Traducción de

Firm Resources and Sustained Competitive Advantage

de Jay Barney (1991)
Publicado en Journal of Management, Vol. 17, Nº 1, pp 99-120. Recuperado de http://jom.sagepub.com/content/17/1/99
Traducido en 2012 por José Luis Pellegrini y Paula Báscolo para ser utilizado exclusivamente como material didáctico por
alumnos de curso a cargo de los mismos.

Recursos de la Firma y Ventaja Competitiva Sustentable

La comprensión de las fuentes de ventaja competitiva sustentable de la firma se ha convertido en una importante área de investigación
en gestión estratégica. Partiendo de las hipótesis de que los recursos estratégicos están distribuidos heterogéneamente a través de las
empresas y que estas diferencias son estables en el tiempo, este artículo examina el vínculo entre los recursos de la firma y la ventaja
competitiva sustentable. Se discuten cuatro indicadores empíricos del potencial de recursos de la empresa para generar ventaja compe-
titiva sustentable—valor, rareza, imitabilidad y sustitución —. El modelo es aplicado para analizar el potencial de varios recursos de la
firma para la generación de ventajas competitivas sustentables. El artículo concluye examinando las consecuencias de este modelo de
ventaja competitiva sustentable basado en los recursos de la firma para otras disciplinas de negocios.

La comprensión de las fuentes de ventajas competitivas susten-
tables de las empresas se ha convertido en una importante área
de investigación en el campo de la gestión estratégica (Porter,
1985; Rumelt, 1984). Desde la década de 1960 se ha utilizado un
marco organizativo único para la estructurar esta investigación
(Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Hofer y Schendel, 1978). Este
marco, resumido en la figura, sugiere que las empresas obtienen
ventajas competitivas sustentables mediante la implementación
de estrategias que explotan sus fortalezas interna, a través de
respuestas a las oportunidades del entorno, mientras neutralizan
las amenazas externas y evitan debilidades internas. La mayoría
de las investigaciones sobre las fuentes de ventajas competitivas
sustentables se han centrado en la identificación de las oportuni-
dades y amenazas de la empresa (Porter, 1980, 1985), en descri-
bir sus fortalezas y debilidades (Hofer y Schendel, 1978; Penrose,
1958; Stinchcombe, 1965), o en el análisis de cómo estos se
combinan para elegir estrategias.

Figura Uno. La relación entre el análisis tradicional de "fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas",

según el modelo basado en los recursos y los modelos de atractivo de la industria.

Aunque ambos análisis, los de las fortalezas y debilidades inter-
nas de la organización y los análisis externos de oportunidades y
amenazas han recibido cierta atención en la literatura, el trabajo
reciente ha tendido a centrarse principalmente en el análisis de la
oportunidades y amenazas en el entorno competitivo de la em-
presa (Lamb, 1984). Siguiendo el ejemplo de la investigación de
Porter y sus colegas (Caves & Porter, 1977; Porter, 1980, 1985)
ese trabajo ha intentado describir las condiciones del entorno
que favorecen los altos niveles de desempeño. Por ejemplo, el
“modelo de las cinco fuerzas” de Porter (1980) describe los atri-
butos de una industria atractiva y por lo tanto, sugieren que
habrá mayores oportunidades y menos amenazas en este tipo de
industrias.
Para ayudar a centrar el análisis en el impacto del contexto de la
empresa en su posición competitiva, gran parte de este tipo de
investigación estratégica ha puesto poco énfasis en el impacto de
los atributos idiosincrásicos de la firma en la posición competitiva
de una empresa (Porter, 1990). Implícitamente, esta obra ha
adoptado dos suposiciones simplificadoras. En primer lugar, estos
modelos de ventaja competitiva contextual han supuesto que las
empresas dentro de una industria (o las empresas dentro de un
grupo estratégico) son idénticas en cuanto a los recursos estraté-
gicos que controlan y las estrategias que persiguen (Porter, 1981;
Rumelt, 1984; Scherer, 1980). En segundo lugar, estos modelos
suponen que si se desarrollara la heterogeneidad de recursos en
una industria o grupo (quizás a través de la entrada de una nueva
empresa), esta heterogeneidad sería de muy corta vida debido a
que los recursos que utilizan las empresas para aplicar sus estra-
tegias son altamente móviles (es decir, pueden ser comprados y
vendidos en mercados de factores) (Barney, 1986a; Hirshleifer,
1
1980) .
1
Así, por ejemplo, Porter (1980) sugiere que las empresas deben analizar
su entorno competitivo, elegir sus estrategias y luego adquirir los recur-

1
No hay duda que estos dos supuestos han sido muy fructíferos
para clarificar nuestra comprensión de los efectos del entorno
sobre una empresa en funcionamiento. Sin embargo, la visión de
la ventaja competitiva basada en los recursos, debido a que
examina el vínculo entre las características internas de la empre-
sa y el desempeño, obviamente no puede construirse sobre esos
mismos supuestos. Los mismos, efectivamente eliminan la hete-
rogeneidad e inmovilidad de recursos de la firma, como posibles
fuentes de ventajas competitivas (Penrose, 1958; Rumelt, 1984;
Wernerfelt, 1984, 1989). El enfoque a la firma basado en los
recursos sustituye dos hipótesis alternativas en el análisis de
fuentes de ventaja competitiva. En primer lugar, este modelo
supone que las empresas dentro de una industria (o grupo) pue-
den ser heterogéneas en lo que se refiere a los recursos estraté-
gicos que controlan. En segundo lugar, este modelo asume que
estos recursos no podrían ser perfectamente móviles entre las
empresas y de este modo la heterogeneidad puede ser duradera.
El modelo de la empresa basado en los recursos examina las
implicancias de estos dos supuestos para el análisis de las fuentes
de ventajas competitivas sustentable.
Este artículo comienza definiendo algunos términos claves y, a
continuación, examina el papel de los recursos idiosincrásicos,
inmóviles, de la firma en la creación y sostenimiento de ventajas
competitivas. A continuación, se desarrolla un marco analítico
para evaluar si recursos particulares de la firma pueden ser o no
fuentes de ventajas competitivas sustentables. Como un ejemplo
de cómo se podría aplicar este marco, se lo utiliza en el análisis
de las implicaciones competitivas de varios recursos que otros
autores han sugerido que podrían ser fuente de ventaja competi-
tiva sustentable. El artículo concluye describiendo la relación
entre este modelo de ventaja competitiva sustentable basado en
recursos y otras disciplinas de la Administración.
Definición de conceptos clave
Para evitar confusiones, se definen en esta sección tres concep-
tos que son centrales en la perspectiva desarrollada en este
artículo. Estos conceptos son recursos de la firma, ventaja com-
petitiva y ventaja competitiva sustentable.
Recursos de la firma
En este artículo, el concepto de recursos de la firma incluye todos
los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de
la firma, información, conocimientos, etc. controlados por una
empresa que le permiten concebir y aplicar estrategias que mejo-
ren su eficiencia y eficacia (Daft, de 1983). En el lenguaje del
análisis estratégico tradicional, recursos de la firma son los pun-
tos fuertes que las empresas pueden utilizar para concebir y
aplicar sus estrategias (Learned, Christensen, Andrews y Guth,
1969; Porter, 1981).
Diversos autores han generado las listas de atributos de la firma
que pueden permitirles concebir y aplicar estrategias de creación
de valor (Hitt & Ireland, 1986; Thompson & Strickland, 1987). A
los efectos de esta discusión, estos numerosos recursos posibles
pueden clasificarse convenientemente en tres categorías: recur-
sos de capital físico (Williamson, 1975), recursos de capital hu-
mano (Becker, 1964) y recursos de capital organizacional (Tomer,
1987). Los recursos de capital físico comprenden la tecnología
sos necesarios para aplicar sus estrategias. Se supone que las empresas
tienen los mismos recursos para implementar estas estrategias o tienen el
mismo acceso a estos recursos. Más recientemente, Porter (1985) intro-
dujo una terminología para discutir posibles atributos internos de la
organización que pueden afectar la ventaja competitiva. Más adelante se
examina la relación entre esta lógica de "cadena de valor" y el enfoque de
la firma basado en los recursos.
2
física utilizada en una empresa, su planta y equipo de la firma,
ubicación geográfica y acceso a materias primas. Los recursos de
capital humano comprenden la formación, experiencia, juicio,
inteligencia, relaciones y conocimiento de los gerentes y trabaja-
dores de una empresa individualmente considerados. Los recur-
sos de capital organizacional comprenden la estructura formal de
la empresa, su planificación, control y coordinación de sistemas
formal e informal, así como las relaciones informales entre gru-
pos dentro de la empresa y entre una empresa y los grupos de su
entorno.
Por supuesto, no todos los aspectos de capital físico, capital
humano y capital organizacional de una empresa son recursos
estratégicamente relevantes. Algunos de estos atributos de la
firma pueden impedirle concebir y aplicar estrategias valiosas
(Barney, 1986b). Otros pueden llevarla a concebir y aplicar estra-
tegias que reducezcan su eficacia y eficiencia. Aún otros pueden
no tener ningún impacto en los procesos estratégicos de la em-
presa. De todos modos, los atributos de capital físico, humano y
organizacional de una empresa que le permiten concebir y aplicar
estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia son, a los fines de
este artículo, recursos de la firma (Wernerfelt, 1984). El propósito
de este artículo es especificar las condiciones bajo las cuales esos
recursos pueden ser una fuente de ventaja competitiva sustenta-
ble.
