INGENIERÍA DE CONSTRUCCIÓN

ENSAYO

“LO QUE HACEN LOS GRANDES LIDERES de Harvard

Business Review”
ASIGNATURA: Organización, Dirección y Control de Obras.
ALUMNO: José Luis Rodríguez Hernández.

Santiago de Querétaro, Querétaro., a 21 de septiembre de 2022.

11
Introducción.

A lo largo de muchos años, se han realizado diversas investigaciones, estudios

intentando determinar cuáles son las características o los rasgos de personalidad
que poseen los grandes líderes, afortunadamente, ninguno de ellos ha sido capaz
de definir exactamente el perfil del líder ideal, si esos estudios hubieran revelado
la receta mágica para llegar a ser un líder auténtico, la gente se empeñaría en
intentar imitarlos, actuarían como personajes, no como personas, y los demás se
darían cuenta de ello inmediatamente.

Con el presente ensayo se analiza el contenido de un clásico de Harvard Business

Review, quien analiza las cualidades de un verdadero líder y para ello se enfoca a
diversos temas, a través de las interrogantes ¿Qué es el liderazgo? ¿Son
diferentes los líderes y gerentes? ¿En verdad que hacen los líderes? ¿Cuál es el
liderazgo que obtiene resultados? ¿Cuál es el liderazgo de nivel 5? ¿Cómo se
motiva a los empleados? ¿Qué es el Pigmalión de la gerencia? ¿Qué es el
Management por objetivos? ¿Cuál es el poder del motivador? y ¿Cuál es el
proceso justo en la economía del conocimiento?

Partiendo de alguno de dichos temas, lograremos comprender la figura del

liderazgo, con la finalidad de aterrizar su contenido, en nuestra actividad
profesional, y ser verdaderos dirigentes, obteniendo resultados positivos.

Con dicho ensayo, lograremos comprender la necesidad fundamental de abarcar

un análisis tendiente a explicar ciertas características propias del aspecto
organizacional, al igual que la perspectiva de liderazgo como factor esencial e
inherente en todas las teorías organizacionales.

Para lograr el fin, es necesario reevaluar posturas, analizar estrategias y tácticas,

remodelar tendencias y realizar un examen real de la gran variedad de
posibilidades que como seres humanos nos permiten ser un bien líder, y llegar
aquella categoría de obtener la excelencia en la organización.

11
 DESARROLLO

I. Comprendiendo el liderazgo.

Para el autor un líder efectivo, el desarrollo de sus empleados en el

largo plazo es un tema de interés personal, y usan el tacto y otras
habilidades sociales para estimularlos a lograr lo mejor. No se trata de
ser “simpático” o “comprensivo”, sino de utilizar las motivaciones
individuales en beneficio de promover un objetivo de toda la
organización.

Precisa que el liderazgo, no se debe confundir con la popularidad, el

poder, el talento para el espectáculo, o la sabiduría para la planificación
de largo plazo, ya no forman parte de su esencia.

Que el liderazgo consiste en el logro de una meta mediante la dirección

de colaborares humanos, que puedo hacerlo día tras día, año tras año,
en amplia variedad de circunstancias.

Su logro proviene de comprender a sus colaboradores y de la relación

de las metras individuales de cada uno de ellos y la meta grupal que él
debe llevar a cabo.

A un líder le debe quedar claro, que los seres humanos no son

máquinas que funcionan con una serie de botones, debe lograr que el
grupo desee hacer el trabajo, por lo que el líder debe crear este deseo y
encontrar formas de canalizar los deseos existentes hacia una
cooperación efectiva.

Enfatiza, que el logro excepcional de un gran líder es de tipo social y

humano, y proviene de comprender a sus colaboradores, debe dar la

11
 impresión de que entiende sus metas y propósitos. Siendo la impresión
que causa el líder, lo que determina su influencia sobre sus seguidores.

Un líder debe de entender que los errores son inevitables, esto es, no
debemos esperar que los empleados nunca cometan errores, sino que
aprendan de ellos, y lograr que los éxitos superen sus fallas.

II. Gerentes y líderes: ¿son diferentes?

Los líderes de una empresa tienen mucho más en común con los
artistas que con los gerentes.
El liderazgo requiere inevitablemente del uso de poder para influir en el
pensamiento y la conducta de otras personas.
Por su parte, las organizaciones proveen la sucesión del poder mediante
el desarrollo de gerentes, en vez de líderes individuales.
El gerente pregunta ¿Cuáles son los problemas que hay que resolver y
cuáles son las mejores formas de lograr resultados para que la gente
siga contribuyendo a esta organización?, desde esta perspectiva el
liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para encaminar los
asuntos, y para cumplir con su cometido, un gerente necesita que
muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles
jerárquicos, requiere perseverancia, determinación, trabajo duro,
inteligencia, capacidad analítica, y quizás lo más importante, tolerancia y
buena voluntad.
El líder piensa acerca de sus metas, son activos en vez de reactivos,
forjan ideas en lugar de responder a ellas, adoptan una aptitud personal
y activa hacia las metas, ejerce en la modificación de estados de ánimo,
evoca imágenes y expectativas, establece deseos y objetivos
específicos, determina la dirección que toma el negocio. El resultado
final es que la gente cambia la manera de pensar sobre lo que es
deseable, posible y necesario.

