Diagnostico

estrategico
analisis interno
 Logro de la unidad
● Al finalizar la unidad, el
estudiante elabora el
diagnóstico interno de una
organización priorizando y
relacionando las variables
relevantes internas y externas
que afectan su desempeño,
distinguiendo las etapas y los
tipos de control organización
idóneos para estos fines.
 Temario
1. Propósito del análisis interno
2. Métodos de análisis
○ Auditoria de la organización
○ Método porteriano
○ Método de los recursos y capacidades
3. Valoración cuantitativa
○ Matriz EFI
○ Matriz MADI
 ADMINISTRACION ESTRATEGICA

De negocios
Funcionales
Corporativas
Diagnostico Global
externo

Visión
Metas
Misión Estrategias
(LP)
Valores

Diagnostico Herramienta
Diseño
Interno Estructuras
Indicadores
Generales

FORMULACION

PLANEACIÓN
 Diagnostico interno o auditoria interna – propósito
Comprender como crear valor para
clientes y accionistas

La planeación
Con una ventaja competitiva sostenible que
estratégica genere rentabilidad superior
debe incluir una
evaluación
detallada del
desempeño de Con una ventaja competitiva creada sobre
la empresa de solidas competencias distintivas
todas sus áreas
Fred R. David y Forest R. David (2017)
internas;
identificando
sus fortalezas y Con competencias distintivas basadas en una
debilidades combinación optima de recursos y capacidades
Análisis interno – el iceberg organizacional

La organización
es como un
iceberg

Los Gerentes debemos ver

más allá de lo visible
pero lo dificulta la presión
por cumplir con los ingresos

Hitt & Ireland (2008)

 ¿QUÉ CONDICIONES AFECTAN LAS DECISIONES GERENCIALES?

Que ocurre al interior de las empresas y

que afecta las decisiones gerenciales? Según el rol en las decisiones de los
administradores, qué los caracteriza ?

Incertidumbre
•Del entorno e industria Visión,
Articulación del
•De los competidores comunicación y
modelo de negocios
•De las preferencias del cliente congruencia

Complejidad Estar bien

Compromiso
informado
•Causas interrelacionadas que dan
forma al entorno y las
percepciones del mismo.
Voluntad para Uso inteligente del
delegar facultades poder
Conflictos internos
•Entre personas que toman
decisiones gerenciales y que son Inteligencia
afectadas con ellas. emocional

Hitt & Ireland (2008)

 Pensamiento sistémico para analizar el entorno

Estudia el todo para poder conocer y

comprender las partes que lo
conforman, sus interrelaciones y
visualizarlo en conjunto o
individualmente
Ma. Teresa Martínez P. (2013)
 Pasos para el análisis interno: pensando estratégicamente

•Conocer como crear valor para

1 clientes y utilidades para la

compañía: Recursos, capacidades
y competencias distintivas

•Comprender la importancia de la

2 eficiencia, innovación, calidad y

respuesta para crear valor y generar
utilidades

•Capacidad para analizar

fuentes de ventaja

3 competitiva: Motores
de rentabilidad y
oportunidades de
mejora.

Hill. Jones. Schilling (2015)

Análisis interno: métodos de análisis

1. Auditoria
de la
organización

2. Análisis de Fortalezas Debilidades

la capacidad (+) (-)
estratégica

3.
Valoración
numérica
 1. Auditoria interna

• Participan: Gerentes y
empleados.
Recopila, asimila y • Todas las áreas funcionales
tienen fortalezas y
prioriza información de debilidades´:
las operaciones • Alta dirección
Para determinar lo que es • Administración de
capaz da hacer personal
• Marketing
• Finanzas y
contabilidad
• Producción y
operaciones
• Sistemas de
información

Fred R. David y Forest R. David (2017)

 2. Análisis de capacidad estratégica : dos enfoques complementarios

a) Enfoque • Hill. Jones.

