Prueba 1 – Parte grupal

Esta segunda parte de la Prueba 1 corresponde al análisis y estudio de un caso, donde los/as
alumnos/as, en grupos de 4 de la misma sección, deberán estudiar el caso y responder las preguntas
considerando los siguientes aspectos

a) Es un trabajo grupal de los 4 alumnos/as, y no un trabajo donde se distribuyen las preguntas

y respuestas;
b) No es aceptable consultar con otros grupos del curso, independiente de la sección que sea;
c) Las respuestas deberán corresponder a un análisis reflexivo del grupo, éstas pueden incluir
la opinión del grupo, lo cual debe ser indicado explícitamente, y en forma adicional dichas
respuestas deben contener los conocimientos vistos en clase y lecturas disponibles en el
curso;
d) En caso de existir material adicional, éste debe ser explícitamente referenciado en las
respuestas entregadas;
e) Los alumnos/as deberán entregar un reporte de las horas dedicadas por ellos en forma
individual;
f) Cada respuesta tiene una valoración de 1 punto, más la asociada a la última que considera
un bonus de 0,5 puntos.
g) Se aplicará el Código de Honor de la Universidad, el cual se entiende es conocido y
practicado por todos los miembros de la Comunidad Universitaria.

Los plazos de ejecución de esta segunda parte de la Prueba 1 corresponden a su publicación el día
miércoles 6 de abril, y su entrega por parte de cada uno de los grupos el día martes 12 de abril hasta
las 18:00 horas (CoB). La no entrega en el plazo definido se calificará con una nota 1,0 (uno coma
cero), sin derecho a apelación.
 Arist: Aprendiendo poco a poco1
Introducción
A medida que la guerra civil en Yemen entraba en su quinto año, los civiles sufrían de falta de
servicios básicos, una crisis económica en espiral y sistemas de gobernanza, salud y educación
rotos2. Mahoma Al-Adlani, entonces estudiante de secundaria en Saná, Yemen, se acercó al
fundador de Tile.org, Miguel Ioffe, para explicarle la situación. Yemen fue uno de los 50 países en los
que Tile.org trabajó para conectar empresarios contra los jóvenes a través de conversaciones en
línea. En Yemen, sin embargo, no sólo las escuelas se vieron obligadas a cerrar, sino que los jóvenes
tenían un acceso limitado un Internet de alta velocidad para las oportunidades de aprendizaje
remoto. Más que conversaciones con empresarios exitosos, los jóvenes yemeníes necesitaban una
forma alternativa de aprender.

Esta conversación despertó el interés de Ioffe en explorar el aprendizaje de formato corto a través
de mensajes de texto. La idea del aprendizaje de formato corto no era nueva, pero desarrollarlo con
la tecnología de servicio de mensajes cortos (SMS) podría ser poderoso. A diferencia de Internet, los
SMS serían ampliamente accesibles dentro de Yemen y serían más confiables. También se pregunto
si esto podría ser un complemento exitoso de los enfoques tradicionales de aprendizaje en el
funcionamiento de los sistemas educativos. Los educadores de todo el mundo estaban bajo presión
para adaptarse a las necesidades de aprendizaje en rápida evolución de los estudiantes millennials y
de la generación Z, cuya experiencia de vida había sido fuertemente influenciada por teléfonos
inteligentes y redes sociales, y que ahora pasaban varias horas cada día consumiendo información
en formatos cortos3. Según Ioffe, "Además de ser accesibles, quedó claro que los cursos de mensajes
de texto podrían ser notablemente efectivos en muchas situaciones".

En 2019, Ioffe lanzó Arist con la intención de construir una plataforma para crear y entregar clases
en formato corto, basadas en mensajes de texto. Intrigados por la visión de Ioffe de un enfoque
nuevo y altamente accesible para el aprendizaje, Ryan Laverty y Maxine Anderson se unieron a Arist
para ayudar a testear, investigar y refinar esta idea

Microlearning y SMS
El valor de las unidades de aprendizaje de tamaño pequeño, o “pepitas de conocimiento”,
entregadas como una sola unidad, o una serie de ellas sobre un período de tiempo, habían sido
consideradas por profesionales del aprendizaje desde hace años. Los defensores creían que el
micro-aprendizaje, también llamado aprendizaje de formato corto, en comparación con las formas
de aprendizaje tradicionales, sería más:

- Digerible: permite que las personas ocupadas y las personas con corta atención aprender
contra compromisos de tiempo más cortos.
- Accesible: permite al alumno acceder al contenido del curso en cualquier momento y en
cualquier lugar.
- Sostenible: compensar la "curva del olvido", donde los estudiantes olvidan el 80% de lo que
aprender en un plazo de 30 días.