Ventaja competitiva y ventaja competitiva sustentable
En este artículo, se dice que una empresa tiene una ventaja com-
petitiva cuando está implementando una estrategia de creación
de valor no aplicada simultáneamente por cualquiera de sus
competidores actuales o potenciales. Se dice que una empresa
tiene una ventaja competitiva sustentable cuando está imple-
mentando una estrategia no aplicada simultáneamente por cual-
quier competidor actual o potencial y cuando estas otras empre-
sas son incapaces de duplicar los beneficios de dicha estrategia.
Estas dos definiciones requieren alguna discusión.
En primer lugar, estas definiciones no se centran exclusivamente
sobre la posición competitiva de una firma frente a las empresas
que ya están en funcionamiento en su industria. Más bien, si-
guiendo a Baumol, Panzar y Willig (1982), se supone que la com-
petencia de una empresa incluye no sólo a todos sus competido-
res actuales, sino también a sus competidores potenciales prepa-
rados para entrar en la industria en el futuro. Así, una empresa
que goza de una ventaja competitiva o una ventaja competitiva
sustentable está implementando una estrategia que no es simul-
táneamente aplicada por ninguno de sus competidores actuales o
potenciales (Barney, McWilliams y Turk, 1989).
Segundo, la definición de ventaja competitiva sustentable adop-
tada aquí no depende del período de tiempo calendario durante
el cual una empresa goza de una ventaja de competitiva. Algunos
autores han sugerido que una ventaja competitiva sustentable es
simplemente una ventaja competitiva que dura un largo periodo
de tiempo calendario (Jacobsen, 1988; Porter, 1985). Aunque la
comprensión de cómo las empresas pueden hacer que una venta-
ja competitiva dure un largo período de tiempo calendario es una
cuestión importante de investigación, el concepto de ventaja
competitiva sustentable en este artículo no se refiere al período
de tiempo calendario que una empresa goza de una ventaja
competitiva.
Más bien, si una ventaja competitiva es o no sustentable depen-
de de la posibilidad de duplicación competitiva. Siguiendo a
Lippman y Rumelt (1982) y Rumelt (1984), una ventaja competiti-
va es sustentable sólo si continúa existiendo después de que han
cesado los esfuerzos para duplicar esa ventaja. En este sentido,
esta definición de ventaja competitiva sustentable es una defini-
ción de equilibrio (Hirshleifer, 1982).
Teóricamente, esta definición de ventaja competitiva sustentable
de equilibrio tiene varias ventajas, de las cuales no es menor el
que evita el difícil problema de especificar cuánto tiempo calen-
dario deben poseer ventajas competitivas las firmas de diferentes
industrias para que esas ventajas sean "sustentables". Empírica-
mente, la ventaja competitiva sustentable, en promedio, podrá
durar un largo período de tiempo de calendario. Sin embargo, no
es este período lo que define la existencia de una ventaja compe-
titiva sustentable, sino la incapacidad de los competidores actua-
les y potenciales para duplicar la estrategia es lo que hace que
una ventaja competitiva sea sustentable.
Por último, que una ventaja competitiva sea sustentable no im-
plica que "durará para siempre". Sólo sugiere que no será elimi-
nada gracias a los esfuerzos de duplicación de otras empresas.
Cambios imprevistos en la estructura económica de una industria
pueden hacer que lo que fue, una vez, una fuente de ventaja
competitiva sustentable, deje de ser valiosa para una empresa y
por lo tanto, ya no sea una fuente de ventaja competitiva. Estas
revoluciones estructurales en una industria — llamado "golpes
Schumpeterianos" por varios autores (Barney, 1986c; Rumelt &
Wensley, 1981; Schumpeter, 1934, 1950) — redefinen cuáles de
los atributos de una empresa son recursos y cuáles no. Algunos
de estos recursos, a su vez, pueden ser fuentes de ventaja com-
petitiva sustentable en la estructura de la industria que acaba de
definirse (Barney, 1986c). Sin embargo, los que fueron recursos
en un entorno industrial anterior pueden ser una debilidad, o
simplemente irrelevantes, en un nuevo escenario de la industria.
Una empresa que goza de una ventaja competitiva sustentable
puede experimentar estos importantes cambios en la estructura
de la competencia y puede ver anulada su ventaja competitiva
por dichos cambios. Sin embargo, es una ventaja competitiva
sustentable que no fue anulada debido a los intentos de empre-
sas competidoras de duplicar los beneficios de esa ventaja com-
petitiva.
Competencia con recursos homogéneos y perfectamente
móviles
Armado con estas definiciones, ahora es posible explorar el im-
pacto de la heterogeneidad e inmovilidad de recursos en la ven-
taja competitiva sustentable. Esto se hace mediante el examen
de la naturaleza de la competencia cuando hay recursos de la
firma perfectamente homogéneos y móviles.
En este análisis, no es que se sugiere que hay sectores donde
existen los atributos de la perfecta homogeneidad y movilidad.
Aunque en última instancia se trata de una cuestión empírica,
parece razonable esperar que la mayoría de las industrias se
caractericen por al menos algún grado de heterogeneidad e
inmovilidad de recursos (Barney & Hoskisson, 1989). Así, en lugar
de hacer una afirmación de que los recursos de la firma son ho-
mogéneos y móviles, el propósito de este análisis es examinar la
posibilidad de descubrir fuentes de ventaja competitiva susten-
table bajo estas condiciones. No en vano se argumenta que las
empresas, en general, no pueden esperar obtener ventajas com-
petitivas sustentables cuando los recursos estratégicos son alta-
mente móviles y distribuidos uniformemente a través de todas
las empresas competidoras. Esta conclusión sugiere que la bús-
queda de fuentes de ventaja competitiva sustentable debe cen-
trarse en la inmovilidad y la heterogeneidad de los recursos de la
firma.
3
Homogeneidad de recursos, la movilidad y la ventaja competitiva
sustentable.
Imagine una industria donde las empresas tienen exactamente
los mismos recursos. Esta condición sugiere que todas las empre-
sas tienen la misma cantidad y calidad de capital físico, humano y
organizacional estratégicamente relevante. ¿Hay una estrategia
que pueda ser concebida y aplicada por cualquiera de estas em-
presas que no pudiera también ser concebida y ejecutada por
todas las otras empresas de esta industria? La respuesta a esta
pregunta debe ser no. La concepción y aplicación de estrategias
emplea diversos recursos de la firma (Barney, 1986a; Hatten &
Hatten, 1987; Wernerfelt,1984). Que una empresa en un sector
poblado por firmas idénticas tiene los recursos para concebir y
aplicar una estrategia significa que estas otras empresas, ya que
poseen los mismos recursos, también pueden concebir y aplicar
esta estrategia. Debido a que todas estas empresas aplican las
mismas estrategias, todas ellas mejorarán su eficiencia y eficacia
de la misma manera y en la misma medida. Así, en este tipo de
industria, no es posible para las empresas disfruten de una venta-
ja competitiva sustentable.
Homogeneidad de recursos, movilidad y ventajas del iniciador
Una objeción a esta conclusión se refiere a la llamada "ventaja
del iniciador" (Lieberman & Montgomery, 1988). En algunas
circunstancias, la primera firma en una industria en implementar
una estrategia puede obtener una ventaja competitiva sustenta-
ble sobre otras empresas. Las empresas que lo hacen pueden
tener acceso a canales de distribución, desarrollar buenas rela-
ciones con los clientes o desarrollar una reputación positiva, todo
ello antes de que otras firmas implementen sus estrategias. Así,
al mover primero las empresas pueden obtener una ventaja com-
petitiva sustentable.
Sin embargo, luego de reflexionar, parece claro que si las empre-
sas competidoras son idénticas en los recursos que controlan, no
es posible obtener una ventaja competitiva por mover primero.
Para mover primero mediante la implementación de una estrate-
gia antes que cualquier otra empresa competidora, una empresa
dada debe tener conocimientos de las oportunidades relaciona-
das con la implementación de dicha estrategia que no poseían
otras empresas de la industria, ni los potenciales entrantes (Lie-
berman & Montgomery, 1988). Este recurso de la firma único
(información acerca de la oportunidad) hace que la empresa
mejor informada pueda aplicar su estrategia antes que los de-
más. Sin embargo, por definición, no hay ningún recurso de la
firma único en este tipo de industria. Si una empresa en este tipo
de industria es capaz de concebir y aplicar una estrategia, enton-
ces todas las otras también serán capaces de concebir y poner en
práctica la misma estrategia, y todas serán concebidas y aplicadas
en paralelo, tan pronto las empresas idénticas tomen conciencia
de las mismas oportunidades y las aprovechen de la misma ma-
nera.
No se sugiere que nunca puede haber ventajas de ser el iniciador.
Se sugiere que para ser el iniciador, las empresas de una industria
deben ser heterogéneas en cuanto a los recursos que controlan.
