“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO”

DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIÓN AVANZADA DE GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO INTEGRADOR
“Habilitación de planta para fibra óptica San Juan de Lurigancho”
INTEGRANTE
Jazmín del Rosario Fuentes Ugarte

Lima – Perú
2023
 RESUMEN EJECUTIVO

El centro comercial que se ubica en el distrito más poblado del Perú , San Juan de Lurigancho tendrá una inversión
de más de US$ 85 millones para un área de más de 62 mil metros cuadrados y en su interior albergará a más de
100 distintas marcas.

El centro comercial Mall Aventura de SJL se construye sobre un área total de 62.000 m². El edificio estará distribuido
en seis niveles. Cuatro sobre el nivel del suelo, un sótano y dos estacionamientos. En el primer sótano se ubicará
Plaza Vea y Promart. Entre las marcas confirmadas están: Ripley, Oechsle, Cineplanet. Asimismo, Renzo Costa,
Topitop, Viale, Happyland, Apple y bancos.

El objetivo del proyecto es habilitar la Fibra al mall para su centro de Redes y poder dar puntos de conexión a las
tiendas y marcas que estarán ubicadas en el mall.
 Índice

Resumen Ejecutivo ..................................................................................................... 02

CAPÍTULO I. PLAN DE GESTIÓN DE INTEGRACIÓN

- Acta de constitución del proyecto ........................................................................... 06

CAPÍTULO II. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

- Caratula del plan subsidiario .................................................................................. 09

- Herramientas y técnicas a utilizar ........................................................................... 10

- Plan de gestión del alcance.................................................................................... 11

- Plan de gestión de requerimientos ......................................................................... 18

- Documentación de requerimientos ......................................................................... 22

- Matriz de trazabilidad de requerimientos ................................................................ 29

- Matriz de trazabilidad de requerimientos ................................................................ 30

- Enunciado del alcance del proyecto ....................................................................... 31

- Estructura de desglose del trabajo ......................................................................... 36

- Diccionario de la EDT............................................................................................. 39

CAPITULO III: GESTION DEL CRONOGRAMA

- Plan de Gestión del Tiempo ................................................................................... 63

- Lista y atributos de las actividades ......................................................................... 77

- Lista de hitos .......................................................................................................... 82

- Diagrama de red del cronograma ........................................................................... 83

- Requisitos y recursos de las actividades ................................................................ 84

- Estructura de desglose de recursos ....................................................................... 91

- Calendario de recursos .......................................................................................... 92

- Cronograma del proyecto – línea base del tiempo.................................................. 62

CAPITULO IV: GESTION DE COSTOS

- Plan de gestión de costos ...................................................................................... 93

- Estimación de costos de las actividades ................................................................ 98

- Reservas para contingencias .............................................................................. 103

- Línea base de costos – curvas ............................................................................. 105

CAPITULO V: GESTION DE CALIDAD

- Plan de gestión de calidad ................................................................................... 107

- Matriz de procesos de calidad .............................................................................. 113

- Plan de Mejora de Procesos ................................................................................ 116

- Métricas de calidad .............................................................................................. 118

- Lista de verificación de gestión del proyecto ........................................................ 119

- Lista de verificación de gestión del producto ........................................................ 120

CAPITULO VI: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

- Plan de Gestión de recursos humanos................................................................. 121

- Organigrama del Proyecto ................................................................................... 127

- Matriz de Roles y Responsabilidades................................................................... 128

CAPITULO VII: GESTION DE LAS COMUNICACIONES………………………130

CAPITULO VIII: GESTION DE RIESGOS

- Plan de gestión de riesgos ................................................................................... 134

- Estructura de desglose de riesgos ....................................................................... 139

- Definición de escalas de probabilidad e impacto .................................................. 140

- Matriz de probabilidad e impacto.......................................................................... 140

- Registro de riesgos .............................................................................................. 141

- Registro de riesgos priorizados ............................................................................ 143

- Registro de riesgos cuantificados......................................................................... 145

- Registro de riesgos y estrategias de respuesta .................................................... 145

CAPITULO IX: GESTION DE LAS ADQUISICIONES. ............................................. 147

CAPITULO X: GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO. .................... 156

- Registro de interesados ....................................................................................... 158

- Información de evaluación de interesados ........................................................... 160

- Matriz de poder-interés de Interesados .............................................................. 161

- Plan de Gestión de Interesados ......................................................................... 162

LECCIONES APRENDIDAS ..................................................................................... 168

ANEXOS .................................................................................................................. 169

- Glosario de términos .......................................................................................... 170

1. CAPITULO I: PLAN DE GESTIÓN DE INTEGRACIÓN

ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO HPSJL

COMPONENTES DESCRIPCION
Habilitación de planta para fibra
TITULO DE PROYECTO óptica San Juan de Lurigancho

Ing. Luis Alberto Gonzales Sanchez

Gerente del Proyecto
GERENTE DE PROYECTO Autoridad: Alta – Participación 100%
Reporta: Gerente General

ORGANIZACIÓN
ISETEL S.A.C
Lic. Gianinna Riva Rojas
PATROCINADOR DEL PROYECTO
Gerente General ISETEL S.A.C.

El objetivo del proyecto es habilitar la

Fibra al mall para su centro de Redes y
poder dar puntos de conexión a las
tiendas y marcas que estarán ubicadas
en el mall. Producto: implementación
de Cajas NAP y DROP de
DESCRIPCION DEL PROYECTO
Fibra postes eléctricos. Necesidad:
Brindar interconexión desde centro de
Red del Mall a los puntos de tienda.
 ETAPAS DEL
GESTION DEL PROYECTO Plan de dirección del Proyecto

REPLANTEO E INGENIERIA Replanteo de Obra e ingeniería de detalle

Inspecciones de las contratistas y pruebas

INSPECCION Y PRUEBAS con ingenieros TI.

