Universidad de artes, ciencia y comunicación

MBA Administración de empresas

Dirección estratégica de la gestión financiera

Evaluación unidad III: Cuadro de mando integral

Maestrante: Adrian Hernández Quevedo

Docente: Jorge Mesías González

Agosto 2021
 Introducción
El cuadro de mando integral es una metodología de seguimiento a la
gestión empresarial aplicable en todos sus niveles, tanto estratégicos, como
tácticos y operativos. El fin de esto es, trazar la ejecución de la estrategia en
objetivos y métricas que cumplan dos reglas simples, ser claros y medibles.

La aparición del Cuadro de Mando Integral es el resultado de la necesidad

de mejorar la gestión de las organizaciones, en la búsqueda de ampliar la visión
de gestión imperante basada en los indicadores financieros que daban cuenta sólo
de los activos tangibles. Esta herramienta de gestión se concibe como una
filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard
por Robert Kaplan y David Norton.

A continuación, se realizará una propuesta de cuadro de mando integral

como parte de la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos durante la
unidad III, se analizará a la empresa Transport Metropolitans de Barcelona.

Transports Metropolitans de Barcelona (TMB) es la denominación común de

las empresas Ferrocarril Metropolità de Barcelona, SA, y Transports de Barcelona,
SA, que gestionan la red de Metro y Autobús por cuenta del Área Metropolitana de
Barcelona. También incluye las empresas Projectes i Serveis de Mobilitat, SA, que
gestiona el teleférico de Montjuïc; Transports Metropolitans de Barcelona, SL, que
gestiona productos tarifarios a través de la plataforma de comercio electrónico
Hola Barcelona y otros servicios de transporte, así como la Fundación TMB, que
vela por el patrimonio histórico de TMB y promueve los valores del transporte
público a través de actividades sociales y culturales.
 Instrucciones
En el siguiente trabajo, y de acuerdo con el caso involucrado, usted deberá:

Paso 1. Definir el contexto mínimo para que sea aplicable un cuadro de mando
integral.

El CMI constituye un modelo que se adapta permanentemente a aspectos

fundamentales de toda empresa, por lo que se requiere la presencia de
herramientas y capacidades internalizadas por todos los miembros de la empresa
que permitan la construcción del modelo y soportar su estabilidad en el tiempo. En
ese sentido es indispensable contar con:

1. Definición previa de orientaciones y estrategias con indicadores de gestión:

a. Establecer la misión y visión de la empresa que puedan ser
articulados con los objetivos estratégicos y las dimensiones del CMI
b. Definir indicadores que puedan ser integrados en un sistema de
control medible que puedan:
i. Ser articulados a objetivos organizados.
ii. En consonancia con la misión y visión.
iii. Que puedan establecerse relaciones causa-efecto entre
indicadores.
iv. Que permitan construir un mapa estratégico de acción.
c. Gestión adecuada de recursos humanos, físicos y financieros que
permitan el análisis de los indicadores según la dinámica
organizacional, además de diseñar nuevos indicadores que se
ajusten al sistema de control del CMI.

Paso 2. Enviar una proposición de cuadro de mando integral compuesta de 4

programas estratégicos por cada una de las perspectivas, (16 programas en total).
No olvidar definir las fórmulas de control y metas.
 PESPECTIVA FINANCIERA

Objetivo Indicador Iniciativa Fórmula Responsab Metas (años)

estratégica le
06 07 08

Aumentar la Porcentaje de Plan de (Total de ingresos Director 5% 10% 15%

rentabilidad aumento análisis de netos por general
anual del comparativo ingresos por transporte del financiero
servicio de de ingresos transporte 2005/ total de
transporte 2004-2005 por 2004-2005 ingresos netos por
(metro, bus) transporte transporte del
2004) * 100
Disminuir los Porcentaje de Proyecto de (Total de costos Director 10 7% 5%
costos de costos optimización operativos de general %
explotación comparativos de costos de metro y autobús financiero
de transportes utilizados en las unidades 2005/ Total de
largos transportes de transporte costos operativos
metro y autobús
2004) * 100
Aumentar la Porcentaje de Proyecto de (Ingresos por viajes Director 5% 10% 15%
eficiencia de ingresos de aumento de cercanía en zonas general
viajes cortos viajes viajes de clave/Total de financiero
cercanía cercanía en ingresos por viajes
zonas clave cercanía) * 100
Aumentar el Porcentaje de Proyecto de (Total de ingresos Director 10 15% 20%
ingreso por ingresos por captación de por publicidad y general %
otras fuentes otras fuentes clientes por otras fuentes/ Total financiero
publicidad y de ingresos
de nuevos operativos y no
inversores operativos) * 100

