Elaboración Del Procedimiento de Gestión de Riesgos Aplicado A Proyectos de Construcción Residenciales y Empresariales

Elaboración del procedimiento de gestión
de riesgos aplicado a proyectos de

construcción residenciales y empresariales
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Hernández Lovera, Luis Martin; Salazar Ricaldi, Jimmy Ken Lu
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 02/03/2023 22:46:44
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL
ELABORACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS APLICADO A PROYECTOS

DE CONSTRUCCIÓN RESIDENCIALES Y EMPRESARIALES
Tesis:
Para la obtención del título de
INGENIERO CIVIL
AUTORES:
HERNANDEZ LOVERA, LUIS MARTIN
SALAZAR RICALDI, JIMMY KEN LU
ASESOR:
Ing. CARLOS ANDRES PALACIOS LIZIER
LIMA - PERÚ
Marzo 2015
1
APORTES DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación entregará como aporte un procedimiento de

gestión de riesgos para proyectos residenciales y empresariales
realizados por INCONSTRUCTORA quien participa en este tipo
de proyectos brindando el servicio de construcción. Esta
permitirá reducir la variabilidad de los proyectos, lo cual
conllevara a tener una mayor confiabilidad en lo planificado y
presupuestado generando una ventaja competitiva.
2
INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 8
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 9
1.1 Gestión de proyectos ..................................................................................................... 9
1.2 Proyectos residenciales y empresariales...................................................................... 12
1.2.1 Proceso Constructivo........................................................................................... 13
1.3 Gestión de riesgos ....................................................................................................... 15
1.3.1 Definición de gestión de riesgos ......................................................................... 15
1.3.2 Importancia de una Gestión de riesgos................................................................ 15
1.4 Procesos de la gestión de riesgos ................................................................................ 17
1.4.1 Planificación de la gestión de riesgos.................................................................. 18
1.4.2 Identificación de los riesgos ................................................................................ 20
1.4.3 Análisis cualitativo .............................................................................................. 22
1.4.4 Análisis Cuantitativo ........................................................................................... 24
1.4.5 Planificación de respuesta a los riesgos .............................................................. 26
1.4.6 Monitoreo y Control de riesgos ........................................................................... 28
2 CAPÍTULO 2: MÉTODO DE EVALUACIÓN Y LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN .............. 31
2.1 Evaluación de la empresa ............................................................................................ 31
2.1.1 Descripción.......................................................................................................... 31
2.1.1.1 Visión .............................................................................................................. 32
2.1.1.2 Misión ............................................................................................................. 32
2.1.1.3 Análisis FODA ................................................................................................ 33
2.1.1.4 Sistema de gestión ........................................................................................... 33
2.2 Diagnóstico de proyectos pasados............................................................................... 35
2.2.1 Generalidades ...................................................................................................... 35
2.2.2 Presupuesto y costos final ................................................................................... 36
2.2.3 Cronograma de seguimiento ................................................................................ 36
2.2.4 Análisis de los stakeholders ................................................................................ 37
2.2.5 Eventos e impactos en proyectos anteriores ........................................................ 37
2.2.5.1 Ordenes de cambio .......................................................................................... 37
2.2.5.2 Entrevistas generales ....................................................................................... 38
2.2.5.3 Entrevistas especificas..................................................................................... 38
3 CAPÍTULO 3: DIAGNOSTICO Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE INCONSTRUCTORA ............. 40
3.1 Descripción de la empresa........................................................................................... 40
3
3.1.1 Visión .................................................................................................................. 41
3.1.2 Misión ................................................................................................................. 42
3.1.3 Análisis FODA .................................................................................................... 43
3.1.4 Sistema de Gestión de INCONSTRUCTORA ................................................... 43
3.1.4.1 Situación actual de la gestión de riesgos ......................................................... 44
3.1.4.2 Esquema contractual ....................................................................................... 46
3.2 Proceso de evaluación de los proyectos actuales de la empresa ................................. 48
3.2.1 Proyecto residencial BEYOND ........................................................................... 48
3.2.1.1 Generalidades .................................................................................................. 48
3.2.1.2 Presupuesto...................................................................................................... 54
3.2.1.3 Cronograma ..................................................................................................... 56
3.2.1.5 Entrevistas generales ....................................................................................... 66
3.2.1.6 Análisis de Stakeholders ................................................................................. 66
3.2.2 Proyecto Empresarial CAPITAL EL DERBY .................................................... 71
3.2.2.1 Generalidades .................................................................................................. 71
3.2.2.2 Presupuesto...................................................................................................... 76
3.2.2.3 Cronograma ..................................................................................................... 77
3.2.2.5 Entrevistas a los involucrados ......................................................................... 82
3.2.2.6 Análisis de stakeholders .................................................................................. 82
3.2.3 Entrevistas específicas......................................................................................... 84
3.3 Análisis e identificación de impactos y riesgos ........................................................... 86
3.3.1 Identificación y estimación de riesgos ................................................................ 86
3.3.1.1 Proyecto Beyond ............................................................................................. 87
3.3.1.2 Proyecto Capital ............................................................................................ 103
3.4 Propuesta de solución: Procedimiento de Gestión de Riesgos .................................. 113
3.4.1 Objetivos ........................................................................................................... 119
3.4.2 Alcance .............................................................................................................. 119
3.4.3 Referencia.......................................................................................................... 119
3.4.4 Definiciones ...................................................................................................... 120
3.4.5 Procedimiento.................................................................................................... 121
3.4.5.1 Identificación de Riesgos .............................................................................. 122
3.4.5.2 Evaluación de Riesgos .................................................................................. 127
4
3.4.5.3 Planificación de Respuesta a Riesgos ........................................................... 130
3.4.5.4 Seguimiento y Control de Riesgos ................................................................ 132
3.4.6 Responsabilidades ............................................................................................. 139
3.4.7 Anexos............................................................................................................... 141
4 CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 142
4.1 Conclusiones ............................................................................................................. 142
4.2 Recomendaciones ...................................................................................................... 144
5 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 145
6 ANEXOS........................................................................................................................... 147
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Modelo de presupuesto vs Costo ................................................................................ 36

Cuadro 2: Modelo de registro de adicionales ............................................................................. 37
Cuadro 3: Análisis FODA ........................................................................................................... 43
Cuadro 4: Presupuesto vs Costo - Proyecto BEYOND ............................................................... 55
Cuadro 5: Hitos - Proyecto BEYOND ......................................................................................... 56
Cuadro 6: Adicionales parte 1- Proyecto BEYOND ................................................................... 58
Cuadro 10: Adicionales parte 5- Proyecto BEYOND ................................................................. 62
Cuadro 11: Cuadro de Descripción de Adicionales- Proyecto BEYOND ................................... 65
Cuadro 12: Presupuesto vs Costo - Proyecto CAPITAL EL DERBY .......................................... 76
Cuadro 13: Hitos - Proyecto CAPITAL EL DERBY .................................................................... 77
Cuadro 14: Adicionales - Proyecto CAPITAL EL DERBY.......................................................... 78
Cuadro 15: Adicionales - Proyecto CAPITAL EL DERBY.......................................................... 79
Cuadro 16: Cuadro de Descripción de Adicionales- Proyecto CAPITAL EL DERBY ............... 82
Cuadro 17: Tabla de definición de Impactos............................................................................. 128
Cuadro 18: Tabla de definición de la probabilidad .................................................................. 128
Cuadro 19: Tabla Acción de respuesta ..................................................................................... 131
Cuadro 20: Tabla de riesgos – Ingeniero Calidad .................................................................... 133
Cuadro 21: Tabla de riesgos – Jefe de Oficina Tecnica............................................................ 134
Cuadro 22: Tabla de riesgos – Jefe de Campo.......................................................................... 136
Cuadro 23: Tabla de riesgos – Gestor de Riesgos .................................................................... 137
Cuadro 24: Tabla de riesgos – Residente de Obra.................................................................... 138
Cuadro 25: Matriz de responsabilidades................................................................................... 141
5
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Niveles de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida de un proyecto....... 10

Figura 2: Diagrama de Factores de Riesgos de un Proyecto ...................................................... 12
Figura 3: Proceso constructivo de un edificio multifamiliar ....................................................... 15
Figura 4: Influencia de los riesgos .............................................................................................. 17
Figura 5: Diagrama de Procesos de Gestión de Riesgos ............................................................ 18
Figura 7: Proceso de planificación de riesgos ............................................................................ 27
Figura 8: Técnicas y Herramientas a usar en Monitoreo y Control ........................................... 30
Figura 9: Modelo de WBS............................................................................................................ 35
Figura 10: Esquema de proyectos de Inmobiliari ....................................................................... 41
Figura 11: Diagrama de procesos de la gestión de riesgos ........................................................ 45
Figura 12: Imagen del proyecto BEYOND .................................................................................. 49
Figura 13: WBS del proyecto BEYOND – parte 1 ....................................................................... 50
Figura 14: WBS del proyecto BEYOND – parte 2 ....................................................................... 51
Figura 15: Originadores de Adicionales- Proyecto BEYOND .................................................... 63
Figura 16: Responsables de Adicionales- Proyecto BEYOND .................................................... 63
Figura 17: Responsables de Adicionales- Proyecto BEYOND .................................................... 64
Figura 18: Stakeholders - Proyecto BEYOND............................................................................. 66
Figura 19: Imagen del proyecto CAPITAL .................................................................................. 72
Figura 19: WBS del proyecto CAPITAL EL DERBY ................................................................... 73
Figura 21: Originadores de Adicionales- Proyecto CAPITAL EL DERBY ................................. 80
Figura 22: Responsables de Adicionales- Proyecto CAPITAL EL DERBY................................. 81
Figura 23: Diagrama de Pareto – Adicionales Proyecto CAPITAL EL DERBY ........................ 81
Figura 24: Procedimiento de la Gestión de Riesgos ................................................................. 121
Figura 25: Imagen referencial del “iRisk” ............................................................................... 122
Figura 26: RBS – Risk Breakdown Structure............................................................................. 125
Figura 27: Matriz de clasificación de Impactos ........................................................................ 129
Figura 28: Desarrollo de respuesta a riesgos - iRisk ................................................................ 131
6
INDICE DE ANEXOS
ANEXO 1.1: Organigrama de Proyecto Beyond
ANEXO 1.2: Organigrama de Proyecto Capital el Derby
ANEXO 2.0: Formato de entrevistas Generales
ANEXO 2.1: Entrevistas Generales – Beyond high living
ANEXO 2.2: Entrevistas Generales – Capital el Derby
ANEXO 3.0: Formato de Entrevistas Específicas
ANEXO 3.1: Entrevistas Específicas – Beyond high living
ANEXO 3.2: Entrevistas Específicas – Capital el Derby
ANEXO 4.0: Procedimiento de Gestión de Riesgos
7
INTRODUCCION
En la actualidad, la industria de la construcción afronta distintos retos, ya sea mayor

competitividad, mejora de productividad, mejora de la planificación, cumplimiento de
plazos, costos, etc. Es por ello que muchas empresas han empezado a aplicar distintas
metodologías, técnicas y herramientas que les permita conseguir esos objetivos. Sin
embargo, debido a la variabilidad y a la gran incertidumbre que se tiene en esta
industria, se hace necesaria un área de conocimiento que gestione las incertidumbres, es
decir, los riesgos. Esta área se denomina Gestión de Riesgos, y tiene como objetivo
reducir los impactos negativos generados por los riesgos, y aumentar las posibilidades
de las oportunidades que se presentan en un proyecto.
El presente trabajo tiene como objetivo la elaboración del procedimiento de gestión de

riesgos para la etapa de construcción de residenciales y empresariales. Para ello, se
tomara como base proyectos anteriores realizados por la empresa
INCONSTRUCTORA.
El proceso a emplear en la presente tesis será la toma de datos de proyectos anteriores

para la identificación de impactos suscitados. Esto servirá para proceder con el análisis
cualitativo y posteriormente cuantitativo dependiendo del grado de impacto que
generaron. Luego, con la data obtenida se creará un procedimiento de gestión de riesgos
que permita potenciar los impactos positivos y reducir los negativos.
8
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
1.1 Gestión de proyectos
Desde hace muchos años atrás, muchas de las industrias en el mundo han venido
adaptando y mejorando los conocimientos obtenidos de una gestión de un proyecto con
la finalidad de satisfacer necesidades1, entre dichas industrias se encuentra la industria
de la construcción. El uso de herramientas y técnicas dentro de una gestión de proyecto
no asegura el éxito del mismo, depende muchas veces también de la ampliación de
conocimientos en base a una experiencia previa de los involucrados y de una mejora
continua. Por ello, la gestión de proyectos ha empezado a ser considerada como una
disciplina que está en desarrollo debido al incremento de los proyectos a nivel mundial2.
Para lograr gestionar un proyecto debemos conocer primero la definición de proyecto:
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único.”
(PMBOK: 4ta edición)
Cada proyecto es independiente de cualquier otro lo cual conlleva a tener un especial
trato con cada uno de los proyectos que una empresa maneje. Sin embargo, en todo
proyecto existe un marco referencial básico en común, el cual se conoce como fases del
ciclo de vida de un proyecto que nos sirve para controlar y dirigir el proyecto en sus
diferentes etapas y poder así compararlas con otros proyectos, incluso si son de
naturaleza diferente. La cantidad de fases que puede tener un proyecto va a depender de
la magnitud del mismo, y las superposiciones de fases aumentan el riesgo de un
reproceso. Estas fases en construcción pueden ser Pre-factibilidad, Factibilidad, Diseño,
Ejecución y Puesta en Marcha. Sin embargo, la fase en donde aparecen la mayor
cantidad de riesgos es en la fase de Ejecución.
1
Cfr. APM Body of Knowledge, 2009. Pág. xiv
2
Cfr. ICB – IPMA Competence Baseline Version 1.0, 2011. Pág. 9
9
Figura 1: Fases de un proyecto de construcción
Fuente: PMBOK 2008
Durante todas las fases de un proyecto, existen restricciones que se deben cumplir. El
PMBOK los clasifica de la siguiente manera:
 Alcance
 Calidad
 Cronograma
 Presupuesto
 Recursos
Adicionalmente, para el presente trabajo consideraremos también como restricciones a

los siguientes aspectos:
 Proceso constructivo
 Entorno del proyecto
 Leyes y normas
 Seguridad y salud ocupacional
El proceso constructivo se considera una restricción, ya que condiciona a realizar los

trabajos de una manera. Por ejemplo, la secuencialidad que se sigue para elementos de
concreto es mezclado, vaciado, vibrado, curado, lo cual conlleva a estar restringidos a
una sola manera de hacer concreto3.
Respecto a la Seguridad y Salud Ocupacional, se considera una restricción debido a que

producto de la política de seguridad que tiene una empresa, las actividades se realizan
de acuerdo a la norma. Por ejemplo, los procedimientos de seguridad y salud
3
Cfr. Construcción, 2010.
10
ocupacional de una empresa obligan a que los trabajadores realicen sus actividades en
altura con un arnés de seguridad el cual debe estar enganchado a una línea de vida 4.
Esto podría dificultar su movilidad y destreza disminuyendo su rendimiento, el cual
podría verse reflejado en un aumentando del costo y tiempo de dicha actividad.
Por otra parte, las leyes y normas también son una restricción debido a que condicionan
los proyectos de alguna u otra manera. Por ejemplo, el horario de trabajo en las obras es
limitado por las municipalidades, dependiendo de cada distrito el horario y la manera
de trabajo es distinto. Otro ejemplo la emisión de decibeles de cada obra es controlada
por las entidades municipales, ya que estas establecen un límite permisible para el
desarrollo del proyecto. En el caso de Surco, la municipalidad obliga a que en una zona
residencial el ruido no exceda los 60 dB5. Si alguna construcción excede ese valor, se
procede a la paralización de la obra.
Al igual que las leyes y normas, el entorno del proyecto también afecta al desarrollo del
mismo, en caso de la construcción de edificaciones residenciales y empresariales en la
ciudad de lima, en algunos distritos se suele tener gran participación de los vecinos y en
muchas ocasiones conlleva a que la obra sea paralizada.
Por último, en el presente trabajo no consideramos que los riesgos sean restricciones,
sino más bien son una representación de la incertidumbre de cada restricción. Para
poder comprender este razonamiento es importante tener claro el concepto de riesgos.
Este se define como un evento o condición incierta, que de ocurrir, tiene un efecto
positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto. Otro concepto importante
es el de restricción, el cual se entiende como evento o condición que afecta a la
probabilidad de cumplimiento de una actividad programada, ya sea en costos, plazo,
calidad y otros.
Partiendo de estos conceptos, se puede entender que son los riesgos que hacen que las
actividades programadas se conviertan en eventos o condiciones inciertas. Por ejemplo,
para la partida de albañilería una restricción de recursos son las bloquetas, asumiendo
que se necesitaba colocar las bloquetas un día viernes pero para ello se necesitaba que el
proveedor las envié el mismo día y al final este no llega el viernes sino el sábado,
conlleva al retraso en el cronograma – impacto negativo- . Del ejemplo descrito
4
Cfr. Norma Técnica Peruana G.050. Pag. 7
5
Cfr. Ordenanza N° 059-MSS . Municipalidad de Santiago de Surco.
11
podemos decir que el contar con el recurso de bloquetas a partir del día viernes era una
restricción para el cumplimiento de la actividad. Asimismo, la probabilidad de que las
bloquetas lleguen a tiempo, y su posterior impacto en la programación, es un riesgo.
Estos riesgos generan un impacto negativo los cuales deben ser mitigados, y por lo tanto
atendidos para el cumplimiento de la ejecución del proyecto.
En resumen, en el presente trabajo proponemos el siguiente esquema sobre las

restricciones, en donde incluimos los riesgos dentro de cada restricción.
Figura 2: Diagrama de Factores de Riesgos de un Proyecto
Fuente: Propia
Finalmente, es importante resaltar que el personal encargado de la gestión del proyecto

deberá enfocar sus esfuerzos en cumplir con las restricciones del proyecto para cumplir
con el éxito del mismo.
1.2 Proyectos residenciales y empresariales

En la actualidad, existen variedades de proyectos de edificaciones con el fin de ser
utilizadas para oficinas, viviendas, industrias, hospitales entre otros. Estos proyectos,
por su composición estructural, se construyen de manera similar pero la composición
arquitectónica varía ya que esta depende del uso que se dará a la edificación. De todos
los tipos de edificaciones, los más similares son los residenciales y empresariales, los
cuales son los tipos de edificaciones que normalmente una empresa constructora suele
12
construir. Por ello, se ha elegido como punto de partida para la gestión de riesgos estos
tipos de edificios para ser analizados.
Los proyectos residenciales pueden ocupar una sola edificación con varias viviendas
multifamiliares y la composición interna depende de la ubicación del proyecto y del
público objetivo. Es decir, si la edificación va dirigida para el sector A, los trabajos
arquitectónicos que se desarrollarán serán más trabajosos y minuciosos que para una del
sector C, variando significativamente los costos y rendimiento del proyecto. Por lo
general, este tipo de edificación tiene pisos típicos facilitando el proceso constructivo
tanto en la estructura como en la arquitectura.
Por otro lado, tenemos los proyectos empresariales los cuales son edificaciones con
oficinas para diferentes empresas en general. Al igual que en los edificios
multifamiliares, la composición arquitectónica de este tipo de edificaciones depende de
la zona y de los clientes, ya que ellos son los que solicitan algunas particularidades para
sus oficinas distorsionando el trabajo en continuo de un proyecto.
1.2.1 Proceso Constructivo

El proceso constructivo de las edificaciones multifamiliares o empresariales se divide de
la siguiente manera:
 Obras Preliminares y Provisionales