Porteriano Schilling (2015)

b) Enfoque
de Recursos • Hitt & Ireland
y (2008)
capacidades
 a) ENFOQUE PORTERIANO: fundamentos de la ventaja competitiva

Recursos

Desarrollan

Competencias VENTAJA Rentabilidad

ESTRATEGIAS
distintivas COMPETITIVA superior
Configuran

Desarrollan

Capacidades

Fuente Hill. Jones. Schilling (2015)

 A) Enfoque Porteriano – cadena de valor- construcción de la ventaja competitiva

EFICIENCIA: infraestructura.
economías de escala, aprendizaje,
curva de experiencia, manufactura
ACTIVIDADES
DE SOPORTE

flexible, manejo de insumos, i&d,

rrhh, comercialización, sig.

CALIDAD: confiabilidad, cultura de

calidad, desempeño, durabilidad,
atributos superiores en productos,
servicios y de las personas

ACTIVIDADES PRIMARIAS INNOVACIÓN: innovación de

productos, de procesos, tasas de
éxito, habilidades para innovar,
En cada actividad de la cadena de valor se desarrollan competencias integración funcional procesos y
genéricas que son: Eficiencia, Calidad, Innovación y Respuesta al equipos. automatización.
cliente.
La combinación de estas o la presencia de alguna en cada actividad
permiten a las empresas: RESPUESTA AL CLIENTE: enfoque
• Construir su propia ventaja competitiva y a la vez definir sus en el cliente, satisfacción de
estrategias genéricas necesidades – adaptación y tiempo
• Se manifiestan en la diferenciación de productos o la capacidad de respuesta
de reducción de estructura de costos
Hill. Jones. Schilling (2015)
 Relación Entre Ventaja Competitiva - Creación Del Valor y Rentabilidad

Creación de valor Rentabilidad

MODELO DE
FORTALEZAS
NEGOCIO
PECULIARES
Modelo de aprovecha
para lograr Valor para el
negocio competencias
eficiencia, calidad cliente
distintivas para
innovación y
diferenciar productos
respuestas
o reducir
rápidas
estructura de costos
al cliente Ventaja
competitiva Precio que cobra
compañía

Competencias
Estrategias
distintivas
Costos para
crear producto

La empresa define y crea ESTRATEGIAS configurando su

cadena de valor y creando competencias distintivas que le
dan VENTAJA COMPETITIVA
Hill. Jones. Schilling (2015)
Estrategia genérica o competitiva es Liderazgo en costos.
Mercado – Muy amplio dirigido a las personas que les gusta moda a bajo costo.
Eficiencia – En todos sus procesos, de producción y sobre todo en distribución que le permite estar rápidamente en todas las tiendas del mundo en corto plazo.
Calidad – Ofrecen calidad estándar, pero con moda en variada colección. Ventaja competitiva es la eficiencia productiva que le permite producir a bajo costo, motivo por el cual
sus clientes lo buscan, dado que tiene gran variedad de modelos que no se repiten de manera masiva (algo que les gusta principalmente a las damas) y mantiene la moda
constantemente renovada
Caso desarrollado por la Prof. Ana Senmache
 Cadena de valor – Highland Coffee
INFRAESTRUCTURA
Plan estratégico de expansión e ingreso a nuevos mercados. Gestión para el comercio internacional
Sistema de producción y gestión de calidad en sus campos. Eficiencia

RRHH.
Asociación de agricultores con experiencia en técnicas de agricultura orgánica y milenarias para la producción de café. Calidad

TECNOLOGIA
Sistemas de producción integrado y procesos de calidad de los productos. Uso de plataformas digitales para promoción de sus
productos y marca. Calidad

ABASTECIMIENTO
Alianza con proveedores de fertilizantes orgánicos como el compost. Calidad

LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIO AL CLIENTE

Posicionamiento de la
El sistema de producción Distribución de sus
marca mediante Utiliza canales como sus
Recepción de materiales se basa mediante productos mediante la
participación en eventos redes sociales, página
como compost métodos de agricultura exportación y clientes
y ferias. Con el objetivo web y whatsapp para
(fertilizante) Eficiencia orgánica. Asimismo, el nacionales como bodegas
de realizar mayor consultas de sus clientes.
uso de fertilizantes o tiendas de
promoción de los Respuesta al cliente
ecoamigables. Calidad conveniencia. Eficiencia
productos. Eficiencia
 CADENA DE VALOR PARA ORGANIZACIONES DE SERVICIOS :
REINTERPRETANDO LA CADENA DE VALOR

Los eslabones dan forma al satisfactor que brinda y son fuente de posibles Ventajas competitivas Alonso Gustavo (2008)
El margen del servicio es el resultante que hace que cliente no quiera dejar de comprarnos. Universidad de Palermo
 Actividades de la CADENA DE VALOR para organizaciones de servicios

MARKETING Y VENTAS
Tareas de impulsión como punto de origen
de la prestación.
DIRECCIÓN GENERAL Y RECURSOS
HUMANOS
Pilares de cultura de servicio con
visión comprendida, compartida y PERSONAL DE CONTACTO
comprometida Interactúa con cliente, elemento más
importante en cuidar la calidad del servicio.

ORGANIZACIÓN INTERNA Y SOPORTE FÍSICO Y HABILIDADES

TECNOLOGÍA Organización, Elementos que complementan el servicio. Y
funciones, procesos, investigación de el conocimiento, información, habilidades,
ESLABONES mercado, nuevos conceptos. ESLABONES competencia. en la prestación.
DE APOYO PRIMARIOS

PRESTACIÓN
INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE Concepto o solución ofrecida
Espacio físico del momento de la
verdad.

CLIENTES
Interviene y condiciona la calidad del servicio
que se presta
ABASTECIMIENTO
Adquisición de materiales, insumos,
soportes físicos, publicidad, otros.
OTROS CLIENTES
Convivencia de varios clientes al mismo
tiempo.
Alonso Gustavo (2008)
Pueden aplicarse la Eficiencia, Calidad, Innovación y Respuesta al cliente en la cadena de
VALOR DE SERVICIOS para construir la ventaja competitiva?
Cadena de valor organización de servicios

Elaboración propia
 b) Enfoque de Recursos y Capacidades

➢ Los recursos, capacidades y las competencias

centrales son base de la ventaja competitiva.
➢ Los recursos son fuente de las capacidades.
➢ Las capacidades son fuente de las o
competencias distintivas. competencias
centrales
➢ Y estos son la base de la Ventaja competitiva.

Hitt & Ireland (2008)

b) Enfoque de recursos y capacidades: definiciones

Recursos tangibles
•Activos que se pueden ver y cuantificar

Recursos intangibles
•Activos que suelen tener profundas raíces en la historia de la empresa y que
han sido acumulados con el tiempo.

Capacidades
•Desarrollo, transmisión e intercambio de información y conocimientos.
•Radica en las habilidades y el conocimiento único de los empleados.

Competencias centrales
•Son las capacidades que sirven como fuente de Ventaja competitiva.
•Distinguen a una empresa en términos de competencia, refleja su
personalidad.

Hitt & Ireland (2008)

b) Enfoque recursos y capacidades
Recursos tangibles Recursos intangibles
Humanos
Financieros
•Conocimiento, confianza.
• Fondos internos •Rutinas organizacionales
• Financiamiento externo

Organizacionales
• Estructura formal Innovación
• Sistemas formales •Ideas
•Innovación

Físicos
• Ubicación de planta
• Equipos
Reputación
•Reputación clientes y proveedores
Tecnológicos •Nombre de marca
•Percepción de calidad
• Acervo tecnológico
•Relaciones eficientes, efectivas,
solidarias.