PESPECTIVA DEL CLIENTE

Objetivo Indicador Iniciativa Fórmula Responsable Metas (años)

estratégica
06 07 08

Mejorar la Porcentaje Proyecto de (Total de clientes que Director de 80% 90% 100
satisfacción de clientes satisfacción dan calificación 6-7/ marketing y %
satisfechos 100% Total de calificaciones clientes
recibidas) * 100
Mantener la Variación Proyecto de Total de usuarios Director de 5% 10% 15%
preferencia porcentual captación de TMB 2005 - Total de control de
de pasajeros pasajeros usuarios TMB gestión
 2005 2004/Total de
usuarios TMB 2004
Mejorar la Porcentaje Plan de (Consultas digitales Director de 50% 40% 30%
información de consultas mejora de sobre recorridos y marketing y
de recorridos en plataforma conexiones/ total de clientes
plataforma digital de consultas digitales) *
online sobre información de 100
recorridos recorridos
Mejorar la Porcentaje Proyecto de (Total de usuarios Director de 20% 25% 30%
responsabili de usuarios solidaridad de adultos mayores/ marketing y
dad social adultos pasajes para Total de usuarios) – clientes
hacia mayores adultos valores del 2004 *
adultos mayores 100
mayores

PESPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivo Indicador Iniciativa Fórmula Responsabl Metas (años)

estratégica e
06 07 08

Ampliar la Porcentaje Plan de (Total de usuarios Director de 5% 10% 15%

cobertura de de usuarios ampliación de mensual de metro y marketing y
servicios de líneas cobertura buses incluida líneas clientes
nuevas de geográfica en nuevas/ Promedio
metro y líneas de mensual de total de
autobuses metro y usuarios de metro y
autobuses buses 2004) * 100
Disminuir los Variación Plan de (Promedio de duración Director de 5% 3% 1%
tiempos de porcentual mantenimient de viajes posterior a organizació
espera de tiempo o técnico de mantenimiento de n y sistemas
promedio unidades de unidades/Promedio de
de viaje transporte duración de viajes
previo a mantenimiento
de unidades de
transporte) * 100
Aumentar la Variación Proyecto de Promedio mensual de Director de 1% 3% 5%
conectividad porcentual creación de usuarios de nuevas organizació
a nuevas mensual de estaciones de líneas de conexión – n y sistemas
líneas de utilización conexión a promedio de usuarios
transportes de nuevas nuevas líneas del mes anterior/
líneas de Promedio de usuarios
conexión del mes anterior
 Optimización Porcentaje Proyecto de (Total de pagos Director de 70 80% 90%
de procesos de automatizació realizados en forma organizació %
de validación validación n de pagos digital / Total de pagos n y sistemas
de pagos automática digitales realizados) * 100
de pagos

PESPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivo Indicador Iniciativa Fórmula Responsable Metas (años)

estratégica
06 07 08

Mejorar Porcentaje de Plan de (Número mensual de Director de 15% 10% 5%

la calidad fallas en formación unidades con fallas recursos
técnica unidades técnica de técnicas/ Trabajadores humanos
mantenimi responsables con corporativos
ento nueva formación en
mantenimiento) * 100
Mejorar Porcentaje de Plan de (Número de empleados Director de 80% 90% 100%
la efectividad de formación con felicitaciones de recursos
atención formación en en buen clientes / total de humanos
buen trato al trato al empleados que corporativos
cliente cliente tomaron el curso) * 100
Disminuir Porcentaje de Proyecto (Número de empleados Director de 10% 5% 0%
la ausentismo de ausentes en jornada / recursos
rotación laboral compensa nómina de trabajadores humanos
de ción a la del área) * 100
personal constancia
Aumenta Porcentaje de Proyecto (Ingresos por proyectos Director de 5% 10% 15%
r la aumento de de innovadores/ Total de recursos
innovació ingresos por compensa ingresos en el período) humanos
n ideas ción a la *100, la idea con mayor
innovadoras innovación porcentaje tiene una
sostenibles bonificación en sueldo

Paso 3. Definir el estado de la empresa otorgando valores a cada uno de los

programas, para finalmente concluir sobre los riesgos y la viabilidad de la firma en
el tiempo.

