Reglas de Oro

Asociacin Colombiana de Ingenieros Captulo Cundinamarca
REGLAS DE ORO PARA LAS PARADAS DE PLANTA
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PARADIGMAS
If we want to make relatively minor changes in our lives, we can perhaps appropriately focus on our attitudes and behaviors. But if we want to make significant, quantum change, we need to work on our basic paradigms. Stephen R. Covey
Gestin Integral de Paradas de Planta
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OBJETIVO
Revisar algunas prcticas claves utilizadas en el proceso de Mantenimiento con Parada de Planta por las empresas exitosas en estas actividades
Nota aclaratoria: la exposicin de algunas prcticas no quiere decir que las dems no sean importante, por el contrario, todas son importantes.
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PREPARACIN
Nuestra capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva
Arie de Geus Jefe Planificacin Royal Deutch / Shell
Debemos destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes
Peter Senge La Quinta Disciplina
No hay frmulas mgicas, hay algunas ideas para poner en prctica de inmediato
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Contenido general
1. Tips de proceso 2. Tips de Planeacin
3. Tips de Programacin
4. Tips de Alistamiento y Logstica 5. Tips de Ejecucin, cierre y evaluacin
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Comparacin entre procesos

Proyectos Paradas de Planta
qu prcticas, qu metodologas y que actividades son particulares y cuales son comunes?
Mantenimiento rutinario
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Diagrama de flujo del proceso

Inicio
Definicin de los ciclos de parada
Planeacin
Programacin
Alistamiento
Ejecucin
Cierre y Evaluacin
Preparacin
Intervencin
Fin
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Diagrama propuesto para Planeacin

Inicio
Definir los ciclos de parada
Definir objetivos, premisas y responsables
Definir alcance preliminar
Estructurar el Plan de Plan
Debatir alcance del trabajo
Actualizar alcance y estructurar OTs
Planear actividades de parada y arranque
Estructurar plan y documentos HSE
Solicitar materiales y realizar seguimiento
Programacin
Debatir inclusin de nuevos trabajos
Estructurar Plan de Contratacin

Estructurar presupuesto y realizar seguimiento
Planear en detalle las OTs
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Diagrama propuesto para Programacin

Planeacin
Revisar definiciones preliminares
Anlisis de actividades secuencia lgica
Integrar actividades por equipo
Integrar actividades por reas o sectores
Nivelacin de recursos
Realizar talleres de difusin
Evaluar en fro el programa (simulacin)
Cuestionar secuencia lgica y ruta crtica
Alistamiento
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Diagrama propuesto para Alistamiento

Planeacin Programacin
Preparar equipos y herram/tas
Ejecutar trabajos previos (prefabricar)
Asegurar conocimiento del personal
Preparar la logstica
Seleccionar y asignar personal Ubicar elementos en la planta
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Ejecucin
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Diagrama propuesto para Ejecucin, Cierre y Evaluacin

Alistamiento
Apagada de la planta
Iniciar actividades segn plan
Realizar seguimiento por turno
Realizar seguimiento gerencial
Ajustes al programa segn avance
Cierre de equipos y entrega a operaciones
Elaborar informe final
Evaluacin y lecciones aprendidas
Cierre de OTs y documentacin
Desalistamiento
Arranque
Fin
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2.
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Tips de Planeacin
Definicin de los ciclos de parada
Compromiso Gerencial: objetivos premisas y responsabilidades Definicin preliminar del alcance y estructuracin del plan Debate al alcance Planeacin detallada de los trabajos: actividades, tiempos, recursos, planos, requerimientos de materiales Requerimiento de Materiales y seguimiento a su consecucin Inclusin de nuevos trabajos durante la etapa de planeacin Seguridad: Permisos de trabajo, bloqueo de equipos, etc. Definicin y cuestionamiento del programa de apagada y arranque de la planta
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2.1. Definicin de los ciclos de parada: Plan del negocio,