Solicitar licencias municipales para ejecutar trabajos

de Fibra desde el centro de Torreta principal de
Telefónica hasta el centro de Red del Mall de San Juan
CONSTRUCCION de Lurigancho.

Brindar soporte a los puntos de Venta arrendados y propios del mall con
JUSTIFICACION la conexión internet con cabeceras y troncales para correcta función de
DEL PROYECTO Red.
CRITERIO DE
CONCEPTO OBEJTIVO
MEDICION

ALCANCE Cumplir con los entregables del

Brindar los
Proyecto entregables
No exceder el
OBJETIVOS DEL TIEMPO Finalizar el proyecto en el tiempo
PROYECTO Y tiempo establecido de 6 pactado
CRITERIOS DE No superar los
MEDICION DEL importes
COSTO
ÉXITO Cumplir costos estimados destinados de
en entregable 1.5 US
aprobación de
los entregables
CALIDAD de los
estándares de
Cumplir con norma ISSO y SSOMMA Calidad
 ENTREGABLES DESCRIPCION

_Replanteo de Ruta a trabajar el

tendido de Fibra.
INGENIERIA
_instalación de postes de apoyo para
fibra.

_adquisición de material a utilizar en la

implementación.
_Cable PKP / Cable de FO DROP MTS /
Requerimientos Roseta Óptica / Etiquetas Rotulado /
PROCURA Canaletas / Tubo Conduit / Tubo
Principales corrugado / Templadores / Conos de
Seguridad / Herramientas de Mano /
(Alto nivel) Cintillos
_Maquinarias de trabajo pesado

_Obras fuera del terreno del Mall

desde el punto de alimentación de
Telefónica.
CONSTRUCCION _Obras desde el centro de Red del mall
hasta los puntos en tienda.
_Gestión de licencias municipales para
trabajos externos e internos.
 Riesgos Positivos:

- Obtener utilidades.
- Aumento de venta por adicionales de obra.
- Recopilación de lecciones aprendidas.
- Aportará experiencia a la empresa que permitirá mantenerse dentro del
mercado eléctrico.

Requerimientos
Principales
Riesgos Negativos:
(Alto nivel)
- Cambios de trazo de ruta solicitados por terceros: Gerencia de
Infraestructura y Desarrollo Urbano de la Municipalidad Provincial de Lima y
San Juan de Lurigancho.
- Retraso en la aprobación de protocolos y pruebas.
- Cambios de alcance de proyecto incompatibilidad de estudios.
- Demora en la gestión de suministros de equipos y materiales.
- Variación de precios al alta del mercado de los metales.
- Intervención de Sindicatos de Construcción Civil y población urbana.
- Condiciones Climáticas adversas y desastres naturales.
- Mala selección de proveedores.
- Incumplimiento de Normas Vigentes
 HITOS FECHA TIPO
Inicio del Proyecto 9/01/2022 Obligatorio

Plan de Dirección 16/01/2022 Obligatorio

APROBADO
Fin de Ingeniería Detalle 6/02/2022 Obligatorio

KO con Cliente 22/02/2022 Obligatorio

Inicio de Adquisición de 27/03/2022 Obligatorio

Materiales
Despacho de Materiales 30/03/2022 Obligatorio
Resumen del
Cronograma de
Hitos Entrega de Materiales a 10/04/2022 Obligatorio
Contratista
Trabajos de obras de 20/04/2022 Obligatorio
contrata
Ejecucion de trabajos 20/05/2022 Obligatorio

Entrega de Obras 10/06/2022 Obligatorio

Aprobacion por Ingenieria 30/06/2022 Obligatorio

de trabajos
Puesta en Servicio 10/07/2022 Obligatorio
 NUMERO NOMBRE CARGO / ROL
TELEFONICA S.A.C Jefe de Administracion de
1 Proyecto
ISETEL S.A.C Gerente General
2

Municipalidad de Lima y San Juan de Gerente de

Lurigancho Infraestructura y
3
Desarrollo urbano

Luis Alberto Gonzales Sanchez Gerente de Proyecto

INTERESADOS 4

Henry Acaro Chavez ingeniero TI

5

Julio Ponce Quiñones Arquitecto

6

Ricardo Quispe Valdez Administrador del Mall

7 del Sur
Maria Perez Chavez Administracion de Puntos
8 de Venta
 CONCEPTO MONTO ( S/.)
S/ 25,000.00
Gestion del Proyecto

S/ 19,000.00
Replanteo

S/ 16,000.00
Ingenieria

S/ 66,000.00
PRESUPUESTO
Construccion
RESUMIDO
(ORDEN DE S/ 4,000.00
MAGNITUD) Puesta en Marcha

S/ 130,000.00
TOTAL ETAPAS

S/ 20,000.00
Reserva de Contingencia

Reserva de Gestion ….............

.

TOTAL PRESUPUESTADO S/
2. CAPÍTULO 2: GESTIÓN DEL ALCANCE

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

HPSJL
Componente Descripción

Grupo Grupo 02

Título del Proyecto Habilitación de planta para fibra óptica San Juan de Lurigancho

Ing. Luis Alberto Gonzales

Sanchez Gerente del
Gerente del
Proyecto
Proyecto Autoridad: Alta –
Participación 100%

El objetivo del proyecto es habilitar la Fibra al mall para su

centro de Redes y poder dar puntos de conexión a las tiendas y
marcas que estarán ubicadas en el mall.
Producto: implementación de Cajas NAP y DROP de
Fibra postes eléctricos.
Necesidad: Brindar interconexión desde centro de Red del Mall
a los puntos de tienda.