Alto Cumplimiento exitoso, se deben mantener prácticas y orientar la planificación

con base en el éxito de este objetivo
Medio Cumplimiento parcial, se debe reforzar el plan revisando las fallas en las
prácticas que impiden el logro
Bajo Bajo, se debe reformular la estrategia y hacer seguimiento estrecho

Perspectiva financiera
Iniciativas estratégicas Metas Observaciones
Plan de análisis de ingresos por 5% 10% 15% En la perspectiva financiera
transporte 2004-2005 destaca como conclusión la
Clasificación de magnitud de riesgo 0- 6-10% >10% necesidad de enfatizar la
5.9% disminución de costos de
Proyecto de optimización de costos de 10% 7% 5% explotación para optimizar la
las unidades de transporte
rentabilidad de la empresa,
Clasificación de magnitud de riesgo >10% 10-5% <5%
haciendo adicionalmente
Proyecto de aumento de viajes de 5 10 15 seguimiento durante el primer
cercanía en zonas clave
año en los ingresos totales
Clasificación de magnitud de riesgo <1% 1.1- >5%
para verificar si es viable el
5%
plan de acción en el futuro.
Proyecto de captación de clientes para 10 15 20
Existe buena proyección de
publicidad y de nuevos inversores
ingresos extras por otras
Clasificación de magnitud de riesgo <5% 5-10% >10%
fuentes

Perspectiva clientes
Iniciativas estratégicas Metas Observaciones
Proyecto de satisfacción 100% 80% 90% 100% En la perspectiva de clientes
Clasificación de magnitud de riesgo <85% 85- >95% como se destacó en el
95% documento base existe una
Proyecto de captación de pasajeros 10% 15% 20% problemática con clientes
Clasificación de magnitud de riesgo <10% 10- >15% difíciles que debe ser
15% especialmente vigilada por el
Plan de mejora de plataforma digital de 50% 40% 30% área de clientes haciendo uso
información de recorridos de encuestas de satisfacción y
Clasificación de magnitud de riesgo >70% 70- <35% sondeo de necesidades de los
35% clientes, en especial la que
Proyecto de solidaridad de pasajes 20% 25% 30% constituye fuerza de trabajo.
para adultos mayores
Clasificación de magnitud de riesgo <10% 10- >20%
20%

Perspectiva procesos internos

Iniciativas estratégicas Metas Observaciones
Plan de ampliación de cobertura 5% 10% 15% La perspectiva de procesos
geográfica en líneas de metro y internos tiene una proyección
autobuses a mediano plazo que debe ser
Clasificación de magnitud de riesgo <1% 1-5% >5% seguida estrechamente,
Plan de mantenimiento técnico de 5% 3% 1% puesto que los indicadores
unidades de transporte
señalan la necesidad de
Clasificación de magnitud de riesgo >5% 5-3% <3%
monitoreo de los planes
Proyecto de creación de estaciones de 1% 3% 5%
estratégicos para realizar
conexión a nuevas líneas
modificaciones oportunas. De
Clasificación de magnitud de riesgo <1% 1-5% >5%
estos el plan de
Proyecto de automatización de pagos 70% 80% 90%
automatización amerita
digitales
optimización para brindar
Clasificación de magnitud de riesgo <50% 50- >90%
atención de calidad.
90%