 Movimiento de Tierras
 Estructura
 Arquitectura
 Instalaciones Eléctricas y Sanitarias
 Instalaciones Mecánicas
Obras Preliminares y Provisionales
Esta es la primera etapa para iniciar la construcción, el cual abarca la limpieza del
terreno ya entregado, y del trazado y replanteo de las especificaciones del plano al
campo. También se construyen las obras provisionales que abarcan el Almacén de
materiales y la Oficina técnica del personal que se encontrará en campo durante la
construcción.
13
Movimiento de Tierras
El movimiento de tierras de un proyecto siempre es una de las partidas más críticas ya

que es fundamental que este frente sea concluido a tiempo para empezar a ejecutar el
siguiente frente de trabajo. Este trabajo consiste en habilitar y preparar el terreno para
recibir a la estructura que se construirá sobre ella.
Estructura
En esta etapa se desarrolla todo el casco del edificio, es decir, el esqueleto de la

edificación. Para realizar la estructura se empieza por la cimentación, la cual abarca
zapatas estructurales y vigas de cimentación que transmitirán uniformemente toda la
carga de la estructura al suelo. Después de ello se construyen los elementos verticales y
horizontales. Los elementos verticales constan de columnas y placas de concreto
armado, los cuales transmiten la carga de los elementos horizontales a la cimentación.
Y, los elementos horizontales constan de vigas y losas de concreto armado que resisten
la carga viva del edificio y le uniformidad a la edificación.
Instalaciones eléctricas y sanitarias
Durante la ejecución del casco de la estructura se instalan las tuberías que corresponden
a las instalaciones eléctricas y sanitarias. Estas tuberías deben ser cuidadosamente
colocadas en los lugares estratégicos que han sido destinados por el ingeniero eléctrico
o sanitario, si su instalación no es la correcta podrían haber problemas a futuro que
impidan satisfacer las necesidades básicas –luz, agua, desagüe- de las personas que
usarán la edificación.
Instalaciones mecánicas
En la parte de instalaciones mecánicas se realiza los trabajos para la extracción de

monóxido, ascensores y aire acondicionado. Además, en estos trabajos se incluyen la
mampostería necesaria en los sótanos para la construcción de los ductos.
Arquitectura
En esta parte de la edificación se colocan los acabados arquitectónicos como los muros
de albañilería, el tarrajeo y pintado de los muros, acabado en los pisos, losetas,
14
mayólicas, enchapados, entre otros: estos acabados dependen del público objetivo de la
edificación.
Figura 3: Proceso constructivo de un edificio multifamiliar

DURACIÓN
OBRAS PRELIMINARES
OBRAS PROVISIONALES
MOVIMIENTO DE TIERRAS
ESTRUCTURA
INSTALACIONES ELECTRICAS
Y SANITARIAS
INSTALACIONES MECANICAS
ARQUITECTURA
Fuente: Propia
1.3 Gestión de riesgos

Antes de explicar lo que es la gestión de riesgos, es importante recordar la definición
que se le dio a los riesgos en punto 1.1, la cual los considera como la probabilidad e
impacto de la manifestación de una restricción en la programació, costo, calidad, entre
otros.6. Estas incertidumbres (probabilidad) afectarán el cumplimiento de los objetivos,
lo cual nos lleva a la necesidad de la aplicación de procesos sistemáticos para
identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos que aparezcan durante el ciclo de vida
del proyecto, es decir, poder gestionarlos. A continuación se explicará la definición e
importancia que tiene la gestión de riesgos en la construcción:
1.3.1 Definición de gestión de riesgos

Se puede decir que la gestión de riesgos es una herramienta que permite reducir la
incertidumbre, y aumentar la confiabilidad en el proyecto, actualmente existen varias
definiciones propuestas por diferentes autores, entre ellos está Merna, que dice lo
siguiente:
“La Gestión de Riesgos es una herramienta usada cada vez más

frecuentemente por empresas y organizaciones en los proyectos para
aumentar la seguridad, confiabilidad y disminuir las pérdidas. El arte de
la Gestión de Riesgos es identificar los riesgos específicos y responder a
ellos de la manera apropiada.” (Merna : 5)
6
Cfr. APM Body of Knowledge, 2006. Pág. 26
15
De acuerdo a esta definición, la gestión de riesgos es el conjunto de procesos que
incluye la identificación, análisis, planificación de la respuesta y control de los riesgos.
Los objetivos de este conjunto de procesos son aumentar la probabilidad y el impacto de
eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el
proyecto.
Además, se puede agregar lo que nos dice el PMI acerca del conjunto de procesos que
conforman la gestión de riesgos
“Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas
de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se
ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del
proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.” (PMBOK:
276)
De esto último se puede referir que la gestión de riesgos no solo se aplica a una etapa
específica del proyecto, sino más bien a todas.
1.3.2 Importancia de una Gestión de riesgos
La industria de la construcción se caracteriza por tener una gran variabilidad inherente a

todo tipo de proyecto, es por ello que en la actualidad las empresas buscan tener
ventajas competitivas aplicando métodos, herramientas y técnicas las cuales son
resumidas en áreas de conocimiento. Una de estas áreas de conocimiento es la gestión
de riesgos, la cual permite la reducción de la incertidumbre y aumenta las
probabilidades de éxito del proyecto7.
Esta área de conocimiento depende principalmente de dos factores: la identificación de

riesgos en los proyectos y de los impactos suscitados en proyectos anteriores similares.
Estos dos factores ayudarán a obtener una herramienta que sirva para conocer cómo
afrontar los riesgos de los proyectos, y a la obtención de probabilidades de ocurrencia e
impactos ocurridos en proyectos anteriores. De esta manera la gestión de riesgos toma
relevancia, ya que permite afrontar de una manera distinta nuevos proyectos,
permitiendo el enfoque de los esfuerzos de la empresa donde se requieren y previniendo
de aquellos errores que en el pasado tuvieron un impacto negativo8.
7
Cfr. Project Risk Analysis and Management, 2000. Pág. 3
8
Cfr. Managing Risk in Construction Projects, 2006. Pág. 2
16
A continuación se muestra un gráfico extraído del PMBOK:
Figura 4: Influencia de los riesgos
Fuente: PMBOK 2004
Del gráfico mostrado podemos decir que durante el inicio del proyecto la incertidumbre
es mayor y va disminuyendo a medida que se avanza el proyecto. Esto debido a que en
un inicio es más difícil tener la certeza de si se podrá o no cumplir con los objetivos del
proyecto. A medida que uno se acerca al final del proyecto es más fácil predecir si se
cumplirá o no lo planificado. Por ello, la gestión de riesgos juega un rol importante en
los proyectos, ya que si realiza una adecuada gestión al inicio del proyecto, los impactos
generados por los riesgos se pueden mitigar, reducir, transferir o aceptar.
1.4 Procesos de la gestión de riesgos

En esta parte del trabajo se explicara los procesos que comprende la gestión de riesgos,
estos procesos son la planificación de la gestión de riesgos, identificación de los riesgos,
análisis de riesgos, planificación de respuesta a los riesgos y por último el monitoreo y
control de los riesgos9. Además, a continuación se muestra un diagrama de procesos en
el cual indica cómo se relacionan entre ellos.
9
Cfr. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 2008. Pág. 274
17
Figura 5: Diagrama de Procesos de Gestión de Riesgos
Fuente: PMBOK 2004
Todos estos procesos se explicarán a continuación para poder tener un lineamiento que
será aplicado en la elaboración del procedimiento de gestión de riesgos para proyectos
residenciales y empresariales. Además, se analizará los procedimientos establecidos por
el APM Body of Knowledge que serán complementados con los ya mostrados.
1.4.1 Planificación de la gestión de riesgos

Es el primero de los procesos y se debe a que se define el nivel, tipo y visibilidad de la
gestión de riesgos, estos tendrán que estar acordes con la magnitud del proyecto.
Además, este proceso sirve para desarrollar la base para la gestión de riesgos, ya que se
asignan los roles del equipo de la gestión de riesgos, se establece la definición y
clasificación de impactos y riesgos; las tolerancias que tendrá la empresa ante los
riesgos y por último un documento de seguimiento de las actividades de la gestión de
riesgos10.
En primer lugar, para poder definir el nivel, tipo y visibilidad que debe tener la gestión
de riesgos se debe tener claro el alcance del proyecto. Esto nos permitirá entender de
manera concisa el contenido del proyecto, sus entregables, la variedad de posibilidades
al proyecto y el grado de relevancia que tiene la gestión de riesgos. Por ello, se realiza
una matriz de definición de impactos en los cuales se clasifica de manera numérica a un
impacto y se clasifica de acuerdo al objetivo del proyecto afectado.
10
18
Luego, en este proceso se asignan los roles del equipo de gestión de riesgos, se empieza
por definir al jefe y luego a las personas que lo apoyarán y a los miembros del equipo
que serán asignados dependiendo de su perfil técnico. Es importante resaltar que en esta
parte del proceso se debe explicar con claridad las funciones de cada uno de los
miembros. Esto garantizara que la gestión de riesgos no fracase por negligencias.
Posteriormente, se procederá a establecer las categorías de riesgo que se tendrá, esto

permitirá tener una completa identificación sistemática de los riesgos que tenga un
nivel de detalle coherente que apoye y contribuya a la efectividad y calidad del proceso.
Para esta parte de proceso, se debe establecer una clasificación de impactos suscitados
en proyectos anteriores, esto permitirá identificar si el impacto se dio por una
negligencia o por algún riesgo.
También, en este proceso se requiere conocer las actitudes y tolerancias que tendrá la
empresa respecto al nivel de riesgo del proyecto lo cual depende de la política que tiene
una empresa frente a los riesgos, es decir, dependerá de sus características, rentabilidad,
objetivos, misión, y visión. Por otra parte, se necesita tener documentos históricos de la
empresa, es decir, las categorías de riesgo que utiliza la empresa, los niveles de
autoridad para la toma de decisiones, los registros de los interesados, todos estos son
definidos en el PMI como activos de los procesos de la organización.
Por último, se realizará un documento de seguimiento el cual explica cómo se

registrarán las actividades de gestión de riesgos para beneficio del proyecto en curso y
las lecciones aprendidas.
Este proceso de planificación a la gestión de riesgos se desarrollará a lo largo de esta

tesis para definir un nivel estándar de Gestión de Riesgos aplicada a la construcción de
edificaciones residenciales y de oficinas. Por ello, no se detallará el desarrollo de este
proceso en el procedimiento a elaborar.
Técnicas y herramientas
Todos los requerimientos o necesidades de este proceso mencionadas anteriormente se

procesan mediante herramientas y técnicas, en este proceso se emplean las reuniones de
planificación y análisis en las cuales se debe contar con la participación de directores
del proyecto, miembros del equipo del proyecto, interesados y encargados de gestionar
la planificación y ejecución de actividades.
19
1.4.2 Identificación de los riesgos
El proceso de la identificación de los riesgos consiste en determinar y registrar los
riesgos que puedan afectar al cumplimiento de los objetivos del proyecto 11. Para realizar
este proceso se requiere haber culminado la planificación de la gestión de riesgos.
Además, se necesita el alcance resumido en la EDT o WBS 12 y el registro de los
interesados (stakeholders). Una vez culminado lo mencionado anteriormente se
obtendrá un listado de riesgos los cuales serán almacenados en una base de datos en
donde se describirá las características del mismo.
En primer lugar, la culminación del anterior proceso es importante para este, ya que el
proceso de identificación de riesgos necesita los roles y responsabilidades establecido.
Esto permitirá que las personas del equipo de gestión de riesgos tengan claras sus
funciones.
Por otro lado, es importante mencionar que para la identificación de riesgos, será de
gran ayuda el alcance resumido en la EDT o WBS. Esto se debe a que facilita la
comprensión de los riesgos en los distintos niveles, sea macro o micro, ya que muestra
de una manera concisa el desglose del trabajo a realizar y los riesgos son asociados a
cada actividad, obteniendo los riesgos mejor organizados y entendibles.
Otro punto importante en este proceso es el registro de los interesados o stakeholders.

Esto se debe a que diferentes riesgos pueden surgir por el conflicto de intereses, es por
ello que resulta importante realizar un análisis que permita identificar los originadores
de riesgos.
Como parte final de este proceso, se entrega un registro de los riesgos, ya que la
preparación de este comienza en este proceso. Sin embargo, los riesgos adquieren un
mayor detalle en los siguientes procesos. Esto se debe a que la identificación de riesgos
es un proceso iterativo que se vuelve más detallado cuando se evalúa posteriormente sus
probabilidades e impactos. Además, se tiene que realizar varias veces durante el ciclo
de vida del proyecto. Esto se debe a que los riesgos pueden aparecer en cualquier etapa
o pueden evolucionar algunos ya registrados.
11
12
EDT o WBS: Estructura de Desglose del Trabajo o Work Breakdown Structure
20
Revisiones de la Documentación
Esta técnica se utiliza para tener una revisión estructurada de la documentación del
proyecto, en los cuales se incluye los planes iniciales, los contratos, los resultados
operativos, las valorizaciones mensuales, los RFI, los archivos de proyectos anteriores,
los procesos actuales de la empresa, entre otros.
Lluvia de ideas
Existen distintas técnicas que nos pueden permitir la identificación de riesgos, entre
ellas se encuentra la lluvia de ideas, la cual nos permite obtener una lista completa de
los riesgos del proyecto. Esta técnica adquiere mayor eficiencia cuando se tiene un
grupo multidisciplinario que no forme parte del equipo. Luego de ser identificados son
categorizados según su tipo y las definiciones son mejoradas.
RBS
El Risk Breakdown Structure es una herramienta para clasificar los riesgos

identificados, la cual enumera las categorías y subcategorías dentro de las cuales pueden
surgir riesgos para un proyecto típico. Diferentes RBS serán apropiadas para diferentes
tipos de proyectos y diferentes tipos de organizaciones. Un beneficio de este enfoque es
que recuerda a los participantes de un ejercicio de identificación de riesgos las muchas
fuentes de donde pueden surgir riesgos para el proyecto13.
Entrevistas
Las entrevistas a las personas experimentadas que formaron parte de proyectos pasados
resultan de gran importancia al momento de identificar riesgos. Es importante resaltar,
que estas entrevistas deben de tener un formato específico para que las respuestas
obtenidas no pierdan el enfoque de encontrar los riesgos.
Análisis de experiencias pasadas
Esta metodología se refiere al análisis de proyectos anteriores que se ha tenido

anteriormente. Una vez realizada la toma de la información esta es clasificada de
13
21
acuerdo al tipo de riesgo. Luego se procede a gestionar aquellas que estén relacionadas
al riesgo.
Análisis de los involucrados
Debido a la influencia de los stakeholders en las decisiones de un proyecto es

importante registrarlos y listar sus respectivos intereses14. Posteriormente se realiza el
cruce de intereses entre las partes para poder analizar los conflictos que se presenten.
Esto permite identificar riesgos potenciales que puedan impactar en el proyecto.
Análisis FODA
Esta técnica examina el proyecto desde cada uno de los aspectos FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) para aumentar el espectro de riesgos
identificados, incluyendo los riesgos generados internamente 15 . La técnica comienza
mediante la identificación de las fortalezas y debilidades de la organización,
enfocándose ya sea en la organización del proyecto o bien en aspectos comerciales en
un sentido más amplio. El análisis FODA identifica entonces cualquier oportunidad y
amenaza para el proyecto, procedentes respectivamente de las fortalezas y debilidades
de la organización. El análisis FODA también examina el grado en el que las fortalezas
de la organización contrarrestan las amenazas, y las oportunidades que pueden servir
para superar las debilidades.
Juicio de Expertos
Los expertos con experiencia apropiada, adquirida en proyectos similares, pueden

identificar los riesgos directamente. El director del proyecto debe identificar a dichos
expertos e invitarlos a considerar todos los aspectos del proyecto, y a sugerir los
posibles riesgos basándose en sus experiencias previas y en sus áreas de especialización.
Debe tenerse en cuenta la parcialidad de los expertos en este proceso16.
14
Cfr. Manejo de Stakeholders como estrategia para la administración de proyectos de desarrollo en
territories rurales, 2010 Pág. 483
15
Cfr. Metodología para el análisis FODA, 2002. Pág. 2
16
22
1.4.3 Análisis cualitativo
El proceso de análisis cualitativo consiste en asignar un grado importancia a cada
riesgo, este grado se calcula en base a la probabilidad de ocurrencia y el impacto
correspondiente. Es importante resaltar que después de haber asignado el grado de
importancia se priorizan aquellos que sean más críticos, esto con el fin de realizar el
análisis cuantitativo en esos riesgos. El PMI indica que las organizaciones pueden
mejorar su desempeño concentrándose en los riesgos de alta prioridad.
Asimismo, el proceso de análisis cualitativo tiene requerimientos para poder dar su

inicio, entre ellos están las salidas del proceso de planificación de la gestión de riesgos y
de la identificación de los riesgos. Además, se requiere el alcance del proyecto, ya que
aquellos tipos de proyectos que no sean repetitivos son aquellos que tienen mayor
incertidumbre. Esto debido a que mientras una empresa realiza varias veces un tipo de
proyecto, se adquiere mayor experiencia, un mayor listado de lecciones aprendidas y
una confiabilidad mayor en futuros proyectos. Por ello, otras de las entradas que se
requieren son la información y estudios procedentes de proyectos similares, ya
completados anteriormente17.
Por otra parte, este proceso tiene como objetivo realizar una retroalimentación al
proceso de identificación de riesgos, es decir, se le agrega la clasificación relativa o lista
de prioridades de los riesgos del proyecto mencionadas en la matriz de probabilidad e
impacto. También se le agrega los riesgos agrupados por categorías la cual puede
mostrar algunas causas comunes que originan los riesgos.
Por último, una de las salidas importantes de este proceso es la lista de riesgos que
requieren análisis cuantitativo. Esto se debe a que no todos los riesgos serán evaluados
de manera cuantitativa, ya que por presentar impactos menores no justifica realizar este
tipo de análisis.
Las técnicas sugeridas por el PMI que sirven para el proceso del análisis cualitativo son
los siguientes:
17
23
Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
Como se mencionó anteriormente, el grado de importancia que se le da a los riesgos

proviene del estudio de la probabilidad y el impacto sobre algún objetivo del proyecto.
Estos son definidos mediante reuniones o entrevistas a los miembros del proyecto y de
ser posible a personas expertas que no pertenezcan al proyecto. Además, en estas
reuniones se justifica el grado de probabilidad e impacto asignado a cada riesgo. Es
importante resaltar que aquellos riesgos que no sean relevantes serán incluidos en una
lista de supervisión para su seguimiento futuro.
Matriz de Probabilidad e Impacto
La manera con la cual se resumen todos los impactos y probabilidades de un riesgo es

mediante la matriz de probabilidad de impacto, la cual es un cuadro que divide los
riesgos que pueden ser amenazas u oportunidades. Además, este se basa en la
clasificación de los impactos realizados en el proceso de planificación de la gestión de
riesgos.
Categorización de Riesgos
Los riesgos pueden ser categorizados dependiendo de la fuente del riesgo, para ello se
utiliza la clasificación de impactos que se detalló en la sección 1.4. Esto con el objetivo
de identificar las áreas del proyecto que están más expuestas a los efectos de la
incertidumbre.
Evaluación de la Urgencia de los Riesgos
Aquellos riesgos que necesiten respuesta as a corto plazo son aquellos que se debe
tener una atención más urgente. Para ello el tiempo te respuesta puede ser incluido en la
matriz de probabilidad e impacto que se detallará en el capítulo 3 de la investigación.
1.4.4 Análisis Cuantitativo