Homogeneidad de recursos, movilidad y barreras de entra-
da/movilidad
Una segunda objeción a la conclusión de que no pueden existir
ventajas competitivas sustentables cuando los recursos de la
firma en una industria son perfectamente homogéneos y móviles
se refiere a la existencia de "barreras de entrada" (Bain, 1956), o
más generalmente, "obstáculos a la movilidad" (Cuevas & Porter,
1977). El argumento aquí es que aunque las empresas dentro de
una industria (grupo) sean perfectamente homogéneas, si hay
fuertes barreras a la entrada o a la movilidad, estas empresas
pueden ser capaces de obtener una ventaja competitiva susten-
table vis-a-vis las empresas que no están en su industria (grupo).
Esta ventaja competitiva sustentable se reflejará en un desempe-
ño económico superior a lo normal para las empresas protegidas
por la barrera de entrada o movilidad (Porter, 1980).
Sin embargo, desde otro punto de vista, las barreras a la entrada
o movilidad son posibles sólo si las empresas competidoras ac-
tuales y potenciales son heterogéneas en cuanto a los recursos
que controlan y si estos recursos no son perfectamente móviles
(Barney, McWilliams, Turk, 1989). El requisito de la heterogenei-
dad es autoevidente. Para que exista una barrera a la entrada o a
la movilidad, las empresas protegidas por estas barreras deben
implementar estrategias diferentes de las de las empresas que
buscan entrar en estas áreas protegidas de la competencia. Res-
tringida la entrada, las empresas que están fuera son incapaces
de aplicar las mismas estrategias que las empresas que están
dentro de la industria o grupo. Dado que la implementación de
una estrategia requiere la aplicación de recursos de la empresa,
la incapacidad de las empresas que tratan de entrar en una in-
dustria o grupo para aplicar las mismas estrategias que las em-
presas que ya están en ese sector o grupo sugiere que las empre-
sas que buscan entrar no deben tener los mismos recursos estra-
tégicos que las empresas que ya están. Así, las barreras a la en-
trada y movilidad sólo existen cuando las empresas competidoras
son heterogéneas en términos de los recursos estratégicamente
relevantes que controlan. De hecho, esta es la definición de
grupos estratégicos sugeridos por McGee y Thomas (1986).
El requisito de que los recursos de la firma sean inmóviles para
que existan barreras a la entrada o la movilidad está claro. Si los
recursos de la firma son perfectamente móviles, cualquier recur-
so que permite a algunas empresas implementar una estrategia
protegida por barreras de entrada o movilidad fácilmente puede
ser adquirido por las empresas que buscan entrar. Una vez que
dichos recursos son adquiridos, la estrategia en cuestión puede
ser concebida y aplicada de la misma manera que otras empresas
han concebido y puesto en práctica sus estrategias. Estas estrate-
gias no son una fuente de ventaja competitiva sustentable.
Nuevamente, no se sugiere que no existen barreras de entrada o
de movilidad. En cambio, se sugiere que estas barreras sólo serán
fuentes de ventaja competitiva sustentable cuando los recursos
de las firmas no están distribuidos homogéneamente a través de
las empresas competidoras y cuando estos recursos no son per-
fectamente móviles.
Las investigaciones que se han centrado en el impacto de las
oportunidades y amenazas en el entorno de una empresa sobre
la ventaja competitiva han reconocido las limitaciones inherentes
al análisis de ventaja competitiva bajo la suposición de que los
recursos de la firma son altamente móviles y homogéneamente
distribuidos. En su reciente trabajo, Porter (1985) introdujo el
concepto de la cadena de valor para ayudar a los gerentes a
identificar potenciales ventajas competitivas basadas en los
recursos de sus empresas. El enfoque de la firma basado en los
recursos desarrollado aquí simplemente apoya esta lógica de la
cadena de valor, mediante el examen de los atributos que deben
poseer los recursos identificados mediante el análisis de cadena
de valor con el fin de ser fuentes de ventaja competitiva susten-
table (Porter, 1990).
Recursos de la firma y ventaja competitiva sustentable
Hasta ahora se ha sugerido que, para entender las fuentes de
ventaja competitiva sustentable, es necesario construir un mode-
lo teórico que comience con la suposición de que los recursos de
4
la firma pueden ser heterogéneos e inmóviles. Por supuesto, no
todos los recursos de la firma tienen el potencial para ser fuente
de ventaja competitiva sustentable. Para que tenga este poten-
cial, un recurso de la empresa debe tener cuatro atributos: (a)
debe ser valioso, en el sentido de que permite aprovechar las
oportunidades o neutralizar las amenazas en el entorno de la
empresa, (b) debe ser raro entre los competidores actuales y
potenciales de una empresa, (c) debe ser imperfectamente imi-
table y (d) no debe tener sustitutos estratégicamente equivalen-
tes que sean valiosos pero no raros ni imperfectamente imita-
bles. Estos atributos de los recursos de la firma pueden conside-
rarse como indicadores empíricos de cuán heterogéneos e inmó-
viles son los recursos de la empresa y de cuán útiles son para la
generación de ventajas competitivas sustentables. Cada uno de
estos atributos de los recursos de la empresa se discute en deta-
lle más abajo.
Recursos valiosos
Los recursos de la firma sólo pueden ser una fuente de ventaja
competitiva o ventaja competitiva sustentable cuando son valio-
sos. Como se sugirió anteriormente, los recursos son valiosos
cuando permiten a una empresa concebir o implementar estrate-
gias que mejoren su eficiencia y eficacia. El modelo tradicional de
"fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas" del desempe-
ño de la firma sugiere que las empresas son capaces de mejorar
su rendimiento sólo cuando sus estrategias aprovechan las opor-
tunidades o neutralizan las amenazas. Los atributos de la firma
pueden tener las otras características que les permitirían calificar
como fuentes de ventaja competitiva (por ejemplo, rareza, inimi-
tabilidad, no sustituibilidad), pero estos atributos sólo se convier-
ten en recursos cuando éstos permiten explotar las oportunida-
des o neutralizar las amenazas en el entorno de la empresa.
Que los atributos de la firma deben ser valiosos para ser conside-
rados recursos (y por ello posibles fuentes de ventaja competitiva
sustentable) apunta a una importante complementariedad entre
los modelos contextuales de ventaja competitiva y el modelo
basado en los recursos. Los modelos contextuales ayudan a aislar
los atributos de la firma que permite aprovechar las oportunida-
des o neutralizan las amenazas y así especificar los atributos de la
firma que pueden considerarse recursos. A continuación, el mo-
delo basado en los recursos sugiere qué características adiciona-
les deben poseer para generar una ventaja competitiva sustenta-
ble.
Recursos raros
Por definición, recursos de la firma que son valiosos pero están
en manos de un gran número de competidores o competidores
potenciales no pueden ser fuentes de una ventaja competitiva o
una ventaja competitiva sustentable. Una empresa goza de una
ventaja competitiva cuando está implementando una estrategia
de creación de valor no simultáneamente aplicada por un gran
número de otras empresas. Si un recurso valioso en particular es
poseído por un gran número de empresas, cada una de estas
empresas tienen la capacidad de explotarlo de la misma forma e
implementar la misma estrategia, que no da una ventaja compe-
titiva a ninguna empresa.
El mismo análisis se aplica a paquetes de recursos de la firma
valiosos para concebir e implementar estrategias. Algunas estra-
tegias a implementar requieren una particular mezcla de capital
físico, humano y organizacional. Un recurso de la firma necesario
para la aplicación de casi todas las estrategias es talento gerencial
(Hambrick, 1987). Si este paquete especial de recursos de la firma
no es raro, entonces un gran número de empresas será capaz de
concebir y aplicar las mismas estrategias y éstas no serán una
fuente de ventaja competitiva, a pesar de que los recursos en
cuestión pueden ser valiosos.
Hacer notar que ventajas competitivas (sustentables o no) se
acumulan sólo en las empresas que tienen recursos valiosos y
raros no es descartar a los recursos de la firma que son comunes
(es decir, no son raros) como algo poco importante. En cambio,
estos recursos de la firma valiosos pero comunes pueden ayudar
a asegurar la supervivencia de una empresa cuando son explota-
dos para crear paridad competitiva en una industria (Barney,
1989a). En condiciones de paridad competitiva, aunque ninguna
firma obtiene una ventaja competitiva, las empresas aumentan
su probabilidad de supervivencia económica (McKelvey, 1980;
Porter, 1980).
Cuan raro debe ser un recurso valioso para tener la posibilidad de
generar una ventaja competitiva es una pregunta difícil. No es
difícil ver que si los recursos valiosos de una empresa son absolu-
tamente únicos entre un conjunto de empresas competidoras y
potencialmente competidoras, esos recursos generarán al menos
una ventaja competitiva y pueden tener el potencial de generar
un ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, puede ser
posible que un recurso valioso en particular sea poseído por un
pequeño número de empresas en una industria y todavía genere
una ventaja competitiva. En general, como el número de empre-
sas que poseen dicho recurso valioso (o un paquete de recursos)
es menor que el número de firmas necesarias para generar diná-
micas de competencia perfecta en una industria (Hirshleifer,
1980), es posible que el recurso tenga el potencial de generar una
ventaja competitiva.