Mercado, Proyectos, Regulaciones ambientales, Oportunidades de negocios
Cul es la actual duracin del ciclo de la planta? Cmo es el mercado de los productos que se generan en la planta? Qu proyectos se tienen para ampliacin y/o mejoramiento? Existen nuevas reglamentaciones gubernamentales que impliquen modificaciones? Qu porcentaje de la capacidad est siendo utilizada y qu proyeccin de factor de utilizacin se tiene? Cmo o cul es el plan del negocio para los prximos diez aos o tres ciclos de parada (el que sea mayor)? Establecer el plan de largo plazo para la planta, identificando los siguientes tres ciclos de parada con los trabajos generales a realzar.
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2.2. Compromiso Gerencial: Objetivos, premisas y responsabilidades

Qu liderazgo quiere y/o debe tener la gerencia sobre las Paradas de Planta? Quines dentro de la compaa deben conocer sobre la Parada de Planta, desde solo la globalidad hasta el ms mnimo detalle?
Qu compromisos comerciales se tienen proyectados a corto y largo plazo?

Qu metas tiene la gerencia para los costos de mantenimiento, especficamente con los de Paradas de Planta? Con cuanta anticipacin debe iniciarse la Planeacin de una Parada de Planta?
Quin es el responsable por el cumplimiento del objetivo, premisas e indicadores y quines por la ejecucin del proceso?
Qu trabajos complementarios deben ejecutarse al mismo tiempo con la Parada de Planta y requieren de la mayor coordinacin posible?
Qu tanto se cuestiona lo que debe hacerse durante la Parada de Planta?

Cunto debe ser el ciclo de corrida siguiente?
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Precisiones que las premisas deben contener, como mnimo:

Alcance global: razn de la Parada
Equipos principales a intervenir e inspeccionar Esquema para inclusin de otros equipos (cuestionamiento y toma de
decisin para incluirlos)
Efectividad y alcance de los trabajos para obtener un nivel de

disponibilidad de planta en el siguiente ciclo de corrida
Trabajos de proyectos o de mejoramiento a realizarse

coordinadamente, tanto en la misma planta como en otras (aguas arriba o aguas abajo)
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Precisiones que las premisas deben contener, como mnimo:

Tiempos
Fecha lmite para definicin de trabajos a incluir Fecha Inicio de la parada Duracin (Fecha de arranque de la planta) Tiempo del siguiente ciclo de corrida
Desempeo
Economa: Costos globales, lucro cesante Indicadores de Frecuencia y severidad de accidentalidad Trabajos adicionales (Proyectos, mejoramiento)
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Otros elementos claves que debe contener la declaracin gerencial:

Asignacin de responsabilidades y entrega de recursos Estrategia para seleccin de Personal de Planeacin y Ejecutor
Externos
Esquema de comunicaciones
Internos
Internas Objetivo y alcance Lderes
Detalles explicativos de trabajos, donde se requiera Reunin de oficializacin: Lanzamiento
Externas
Premisas Primeras comunicaciones
Areas de la empresa comprometidas
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Gerencia y Grupo gerencial Planeacin y Mercadeo Inspeccin y Confiabilidad Mantenimiento Operaciones HSE y Seguridad Fsica
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Compras y Contratacin Inventarios y Bodegas Ingeniera / Proceso Proyectos Recursos humanos Financiero
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2.3. Definicin preliminar del alcance: elementos de partida

Actividades definidas en el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Actividades definidas en la Inspeccin Basada en Riesgo Trabajos pendientes segn informe final anterior Parada de Planta Trabajos requeridos segn informe operacional del comportamiento de la Planta rdenes de trabajo generadas durante el ciclo
de intervencin
de mejoramiento
Actividades para proyectos:
A ejecutarse en paralelo
A ejecutarse posteriormente
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Estructuracin del Plan:

Operacin
Cmo, Quin, Cundo, Donde

Excel?, Word?, Project?, Primavera Project Planner?
Apagada Arranque
Intervencin
Proactiva Correctiva
Inspeccin
Lder, Ingenieros de proceso, Ingenieros de confiabilidad, Ingenieros de Planeacin, representantes de cada rea de la empresa
Con intervencin inmediata si lo

amerita
Para definicin de alcance de futuras

paradas Proyectos
Entre uno y dos aos de anticipacin
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Ampliacin Mejoramiento
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Sistema de Informacin: rdenes de trabajo de mantenimiento
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2.4.
Debate al alcance
Cmo justificar un trabajo?