1
Copyright © 2021 Babson College and licensed for publication to Harvard Business Publishing
2
https://ww w.hrw.org/world-report/2019/country-chapters/yemen#, consultado el 31 de mayo de 2021
3
https://ww w.appannie.com/en/insights/mobile-minute/gen-z-millennials-baby-boomers-mobile/, consultado el 31 de mayo de 2021

2
Aún así, las estrategias de implementación y los casos de uso exitosos dentro de los entornos de
aprendizaje académicos y corporativos tardaron en surgir4

El ascenso meteórico de los teléfonos inteligentes después de 2010 abrió un mundo de posibilidades
para el micro-aprendizaje. Los teléfonos inteligentes condujeron a una nueva generación de
estudiantes que se acostumbraron a comunicarse en mensajes y publicaciones multimedia cortos.
Además, con la aparición de redes de datos de alta velocidad y el uso de teléfonos inteligentes,
comenzaron a surgir plataformas de micro-aprendizaje basadas en aplicaciones, que incorporan
texto, imágenes, videoclips cortos, cuestionarios y más. Algunos describieron estas soluciones como
Twitter e Instagram pero educativas5. Sin embargo, había limitaciones. Un enfoque basado en
aplicaciones significaba que el usuario requería un plan de datos para el acceso a Internet móvil.
Luego, el usuario necesitaba descargar la aplicación, iniciar sesión para usar la aplicación y
administrar las actualizaciones de la aplicación. Además, la mayoría de las aplicaciones educativas
estaban fuera del flujo de comunicación normal del usuario6.

Los servicios basados en SMS, por otro lado, no tenían estos obstáculos de accesibilidad. Introducido
a principios de la década de 1990, SMS se convirtió rápidamente en la tecnología de mensajes de
texto más fácil, amplia y frecuentemente utilizada. Incluso el teléfono inteligente no desplazó su uso.
A diferencia de las aplicaciones para teléfonos inteligentes, SMS no se requería descarga, y los
mensajes se podían enviar a través de redes de voz, así como redes de datos. En las regiones en
desarrollo, que carecen de acceso a Internet de alta velocidad, la capacidad de transmitir contenido
un través de redes de voz es esencial. Las personas en las regiones desarrolladas también valoraron
la accesibilidad y confiabilidad de los SMS. Ya sea que las personas viajaran a través de áreas urbanas
o rurales, los servicios de datos a veces no estaban disponibles o no eran suficientes buenos para
esta tarea. Mientras tanto, no solo los servicios de redes de voz eran más confiables, sino que
verificar los mensajes de texto era fácil y simple de hacerlo7. El millennial promedio revisaba los
mensajes 150 veces al día8. En entornos corporativos, los estudios demostraron que entre el 85 % y
el 95 % de los mensajes de texto se leían entre tres y 15 minutos después de recibirlos. Esta tasa de
apertura de mensajes superó con creces la de otros canales de comunicación, y probablemente
mantendría su importancia a medida que los millennials y la generación Z ingresaran al lugar de
trabajo. Por lo tanto, más de 12 años después de la introducción del iPhone, los SMS no solo tenían
una popularidad sostenida, sino que las empresas estaban aumentando sus gastos de SMS para
marketing y otros usos9 10.