Recursos imperfectamente imitables
No es difícil ver que recursos de la organización raros y valiosos
pueden ser una fuente de ventaja competitiva. De hecho, las
empresas con esos recursos a menudo serán innovadoras estra-
tégicas, porque serán capaces de concebir y realizar estrategias
que otras empresas o bien no podían concebir, o no podrían
aplicar, o ambos, porque carecerían de los recursos de la firma
pertinentes. La afirmación de que los recursos de la organización
raros y valiosos pueden ser una fuente de ventaja competitiva es
otra forma de decir que las ventajas de mover primero se acumu-
lan en las empresas con ventajas de recursos.
Sin embargo, los recursos de la organización raros y valiosos sólo
pueden ser fuentes de ventaja competitiva sustentable si las
empresas que no cuentan con estos recursos no pueden obtener-
los. En la terminología de Lippman y Rumelt (1982) y Barney
(1986a, 1986b), estos recursos de la firma son imperfectamente
imitables. Los recursos de la firma pueden ser imperfectamente
imitables por una o una combinación de tres razones: (a) la capa-
cidad de una empresa para obtener un recurso depende de con-
diciones históricas únicas; (b) el vínculo entre los recursos poseí-
dos por una empresa y la ventaja competitiva sustentable de ésta
es causalmente ambiguo; o (c) el recurso que genera la ventaja
competitiva de la firma es socialmente complejo (Dierickx y Cool,
1989). A continuación se examina cada una de estas fuentes de
imitabilidad imperfecta de recursos de la empresa.
Condiciones históricas únicas y recursos imperfectamente imita-
bles. Otro supuesto de la mayoría de los modelos contextuales de
la ventaja competitiva, además de homogeneidad de recursos y
movilidad, es que el desempeño de las empresas puede ser com-
prendido independientemente de su historia particular y otros
atributos idiosincrásicos de las mismas (Porter, 1981; Scherer,
1980). Estos investigadores rara vez sostienen que las empresas
no varían en términos de sus historias únicas, sino más bien que
estas historias únicas no son relevantes para comprender el
funcionamiento de la empresa (Porter, 1980).
5
El enfoque de la ventaja competitiva basado en los recursos
desarrollado aquí relaja esta suposición. De hecho, este enfoque
afirma que las empresas no sólo son entidades intrínsecamente
históricas y sociales, sino que su capacidad para adquirir y explo-
tar algunos recursos depende de su lugar en el tiempo y el espa-
cio. Una vez que este momento único en la historia pasó, las
empresas que no tienen los recursos que dependen del espacio y
el tiempo no pueden obtenerlos, y por lo tanto, estos recursos
son imperfectamente imitables.
Los teóricos basados en los recursos no están solos en el recono-
cimiento de la importancia de la historia como un determinante
del desempeño de la firma y de la ventaja competitiva. Investiga-
dores de la estrategia tradicionales (por ejemplo, Ansoff, 1965;
Learned et al., 1969; Stintchcombe, 1965) citan a menudo las
circunstancias históricas únicas de la fundación de una empresa,
o las circunstancias excepcionales en que un nuevo equipo de
gestión toma el control, como determinantes importantes de
rendimiento a largo plazo de una empresa. Más recientemente,
varios economistas (p. ej., Arthur, Ermoliev y Kaniovsky, 1987;
David, 1985) han desarrollado modelos de desempeño de la firma
que dependen de eventos históricos únicos como determinantes
de las acciones subsiguientes. Empleando modelos de dependen-
cia de la trayectoria (path dependence) del desempeño económi-
co (Arthur, 1983, 1984a, 1984b; Arthur, Ermiliev y Kaniovski,
1984) estos autores sugieren que el desempeño de una empresa
no depende simplemente de la estructura de la industria dentro
de la cual se encuentra en un momento determinado en el tiem-
po, sino también de la trayectoria seguida por la firma a través de
la historia para llegar a donde está. Si una empresa obtiene re-
cursos valiosos y raros debido a su trayectoria única a través de la
historia, será capaz de explotar esos recursos en la aplicación de
estrategias de creación de valor que no pueden ser duplicadas
por otras empresas, ya que las empresas sin esa trayectoria a
través de la historia no pueden obtener los recursos necesarios
para implementar la estrategia.
La adquisición de todos los tipos de recursos de la firma exami-
nados en este artículo puede depender de la posición histórica
única de una empresa. Una empresa que se localiza en instala-
ciones en lo que resultó ser un lugar mucho más valioso de lo que
se previó cuando fue elegido posee un recurso imperfectamente
imitable de capital físico (Hirshleifer, 1988; Ricardo, 1966). Una
firma en la que sus científicos que están en una posición única
para crear o explotar un importante avance científico puede
obtener un recurso imperfectamente imitable debido a la natura-
leza historia-dependiente del capital humano individual (Burgel-
man & Maidique, 1988; Winter, 1988). Finalmente, una empresa
con una cultura organizacional única y valiosa que surgió en las
primeras etapas de su historia puede tener una ventaja organiza-
cional imperfectamente imitables sobre las empresas fundadas
en otro periodo histórico, donde han llegado a dominar diferen-
tes (y quizás menos valiosos) creencias y valores organizacionales
(Barney, 1986b; Zucker, 1977).
La literatura sobre Administración Estratégica está plagada de
ejemplos de empresas cuya posición histórica única las ha dotado
de recursos que no están controlados por las empresas competi-
doras y que no pueden ser imitados. Estos ejemplos son los casos
de análisis que han dominado la enseñanza y la investigación por
tanto tiempo en el campo de la Administración Estratégica (Lear-
ned et al., 1969; Miles & Cameron, 1982). Sin embargo, el estudio
sistemático del impacto de la historia en el desempeño de la
firma está en su infancia (David, 1985).
Ambigüedad causal y recursos imperfectamente imitables. A
diferencia de la relación entre la historia única de la empresa y la
inimitabilidad de sus recursos, la relación entre la ambigüedad
causal de los recursos de la empresa y la inimitabilidad imperfec-
ta ha recibido una atención sistemática en la literatura (Alchian,
1950; Barney, 1986b, Lippman y Rumelt, 1982; Mancke, 1974;
Reed y DeFillippi, 1990; Rumelt, 1984). En este contexto, la ambi-
güedad causal existe cuando el vínculo entre los recursos contro-
lados por una firma y la ventaja competitiva sustentable no es
comprendido o es entendido sólo muy imperfectamente.
Cuando el vínculo entre los recursos de la empresa y sus ventajas
competitivas sustentables se entiende mal, es difícil para las
empresas que intentan duplicar estrategias de éxito a través de la
imitación sepan qué recursos debe imitar. Las empresas imitado-
ras pueden ser capaces de describir algunos de los recursos con-
trolados por una empresa de éxito. Sin embargo, en condiciones
de ambigüedad causal, no está claro que los recursos que puedan
ser descriptos son los mismos recursos que generan una ventaja
competitiva sustentable, o si la ventaja refleja algún otro recurso
de la firma que no fue descripto. Como Demsetz (1973) observó
una vez, a veces es difícil de entender por qué una empresa
sobrepasa constantemente a otras empresas. La ambigüedad
causal es el corazón de esta dificultad. Ante tal ambigüedad
causal, las empresas imitadoras no pueden conocer las medidas
que deben tomar con el fin de duplicar las estrategias de las
empresas que tienen una ventaja competitiva sustentable.
Para ser una fuente de ventaja competitiva sustentable, tanto las
empresas que poseen recursos que generan una ventaja compe-
titiva como las empresas que no cuentan con estos recursos, pero
tratan de imitarlos, deben encontrarse con el mismo nivel de
ambigüedad causal (Lippman y Rumelt, 1982). Si las empresas
que controlan estos recursos tienen una mejor comprensión de
su impacto en la ventaja competitiva que las empresas que no los
controlan, éstas pueden realizar actividades tendientes a reducir
su desventaja de conocimiento. Pueden hacerlo, por ejemplo,
captando a gerentes competentes bien ubicados en la empresa
que tiene la ventaja competitiva o participando en un cuidadoso
estudio sistemático del éxito de dicha empresa. Aunque esto
puede tomar algo de tiempo y esfuerzo, una vez que el conoci-
miento de la relación entre los recursos de la empresa y su capa-
cidad de implementar ciertas estrategias se difunde entre las
empresas competidoras, la ambigüedad causal ya no existe y por
lo tanto no puede ser una fuente de imitabilidad imperfecta. En
otras palabras, si una empresa entiende el vínculo entre los re-
cursos que controla y sus ventajas competitivas, otras empresas
pueden también aprender sobre ese vínculo, adquirir los recursos
necesarios (suponiendo que no son imperfectamente imitables
para otras razones) e implementar las estrategias pertinentes. En
un escenario tal, las ventajas competitivas de la empresa no se
mantienen porque se pueden duplicar.