Hitt & Ireland (2008)

b) Enfoque recursos y capacidades
Capacidades
Distribución Administración
•Técnicas efectivas de administración •Visión futura
logística •Estructura organizacional efectiva

Recursos humanos
•Motivación, facultades
Manufactura
•Retención de personal
•Habilidades para diseño y
producción
Sistemas de Información •Calidad de diseño y producción
•Miniaturización de componentes
•Control efectivo y eficiente
•Métodos
Investigación y desarrollo
•Desarrollo de soluciones
Marketing sofisticadas
•Promoción efectiva •Transformación veloz de tecnología
•Servicio al cliente •Tecnología digital
•Comercialización innovadora

Hitt & Ireland (2008)

Componentes del análisis interno

COMPETITIVIDAD
ESTRATÉGICA

VENTAJA
COMPETITIVA
Descubrir
Competencias
centrales
Competencias
Centrales o
distintivas

4 Criterios Análisis
Capacidades Ventaja cadena de
competitiva valor

Recursos: • Valiosas
• Tangibles • Singulares • Subcontratar
• Intangibles • Costosas de
imitar
• Insustituible

Fuente Hitt & Ireland (2008)

b) Enfoque recursos y capacidades

Competencia centrales

Surgen con
el tiempo a
Distinguen a medida que
Capacidades
Fortalezas una empresa la
que sirven
específicas de su organización
como fuente
que permite competencia avanza y
de Ventaja
diferenciarse y refleja su aprovecha
competitiva
personalidad sus recursos
y
capacidades

Hill. Jones. Schilling (2015)

Hitt & Ireland (2008)
B) Enfoque recursos y capacidades
Características para la construcción de competencias centrales

Valiosas Singulares Costosas de imitar Insustituible

Aquellas que otras
Capacidades que Aquellas que empresas no Aquellas que no
permiten pocos o ningún pueden tienen
aprovechar competidor posee desarrollar con equivalente
oportunidades o facilidad. estratégico.
neutralizar las
amenazas

Fuente Hitt & Ireland (2008)

 b) Enfoque recursos y capacidades: ventaja competitiva sostenible

Evaluación de las combinaciones de criterios para calificar la Ventaja competitiva sostenible

Valioso Singular Costoso de Insustituible Consecuencia para la Implicaciones de desempeño

imitar competencia
NO NO NO NO Desventaja competitiva Rendimientos inferiores al
promedio
SI NO NO SI/NO Paridad competitiva Rendimientos promedios

SI SI NO SI/NO Ventaja competitiva Rendimientos entre el

temporal promedio y superior al
promedio
SI SI SI SI Ventaja competitiva Rendimientos superiores al
sostenible promedio

Fuente Hitt & Ireland (2008)

Estrategia genérica o competitiva es Liderazgo en costos.
Mercado – Muy amplio dirigido a las personas que les gusta moda a bajo costo.
Eficiencia – En todos sus procesos, de producción y sobre todo en distribución que le permite estar rápidamente en todas las tiendas del mundo en corto plazo.
Calidad – Ofrecen calidad estándar, pero con moda en variada colección. Ventaja competitiva es la eficiencia productiva que le permite producir a bajo costo, motivo por el cual
sus clientes lo buscan, dado que tiene gran variedad de modelos que no se repiten de manera masiva (algo que les gusta principalmente a las damas) y mantiene la moda
constantemente renovada
Caso desarrollado por la Prof. Ana Senmache
Caso desarrollado por la Prof. Ana Senmache
 Análisis interno

El iceberg
Luego del análisis

Los Gerentes logran

profundizar en el
conocimiento de la empresa
 DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
BARRERAS CONTRA
IMITACIÓN
•Cuanto más alta la barrera, más
sostenible la Ventaja competitiva
•Imitar recursos tangibles es más
fácil que imitar capacidades
CAPACIDAD DE DINAMISMO
COMPETIDORES DEL ENTORNO
•Capacidad para valuar, asimilar y
•Entorno cambia con rapidez.
emplear conocimientos nuevos.
•Más dinámica una industria
•La ventaja competitiva de la que
cuando la tasa de innovación
innova será relativamente
de productos es alta.
duradera.
Hill. Jones. Schilling (2015)
 Como evitar el fracaso y sostener la ventaja competitiva?