Si lo construimos, ¿vendrán?
Los tres cofundadores de Arist primero decidieron recopilar comentarios dentro de los programas de
pregrado a los que asistieron. Allí tuvieron acceso directo a estudiantes universitarios, profesores y
administradores. Si bien un enfoque en la educación superior en los Estados Unidos no abordaría
directamente las necesidades de aprendizaje en Yemen, esperaban que al crear clases basadas en
mensajes de texto para estudiantes en mercados más establecidos, podrían financiar el desarrollo de
su plataforma y eventualmente reclutar a los mejores profesores para crear cursos que puedan

4
https://en.wikipedia.org/wiki/Microlearning, consultado el 16 de marzo de 2021
5
https://elearningindustry.com/what-is-microlearning-benefits-best-practices, consultado el 16 de marzo de 2021
6
https://ww w.twilio.com/learn/messaging/what-are-sms-and-mms, consultado el 16 de marzo de 2021
7
BID
8
https://ww w.inc.com/john-brandon/science-says-this-is-the-reason-millennials-check-their-phones-150-times-per-day.html, consultado
el 14 de marzo de 2021
9
https://financesonline.com/sms-marketing-statistics/, consultado el 16 de marzo de 2021
10
https://ww w.entrepreneur.com/article/334562, consultado el 16 de marzo de 2021

3
ofrecerse a estudiantes de todo el mundo.

El equipo de Arist estaba convencido de que los profesores agradecerían el concepto de curso
basado en mensajes de texto. Después de todo, el estudiante típico en sus aulas estaba
acostumbrado a compartir y recibir información en forma breve, ya sea a través de Twitter o
Instagram. El equipo también probó el concepto Arist con más de 100 estudiantes de secundaria.
Más del 70% dijo que preferiría el enfoque de texto breve sobre otras opciones digitales, como
videos pregrabados. El equipo estaba seguro de que los profesores adoptarían un canal de
aprendizaje que seguramente sería popular entre los estudiantes.

Para probar el concepto con profesores y estudiantes, Arist necesitaba una plataforma de mensajes
de texto y contenido breve. En lugar de construir un prototipo totalmente personalizado que
requeriría dinero y tiempo, Arist utilizó una plataforma de mensajes de texto masivos de terceros
llamada Textedly. Luego, el equipo creó cursos breves sobre emprendimiento y oratoria, áreas con
las que estaban familiarizados.

El piloto fue bien recibido por los profesores y compañeros de estudios del equipo de Arist. El equipo
se sintió entusiasmado con los resultados de las pruebas de concepto, aunque reconocieron el riesgo
de probar solo dentro de una comunidad conocida y amigable. El equipo comenzó a comunicarse
con profesores de otras escuelas. Según Laverty, “Les enviamos correos electrónicos a más o menos
mil profesores durante dos semanas preguntándoles 'oye, ¿quieres crear un curso de mensajería de
texto?' Todos odiaban la idea. Muchos nos pusieron en listas de 'no llamar' y nos marcaron en sus
filtros de spam”.

El equipo aprendió rápidamente que sus suposiciones sobre las motivaciones de los profesores
estaban equivocadas. Aunque los profesores deseaban relacionarse con los estudiantes de manera
exitosa, el modelo académico establecido se basó en un diseño de clase de formato largo. Los
incentivos no se alinearon lo suficiente como para que los profesores reconsideraran y rediseñaran
sus clases para el modelo aún no probado de aprendizaje breve basado en mensajes de texto11.

Dando la vuelta a la pregunta: ¿Quién se beneficiaría?

El equipo decidió redirigir el enfoque a una pregunta diferente. En lugar de continuar preguntando
qué quieren los profesores, el equipo comenzó a preguntar quién se beneficiaría.

Volviendo a la visión inicial de llegar a los estudiantes en regiones en desarrollo o devastadas por
conflictos, comenzaron a hablar con organizaciones sin fines de lucro que tenían interés en la
educación. El equipo se dio cuenta rápidamente de que era probable que las organizaciones sin fines
de lucro fueran demasiado lentas y reacias al riesgo para la solución aún no probada de Arist.

Durante los meses siguientes, el equipo se acercó a diferentes grupos de usuarios y asistió a
conferencias de la industria en busca de un mercado objetivo y un caso de uso para este nuevo
enfoque de aprendizaje.

Luego, el equipo de Arist conoció al fundador de una empresa de servicios de recursos humanos que
estaba considerando crear un curso sobre prevención del acoso sexual. Expresó interés en probar la
plataforma Arist para lanzar el curso. Las dos empresas trabajaron juntas para construir lo que se
convertiría en el primer caso de uso corporativo de Arist.