Cuando su realizacin asegura la integridad global del equipo o sistema Cuando su realizacin restaura la operacin confiable al nivel deseado. Cuando su realizacin restaura la operacin eficiente a los parmetros requeridos Cuando su realizacin es para determinar el estado de los equipos para la definicin de los trabajo en paradas futuras y/o extender los intervalos de inspeccin Cuando su realizacin permite la ejecucin de proyectos y/o mejoras (cambios de planta) aprobados que de lo contrario no se podran implementar con la planta en operacin normal.
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Cmo debatir los trabajos?

Talleres con grupo multifuncional: Operaciones, Mantenimiento rutinario, Planeadores de Parada, Ingenieros de Produccin, Ingenieros de Proceso.
Evaluacin del riesgo: costos de Hacer vs. costos de No Hacer, Riesgos Ambientales, Riesgos en Personas, Otros riesgos.
Documentar las decisiones: eliminacin, aplazamiento, ejecucin en rutinario.
El ingeniero de Proceso quisiera que todo se haga en la parada,
El ingeniero de Parada de Planta quisiera hacer lo mnimo posible.
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Las diferencias se deben dirimen con base en la evaluacin del riesgo

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Debate a los trabajos inicialmente ms costosos y/o ms largos

Talleres con equipo multidisciplinario:
Operaciones (Coordinador, supervisor u operario), Mantenimiento rutinario (Coordinador, Planeador o Supervisor), Planeadores de Parada, anteriores ejecutores de actividades similares, pares de otras plantas u otras empresas, lder de seguridad de la planta.
Evaluacin de los riesgos asociados a la disminucin de costos o del tiempo. Evaluacin de la viabilidad tcnica para las opciones sugeridas de ejecucin del trabajo. Documentar las decisiones: estructurar las rdenes de trabajo y procedimientos, aprobarlos y divulgarlos,
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2.5.
Planeacin detallada de los trabajos:

Quines planean?, Qu equipo de trabajo conforma la Planeacin? Con qu base se arranca a planear y qu documentos de soporte se utilizan? Cmo se planea?, Qu se entiende por planeacin? Cul es el grado de detalle de la planeacin? Cul es el nivel de productividad para incluirlo en la planeacin
Calendarios Horarios Descansos y tiempos muertos en turnos Para la planeacin Para la programacin Para la ejecucin
Qu sistema de informacin se aplica?
Qu conexiones entre sistemas se requieren?, Cmo se enlaza con los proyectos?
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Actividades.
Nivel de detalle o desglose Descripcin de la actividad Documentacin del instructivo de

ejecucin
Definicin de herramientas
Tipos de actividades a incluir:

intervencin, inspeccin, grupo de trabajo
Clasificacin de herramientas Nivel de costo y de programacin Cantidades por actividad Disponibilidad y ejecucin
Definicin de tiempos
Informacin tcnica
Calendarios de trabajo Jornadas de trabajo Correspondencia del tiempo de la

actividad con el seguimiento
Correspondencia del tiempo de la

actividad con el control de los costos
Planos Catlogos Listado de materiales del equipo Instructivos, troubleshooting Historia de mantenimiento
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2.6.
Inclusin de nuevos trabajos durante la etapa de planeacin

Trabajo emergente:
Por deterioro acelerado de la planta
Visibilidad y Riesgos de anticipo conocimiento de la Daos adicionales a los esperados planta

Anticipo de la parada, parada de emergencia
Por deterioro sbito de la planta
Trabajos de mantenimiento para sostener la operacin hasta la parada

Inclusin de nuevos equipos (procedimiento establecido) Aumento de alcance particular para algunos equipos
Por nuevos monitoreos
Trabajo contingente:
Instrumentacin, lazos de control, DCS: Adecuaciones para instalaciones, gras, etc.
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Mantenibilidad de equipos
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Trabajo emergente, Trabajo contingente

