y primera del 2000, es conveniente
remontarse 20 años atrás (1977) cuando sucede el desafortunado evento del secuestro de Don
Carlos.

En dicho suceso su amigo y socio, Nicolás Muñoz, perdió la vida. . Quince días después, en
una operación del Comando Especial del Ejército, Don Carlos fue liberado junto con otro empresario
que compartía infortunio con él. 3

La reciedumbre de la familia Pacheco se manifestó en ese evento y preparó a sus integrantes

para la complejidad y dificultades futuras. Es el caso de miles de familias emprendedoras del país
que han sido sometidas a este flagelo terrorista y, sin embargo, continúan con sus empresas, entre
otras razones por un sincero compromiso social con sus empleados y sus familias. Contrasta ese
coraje de todas esas familias, con las del empresario liberado con Don Carlos, quien algunos años
después, junto con sus dos hijos incurrieron en desfalcos multimillonarios a varios bancos del país,
huyeron al exterior, dejaron sus empresas a la deriva y cientos de empleados en la calle. Otro fue el
camino seguido por los Pacheco para quienes el duro golpe terrorista no los amedrentó. Antes bien
integró aún más una familia ya de por sí unida y los preparó para situaciones complejas que habían
de venir y que explican la fortaleza de su carácter.

A pesar del trauma que aquello causó a Don Carlos, que transformó la vida anónima y
discreta de una familia austera y de bajo perfil, él no cesó en su empeño emprendedor. Por ese
entonces, dos de sus hijos trabajaban ya en las empresas del Grupo, en diferentes cargos directivos.

Esta reciedumbre de carácter de todos los integrantes de la familia se puso a prueba cuando
las cosas vinieron de mal en peor en la década de los noventa, pues la quiebra del negocio
hipotecario bajo esas modalidad y que afectó toda la industria de esa índole, amenazó el resto de
actividades. El Banco no contaba con el suficiente apalancamiento financiero para sostener el
descenso abrupto de los ingresos.

Debieron recurrir a FOGAFIN 4 (1999-2002), fondo estatal de recuperación financiera a la

que los bancos aportaban con la finalidad de salvaguardar a cualquiera de sus integrantes en casos

3
Entre las prácticas terroristas de los grupos alzados en armas se hallan el secuestro de empresarios
prominentes. Sus víctimas no son sólo empresarios del campo, sino empresarios urbanos, incluyendo
ejecutivos de multinacionales. Con el tiempo, incluyeron políticos locales como concejales, regionales y
nacionales. Con todo y que el pago para la liberación es ilegal, familias y empresas lo han practicado. No fue
el caso de Don Carlos y su compañero de infortunio, un empresario extranjero. Ambos fueron liberados por
una Unidad especial antisecuestro del Ejército.
4
FOGAFIN es una entidad del gobierno colombiano, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público,
encargada de proteger los ahorros de los depositantes de las entidades que están inscritas. Luego de la crisis
financiera de 1982 se hizo necesario crear una institución que pudiera afrontar los problemas de solvencia de
instituciones financieras, buscando generar una estabilidad en el sistema financiero colombiano. Es por esto

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como el que vivía Colpatria en ese entonces. Don Carlos era reticente a cualquier relación con el
Estado que conllevara compromisos futuros en los modos de operación independiente de sus
empresas que, en buena medida, explicaba el éxito de ellas. En palabras de Eduardo:

“La crisis fue algo muy difícil para el Banco, tuvimos que ir dos veces a FOGAFIN, hasta el punto tal
que solicitaron nuestros activos personales para respaldar el préstamo y prevenir la liquidación del
Banco. Nosotros estábamos dispuestos, como dueños, a perder posesión del Banco, pero teníamos
que salvar los ahorros de nuestros clientes. Mi papá entonces dijo: “Eduardo, siempre y cuando
nuestros clientes no pierdan nada, eso es lo que tenemos que hacer, y entonces eso es lo que
haremos”. Eso fue lo que se hizo, pero nuestros problemas eran tan grandes que tuvimos que vender
nuestro Fondo de Pensiones que habíamos creado a nuestro competidor BBVA. Yo quisiera agregar
que las circunstancias y las eventualidades son muy importantes para tener en cuenta, éstas pueden
dejar cicatrices muy profundas en una familia. Mario, mi hermano, estaba en total desacuerdo con
todo este proceso y con muchas de las cosas que yo hice, y eso me afectó profundamente. A pesar
de que éramos 4 hermanos. Mario y yo estábamos siempre juntos porque nosotros solamente
tenemos un año de diferencia. Nosotros crecimos juntos, fuimos al colegio, y a la universidad, todo
juntos. Y de repente él no estuvo de acuerdo con nada de lo que yo hice en ese momento, él no estaba
de acuerdo con que yo fuera presidente porque eso era algo que el aspiraba ser. Estas cosas pasan
en las familias, y estas cosas son extremadamente complicadas” 5.