Por otro lado, cuando una empresa con una ventaja competitiva
no entiende mejor que las empresas que no la tienen la fuente de
su ventaja competitiva, la misma puede mantenerse porque no
es objeto de imitación (Lippman y Rumelt, 1982). Irónicamente,
para que la ambigüedad causal pueda ser una fuente de ventaja
competitiva sustentable, todas las empresas de la competencia
deben tener una comprensión imperfecta de la relación entre los
recursos controlados y las ventajas competitivas de la empresa. Si
una empresa entiende este enlace, y no otras, a la larga esta
información se difundirá a través de todos los competidores,
eliminando así la ambigüedad causal y la imitabilidad imperfecta
basada en la ambigüedad causal.
Al principio, parece poco probable que una empresa con una
ventaja competitiva sustentable no comprenda su origen. Sin
embargo, dada la muy compleja relación entre los recursos de la
empresa y la ventaja competitiva, tal entendimiento incompleto
6
no es inverosímil. Los recursos controlados por una empresa son
muy complejos e interdependientes. A menudo están implícitos,
dados por supuesto por los administradores, en lugar de ser
objeto de análisis explícito (Nelson y Winter, 1982; Polanyi, 1962;
Winter, 1988). Numerosos recursos, tomados por sí solos o en
combinación con otros recursos, pueden producir ventaja compe-
titiva sustentable. Sin embargo, los administradores pueden
tener numerosas hipótesis acerca de qué recursos generan venta-
jas de su empresa, y raramente es posible una prueba rigurosa de
estas hipótesis. Como existen dentro de una empresa numerosas
explicaciones plausibles de las fuentes de ventaja competitiva
sustentable, el vínculo entre los recursos controlados por una
empresa y la ventaja competitiva sustentable sigue siendo un
tanto ambigua, de manera que los recursos a imitar siguen siendo
inciertos.
Complejidad social. Una última razón por la que los recursos de
una empresa pueden ser imperfectamente imitables es que
pueden ser fenómenos sociales muy complejos, que están más
allá de la capacidad de las empresas para administrar e influir
sistemáticamente. Cuando las ventajas competitivas se basan en
fenómenos sociales complejos, la capacidad de otras empresas
para imitar estos recursos está significativamente restringida.
Una amplia variedad de recursos pueden ser socialmente com-
plejos. Los ejemplos incluyen las relaciones interpersonales entre
los administradores (Hambrick, 1987), la cultura empresarial
(Barney, 1986b), la reputación entre los proveedores (Porter,
1980) y clientes (Klein, Crawford y Alchian, 1978; Klein & Lefler,
1981). Nótese que en la mayoría de estos casos es posible especi-
ficar cómo estos recursos socialmente complejos agregan valor a
una empresa. Por lo tanto, hay poca o ninguna ambigüedad
causal alrededor del vínculo entre éstos y la ventaja competitiva.
Sin embargo, comprender, digamos, una cultura organizacional
con ciertos atributos o relaciones de calidad entre los administra-
dores puede mejorar la eficiencia y eficacia de una empresa pero
no implica necesariamente que las empresas sin estos atributos
puedan embarcarse en esfuerzos sistemáticos para crearlos
(Barney, 1989b; Dierickx y Cool, 1989). Esta ingeniería social
puede estar, por el momento al menos, más allá de las capacida-
des de la mayoría de las empresas (Barney, 1986b; Porras & Berg,
1978). En la medida en que esos recursos socialmente complejos
no están sujetos a administración directa, son imperfectamente
imitables.
Obsérvese que la tecnología física compleja no se incluye en esta
categoría de fuentes de recursos imperfectamente imitables. En
general, la tecnología física, si toma la forma de máquinas o
robots en las fábricas (Hayes & Wheelwright, 1984) o sistemas de
gestión de información compleja (Howell & Fleishman, 1982),
normalmente es por sí misma imitable. Si una empresa puede
adquirir estas herramientas físicas de producción y así implemen-
tar algunas estrategias, otras empresas también deben ser capa-
ces de adquirirlas, de modo que este tipo de herramientas no
puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable.
Por otro lado, la explotación de la tecnología física en una empre-
sa a menudo entraña el uso de recursos socialmente complejos.
Varias empresas pueden poseer la misma tecnología física, pero
sólo una de éstas puede poseer relaciones sociales, cultura, tradi-
ciones, etc. Apropiadas para aprovechar esta tecnología en la
aplicación de sus estrategias (Wilkins, 1989). Si estos recursos
sociales complejos no están sujetos a imitación (suponiendo que
son raros y valiosos y que no existen sustitutos), estas empresas
pueden obtener una ventaja competitiva sustentable explotando
una tecnología física más completamente que otras empresas, a
pesar de que las empresas competidoras no varían en cuanto a la camente equivalentes y así ser substitutos uno del otro. Si direc-
tecnología física que poseen. tivos de diferentes equipos son estratégicamente equivalentes (y
si estos equipos sustitutos son altamente imitables o comunes),
Sustituibilidad
entonces el equipo directivo de alta calidad no es una fuente de
El último requisito para que un recurso de la firma sea una fuente ventaja competitiva sustentable, aunque el equipo de gestión
de ventaja competitiva sustentable es que no debe haber recur- propio de una empresa particular sea valioso, raro e imperfecta-
sos valiosos estratégicamente equivalentes que sean en sí mis- mente imitable.
mos comunes (no raros) o imitables. Dos recursos valiosos (o dos
En segundo lugar, muy diferentes recursos también pueden ser
paquetes de recursos de la empresa) son estratégicamente equi-
sustitutos estratégicos. Por ejemplo, los gerentes de una empresa
valentes cuando cada uno de ellos puede ser explotado por sepa-
pueden tener una visión muy clara del futuro de su empresa
rado para aplicar las mismas estrategias. Supongamos que uno de
debido a un líder carismático (Zucker, 1977). Los gerentes de las
estos recursos valiosos es raro e imperfectamente imitable, pero
empresas competidoras también pueden tener una visión muy
el otro no lo es. Las empresas con el primer recurso serán capa-
clara del futuro de sus compañías, pero esta visión común puede
ces de concebir y aplicar ciertas estrategias. Si no hubiera ningún
reflejar un proceso de planificación estratégica sistemática de
recurso estratégicamente equivalente, estas estrategias podrían
toda la empresa (Pearce, Freeman & Robinson, 1987). Desde el
generar una ventaja competitiva sustentable (porque los recursos
punto de vista de los directivos, para tener una visión clara del
utilizados para concebirlas y aplicarlas son imperfectamente
futuro de su empresa, el recurso de un líder carismático y el
imitables, raros y valiosos). Sin embargo, que haya recursos estra-
recurso de un sistema formal de planificación pueden ser estra-
tégicamente equivalentes sugiere que otras empresas actual o
tégicamente equivalentes así como sustitutos uno del otro. Si un
potencialmente competidoras pueden aplicar las mismas estrate-
gran número de empresas competidoras tienen un sistema for-
gias, pero de una manera diferente, utilizando diferentes recur-
mal de planificación que genera dicha visión (o si tal planificación
sos. Si estos recursos alternativos son no raros e imitables, nu-
formal es altamente imitable), entonces las empresas con visión
merosas firmas serán capaces de concebir y aplicar las estrategias
derivada de un líder carismático no tendrán una ventaja competi-
en cuestión, y las estrategias no generarán una ventaja competi-
tiva sustentable, aunque el recurso de un líder carismático sea
tiva sustentable. Este será el caso, a pesar de que la implementa-
probablemente raro e imperfectamente imitable.
ción de estas estrategias explote recursos imperfectamente
imitables, raros y valiosos. Por supuesto, la posibilidad de sustitución estratégica de recursos
de la firma es siempre una cuestión de grado. Ocurre, sin embar-
La sustitución puede tomar al menos dos formas. En primer lugar,
go, que los recursos sustitutos no necesitan tener exactamente
aunque no sea posible para una empresa imitar exactamente los
las mismas implicaciones para la organización, a fin de que dichos
recursos de otra, puede ser capaz de sustituirlos por similares
recursos sean equivalentes desde el punto de vista de las estra-
recursos que le permiten concebir y aplicar las mismas estrate-
tegias que las empresas pueden concebir e implementar. Si los
gias. Por ejemplo, una empresa que busca duplicar las ventajas
recursos de las empresas tienen suficientes sustitutos valiosos (es
competitivas de otra empresa imitando su equipo directivo de
decir, no son raros), o si las suficientes firmas puede adquirirlos
alta calidad a menudo no puede copiar exactamente ese equipo
(es decir, son imitables), ninguna de estas empresas (incluidas las
(Barney & Tyler, 1990). Sin embargo, puede resultarle posible
empresas cuyos recursos están siendo sustituidos por otros)
desarrollar su propio equipo de dirección único. Aunque estos
puede esperar obtener una ventaja competitiva sustentable.
dos equipos son diferentes (diferentes personas, diferentes ope-
raciones prácticas, historias distintas, etc.), pueden ser estratégi-

Figura Dos. Relación entre la heterogeneidad de recursos e inmovilidad, valor, rareza, imitabilidad imperfecta
y posibilidad de sustitución y la ventaja competitiva sustentable.