El análisis cuantitativo consiste en cuantificar el impacto de los riesgos identificados en
los objetivos del proyecto18. Se realiza el análisis cuantitativo a los riesgos que tienen
mayor prioridad, el cual es calculado mediante el análisis cualitativo de los riesgos.
18
24
Esta cuantificación de impactos se puede dar dependiendo de las restricciones del
proyecto. Pueden ser cuantificando los costos que originaría que algún riesgo
identificado ocurra, cuantificar el tiempo adicional que podría demorar una actividad,
entro otros.
Es importante resaltar que la diferencia entre el análisis cualitativo y cuantitativo radica

en que el cuantitativo es más exhaustivo, por lo mismo se usa técnicas más complejas,
ya sea métodos estadísticos, probabilísticos o de simulación. Sin embargo, para poder
aplicar bien estos métodos se necesita tener una base de datos real y consistente que
genere un análisis confiable.
Por otro lado, para identificar los riesgos que serán analizados cuantitativamente se
puede realizar con el cálculo de la probabilidad de impacto de ocurrencia del riesgo, el
cual es obtenido en base a históricos de eventos similares 19 . Por ello, la presente
investigación se centrará en el análisis de los impactos ocurridos en proyectos
residenciales y empresariales para así poder obtener una cuantificación general del
evento, considerándolo un riesgo para los futuros proyectos de plantas de producción.
Al igual que en el análisis cualitativo, el PMI nos sugiere técnicas y herramientas para
este análisis. Para el análisis de riesgos de proyectos residenciales y empresariales se
han elegido las siguientes técnicas y herramientas:
Entrevistas
Esta técnica se basa en la experiencia de profesionales que hayan participado en algún

proyecto similar. La documentación que se pueda tener de proyectos similares y de los
supuestos que se tomaron para la realización de esos proyectos es un componente
importante de la entrevista de riesgos, ya que puede suministrar información sobre la
fiabilidad y la credibilidad del análisis.
Lo que se espera obtener son las causas de los impactos ocurridos en los diferentes
proyectos que vamos a analizar. Realizaremos un análisis de la decisión y la
cuantificaremos en base a la consecuencia de esa decisión. Por otro lado, se espera tener
19
25
información sobre el trato con los contratistas del proyecto y con cuáles de ellos se
tomaron decisiones que puedan afectar a los objetivos del proyecto. Adicionalmente, se
evaluarán los problemas ocurridos en los proyectos y se verificarán las consecuencias en
las restricciones del mismo.
Sistema GP
Esta herramienta ayuda a la empresa a controlar los costos de los diferentes proyectos
en base a partidas de control20. Al realizar una comparación entre el costo presupuestado
y el costo real se puede conocer el estado de la partida en un proyecto en particular,
identificando si se tuvo una ganancia o una pérdida en cada partida de control.
Adicionalmente se realiza un análisis para conocer las causas de esa variación de costo
para considerarlas en los futuros proyectos similares que se le adjudique a la empresa.
1.4.5 Planificación de respuesta a los riesgos

En esta etapa de la gestión de riesgos se proponen y desarrollan opciones que
contribuyan con reducir las amenazas e incrementar las oportunidades que puedan
afectar a los objetivos del proyecto21. Después de ello se incorporan las respuestas de
los riesgos de mayor importancia, que se han identificado en los procesos anteriores, en
las partidas de control respectivas que fueron establecidas en el sistema GP de la
empresa.
Para planificar la respuesta a los riesgos se deben asignar los roles y responsabilidades
al personal que se encargará de los riesgos identificados del proyecto, este personal será
el propietario a la respuesta de los riesgos22. Este proceso se dividirá de acuerdo a las
diferentes etapas del proyecto y se realizará un listado de toda la respuesta a los riesgos
priorizando los de mayor relevancia.
Por otro lado, se debe tener en cuenta que la respuesta a los riesgos debe cumplir 4
objetivos principales: Ser rentable, ser realizar, acordadas por las partes involucradas y
deben estar a cargo de una persona responsable.
20
Cfr. Entrevista Gerente de Operaciones INCONSTRUCTORA
21
Cfr. Risk Management: principles and guidelines, 2009. Pág. V.
22
26
Figura 6: Proceso de planificación de riesgos
Fuente: Propia
Las técnicas y herramientas a usar se dividen según el tipo de riesgo identificado, son
diferentes para un riesgo positivo que para uno negativo. Se deben elegir las técnicas o
combinaciones de técnicas y herramientas que tengan como objetivo lograr la
eficiencia23 del proyecto.
RIESGO NEGATIVO (AMENAZAS)
Se deben abordar los riesgos que tengan un impacto negativo en caso de ocurrir.
 Evitar: Implica cambiar el plan de dirección del proyecto o aislar los objetivos
que se ven amenazados por un riesgo, de esta manera se logra eliminar la
amenaza por completo en el proyecto.
 Transferir: Se transfiere todo o parte del riesgo a una tercera persona. No se
logra eliminar el riesgo, solo se transfiere en su totalidad o parte del riesgo a un
tercero. Este será el encargado de gestionar el riesgo como mejor le convenga y
será totalmente su responsabilidad.
 Mitigar: Implica reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo a un umbral
aceptable y con ello su impacto sobre el proyecto. La guía de fundamentos para
dirección de proyectos considera que es mucho más efectivo mitigar el riesgo
que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo.
23
Eficacia: es la capacidad de de disponer de algo o alguien para conseguir un efecto determinado.
27
 Aceptar: Cuando no es posible eliminar el riesgo del proyecto se decide no
cambiar el plan de gestión de proyecto y enfrentar el riesgo, abordando los
riesgos de conformen se presenten. Se debe registrar la estrategia.24
RIESGO POSITIVO (OPORTUNIDADES)
En este proceso se evalúan los riesgos que podrían generar oportunidades en el

proyecto, y por ende satisfacción del propietario del proyecto.
 Explotar: lo que se busca es eliminar la incertidumbre asociada al riesgo para

poder asegurar que la oportunidad que asociada al riesgo pueda llevarse a cabo.
Esta estrategia generará la concentración de esfuerzos en la oportunidad
presentada con la finalidad de tener la satisfacción del propietario.
 Compartir: se puede compartir parte del riesgo a un tercero que, debido a su
experiencia, pueda captar la oportunidad en beneficio del proyecto.
 Mejorar: se trata de aumentar la probabilidad de ocurrencia maximizando las
fuerzas impulsoras clave de estos riesgos que podrían ser la incorporación de
más recursos a las actividades que puedan mejorar.
 Aceptar: se trata se aceptar la oportunidad que pueda generar un riesgo pero sin
estar en busca de ella activamente. 25
ESTRATEGIA DE RESPUESTA PARA CONTINGENCIAS
Esta estrategia se concentra en la elaboración de un plan de respuestas a los riesgos que

se aplica cuando existen condiciones específicas, ya sea el no cumplimiento de los hitos,
o el elevado costo de alguna actividad, y es aquí donde se elabora el plan de respuesta
con las contingencias que reducirán el impacto de los riesgos.
1.4.6 Monitoreo y Control de riesgos

Durante la etapa del monitoreo y control de riesgos se implementan los planes de
respuesta a los riesgos que se acordaron en la etapa de planificación de respuesta a los
riesgos. Es allí donde se evalúa la efectividad de la respuesta a los riesgos. También se
monitorean los riesgos identificados y los riesgos residuales que podrían afectar al
proyecto, y, se identifican nuevos riesgos que no se hayan considerado en la etapa de
24
25
28
identificación. Los planes de contingencia y la implementación de acciones correctivas
también son evaluados en esta etapa.
Por otro lado, se evalúan que los supuestos con los que se realizó la gestión de riesgos
siguen siendo válidos, en caso de que este variara, se deberá alinear el plan de gestión
de riesgos en base al contexto actual del proyecto.
Las técnicas más usadas para esta etapa son:
Reevaluación de los riesgos
Se reevalúan los riesgos identificados inicialmente comparándolo entre el contexto en el

cual se han planteado con el contexto actual del proyecto, así se verá si el riesgo aun
continua siendo un riesgo o no. Por otro lado, el proceso de monitoreo y control trae
consigo la identificación de nuevos riesgos los cuales deben ser considerados dentro de
la gestión. Para los proyectos residenciales y empresariales se programarán
periódicamente la reevaluación de los riesgos debido a su gran variabilidad.
Auditorias de los Riesgos
Deben realizarse auditorias periódicamente con la finalidad de examinar y documentar

la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados, así como también la
efectividad de las técnicas y herramientas usadas para reducir el riesgo. Estas auditorías
por lo general se realizarán durante las reuniones de revisión del proyecto. Se
recomendará el uso de la herramienta del look a head para comprobar la efectividad de
la respuesta a los riesgos que se podrían presentar.
Análisis de variación
Se puede medir la efectividad de la gestión de riesgos mediante la información relativa

al desempeño del proyecto. La técnica de valor ganado puede utilizarse para monitorear
el proyecto de manera integral, las cuales ayudan a pronosticar la desviación potencial
del proyecto hasta su conclusión. Por otro lado, es posible analizar la variación
comparando el cronograma actual con el cronograma contractual para verificar el
cumplimiento del trabajo planificado; lo mismo se realizará para el costo del proyecto,
29
en donde se tomará la información de los costos y ordenes de cambio para así poder
compararlas con el presupuesto del proyecto.
Análisis de contingencias
Durante la vida del proyecto, pueden aparecer algunos riesgos que impactan positiva o
negativamente sobre las contingencias de presupuesto o cronograma. El análisis que se
da en este proceso es el de comparar la cantidad de contingencias usadas en el proyecto
con respecto a las contingencias planificadas con el objeto de determinar si la reserva
restante es suficiente.
Reuniones sobre el estado del proyecto
Para los proyectos residenciales y empresariales se sugiere las reuniones periódicas en

donde los involucrados del proyecto comenten sobre el estado del proyecto. Esta técnica
ayudará a que se puedan identificar más riesgos y oportunidades ya que son los
involucrados los que están más relacionados al proyecto. La frecuencia de estas
reuniones dependerá de la variabilidad del proyecto y, dado que se analizarán proyectos
residenciales y empresariales de gran envergadura, se sugiere que las reuniones sean
diarias.
Figura 7: Técnicas y Herramientas a usar en Monitoreo y Control
REEVALUACIÓN
REUNIONES AUDITORIAS
MONITOREO
Y CONTROL
RESERVAS VARIACIÓN
Fuente: Propia
30
2 CAPÍTULO 2: MÉTODO DE
EVALUACIÓN Y
LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIÓN
En el presente capitulo se explicara el método de evaluación de los proyectos. En el cual

se indicara la información necesaria para la elaboración del procedimiento de gestión de
riesgos. Además, se explicará de qué manera se levantara la información y que análisis
se tendrá que realizar. Esto permitirá que la toma de datos contribuya eficientemente al
procedimiento. A continuación se explicará lo mencionado:
2.1 Evaluación de la empresa
2.1.1 Descripción
La descripción de la empresa resulta de mucha importancia, ya que ayuda a comprender
los riesgos que se puedan generar por sus procesos interiores. Es importante identificar a
la empresa, mediante un esquema de proyectos con el cual participa típicamente. Esto
permitirá conocer de manera general a la empresa. Además, para sintetizar el análisis
que se realizará, este estará referido a dos aspectos, el financiero y técnico.
En el punto financiero, una correcta descripción de la empresa permitirá conocer los

riesgos financieros y la tolerancia al riesgo que tiene, según el PMBOK la aceptación a
diferentes niveles de riesgo por parte de las organizaciones es lo que se denomina
tolerancia al riesgo 26 . Es por ello la importancia de identificarlo, ya que ayudará al
procedimiento a clasificar que riesgos pueden ser tolerados o no. La manera en la cual
se analizará es averiguando el respaldo que tiene en la empresa. Para apoyar esta idea se
mostrará el análisis FODA, la visión y misión de la empresa. Es importante mencionar,
que el análisis del aspecto financiero es a grandes rasgos cuyo objetivo es complementar
el conjunto de riesgos que se identificará en el sistema de gestión.
26
31
Respecto al aspecto técnico, se deberá mostrar el sistema de gerenciamiento que se tiene
en la actualidad, lo cual permitirá conocer los riesgos que se puedan generar por ello.
Luego, siendo más específicos se mostrará el procedimiento de gestión de riesgos que se
tiene actualmente. Por último, se mostrara el esquema contractual con el cual la empresa
participa en los proyectos. Esto permitirá conocer los riesgos contractuales que se
puedan tener. La manera de mostrar los datos y el método de evaluación se muestra a
continuación:
2.1.1.1 Visión
Las empresas u organizaciones necesitan de un gran objetivo hacia el cual dirijan sus
esfuerzos. Para definirlos deben preguntarse cómo desean llegar a ser en cinco a diez
años. El resultado es lo que se denomina visión27. Un correcto enunciado de visión
debe responder las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es la imagen deseada de la empresa?

 ¿Cómo será la empresa en el futuro?
 ¿Qué hará la empresa en el futuro?
 ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
Las respuestas a estas preguntas nos permitirán conocer los deseos de la empresa para el
futuro. Esto a su vez, nos llevará a identificar la tolerancia al riesgo que tiene la empresa
para poder enfrentar los nuevos retos. La visión de la empresa deberá ser extraída del
plan interno.
2.1.1.2 Misión
La misión es un concepto afín de la identidad del individuo, las empresas se definen con
la misión28. Este significado de misión se puede enunciar correctamente respondiendo a
las siguientes preguntas:
 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Dónde lo hacemos?
 ¿Porque lo hacemos?
27
Cfr. Estrategia y planes para la empresa, 2006. Pág. 54
28
Cfr. Estrategia y planes para la empresa, 2006. Pág. 55
32
 ¿Para quienes trabajamos?
La respuesta a estas preguntas permitirá tener un panorama general de la empresa, lo

cual nos servirá para su análisis. Esta misión será extraída del plan de la empresa. La
manera con la cual se analizará el enunciado es identificando el estado actual de la
empresa mediante el resto de la data y confrontando estos resultados con su misión, de
esta manera se podrá saber si la empresa tiene riesgos asociados al no cumplimiento de
su misión.
2.1.1.3 Análisis FODA

En el análisis FODA se expondrán partes fundamentales de la empresa, estos deben ser
claros, simples y concisos. Estos datos deben ser un tipo de información lista para la
toma de decisiones. Los datos serán ordenados en un cuadro en donde se mostrará las
fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades; teniendo como concepto que tanto
las amenazas y oportunidades son por agentes externos a la empresa y las fortalezas y
debilidades son por conceptos internos. Las preguntas que servirán de apoyo para la
identificación de estas serán las siguientes preguntas:
¿Lo que se está analizando es relevante?
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. En FODA este filtro reduce nuestro universo de
análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento.
¿Lo analizado pertenece a la empresa o es un agente externo?
Esta pregunta permitirá identificar si lo que se está analizando es una fortaleza u

oportunidad. Además, permitirá distinguir si es una amenaza o debilidad.
¿Lo analizado genera un impacto positivo o negativo para la empresa?
Esta pregunta permitirá identificar si lo analizado es una debilidad o fortaleza. Además,

permitirá distinguir en una oportunidad o amenaza.
2.1.1.4 Sistema de gestión

Un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua de las
políticas, los procedimientos y procesos de la organización. Es por ello que en la
presente investigación se hace necesario su evaluación. Los puntos a tomar en cuenta
33
son el flujo que tienen sus procesos, es decir, si son continuos o no. Además, si los
procesos apoyan a que el trabajo se realice de una mejora manera, o si por el contrario
genera problemas y complicaciones.
Lo mencionado será confrontado con el concepto ideal de un sistema de gestión, el cual

es aquel que ayuda a lograr los objetivos de la organización mediante una serie de
estrategias, que incluyen la optimización de procesos, el enfoque centrado en la gestión
y el pensamiento disciplinado. El principal objetivo de un sistema de gestión es generar
una mejora continua en la empresa.
Los datos necesarios para esta parte de evaluación son todos los diagramas de flujo que
tiene en la actualidad la empresa para todos sus procesos, ya sea de compras,
adquisiciones, planificación, riesgos, entre otros. Toda la data mencionada
anteriormente será necesario para evaluar si sus procesos están bien diseñados o no, y si
estos contribuyen a que la empresa tenga una mejor rentabilidad.
2.1.1.4.1 Procedimiento de gestión de riesgos

El procedimiento de gestión de riesgos tiene relación directa con la presente
investigación. Por ello, es importante conocer la situación actual, es decir, su
procedimiento para la gestión de riesgos y sus diagramas de flujo. El punto a evaluar en
esta parte son los roles y responsabilidades que tienen actualmente las personas del
equipo de gestión de riesgos. Se evaluará si tienen la capacidad para poder llevar a cabo
esas labores y si no es mucha carga de trabajo.
2.1.1.4.2 Esquema contractual

La empresa puede presentar riesgos contractuales, debido a que las personas encargadas
del proyecto no conocen las acciones contractualmente permitidas. Es por ello, que es
necesario realizar la lectura y análisis de los contratos correspondientes a los proyectos.
Es importante resaltar que en la lectura de estos se debe enfocar más en los puntos
referentes a plazos, adicionales, costos incluidos y excluidos. De esta manera, al
momento de realizar entrevistas y el análisis de los proyectos en sí se conocerá si
existieron riesgos contractuales que tuvieron impactos en proyectos pasados.
34
2.2 Diagnóstico de proyectos pasados
En esta parte de la investigación se enfocara en el análisis de dos proyectos pasados, los
puntos a evaluar serán las generalidades, presupuestos, costos finales cronograma de
seguimiento. Además se realizará un análisis de los stakeholders de ambos proyectos y
se realizará las investigaciones para conocer los eventos e impactos que se suscitaron en
los proyectos. Como parte de estas investigaciones se analizarán las órdenes de cambio,
entrevistas generales y entrevistas específicas las cuales se explicarán a continuación,
2.2.1 Generalidades
Como parte de las generalidades se mostrará el área construida del proyecto, la
composición, el número de torres, el número de pisos por cada torre, la ubicación, las
áreas comunes y por último el WBS del proyecto. Es importante resaltar que el WBS
debe tener un nivel adecuado para su análisis. De lo contrario sería una limitación para
la presente investigación. Para el modelo de WBS, se seguirá el lineamiento del PMI,
que indica que el WBS debe basarse en los entregables del proyecto que se ejecutará a
medida que se aumente el nivel, este debe ser más detallado. A continuación se muestra
un modelo de cómo debe ser un WBS para edificaciones:
Figura 8: Modelo de WBS
Sotanos
ESTRUCTURAS
Pisos superiores
Sotanos
ARQUITECTURA
PROYECTO 1 Pisos superiores
INSTALACIONES
ELECTRICAS
INSTALACIONES
SANITARIAS
EQUIPAMIENTO
Fuente: INCONSTRUCTORA
35
2.2.2 Presupuesto y costos final
El presupuesto inicial y el costo final serán comparados y se obtendrá las variaciones
que se tuvieron en el proyecto. Esto servirá para poder encontrar los impactos que
generaron los riesgos que no fueron atendidos. A continuación se muestra un formato
con el cual deberá ser llenado en la evaluación:
Cuadro 1: Modelo de presupuesto vs Costo
En la descripción irá el nombre de la partida, en la parte de presupuesto contractual será

el monto correspondiente a esa partida de acuerdo al monto cerrado con el cliente, en
costo actual será el monto que se va gastando hasta la fecha, y el costo proyectado será
el monto con el cual se piensa cerrar el proyecto. Por último en la parte de variación se
pondrá en porcentajes comparando el costo proyectado versus el presupuesto
contractual.
2.2.3 Cronograma de seguimiento

El cronograma de seguimiento ayudará a identificar los impactos en tiempo que
tuvieron los riesgos que no fueron atendidos, la forma de presentar los datos será
mostrando un tracking Gantt que nos permita ver las variaciones por partida. Esto
dependerá del grado de control que tenga la empresa, ya que de no poseer un
cronograma al nivel mencionado, este pasaría a ser una limitación de la presente
investigación.
36
2.2.4 Análisis de los stakeholders
Los stakeholders de los proyectos serán enlistados, luego se mostrará sus intereses
correspondientes a cada uno. Posteriormente se relacionaran esos intereses con los
intereses de la empresa. Esto con el objetivo de encontrar conflictos que puedan
conllevar a la generación de riesgos.
2.2.5 Eventos e impactos en proyectos anteriores

En esta parte se realizaran las investigaciones para la obtención de riesgos mediante
órdenes de cambio, entrevistas generales y específicas. Es importante resaltar que la
diferencia entre los dos tipos de entrevistas es que la primera es un formato preliminar
que servirá de base para realizar entrevistas con mayor exactitud.
2.2.5.1 Ordenes de cambio