En Colpatria, las tensiones familiares frente a la empresa las había mantenido Don Carlos en
cauce, no tanto por su manejo disciplinado y profesional cuanto por separar los temas de la empresa
de los del hogar. Pero también por contar con una estructura de gobierno única e innovadora en la
industria. En primer lugar, la Junta Directiva de la Holding Mercantil Colpatria estaba conformada
por diferentes socios, pero cuya mayoría accionaria es de la familia Pacheco, recibe lineamientos de
política del Comité Asesor. Este último es un cuerpo de notables, conformado desde los inicios de
Colpatria por Don Carlos, explica entre otras razones, el éxito de sus empresas. Como joven
contador-auditor trabajando en una de las empresas líder de seguros (Bolívar), cae en cuenta que
su origen modesto podía llegar a ser impedimento de su emprendimiento en medio de una industria
elitista. Resuelve, de una parte, invitar socios capitalistas que conforman la Junta Directiva; y, de
otra parte, concibe un cuerpo asesor conformado por muy ilustres y experimentados personajes de
la vida nacional para que lo asesoren. Una vez iniciada sus empresas, invita a exministros,
empresarios experimentados, profesionales acreditados a quienes reconoce sus honorarios debidos
por sus consejos independientes y sustentados. Dicho cuerpo, fue renovado periódicamente e
independiente de la Junta Directiva, le permitió a Don Carlos proponer a la Junta Directiva de Socios:
estrategias, líneas de política, actividades de modo sustentado. Y claro, no siempre dicho Comité
Asesor se hallaba de acuerdo con las propuestas de Don Carlos, ni este tenía obligación de acatar
sus sugerencias.

que en 1985 por medio de la Ley 117 se ordena la creación de FOGAFÍN con el objetivo de garantizar la
confianza de los depositantes en el sistema financiero colombiano, mediante la protección de sus ahorros,
mediante: a) el pago efectivo del Seguro de Depósitos, b) la aplicación de los mecanismos de resolución en
situaciones de insolvencia y c) el fortalecimiento patrimonial de las entidades financieras inscritas.
Actualmente todos los bancos, corporaciones financieras y compañías de financiamiento que operan en
Colombia están inscritas a esta institución.
5
Con el tiempo, Mario, luego de su retiro como funcionario de Colpatria, demostró ser un exitoso
empresario. Los hermanos se conciliaron y hoy, Mario y una de sus hijas, forman parte de varias juntas
directivas de las unidades de negocios de Colpatria.

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Este cuerpo, podía mediar entre los acuerdos o desacuerdos de la familia Pacheco y la Junta
Directiva de las empresas. Seguramente, en muchas ocasiones amortiguó las tensiones.

Así sucedió respecto a la decisión con FOGAFIN, en que el Comité Asesor recomendó tomar
el préstamo salvador de la agencia. Esta solicitó que Eduardo respaldara con los activos de Colpatria
dicho préstamo, lo que así se hizo.

La familia Pacheco

Don Carlos ejercía una disciplina casi ‘Calvinista’. Él demostraba con su ejemplo la
puntualidad, no sólo para llegar al trabajo, sino para salir de él. Decía que si un empleado debía
trabajar más allá de sus horas regulares, era o porque las tareas se hallaban mal diseñadas o porque
el empleado no se hallaba capacitado para ellas. No llevaba los problemas de su trabajo a la casa.
Sus 4 hijos, sólo hasta jóvenes adultos conocieron la dimensión de las empresas que su padre había
forjado. Durante la década de los 70´s sus dos hijos mayores, Mario y Eduardo Pacheco, se
vincularon sólo después de terminar los estudios universitarios incluyendo posgrados y habiendo
trabajado en bancos en el extranjero. Dos décadas después, a causa del retiro voluntario de su
padre, Eduardo Pacheco fue nominado por sus hermanos presidente de la compañía, voluntad luego
ratificada por la Junta Directiva.