11
 En relación a las concepciones de trabajo.
Los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que
posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer
estrategias y tomar decisiones, evalúan los intereses contrapuestos,
anticipando el surgimiento de temas controvertidos y reduciendo las
tensiones, negocian y regatean, usan premios, castigos y otras formas
de coerción.
Para lograr que las personas acepten soluciones, los gerentes necesitan
coordinar y equilibrar continuamente opiniones opuestas, buscando
soluciones aceptables hacia ambas partes.
Los líderes actúan en sentido opuesto, mientras los gerentes buscan
limitar opciones, los líderes desarrollan nuevos enfoques a problemas
de larga data y están abiertos a nuevas alternativas, para ser eficaces,
deben de traducir sus ideas en imágenes que entusiasmen a las
personas y sólo entonces han de desarrollar opciones que den
contenido a esas imágenes.
Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el
riesgo y el peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa
parecen prometedoras.
Relaciones con los demás.
Los gerentes prefieren trabajar con personas, evitan la actividad
solitaria, porque les genera ansiedad.
Por el contrario, los líderes son descritos con adjetivos cargados de
contenido emocional, inspiran sentimientos de identidad o diferencia, de
amor y de odio. Tienden a sentirse separados de sus entornos, pueden
trabajar en organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas.

III. Lo que de verdad hacen los líderes.

11
Ellos no hacen planes, no solucionan problemas, ni siquiera organizan a
las personas. Lo que de verdad hacen los líderes es preparar a las
organizaciones para el cambio y ayudarlas a enfrentarlo mientras lo
atraviesan.

El liderazgo es diferente a la gestión, pero tampoco es mejor que la

gestión o un remplazo de ella.

Son dos sistemas de acción distintos y complementarios, ambos

resultan necesarios para tener éxito en un entorno de negocios cada vez
más complejo y volátil.

Actualmente, la mayoría de las corporaciones estadounidenses son

gestionadas con exceso y débilmente lideradas. Necesitan desarrollar
su capacidad para ejercer el liderazgo. Las corporaciones exitosas no
esperan que los líderes surjan de forma espontánea, buscan a personas
que cuenten con potencial de liderazgo y las exponen a experiencias en
sus carreras, que son diseñadas para desarrollar ese potencial.

La gestión se ocupa de enfrentar la complejidad, aporta un grado de

orden y consistencia a dimensiones clave, como la calidad y la
rentabilidad de los productos.

El liderazgo por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio.

La gestión desarrolla la capacidad para cumplir con su plan mediante la

organización y la dotación de personal: creando una estructura
organizacional y un conjunto de cargos para cumplir los requerimientos
del plan, dotando a esos puestos con individuos calificados,
comunicando el plan a esas personas, delegando la responsabilidad
para la ejecución del plan, e ideando sistemas para monitorear su
implementación.

La actividad del liderazgo equivalente es alinear a las personas. Esto

significa comunicar la nueva orientación a quienes pueden crear
coaliciones, comprender la visión y están comprometidos con su logro.

11
 Por su parte, la gestión asegura el logro del plan mediante el control y la
resolución de problemas: monitoreando con cierto detalle los resultados
en relación al plan, tanto formal como informalmente a través de
informes, reuniones y otras herramientas; identificando desviaciones; y
luego planificando y organizando la resolución de los problemas.

En el caso del liderazgo, el logro de la visión requiere motivar e inspirar:

consiguiendo que las personas avancen en la dirección correcta, a
pesar de los obstáculos al cambio, apelando a necesidades, emociones
y valores humanos básicos, a menudo desaprovechados.

La gestión se ocupa de enfrentar la complejidad.

El liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio.

IV. Liderazgo que obtiene resultados.

Nuevas investigaciones sugieren que los ejecutivos más eficaces usan

una colección de estilos de liderazgo distintivos; cada uno en la medida
justa, en el momento preciso.

Tal flexibilidad es difícil de poner en acción, pero rinde frutos en el

desempeño. Y mejor aún, se puede aprender.

¿Qué hacen los líderes más eficaces?, y obtendrán una amplia gama de
respuestas. Los líderes fijan la estrategia; motivan; crean una misión;
construyen una cultura corporativa.

¿Qué deberían hacer los lideres? Si el grupo es experimentado se

escuchará, el trabajo singular del líder es obtener resultados.

¿Pero cómo? Hasta hace poco, ningún estudio cuantitativo ha

demostrado qué conductas de liderazgo precisas generan resultados
positivos. Un reciente estudio de la firma consultora Hay/McBer, basada

11
en una muestra aleatoria, descubrió seis estilos de liderazgo distintos,
cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la
inteligencia emocional. Tomados individualmente, los estilos parecen
tener un impacto único y directo en el clima de trabajo de una empresa,
división o equipo, y a su vez, en su desempeño financiero.