Aplicar el marco Planificación estratégica y la ventaja competitiva sustentable

La relación entre heterogeneidad de los recursos e inmovilidad;
valor, rareza, imitabilidad y sustitución; y la ventaja competitiva
sustentable es sintetizada en la Figura Dos. Este marco puede
aplicarse para analizar el potencial de una amplia gama de recur-
sos de la firma para ser fuentes de ventaja competitiva sustenta-
ble. Estos análisis no sólo especifican las condiciones teóricas
para que pueda existir ventaja competitiva sustentable, también
sugieren preguntas empíricas específicas que deben abordarse
antes de que se pueda entender la relación entre un determinado
recurso de la firma y la ventaja competitiva sustentable. Tres
ejemplos breves de cómo podría aplicarse este marco se presen-
tan a continuación.
Existe una amplia y creciente literatura sobre la capacidad de los
diversos procesos estratégicos de planificación para generar
ventajas competitivas para las empresas (Pearce, Freeman &
Robinson, 1987). Evaluar la planificación estratégica como un
recurso de la firma puede ayudar a resolver algunos de los resul-
tados contradictorios en esta literatura (Armstrong, 1982; Rhy-
ne,1986).
Parece razonable esperar que sea poco probable que los sistemas
de planificación estratégicos formales (Lorange, 1980) sean, por sí
mismos, una fuente de ventaja competitiva sustentable. Aunque
estos sistemas de planificación sean valiosos, en el sentido de
que permiten a las empresas reconocer oportunidades y amena-
zas en su entorno, hay evidencia empírica que sugiere que mu-

7
chas empresas están comprometidas en ejercicios de planifica- entenderse plenamente el impacto de estos recursos de la firma
ción estratégica, y en consecuencia tales mecanismos de planifi- en la ventaja competitiva sustentable.
cación no son raros (Kudla, 1980; Steiner, 1979). Aunque en una
Ventaja competitiva sustentable y sistemas de procesamiento de
industria en particular la planificación formal sea rara, el proceso
la información
formal de planificación ha sido bien descrito y documentado en
una amplia variedad de fuentes públicas (Steiner, 1979). Cual- También existe una creciente literatura que se centra en la venta-
quier empresa interesada en adoptar dicha planificación formal, ja competitiva sustentable (O' Brien, 1983) de los sistemas de
sin duda puede aprender cómo hacerlo, y así parece probable procesamiento de información. Como con la planificación estra-
que la planificación formal sea altamente imitable (Barney, tégica, los sistemas de procesamiento de la información son una
1989b). Así, aparte de consideraciones de sustitución, no es fuente de ventaja competitiva sustentable dependiendo del tipo
probable que la planificación estratégica formal por sí misma sea de sistema de análisis de procesamiento de la información. Si
una fuente de ventaja competitiva sustentable. parece muy poco probable que los equipos (de cualquier tamaño,
sin importar cómo están vinculados o en red) por sí mismos,
Sin embargo, esto no significa que las empresas comprometidas
puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenido (Hayes &
en la planificación estratégica formal no obtendrán nunca venta-
Wheelwright, 1984). Las máquinas, sean computadoras u otros
jas competitivas sustentables. Puede ser que el sistema formal de
tipos de máquinas, forman parte de la tecnología física de una
planificación en una empresa le permita reconocer y explotar
empresa y generalmente se pueden comprar en los mercados
otros de sus recursos, y algunos de éstos podrían ser fuentes de
(Barney, 1986a). Debido a que las máquinas pueden adquirirse,
ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, es probablemente
es probable que cualquier estrategia que explote sólo las máqui-
inadecuada la conclusión de que las ventajas competitivas sus-
nas sea imitable y por lo tantom no sea una fuente de ventaja
tentable así creadas reflejan el proceso formal de planificación
competitiva sustentable.
per se. Más bien, es casi seguro que la fuente de estas ventajas
son otros recursos controlados por una empresa. Por otro lado, un sistema de procesamiento de la información
que esté profundamente enraizado en el proceso de decisión de
Por cierto, la planificación estratégica formal no es la única mane-
gestión informal y formal de una empresa puede tener el poten-
ra en que las empresas eligen sus estrategias. Diversos autores
cial de ventaja competitiva sustentable. Las investigaciones pare-
han descrito procesos informales (Leontiades & Tezel, 1980),
cen sugerir que relativamente pocas empresas han podido crear
emergentes (Mintzberg, 1978; Mintzberg & McHugh, 1985) y
esta estrecha interface PC-gerente y por lo tanto este tipo de
autónomos (Burgelman, 1983) por medio de los que las empresas
sistema de procesamiento de la información pueden ser raro
eligen sus estrategias. En la medida en que estos procesos sugie-
(Christie, 1985; Rasmussen, 1986). Es también un sistema social
ren estrategias valiosas para las empresas, pueden considerarse
complejo y así probablemente será imperfectamente imitable.
como recursos de la firma y su potencial para la generación de
ventaja competitiva sustentable puede evaluarse considerando La cuestión de los posibles sustitutos de estos complejos sistemas
cuán raros, imperfectamente imitables y sustituibles son. gerente–máquina no ha recibido tanta atención en la literatura.
Para especificar los posibles sustitutos estratégicos se requiere
Aquellos que estudian estos procesos informales de estrategia
una comprensión de los beneficios estratégicos que recibe una
tienden a estar de acuerdo en su rareza e imitabilidad. Aunque la
empresa que posee un sistema donde equipos y directivos están
rareza de estos procesos informales de estrategia es una cuestión
íntimamente ligados. Cualquier lista de posibles beneficios podría
empírica, la investigación actual sugiere que al menos algunas
incluir un flujo eficaz de información entre gerentes, la capacidad
empresas intentan evitar estos procesos informales (Burgelman,
de examinar grandes cantidades de información rápidamente y la
1983), o ignorar las ideas estratégicas que generan (Burgelman &
capacidad de compartir esta información de manera eficiente (O'
Maidique, 1988). En las industrias donde más competidores
Brien, 1983). Estos mismos beneficios podrían ser recibidos por
actuales y potenciales evitan o ignoran estos procesos informa-
una empresa con un equipo de gestión estrechamente unido,
les, las empresas que entienden su valor potencial pueden poseer
altamente experimentados, sin un sistema de gestión de la in-
un recurso estratégico raro. Además, debido a que estos proce-
formación (Hambrick, 1987). Así, este tipo de equipo de gerencia
sos son socialmente complejos (Mintzberg y McHugh, 1985),
puede ser un sustituto de un sistema de procesamiento de la
también es probable que sean difícilmente imitables.
información imbricado en los procesos de decisión de las empre-
Hay menos acuerdo sobre posibles sustitutos de estos procesos sas formales e informales.
informales de creación de estrategias. Por un lado, algunos auto-
Sin embargo, la existencia de sustitutos por sí mismo no significa
res parecen sugerir que los mecanismos de planificación formales
que un determinado recurso de la firma no puede ser una fuente
son sustitutos estratégicas de procesos informales, emergentes o
de ventaja competitiva sustentable. Además, estos sustitutos
autónomos (Pearce, Freeman & Robinson, 1987). Si esto es cier-
tienen que ser comunes, altamente imitables, o ambos. Para un
to, debido a que estos procesos formales son altamente imita-
determinado conjunto de competidores, equipos gerenciales
bles, la estrategia informal tiene un sustituto altamente imitable
estrechamente unidos, altamente experimentados, pueden ser
y por lo tanto no es una fuente de ventaja competitiva sustenta-
raros y, debido a que son socialmente complejos, pueden ser
ble. Por otra parte, otros han argumentado que los procesos
imperfectamente imitables. Si esto es cierto, un sistema integra-
formales e informales para elaborar estrategias no son sustitutos
do de procesamiento de la información puede ser una fuente de
uno de otro, que los procesos formales son eficaces en algunos
ventaja competitiva sustentable, incluso si existe un sustituto
contextos e ineficaces en otros, que procesos informales son
cercano para él (un equipo directivo estrechamente unido, alta-
eficaces donde los procesos formales no lo son y son ineficaces
mente experimentado).
cuando son eficaces los procesos formales (Fredrickson, 1984;
Fredrickson & Mitchell, 1984). Si estos procesos no son sustitutos Reputación positiva y ventajas sustentables competitivas
uno del otro, y si se mantienen las condiciones de la rareza e La reputación positiva de las empresas entre clientes y proveedo-
imperfecta imitabilidad, los procesos de elaboración de estrategia res también ha sido citada como fuente de ventaja competitiva
informales pueden ser una fuente de ventaja competitiva susten- en la literatura (Porter, 1980). Un aplicación del marco presenta-
table. La cuestión de la sustituibilidad de la estrategia informal en do en la figura sugiere, una vez más, las condiciones bajo las
las empresas debe resolverse empíricamente antes de que pueda

8
cuales la reputación positiva de una empresa puede ser una
fuente de ventaja competitiva sustentable. Si sólo unas pocas
empresas competidoras tienen tal reputación, entonces son
raros. En general, el desarrollo de una reputación positiva depen-
de generalmente de configuración histórica específica, difícil de
duplicar. En la medida en que la reputación positiva de una em-
presa en particular depende de esos incidentes históricos, puede
ser imitable de manera imperfecta. Además, una reputación
positiva de la firma puede ser vista del mismo modo que las
relaciones sociales informales entre las empresas y los actores
claves (Klein & Leffler, 1981). Esas relaciones informales tienden
a ser socialmente complejas y así imperfectamente imitables.