Las órdenes de cambio son modificaciones a lo presupuestado inicialmente. Por ello, el
análisis de estas nos permitirá conocer un panorama general de las problemáticas que se
tuvieron en los proyectos, ya que nos dará indicios del grado de compatibilización que
tuvo el proyecto. Esto se podrá deducir del concepto de cada una de las ordenes de
cambio, ya que se detallara explícitamente cual fue la causa que originó la orden de
cambio.
Es importante mencionar que el originador de una orden de cambio es el involucrado en

el proyecto que ocasiona que el cambio se produzca. Mientras que el responsable es
aquel que solicita el adicional en obra.
Los datos obtenidos serán registrados bajo el siguiente formato
Cuadro 2: Modelo de registro de adicionales
37
2.2.5.2 Entrevistas generales
Las entrevistas generales servirán para obtener un panorama general de los riesgos
ocurridos en el proyecto ya que se desconoce las problemáticas ocurridas en el proyecto.
Con la información obtenida, se podrá realizar un listado más específico en donde se
detallen las causas de la manifestación de los riesgos.
Las entrevistas se realizaran a los residentes de obra y administradores. Esto con el

objetivo de obtener problemáticas desde el punto técnico y el financiero. Es así como se
obtendrán características más específicas de los riesgos que podrían ocurrir en proyectos
similares.
Los temas que se cuestionarán con este formato preliminar de entrevista de impactos
serán sobre las especificaciones técnicas del proyecto y como afectaron la indefinición
de estas. Además, se consultará sobre el proceso constructivo y los métodos o
herramientas que se han aplicado para su planificación inicial y seguimiento tanto en
costo como en tiempo.
Por otra parte, un punto fundamental por consultar es la gestión interna del proyecto
específicamente sobre la logística de los materiales de obra, es decir si la obra se
encuentra funcionando como equipo con la oficina central (logística). Por otro lado, se
cuestiona la gestión realizada para el financiamiento de la construcción y la relación que
tuvo la empresa constructora con los stakeholders ya sean subcontratistas, clientes u
otros que hayan sido afectados por el desarrollo de la construcción del mismo.
El formato general mencionado se presenta en el Anexo 1.
2.2.5.3 Entrevistas especificas

Una vez obtenido realizado las entrevistas generales, se estructurará un formato de
entrevistas con preguntas específicas que nos permitan tener información más concisa
que el de las entrevistas generales. El desarrollo de las preguntas del presente formato
será obtenido de un análisis de las entrevistas generales y se centrarán en las posibles
deficiencias que pudieron haber ocurrido en el proyecto para poder así, detectar la
mayor cantidad de riesgos posibles. Estas entrevistas se realizarán al personal de obra
específico:
38
 Residente de Obra.- La entrevista con el residente nos ayudará a obtener riesgos
de manera general del proyecto ya sea de alcance, costo, tiempo, integración y
sobretodo, riesgos externos al proyecto.
 Jefe de Oficina Técnica.- El Jefe de oficina nos mencionará riesgos que
generales dentro del parámetro de costo, contrato y logística. Esta información
nos dará una percepción de los riesgos que identificaremos con las entrevistas al
Planner, Administrador de Obra y Encargado Logístico.
 Planner.- La entrevista con el Ingeniero Planner nos permitirá identificar riesgos
relacionados al costo, tiempo y adicionales del proyecto. Con esta información
contaremos con riesgos más específicos debido a que es el Ingeniero Planner
quien controla el tiempo de todo el proyecto.
 Administrador de Obra.- Nos permitirá conocer los riesgos contractuales con los
proveedores, subcontratos y el cliente; y riesgos de financiamiento, ya que es él
quien gestiona lo referente a contratos y sus pagos.
 Encargado Logístico.- Debido a su función, nos ayudará a percibir riesgos en
cuanto al abastecimiento de los materiales y subcontratos que permitan el avance
continuo de la obra.
 Jefe de Campo.- Es el encargado de la producción del proyecto quien permitirá
la identificación de riesgos en cuanto a la productividad del proyecto, al
rendimiento de la mano de obra y maquinaria, entre otros.
 Jefe de Calidad.- Nos dará a conocer los riesgos que existan en cuanto a la
calidad del trabajo realizado por la mano de obra de la empresa o por
subcontratistas.
El formato de entrevistas específicas se encuentra en el Anexo 2.
39
3 CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO,
PROCESO DE EVALUACIÓN Y
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
El presente capitulo consta de cuatro partes, la primera donde se aplicara todo el método
de evaluación explicado en el capítulo anterior, se describirá a la empresa
INCONSTRUCTORA y se explicará el sistema de gerenciamiento que tiene en la cual
se detallará la situación actual de la gestión de riesgos, así como también el esquema
contractual con que maneja sus obras. En la segunda parte realizaremos un diagnóstico
de dos proyectos en los cuales la empresa participo en la construcción, a partir de ello
podremos generar la data para el procedimiento de gestión de riesgos. En el diagnostico
se incluirá las generalidades, variación de presupuestos, planificación y adicionales que
se generaron en obra. En la tercera parte, se expondrá el análisis a la información
obtenida y se listaran todos los resultados –riesgos- obtenidos ordenados de acuerdo a
cada área de conocimiento que detalla el PMI. Por último, se realizará la propuesta de
solución en la cual se mostrará el análisis y diseño del procedimiento de gestión de
riesgos.
3.1 Descripción de la empresa

El conocimiento de la empresa que evaluaremos nos brindará los parámetros para
entender la tolerancia al riesgo que tendrá, esto dependerá tanto de su misión como
visión que tenga y del análisis de sus fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.
INCONSTRUCTORA S.A.C., es el brazo constructor del grupo empresarial

INGROUP, el cual está conformado por INMOBILIARI, INGERENCIA y VIBIEN.
Inició sus actividades en el 2008 con la edificación de viviendas de interés social y
luego incursionó en la construcción de importantes proyectos residenciales,
empresariales y comerciales en la ciudad de Lima. Hasta el momento
INCONSTRUCTORA lleva más de 384,043.76 m2 construidos en el mercado y pronto
empezará a dar servicios de construcción a terceros 29 . De lo mencionado se puede
entender que la empresa es joven. Sin embargo, cuenta con el respaldo de un grupo
29
Cfr. Consulta: http://www.inmobiliari.com.pe/conoce-inmobiliari/
40
empresarial importante del Perú, teniendo como soporte a una inmobiliaria que tiene
una cantidad de proyectos importante y sobre todo proyectos por encima de los 50
millones de soles.
A continuación se muestra su esquema de proyecto en el cual interviene la inmobiliaria,

supervisión y los subcontratistas.
Figura 9: Esquema de proyectos de Inmobiliari
Fuente: Propia
Se puede apreciar, que tiene un esquema clásico de los proyectos en edificaciones, a

diferencia que tanto el cliente como la empresa constructora, pertenecen al mismo grupo
empresarial, lo cual les da una característica especial.
Por otra parte, es importante resaltar que INCONSTRUCTORA tiene el deseo de una
mejora continua que genere mayor utilidades en la empresa. Para ello, actualmente, la
empresa se encuentra elaborando un manual de gestión del cual el presente proyecto
formara parte. El objetivo de este manual es estandarizar procesos, reducir variabilidad
y obtener mayor competitividad en el mercado.
3.1.1 Visión
La visión nos explica a dónde quiere llegar la empresa, en base a ello entenderemos la
importancia que pueda tener la gestión de riesgos. A continuación, se muestra el
enunciado de la visión extraída del plan interno de la empresa:
41
“Buscamos ser la empresa líder del sector construcción, teniendo como ejes de nuestro
liderazgo, el orden, la planificación y la previsión que nos permitirán brindar servicios
de alta calidad a nuestros clientes y generar valor patrimonial para la empresa”
De lo mencionado se puede entender que INCONSTRUCTORA busca el

reconocimiento a nivel nacional. Para ello, necesita aplicar estándares y a la vez generar
confianza y credibilidad en sus clientes para que estos le den esa categoría de “líder”.
Por ello, un adecuado cumplimiento de costo y tiempo son una buena carta de
presentación hacia los clientes. Esto se puede conseguir mediante la gestión de riesgos
debido a que controlará la incertidumbre que se tiene en la actualidad en los proyectos.
Además, es importante mencionar que toda meta requiere asumir riesgos, para lo cual
en este caso es invertir mucho dinero en distintos proyectos que puedan tener un
impacto en su imagen empresarial y de esta manera ser reconocida como empresa líder,
teniendo como base ese concepto se puede decir que la empresa asumirá riesgos muy
grandes al tratar de llevar proyectos importantes, que requieran una inversión muy
grande y en paralelo. Según la página web de INCONSTRUCTORA, en la actualidad
tienen 8 proyectos en paralelo, que van desde los 50 hasta 120 millones de soles.
Controlar y gestionar esa cantidad de proyectos es muy complicado, para lo cual los
riesgos son elevados. La decisión de continuar con esos proyectos indica que la empresa
tiene una alta tolerancia a los riesgos, ya que su meta lo amerita.
3.1.2 Misión
La misión de la empresa INCONSTRUCTORA es la siguiente:
“Somos una empresa enfocada a nuestros clientes y orientada al control, operamos con
eficiencia en cada trabajo que realizamos, crecemos con nuestro colaboradores
brindándoles oportunidades de desarrollo profesional y personal”
De lo expuesto se puede resaltar que tienen la misión de realizar un trabajo con un

adecuado control, lo cual implica reducir variabilidad, para lo cual la gestión de riesgos
resulta importante. Lo mencionado, será confrontado con el resto de la información, de
esta manera se podrá encontrar riesgos del no cumplimiento de la misión.
42
3.1.3 Análisis FODA
A continuación se muestra el análisis FODA de la empresa INCONSTRUCTORA:
Cuadro 3: Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
- Respaldo del grupo empresarial - Cuatro años de experiencia
INGROUP - Sistema de gestión no establecido
- Personal experimentado en otras - Procesos no definidos
empresas
Oportunidades Amenazas
- Mercado en el sector medio y medio -Alta competitividad de otras empresas.
bajo no está abastecido. –Una supuesta burbuja inmobiliaria
- Oportunidades de construcción en todo -Aumento de las necesidades del
el Perú mercado
Fuente: PROPIA
Del análisis mostrado se puede decir que INCONSTRUCTORA necesita fortalecer

algunas debilidades que tiene, entre ellas usar una adecuada gestión de riesgos para
poder aprovechar la alta inversión que se tiene en el Perú. Además, de esta manera
tendrá una ventaja competitiva frente a otras empresas que se dedican al mismo rubro de
negocio. Por otra parte, podrá asegurar el costo y el tiempo de los proyectos, ya que con
la aplicación de la gestión de riesgos tendrá mayor control de los riesgos y se podrán
planear las respuestas a estos.
3.1.4 Sistema de Gestión de INCONSTRUCTORA

INCONSTRUCTORA S.A.C. no cuenta con un sistema de gestión. Sin embargo, han
visto la necesidad de implementar uno, para lo cual se encuentran elaborando dicho
manual que consiste en realizar un diagrama de procesos para luego realizar el detallado
de estos. A continuación se explicara sobre la situación actual de la gestión de riesgos
que se tiene en la empresa.
43
3.1.4.1 Situación actual de la gestión de riesgos
En la actualidad, INCONSTRUCTORA, se encuentra elaborando un manual de gestión
para lo cual una de sus partes es la gestión de riesgos. Sin embargo, el avance que se
tiene es a nivel general, en los cuales no se encuentran establecidos los procesos,
solamente el flujo de ellos.
Por ello, para poder conocer el estado actual de la gestión de riesgos se realizó una
entrevista al ingeniero Erick Jara, Gerente de Operaciones de INCONSTRUCTORA de
la cual se muestra a continuación.
En primer lugar, se le pregunto: “¿Alguna vez se ha realizado la Gestión de Riesgos en

proyectos de construcción?”, de la cual obtuvimos la siguiente respuesta:
“En la actualidad, la gestión de riesgos se encuentra en un proceso de formalización. Sin

embargo, anteriormente se ha aplicado la identificación de riesgos, pero de manera
tácita, lo cual conllevaba a que estos no sean monitoreados como se debe”.
De lo expuesto se puede decir que INCONSTRUCTORA tiene el deseo de estandarizar

procesos y de acuerdo a su visión tener un mayor control en sus proyectos. Sin
embargo, por el momento se encuentra en este proceso de elaboración.
Luego para tener claro el deseo por parte de INCONSTRUCTORA de incorporar la

gestión de riesgos se realizó la siguiente pregunta:
“¿Cree necesaria la incorporación de la gestión de riesgos para los proyectos de

Construcción?”
De la cual nos dijo lo siguiente:
“La gestión de riesgos es vital para poder reducir la variabilidad, la incorporación a

INCONSTRUCTORA traerá beneficios como una mayor confiabilidad en lo
planificado. Si bien es cierto hasta ahora no se ha aplicado, en la empresa se considera
que es muy importante para cumplir nuestro objetivo de ser líder en la construcción”
Por lo dicho se puede entender que INCONSTRUCTORA tenía pensado la aplicación

de la gestión de riesgos como medio para reducir la variabilidad, pero por ser una
empresa joven, hasta el momento no se ha ejecutado como se debe. Para mayor
entendimiento del porqué no se ha aplicado hasta el momento, se formuló la siguiente
pregunta:
44
¿Cuál es el motivo por el cual no se ha llegado a desarrollar completamente la
aplicación de un procedimiento de gestión de riesgos en los diferentes proyectos?
De la cual respondió lo siguiente:
“La empresa tiene cuatro años de experiencia y anteriormente no se dio la iniciativa por
razones de capacidad de personal, ya que el crecimiento que se tubo fue exponencial”
Lo expresado refuerza la idea mencionada anteriormente. Por último, se le hizo una

pregunta que nos ayudara a entender la expectativa que se tiene con la aplicación de la
gestión de riesgos. Para lo cual obtuvimos la siguiente respuesta:
“Con la aplicación de la gestión de riesgos se espera reducir la variabilidad, estandarizar

procesos y aumentar la rentabilidad de la empresa”
De esta manera se concluyó la entrevista con el gerente que además nos proporcionó el
diagrama de procesos que se tiene para la gestión de riesgos, que nos resaltó que todavía
está a manera macro.
Figura 10: Diagrama de procesos de la gestión de riesgos
De lo mostrado se puede explicar que se tiene encargado los procesos de planificación,

identificación y evaluación de riesgos al residente de obra y ya durante la ejecución
hasta el cierre se encarga al jefe de oficina técnica. Sin embargo, se puede encontrar un
exceso de trabajo para ambas personas, ya que como se mencionó en el primer capítulo
45
se necesita de todo un equipo que este encargado de la gestión de riesgos. Esto se
detallará con mayor énfasis en el capítulo 3.2
A continuación se explicara el esquema contractual que tiene la empresa para proyectos

de construcción.
3.1.4.2 Esquema contractual

El contrato que realiza INCONSTRUCTORA con la inmobiliaria es suma alzada. Este
tipo de contrato genera muchos riesgos, ya que cualquier error en metrados, procesos y
otros son de responsabilidad del constructor, y el cliente solo reconoce aquel monto
pactado en un inicio. A continuación se explicará las responsabilidades contractuales
que tiene INCONSTRUCTORA con el cliente cuando realiza la construcción. Esto con
el objetivo de conocer el grado de riesgo que se tiene contractualmente.
- En una de las clausulas específica que en caso de incompatibilidades se respeta

el plano de acuerdo al siguiente orden: Plano de arquitectura, plano topográfico,
plano de estructuras, plano de sanitarias, plano de eléctricas, otros planos y por
último el expediente técnico. Esto constituye un riesgo, ya que en la actualidad
no se realiza un proceso de compatibilización en planos lo cual puede generar
que se presupueste de manera equivocada.
- En otra clausula indica que en caso el contratista realice algún trabajo del cual la
supervisión encuentre una no conformidad, se tendrá que subsanar el error,
pasado el plazo coordinado con la supervisión y si no se supera el inconveniente,
la supervisión podrá realizar el trabajo, siendo este descontado en las
valorizaciones del contratista. Esto constituye un riesgo debido a que si se
realiza el trabajo dos veces y aun así este no supere la no conformidad, el trabajo
es derivado a terceros, pero igual el contratista ya invirtió en la reparación, es
decir, ya genero un sobrecosto.
- Por otra parte, en el contrato indica que en caso algún sub contratista cometa
alguna falta, será responsabilidad del contratista, incluido por el medio legal, es
decir, si existiera algún accidente por la irresponsabilidad de una subcontrata, el
peso caería en el contratista.
- No se deberá presentar ningún reclamo por parte del contratista que esté basado
en la naturaleza del lugar, características topográficas, condiciones de suelos y
circunstancias locales.
46
- Todo monto esta expresado en soles, no se aceptara ningún reajuste por el tipo
de cambio.
- Cuando exista un atraso mayor al 2.5 % del avance físico de la ruta crítica, se
realiza una reprogramación y nuevamente existe un atraso mayor al 2.5 % por
causas imputables al contratista, la inmobiliaria puede resolver el contrato.
- En otra clausula se especifica que se retendrá el 5% de las valorizaciones
mensuales, con el motivo de fondo de garantía. Esto se debe tomar en cuenta
para el flujo de caja de la obra.
- En caso de incumplimiento en pagos del contratista hacia sus proveedores, sub
contratistas y otros sin razón justificada, el cliente podrá retener dinero de la
valorización. Esto implica que en caso de la obra entre en crisis financiera no se
podrá contar con todo el dinero de las valorizaciones, ya que el cliente puede
disponer de él para pago de terceros.
- Para trabajos adicionales, se consideraran los mismo precios contractuales, en
caso sean partidas nuevas, se realizará un análisis de precios unitario que
justifique el monto
- De acuerdo al contrato el contratista está obligado a realizar adicionales sin
cobro alguno de utilidad, siempre en cuando el monto del adicional en sumatoria
sea menor al 5% del valor de la obra. Sin embargo, se reconocerán gastos
generales si y solo si se afecte la ruta crítica del proyecto. Esto implica que se
realizaran trabajos hasta en un máximo de 5% en el cual se harán sin beneficio
alguno.
- Cuando el monto de adicionales supere el 5% se podrá cobrar utilidad a favor
del contratista. Este será aplicado a la diferencia del monto del adicional menos
el 5%.
- Toda ampliación de plazo se debe de dar 5 días después de ocurrido el incidente
que genera la ampliación, pasado ese tiempo no habrá reconocimiento alguno.
- La multa por cada día pasado el plazo contractual es de 0.5/10000 multiplicado
por el monto contractual, teniendo como límite el 10 % del monto total
contractual
- El contratista no puede subcontratar una porción mayor al 10% de la obra
47
3.2 Proceso de evaluación de los proyectos actuales de la empresa
En esta parte de la investigación se realizará la evaluación de dos proyectos
residenciales y empresariales los cuales se encuentran en ejecución, sin embargo para
realizar la presente investigación se ha realizado, en ambos proyectos, un corte al mes
de Julio 2013. Toda la información recopilada servirá para identificar las variaciones en
los presupuestos, alcance y desarrollo de los proyectos.
3.2.1 Proyecto residencial BEYOND

A continuación se explicarán las generalidades del proyecto, línea base del presupuesto,
proceso constructivo, las problemáticas que se tuvieron antes y durante la construcción
que serán resumidos en una lista impactos y por último se resumirán los adicionales que
se tuvieron en obra.
3.2.1.1 Generalidades
Inmobiliari, como deseo de innovar en el mercado inmobiliario y viendo una gran
oportunidad en construcción de viviendas en el distrito de Surco, decidió dar su visto
bueno a este proyecto, el cual se encuentra ubicado en el cruce de las avenidas Manuel
Olguin y el Derby.
BEYOND, está compuesto por dos torres denominadas “High” y “Living”, de 29 y 21

pisos respectivamente, ambas torres comparten el sótano que está compuesto por 6
niveles dedicados exclusivamente a estacionamientos. El proyecto tiene una área de
terreno de aproximadamente 4072 m2 y de área construida 69558 m2. Además, el
proyecto cuenta con áreas recreativas, entre ellas, piscinas, rotondas y juegos para niños.
En el primer nivel del proyecto se encuentra el hall de recepciones, un cine 3d y los

primeros departamentos. A partir del segundo nivel en adelante se encuentran los
departamentos, ya sean dúplex, flats o lofts. En cuanto a la arquitectura, los elementos
usados para este proyecto son muy costosos y valorados en el mercado, por lo cual la
construcción es más complicada de lo normal, y las exigencias de la supervisión mucho
más altas.
48
Figura 11: Imagen del proyecto BEYOND
Lo mencionado anteriormente se menciona más a detalle en el siguiente WBS, es

importante mencionar que este WBS mostrado es el que ha sido tomado de la
información de la empresa. Sin embargo, este WBS no cumple con lo especificado en el
PMBOK, este WBS, en realidad es un CBS, que es un plan de fases empleado para
controlar los costos:
49
Figura 12: WBS del proyecto BEYOND – parte 1
OBRAS PRELIMINARES
OBRAS PROVISIONALES
MOVIMIENTO DE
TIERRAS
ESTABILIZACION DEL
TERRENO EN SOTANOS
OBRAS DE CONCRETO
TORRE A - HIGH
SIMPLE
OBRAS DE CONCRETO
ARMADO
ENCOFRADO
ACERO
VARIOS ESTRUCTURAS
ESTRUCTURAS
OBRAS PRELIMINARES
OBRAS PROVISIONALES
MOVIMIENTO DE
TIERRAS
ESTABILIZACION DEL
TERRENO EN SOTANOS
OBRAS DE CONCRETO
BEYOND TORRE B - LIVING
SIMPLE
OBRAS DE CONCRETO
TORRE A - HIGH
ARMADO
ARQUITECTURA
TORRE B - LIVING ENCOFRADO

INSTALACIONES
ELECTRICAS
ACERO
INSTALACIONES
SANITARIAS
VARIOS ESTRUCTURAS
EQUIPAMIENTO
50
Figura 13: WBS del proyecto BEYOND – parte 2
MUROS Y TABIQUES
TARRAJEOS Y REVOQUES
PISOS
ZOCALOS Y
CONTRAZOCALOS
TORRE A - HIGH
COBERTURAS Y FALSO
ESTRUCTURAS
CIELO
TORRE B - LIVING
APARATOS SANITARIOS Y
GRIFERIAS
TORRE A - HIGH
VIDRIOS Y CRISTALES
PINTURAS
CARPINTERIA DE
MADERA
CERRAJERIA
BEYOND
CARPINTERIA METALICA
VARIOS ARQUITECTURA
SOTANO
ARQUITECTURA
MUROS Y TABIQUES
INSTALACIONES
ELECTRICAS
INSTALACIONES
SANITARIAS
PISOS
EQUIPAMIENTO
ZOCALOS Y
CONTRAZOCALOS
COBERTURAS Y FALSO
CIELO
GRIFERIAS
TORRE B - LIVING
VIDRIOS Y CRISTALES
PINTURAS
CARPINTERIA DE
MADERA
CERRAJERIA
VARIOS ARQUITECTURA
SOTANO
51
A continuación se explica las partidas contenidas en cada partida de control de la etapa
de estructuras:
OBRAS PRELIMINARES.- Comprende la ejecución de todas las labores necesarias

para el inicio de los trabajos tales como movilización de personal, equipos y materiales.
OBRAS PROVISIONALES.- Comprende los servicios higiénicos necesarios para el

funcionamiento de la obra. Además, incluye los servicios básicos como lo son las redes
provisionales de energía y agua.
MOVIMIENTO DE TIERRAS.- Es la primera etapa del proyecto que comprende la

excavación masiva, excavación localizada para cimentación, zapata, cisterna, muros
interiores. Además, incluye la demolición de cimiento perimetral existente y el perfilado
de las zapatas y cimientos vecinos.
ESTABILIZACION DEL TERRENO EN SOTANOS.- En esta se incluyen todos los

trabajos como el anclaje de muros pantalla, perfilado de taludes, solado provisional,
picado de cachimbas y el pañeteo en la zona de calzaduras.
OBRAS DE CONCRETO SIMPLE.- En esta partida de control se incluye la falsa

cimentación que se realiza, los solados, losas de piso y gradas sobre terreno.
OBRAS DE CONCRETO ARMADO.- Comprende la colocación de concreto

premezclado de todo elemento estructural, ya sea de muros pantalla, cimentación de
muros, vigas de cimentación, zapatas, muros, cisterna, placas de concreto, columnas de
concreto, vigas y para la losa aligerada.
ACERO Fy= 4,200 Mpa.- Comprende las actividades de habilitación de acero de

refuerzo en banco y colocación en sitio de los diferentes elementos como son muros
pantalla, cimentación de muros, vigas de cimentación, zapatas, muros, cisterna, placas
de concreto, columnas de concreto, vigas y para la losa aligerada.
ENCOFRADO.- Comprende el encofrado y desencofrado de las estructuras de concreto

armado y concreto ciclópeo, en su mayor parte se utilizará encofrado metálico.
VARIOS ESTRUCTURAS.-En esta partida se incluye las juntas wáter stop,

impermeabilización con asfalto líquido, puente de adherencia, juntas de tecknoport y
plástico.
52
En los acabos se tiene la siguiente descripción:
MUROS Y TABIQUES.- Comprende los muros de albañilería, en ellos están los

distintos espesores, ya sean de 10, 15 o 25 cm.
TARRAJEOS Y REVOQUES.- Comprende las partidas de solaqueo en los elementos

estructurales, vestiduras de derrames, fondo de escalera y en la cobertura del ladrillo
pastelero.
PISOS.- Comprende los contrapisos, pisos de cemento pulido, frotachado, cerámicos,

porcelanatos, laminados y alfombra en cine. Además, se incluye el acabado de las
veredas.
ZOCALOS Y CONTRAZOCALOS.- Comprende los zócalos y contrazócalos de

cemento pulido, cerámico, porcelanato y madera.
COBERTURAS Y FALSO CIELO.- Dentro de esta partida de control se encuentran las

partidas de cobertura con ladrillo pastelero, el techo sol y sombra, y todas las obras
donde se utilicen el drywall.
APARATOS SANITARIOS Y GRIFERIAS.- Comprende los inodoros, ovalines, tinas,

lavaderos, griferías y accesorios para baño.
VIDRIOS Y CRISTALES.- Incluye las ventanas, mamparas, vidrios de barandas,

espejos, rejillas de aluminio y puertas ventana.
PINTURAS.- Se incluye las partidas de pintado de muros exteriores e interiores,

pintura con latex texturado, empastado de muro y pintura en cielos raso.
CARPINTERIA DE MADERA.- Incluye las puertas para el garaje, habitaciones y área

comunes. Además, se incluye los muebles y closets de melamine.
CERRAJERIA.- Comprende toda la cerrajería de los distintos ambientes de la

edificación.
CARPINTERIA METALICA.- Comprende las barandas metálicas, puertas

contrafuego, tolvas metálicas para ductos, parantes metálicos y celosía metalica.
VARIOS ARQUITECTURA SOTANOS.- Incluye los acabos en sótanos que no son

incluidos en las partidas mencionadas anteriormente.
53
Es importante mencionar el Organigrama del proyecto para, posteriormente, evaluar si
la cantidad de personal en obra fue idóneo para el desarrollo del proyecto.
Se adjunta el organigrama en el anexo 1.1.
3.2.1.2 Presupuesto
El presupuesto del proyecto BEYOND HIGH LIVING asciende al monto de
S/.71,953,815.18 sin IGV. Este monto abarca los siguientes puntos:
 Costo Directo
 Gastos Generales
 Utilidad
 Oficina Central
Como se puede apreciar en el siguiente, cuadro el proyecto aún se encuentra en

ejecución y se ha controlado el presupuesto en base a un grupo de partidas de control.
54
Cuadro 4: Presupuesto vs Costo - Proyecto BEYOND
Corte al 31 de Julio del 2013
PRESUPUESTO DEL PROYECTO

PROYECTO: BEYOND HIGH LIVING
CLIENTE: INMOBILIARI S.A.
LUGAR: Av. Manuel Olguin s/n Santiago de Surco
COSTO
PRESUPUESTO
PC DESCRIPCION COSTO ACTUAL PROYECTADO VARIACIÓN
CONTRACTUAL
FINAL
1.00 ESTRUCTURAS S/. 29,677,123.05 S/. 27,695,906.34 S/. 30,247,547.43 -1.92%
1.00 OBRAS PRELIMINARES S/. 473,114.41 S/. 901,821.85 S/. 994,063.14 -110.11%
2.00 OBRAS PROVISIONALES S/. 3,692,913.69 S/. 4,057,071.53 S/. 4,802,172.80 -30.04%
3.00 SEGURIDAD DE OBRA S/. 890,346.81 S/. 1,654,927.60 S/. 1,841,029.89 -106.78%
4.00 MOVIMIENTO DE TIERRAS S/. 1,920,479.56 S/. 1,411,886.55 S/. 1,411,886.55 26.48%
5.00 ESTABILIZACION DE TALUDES S/. 923,073.47 S/. 795,184.41 S/. 795,184.41 13.85%
6.00 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE S/. 318,327.00 S/. 122,188.11 S/. 122,188.11 61.62%
7.00 CONCRETO PREMEZCLADO S/. 7,575,608.19 S/. 6,018,157.81 S/. 7,180,876.51 5.21%
8.00 ENCOFRADOS S/. 3,166,291.40 S/. 3,303,799.83 S/. 3,499,799.83 -10.53%
9.00 ACERO S/. 9,928,129.78 S/. 8,784,388.21 S/. 8,921,609.76 10.14%
10.00 VARIOS ESTRUCTURAS S/. 788,838.76 S/. 646,480.43 S/. 678,736.43 13.96%
2.00 ARQUITECTURA S/. 23,303,920.57 S/. 14,571,723.33 S/. 23,623,886.95 -1.37%
11.00 MUROS Y TABIQUES S/. 4,106,980.73 S/. 4,886,392.13 S/. 5,232,023.09 -27.39%
12.00 TARRAJEOS Y REVOQUES S/. 2,565,804.61 S/. 2,783,415.94 S/. 3,172,939.48 -23.66%
13.00 PISOS S/. 2,806,138.11 S/. 1,693,133.04 S/. 3,009,112.76 -7.23%
14.00 ZÓCALOS S/. 1,742,927.13 S/. 452,599.33 S/. 1,489,355.35 14.55%
15.00 COBERTURAS Y FALSO CIELO S/. 279,423.85 S/. 336,210.08 S/. 585,921.33 -109.69%
16.00 APARATOS SANITARIOS Y GRIFERIAS S/. 922,896.63 S/. 489,111.85 S/. 727,327.49 21.19%
17.00 VIDRIO Y CRISTALES S/. 2,861,048.01 S/. 882,722.68 S/. 2,196,506.01 23.23%
18.00 PINTURAS S/. 1,539,826.60 S/. 775,977.00 S/. 1,775,654.98 -15.32%
19.00 CARPINTERÍA DE MADERA S/. 3,959,545.86 S/. 1,467,187.78 S/. 2,885,904.41 27.12%
20.00 CERRAJERIA S/. 157,710.90 S/. 0.00 S/. 109,565.59 30.53%
21.00 CARPINTERIA METALICA S/. 794,476.05 S/. 467,540.71 S/. 418,024.37 47.38%
22.00 VARIOS ARQUITECTURA SOTANOS S/. 1,567,142.09 S/. 337,432.78 S/. 2,021,552.10 -29.00%
3.00 INSTALACIONES ELECTRICAS S/. 4,294,549.51 S/. 3,608,985.28 S/. 4,291,667.61 0.07%
23.00 INSTALACIONES ELECTRICAS S/. 4,294,549.51 S/. 3,608,985.28 S/. 4,291,667.61 0.07%
4.00 INSTALACIONES SANITARIAS S/. 2,510,407.64 S/. 2,189,651.74 S/. 2,361,258.72 5.94%
24.00 INSTALACIONES SANITARIAS S/. 2,510,407.64 S/. 2,189,651.74 S/. 2,361,258.72 5.94%
5.00 EQUIPAMIENTO S/. 5,918,960.18 S/. 3,837,554.71 S/. 5,357,421.56 9.49%
6.00 GASTOS GENERAL S/. 4,410,967.39 S/. 5,591,370.98 S/. 6,698,487.21 -51.86%
1.00 COSTO DIRECTO + GASTOS GENERALES S/. 70,115,928.34 S/. 57,495,192.38 S/. 72,580,269.48 -3.51%
2.00 UTILIDAD (1.31%) S/. 918,943.42
3.00 OFICINA CENTRAL (1.31%) S/. 918,943.42
MONTO TOTAL S/. 71,953,815.18
Al comparar este grupo de partidas de control se puede apreciar que la mayor variación
de costo que habrá en el proyecto, con respecto al presupuesto contractual, es de –
110.11 %, lo cual quiere decir que, en el grupo de partidas de obras preliminares existe
un sobrecosto que podría llegar a ese valor. Sin embargo, la variación del monto total
proyectado de toda la construcción con respecto al monto contractual es de -3.51 % y en
los gastos generales es de -51.86%, lo cual nos lleva a concluir que existe una pérdida
en el proyecto.
55
3.2.1.3 Cronograma
En el proyecto Beyond, se realizó un cronograma con el software Ms Project 2010 en
donde se controlaban los plazos de las actividades con un Diagrama de Gantt de
seguimiento. Sin embargo, a mediados de Marzo del 2013 el ingeniero Planner del
proyecto, encargado de realizar este control, fue trasladado a otro proyecto de la
empresa dejando este cronograma de avance desactualizado y sin nadie quien pueda
manejarlo. Este cronograma tiene un corte al 07/03/13 y los hitos más importantes son
los siguientes:
Cuadro 5: Hitos - Proyecto BEYOND
HITOS DEL PROYECTO BEYOND HIGH LIVING Fechas

TORRE A
Inicio de Obra vie 15/06/12
Inicio Sótanos vie 15/06/12
Fin de Sótanos sab 11/08/12
Inicio de Edificio jue 20/09/12
Fin de Edificio mié 20/02/13
Inicio de Obras Húmedas mié 12/12/12
Fin de Obras Húmedas mié 12/06/13
Inicio de Fachada lun 04/03/13
Fin de Fachada jue 23/05/13
Inicio de Obras Secas vie 01/03/13
Fin de Obras Secas vie 23/08/13
TORRE B
Inicio de Obra mas 10/07/12
Inicio Sótanos mas 10/07/12
Fin de Sótanos jue 06/09/12
Inicio de Edificio lun 24/09/12
Reinicio de Obras jue 28/02/13
Fin de Edificio vie 05/04/13
Inicio de Obras Húmedas mié 07/11/12
Fin de Obras Húmedas lun 20/05/13
Inicio de Fachada lun 01/04/13
Fin de Fachada jue 06/06/13
Inicio de Obras Secas sáb 04/05/13
Fin de Obras Secas vie 23/08/13
56
En este cuadro de hitos se puede observar que al 07/03/13 se tenía previsto culminar el
proyecto el día 23/08/13, sin embargo actualmente se espera terminar el proyecto a fines
de Diciembre.
Estas variaciones de plazo serán parte de nuestro formato de entrevistas para el personal
de staff de este proyecto, será así como se obtendrá información verídica de los
impactos de los problemas que ocasionaron dicha variación en tiempo.

Las órdenes de cambio aparecen cuando existen cambios en el presupuesto original. En
el proyecto Beyond existen 38 adicionales que se especifican en el siguiente cuadro.
57
OC BEYOND HIGH LIVING PRESENTACION APROBACIÓN INCIDENCIA ANALISIS
Con respecto a Ejecutado Originado
N° Descripción Monto Presentado Monto Aprobado Monto Real Estado Responsable
Presup. (Si/No) por
Adicional por Tarrajeo de paños ciegos en la fachada en Torre
001 S/. 8,799.64 S/. 7,704.01 0.011% S/. 7,181.03 APROBADO SI INMOB INMOB
A y Torre B debido al cambio del diseño exterior.
Adicional por Actualización de la columna P-4 A de la torre A.
002 Incompatibilidad del plano de estructura con el plano de S/. 1,543.40 S/. 1,545.01 0.002% S/. 1,545.01 APROBADO SI INCONS PROY
Cuadro 6: Adicionales parte 1- Proyecto BEYOND
Arquitectura.
Adicional por vaciado de concreto de losa en zona de
003 S/. 7,452.98 S/. 0.00 0.000% S/. 0.00 DESAPROBADO SI INCONS -
rociadores.
Adicional por plano E-29 actualizado de estructura,
004 S/. 4,506.24 S/. 4,505.00 0.006% S/. 4,505.00 APROBADO SI INCONS PROY
implementando el corte 22'-22'.
Adicional por plano actualizado E-20 la cual indica la
005 modificación de los cortes estructurales y la modificación de S/. 5,907.19 S/. 5,907.19 0.008% S/. 5,907.19 APROBADO SI INCONS PROY
losa aligerada a losa Macisa
Adicional por plano actualizado E-10 y modificación de placa P-
8 B en sótano 1 y 2 de la torre B.
Adicional por plano actualizado E-11 ; E-12 y E-13, incremento
007 S/. 8,796.48 S/. 8,796.45 0.012% S/. 8,796.45 APROBADO SI INCONS INMOB
y colocación de acero en losa de sótanos de la torre B.
58
Adicional por plano actualizado E-13, se implementó y
modificó cortes estructurales en sótano 2.
Adicional por plano actualizado E-21, E21(a) en la cual se
009 implemento y modifico cortes estructurales en planta de S/. 4,267.25 S/. 4,267.25 0.006% S/. 4,267.25 APROBADO SI INMOB PROY
encofrado del sótano B.
Adicional por plano actualizado E-20, cambio de losa aligera a
010 losa macisa a dos niveles ,en techo de encofrado del sotano 1 S/. 3,186.95 S/. 3,183.94 0.004% S/. 3,183.94 APROBADO SI INCONS PROY
de la Torre B.
Adicional por plano actualizado E-20 e implementación del
011 plano E-21 (b),en la cual indica el desarrollado de los S/. 32,526.76 S/. 32,405.89 0.045% S/. 32,405.89 APROBADO SI INCONS PROY
elementos estructurales del cerco perimetrico.
Presupuesto aicional por modificación de ambientes interiores
012 S/. 1,543.97 S/. 1,543.97 0.002% S/. 1,543.97 APROBADO SI INMOB CLNT
del Dpto 601 de la torre B por solicitud del propietario.
Adicional por plano actualizado E-20 e implementación del
013 plano E-21 (b), en la cual indica la albañileria del cerco S/. 24,115.79 S/. 24,115.92 0.034% S/. 24,115.92 APROBADO SI INCONS INMOB
perimetrico.
Adicional por plano actualizado E-20 y E-21(b) en la cual indica
el desarrollo de los elementos estrcuturales del area del café.
Adicional por plano actualizado E-20; E-21 (a), en la cual indica
015 un nuevo nivel que va del 3.38 al nivel 6.05; de la albañilería S/. 5,203.36 S/. 4,929.06 0.007% S/. 3,879.54 APROBADO SI INMOB PROY
de los muros del área común de la torre B.
Presup. (Si/No) por
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-20 y E-21 (a),en
la cual indica doble altura de muro y de elementos
016 S/. 5,963.53 S/. 4,564.91 0.006% S/. 4,564.91 APROBADO SI INMOB PROY
estructurales del area de ss.hh y vestidores de piscinas ubicada
en areas comunes de la torre B.
Adicional por plano actualizado E-16 en la cual indica el cambio

017 de viga de V-22 a VS-22' y el incremento de acero en dicha 0.000% S/. 0.00 ANULADO NO INCONS -
viga.
de viga de V-41 a VS-41' .
de viga de VS-48, VS-49 y VS-50.
Adicional por el Presupuesto de estructura de la Subestación
020 Electrica– Nº 2 Centro Empresarial El Derby, ubicado entre los S/. 105,517.00 S/. 105,517.00 0.147% S/. 88,325.03 APROBADO SI INMOB PROY
sótanos 1 y 2 de la torre A del Proyecto Beyond.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-32 y E-33 en la
cual indica el cambio de viga de V-2 , V-2A, V-2B, V10.
59
Presupuesto Adicional por plano actualzado E-28, en la cual
indica el desarrollo estructural de Hall de ingreso de la Torre A.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-31, en la cual
023 indica el desarrollo estructural de los parapetos de concreto de S/. 34,556.49 S/. 34,557.59 0.048% S/. 32,858.40 APROBADO SI INCONS PROY
la Torre A.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-32 , en la cual
indica la modificación de la viga V-23 de la torre A.
Adicional de tinas y puntos de duchas en baños torre A y torre
025 0.000% S/. 0.00 ANULADO NO INMOB INMOB
B propuesto por inmobiliari
Adicional de estructuras metalicas de ascensores Torre A y
Torre B.
Adicional de drywall en closet 4' y 9 de los Dptos. 5 y la
027 continuación de la viga estructural con Drywall en los S/. 2,071.07 S/. 0.00 0.000% DESAPROBADO NO INCONS INMOB
dormitorios 3 de los Dptos. 5 y 6 de la torre A.
Adicional por cambio de revestimiento en hall principal a
pedido de Inmobiliari.
Presupuesto Adicional y Presupuesto Deductivo por plano
actualizado E-36, en la se indica el incremento de la losa maciza
entre los ejes 12-13 y H'-C' del encofrado del techo de piso 19
la torre B.
Adicional 030 con respecto a los poyos en mueble en los
Baños de la Torre A.
Presup. (Si/No) por
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-37, en la cual
031 indica el desarrollo estructural de los parapetos de concreto de S/. 24,132.09 S/. 24,132.62 0.034% S/. 22,597.95 APROBADO SI INCONS INMOB
la Torre B.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-39, en la se
032 indica la modificación de las vigas V-26 y V-27 en el encofrado S/. 4,799.93 S/. 4,575.36 0.006% S/. 4,575.36 APROBADO SI INCONS INMOB
de la Torre B.
Presupuesto Adicional por demolición del parapeto de los
Departamentos Loft de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por cerramiento de pase en losa de la
034 S/. 3,456.89 S/. 3,456.89 0.005% S/. 1,685.92 APROBADO SI INMOB CLNT
lavanderia del departamento tipo 2 de la Torre A.
Presupuesto Adicional por vigas realizadas en muro de doble
035 altura en zona de escaleras de los departamentos Loft de la S/. 10,250.11 S/. 10,250.30 0.014% S/. 8,374.10 APROBADO SI INMOB CLNT
torre A.
Adicional por picado de escalera de los Departamentos Loft de
036 la Torre A y Torre B, por cambio de espesor de los pasos de 1" S/. 25,841.47 S/. 25,843.90 0.036% S/. 12,440.58 APROBADO SI INMOB CLNT
a 1 1/2" y contrapaso de 1/4" a 1/2".
Adicional por paso terminal de las escaleras de madera los
60
Departamentos Loft de la Torre A y Torre B.y descanso de 1°
peldaño de 0.92m x 1.07m de los Departamentos Loft de la
Torre B.
Presupuesto Adicional y Presupuesto Deductivo por
modificación de parapeto ladrillo a baranda de vidrio.
Adicional por detalle de la baranda de la lavanderia de todos
los departamentos del edificio A y B
Presupuesto Adicional por corte de vano de 0.90 a 1.00m para
la instalación de las puertas principales de la Torre A y Torre B.
Adicional por detalle actualizado de ductos metalicos para la
041 presurización de escalera, ventilación y extración del hall S/. 13,198.38 S/. 13,198.38 0.018% S/. 5,248.80 APROBADO SI INMOB INMOB
previo Torre A.
Cuadro de resumen del Presupuesto Adicional por reubicación
042 de sumidero de 3", en terraza N° 13 del departamento tipo 04 S/. 4,887.70 S/. 4,887.67 0.007% S/. 3,131.98 APROBADO SI INMOB INMOB
de la Torre B.
Adicional por implementación de parante central en los
vestidores tipo 2-2', de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por Bruñado en paños ciegos de la
044 S/. 28,530.96 0.000% DESAPROBADO SI INCONS INMOB
Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por Modificación de la puerta P-22; de
la Torre A y Torre B
Presupuesto Adicional por instalación de enchape de
046 porcelanato en baños de Departamento Duplex de la Torre A y S/. 3,236.63 S/. 3,236.63 0.004% S/. 2,864.17 APROBADO SI INMOB INMOB
Torre B.
Presup. (Si/No) por
Cuadro de resumen del Presupuesto Adicional por instalación
047 de Drywall en dormitorio 3 del Departamento tipo 05 de la S/. 5,005.17 S/. 5,005.17 0.007% S/. 3,446.57 APROBADO NO INMOB INMOB
Torre A
Presupuesto Adicional por instalación de marmol a los muebles
048 de los baños que esten a lado de la tina o ducha en la Torre A y S/. 65,796.00 S/. 65,796.00 0.091% S/. 39,287.78 APROBADO NO INMOB CLNT
Torre B.
Presupuesto Adicional por instalación de papel mural en las
049 S/. 4,251.77 S/. 4,251.77 0.006% S/. 3,556.71 APROBADO NO INMOB INMOB
cocinas de los Departamentos Loft de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por ductos metálicos para la evacuación
de gas en los ductos de patio lavandería de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por modificación de instalaciones
051 electricas de los ascensores, de la Torre A y Torre B, de S/. 78,011.22 0.000% S/. 73,063.85 OBSERVADO SI INCONS CLNT
acuerdo a los planos de ascensores de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por relleno ligero sobre voladizo del
Dpto. tipo 01,02 y 04 de la Torre B.
Presupuesto Adicional por instalación de melamine en Dpto.
61
053 tipo 06 de la torre A, en el vestidor del dormitorio 1 (vestidor S/. 4,015.61 S/. 4,015.61 0.006% S/. 1,365.00 APROBADO NO INMOB CLNT
3)
Presupuesto Adicional por instalación de drywall en el baño sh-
16a de los Dptos. 01 y 02 de la torre B.
Presupuesto Adicional por celosia metalica ubicada entre los
055 Ejes 4'-12 y K'-J' y entre los ejes 12 y '-H'' ; altura de 4.50 m S/. 139,031.09 S/. 139,031.09 0.193% S/. 105,254.23 APROBADO NO INMOB CLNT
sobre muro de albañileria de 6.00m de altura.
Presupuesto Adicional por pintura en facha de la Torre A y
056 S/. 126,099.09 0.000% S/. 100,879.27 PRESENTADO NO INCONS INMOB
Torre B.
Presupuesto Adicional por nuevo detalle de muro perimetrico
057 S/. 37,441.10 0.000% S/. 29,952.88 PRESENTADO NO INMOB INMOB
en limite Avicola -Beyond; entre ejes 12 y A''-D''.
Presupuesto Adicional por instalación de Drywall en Lobby
058 S/. 22,116.68 0.000% S/. 17,693.34 PRESENTADO NO INCONS INMOB
principal de la Torre A.
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de marmol
en lobby principal de la torre A.
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de plancha
060 galvanizada de 3mm de dimensiones de 0.46x 0.46 m en los S/. 79,019.36 0.000% S/. 63,215.49 PRESENTADO NO INMOB INMOB
ductos de basura de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de granito y
061 base de estructura metálica para mesa de diario del Dpto. tipo S/. 14,501.14 0.000% S/. 11,600.91 PRESENTADO NO INMOB INMOB
04 de la Torre B.
Presup. (Si/No) por
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de mosaico
en baños de area infantil.
Presupuesto Adicional por enchape en muro de patio
62
063 S/. 21,307.65 0.000% S/. 17,046.12 PRESENTADO NO INMOB CLNT
lavanderia en Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de tubo en
064 vestidores tipo 2-2 y 3-3 de la Torre A y vestidores tipo 2a-2a y S/. 6,789.78 0.000% S/. 5,431.82 PRESENTADO NO INMOB INMOB
7a-7a de la Torre B.
Presupuesto Adicional por fabricación de tapajuntas de
madera para los Dptos. Dúplex de la Torre A y Torre B.
TOTALES S/. 1,902,176.38 S/. 1,382,828.92 1.922% S/. 1,460,913.24
Como se puede apreciar en el cuadro presentado, los adicionales aprobados han sido por
S/. 1,382,828.92 lo cual representa el 1.922 % del monto contractual del proyecto.
Es importante mencionar que el originador de un adicional es el involucrado en el

proyecto que elabora la presentación del adicional al contratista. Mientras que el
responsable es aquel que solicita el adicional en obra.
A continuación, se presenta el diagrama de originadores de los adicionales del proyecto:
Figura 14: Originadores de Adicionales- Proyecto BEYOND
Fuente: Propia
Como se puede apreciar, Inmobiliari ha sido el originador del mayor porcentaje de los
adicionales del proyecto.
También se presenta el diagrama de responsables de los adicionales:
Figura 15: Responsables de Adicionales- Proyecto BEYOND
Fuente: Propia
63
En este caso, el mayor responsable del monto de los adicionales también es Inmobiliari,
lo que nos lleva a pensar que esta empresa es la principal causante de los adicionales.
Por otro lado, debido a la cantidad de adicionales que se generan en una obra se utilizará
el teorema de Pareto quien estipula que el 80% de los problemas se encuentran en el
20% de la población. En el siguiente gráfico se muestra lo anteriormente mencionado:
Figura 16: Responsables de Adicionales- Proyecto BEYOND
Fuente: Propia
Con este teorema obtenemos que los adicionales más incidentes del proyecto son 12, los
cuales se describen en el siguiente cuadro:
64
Cuadro 11: Cuadro de Descripción de Adicionales- Proyecto BEYOND
Monto Ganancia (+) /

N° Descripción Monto Aprobado Monto Real
Presentado Pérdida (-)
Adicional por plano actualizado E-20 e implementación

011 del plano E-21 (b),en la cual indica el desarrollado de S/. 32,526.76 S/. 32,405.89 S/. 32,405.89 S/. 0.00
los elementos estructurales del cerco perimetrico.
Adicional por el Presupuesto de estructura de la

Subestación Electrica– Nº 2 Centro Empresarial El
020 S/. 105,517.00 S/. 105,517.00 S/. 88,325.03 S/. 17,191.97
Derby, ubicado entre los sótanos 1 y 2 de la torre A del
Proyecto Beyond.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-31, en
023 la cual indica el desarrollo estructural de los parapetos S/. 34,556.49 S/. 34,557.59 S/. 32,858.40 S/. 1,699.19
de concreto de la Torre A.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-32 , en
024 la cual indica la modificación de la viga V-23 de la torre S/. 58,609.03 S/. 39,395.20 S/. 39,395.20 S/. 0.00
A.
Adicional de estructuras metalicas de ascensores Torre
026 S/. 394,109.90 S/. 394,109.71 S/. 252,988.82 S/. 141,120.89
A y Torre B.
Presupuesto Adicional y Presupuesto Deductivo por
038 S/. 115,091.49 S/. 115,091.31 S/. 111,563.42 S/. 3,527.89
modificación de parapeto ladrillo a baranda de vidrio.
Adicional por detalle de la baranda de la lavanderia de

039 S/. 69,142.23 S/. 69,142.20 S/. 60,115.06 S/. 9,027.14
todos los departamentos del edificio A y B
Presupuesto Adicional por corte de vano de 0.90 a
040 1.00m para la instalación de las puertas principales de S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 0.00
la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por Modificación de la puerta P-
045 S/. 39,914.70 S/. 39,914.70 S/. 33,847.14 S/. 6,067.56
22; de la Torre A y Torre B
Presupuesto Adicional por instalación de marmol a los
048 muebles de los baños que esten a lado de la tina o S/. 65,796.00 S/. 65,796.00 S/. 39,287.78 S/. 26,508.22
ducha en la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por ductos metálicos para la
050 evacuación de gas en los ductos de patio lavandería de S/. 29,938.65 S/. 29,938.65 S/. 23,612.41 S/. 6,326.24
la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por celosia metalica ubicada
entre los Ejes 4'-12 y K'-J' y entre los ejes 12 y '-H'' ;
055 S/. 139,031.09 S/. 139,031.09 S/. 105,254.23 S/. 33,776.86
altura de 4.50 m sobre muro de albañileria de 6.00m
de altura.
S/. 245,245.95
Fuente: Propia
Como se puede apreciar, los adicionales han contribuido con un impacto para el
proyecto y estos serán tema de consulta en las entrevistas que realizarán para obtener los
riesgos ligados a estos impactos.
Posteriormente se analizarán las causas y consecuencias de los adicionales presentados.
De las órdenes de cambio mencionadas se pueden obtener los siguientes riesgos:
 Cambio de requerimiento por parte del cliente

 Incompatibilidades entre las diferentes especialidades
 Variación de alcance por parte de inmobiliari
 Requerimientos incompletos en las especificaciones técnicas
65
3.2.1.5 Entrevistas generales
En estas entrevistas se cuestionó aspectos generales que nos permitan tener un
panorama de las problemáticas ocurridas, para que después podamos identificar riesgos
a un nivel mayor de detalle con las entrevistas específicas.
La entrevista realizada se puede visualizar en el anexo 3.1.
3.2.1.6 Análisis de Stakeholders

En esta parte de la investigación realizaremos un análisis de intereses de los
stakeholders del proyecto, quienes son personas y organizaciones como clientes,
patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente con el
proyecto cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la
ejecución o conclusión del proyecto30. El objetivo de este análisis es poder identificar
las causas de los impactos generados en el mismo.
A continuación se presenta un gráfico de los stakeholders del proyecto.
Figura 17: Stakeholders - Proyecto BEYOND
INMOBILIARI
PROYECT
VECINOS
A
INCONSTR SUBCONTR
SINDICATO
UCTORA ATISTA
CLIENTES PROVEED
FINALES ORES
MUNICIPA
LIDAD
Fuente: Propia
30
Cfr. Project Management Institute. Guía de los fundamentos para dirección de proyectos.(2008) PMI
66
INMOBILIARI:
Inmobiliari es el cliente del proyecto que tiene los siguientes intereses:
- Vender todos los departamentos que se están construyendo

- Recibir una obra con calidad debido al sector para el cual está dirigido el
proyecto
- Tener el proyecto de acuerdo a contrato para evitar penalidades ante los clientes
- Tener alta rentabilidad en el proyecto
PROYECTA INGENIEROS CIVILES
Es la empresa encargada de la supervisión del desarrollo del proyecto y tiene los

siguientes intereses:
- Permanecer en el proyecto el mayor tiempo posible

- Satisfacer las demandas del cliente
- Cumplir el trabajo designado con calidad y seguridad
- Brindarle confianza al cliente
INCONSTRUCTORA
Al igual que Inmobiliari, Inconstructora forma parte del grupo INGROUP, por lo cual
los intereses son similares, pero por ser una empresa de construcción varia un poco, a
continuación se muestra los siguientes intereses:
- Construir el proyecto en el menor tiempo posible, ya que contractualmente

existe un premio si es que se termina antes del plazo establecido.
- Construir el proyecto con calidad, seguridad y eficiencia.
- Obtener la mayor rentabilidad posible del proyecto.
- Satisfacer las demandas del cliente.
SUBCONTRATISTAS
En general todos los subcontratistas tienen los mismos intereses los cuales son los
siguientes:
- Generar una buena rentabilidad para sus empresas

- Tener continuidad de trabajo, ya sea en este proyecto o en otros
67
- Cumplir con el trabajo con la mayor rapidez posible para que se le otorgue
mayor área de trabajo
- Generar confianza a la empresa constructora para sus demás proyectos
SINDICATO
Es una organización de obreros cuyos intereses son:
- Tener oportunidad laboral y ser considerados en todo proyecto de construcción

- Aprovecharse de la coyuntura actual de la construcción beneficiándose
económicamente el cobro de paz social
MUNICIPALIDAD
La municipalidad también participa en los proyectos de edificaciones y tiene los

siguientes intereses:
- Hacer prevalecer los intereses de los ciudadanos

- Hacer cumplir el reglamento de zonificación
- Verificar que la obra cumpla con las normas
VECINOS
Alrededor del proyecto existen edificaciones multifamiliares y colegios que tienen

intereses distintos al de los demás:
- La obra se desarrolle dentro del horario establecido por la municipalidad

- Coloquen accesos para el peatón cada vez que ocupen espacios públicos, ya sean
vereda o pistas
- Que la obra se desarrolle con limpieza y con el menor ruido posible
CLIENTES FINALES
Los compradores de los departamentos también son participes del proyecto, los cuales
tienen los siguientes intereses:
- Tener un departamento personalizado

- Tener un departamento con acabados de calidad
- El departamento debe de cumplir con lo que le ofrecieron al momento de la
preventa
68
CONFLICTO DE INTERESES
INCONSTRUCTORA – INMOBILIARI
Por ser empresas del mismo grupo, comparten intereses similares. Sin embargo, por
tratarse de empresas independientes y tener roles distintos tienen algunos conflictos.
Entre ellos están los siguientes:
- Inmobiliari es la encargada de gestionar las licencias de construcción, pero en

ocasiones la empresa demora en gestionarlas, aun así desea que la obra empiece,
ya que tiene un compromiso con los clientes, con lo cual entra en conflicto con
Inconstructora debido a que esta última desea cumplir con las normas
establecidas.
- Inmobiliari no reconoce a Inconstructora los errores de metrado haciendo que
esta empresa se responsabilice con los sobrecostos a pesar de pertenecer al
mismo grupo. Este problema sucedió en el proyecto con el error de metrado de
cerrajería, en donde Inconstructora corre con estos sobrecostos.
INCONSTRUCTORA – PROYECTA INGENIEROS CIVILES
El contratista usualmente tiene conflictos con la supervisión, los cuales puede ser:
- Inconstructora desea culminar en la fecha acordada, sin embargo la supervisión

tiene que aprobar el trabajo realizado para pasar al siguiente frente de trabajo
perjudicándolos en el tiempo.
- La supervisión desea permanecer el mayor tiempo posible en el proyecto para
mejorar su rentabilidad, sin embargo el contratista desea terminar lo más antes
posible para obtener el mismo fin.
INCONSTRUCTORA – SUBCONTRATISTAS
Ambos tienen en común el deseo de construir y tener trabajo, a pesar de ello también
tienen algunos conflictos mostrados a continuación:
- En caso la modalidad de contratación sea a precios unitarios, los subcontratistas

tratan de valorizar un mayor metrado al real, lo cual entra en conflicto con el
interés de Inconstructora respecto a su utilidad.
69
- En caso algún subcontratista incumpla normas de seguridad o metas
establecidas, la empresa constructora los puede retirar, lo cual entra en conflicto
con el interés del subcontratista de tener continuidad en el trabajo.
- Si bien es cierto, ambas partes tienen en común el interes de terminar los
trabajos de manera rápida, en ocasiones los subcontratistas pueden trabajar de
una manera acelerada pero dejando de lado la seguridad o calidad.
- El subcontratista podría tener problemas sindicales, afectando los objetivos de
tiempo y costo que tiene Inconstructora.
INCONSTRUCTORA – SINDICATO
Usualmente existen conflictos entre estas dos entidades, las cuales son:
- Inconstructora desea tener un proyecto con Calidad y Seguridad, sin embargo el

Sindicato no tiene mucho conocimiento de los procedimientos a seguir
afectando el desarrollo del proyecto.
- Inconstructora desea aumentar su productividad incorporando a más personal,
pero si este se compone por trabajadores pertenecientes al Sindicato los
rendimientos no serán los esperados debido a que ellos no se encuentran bajo la
jurisdicción de la empresa constructora.
INCONSTRUCTORA - MUNICIPALIDAD
Los conflictos son los siguientes:
- La empresa quiere construir en el menor tiempo posible, mientras que las

inspecciones de la municipalidad suelen retrasar este deseo, ya que limitan los
horarios de trabajo.
- Las inspecciones municipales podrían interrumpir la continuidad de la
construcción, si existe alguna irregularidad la municipalidad puede paralizar la
obra afectando en costo, tiempo y calidad a Inconstructora.
- La empresa quiere construir con el menor costo posible, mientras que la
municipalidad en ocasiones suele poner multas por diversos motivos, ya sea por
trabajar más horas de lo permitido o por malas condiciones de seguridad
70
INCONSTRUCTORA – VECINOS
- Los vecinos desean que el proyecto se desarrolle con el menor ruido posible y
sin desprendimiento de polvo. Inconstructora no puede evitar estos dos aspectos
pero si lo puede mitigar. Sin embargo, cuando existe la aparición de alguno de
estos problemas los vecinos se quejan ante la municipalidad contribuyendo, en la
mayoría de los casos, a la paralización de las obras.
- Debido a la maquinaria pesada que maneja este tipo de obras Inconstructora
toma parte de la calle para contar con más espacio y comodidad. A los vecinos
les incomoda el hecho de tener maquinarias invadiendo las vías públicas
quejándose ante la municipalidad.
INCONSTRUCTORA – CLIENTES FINALES
El trato entre ambos interesados no es directo. Sin embargo, están relacionados por la
inmobiliaria y a su vez existe un conflicto el cual es mostrado a continuación:
- El cliente desea tener un departamento personalizado para lo cual pide a la

inmobiliaria algunos cambios al momento de la construcción, ya sea la
instalación de tinas, cambio de enchape u otros. Esto ocasiona adicionales u
órdenes de cambio que si bien es cierto tienen un costo extra, se invierte
esfuerzos en estos trabajos que al final terminan reduciendo el rendimiento del
personal ocasionando una leve demora.
3.2.2 Proyecto Empresarial CAPITAL EL DERBY

Por otro lado, se tiene el proyecto CAPITAL EL DERBY también de INMOBILIARI.
Esta empresa mantiene el concepto que ha venido desarrollando en este edificio, contará
con acabados de gran calidad y con un amplio espacio la comodidad de los usuarios.
3.2.2.1 Generalidades
El proyecto consta de 9 sótanos y 22 pisos con azotea, y se encuentra ubicado en la zona
empresarial de Surco específicamente en la intersección de la avenida el Derby con
Manuel Olguín.
Este proyecto es un nuevo edificio de oficinas Premium que conjuga un diseño

vanguardista, tecnología y seguridad, y cuenta con un área techada de 37 627.38 m2.
Todas las oficinas prime cuentan con amplios espacios de 888 m2 y 910 m2 que pueden
71
mantenerse abiertos de acuerdo a la necesidad de cada empresa. La edificación cuenta
con gimnasio y comedor para los usuarios, con salas de reuniones, con un área
comercial en los primeros pisos para el público en general y con 9 sótanos exclusivos
para estacionamientos.
Por otro lado, los acabados de la edificación están hechos con materiales de gran calidad
que le dan un valor agregado a la edificación haciéndola una de las edificaciones de
oficinas más lujosas del país.
Figura 18: Imagen del proyecto CAPITAL
A continuación presentaremos la estructura de desglose del trabajo (WBS) del proyecto

empresarial:
72
Figura 19: WBS del proyecto CAPITAL EL DERBY
OBRAS PRELIMINARES
OBRAS PROVISIONALES
MOVIMIENTO DE TIERRAS
ESTABILIZACION DEL
TERRENO EN SOTANOS
OBRAS DE CONCRETO
ESTRUCTURAS
SIMPLE
OBRAS DE CONCRETO
ARMADO
ENCOFRADO
ACERO
VARIOS ESTRUCTURAS
MUROS Y TABIQUES
CAPITAL EL DERBY
PISOS
ZOCALOS Y
CONTRAZOCALOS
COBERTURAS Y FALSO
CIELO
GRIFERIAS
ARQUITECTURA
VIDRIOS Y CRISTALES
INSTALACIONES
ELECTRICAS
PINTURAS
INSTALACIONES
SANITARIAS
CARPINTERIA DE MADERA
EQUIPAMIENTO
CERRAJERIA
VARIOS ARQUITECTURA
SOTANO
Fuente: Propia
73
Este proyecto cuenta con las mismas partidas de control las cuales han sido
predispuestas por el sistema GP que maneja la empresa. Estas partidas de control
contienen las siguientes partidas.
OBRAS PRELIMINARES.- Comprende la ejecución de todas las labores necesarias

para el inicio de los trabajos tales como movilización de personal, equipos y materiales.
OBRAS PROVISIONALES.- Comprende los servicios higiénicos necesarios para el

funcionamiento de la obra. Además, incluye los servicios básicos como lo son las redes
provisionales de energía y agua.
MOVIMIENTO DE TIERRAS.- Es la primera etapa del proyecto que comprende la

excavación masiva, excavación localizada para cimentación, zapata, cisterna, muros
interiores. Además, incluye la demolición de cimiento perimetral existente y el perfilado
de las zapatas y cimientos vecinos.
ESTABILIZACION DEL TERRENO EN SOTANOS.- En esta se incluyen todos los

trabajos como el anclaje de muros pantalla, perfilado de taludes, solado provisional,
picado de cachimbas y el pañeteo en la zona de calzaduras.
OBRAS DE CONCRETO SIMPLE.- En esta partida de control se incluye la falsa

cimentación que se realiza, los solados, losas de piso y gradas sobre terreno.
OBRAS DE CONCRETO ARMADO.- Comprende la colocación de concreto

premezclado de todo elemento estructural, ya sea de muros pantalla, cimentación de
muros, vigas de cimentación, zapatas, muros, cisterna, placas de concreto, columnas de
concreto, vigas y para la losa aligerada.
ACERO Fy= 4,200 Mpa.- Comprende las actividades de habilitación de acero de

refuerzo en banco y colocación en sitio de los diferentes elementos como son muros
pantalla, cimentación de muros, vigas de cimentación, zapatas, muros, cisterna, placas
de concreto, columnas de concreto, vigas y para la losa aligerada.
ENCOFRADO.- Comprende el encofrado y desencofrado de las estructuras de concreto

armado y concreto ciclópeo, en su mayor parte se utilizará encofrado metálico.
74
VARIOS ESTRUCTURAS.-En esta partida se incluye las juntas wáter stop,
impermeabilización con asfalto líquido, puente de adherencia, juntas de tecknoport y
plástico.
En los acabos se tiene la siguiente descripción:
MUROS Y TABIQUES.- Comprende los muros de ladrillo silico calcáreo y el drywall.
TARRAJEOS Y REVOQUES.- Comprende las partidas de solaqueo en los elementos

estructurales, vestiduras de derrames, fondo de escalera y en la cobertura del ladrillo
pastelero.
PISOS.- Comprende los contrapisos, pisos de cemento pulido, frotachado, cerámicos,

porcelanatos, acabados de escaleras.
ZOCALOS Y CONTRAZOCALOS.- Comprende los zócalos y contrazócalos de

cemento pulido, cerámico, porcelanato y madera.
COBERTURAS Y FALSO CIELO.- Dentro de esta partida de control se encuentran las

partidas de cobertura con ladrillo pastelero, el techo sol y sombra, y todas las obras
donde se utilicen el drywall.
APARATOS SANITARIOS Y GRIFERIAS.- Comprende los inodoros, ovalines, tinas,

lavaderos, griferías y accesorios para todos los baños.
VIDRIOS Y CRISTALES.- Comprende los espejos de los baños de las oficinas,

mamparas y puertas de cristal templado.
PINTURAS.- Se incluye las partidas de pintado de muros exteriores e interiores,

pintura con latex, empastado de muro y pintura en cielos raso.
CARPINTERIA DE MADERA.- Incluye las puertas para los ductos.
CERRAJERIA.- Incluye la cerradura de puerta de baños, depósitos y ambientes.
CARPINTERIA METALICA.- Comprende las barandas metálicas, puertas

contrafuego, tolvas metálicas para ductos, parantes metálicos, rejilla de desagüe de
sótanos y escalera gato.
75
VARIOS ARQUITECTURA SOTANOS.- Incluye los acabos en sótanos que no son
incluidos en las partidas mencionadas anteriormente.
Por otro lado, el proyecto se ha desarrollado con el staff de obra que se encuentra en el
anexo 1.2.
3.2.2.2 Presupuesto
El monto del presupuesto del proyecto es por S/.53,826,640.81 sin IGV. Este monto
está compuesto por el costo directo y gastos generales, utilidad del proyecto y gastos de
oficina central. Este presupuesto tiene la siguiente distribución:
Cuadro 12: Presupuesto vs Costo - Proyecto CAPITAL EL DERBY
Corte al 31 de Julio del 2013
PRESUPUESTO DEL PROYECTO

PROYECTO: CAPITAL EL DERBY
CLIENTE: INMOBILIARI S.A.
LUGAR: Av. Manuel Olguin s/n Santiago de Surco
COSTO
PRESUPUESTO
PC DESCRIPCION COSTO ACTUAL PROYECTADO VARIACIÓN
CONTRACTUAL
FINAL
1.00 ESTRUCTURAS S/. 21,673,229.98 S/. 20,692,316.38 S/. 23,228,791.81 -7.18%
1.00 OBRAS PRELIMINARES S/. 149,663.95 S/. 400,085.12 S/. 423,496.55 -182.96%
2.00 OBRAS PROVISIONALES S/. 1,945,641.10 S/. 3,026,791.18 S/. 3,585,972.76 -84.31%
3.00 SEGURIDAD DE OBRA S/. 639,276.24 S/. 684,612.00 S/. 764,282.84 -19.55%
4.00 MOVIMIENTO DE TIERRAS S/. 1,244,170.52 S/. 1,084,690.38 S/. 1,084,690.38 12.82%
5.00 ESTABILIZACION DE TALUDES S/. 1,769,117.99 S/. 1,767,309.05 S/. 1,767,309.05 0.10%
6.00 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE S/. 110,369.61 S/. 97,005.99 S/. 97,005.99 12.11%
7.00 CONCRETO PREMEZCLADO S/. 6,547,063.16 S/. 4,783,371.70 S/. 5,920,354.47 9.57%
8.00 ENCOFRADOS S/. 1,830,774.49 S/. 2,780,458.05 S/. 3,085,521.45 -68.54%
9.00 ACERO S/. 7,181,785.93 S/. 5,973,503.44 S/. 6,310,736.26 12.13%
10.00 VARIOS ESTRUCTURAS S/. 255,366.99 S/. 94,489.46 S/. 189,422.06 25.82%
2.00 ARQUITECTURA S/. 13,318,145.64 S/. 3,358,357.77 S/. 11,694,006.03 12.19%
11.00 MUROS Y TABIQUES S/. 932,043.91 S/. 1,139,027.94 S/. 1,924,804.11 -106.51%
12.00 TARRAJEOS Y REVOQUES S/. 1,138,450.93 S/. 304,701.51 S/. 825,083.02 27.53%
13.00 PISOS S/. 2,091,038.57 S/. 274,751.28 S/. 1,773,632.67 15.18%
14.00 ZÓCALOS S/. 1,581,297.92 S/. 30,894.02 S/. 519,589.24 67.14%
15.00 COBERTURAS Y FALSO CIELO S/. 768,416.16 -S/. 29,263.54 S/. 426,657.95 44.48%
16.00 APARATOS SANITARIOS Y GRIFERIAS S/. 397,026.24 S/. 453,607.51 S/. 571,987.61 -44.07%
17.00 VIDRIO Y CRISTALES S/. 3,448,167.27 S/. 858,167.56 S/. 3,820,291.91 -10.79%
18.00 PINTURAS S/. 388,701.58 -S/. 53,736.78 S/. 451,839.59 -16.24%
19.00 CARPINTERÍA DE MADERA S/. 188,161.92 S/. 0.00 S/. 203,752.00 -8.29%
20.00 CERRAJERIA S/. 6,138.30 S/. 76,264.38 S/. 80,264.38 -1207.60%
21.00 CARPINTERIA METALICA S/. 958,083.20 S/. 129,942.83 S/. 528,154.20 44.87%
22.00 VARIOS ARQUITECTURA SOTANOS S/. 1,420,619.64 S/. 174,001.06 S/. 567,949.35 60.02%
3.00 INSTALACIONES ELECTRICAS S/. 2,515,497.81 S/. 2,136,518.21 S/. 3,150,503.64 -25.24%
23.00 INSTALACIONES ELECTRICAS S/. 2,515,497.81 S/. 2,136,518.21 S/. 3,150,503.64 -25.24%
4.00 INSTALACIONES SANITARIAS S/. 771,928.42 S/. 408,832.86 S/. 450,209.56 41.68%
24.00 INSTALACIONES SANITARIAS S/. 771,928.42 S/. 408,832.86 S/. 450,209.56 41.68%
1.00 COSTO DIRECTO + GASTOS GENERALES S/. 52,486,432.83 S/. 34,644,892.50 S/. 53,607,604.42 -2.14%
2.00 UTILIDAD (1.28%) S/. 670,103.99
3.00 OFICINA CENTRAL (1.28%) S/. 670,103.99
MONTO TOTAL S/. 53,826,640.81
76
Como se puede observar, el costo directo con los gastos generales tiene una variación de
2.14% con respecto al monto contractual, lo cual evidencia que existen impactos que
han hecho variar el costo del proyecto. Estos impactos se analizarán posteriormente.
3.2.2.3 Cronograma
El plazo del proyecto es de 16 meses y el control que se llevo fue únicamente en costo
más no en tiempo. En este proyecto solamente se tuvieron hitos y un cronograma base
que se estableció con el cliente en el contrato de adjudicación de obra. A continuación
se muestran los hitos principales del proyecto.
Cuadro 13: Hitos - Proyecto CAPITAL EL DERBY
HITOS DEL PROYECTO CAPITAL EL DERBY Fechas

Fin de Vaciado Anillo 1 vie 16/03/12
Fin de Vaciado Anillo 3 sáb 07/04/12
Pago de adelanto de Acensores lun 28/05/12
Pago de adelanto de Chillers, ACI y Automatización lun 11/06/12
Pago de adelanto Muro Cortina lun 16/07/12
Fin de vaciado de anillo 9 mié 08/08/12
Vaciado Primer Techo Sótano 9 mié 05/09/12
Vaciado Primer Techo Piso 1 mar 20/11/12
Vaciado Piso 13 mar 15/01/13
Vaciado Primer Techo Piso 22 vie 01/03/13
Fin de Construcción de Edificio Capital lun 01/07/13
Como se puede observar, se tenía previsto que el final de la construcción de la

edificación sea el 01/07/13, es decir, Inconstructora realizó el cronograma base dejando
una holgura de 14 días, ya que contractualmente la fecha de término de construcción es
el 15/07/13. Sin embargo, la fecha de entrega real del proyecto será el día 02/11/13.
Cuando se entrevistó al residente de obra, él mencionó que normalmente no se controla

la duración de las actividades, solo se controlan los costos que indirectamente están
ligados con el tiempo. Además mencionó que su prioridad era cumplir con la fecha de
entrega del proyecto haciéndole un seguimiento al cronograma base del proyecto
77
Las órdenes de cambio (adicionales) que se han presentado en el proyecto son las
OC CAPITAL EL DERBY PRESENTACION APROBACIÓN INCIDENCIA ANALISIS

Monto Con respecto a Ejecutado Originado
N° Descripción Monto Aprobado Monto Real Estado Responsable
Presentado Presup. (Si/No) por
Adicional Deductivo N°1--Cambio en cisterna y
Cuadro 14: Adicionales - Proyecto CAPITAL EL DERBY
001 vigas(sotanos 9-2) por incompatibilidad de planos de S/. 11,807.51 S/. 15,153.77 0.029% S/. 11,807.51 APROBADA SI INCONS PROY
arquitectura con Estructura
Adicional N°2--Cambio capacidad equipos Chillers a
002 S/. 530,492.08 S/. 530,492.48 1.011% S/. 530,492.08 APROBADA SI INMOB INMOB
pedido de Inmobiliari
Adicional N°3--Cambio de Vano Escalera de las oficinas
003 S/. 1,753.69 0.000% S/. 1,523.23 EN REVISIÓN SI INMOB CLNT
de BISA a cuenta del propietario de las oficinas.
Adicional-Deductivo-N°4-Modificación de planos de
004 S/. 144,510.90 0.000% S/. 142,215.76 EN REVISIÓN SI INCONS PROY
Instalaciones eléctricas debido mal diseño inicial
Adicional-Deductivo N°5-Modificacion de Planos-
005 S/. 5,834.49 S/. 5,834.48 0.011% S/. 3,255.23 APROBADA SI INCONS PROY
Concreto armado en Sotanos
Adicional N°6-Inclusion de Placas y Estructuras metalicas -
006 S/. 615,162.50 S/. 615,162.50 1.172% S/. 592,234.60 APROBADA SI INMOB PROY
ascensores positivos
78
Adicional N°7-Inclusion de Barandas y pasamanos-
Escaleras 1y2
Adicional N°8-Granito San Gabriel en Fachadas de
Ingreso
Adicional-Deductivo N°9 - CAMBIO DE TIPO DE
FLUXOMETROS E INCORPORACION DE GRIFERIAS
Adicional -Deductivo N°10 - Nuevos Equipos para
Sistema de Aire Acondicionado y Ventilacion Forzada

Adicional N°11-Columnas de Concreto Armado para
011 Vigas Metalicas, estas columnas no están consideradas S/. 5,422.90 S/. 5,422.90 0.010% S/. 5,422.90 APROBADA SI INMOB PROY
dentro del alcance contractual.
Adicional N°12-Revestimiento de tabiques y techos con
Panel de Aluminio Compuesto en Piso 1 y 13
Adicional-Deductivo N°13-Pasarelas Opticas con cinco
Carriles para Control de Ingreso
Adicional -Deductivo N°14-Impermeabilizacion de
siguientes:
014 S/. 58,786.70 S/. 58,786.70 0.112% S/. 41,213.95 APROBADA SI INCONS INMOB
superficie de azotea con Sikalastic-560
Adicional Deductivo N°15-Nuevas Estructuras Metalicas
015 para fijacion de rieles de Ascensores Negativos y S/. 115,251.44 S/. 99,720.55 0.190% S/. 115,251.44 APROBADA SI INMOB INMOB
Positivos
Cuadro 15: Adicionales - Proyecto CAPITAL EL DERBY
OC CAPITAL EL DERBY PRESENTACION APROBACIÓN INCIDENCIA ANALISIS