Se debe tener una metodologa para la inclusin de nuevos trabajos tras la congelacin. Dicha metodologa debe incluir, entre otros: tipo de reuniones, cuestionamiento de ejecucin en parada, nivel de autorizacin, valoracin del riesgo (personas, ambiente, costo), implicacin de esfuerzo adicional en planeacin y ejecucin, posibilidad de cumplimiento en el tiempo de planeacin Dependiendo de los anlisis de ingeniera y confiabilidad, es posible eliminar trabajos que se puedan realizar a los equipos un par de meses antes de apagar la planta. Sin embargo, esa eliminacin debe ser planteada desde el mismo comienzo (Ej.: equipo rotativo, tubera). Desde la etapa de planeacin, se debe establecer una metodologa para evaluar el trabajo emergente y el contingente durante el tiempo de ejecucin de la Parada, as como se ha establecido para la inclusin de trabajos despus del congelamiento del alcance.
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2.7.
Seguridad: Permisos de trabajo, bloqueo de equipos, etc.

Gestin de permisos de trabajo Auditores/Inspectores de seguridad Gestin del aislamiento seguro de equipos
Gestin de Instalacin y retiro de ciegos Bloqueo de equipo elctrico Rotulacin Sealizacin de peligro Valoracin del riesgo 3 Qu Anlisis de trabajo seguro
Gestin del trabajo en condiciones seguras
Andamios para trabajos en altura

Retiro de aislamiento trmico Trabajos en Recintos confinados contaminados
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Manejo de desechos
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2.8.
Definicin y cuestionamiento del programa de apagada y arranque de la planta
Apagado de los equipos

La forma en que se apague la planta, se descontamine, se enfre, se entregue al personal ejecutor de la parada es tan clave como toda la planeacin que se haga desde un ao atrs. Debe existir un procedimiento operativo oficial para la apagada de planta. Sin embargo, la forma en que se apague es clave y siempre ser susceptible de mejorar, tanto por los minutos que se ahorren como por lo que logre ahorrar al personal ejecutor para el ingreso a los equipos o para iniciar la intervencin. Los elementos a tener en cuenta son:
Discusin y entendimiento del programa de apagado por parte de todos los operadores
Seguimiento exhaustivo al programa de apagada Descontaminacin de los equipos para que estn en condiciones de seguridad para las personas que han de trabajar en ellos y para que no se consuma tiempo en esa labor. Enfriado adecuado para no generar otros problemas o agravar los existentes. Gestin de ciegos o bloqueo de equipos para evitar movimientos de fluidos atrapados o arranque de equipos por error. Generacin de los primeros permisos de trabajo en forma oportuna.
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Arranque de la planta
Al igual que el apagado de los equipos, la forma en que se arranque la planta ser tan vital para la duracin del nuevo ciclo como todos los trabajos en conjunto realizados. Tambin debe existir un procedimiento operativo oficial para el arranque. El tiempo total es clave pero deben cumplirse estrictamente los pasos y sus tiempos como: curado de refractario, elevacin progresiva de la temperatura, agregacin de la carga (materia prima). Los elementos a tener en cuenta son: Discusin y entendimiento del programa de arranque por parte de todos los operadores desde antes de la misma apagada de la planta.
Gestin de recibo de equipos, retiro de ciegos, desbloqueo de equipos.

Seguimiento exhaustivo al programa de arranque Control de las variables de control de los equipos (ventanas operativas, mrgenes operativos).
Retiro de personal de mantenimiento de actividades de poca importancia y control de trabajos de alto riesgo al momento del arranque
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Cuadrilla de personal clave de mantenimiento (ej.: instrumentacin)

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3. Tips de Programacin
3.1. Cuestionamiento de secuencia lgica y ruta crtica 3.2. Pronstico y simulacin 3.3. Reuniones de relacionamiento
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3.1.
Cuestionamiento de secuencia lgica y ruta crtica
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Se puede mejorar el tiempo de la ruta crtica basados en verdaderas reconexiones o disminucin de tiempos?
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Taller para cuestionamiento de la secuencia lgica

OBJETIVOS
Cuestionar la planeacin y programacin de los trabajos que marcan la ruta crtica o representan un alto costo de la parada buscando su optimizacin. PARTICIPANTES Planeadores TCNICAS Aprovechar las experiencias y prcticas anteriores o en otras plantas.
Focalizacin en los trabajos identificados con potencial de mejora.