Don Carlos Pacheco provenía de una familia de clase media trabajadora de Bogotá. Su
primer oficio como contador en una empresa de seguros le permitió aprender la esencia del negocio
de los seguros. Se caracterizaba por ser una persona rigurosa, disciplinada, constante, deportista y
con una gran habilidad matemática. Esta habilidad le permitió mantener un conocimiento detallado
y control sobre sus empresas. Don Carlos Pacheco “fincaba su futuro en las maravillas del trabajo y
la disciplina más que en la modernidad” en palabras de un ejecutivo no familiar, que lo acompañó
durante más de tres décadas. Al comienzo la Junta Directiva estuvo centrada en sus socios y amigos.
Tal como relataba Claudia: “las reuniones de la Junta Directiva eran mi papá, Jorge Zamudio (que
fue su abogado toda la vida) y sus amigos más cercanos que eran todos socios de Colpatria. Las
juntas eran muy dirigidas por él y se volvió más externa cuando mi papá se retiró”. Sin embargo,
como resaltaba Eduardo: “él siempre tenía la habilidad para rodearse de gente que tenía una gran
capacidad… él decía que el primer Comité Asesor de Colpatria era más importante que el Consejo de
Ministros de ese entonces”.

Frente a la toma de decisiones, su familia lo caracterizaba como una persona segura, muy
organizada y que no siempre consultaba sus decisiones. Claudia lo recordaba así: “Lo que él iba a
hacer lo hacía. Nunca consultaba sus decisiones. Él era organizadísimo. Mi papá tenía una
voluntad de hierro y una disciplina impresionante. Él creía mucho que teníamos que hacer deporte
siempre. Era un hombre terriblemente reservado e inteligente, él no compartía sus decisiones. Él
hizo dos cosas muy diferentes: una empresa y una familia”.

De su matrimonio con Rosalba Cortés nacieron inicialmente Eduardo y Mario, y con 5 años
de diferencia luego nacieron Claudia y Rodrigo. El ambiente de la familia se caracterizaba por ser
de austeridad, honestidad y trabajo duro, sin sacrificar una educación exigente en colegios
privados. Don Carlos no hablaba de sus empresas en casa, era una persona muy reservada y de
bajo perfil. Esta situación cambió cuando los dos hijos mayores crecieron. En palabras de Claudia:

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“Lo que pasa es que nosotros somos 2 grandes y 2 chiquitos; cuando ellos empezaron a trabajar ya
no vivían en la casa, ya eran dos mundos. Ya cuando fuimos profesionales todos sí había
discusiones en la casa sobre negocios”.

El logro académico sumado a las matemáticas y al deporte, se conjugaron en un ambiente

de amor familiar y unión, ambiente sólo interrumpido por el secuestro de Don Carlos. Era un padre
exigente que esperaba que sus hijos fueran los mejores de la clase. Siempre los motivó a hacer
deporte, si bien no los orientó sobre qué estudiar, tres de sus hijos estudiaron Economía y realizaron
posgrados en Finanzas. Sólo Rodrigo decidió estudiar Derecho. Desde 1997 el Presidente del Grupo
fue su hijo mayor (Eduardo). Él fue elegido y nominado a la Junta de Familia en una votación secreta
entre los hermanos y sin intervención de los padres. Claudia recuerda el proceso: “La sucesión fue
una decisión que mi padre tomó cuando tenía 76 años, nunca se quejó, lo decidió 2 años antes y
quería dejar claro cómo iba a ser. Iba a la Universidad de los Andes a estudiar y cambió su vida
totalmente. Nosotros hicimos un trabajo con un gringo sobre sucesión de familias, hicimos un
protocolo o constitución de familia donde todo estaba especificado. Se hacía una votación con los
candidatos y él que ganaba la elección era el sucesor de mi papá”.