11
Ryan Laverty, presidente de Arist, entrevista de WebEx por Clare Gillan, Babson College, 5 de enero de 2021

4
Pivote hacia la educación corporativa
Arist comenzó a redirigir los esfuerzos hacia los educadores corporativos encargados de crear
materiales y programas de capacitación para grandes fuerzas laborales. No solo se definió mejor el
camino hacia la adopción y el dinero, sino que también creció la demanda de programas de
aprendizaje accesibles y escalables. Según McKinsey and Company, el panorama comercial
competitivo y la revolución digital estaban remodelando la combinación de empleados y habilidades
que se necesitaban. La incertidumbre persistente, una fuerza laboral multigeneracional y una vida
útil más corta para el conocimiento estaban obligando a las empresas de todo el mundo a volver a
capacitar y mejorar las habilidades de sus empleados. Los consultores de McKinsey hicieron un
llamado a los líderes de aprendizaje y desarrollo para que adopten un rol más amplio dentro de la
organización y formulen una visión ambiciosa para el aprendizaje y el desarrollo12.

El equipo de Arist reconoció esta creciente oportunidad y creyó que el 80% de los programas de
aprendizaje corporativo serían candidatos para el enfoque de aprendizaje de Arist. Sin embargo,
todavía no tenían claro cómo abordaría Arist la oportunidad. “Todavía pensábamos que estábamos
construyendo y vendiendo cursos, a veces en asociación con empresas como la firma de servicios de
recursos humanos. Luego, en algún momento, nos dimos cuenta de que no había forma de que esto
fuera a escala. Si esta es realmente una mejor manera de aprender, entonces necesitamos construir
una plataforma para que los equipos de aprendizaje corporativo creen sus propios cursos basados
en mensajes de texto y los distribuyan ampliamente y con responsabilidad”, dijo Laverty.

En la primavera de 2019, el equipo de Arist fue invitado a presentar en la reunión anual de socios de
Harvard Business Publishing. Esto les dio acceso a una larga lista de directores de aprendizaje en
algunas de las empresas más grandes del mundo. Aunque el prototipo aún no estaba bien
desarrollado, el concepto de Arist fue recibido con entusiasmo. Algunos llamaron al concepto
revolucionario, mientras que otros usaron el término sin fricciones.

En el verano de 2019, el equipo comenzó a centrar la atención y los recursos en la comunidad de

aprendizaje empresarial. El prototipo inicial construido por estudiantes a tiempo parcial ya no era
suficiente. Al carecer de dinero de los inversores, el equipo encontró un desarrollador profesional a
través de la red personal de Laverty y dedico el dinero de la competencia de lanzamiento para el
desarrollo inicial de una plataforma centrada en la empresa. Los equipos corporativos de aprendizaje
y desarrollo, incluidos algunos líderes séniors, participaron activamente en la identificación de
requisitos.

En el otoño de 2019, el equipo participó en otra competencia de lanzamiento. Al finalizar el

lanzamiento, Arist recibió ofertas por un total de $125K. “Todavía no estábamos ganando dinero, y
era difícil dar proyecciones financieras confiables en esa etapa. Todo lo que realmente pudimos
decirles a los inversionistas fue cuánto espera gastar y cuándo. Creían que lo resolveríamos”, dijo
Laverty.

El equipo compartió este éxito con una lista de Amigos de Arist que había estado construyendo. Cada
vez que se encontraron con un posible cliente, inversionista o socio, agregaron el nombre a la lista.
Mantener visibilidad y generar credibilidad, cada uno de los principales logros también se agregó a la
lista. Las noticias que había ganado la competencia de lanzamiento aseguró a Arist otros $ 100,000 en
fondos iniciales13.

12
https://ww w.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/
13
Ryan Laverty, presidente de Arist, entrevista de WebEx por Clare Gillan, Babson College, 5 de enero de 2021

5
Navegando por la disrupción de la pandemia
Arist realizó pruebas piloto con posibles clientes durante enero y febrero de 2020. El equipo
esperaba que su primer gran mes de ingresos fuera marzo de 2020, el mismo mes en que el mundo
entró en bloqueo por Covid-19. “Habíamos estado nutriendo clientes potenciales durante seis a
ocho meses y finalmente íbamos a cerrar algunos tratos, pero luego nadie devolvía los mensajes y
los contactos estaban siendo despedidos”, dijo Laverty.