¿Porqué ¿Cómo
Fracasan? Evitarlo?

Enfoque en los
Instituir mejora
elementos
continua y
Inercia constitutivos de la
aprendizaje
Ventaja competitiva

Conocer mejores
Compromisos prácticas de la
estratégicos Superar la Inercia
industria
previos (Benchmarking)

La paradoja de
Ícaro El rol de la suerte

Hill. Jones. Schilling (2015)

 Diagnostico interno: identificación de las fortalezas y debilidades

Fortalezas: Debilidades:
Representan los Insuficiencias
activos que
competitivos. constituyen
pasivos
Pueden ser los competitivos.
recursos y las
Pueden ser
capacidades carencias e
incapacidades

Thompson.StricklandI III.Janes.Sutton.Peteraf.Gamble (2018)

 Valoración numérica: metodología para el diagnostico
• MATRIZ EFI.
EVALUACIÓN DE
Método FACTORES
clásico INTERNOS
• AUTOR: Fred R. David
y Forest R. David (2017)

• MATRIZ DE ANALISIS
Y DIAGNOSTICO
Valoración
cuantitativa
INTERNO (MADI)
• AUTOR: Huaman y
Ríos (UPC - 2011)

Fred R. David y Forest R. David (2017)

Laura Huamán y Franklin Ríos (2011)
 1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

PROCEDIMIENTO :

Ponderación

Clasificación
Factores internos

Puntuación
ponderada
1. Elabore lista de hasta 20 factores
internos según el análisis.
Fortalezas 2. Asigne a cada uno valor de ponderación
según importancia de éxito en la
1
industria entre 0.0 (sin importancia) y 1.0
2 (muy importante). Total debe ser igual
1.0 o 100%
3
3. Asigne a cada factor una clasificación de
Debilidades 1 a 4 a la empresa. 1= debilidad
4 importante; 2 debilidad menor; 3
fortaleza menor y 4 fortaleza importante.
5 4. Multiplique Ponderación con clasificación
100% # para determinar puntuación ponderada.
5. Sume puntuaciones ponderadas y
obtener el indicador EFI
➢ Puntuación > 2.5 significa que la organización tiene una posición interna fuerte.
➢ Puntuación 2.5 es el promedio.
➢ Puntuación < 2.5 la organización es débil internamente.
➢ Valor mínimo del indicador es 1 y el valor máximo es 4, el promedio es 2.5 Fred R. David y Forest R. David (2017)
Elaboración propia
Elaboración propia
Fuente: Huamán y Rios (2011)
 Bibliografía
DAVID, F & DAVID, F. Conceptos de administración
estratégica. 15ª Ed.- Pearson Education de México
(2017). Cap 4 págs. 89-125
HUAMAN & RIOS. Metodologías para implantar la
estrategia: diseño organizacional de la empresa
(Capítulo 2, pp. 82 - 164) 2ª Ed. UPC 2011
Complementaria:
Hill , Jones & Schilling. Administración Estratégica. 11a
edición. México, Cengage (2015). Cap. 3. págs. 80-114
HITT, IRELAND: & HOSKINSSON. Administración
estratégica 11ª Ed. Thomson, Méjico (2004). Cap 3.
ALONSO, G: Reinterpretando la cadena de valor.
Universidad de Palermo, Buenos Aires (2008)
 Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas
Continúa con las actividades Autor:
propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)

COPYRIGHT © UPC
2022 – Todos los
derechos reservados

Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización .