UNIDAD 2

Actividad de Aprendizaje: la misma consistirá en el análisis de dos casos, en los cuales se

articularán una serie de consignas para identificar y definir conceptualmente las categorías
teóricas trabajadas en la unidad acerca de los orígenes y las escuelas de la Administración.

Objetivos de la actividad de aprendizaje: poner en práctica habilidades vinculadas a la

argumentación, a la vez que se aplican e integran los contenidos teóricos trabajados.

Tareas del trabajo:

• Analizar cada caso y responder a las consignas planteadas.

Pautas de presentación:

• En el mismo deben indicar aportes teóricos y autores cuando relacionen cada caso con las
escuelas que correspondan.

Bibliografía obligatoria a considerar:

• Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la Administración. Mc Graw Hill.

2006.
• Larocca, Barcos, Narváez, Fainstein y otros. ¿Qué es Administración?-Las organizaciones
del futuro. Ediciones Macchi. Buenos Aires. 1998. Capítulo 2.
• Amaru, Antonio César. Fundamentos de Administración. Teoría general y proceso
administrativo. Pearson Educación. México. 2009. Capítulo 2 a 6.
• Hart, C.W. M Los experimentos de Hawthorne. Revista Cubana de Salud Pública. 2012,
38(1), 156 167. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21421516015.
• El Fayolismo y la organización contemporánea. Roberto Espinoza Sotomayor. Disponible
en: Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=465545880010.

Criterios de evaluación, se considerará:

1. La presentación del práctico con una portada.

2. La resolución de la totalidad de las tareas del trabajo.
3. La aplicación de los marcos teóricos de las lecturas bibliográficas en la resolución del
trabajo.
4. La evidencia de uso de lenguaje didáctico específico.
5. La fundamentación de los conceptos involucrados en los diferentes análisis.

Fecha de entrega: 10 de abril

Realizar en grupos de no más de 4 participantes

PRIMER CASO
El martes por la mañana, a las 6:00a.m., en Consolidated Automobile
Manufacturers, Inc., dos jóvenes obreros de la línea de montaje de automóviles,
insatisfechos porque no habían logrado que transfirieran a su supervisor,
desactivaron el suministro de la energía eléctrica de una línea de montaje de autos y
la cerraron. L a z o n a d e l s u m i n i s t r o d e l a e n e r g í a e l é c t r i c a , q u e
c o n t e n í a t r a n s f o r m a d o r e s , interruptores y demás equipos eléctricos de alto
voltaje, estaba colocada cerca del centro de la planta. La zona estaba rodeada y
cerrada con una cadena y con una "jaula de protección" alrededor, que ofrecía
cierto grado de seguridad. Los dos obreros de la línea de montaje, William Strong y
Larry Kane, entraron a la zona de suministro de energía eléctrica trepando por la barda.
Una vez adentro, detuvieron la línea de montaje abriendo los interruptores y cortando el
suministro de energía. Strong y Kane, que eran soldadores, se habían hecho cargo
de la situación cuando el p ro ced imient o de que jas de l sind icat o no h abía
fun cion ado a ve lo cid ad suf icient e p ara satisfacerlos. Sus compañeros, en paro
por la dramática protesta y la línea de montaje inmóvil, se reunieron en torno a la zona
bardeada, alentando con sus gritos a los dos hombres que estaba adentro. Strong y
Kane respondieron cantando: "Cuando uno corta la energía, tiene el poder". Estaban
a punto de convertirse en héroes populares de sus compañeros.

Sam Winfare, supervisor de Strong y Kane y blanco de su protesta, llevaba poco

tiempo como supervisor. Como explicación a la protesta, Winfare aducía que la
producción en la línea de ensamblaje registraba bajas crónicas en la cuota de
producción desde antes que él empezara a trabajar, y que el administrador de la
planta le había dicho que su función era mejorar la tasa de producción. En el poco
tiempo que Winfare llevaba trabajando como supervisor, la misma había
aumentado considerablemente.

Winfare argumentaba que si lo transferían se sentaría un precedente serio a largo

plazo. “Si la compañía decide transferirme generará una situación en la cual las
operaciones de la planta estarán sujetas a los deseos de cualquier empleado
inconforme”. Este argumento se confirmó con los comentarios de un delegado del
sindicato, quien mencionó que era necesario mejorar otras condiciones en la
planta, como la comida que se servía en la cafetería y aliviar el calor de 35 grados
en el taller de metalmecánica.
Además, dijo el delegado, al menos se debe cambiar al supervisor. Esto implicaba
que, si resultaba exitosa, con la protesta del área de suministro de energía eléctrica
se lograrían 2 objetivos, a saber: los empleados podrían establecer la agenda para
que la empresa solucionara los problemas y, al mismo tiempo, se vería afectado el
poder que tenían para determinar prioridades en la toma de decisiones.

En un comentario final el delegado del sindicato dijo que, a través de una huelga
arbitraria no autorizada, 2 hombres podían lograr los mismos objetivos que con una
huelga a gran escala. Cada minuto que transcurría le costaba a la compañía una
pérdida en la producción de una unidad cuyo valor era de $6,000 dólares; por
tanto, cada hora de producción perdida costaba $ 360,000 dólares.

Al dar principio a una junta para resolver el dilema, el administrador de la planta se

vio presionado para lograr dos objetivos:

• reanudar la producción en la línea de ensamblaje afectada;

• desarrollar políticas para prevenir interrupciones futuras en la producción
provocadas por trabajadores de la línea de ensamblaje.

Preguntas del caso:

1. ¿Cuál es el principal problema del caso?

2. ¿Cómo analizan el caso de acuerdo a los enfoques de administración
presentados? (enfoques clásicos).
3. ¿Cómo consideran que debería el gerente de la planta restaurar la
producción de la línea de montaje?
4. ¿Qué política se tendría que desarrollar para evitar que se interrumpa la
producción en el futuro?

SEGUNDO CASO
Acceder a la siguiente noticia en el link:

https://cincodias.elpais.com/cincodias/2021/06/24/opinion/1624518855_072989
.html

1. Describan la caída de Blockbuster articulando con lo trabajado en la teoría

de sistemas y situacional (enfoques contemporáneos).