Una vez más, la cuestión de la sustitución de una reputación
positiva es más complicada. Algunos autores (Klein, Crawford y
Alchian, 1981) han sugerido que en lugar de desarrollar una
reputación positiva, las empresas pueden dar salvaguardas a sus
clientes o proveedores a través de garantías y otros contratos a
largo plazo. Por lo tanto, estas garantías sustituyen a la repu-
tación de una empresa. Sin embargo, no está claro que el contra-
to psicológico implícito entre una empresa y sus grupos de inte-
rés cuando una empresa tiene una reputación positiva sea el
mismo que el contrato psicológico implícito entre una empresa y
sus grupos de interés cuando una empresa utiliza garantías para
tranquilizar. Si, de hecho, la reputación y las garantías son susti-
tutos ¿por qué algunas empresas invierten tanto en una repu-
tación positiva como en garantías? Si estos dos recursos de la
firma no son sustitutos, una reputación (si es rara e imperfecta-
mente imitable) puede ser una fuente de ventaja competitiva
sustentable.
Discusión
Los breves análisis de la planificación estratégica, procesamiento
de la información y la reputación de la empresa entre clientes y
proveedores y ventaja competitiva sustentable son indicativos de
los tipos de análisis que resultan posibles con el marco que se
presenta en la figura. ¿Este marco sugiere el tipo de preguntas
empíricas que deben abordarse para entender si es o no un re-
curso de una empresa particular una fuente de ventaja competi-
tiva sustentable: ¿es ese recurso valioso, es raro, es imperfecta-
mente imitable y hay sustitutos del mismo? Este modelo de la
ventaja competitiva sustentable basado en los recursos también
tiene una variedad de implicancias para la relación entre la teoría
de la gestión estratégica y otras disciplinas de negocios. Algunas
de estas consecuencias se consideran a continuación.
Ventaja Competitiva Sostenible y Bienestar Social
El modelo presentado aquí señala implicancias importantes para
el bienestar social de temas vinculados con la investigación de la
Administración Estratégica. La mayoría de los autores coinciden
en que el propósito original del paradigma Estructura-Conducta-
Desempeño en organización industrial fue identificar las violacio-
nes del modelo perfectamente competitivo, para señalar estas
violaciones con el propósito de restaurar los beneficios de bie-
nestar social de la industria perfectamente competitiva (Barney,
1986c; Porter, 1981). Aplicados por los teóricos de la estrategia
centrándose en los determinantes contextuales del desempeño
de la firma, las preocupaciones sociales fueron abandonadas a
favor de la creación de industrias imperfectamente competitivas
en el que una empresa particular podría obtener una ventaja
competitiva (Porter, 1980). En el mejor de los casos, este enfoque
de análisis estratégico ignora preocupaciones de bienestar social.
En el peor de los casos, este enfoque se centra en actividades que
pueden realizar las empresas que seguramente reducirá el bie-
nestar social (Hirshliefer, 1980).
9
El modelo basado en los recursos desarrollado aquí sugiere que,
de hecho, la investigación en Administración Estratégica puede
ser perfectamente consistente con las preocupaciones por el
bienestar social tradicionales de los economistas. A partir de los
supuestos de que los recursos de la firma son heterogéneos e
inmóviles, se desprende que una empresa que aprovecha sus
ventajas de recursos simplemente se comporta de una manera
eficiente y eficaz (Demsetz, 1973). Fracasar en la explotación de
las ventajas de estos recursos es ineficiente y no maximiza el
bienestar social. En este sentido, los mayores niveles de rendi-
miento de una empresa con ventajas de recursos son debidos a la
eficiencia en explotar esas ventajas, y no a los esfuerzos por crear
condiciones imperfectamente competitivas tales que no se pueda
maximizar el bienestar social. Estos beneficios, en cierto sentido,
pueden considerarse como "rentas de eficiencia" (Demsetz,
1973) en contraposición con "rentas de monopolio" (Scherer,
1980).
Ventaja competitiva sustentable y la teorías de la organización y
del comportamiento
Recientemente, diversos autores han sugerido que los modelos
económicos de los fenómenos organizacionales contradicen
fundamentalmente los modelos de organizaciones basados en la
teoría de la organización o del comportamiento organizacional
(Donaldson, 1990a, 1990b; Per-Row, 1986). Esta afirmación se
contradice fundamentalmente con el modelo basado en los re-
cursos de la ventaja competitiva sustentable (Barney, 1990). Este
modelo sugiere que las fuentes de ventaja competitiva sustenta-
ble de la firma son recursos valiosos, raros, imperfectamente
imitables y no sustituibles. Estos recursos incluyen una amplia
gama de fenómenos organizacionales, sociales e individuales en
las empresas que son objeto de una gran cantidad de investiga-
ción en teoría de la organización y el comportamiento organiza-
cional (Daft, 1983). En lugar de ser contradictorias, el modelo
basado en los recursos de la Administración Estratégica sugiere
que la teoría de la organización y del comportamiento organiza-
cional puede ser una rica fuente de hallazgos y teorías sobre
recursos raros, no imitables y no sustituibles en las empresas. De
hecho, un modelo basado en los recursos de la ventaja competi-
tiva sustentable anticipa una integración más íntima de la teoría
organizacional y la teoría económica como una forma de estudiar
la ventaja competitiva sustentable.
Dotaciones de la firma y ventaja competitiva sustentable
Por último, el modelo presentado aquí subraya la importancia de
lo que podría llamarse dotaciones de recursos de la firma en la
creación de ventajas competitivas sustentables. En este modelo
está implícita la suposición de que los gerentes están limitados en
su capacidad para manipular todos los atributos y características
de sus empresas (Barney & Tyler, 1991). Es esta limitación lo que
hace imperfectamente imitables algunos recursos de la firma y
por lo tanto, fuentes potenciales de ventajas competitivas sus-
tentables. Así, el estudio de la ventaja competitiva sustentable
depende, de manera crítica, de las dotaciones de recursos con-
trolados por la empresa.
Que el estudio de las fuentes de ventaja competitiva sustentable
se centra en dotaciones de recursos valiosos, raros, imperfecta-
mente imitables y no sustituibles no sugiere — como algunos
ecologistas de poblaciones lo harían (p. ej., Hannan y Freeman,
1977) — que los administradores son irrelevantes en el estudio
de tales ventajas. De hecho, los administradores son importantes
en este modelo, para el cual son los gerentes quienes son capa-
ces de comprender y describir el potencial de rendimiento eco-
nómico de la dotación de la empresa. Sin esos análisis gerencia-
les, no es probable la ventaja competitiva sustentable. Este es el
caso incluso si las habilidades necesarias para describir los recur-
sos raros, imperfectamente imitables y no sustituibles de una
firma puedan, ellas mismas, no ser raras, imperfectamente imita-
bles o no sustituibles.
De hecho, puede ser el caso que un gerente o un equipo geren-
cial sea un recurso que tiene el potencial para la generación de
ventajas competitivas sustentables. Las condiciones bajo las
cuales se trata el caso pueden ser descriptas utilizando el marco
presentado en la figura. Sin embargo, al final, lo que queda claro
es que las empresas no pueden esperar "comprar" ventajas com-
petitivas en los mercados abiertos (Barney, 1986a, 1988; Werner-
felt, 1989). Más bien, deben encontrarse tales ventajas en los
recursos raros, imperfectamente imitables y no sustituibles ya
controlados por la empresa (Dierickx y Cool, 1989).
Referencias
Alchian, A.A. 1950. Uncertainty, evolution, and economic theory. Ameri-
can Economic Review, 58: 388-401.
Andrews, K.R. 1971. The concept of corporate strategy. Homewood, IL:
Dow Jones Irwin.
Ansoff, H.I. 1965. Corporate strategy. New York: McGraw-Hill.
Armstrong, J.S. 1982. The value of formal planning for strategic deci-
sions: Review of empirical research. Strategic Management
Journal, 3: 197-211.
Arthur, W.B. 1983. Competing technologies and lock-in by historical
small events: The dynamics of allocation under increasing re-
turns. Unpublished manuscript, Center for Economic Policy
Research, Stanford University.
Arthur, W.B. 1984a. Industry location patterns and the importance of
history: Why a silicon valley?
Unpublished manuscript, Center for Economic Policy Research, Stanford
University.
Arthur, W.B. 1984b. Competing technologies and economic prediction.
Options, IIASA, Laxenburg, Austria.
Arthur, W.B., Ermoliev, Y., & Kaniovski, Y.M. 1984. Strong laws for a
class of path dependent stochastic processes with applica-
tions. In Arkin, V.I., Shiryayev, A., and Wets, R. (Eds.), Pro-
ceedings of a Conference on Stochastic Optimization, Kiev
1984: 87-93.
Arthur, W.B., Ermolieve, Y.M., & Kaniovsky, Y.M. 1987. Path dependent
processes and the emergence of marcro structure. European
Journal of Operations Research, 30: 294-303.
Bain, J. 1956. Barriers to new competition. Cambridge: Harvard Universi-
ty Press.
Barney, J.B. 1986a. Strategic factor markets: Expectations, luck, and
business strategy. Management Science, 42: 1231-1241.