El Alcance del proyecto será gestionado de la siguiente

manera:

Descripción de
cómo será 1. Para planificar el Alcance, se realizarámediante reuniones y

gestionado el juicios de expertos contando con el Gerente del Proyecto,

alcance del ingenieros residentes, técnicos especializados en

proyecto telecomunicaciones. Como entradas para este proceso se usarán el

Acta de Constitución
del Proyecto y Activos de los procesos de la organización.

13
 Identificación de Cambios por el Equipo del Proyecto

El Gerente de proyecto, residente de obra y asistentes de campo serán los

encargados de identificar cualquier variación incongruencia e incompatibilidad
que se presente durante la ejecución y que este fuera del alcance del proyecto.
Esta identificación será plasmada en un formato de solicitud de cambios
(D&J_SC_001)adjunto en Anexo 01, el cual será emitido a la supervisión del
cliente para su análisis y aprobación luego de que se apruebe la parte
contractual se procederá a emitir el informe sustentatorio justificando su
impacto en costo y tiempo.
Para este proyecto específico todo cambio en costo y tiempo será aprobado
mediante una adenda por el cliente (ENSA).
El Gerente de Proyectos es la persona designada para revisar las solicitudes de
cambio realizando una evaluación a cada una de las solicitudes además de ello
evaluará el impacto que genere y debe proponer alternativas de solución para
Identificación y ser planteado al patrocinador, en caso que el impacto del cambio no modifique
clasificación de los la línea base esta será solucionada por el Gerente del Proyecto
cambios al alcance Clasificación del Cambio
del proyecto Solo se podrán realizar los cambios, si el producto no cumple con las
expectativas de los interesados de alto nivel: Gerente del proyecto, Equipo de
trabajo y Gerencia de operaciones en la etapa de replanteo de obra y ejecución.
Los cambios se clasificarán de acuerdo al Impacto sobre el alcance de proyecto
de la siguiente forma:
. • Alto: cambios que surgen durante la ejecución del proyecto y no fueron
contemplados inicialmente en las bases de la lista de requerimientos de los
interesados y afectarían significativamente el tiempo y costo del Proyecto. Estos
cambios tendrán que pasar por el Comité de Control de Cambios para su
aprobación.
• Medio: cambios que surgen durante la ejecución del proyecto y que podría
afectar el tiempo y costo del mismo. Estos cambios tendrán que pasar por el
Comité de Control de Cambios para su aprobación
• Bajo: cambios que surgen durante la ejecución del proyecto y no afecta el
tiempo ni el costo del mismo.Estos cambios tendrán que ser ingresados al
control integral de cambios y podrán ser aprobados por el Residente del
proyecto.
Procedimiento

de control de Se cuenta con un flujo de gestión de cambios D&J/P-GC que se

cambios al detalla en el Anexo02.

El comité de control de cambios será el responsable de aprobar o

rechazar los cambios al Alcance del Proyecto esté está integrado por:
Responsables
de aprobar los - Patrocinador
cambios al
alcance - Oficina de Administración de Proyectos (ENSA)

- Todos aquellos cambios que impliquen acciones preventivas

correctivas y reparación de defectos serán aprobados

directamente por el gerente del proyecto, residente de obra y
Definición de supervisor de control de calidad.
cambios que
- Estos cambios no necesitan que sean revisados y aprobados
pueden ser
por el comité de control de cambios.
aprobados sin
revisiones - Todos aquellos cambios que impliquen cambios al plan
delproyecto, obligatoriamente necesitan ser aprobados por el comité
Integración del

control de
cambios del
alcance con el Todos los cambios al alcance se integraran con el control integrado de
control cambios, y solo se implementara los cambios aprobados de acuerdo al
integrado de procedimiento descrito posteriormente.
 MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Habilitación de planta para fibra óptica
San Juan de Lurigancho HPSJL

Necesidades de Negocio,
Descripción Objetivos del Entregables de la Diseño del
Oportunidades, Responsable
de Requisito Proyecto EDT/WBS Producto
Metas y Objetivos

ATENCION Cumplir con la entrega de validación del

Objetivo de Calidad
PROVEEDORES Materiales según cronograma Proyecto en
establecido A todos los entregables Proveedores INFRAESTRUCTURA

PAGO DE Asegurar la Orden de Compra para validación de

Objetivo de Calidad
PROVEEDORES el pago de Proveedores de forma Costos en
oportuna. A todos los entregables Proveedores FINANZAS
CUMPLIR
OBJETIVO DE Controlar avance de las obras Objetivo de Calidad Cumplimiento de
CALIDAD según plano de trabajo. A todos los entregables calidad INFRAESTRUCTURA
 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Habilitación de planta para fibra óptica San
HPSJL
Juan de Lurigancho

PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA ELABORAR EL

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEFINITIVO A PARTIR DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE PRELIMINAR. DEFINICIÓN DE QUÉ,
QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
SE DEFINE ALCANCE DEL PROYECTO MEDIANTE REUNION AL INICIO DEL PROYECTO ENTRE EL
PROJECT MANAGER Y CLIENTE -> 02-01-2023
SE ENVIA ACTA DE PUNTOS TRABAJADOS CON VB DE LOS INTERESADOS
SE REALIZAN SESIONES PARA MOSTAR AVANCE SEGÚN CRONOGRAMA

NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.

PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LA EDT: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA CREAR,
APROBAR, Y MANTENER LA EDT.
DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
EN PRIMER LUGAR SE IDENTIFICA LA FASE DEL PROYECTO CONFORME A ELLO SE TRABAJA
LAS SESIONES CON EL EQUIPO.

UNA VEZ IDENTIFICADA LA FASE LOS INTERESADOS EN CADA AREA TRABAJARA EN EL

ENTREGABLE

CULMINADO EL ENTREGABLE EL PROJECT MANAGER VALIDARA LO TRABAJADO DE CADA

FASE CON EL FIN DE EQUIPARAREL INFORME FINAL

NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.

PROCESO PARA ESTABLECER LA LÍNEA BASE DEL ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE CÓMO SE VA A
ESTABLECER, APROBAR Y MANTENER LA LÍNEA BASE DEL ALCANCE
PRESENTACIÓN DEL PROYECT MANAGER DE LA LINEA BASE
REUNION PARA DEFINIR AVANCES SEGÚN CRONOGRAMA

NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.

PROCESO PARA LA ACEPTACIÓN DEL ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA LA
ACEPTACIÓN FORMAL DE LOS ENTREGABLES POR PARTE DEL CLIENTE (INTERNO O EXTERNO). DEFINICIÓN DE QUÉ,
QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
APROBACIÓN INTERNA DE PM
APROBACIÓN EXTERNA DE PM
APROBACION CLIENTE
250000%
P. Avance P. Mensual P. Acumulada E.R Desviacion

2,000.00
200000%

1,500.00
150000% 1,360.00
1,200.00 1,160.00
960.00
100000% 900.00 860.00 860.00
760.00
660.00
65060.
460.00 500.00
00
50000% 360.00 3 0
300.00 2 60. 300.00 300.00 300.00
00

15-% 30% 45% 60% 75% 100%

0%
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
 Habilitación de
planta para
fibra óptica San
Juan de
Lurigancho

Presupuesto 2,000.00

P. Avance P. Mensual P. Acumulada E.R D

Mes 1 15% - 300.00 360.00

Mes 2 30% 300.00 600.00 560.00

Mes 3 45% 300.00 900.00 760.00

Mes 4 60% 300.00 1,200.00 960.00

Mes 5 75% 300.00 1,500.00 1,160.00

Mes 6 100% 500.00 2,000.00 1,360.00

 GLOSARIO DE TÉRMIMOS

1. Siglas

AAAC : All Aluminum Alloy Conductor (Conductor todo de

aleación de aluminio)

AC : Costo Real.

A°G° : Acero Galvanizado.

AP : Alumbrado Público.

CAC : Concreto Armado Centrifugado.

CNE : Código Nacional de Electricidad.
CPI : Índice de Desempeño de Costos.
CV : Variación del Costo.

DMS : Distancia Mínima de Seguridad (Establecidas en CNC).

EAC : Estimación a la conclusión.

EDT (WBS) : Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown

Structure).

EDR (RBS) : Estructura de Desglose de Recursos (Resources

Breakdown Structure).

EDR (RBS) : Estructura de Desglose de Riesgos (Risk Breakdown

Structure)

EIA : Estudio de Impacto Ambiental.

ENSA : Electronorte S.A.

ETC : Estimación hasta la conclusión.

EV : Valor Ganado.

H-H : Horas Hombre

H-M : Horas Máquina.

ISO : International Organization for Standardization.

kV : Kilo Voltios.

MEM : Ministerio de Energía y Minas.

MT : Media Tensión.

NTP : Norma Técnica Peruana.

OHM : Ohmios.

OHSAS : Occupational Health and Safety Assessment Series

PAT : Puesta a Tierra.

PV : Valor Planificado.

SPI : Índice de Desempeño del Cronograma.

SST : Seguridad y Salud en el Trabajo.

SV : Variación del Cronograma.

SSOMAC : Seguridad, Salud Ocupacional y Calidad.

TIR : Tasa Interna de Retorno.

VAC : Variación a la Conclusión.
VAN : Valor Actual Neto.
 2. Definición de Términos

Acción Correctiva. Directiva documentada para ejecutar el trabajo del

proyecto y poder, de ese modo, alinear el rendimiento futuro previsto del
trabajo del proyecto con el plan de gestión del proyecto.

Acción Preventiva. Directiva documentada para realizar una actividad

que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas

asociadas con los riesgos del proyecto.

Acta de Constitución del Proyecto. Un documento emitido por el

iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto, y le confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades
del proyecto.

Actividad Crítica. Cualquier actividad del cronograma en un camino

crítico del cronograma del proyecto. Se determina más comúnmente con
el método del camino crítico. Aunque algunas actividades son "críticas"
en su sentido literal, sin estar en el camino crítico, este significado se
utiliza raramente en el contexto del proyecto.

Actividad Predecesora. La actividad del cronograma que determina

cuándo la actividad sucesora lógica puede comenzar o terminar.
Actividad Sucesora. La actividad del cronograma que sigue a una
actividad predecesora, determinadas por su relación lógica.

Activos de los Procesos de la Organización. Todos o cualquiera de los

activos relacionados con los procesos, de todas o alguna de las

organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden

170
usar para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos
de los procesos incluyen planes formales e informales, políticas,
procedimientos y pautas. Los activos de los procesos también incluyen
las bases de conocimiento de las organizaciones tales como lecciones
aprendidas e información histórica.