Negándose a darse por vencido, el equipo entró en modo pivote una vez más, cambiando el enfoque
a una solución de autoservicio para educadores. Cientos de profesores subieron a la plataforma y
empezaron a jugar con ella. El equipo también se centró en la formación sobre la COVID-19, como el
lavado de manos para las personas en los campos de refugiados. “No estábamos seguros de cómo
nos iba a ayudar esto, pero teníamos que hacer algo. Terminamos obteniendo mucho interés de los
creadores de personas que querían crear cursos en nuestra plataforma a cambio de una
participación en los ingresos. No entendían que no éramos un mercado. Esto nos dio algo más en lo
que pensar”.

Para abril de 2020, los compradores empresariales comenzaron a resurgir con el presupuesto en
mano. Aunque los montos fueron inferiores a las proyecciones anteriores, el equipo de Arist se sintió
alentado por el nivel de rigidez que habían logrado con estos compradores14.

El factor de Y Combinator
Justo cuando Arist estaba reconstruyendo la tracción con clientes y prospectos, el equipo fue
aceptado en Y Combinator, un proveedor de financiamiento inicial y apoyo para nuevas empresas de
alto potencial. Más tarde, presentó las nuevas empresas a inversores en etapas posteriores15.
Laverty comentó: “Todavía pensábamos que podíamos servir a maestros, organizaciones sin fines de
lucro, creadores y empresas. El socio de YC nos dijo, tienes que elegir uno. Tienes todos estos
mercados objetivo. No tiene sentido que estés construyendo para todos a la vez”.

Durante dos semanas, el equipo realizó una intensa evaluación de cada segmento considerado.
Determinaron que no era probable que los creadores de contenido pagaran por usar el programa,
sino que esperarían que Arist les vendiera contenido y generara ingresos para ellos. Los docentes
estaban interesados en la plataforma, pero tenían un presupuesto limitado, estaban acostumbrados
a herramientas gratuitas (por ejemplo, Google) y tenían un largo proceso de toma de decisiones. El
equipo había generado cierta tracción inicial con organizaciones sin fines de lucro, pero en general
descubrió que estas organizaciones eran adoptantes latentes. Sin embargo, los equipos de
aprendizaje corporativos estaban bajo una presión creciente para ofrecer soluciones de aprendizaje
eficaces que pudieran escalar; y estaban dispuestos a gastar varios miles de dólares solo para
pilotear la plataforma Arist. Para julio, el equipo había decidido poner toda su energía y recursos en
la oportunidad de aprendizaje corporativo dentro de empresas de más de 1000 personas.

La plataforma Arist
Una vez resuelta la cuestión del mercado objetivo, Arist volvió a centrar la atención en la nueva
plataforma. Necesitaba un plan tanto para el contenido como para la tecnología.

14
Ryan Laverty, presidente de Arist, entrevista de WebEx por Clare Gillan, Babson College, 5 de enero de 2021
15 https://ww w.ycombinator.com/about/, consultado el 16 de marzo de 2021

6
Contenido para aprendizaje

Arist había determinado que el curso de mensajes de texto empresarial típico se entregaría como
una o dos pantallas de contenido por sesión, diariamente (entre semana), durante cinco a 30 días
(Anexo 1). Cada empleado puede personalizar cuándo recibir el mensaje (por ejemplo, antes del
trabajo, durante el almuerzo, después del trabajo). Cada sesión del curso le tomaría a un empleado
solo unos minutos en completarse. Incluiría una combinación de ejercicios, evaluaciones interactivas
y recursos complementarios. Los emojis y los GIF se utilizarían mucho.

El equipo de Arist intentó crear plantillas de cursos, pero descubrió que las necesidades de los
clientes debían ser muy individualizadas. Era más fácil venderles a los clientes la idea de entregar el
contenido propio del cliente a través de la plataforma Arist en lugar de entregar el contenido que
Arist creó y poseía a través de la plataforma Arist. Por lo tanto, el equipo trabajó en estrecha
colaboración con los clientes para crear cursos breves que incorporaran el contenido propio del
cliente. Según Ioffe, “El medio SMS obliga a la brevedad. Los conceptos enseñados a través del texto
deben ser mucho más claros y concisos que sus contrapartes en libros de texto o cursos en video.
Por lo tanto, cuando nuestro equipo crea un curso para un cliente, siempre comenzamos con el
resultado y los objetivos de aprendizaje. En lugar de preguntarnos qué debería incluir esta
capacitación, empezamos por preguntarnos qué estaría incompleta sin ella”16.