Barney, J.B. 1986b. Organizational culture: Can it be a source of sus-
tained competitive advantage?
Academy of Management Review, 11: 656-665.
Barney, J.B. 1986c. Types of competition and the theory of strategy:
Toward an integrative framework. Academy of Management
Review, 11: 791 -800.
Barney, J.B. 1988. Returns to bidding firms in mergers and acquisitions:
Reconsidering the relatedness hypothesis. Strategic Man-
agement Journal, 9: 71-78.
Barney, J.B. 1989. Asset stock accumulation and sustained competitive
advantage: A comment.
Management Science, 35: 1511-1513.
Barney, J.B. 1990. The debate between traditional management theory
and organizational economics: substantive differences or in-
tergroup conflict? Academy of Management Review, 15: 382-
393.
Barney, J.B., & Hoskisson, R. 1989. Strategic groups: Untested assertions
and research proposals. Managerial and Decision Economics,
11: 187-198.
Barney, J.B., McWilliams, A., & Turk, T. 1989. On the relevance of the
concept of entry barriers in the theory of competitive strategy.
Paper presented at the annual meeting of the Strategic Man-
agement Society, San Francisco.
10
Barney, J.B., & Tyler, B. 1990. The attributes of top management teams
and sustained competitive advantage. In M. Lawless & L.
Gomez-Mejia (Eds.), Managing the High Technology Firm: JAI
Press, in press.
Barney, J.B., & Tyler, B. 1991. The prescriptive limits and potential for
applying strategic management theory, Managerial and Deci-
sion Economics, in press.
Baumol, WJ., Panzar, J.C., & Willig, R.P 1982. Contestable markets and
the theory of industry structure. New York: Harcourt, Brace,
and Jovanovich.
Becker, G.S. 1964. Human capital New York: Columbia.
Burgelman R. 1983. Corporate entrepreneurship and strategic man-
agement: Insights from a process study. Management Sci-
ence, 29: 1349-1364.
Burgelman, R., & Maidique, M.A. 1988. State gic management of tech-
nology and innovation. Homewood, IL: Irwin.
Caves, R.E., & Porter, M. 1977. From entry barriers to mobility barriers:
Conjectural decisions and contrived deterrence to new com-
petition. Quarterly Journal of Economics, 91: 241-262.
Christie, B. 1985. Human factors and information technology in the
office. New York: Wiley.
David, PA. 1985. Clio and the economics of QWERTY. American Econom-
ic Review Proceedings, 75: 332-337.
Daft, R. 1983. Organization theory and design. New York: West.
Dierickx, I., & Cool, K. 1989. Asset stock accumulation and sustainability
of competitive advantage. Management Science, 35: 1504-
1511.
Fredrickson, J. 1984. The comprehensiveness of strategic decision
processes: Extension, observations, future directions. Acad-
emy of Management Journal, 27: 445-466.
Fredrickson, J., & Mitchell, T.R. 1984. Stategic decision processess:
Comprehensiveness and performance in an industry with an
unstable environment. Academy of Management Journal, 27:
399423.
Hambrick, D. 1987. Top management teams: Key to strategic success.
California Management Review, 30: 88-108.
Hatten, K.J., & Hatten, M.L. 1987. Stategic groups, asymmetrical mobili-
ty barriers and contestability. Strategic Management Journal,
8: 329-342.
Hayes, R.H., & Wheelwright, S. 1984. Restoring our competitive edge.
New York: Wiley.
Hirshliefer, J. 1980. Price theory and applications (2nd ed.). Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Hitt, M., & Ireland, D. 1986. Relationships among corporate level dis-
tinctive competencies, diversification strategy, corporate
strategy and performance. Journal of Management Studies,
23:401416.
Hofer, C., & Schendel, D. 1978. Strategy formulation: Analytical con-
cepts. St. Paul, MN: West.
Howell, W.C., & Fleishman, E.A. 1982. Information processing and deci-
sion making. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum.
Jacobsen, R. 1988. The persistence of abnormal returns. Strategic Man-
agement Journal, 9:41-58.
Klein, B., & Leffler, K. 1981. The role of price in guaranteeing quality.
Journal of Political Economy, 89:615-641.
Klein, B., Crawford, R.G., & Alchian, A. 1978. Vertical integration, appro-
priable rents, and the competitive contracting process. Jour-
nal of Law and Economics, 21: 297-326.
Kudla, R.J. 1980. The effects of strategic planning on common stock
returns. Academy of Management Journal, 23: 5-20.
Learned, E.P, Christensen, C.R., Andrews, K.R., & Guth, W 1969. Business
policy. Homewood, IL: Irwin.
Leontiades, M., & Tezel, A. 1980. Planning perceptions and planning
results. Strategic Management Journal, 1: 65-79.
Lieberman, M.B., & Montgomery, D.B. 1988. First mover advantages.
Stategic Management Journal, 9: 41-58.
Lippman, S., & Rumelt, R. 1982. Uncertain imitability: An analysis of
interfirm differences in efficiency under competition. Bell
Journal of Economics, 13: 418-438.
Lorange, E 1980. Corporate planning: An executive viewpoint. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Mancke, R. 1974. Causes of interfirm profitability differences: A new
interpretation of the evidence. Quarterly Journal of Econom-
ics, 88: 181-193.
McGee, I, & Thomas, H. 1986. Strategic groups: Theory, research and
taxonomy. Strategic Management Journal, 7: 141-160.
McKelvey, W. 1982. Organizational systematics: Taxonomy, evolution,
and classification. Los Angeles: University of California Press.
Miles, R., & Cameron, K. 1982. Coffin nails and corporate strategy.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.
Mintzberg, H. 1978. Patterns in strategy formation. Management Sci-
ence, 24: 934-948.
Mintzberg, H., & McHugh, A. 1985. Strategy formation in adhocracy.
Administrative Science Quarterly, 30: 160-197.
Nelson, R., & Winter, S. 1982. An evolutional theory of economic change.
Cambridge: Harvard University Press.
O’Brien, J. 1983. Computers and information processing in business.
Homewood, IL: Irwin.
Pearce, J.A., Freeman, E.B., & Robinson, R.B. 1987. The tenuous link
between formal strategic planning and financial perfor-
mance. Academy of Management Review, 12: 658-675.
Penrose, E.T. 1958. The theory of the growth of the firm. New York:
Wiley.
Perrow, C. 1986. Complex organizations: A critical essay (3rd ed.). New
York: Random House.
Polanyi, M. 1962. Personal knowledge: towards a post critical philoso-
phy. London: Routledge.
Porras, J., & Berg, PO. 1978. The impact of organizational development.
Academy of Management Review, 3: 249-266.
Porter, M. 1980. Competitive strategy. New York: Free Press.
Porter, M. 1981. The contributions of industrial organization to strategic
management. Academy of Management Review, 6: 609-620.
Porter, M. 1985. Competitive advantage. New York: Free Press.
Porter, M. 1990. Why are firms successful. Paper presented at the
Fundamental Issues in Strategy Conference, Napa, CA.
Rasmussen, J. 1986. Information processing and human machine inter-
action. New York: North Holland.
11
Reed, R., & DeFillippi, R. 1990. Causal ambiguity, barriers to imitation,
and sustainable competitive advantag t. Academy of Man-
agement Review, 15: 88-102.
Rhyne, L.C. 1986. The relationship of strategic planning to financial
performance. Strategic Management Journal, 7: 423-436.
Ricardo, D. 1966. Economic essays. New York: A.M. Kelly.
Rumelt, R. 1984. Towards a strategic theory of the firm. In R. Lamb (Ed.),
Competitive Strategic Management: 556-570. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Rumelt, R., & Wensley, R. 1981. In search of the market share effect. In
K. Chung (Ed.), Academy of Management Proceedings 1981:
2-6.
Scherer, EM. 1980. Industrial market structure and economic perfor-
mance (2nd ed.). Boston: Houghton-Mifflin.
Schumpeter, J. 1934. The theory of economic development. Cambridge:
Harvard University Press.
Schumpeter, J. 1950. Capitalism, socialism, and democracy (3rd ed.).
New York: Harper.
Stinchcombe, A.L. 1965. Social structure and organizations. In J.G.
March (Ed.), Handbook of Organizations: 142-193. Chicago:
Rand-McNally.
Thompson, A. A., & Strickland, A.J. 1983. Strategy formulation and
implementation. Dallas: Business Publications.
Tomer, J.E 1987. Organizational capital: The path to higher productivity
and well-being. New York: Praeger.
Wernerfelt, B. 1984. A resource based view of the firm. Strategic Man-
agement Journal, 5: 171-180.
Wernerfelt, B. 1989. From critical resources to corporate strategy.
Journal of General Management, 14: 4-12.
Wilkins, A. 1989. Developing corporate character. San Francisco: Jossey-
Bass.
Williamson, 0.1975. Markets and hierarchies. New York: Free Press.
Winter, S. 1988. Knowledge and competence as strategic assets. In D.
Teece (Ed.) The Competitive Challenge. Cambridge: Ballinger.
159-184.
Zucker, L. 1977. The role of institutionalization in cultural persistence.
American Sociological Review, 421:726-743.