El segundo hijo, Mario trabajó en las empresas por casi 20 años, al igual que Eduardo, y
estuvo dentro de los candidatos a la presidencia de ellas. Al no serlo, y su padre observado su
profunda desilusión después de la reunión de hermanos lo conminó: “Tus hermanos te hicieron un
gran favor. Tú no tienes vocación de empleado, tú eres emprendedor. Ponte al timón de tus propias
empresas y verás los resultados..” Hoy es un emprendedor independiente con empresas de gran
reconocimiento nacional y regional.

La tercera hija, Claudia, se mantuvo como miembro de la Junta Directiva y aprendió

acompañando a su padre. También había estudiado economía y trabajado en el exterior en banca
internacional. Sin embargo, una vez conformó una familia esta fue la prioridad de su actividad. En
sus ratos libres estableció una empresa de turismo y, desde entonces, ofrece buena parte de su
tiempo a actividades filantrópicas.

El menor, Rodrigo, abogado, era el encargado de los temas de Responsabilidad Social

Corporativa en la empresa. Igualmente, debió vivir una experiencia en el exterior, aunque vinculado
con actividades del Banco Colpatria. A su regreso encontró su vocación en la filantropía y junto con
Eduardo, son los dos únicos integrantes de la segunda generación que trabajan en las compañías.

Todos se hallan casados y la tercera generación la componen 10 personas con edades entre
los 10 y los 30 años.

Don Carlos se propuso que su actividad profesional no interfiriera con su vida familiar, de
ahí que sus hijos vinieron a caer en cuenta de la importancia de las empresas y de su padre solo
hasta su secuestro. A partir de ese momento y de su salvamento la vida familiar cambió por
completo. Las salidas dominicales para jugar golf en familia, o los viajes discretos y espontáneos por
los alrededores de la capital y otras actividades de una familia modesta de clase media en la
sociedad colombiana quedó trastocada por la parafernalia de la seguridad personal que acompaña
a las personas blanco de los terroristas.

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Junta Directiva y Comité Asesor

Desde la fundación de Colpatria, los jóvenes empresarios –Don Carlos y Oswaldo Angueira-
-, conocedores de las dificultades que la industria tuvieron el acierto de conformar, además de la
Junta Directiva de socios, un cuerpo de expertos asesores: el Comité Asesor ya descrito arriba.

Este mecanismo de consulta fue el instrumento esencial en el gobierno de las empresas del
Grupo. Si bien la familia Pacheco era mayoría en la Junta Directiva de Mercantil Colpatria –la Holding
del Grupo- conformada por un número limitado de socios propietarios, era aquel Comité Asesor
conformado por empresarios, investigadores, directivos, todos destacados en sus profesiones,
quienes de modo independiente recomendaban cursos de acción que, a su vez, la Junta Directiva
acogía o rechazaba.

La independencia y profesionalismo de dicho Comité quedaron ejemplarizados en una

ocasión en la que Eduardo, ya como Presidente, propuso comprar el equipo de futbol de Millonarios,
como reconocimiento a la afición que su padre demostraba a dicho deporte. Carlos Pacheco en su
juventud se las arreglaba, con todo y su trabajo, no sólo para completar sus estudios de contador
en las noches, sino para jugar futbol los fines de semana. Su afición permaneció a lo largo de su vida,
aunque debió luego, como ejecutivo reconocido, dedicarse al golf e inculcarlo también a sus hijos.
En la racionalidad independiente de su Comité Asesor no cabía tal propuesta, de ahí la lacónica
respuesta de uno de sus miembros:

“Será un capricho del Principito…. Ya que la propuesta no sólo no tiene justificación alguna, sino
tampoco presentación alguna…” fue la sorpresiva respuesta que Eduardo acogió, no sin dolor, pero
sí con la humildad que lo caracterizaba.

Cultura organizacional – valores familiares llevados a Colpatria

El bienestar de sus clientes y empleados era la razón de ser del esfuerzo empresarial de Don
Carlos. Su origen modesto que lo obligó a trabajar desde joven explicaba su temperamento, casi
calvinista, de premiar el esfuerzo y mérito de sus empleados. Era exigente en la puntualidad y en la
calidad del trabajo, pero retribuía debidamente. Incluso, apoyaba monetariamente a aquellos de
sus empleados que deseaban proseguir sus estudios de carreras profesionales en horas fuera de sus
horarios de trabajo.