Este enfoque de desarrollo de cursos requería mucha mano de obra, pero ayudó a asegurar el éxito
temprano del cliente y le dio al equipo de Arist más experiencia desde una perspectiva profesional
de aprendizaje. Eventualmente, el equipo aprovecharía esta experiencia para enseñar a los nuevos
clientes cómo crear y administrar sus propios cursos dentro de la plataforma Arist.

Sistema de aprendizaje

Vender a empresas más grandes significaba que Arist tendría que abordar los múltiples intereses de
los tomadores de decisiones que desempeñaban diversos roles. Por ejemplo, los profesionales del
aprendizaje y el desarrollo necesitaban no solo una manera fácil de crear, administrar e implementar
cursos, sino también métricas para realizar un seguimiento de los recorridos del alumno (por
ejemplo, respuesta, progreso, compromiso, finalización y precisión de la respuesta). Los ejecutivos
de gestión de talentos necesitaban entender cómo los programas de capacitación y desarrollo se
relacionaban con la satisfacción, retención y productividad de los empleados. Los profesionales de TI
necesitaban confianza en la eficacia de la tecnología, incluido el rendimiento y la seguridad. Los
profesionales de adquisiciones necesitaban términos y condiciones competitivos, así como garantía
de valor. Esto significaba que, para que las empresas apostaran por Arist, la experiencia del alumno
tendría que gestionarse y entregarse a través de un sistema back-end sólido y sofisticado.

En agosto de 2020, Arist contrató a un director de tecnología (CTO) que tenía experiencia en la
creación de productos de seguridad de nivel empresarial. Comenzó a reconstruir toda la plataforma
desde cero para cumplir con estas y otras necesidades empresariales.

Adquisición de clientes
Adquirir clientes iniciales fue un desafío para cualquier startup. Adquirir clientes de Fortune 500,
especialmente para una startup en etapa inicial, fue la esperanza y la decepción de muchos
empresarios. Para Ioffe y Laverty, sin embargo, el proceso de adquisición fue metódico y exitoso.

16
https://ww w.forbes.com/sites/frederickdaso/2021/01/26/corporations-use-arist-to-deliver-employee-training-courses-one-text-
message-at-a-time/?sh=e3869243ce10, consultado el 13 de marzo de 2021

7
Tenían una sólida historia de valor para un comprador fácilmente identificable y habían acumulado
una red impresionante a través de actividades profesionales, concursos de propuestas y la reunión
anual de socios de Harvard Business Publishing.

Para respaldar el esfuerzo de venta, Arist creó un paquete piloto para ayudar a los prospectos a
evaluar la plataforma. El paquete piloto inicial tenía un precio de $ 3K. El equipo descubrió
rápidamente que su precio de referencia dictaría con quién hablarían y que los evaluadores a este
precio no tendrían suficiente influencia interna para hacer avanzar un proyecto y ayudar a Arist a
escalar dentro de una empresa. Aumentaron el precio del paquete piloto y comenzaron a apuntar a
directores de aprendizaje y jefes de desarrollo de talento en las empresas Fortune 500.

El paquete piloto incluía la creación de un curso personalizado para el cliente, su lanzamiento a unos
pocos cientos de alumnos y la recopilación de datos sobre lo que funcionó y lo que no funcionó bien.
La ofrenda fue muy popular. Los líderes de aprendizaje tuvieron una idea de cómo sus empleados
interactuaban con los cursos de mensajes de texto y, a menudo, resolvieron una necesidad de
capacitación inmediata durante el proceso de prueba de la plataforma Arist. También
experimentaron la facilidad de implementación. Una vez que Arist creó el curso breve, un líder de
aprendizaje corporativo tardó menos de 30 minutos en configurar e implementar el piloto. Laverty
comentó: “Yo describiría nuestro proceso de ventas como extremadamente práctico. Nos vemos
como el socio de nuestro cliente en el aprendizaje y hacemos todo lo posible para apoyar su trabajo
y facilitarles la vida”.