Trabajar sobre los documentos existentes: procedimientos, informes, etc. Realizar sntesis de cada trabajo. Buscar previamente tecnologas que permitan la mejora
Programador
Supervisores Operador
Tcnicos especialistas
Agentes externos del cambio Facilitador de la reunin
Identificar (benchmark) las mejores prcticas de la industria o de industrias similares.

Aplicar los elementos prcticos de la metodologa de reuniones efectivas
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Cuestionamiento de la secuencia lgica: algunos ejemplos tpicos de potencial de mejoramiento

Procedimiento de apagada de la planta. Procedimiento de limpieza de equipos, previo a su apertura Procedimiento de arranque de la planta Procedimiento de permisos de trabajo
Trabajos en altura
Cambios de aislamientos trmicos y revestimientos Movimientos de equipos con interferencia en otras actividades
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3.2.
Pronstico y simulacin
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OBJETIVOS Realizar una corrida en seco de la parada con base en la programacin definida. Probar los elementos de la programacin, tales como calendarios, recursos, etc., para la entrega de los informes de avance Trabajar sobre dos o tres de los equipos que ms podran tener inconvenientes con la programacin generada
AGENDA Dos o tres das Revisin por tem planteado Ajustes segn resultados
PARTICIPANTES Un Planeador Un Programador Un Supervisor
TCNICAS Cada participante debe asumir su rol. Aplicar los procedimientos e instructivos definidos: HSE, Informes de cierre y arranque de turno, etc.
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3.3. Reuniones de relacionamiento
Coordinadore s
Inspectore s
Planeadore s
Supervisore s
Tcnicos
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Objetivos del relacionamiento

Interiorizacin de los objetivos y condiciones del trabajo Conocimiento de los riesgos asociados Coordinadores Identificacin plena con los trabajos a realizar. Entendimiento de los procedimientos a aplicar. Interrelacionamiento personal con todos los actores. Planeadores Inspectores
Aceptacin de las estructuras jerrquicas.

Manejo de las interferencias.
Cmo hacerlo?
Supervisores Tcnicos Aceptacin como una de las herramientas clave para el xito de la parada
Incluirlo como elemento de la estructura de gestin Aplicacin de metodologa de reuniones efectivas
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Reuniones con los contratistas: Seguimiento y control de calidad
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Reuniones
Qu reuniones son necesarias? . Qu contenido deben tener las reuniones? Qu formatos se deben aplicar? Qu asignacin de responsabilidades hay para el seguimiento? Con qu frecuencia se deben hacer las reuniones y el seguimiento? A quienes se les debe compartir las actas de las reuniones?
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Control de calidad (Plan de Calidad):
procedimientos a aplicar, responsabilidades, estndares para inspeccin de trabajos, documentos y registros de calidad interrupcin de trabajos, comunicaciones
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4. Tips de Alistamiento y Logstica
4.1. Talleres de aseguramiento 4.2. Logstica: transporte, alimentacin, elementos de proteccin, herramientas
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4.1. Talleres de aseguramiento

Reuniones de trabajo para asegurar que las personas comprometidas con la parada tengan el conocimiento debido.
Lderes de la Parada (Coordinadores de alto y medio nivel) Supervisores . Tcnicos Transportadores. Contratistas. Compras y Contratacin. Bodegas.
Verificacin de aceptacin de responsabilidades asignadas.
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Verificacin de cumplimiento de compromisos.

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4.2.
Logstica:
Transporte Herramientas
Local Nacional Internacional

Alimentacin, descansos
Cajas de herramientas Prstamos de herramientas Traylers.

Suministro de materiales
Casinos Bebidas Vestideros y baos Proteccin estndar Elementos particulares

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Bodegas principales Traylers Proveedores locales
Entrega de elementos de proteccin
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5. Tips de Ejecucin, cierre y evaluacin Taller de Evaluacin final y lecciones aprendidas

Qu sali bien que valga la pena repetir?
Qu sali fuera de lo esperado y que deba mejorarse?
Qu debemos aprender para las prximas actividades?
Qu debemos desaprender y aprender como nueva prctica?
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MUCHAS GRACIAS
Daniel Ortiz Plata daniel.ortiz@ortizruiz.com
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Definir los ciclos de parada

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