La compenetración con sus empleados la transfería a sus clientes para quienes tenía
especial deferencia, de ahí que sólo pensar en perjudicarlos pudiendo evitarlo era algo que no
estaba dispuesto a considerar. Ideales, valores, comportamientos y maneras de ser diferentes a los
personificados por el puñado de banqueros y corredores de bolsa que causan las debacles
económicas. No que todo pasado fuera mejor, pero sí que ha habido empresarios y banqueros que
anteponen su propio interés al de los demás.

Esos valores y maneras de ser –espíritu fiduciario hacia sus clientes, honestidad, disciplina y
gran responsabilidad--, Don Carlos y su esposa Doña Rosalba lograron inculcarlos en sus hijos. El
incidente de rechazo a la propuesta de la compra del club de futbol requirió la aceptación humilde
de parte del Presidente de las compañías. Algo semejante sucedió durante la formación directiva

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que Don Carlos llevó a cabo con Claudia invitándola a participar en reuniones de la Junta Directiva.
No la previno sobre comportamientos debidos, pero sí, al final de alguna junta en que Claudia
intervino locuazmente, la alertó de cómo el “silencio era más elocuente que las palabras.” El evento
definitorio de cómo esos valores vividos serían puestos a prueba y cómo la sucesión acertada venía
dando sus frutos fue el del requerimiento por las autoridades de FOGAFIN, de colocar los hermanos
Pacheco su patrimonio personal como respaldo al préstamo que salvaría al Banco.

Protocolo familiar

Es práctica generalizada, en las empresas familiares y las familias emprendedoras, la

elaboración de un ‘Protocolo familiar’. Se trata de un documento acordado por las partes –
diferentes generaciones--, con el fin de garantizar una sucesión ordenada y que procura mitigar los
conflictos naturales que suelen surgir en un proceso donde el control y la dirección de las empresas
pasan a la siguiente generación.

Los Pacheco acordaron un Protocolo en donde la tercera generación no trabajara en las

empresas del Grupo. No existen pautas comunes en las empresas familiares con respecto a este
tema. Mientras que para algunas familias existe un ‘derecho al trabajo’ para sus integrantes, en
otras, que buscan una profesionalización y especialmente cuando ya los accionistas son primos, se
considera que lo más prudente es eliminar aquél derecho. Esto generó tal incertidumbre que llevó
a Fernando Quintero, el ejecutivo curtido, a manifestar su preocupación sobre la eliminación de tal
derecho al punto de afirmar que eso sería insostenible tan pronto la segunda generación dejara los
cargos directivos dentro de la empresa. En palabras de Fernando:

“La tercera generación salió de los cargos directivos de la compañía debido a un acuerdo familiar,
pero yo creo que debería cambiar en el futuro cercano. Ellos han recibido algunos seminarios por
parte de nosotros acerca de Colpatria, porque yo creo, que ellos deberían estar preparados, al
menos, para ser parte de la Junta Directiva. Yo no pienso que todos los miembros de la Junta
deberían ser externos, porque ellos tienen su propia vida y agenda. Yo creo fuertemente que estos
nuevos accionistas (3ra generación) necesitan ser preparados y enseñados con el fin de que sean
buenos miembros de la Junta Directiva, y accionistas responsables”

Lo que sí logró dicho Protocolo fue la transición generacional, con el retiro efectivo de Don
Carlos. Si bien, antes llamaba la atención de sus ejecutivos por no hallarse puntuales en sus
escritorios en la mañana, ya retirado, les solicitaba cita para ser atendido a la conveniencia de ellos.
Logró también que los cuatro hermanos acordaran la sucesión directiva en cabeza de Eduardo y no
de Mario, y quien a todas luces, por su mayor tiempo de trabajo en las empresas era quien se
pensaba tenía mayor opción. Las prácticas y estilo de dirección de Don Carlos continuaron en cabeza
de sus hijos (Eduardo y Rodrigo), al igual que la participación de Claudia y Mario en la diversas juntas
directivas de las compañías.