Perspectiva aprendizaje y conocimiento

Iniciativas estratégicas Metas Observaciones
Plan de formación técnica de 15% 10% 5% En la perspectiva de
mantenimiento aprendizaje hay que destacar
Clasificación de magnitud de riesgo >20% 20- <10% la proyección optimista en el
10% mediano plazo al alcanzar
Plan de formación en buen trato al 80% 90% 100% indicadores altos. Las metas
cliente
de corto plazo en ausentismo
Clasificación de magnitud de riesgo <75% 75- >95%
señalan la necesidad de
95%
vigilancia urgente de
Proyecto de compensación a la 10% 5% 0% satisfacción de empleados
constancia
para garantizar atención de
Clasificación de magnitud de riesgo >10% 10-5% <5%
calidad y satisfacción de
Proyecto de compensación a la 5% 10% 15%
clientes. Se hace necesario
innovación
estimular la innovación
Clasificación de magnitud de riesgo <5% 5-15% >15%
 Conclusión
Ninguna organización logra construir un CMI (BSC) adecuado en el primer
intento, pues la mejora continua es precisamente la característica que los hace
perfeccionable. Lo importante de construir un CMI es la convicción y el
compromiso de ejecución y seguimiento de cada uno de los indicadores con la
finalidad de realizar modificaciones pertinentes en la empresa en aras de crear
valor y generar sustentabilidad de la ventaja competitiva.

Luego de analizar los planes estratégicos de cada perspectiva es

importante señalar que la proyección a corto plazo parte de un 80% de indicadores
en riesgo medianamente satisfactorios (amarillos) a un mediano plazo a 3 años
con sólo 25%, siendo sustituido por 75% de indicadores de riesgo en satisfactorio
(verde). Por tal motivo se evidencia una estrategia que amerita seguimiento para
modificar a corto plazo los planes a seguir respecto a su éxito de acuerdo con el
alcance de indicadores.

Se proyecta a TMB como una firma viable a mediano y largo plazo siempre
y cuando se haga el seguimiento estrecho del CMI comprometidos con el
cumplimiento de las metas proyectadas. Es aquí donde los directivos financieros,
de marketing y clientes, de control de gestión y recursos humanos tienen que
asumir el papel de difusores para garantizar el pleno conocimiento del perseguir la
visión empresarial
 Bibliografía

1. Roncancio, G. (2019). ¿Cómo hacer un Cuadro de Mando Integral - CMI? 5

simples pasos. Pensemos. https://gestion.pensemos.com/como-hacer-un-
cuadro-de-mando-integral-cmi-5-simples-pasos
2. Transports Metropolitans de Barcelona. (2020).
https://www.tmb.cat/documents/20182/431600/Presentacio_institucional_20
20_ES/31270a0e-9d8a-4122-a04a-b1c9f2eeb28f
3. Berríos, R., & Flores, R. (2018). Cuadro de mando integral - Resumen de
marco teórico. Universidad de San Sebastián.
http://materialesdocentes.uss.cl/wp-content/uploads/2018/08/Documento-
de-trabajo-n-27.pdf
 Anexos
MISION, VISION Y VALORES INSTITUCIONALES DE TMB

Misión: Ofrecer una red de transporte público que: Contribuya a la mejora

de la movilidad ciudadana y al desarrollo sostenible del área metropolitana;
Garantice la prestación del mejor servicio al cliente; Desarrolle políticas de
responsabilidad social; Respete un marco de viabilidad y eficiencia económica y
ofrezca una solución completa, en metro y bus incluidos.

Visión: Ser una empresa de transporte y movilidad ciudadana que sea

competitiva y referente en el mundo: Por su contribución a la mejora de la
movilidad del área metropolitana, a la sostenibilidad urbana y al medio ambiente;
Por la calidad técnica ofrecida y por la calidad percibida por el ciudadano; Por la
eficiencia de sus procesos y la optimización de recursos; Por la innovación y el
uso eficiente de la tecnología como palanca de mejora del servicio; Por la
excelencia de sus trabajadores; Por su compromiso con la sociedad, los
ciudadanos y los mismos trabajadores; Por su presencia en ámbitos
internacionales.

Valores institucionales: Guían su actividad, esenciales para continuar

mejorando el futuro de la organización; Vocación y compromiso de servicio
público; Servicio excelente con gestión eficiente; Compromiso con los
trabajadores, la ciudadanía, nuestros clientes y la sociedad; Comportamiento
socialmente responsable; Valores de igualdad, integridad, honestidad y respeto;
Transparencia; Liderazgo y trabajo en equipo; Reconocimiento, equidad y
crecimiento personal y profesional; Ambición innovadora y de vanguardia
tecnológica.