Administración del Contrato. El proceso de gestionar el contrato y la

relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o
fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones
correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras
con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y,
cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador
externo del proyecto.

Alcance. La suma de productos, servicios y resultados que se

proporcionarán como un proyecto. Véase también alcance del proyecto y
alcance del producto.

Alcance del Producto. Los rasgos y funciones que caracterizan a un

producto, servicio o resultado.

Alcance del Proyecto / Project. El trabajo que debe realizarse para

entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y
características especificadas.

Análisis de Variación. Un método para resolver la variación total en el

conjunto de variables de alcance, coste y cronograma en variantes del
componente específicas que están asociadas con factores definidos que
afectan las variables de alcance, coste y cronograma. También conocido
como: Análisis de Variaciones.

Cable Autoportante. Estos cables están destinados para la instalación

de líneas aéreas para redes de distribución pública de Energía. Son a
base de Conductores aislados trenzados, con portantes incluidos que
pueden ser de diferentes tipos como: Para ser utilizados como un neutro
aislado o desnudo.

Calendario de Recursos. Un calendario de días laborales y no laborales

que determina aquellas fechas en las que cada recurso específico está
ocioso o puede estar activo. Por lo general, define festivos específicos de
recursos y períodos de disponibilidad de los recursos. Véase también
calendario del proyecto.
Calidad. El grado en el que un conjunto de características inherentes
satisface los requisitos.

Cambio en el Alcance. Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un

cambio en el alcance casi siempre requiere un ajuste en el coste o

cronograma del proyecto. También conocido como: Cambio del Alcance.
Cambio Solicitado. Una solicitud de cambio formalmente documentada
que se presenta para su aprobación al proceso de control integrado de
cambios. Compárese con solicitud de cambio aprobada. También
conocido como: Solicitud de Cambio.

Camino Crítico. Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de

actividades del cronograma que determina la duración del proyecto.
Normalmente, es el camino más largo para el proyecto. No obstante, un
camino crítico puede finalizar, por ejemplo, en un hito del cronograma que
se encuentra en el medio del cronograma del proyecto y que tiene una
restricción del cronograma expresada por una fecha impuesta que exige
finalizar antes de una fecha determinada. Véase también método del
camino crítico. También conocido como: Ruta Crítica.

Ciclo de Vida del Producto. Un conjunto de fases del producto que,

generalmente, son secuenciales y sin superposición, cuyos nombres y
números son determinados por las necesidades de fabricación y control
de la organización. La última fase del ciclo de vida del producto es,
generalmente, el deterioro y la muerte del producto. Generalmente, un
ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más ciclos de
vida del producto.

Ciclo de Vida del Proyecto. Un conjunto de fases del proyecto que,

generalmente son secuenciales, cuyos nombres y números son
determinadas por las necesidades de control de la organización u
organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede ser
documentado con una metodología.

Comité de Control de Cambios. Un grupo formalmente constituido de

interesados responsable de analizar, evaluar, aprobar, retrasar o
rechazar cambios al proyecto, y registrar todas las decisiones y

recomendaciones.
Compresión del Cronograma. Reducción de la duración del cronograma del proyecto
sin disminuir el alcance del proyecto. Véase también intensificación y seguimiento
rápido.

Control de Cambios. Identificar, documentar, aprobar o rechazar y

controlar cambios en las líneas base del proyecto.

Control de Costes. El proceso de influenciar los factores que crean

variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.

También conocido como: Control del Costo o Control de Costos.

Control del Alcance. El proceso de controlar los cambios en el alcance

del proyecto.

Control del Cronograma. El proceso de controlar los cambios del

cronograma del proyecto.

Control Integrado de Cambios. El proceso de revisar todas las

solicitudes de cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios a los
productos entregables y a los activos de los procesos de la organización.
Coste Real / Actual. Costes totales realmente incurridos y registrados
para llevar a cabo un trabajo que se realizó en un período determinado
respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura
de desglose del trabajo. En ocasiones, los costes reales pueden ser
horas de mano de obra directa únicamente, costes directos únicamente o
todos los costes, incluidos los costes indirectos. También se lo conoce
como el coste real del trabajo realizado. Véase también gestión del valor
ganado y técnica del valor ganado. También conocido como: Costo Real.
Criterios de Aceptación. Aquellos criterios, incluidos los requisitos de
rendimiento y condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que
se acepten los productos entregables del proyecto.

Cronograma de hitos. Un cronograma resumido que identifica los

principales hitos del cronograma.

Cronograma del Proyecto. Las fechas planificadas para realizar las

actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los

hitos del cronograma.

Curva S. Representación gráfica de los costes acumulativos, las horas de
mano de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en
relación con el tiempo. El nombre proviene de la forma en S de la curva
(más uniforme al principio y al final, más pronunciada en el medio)
producida en un proyecto que comienza despacio, se acelera y disminuye
al final. Término que también se utiliza para la distribución acumulada de
probabilidad, que consiste en el resultado de una simulación, una
herramienta de análisis cuantitativo de riesgos.

Definición del Alcance. El proceso de desarrollar un enunciado del

alcance del proyecto detallada como base para futuras decisiones del
proyecto.

Diagrama de Barras. Representación gráfica de la información

relacionada con el cronograma. En un diagrama de barras típico, las
actividades del cronograma o componentes de la estructura de desglose
del trabajo se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo del
diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior, y la
duración de las actividades se muestra como barras horizontales
ordenadas por fecha. También se conoce como diagrama de Gantt.
Diagrama de Gantt. Véase diagrama de barras.