Además de establecer contactos con las empresas, el equipo trabajó en una poderosa iniciativa de
marketing entrante muy específica. Crearon contenido para "enseñar" a los profesionales del
aprendizaje sobre el valor del aprendizaje basado en texto. El contenido se entregó tanto en un
formato de papel blanco tradicional como a través de mensajes de texto, accesibles para cualquier
persona a través del sitio web. El equipo también creó un video de demostración para ayudar a los
profesionales del aprendizaje interesados a ver la plataforma en acción, incluso antes de participar
en un piloto (Anexo 2).

Precios
El modelo de precios requería tarifas piloto, tarifas de desarrollo de cursos y tarifas de distribución
basadas en un precio fijo por empleado. Las tarifas totales variaron según los detalles del contrato, pero
la mayoría de los clientes pagaron $20 a $40 por empleado por año. Esta fue una pequeña porción de
los más de $1,200 que el promedio organización en América del Norte gastó en capacitación por
empleado por año17. Los clientes justificaron la compra basada en las expectativas de retención de
empleados y mejora de la productividad.

Hitos y éxito en las primeras etapas

En octubre de 2020, Arist cerró una ronda inicial de $1,9 millones liderada por Craft Ventures,
Acadian Ventures y Global Founders Capital, con la participación adicional de más de una docena de
inversores, incluidos Y Combinator, Soma Capital y Liquid 2 Ventures. Con esta financiación, Arist
pudo expandir su equipo técnico, encabezado por el CTO, y agregar un vicepresidente de crecimiento.

A principios de 2021, Arist había impartido más de 50 000 cursos en todo el mundo. Los clientes
incluyeron algunas de las empresas Fortune 500 líderes en el mundo, gobiernos, el estado de

17
https://ww w.forbes.com/sites/kevinkruse/2020/01/23/management-training-top-focus-area-according-to-new-atd-
report/?sh=702729c77c40, consultado el 29 de marzo de 2021

8
California y organizaciones sin fines de lucro como Dupont (Anexo 3). Los temas del curso abarcaron
desde capacitación en salud, seguridad y antirracismo hasta preparación para desastres y desarrollo
profesional.

Arist también había recibido cobertura de noticias de marcas de medios de renombre, como NPR,
Newsweek, Chief Learning Officer, Forbes y Fast Company.

En marzo de 2021, Arist amplió su ronda semilla a $3,9 millones al agregar $2 millones a su aumento
anterior18. El equipo creció a nueve personas con más de la mitad dedicadas a la ingeniería (Anexo 4).

Mirando hacia el futuro

Con su concepto probado, una sólida base de financiación inicial asegurada y un equipo ampliado en
el lugar, los cofundadores de Arist comenzaron a centrar su atención en profundizar su experiencia
en el aprendizaje breve. “Nuestro objetivo como empresa es encontrar a los estudiantes donde
estén y cuando estén. Siempre nos preguntamos cuál es la mejor manera de enseñar en formato
breve, en qué medio, con qué cadencia ya quién”, dijo Laverty.

También consideraron los roles y el momento de las nuevas contrataciones en relación con sus
propios roles en evolución, teniendo en cuenta los puntos ciegos del equipo actual que podrían
resolverse contratando a las personas adecuadas.

Aunque mucho estaba cambiando internamente en Arist, el éxito del cliente seguía siendo la
prioridad. Un historial exitoso les daría una mejor oportunidad de escalar dentro de las
organizaciones de sus clientes y expandir su base de clientes. Al mismo tiempo, los cofundadores
continuaron buscando oportunidades para apoyar causas sociales como la crisis educativa de Yemini
que había provocado la idea inicial de su empresa. En el sitio web de la empresa, Arist se describió a
sí mismo como una empresa social e hizo el siguiente compromiso: “Para cada cliente con el que
trabajamos, subsidiamos activamente el acceso a la plataforma para organizaciones sin fines de
lucro que lo necesiten. Si usted es una organización impulsada socialmente que busca enseñar,
capacitar o mejorar las habilidades de los estudiantes y voluntarios, programe un tiempo con
nosotros. Nos encantaría apoyar su trabajo”19.