Mario, después de no ser escogido como presidente, se retiró de las empresas, algo
disgustado y frustrado, pero reconociendo lo que su padre le vaticinó al final de esa reunión: que
no servía para empleado, sino para empresario. Que agradeciera a sus hermanos el empujarlo a
demostrarlo. Y así lo hizo, en menos de dos décadas poseía empresas de reconocido éxito. Con el
tiempo, una de sus hijas lo representaba en algunas juntas de empresas del Grupo. Además, ella

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siguió los pasos de su padre al ser gestora, aun en sus 20 años, de una empresa en el sector
financiero, aconsejando a inversionistas extranjeros portafolios de inversiones nacionales.

Colpatria: Pensando en el largo plazo

El sector financiero entre 1990 y 2007

Durante la década de 1990 el sistema financiero colombiano presentó un proceso de

globalización financiera, en el cual se generó una expansión con la llegada de entidades financieras
internacionales, la oferta de nuevos servicios y la consolidación de entidades de crédito hipotecario.
Sin embargo, esta década estuvo marcada por el contraste: durante los primeros años se desarrolló
en gran medida los servicios financieros y la aparición de nuevas entidades especializadas, con una
amplia participación de crédito hipotecario; a finales de la década se presentó una gran crisis, en el
sector hipotecario, evidenciando las vulnerabilidades del sistema financiero.

En 1990 existían 80 instituciones de crédito, donde el 39% (31 instituciones) eran compañías
de financiamiento comercial, el 32% (26 instituciones) eran bancos y el 29% (23 instituciones) eran
corporaciones financieras. A partir de ese momento, comenzó una expansión del sector financiero,
fundamentalmente con la aparición de instituciones especializadas en crédito hipotecario. En 1996
había en el mercado un total de 132 instituciones (un crecimiento de 65% con respecto al año 1990),
de las cuales un alto número eran pequeñas compañías de financiamiento comercial, que aunque
representaban el 57% del sistema financiero en número de instituciones, solamente representaban
el 11% del mismo en cuanto a tamaño de activos.

Este proceso de crecimiento se vio reversado con la crisis financiera de finales de la década
de los noventa la cual redujo el número instituciones financieras a casi la mitad para el año 2000, al
tiempo que se produjo una reducción considerable en la intermediación financiera. La reducción
en número fue especialmente marcada en el grupo de compañías de financiamiento comercial, que
se redujeron en 60%, y en el grupo de corporaciones financieras que pasaron de 25 a 7 instituciones.
El periodo siguiente, de recuperación, trajo consigo una expansión importante en el crédito. No
obstante, el número de instituciones financieras se redujo, ubicándose en 2007 en 44 instituciones,
de las 132 que existían en 1996, donde las compañías de financiamiento comercial y los bancos
representan el 93% de las mismas (Garcia Suaza & Gómez Gónzalez, 2009). 6

El sistema financiero colombiano mantuvo un desempeño bueno durante el 2006. La cartera

total del sistema bancario a noviembre de 2006 ascendió a cerca de US$ 40 billones con un
crecimiento anual de 36,2%, siendo superior en 17,8% al de 2005. Esta dinámica estuvo encabezada
por la cartera de consumo y tarjetas de crédito, seguido por las carteras comercial e hipotecaria.

A noviembre de 2006, los depósitos del sistema bancario ascendieron a US$46 billones, con
un incremento anual del 17%, siendo inferior al del año 2005 cuando se registraron niveles de
crecimiento de 23.4%. Los principales crecimientos del año 2006 se presentaron en los certificados
de depósitos con 21,9% y cuentas corrientes 20,1%, las cuentas de ahorro registran una variación
de 17,8%.

6
Determinantes de las fusiones y adquisiciones en el sistema financiero colombiano.

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Los ingresos por servicios financieros registraron un crecimiento anual de 1,0%, inferior al
crecimiento del año 2005, que fue de 15,5%. El sistema bancario llegó a un nivel de eficiencia a
noviembre de 2006 de 64%, el cual es superior en 6 puntos porcentuales al de diciembre de 2005;
esto principalmente por un deterioro del margen financiero generado por una menor rentabilidad
de los portafolios de inversión y menores tasas de cartera.