Ejecución Rápida. Una técnica específica de compresión del

cronograma de un proyecto que cambia la lógica de la red para solapar
fases que normalmente se realizarían en forma secuencial, tales como la
fase de diseño y la fase de construcción, o para llevar a cabo actividades
del cronograma en forma paralela. Véase compresión del cronograma y
también intensificación. También conocido como: Ejecución Acelerada;
Solapamiento; Superposición de actividades; o Traslape de Actividades.
Enunciado del Alcance del Proyecto. La descripción narrativa del
alcance del proyecto, incluidos los principales productos entregables,
objetivos del proyecto, hipótesis del proyecto, restricciones del proyecto y
una descripción del trabajo, que brinda una base documentada que
permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o
desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los
interesados. La definición del alcance del proyecto: aquello que se debe
hacer para llevar a cabo el trabajo. También conocido como: Definición
del Alcance del Proyecto; Descripción del Alcance del Proyecto; o
Enunciado de Alcance del Proyecto.

Equipo de Dirección del Proyecto. Los miembros del equipo del

proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del

mismo. En algunos proyectos más pequeños, el equipo de dirección del

proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del
proyecto. También conocido como: Equipo de Administración de
Proyectos; Equipo de Gerencia de Proyectos; Equipo de Gerenciamiento
de Proyectos; o Equipo de Gestión de Proyecto.

Equipo del Proyecto. Todos los miembros del equipo del proyecto,
incluidos el equipo de dirección del proyecto, el director del proyecto y,
para algunos proyectos, el patrocinador del proyecto.

Estimación a la Conclusión (EAC). El coste total previsto de una

actividad del cronograma, de un componente de la estructura de desglose
del trabajo o del proyecto, cuando se complete el alcance definido del
trabajo. El EAC es igual al coste real (AC) más la estimación hasta la
conclusión (ETC) para todo el trabajo restante. EAC = AC más ETC. El
EAC puede ser calculado sobre la base del rendimiento hasta la fecha o
estimado por el equipo del proyecto sobre la base de otros factores, y en
este caso se denomina última estimación revisada. Véase también
técnica del valor ganado y estimación hasta la conclusión. También
conocido como: Estimación a la Terminación.

Estimación hasta la Conclusión (ETC). El coste previsto necesario para

terminar todo el trabajo restante para una actividad del cronograma, un
componente de la estructura de desglose del trabajo o el proyecto. Véase
también técnica del valor ganado y estimación a la conclusión. También
conocido como: Estimación para Terminar.

Estructura de Desglose de Recursos (RBS por sus siglas en ingles).

Una estructura jerárquica de recursos por categoría de recurso y tipo de
recurso utilizada en la nivelación de recursos de los cronogramas y para
desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse
para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos a los
proyectos. También conocido como: Desglose de la Estructura de
Recursos; Estructura de Desagregación de Recursos; Estructura de
Descomposición de Recursos; Estructura de la División de Recursos; o
Estructura Detallada de Recursos.

Estructura de Desglose del Trabajo – EDT (WBS por sus siglas en

ingles). Una descomposición jerárquica con orientación hacia el producto
entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos
entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.
Cada nivel descendente representa una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto. La EDT se descompone en paquetes
de trabajo. La orientación hacia el producto entregable de la jerarquía
incluye los productos entregables internos y externos. Véase también
paquete de trabajo, cuenta de control, y estructura de desglose del
trabajo del contrato. También conocido como: Desglose de la Estructura
del Trabajo; Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT); Estructura
de Descomposición del Trabajo (EDT); Estructura de la División del
Trabajo; Estructura Detallada de Trabajo (EDT); o Estructura Detallada
del Trabajo (EDT).

Factores Ambientales de la Empresa. Todos y cualquiera de los

factores ambientales externos y los factores ambientales internos de la
organización que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del
proyecto. Estos factores corresponden a todas o cualquiera de las
empresas involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura
de la organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases
de datos comerciales, las condiciones del mercado y el software de
dirección de proyectos de asignación.

Gestión del Valor Ganado (EVM). Una metodología de gestión para

integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el
avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide
determinando el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir, el
valor ganado) y comparándolo con el coste real del trabajo realizado (es
decir, el coste real). El avance se mide comparando el valor ganado con
el valor planificado. También conocido como: Administración del Valor del
Trabajo Realizado; Administración del Valor Ganado; Gerencia de Valor
Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.

Identificador de la Actividad. Una breve y única identificación numérica

o de texto asignada a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar
esa actividad del proyecto de otras actividades. Generalmente, es único
dentro de cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto.

Índice de Rendimiento del Coste (CPI). Una medida de eficiencia en

función de los costes con respecto a un proyecto. Es la relación valor

ganado (EV) y costes reales (AC). CPI = EV dividido AC. Un valor igual o
mayor que uno indica una condición favorable, y un valor menor que uno
indica una condición desfavorable. También conocido como: Índice de
Desempeño de Costos; Índice de Rendimiento de Costo; Índice de
Rendimiento de Costo; ó Índice del Desempeño de Costos.

Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI). Una medida de

eficiencia del cronograma en un proyecto. Es la razón entre el valor
ganado (EV) y valor planificado (PV). SPI = EV dividido PV. Un SPI igual
o mayor que uno indica una condición favorable, y un valor menor que
uno indica una condición desfavorable. Véase también gestión del valor
ganado. También conocido como: Índice de Desempeño del Cronograma.
Interesado. Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores,
organización ejecutante y el público, involucrados activamente con el
proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o
negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden
influir sobre el proyecto y sus productos entregables. También conocido
como: Interesados o Involucrados.

Juicio de Expertos. Un juicio que se brinda sobre la base de la

experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina,
industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está
llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por
cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad,
experiencia o capacitación especializada, y puede obtenerse de
numerosas fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la organización
ejecutante; consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones
profesionales y técnicas; y grupos industriales.

Lecciones Aprendidas. Lo que se aprende en el proceso de realización

del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier
momento. También considerado un registro del proyecto, que se debe
incluir en la base de conocimientos de lecciones aprendidas.

Línea Base. El plan de fases de tiempo aprobado (para un proyecto, un

componente de la estructura de desglose del trabajo, un paquete de
trabajo o una actividad del cronograma), más o menos el alcance del
proyecto, el coste, el cronograma y los cambios técnicos. Por lo general,
se refiere a la referencia actual, pero también puede referirse a la
referencia original o a alguna otra referencia. Generalmente, se utiliza con
un modificador (por ej., costes de referencia, referencia del cronograma,
referencia para la medición del rendimiento, referencia técnica). Véase
también línea base para la medición del rendimiento.

Línea Base de Coste. Véase referencia. También conocido como: Línea

Base de Costo o Línea Base de Costos.

Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM). Una estructura

que relaciona la estructura de desglose de la organización con la
estructura de desglose del trabajo para ayudar a garantizar que cada
componente del alcance del proyecto se asigne a una persona
responsable.

Método del Camino Crítico (CPM). Una técnica de análisis de la red del
cronograma que se usa para determinar el nivel de margen de los
cronogramas (el nivel de holgura) sobre varios caminos de red lógicos de
la red del cronograma del proyecto y para determinar la duración total
mínima del proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranas se
calculan mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de
inicio especificada. Las fechas de inicio y finalización tardías se calculan
mediante un recorrido hacia atrás, a partir de una fecha de finalización
especificada, que generalmente es la fecha de finalización temprana del
proyecto determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante.
También se denomina Método de la Ruta Crítica.

Miembros del Equipo del Proyecto. Las personas que dependen, ya

sea directa o indirectamente, del director de proyectos, y que son
responsables de realizar el trabajo del proyecto como parte regular de
sus obligaciones asignadas.

Nivelación de Recursos. Cualquier forma de análisis de la red del

cronograma en que las decisiones de planificación (fechas de inicio y de
finalización) se basan en aspectos relativos a las restricciones de los
recursos (por ej., disponibilidad de recursos limitados o cambios de difícil
gestión en los niveles de disponibilidad de recursos).

Patrocinador. La persona o el grupo que ofrece recursos financieros,

monetarios o en especie, para el proyecto. También conocido como:
Patrocinante.

Plan de Gestión de Calidad. El plan de gestión de calidad describe

cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de
calidad de la organización ejecutante. El plan de gestión de calidad es un
componente o un plan subsidiario al plan de gestión del proyecto. El plan
de gestión de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o
ampliamente esbozado, dependiendo de los requisitos del proyecto.
También conocido como: Plan de Administración de Calidad; Plan de
Gerencia de Calidad; o Plan de Gerenciamiento de Calidad.

Plan de Gestión de las Comunicaciones. El documento que describe:

las necesidades y expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y
bajo qué formato se comunicará la información; dónde y cuándo se
realizará cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar cada
tipo de comunicación. Dependiendo de las necesidades de los
interesados en el proyecto, un plan de gestión de las comunicaciones
puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado. El
plan de gestión de las comunicaciones es un plan subsidiario del plan de
gestión del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de
Administración de las Comunicaciones; Plan de Gerencia de
Comunicaciones; o Plan de Gerenciamiento de las Comunicaciones.
Planificación de Calidad. El proceso de identificar qué estándares de
calidad son relevantes para el proyecto y de determinar cómo
satisfacerlos. También conocido como: Planeación de Calidad.
Planificación de la Gestión de Riesgos. El proceso de decidir cómo
enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para
un proyecto. También conocido como: Planeación de la Administración de
Riesgos; Planificación de la Administración de Riesgos; Planificación de
la Gerencia de Riesgos; o Planificación del Gerenciamiento de Riesgos.
Planificación de las Comunicaciones. El proceso de determinar las
necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los
interesados en el proyecto: quiénes son, cuál es su nivel de interés e
influencia sobre el proyecto, quién necesita qué tipo de información,
cuándo la necesita y cómo se le entregará. También conocido como:
Planeación de las Comunicaciones.

Planificación de los Recursos Humanos. El proceso de identificar y

documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las
relaciones de comunicación, así como de crear el plan de gestión de
personal. También conocido como: Planeación de los Recursos

Humanos.

Presupuesto hasta la Conclusión (BAC). La suma de todos los valores

del presupuesto establecidos para el trabajo que se realizará en un
proyecto, componente de la estructura de desglose del trabajo o actividad
del cronograma. El valor planificado total para el proyecto. También
conocido como: Presupuesto a la Terminación; Presupuesto Final; o
Presupuesto hasta la Terminación.

Proceso. El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas

realizadas para obtener un conjunto específico de productos, resultados o
servicios.

Proyecto. Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único.

Redes de Distribución Primaria. Es la parte del sistema eléctrico que,

partiendo de las subestaciones de transformación, reparte la energía,
normalmente mediante anillos que rodean los grandes centros de
consumo, hasta llegar a los transformadoras de distribución. Las
tensiones utilizadas están comprendidas entre 10 kV y 33 kV.

Registro de Riesgos. El documento que contiene los resultados del

análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos y
planificación de la respuesta a los riesgos. El registro de riesgos detalla
todos los riesgos identificados, incluso la descripción, categoría, causa,
probabilidad de ocurrencia, impactos en los objetivos, respuestas
propuestas, responsables y condición actual. El registro de riesgos es un
componente del plan de gestión del proyecto.

Requisito. Una condición o capacidad que un sistema, producto, servicio,

resultado o componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un
contrato, norma, especificación u otros documentos formalmente
impuestos. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y
expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y
de otros interesados. También conocido como: Requerimiento.

Reserva. Provisión de fondos en el plan de gestión del proyecto para

mitigar riesgos del cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un
modificador (por ej., reserva de gestión, reserva para contingencias) con
pretende mitigar. El significado específico del término modificado varía
por área de aplicación.

Reserva para Contingencias. La cantidad de fondos, presupuesto o

tiempo, que supere la estimación, necesarios para reducir el riesgo de
sobrecostes de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable para la
organización.

Sistema de Control de Cambios. Un conjunto de procedimientos

formalmente documentados que definen cómo se controlarán, cambiarán
y aprobarán los productos entregables, y cualquier otra documentación
del proyecto. En la mayoría de las áreas de aplicación, el sistema de
control de cambios es un subconjunto del sistema de gestión de la
configuración.

Sistema Trifásico. En ingeniería eléctrica un sistema trifásico es un

sistema de producción, distribución y consumo de energía
eléctrica formado por tres corrientes alternas monofásicas de
igual frecuencia y amplitud (y por consiguiente, valor eficaz) que
presentan una cierta diferencia de fase entre ellas, en torno a 120°, y
están dadas en un orden determinado. Cada una de las corrientes
monofásicas que forman el sistema se designa con el nombre de fase.
Solicitud de Cambio. Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un
proyecto, modificar políticas, procesos, planes o procedimientos,
modificar costes o presupuestos, o revisar cronogramas. Las solicitudes
de cambio pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse en
forma externa o interna y pueden tener carácter obligatorio u opcional, ya
sea desde el punto de vista legal o contractual. Únicamente se procesan
las solicitudes de cambio formalmente documentadas, y sólo se
implementan las solicitudes de cambio aprobadas.

Solicitud de Cambio Aprobada. Una solicitud de cambio que se ha

procesado a través del proceso de control de cambio integrado y que ha
sido aprobada. Compárese con cambio solicitado.

Supervisar. Recolectar datos de rendimiento del proyecto con respecto a

un plan, producir medidas de rendimiento, e informar y difundir la
información sobre el rendimiento. También conocido como: Monitorear.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto. El proceso de
supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar,
ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de
rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto y el enunciado
del alcance del proyecto. También conocido como: Monitorear y Controlar
el Trabajo del Proyecto.

Subestación de Distribución. Una subestación de distribución eléctrica

es una instalación destinada a establecer los niveles de tensión
adecuados para la distribución de la energía eléctrica hasta los
consumidores finales. Su equipo principal es el transformador.

Técnica del Valor Ganado. Una técnica específica para medir el

rendimiento del trabajo para un componente de la estructura de desglose
del trabajo, una cuenta de control o un proyecto. También conocido
como: Método de Acreditación; Normas de Devengo; o Técnica del Valor
del Trabajo Realizado.

Tormenta de Ideas. Una técnica general de recolección de datos y

creatividad que puede usarse para identificar riesgos, ideas o soluciones
a problemas mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o
expertos en el tema. Generalmente, una sesión de tormenta de ideas
consiste en registrar las opiniones de cada participante para su posterior
análisis. También conocido como: Lluvia de Ideas.

Transferir el Riesgo. Una técnica de planificación de la respuesta a los

riesgos que traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la
responsabilidad de la respuesta. También conocido como: Transferencia
del Riesgo.

Triple Restricción. Un marco para evaluar demandas contrapuestas. La

triple restricción suele representarse como un triángulo en el cual uno de
los lados, o de los vértices, representa uno de los parámetros que
gestiona el equipo de proyecto.

Usuario. La persona u organización que usará el producto o servicio del

proyecto. Véase también cliente.

Valor Ganado (EV). El valor del trabajo completado expresado en

términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una
actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose
del trabajo. También conocido como: Coste Presupuestado del Trabajo
Realizado o Valor Devengado. Valor Planificado (PV). El presupuesto

autorizado asignado al trabajo planificado que debe realizarse respecto

de una actividad del cronograma o componente de la estructura de
desglose del trabajo. También conocido como Coste Presupuestado del
Trabajo Planificado o Valor Planeado.

Variación del Coste (CV). Una medida de rendimiento en función de los

costes con respecto a un proyecto. Es la diferencia algebraica entre el
valor ganado (EV) y el coste real (AC). CV = EV menos AC. Un valor
positivo indica una condición favorable, y un valor negativo indica una
condición desfavorable. También conocido como: Variación del Costo o
Variación en los Costos.

Variación del Cronograma (SV). Una medida de rendimiento del

cronograma en un proyecto. Es una diferencia algebraica entre el valor
ganado (EV) y el valor planificado (PV). SV = EV menos PV. Véase
también gestión del valor ganado. También conocido como: Variación en
Tiempo.

Verificación del Alcance. El proceso de formalizar la aceptación de los

productos entregables terminados del

proyecto.

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