Preguntas
a) ¿Cómo convirtió Arist una idea en una plataforma de aprendizaje digital utilizada por las
empresas Fortune 500 sin una base inicial de financiación?, identifique y describa los
elementos de efecto red que se fueron generando, así como ellos identificaron el concepto
de valor en las diferentes etapas de desarrollo.

b) Comente sobre el mecanismo de tarificación utilizado (definición del precio) para la solución
ofrecida, es racional considerar ésta solución como un bien digital, explique e indique las
razones de ello.

c) En lugar de buscar una solución para un segmento de clientes específico, Arist buscó un

18
https://techcrunch.com/2021/03/10/arist-adds-2m-to-its-seed-round-to-grow-its-sms-based-training-service, consultado el 29 de
marzo de 2021
19
https://ww w.arist.co/about, consultado el 29 de marzo de 2021

9
 segmento de clientes para una solución específica. ¿Qué opinas sobre este enfoque?, y
cómo lo puede relacionar con el concepto de versionamiento, explique cómo el
versionamiento podría haber mejorado, si es que fuese así, o empeorado la posición de
Arist.

d) ¿Cómo probó Arist la viabilidad de su idea y cómo ayudó este proceso a recibir finalmente
financiamiento de los inversionistas?, cuáles fueron los argumentos de valor utilizados para
poder convencerlos?, desde el punto de vista de una inversión en Sistemas de Información,
refiérase a que aspectos fueron los que este financiamiento mejoró, y cuáles fueron aquellos
que no se vieron considerados.

e) ¿Qué cambios le recomendaría a Arist que hiciera en su solución o estrategia de mercado y

cuándo, si los hubiera realizado, para mantenerse competitivamente fuerte?, se les pide en
forma adicional que revise los aspectos de su planteamiento de plataforma, y si
efectivamente este cumple con los requisitos básicos, o simplemente fue una aplicación
para el aprendizaje.

f) ¿Qué opinas de la apuesta por la empresa social de Arist y su oferta para subvencionar
acceso a la plataforma para organizaciones sin fines de lucro?, comente su respuesta a
través del concepto de tripe valor, y en particular considerando el concepto de valor social
visto en clase.

g) BONUS (0,5 puntos). Aún cuando la solución que se ha desarrollado en base a lo que ha
ocurrido en Yemen, la oportunidad final tiene relación con otros factores del aprendizaje. Se
les pide que caractericen dicha oportunidad a la luz de lo que ocurre en Chile, especialmente
en el mercado de aprendizaje profesional post estudios terciarios (universitarios), e indique
qué tipo de sistema / tecnología de información, modelo de negocio y productos / servicios
serían adecuados, argumenten la respuesta.

Lecturas recomendadas para este caso

- Por qué Lean Start-Up lo cambia todo, Steve Blank, Harvard Business Review, mayo de 2013.
- Prosperando en un ecosistema cada vez más digital, P. Weill, S. Woerner, MIT Sloan Review,
verano de 2015.
- https://www.ideou.com/blogs/inspiration/how-to-prototype-a-new-business
- https://medium.com/innovation-sweet-spot/desirability-feasibility-viability-the-sweet-
spot-for-innovation-d7946de2183c

10
Anexo 1 – El módulo del curso Arist

Fuente: Ryan Laverty, Presidente de Arist, "Respuesta a preguntas sobre Arist", mensaje de correo
electrónico a Clare Gillan, 5 de enero de 2021

11
Anexo 2 – El panel de control de Arist para la formación de
profesionales

Acceda a la demostración aquí: https://www.loom.com/share/447f2714ce404793921d74ffaa12bf0e

Fuente: Ryan Laverty, Presidente de Arist, "Respuesta a preguntas sobre Arist", mensaje de correo
electrónico a Clare Gillan, 5 de enero de 2021

12
Anexo 3 – Estudio de caso de Dupont

Fuente: Ryan Laverty, Presidente de Arist, "Respuesta a preguntas sobre Arist", mensaje de correo
electrónico a Clare Gillan, 5 de enero de 2021

13
Anexo 4 – Equipo Arist, marzo de 2021
- Michael Ioffe, cofundador y CEO
- Ryan Laverty, cofundador y presidente
- Maxine Anderson, cofundadora y directora de operaciones
- Sam Johnson, directora de tecnología
- Bianca Nieves, vicepresidenta de crecimiento
- Emily Egan, ingeniero front-end principal
- Farjad Fazli, ingeniero de software
- Rachael Ghorbani, ingeniero de software
- Rob Klock, ingeniero de software

Fuente: https:// www.arist.co/about, consultado el 29 de marzo de 2021

14