Los líderes coercitivos exigen una conformidad inmediata.

Los líderes orientativos movilizan a las personas detrás de una visión.

Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía.

Los líderes democráticos crean consenso mediante la participación.

Los líderes ejemplares esperan excelencia y autonomía.

Y los líderes formativos desarrollan a las personas para el futuro.

Se sugiere fuertemente que es aconsejable que un líder cambie

flexiblemente de acuerdo a la situación que se presente.

Los líderes que han logrado dominar cuatro o más estilos -en especial el
orientativo, el democrático, el afiliativo y el formativo- tienen el mejor
clima y desempeño de negocios.

11
 Muchos estudios, incluyendo el presente, han mostrado que mientras
más estilos exhiba un líder, mejor.

El liderazgo nunca será una ciencia exacta, pero tampoco debería ser
un misterio completo para aquellos que lo practican.

El entorno de negocios está continuamente cambiando y un líder debe

responder de igual forma.

V. Liderazgo de Nivel 5: El Triunfo de la humildad y de la férrea

determinación.

11
¿Qué catapulta a una empresa a pasar de meramente buena a
verdaderamente excepcional? Un proyecto de investigación de cinco
años buscó la respuesta.

Darwin Smith. Es un clásico ejemplo de un líder de nivel 5: un individuo

que combina una extrema humildad personal con una intensa voluntad
profesional.

Los ejecutivos que poseen esta paradójica combinación de rasgos con

catalizadores del suceso, estadísticamente raro, de transformar una
buena empresa en una gran empresa.

“Nivel 5” se refiere al nivel más alto en una jerarquía de capacidades

ejecutivas. Los líderes de los otros cuatro niveles en la jerarquía pueden
generar altos grados de éxito, pero no el suficiente para elevar a las
empresas de la mediocridad a la excelencia sostenida.

La jerarquía de Nivel 5
El líder de Nivel 5 se sitúa en la cima de una jerarquía de capacidades y
es, según nuestra investigación, un requisito necesario para transformar
una organización de buena a excelente. Pero ¿qué hay debajo de él?
Otros cuatro estratos, cada uno apropiado en sí, ninguno con el poder
del Nivel 5. Los individuos no necesitan proceder en secuencia por cada
nivel de la jerarquía para llegar a la cima, pero ser un líder de Nivel 5 en
plenitud requiere las capacidades de todos los niveles anteriores, más
las características especiales del Nivel 5.

Nivel 5
Ejecutivo de Nivel 5
Desarrolla una grandeza duradera mediante una paradójica
combinación de humildad personal y voluntad profesional.

Nivel 4
Líder eficaz

11
Cataliza el compromiso con una visión clara y convincente; y su
vigorosa aplicación estimula al grupo a lograr altos estándares de
desempeño.

Nivel 3
Ejecutivo competente
Organiza a las personas y los recursos para la búsqueda eficaz y
eficiente de objetivos predeterminados.

Nivel 2
Colaborador de un equipo
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros
en un entorno de grupo.

Nivel 1
Individuo altamente capaz
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento,
habilidades y buenos hábitos de trabajo.

11
La gran ironía es que el ánimo y la ambición personal que a menudo
impulsan a las personas a convertirse en líderes de Nivel 4, se
contraponen a la humildad requerida para ascender a Nivel 5.

El Nivel 5 es una idea satisfactoria, veraz y poderosa, y para dar el

salto de bueno a excelente, probablemente sea una idea esencial.
Pero entregar “diez pasos hacia el liderazgo de Nivel 5” sería trivializar
el concepto.

No se puede decir con seguridad qué porcentaje de personas tienen la

semilla ni cuántas de ellas pueden regarla lo suficiente para llegar al
Nivel 5.

11
Conclusiones.

El libro motivo del ensayo, es un gran clásico, que debería de conocer

todo aquél que pretenda dirigir una empresa.

Se logra conocer la diferencia entre liderazgo y gestión, y que

finalmente dichas figuras se complementan, para que la empresa
llegue a un nivel exitoso.

Se explica por qué hay que crear una nueva generación de hombres y
mujeres que entiendan que el éxito o el fracaso de una organización se
basa en la excelencia de sus líderes, no solo en la perspicacia de la
gestión.

Lo que de verdad hacen los líderes es preparar a las organizaciones

para el cambio y ayudarlas a enfrentarlo mientras lo atraviesan. Los
líderes fijan una orientación.

El líder excelente es aquel que se centra en su gente, el precio del

verdadero liderazgo es la disposición de anteponer las necesidades
ajenas a las propias, ya que un buen líder conocer a sus empleados y
es consciente de que son más que un recurso contingente.

Bibliografía.

https://www.academia.edu/10117167/
Lo_Que_Hacen_Los_Grandes_Lideres

11