El sistema bancario presentó a noviembre de 2006 utilidades acumuladas por US$1,2

billones, con una disminución anual del 14,8%. A pesar de que el nivel de solvencia se ubicó en
12.1%, siendo superior 3,1% al mínimo requerido, representaba una disminución de 1,2% frente al
registrado en el 2005.

Durante el año 2006 el sistema bancario continuó con los procesos de fusiones y
adquisiciones. Fue así como se consolidaron las fusiones entre el BBVA y Granahorrar, Davivienda y
Superior, Banco de Bogotá y Megabanco, y Banco Unión con Banco de Occidente. La principal
adquisición del año fue la de Davivienda al Banco estatal Bancafé. Todos estos procesos de fusión
estuvieron encaminados a mejorar los niveles de competitividad y de eficiencia del sistema
financiero colombiano, teniendo en cuenta la disminución de los márgenes que se habían venido
registrando.

El Banco Colpatria

El Banco Colpatria registró un crecimiento del activo durante el año 2006 del 24,3%,
generado principalmente por una dinámica importante de la cartera la cual creció el 40,5%. El
portafolio de inversiones disminuyó frente al año anterior el 16,1%, explicado por menor valor en
títulos de deuda privada, reduciendo su saldo y vencimiento en bonos FOGAFÍN.

El crecimiento de cartera fue encabezado por consumo y tarjetas de crédito que en su

conjunto se incrementaron 60,4%, superior al crecimiento del sistema bancario el cual fue de 49,0%
a noviembre de 2.006. El Banco Colpatria finalizó el año con 780.000 tarjetas de crédito creciendo
65,3% frente al año anterior y con una participación en el mercado del 17,2%, siendo el segundo
Banco emisor de ellas en el país. La cartera comercial creció 37,0% siendo superior al crecimiento
de 2,1%, registrado por el sistema bancario a noviembre de 2006. Como hecho relevante en la
cartera hipotecaria se resalta la titularización de cartera por valor de US$48 millones. El Banco en
cartera hipotecaria creció anualmente 21.9% que era mayor a la dinámica que llevaba el sistema a
noviembre de 2006, el cual creció 11,8%.

La mezcla de cartera presenta la variación más importante en la cartera de consumo, la cual

aumenta su participación en 4,2%. La cartera comercial disminuye su participación en 1,2 puntos
porcentuales, y la hipotecaria también pierde participación dentro del total del portafolio pasando
del 22,3% al 19,3%. La reducción en la participación de la cartera hipotecaria se presentó a raíz de
la titularización de cartera por valor de US$47 millones. Ver tabla 1 del anexo.

General Electric Money

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Desde el año 2006, General Electric Money preparó el terreno para entrar en el mercado de
crédito de consumo en Colombia, nicho donde era un jugador reconocido a nivel internacional.
General Electric Money había estudiado varias alternativas para acceder al mercado financiero
colombiano, y una de las alternativas era poner en práctica una estrategia desarrollada con éxito en
países como China, India y Brasil y que consistía en operar con un socio local bajo la figura de un
Joint Venture.

GE Money, con más de USD $190 billones en activos, era líder proveedor de servicios
financieros al consumidor, de forma directa y a través de establecimientos comerciales y
distribuidores de automóviles en 54 países alrededor del mundo. GE Money, con sede en Stanford,
Conn. (EEUU), ofrecía productos financieros, incluyendo tarjetas de crédito de marca privada y
compartida, préstamos personales, créditos para automóviles, hipotecas y seguros.

General Electric, Corporación a la que pertenecía GE Money, era una compañía que fabricaba desde
motores de aviación y generación de energía, hasta financiación comercial y contenidos de medios.

Colpatria pensando en el futuro

En el año 2007, Eduardo Pacheco, presidente de Colpatria y miembro de la Junta Directiva como
representante de la familia Pacheco, se encontraba en un dilema, tanto corporativo como familiar.
Tenía que decidir si vender el Banco Colpatria a uno de los conglomerados financieros más grandes
a nivel mundial, General Electric Money, o rechazar la oferta y seguir luchando como una empresa
nacional, tal cual lo había hecho en los años anteriores. Su sentido común lo llevaba a pensar que la
mejor opción era aceptar la oferta de GEM, pero sabía que debía reconocer una tradición familiar y
empresarial que los había sacado adelante anteriormente. Ante esta disyuntiva decidió consultar
con su padre ya retirado de la compañía, Don Carlos Pacheco sobre la decisión a tomar:

“Sí, papá, es mejor vender parte de la propiedad del banco a un jugador de las grandes ligas” – le
propuso Eduardo a Don Carlos, el fundador y creador del Grupo Colpatria-.

“Mijo, pero qué necesidad tenemos de ello, si el Banco está operando bien y ya superamos la
crisis de años anteriores.” –responde su padre, con mirada y tono escéptico y agrega: “Ya no serás
rey en tu propio territorio”.

“Tienes razón, prefiero ser principito y aprender de los grandes…” –responde su hijo con la
modestia que lo caracteriza, a pesar de ser el presidente del grupo, y el respeto que le profesa a
su padre.

“Dime una cosa, ¿eres así de incompetente?, ¿tenemos que vender algo de lo que somos dueños al
haber superado todos esos tiempo difíciles?”

Eduardo se hallaba al tanto que toda adquisición o fusión se halla sometida a la conciliación
de dos culturas organizacionales. ¿Podía el ‘legado’ de una de ellas sobrevivir ante la cultura
administrativa de la otra? En el caso de la banca y en particular de Colpatria no había antecedentes
de fusiones de empresas familiares, sin embargo, sí conocía el caso relativamente reciente de la
adquisición por parte de un Grupo de grandes superficies de la empresa ícono y gestora de las
grandes superficies en alimentos en el País. Lo preocupaba el que Carulla, un empresa centenaria

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cuya familia había estado al frente de la operación incluyendo la tercera generación, había perdido
el control, luego la propiedad y, más grave, el legado. 7

Intentando tomar la mejor opción para la compañía y para la familia, Eduardo Pacheco
debía decidir y presentar la idea ante la familia. ¿Cómo debería proceder? ¿Cómo lograrían seis
integrantes de la familia Pacheco --dos de la primera generación y cuatro de la segunda-- con
propiedad mayoritaria, en las compañías de Mercantil Colpatria, llegar a un acuerdo frente a la
propuesta planteada por Eduardo? ¿Y cómo hacerlo en medio de la tensión aún vigente entre los
dos hermanos mayores?

7
Carulla innovó en el mercadeo de alimentos en el país, estableció el manejo profesional pos-
cosecha, empleó empaques plásticos reemplazando las cajas de madera –disminuyendo así la tala
de bosques-, y sus prácticas laborales inspiraron leyes laborales de positiva repercusión en el país.
Se trataba de una familia que construyó un legado ejemplar en el sector. El Presidente de Carulla
(2da generación), quien aún se hallaba al frente de la dirección de las operaciones, de una parte,
enterado cómo la familia había perdido el control y la propiedad mayoritaria, y de otra, el modo
agresivo en que fue relevado de sus funciones, sufrió un infarto. Murió pocos años después
decepcionado al ver que su legado desaparecía. El tema del ‘legado’ tenía sin cuidado al Grupo
que la adquirió y para quienes, finalmente la “toma” de Carulla, significó la adquisición de otro
activo cuya rápida valorización permitió su venta al cabo de poco años y con jugosas ganancias. La
filosofía, el legado y los integrantes mismos de la primera familia, quedaron todos erradicados de
la operación. Una interpretación diferente de esta adquisición se halla descrita en: Melquicedec
Lozano Posso. 2003. “Expansión de empresas familiares mediante alianzas internacionales.” ICESI
Cali: Revista de Empresa No. 4. Abril-Junio. Además, ofrece un excelente resumen sobre los
conceptos del caso.

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ANEXO 1

Ilustración 1 Composición Grupo Empresarial Colpatria

Tabla 1Mezcla de cartera Banco Colpatria (Colpatria, 2007)

Cartera 2006 2005 Var %

Comercial 46,5% 47,7% -1,2%
Consumo 34,1% 29,9% 4,2%
Hipotecário 19,3% 22,3% -3,0%

Ilustración 2. Número de instituciones de crédito, 1990-2007

Fuente: ANIF

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Ilustración 3 Número de entidades del sector financiero en Colombia

Fuente: ANIF

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