Monto Con respecto a Ejecutado Originado
N° Descripción Monto Aprobado Monto Real Estado Responsable
Presentado Presup. (Si/No) por
Adicional N°16-Losa para Equipo de Presurizacion de
016 S/. 8,295.93 0.000% S/. 4,254.42 EN REVISIÓN SI INCONS INMOB
Escalera
Adicional N°17-Cambio de Concreto en Cisterna,Buzon de
017 desague y Ducto de extraccion y Ventilacion de Concreto S/. 15,083.65 0.000% S/. 12,409.12 EN REVISIÓN SI INCONS INMOB
en Cuarto de Bombas
Adicional N°18-Barandas para Rampa y Hall de
Ascensores en Sotanos
79
Adicional N°19 - Bruñas en Fachada Eje A-A no
consideradas en el alcance original
Adicional N°20 - Equipamiento de Tableros electricos
020 S/. 63,855.39 0.000% S/. 63,855.39 EN REVISIÓN SI INMOB INMOB
para las oficinas
Adicional N°21 - INSTALACIÓN DE BARANDAS EN CTO DE
021 S/. 22,358.86 0.000% EN REVISIÓN NO INMOB INMOB
DUCTOS Y CTO DE EQUIPOS
Adicional N°22 - MONTANTE DE AUTOMATIZACION NO
CONSIDERADO EN EL ALCANCE ORIGINAL
Adicional N°23 - SUMISTRO E INSTALACIÓN DE SELLOS
023 S/. 231,072.19 0.000% EN REVISIÓN NO INMOB INMOB
CORTAFUEGO
Adicional N°24 - SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE
MEDIDORES DE SISTEMA BMS (A- A)
TOTALES S/. 2,258,219.86 S/. 1,642,577.16 3.130% S/. 1,953,703.28
Los adicionales del edificio empresarial ascienden a S/. 2,258,219.86 los cuales
representan el 2.969% del monto total presupuestado en las Partidas de control.
Contractualmente, la empresa constructora no recibirá utilidades debido a que el
adicional no supera el 5% del monto contractual.
Por otro lado, se han colocado los originadores y responsables de cada adicional
presentado. El originador es la entidad que solicita la aprobación del adicional, mientras
que el responsable es el causante del adicional.
A continuación se presentarán unos gráficos que representan los responsables y

originadores de los adicionales presentados en el proyecto:
Figura 20: Originadores de Adicionales- Proyecto CAPITAL EL DERBY
Fuente: Propia
Como se puede apreciar, INMOBILIARI ha sido el originador del 88.54% del monto de
los adicionales presentados en el proyecto, mientras que INCONSTRUCTORA ha
originado el 11.46% del total.
80
Figura 21: Responsables de Adicionales- Proyecto CAPITAL EL DERBY
Fuente: Propia
Por otro lado, los responsables de los adicionales son INMOBILIARI, el proyectista y el
Cliente (dueño de oficinas). El cliente ha sido el responsable de un adicional que cuenta
con el mínimo porcentaje de 0.08% del monto total de adicionales. El proyectista es el
responsable del 32.45%, mientras que INMOBILIARI ha sido el responsable del
67.46% del monto de adicionales.
Por otro lado, al igual que en el proyecto anterior, se realizará un diagrama de Pareto
para analizar el 80% del monto total de los adicionales que se presentaron:
Figura 22: Diagrama de Pareto – Adicionales Proyecto CAPITAL EL DERBY
Fuente: Propia
81
Los adicionales 6, 2, 15, 12 y 8 son los más incidentes dentro del total de adicionales
aprobados en el proyecto, los cuales serán de importancia para el desarrollo de las
entrevistas ya que cuestionaremos la manera en que la empresa los afrontó.
En primera instancia se tienen las variaciones del monto aprobado con respecto al
monto real de estos adicionales, estas variaciones se resumen en el siguiente cuadro:
Cuadro 16: Cuadro de Descripción de Adicionales- Proyecto CAPITAL EL DERBY

Monto Ganancia (+) /
N° Descripción Monto Aprobado Monto Real
Presentado Pérdida (-)
Adicional N°2--Cambio capacidad equipos Chillers a
002 S/. 530,492.08 S/. 530,492.48 S/. 530,492.08 S/. 0.40
pedido de Inmobiliari
Adicional N°6-Inclusion de Placas y Estructuras metalicas -
006 S/. 615,162.50 S/. 615,162.50 S/. 592,234.60 S/. 22,927.90
ascensores positivos
Adicional N°8-Granito San Gabriel en Fachadas de
008 S/. 72,658.07 S/. 72,657.17 S/. 73,324.51 -S/. 667.34
Ingreso
Adicional N°12-Revestimiento de tabiques y techos con
012 S/. 87,921.77 S/. 88,131.51 S/. 87,921.77 S/. 209.74
Panel de Aluminio Compuesto en Piso 1 y 13
Adicional Deductivo N°15-Nuevas Estructuras Metalicas
015 para fijacion de rieles de Ascensores Negativos y S/. 115,251.44 S/. 99,720.55 S/. 115,251.44 -S/. 15,530.89
Positivos
S/. 6,939.81
Fuente: Propia
Las causas de los adicionales y montos contribuirán con el listado y cuantificación de

riesgos que se presentarán en el capítulo 3.
De las órdenes de cambio mencionadas se pueden obtener los siguientes riesgos:
 Cambio de requerimiento por parte del cliente

 Incompatibilidades entre las diferentes especialidades
 Variación de alcance por parte de inmobiliari
 Requerimientos incompletos en las especificaciones técnicas
3.2.2.5 Entrevistas a los involucrados

Al igual que en el proyecto anterior, se realizaron entrevistas a dos personas claves del
proyecto que nos permitieron tener una visión más amplia de las problemáticas. En el
anexo 3.2 se puede apreciar las entrevistas generales realizadas al residente de obra y
administrador.
3.2.2.6 Análisis de stakeholders

Al igual que en el proyecto anterior, se realizó un análisis de stakeholders con la
finalidad de conocer sus intereses y conflictos.
82
STAKEHOLDERS
INMOBILIARI:
Inmobiliari es el cliente del proyecto que tiene los mismos intereses que en el proyecto
anterior. La única diferencia es que desea satisfacer las necesidades de los clientes,
quienes en este caso son grandes empresas.
PROYECTA INGENIEROS CIVILES, INCONSTRUCTORA, SUBCONTRATISTAS,

SINDICATO, MUNICIPALIDAD Y VECINOS
Estas empresas y entidades tienen los mismos intereses que en el proyecto Beyond.
CLIENTES FINALES
En este proyecto, las oficinas se venden a empresas para que puedan desarrollar su
negocio principal, sus intereses son:
- Adquirir oficinas que ayuden a que su personal se sienta cómodo durante su

labor.
- Tener oficinas que simbolicen el progreso de su negocio.
- Contar con oficinas ubicadas en una zona empresarial para poder comunicarse
directamente con sus futuros clientes.
- Tener oficinas lo más pronto posible para desarrollar sus labores en ellas.
CONFLICTO DE INTERESES
INCONSTRUCTORA – INMOBILIARI – PROYECTA INGENIEROS CIVILES –

SUBCONTRATISTAS – SINDICATOS – MUNICIPALIDAD – VECINOS
Debido a que tienen los mismos intereses que en el proyecto anterior, estas entidades y
empresas cuentan con los mismos conflictos.
INCONSTRUCTORA – CLIENTES FINALES
En este proyecto el trato con los clientes tampoco es directo. Los conflictos son:
- Usualmente las empresas desean tener sus oficinas personalizadas y los cambios
que ellos soliciten pueden traer conflictos, haciendo que el proyecto se retrase.
83
3.2.3 Entrevistas específicas
Después de haber recopilado toda la información se procederá a realizar las entrevistas
específicas, la cual contará con preguntas específicas que nos permitan obtener las
causas de las problemáticas con mayor detalle que en el de las entrevistas generales. Es
importante mencionar que las preguntas formuladas a continuación se deben a las
problemáticas identificadas en las entrevistas generales.
Las preguntas específicas que se formularán en esta entrevista son:
 En una clasificación desde Alto, Moderado, Poco y muy poco, que tanto
cree que ha afectado la variación del alcance al proyecto. ¿Por qué?
La pregunta en un inicio es cerrada, ya que solo da opción a una de las cuatro
respuestas. Esto ayudara a entender la importancia del riesgo identificado. Por
otra parte, la pregunta ¿Por qué?, nos ayudara a identificar más riesgos ya que es
una pregunta abierta pero que se limita a explicar las razones de su respuesta
anterior.
 ¿Qué partidas fueron más afectadas por la indefinición en los
requerimientos iniciales?
Esta pregunta se realiza debido a que muchos riesgos están ligados a los
requerimientos incompletos, insuficientes e incompatibles entre ellos. Esto se
pude comprobar en la respuesta a la pregunta uno del anexo 3.
 ¿Cuál cree que es la razón primordial del retraso del proyecto?
Con esta pregunta se podrá obtener los retrasos del proyecto de manera general,
y nos ayudara a entender posibles riesgos potenciales. La pregunta se obtuvo de
la pregunta tres del anexo 3.
 ¿Usted cree que el cambio de personal es positivo en un proyecto?
Debido a que en los proyectos ha existido un cambio de personal, la pregunta

ayuda a entender cómo perciben esos cambios las personas del equipo. Esto
permitirá identificar el grado de satisfacción del personal en la empresa. Con ello
podremos identificar los riesgos que se puedan generar, ya que un equipo no
comprometido en el proyecto es una fuente potencial de riesgo. Esta pregunta se
obtuve de la pregunta seis del anexo 3.
84
 ¿Usted cree que las partidas y sus rendimientos estuvieron bien estimadas?
, mencione tres ejemplos
Según el residente de obra, existen partidas expresadas en global, cuya

estimación se da en base a porcentajes. Esta pregunta permitirá evaluar el
conocimiento del presupuesto por parte del personal, ya que si un jefe de campo
no conoce el rendimiento presupuestado, no se puede dar cuenta si está
perdiendo o ganando en dicha partida. Esto constituye una fuente importante de
riesgo que debe de ser analizada. Esta pregunta se obtuvo de la pregunta cuatro
del anexo 3.
 En una clasificación desde Alto, Moderado, Poco y muy poco, como

considera que afecta el no cumplimiento de la calidad en el proyecto.
Mencione tres casos en los cuales haya impactado la no calidad.
Con esta pregunta podremos identificar los principales problemas del no

cumplimiento de la calidad, y nos dará una idea más concisa de las
consecuencias que esto podría traer.
 ¿Existieron problemas de retraso con los materiales importados? ¿Cuáles?
Con esta pregunta podremos identificar los inconvenientes que se Tuvieron en

obra por aquellos materiales importados.
 ¿A tratado con algún contratista que ha sentido alguna molestia con la

empresa, de ser ese el caso, porque era su molestia?
Esta pregunta surge por aquella sub contrata que fue retenida parte de su pago
por problemas con la SUNAT. Es necesario percibir si ha existido algún caso en
los cuales esto ha tenido efecto en el avance de la obra. La pregunta fue
formulada en base a la pregunta tres del anexo 3.
 En qué casos la capacidad de los contratistas no fue acorde a los

requerimientos del proyecto
Se basa en uno de los riesgos identificados de la entrevista al gerente y se debe a

que como menciono muchos de ellos no se dieron abasto para toda la obra.
85
 ¿Ha identificado usted algunos casos en donde no se siguió el procedimiento
constructivo correcto? ¿Qué consecuencias generó?
Con esta pregunta se busca obtener las causas de las posibles problemáticas en
cuanto al proceso constructivo del proyecto en donde hayan sido generadas por
algún subcontratista o por el mismo constructor.
Las entrevistas específicas realizadas se encuentros en los anexos 4.2 y 4.2, en

donde la primera entrevista corresponde al proyecto Beyond y la segunda al
proyecto Capital.
3.3 Análisis e identificación de impactos y riesgos

A continuación, se realizará el análisis de la información presentada en el punto anterior
con el objetivo de identificar riesgos en cada proyecto. Esto, se realizará con una
estimación del impacto de los riesgos que se dieron en los dos proyectos analizados.
Este análisis se agrupara en base a las partidas de control que se presentó en el capítulo
anterior. Finalmente se agruparan todos los riesgos según las restricciones establecidas
en el marco teórico sección 1.1.
3.3.1 Identificación y estimación de riesgos por entrevistas e información

presentada
En esta parte de la investigación realizaremos la identificación de los riesgos y una
estimación sobre el impacto que tuvo en los proyectos ya mencionados. Es importante
resaltar que los resultados mostrados a continuación en muchos casos son
aproximaciones que si bien es cierto no tienen mucha precisión, pero cumplirán con el
objetivo de servir como base de datos para el procedimiento de gestión de riesgos. Esto
con el objetivo de tener una idea del impacto que puede generar la no atención de los
riesgos. Además, en algunos casos no se podrá realizar la estimación debido a la falta de
data, haciendo que un análisis de estos pierda efectividad.
Por otro lado, no toda la diferencia o variación en el presupuesto se encuentra

sustentada, ya que los riesgos mostrados a continuación es una recopilación de toda la
data mostrada anteriormente. Es indudable que con las entrevistas o análisis de
documentos no podamos identificar todos los riesgos pero estarán los más importantes.
86
3.3.1.1 Proyecto Beyond
Obras preliminares:
 No entendimiento de las condiciones del contrato
La cotización que se realizó para la movilización y desmovilización de las torres grúa

no incluía el personal técnico ni de seguridad. Estas cláusulas estaban estipuladas en la
cotización de la sub contrata. Sin embargo, la constructora no lo tomo en cuenta.
Inicialmente la cotización era de 15 500 soles. Sin embargo, de acuerdo a costos de la
empresa fue de 21 176.00 soles, teniendo como impacto 5 676.00 soles.
Este riesgo fue obtenido de la pregunta cinco mostrada en el Anexo 4.1.
 Mala estimación de topógrafos en el proyecto
En la realización de la obra se necesitó dos topógrafos más de lo estimado. El topógrafo

usualmente tiene el sueldo de 3 000 soles aproximadamente por los 17 meses que dura
la obra son 128 000 aproximadamente. Este riesgo fue obtenido de la pregunta cinco
anexo 4.1.
 Estimación de presupuesto de obras preliminares en base a proyectos anteriores

de distinta envergadura
La estimación de la demolición de los diferentes elementos en el terreno, ya sean

veredas, cimientos perimetrales, entre otros, fue realizada en base a proyectos pasados
de menor envergadura. Por ello, lo presupuestado fue menor a lo real.
La estimación que se realizó fue en base a montos en global teniendo una variación de
520 948.72 soles en contra, descontando los 5 676 y 128 000 que se describió
anteriormente el impacto final de este riesgo es 387 272.72 soles. Esto según el cuadro
mostrado a continuación:
COSTO
OBRAS PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO
PRELIMINARES 473,114.41 -520,948.72
994,063.14
Mano de Obra 312,989.87 729,276.05 -416,286.18
Material 12,139.87 - 12,139.87
Equipo 74,529.08 5,120.02 69,409.06
Subcontrato 73,455.60 259,667.07 -186,211.47
87
Es importante mencionar, que se está asumiendo que no ha existido algún otro riesgo
que haya contribuido a la diferencia entre lo presupuestado y lo real.
Este riesgo fue obtenido de la pregunta cinco del anexo 4.1
Obras provisionales:
 Mala estimación del equipo electrógeno necesario para el proyecto
En anteriores proyectos de la empresa, no se tenía tanto requerimiento de energía

eléctrica. Por ello, la estimación en el presupuesto fallo, ya que se planifico un equipo
electrógeno de menor capacidad, cuando esta fue sobrepasada se tuvo que alquilar otra
de mayor capacidad incurriendo en mayores costos. Según el presupuesto estaba
planificado 66 017.25 soles para el grupo electrógeno, pero según costos de la empresa
en realidad se gastó 118 338.04 hasta el 31 de Julio, realizando una proyección hasta el
15 de diciembre que se piensa culminar, el costo final sería de 168 358.04 soles, siendo
este el impacto de este riesgo.
El riesgo fue obtenido de la entrevista al jefe de campo, esta se encuentra en el anexo

4.1, pregunta tres.
 Mala estimación del uso de grúas
Adicionalmente, a este mismo riesgo se puede asociar la mala estimación de las grúas,
ya que estaba presupuesto 477 661.87 soles. Sin embargo, según costos de empresa
hasta julio del 2013 se va gastando 609 645.27 en las grúas. Teniendo un impacto del
131 983.40 soles.
El riesgo fue obtenido de la entrevista al jefe de campo, esta se encuentra en el anexo

4.1, pregunta tres.
 No definición del layout de obra antes de su iniciación
No existe una planificación inicial, lo cual ocasiona que no exista el layout de obras
provisionales ni los cambios que se van a realizar. Por ello, al momento de presupuestar
solo se hace en base a ratios. Esto genera un riesgo muy importante y el impacto es de
808 917.67 soles. Este monto incluye gastos por alquiler de minicargador, combustibles,
servicios de fumigación, gastos menores, entre otros. Todos estos costos se encuentran
detallados en el RO de la empresa. Sin embargo, no estaban planificados.
88
Este riesgo se obtuvo de la pregunta tres del anexo 4.1.
Seguridad de obra:
En la partida de control mencionada se tuvo un riesgo muy importante el cual se

muestra a continuación:
 Estimación de montos de seguridad y calidad por porcentajes basados en

proyectos anteriores no similares:
Si bien es cierto una técnica utilizada actualmente para realizar presupuestos es

calcularlos en base a ratios. Esta técnica pierde efectividad cuando no se tiene una data
suficiente que pueda respaldar la estimación. Además, es importante resaltar que en
estos casos los ratios pueden ser usados como medio de comparación más no de
estimación. Por ello, cuando no se tiene una base de datos adecuada para estimar costos,
lo correcto sería realizar una planificación de los recursos a utilizar. De esta manera, los
costos presentados en el presupuesto serían más confiables.
En cuanto al impacto que origino este riesgo fue de 950 683 soles y representa el 1.36 %
del costo directo del proyecto. El riesgo se obtuvo de la pregunta cinco Anexo 4.1
Movimiento de tierras:
En la presente partida se presentaron riesgos los cuales son analizados a partir del
siguiente cuadro:
COSTO
MOVIMIENTO PRESUPESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 26%
DE TIERRAS 1,920,479.56 508,593.01
1,411,886.55
Mano de Obra 44,764.92 75,798.69 -31,033.76 -69%
Material 27,377.99 11,224.41 16,153.58 59%
Equipo 12,290.23 - 12,290.23 100%
Subcontrato 1,836,046.42 1,324,863.45 511,182.97 28%
 Desactualización de planos por parte de SEDAPAL
En el proyecto sucedió que durante la excavación se encontraron tuberías que no

estaban reportadas por SEDAPAL lo cual ocasiono que inundaran parte del terreno lo
89
cual ocasiono que los trabajadores perdieran el jornal pero a pesar de ello se le tuvo que
pagar. En esa etapa se tenía aproximadamente 30 personas trabajando a un jornal
promedio de 128.30 incluyendo costos de empresa, llega a un total de 3 848.99 soles.
Este riesgo fue obtenido de la pregunta dos del anexo 4.1
 Estimación elevada de precio unitario
En este caso existió un buffer muy grande que el cliente no observo, ya que el precio
normal de excavación y eliminación son 23 soles aproximadamente y en el presupuesto
se encuentra como 25. Con lo cual implica una diferencia de 2 soles por metro cubico,
teniendo como impacto 137, 604.36 soles a favor. Esta información se pudo obtener de
un listado de precios normales de movimiento de tierras.
 Cambio de usar maquinaria propia a una subcontratada
Inicialmente se había planificado usar maquinaria, pero luego se optó por subcontratar,
este impacto fue de 12,290.53 soles. Esta información se obtuvo de la entrevista ubicada
en el anexo 4.1.
 Negociación
Como se puede observar en el cuadro, la fila de sub contratos indica que existe una
diferencia de 511 182.97 soles. En este caso el impacto positivo se dio producto de una
buena negociación. La cuantificación de este riesgo sería la diferencia entre el monto
presupuestado menos el costo actual, la estimación elevada y la variación en lo
planificado. Con lo cual el impacto es de 373, 578.60 soles
 Mala estimación del porcentaje de esponjamiento del suelo
La variación de metrado se dio en las partidas de relleno, ya que se tuvo menor material
de préstamo. El impacto de este riesgo es de 16,153 soles. La información se obtuvo de
la pregunta cinco del anexo 4.1.
Estabilización del terreno en sótanos:
 Cerrar contratos a suma alzada
En muchos casos la estimación de montos por global genera un impacto negativo. Sin
embargo, en esta partida se realizó una estimación por global la estabilización. Y al
90
momento de realizar la subcontrata se llegó a un acuerdo a suma alzada que impacto
positivamente al proyecto en 127, 889.05 soles.
La información se obtuvo de la entrevista ubicada en la última pregunta del anexo 4.1.
Obras de concreto simple:
 Cambio de especificaciones para una mayor rapidez
El concreto es bombeable a partir de 175 kg/cm2. Por ello, reemplazaron el concreto

presupuestado de 100 o 140 kg/cm2. Este costo fue cargado a la partida de obras de
concreto armado. Solo fue contabilizada para esta partida la mano de obra utilizada. La
diferencia de precio entre ambos materiales es de 24 soles, multiplicada por los 80
metros cúbicos, da como resultado 19800 soles.
Lo mencionado se sustenta en el siguiente cuadro
OBRAS DE COSTO
PRESUPUESTO DIFERENCIA
CONCRETO PROYECTADO 62%
318,327.00 196,138.88
SIMPLE 122,188.11
Mano de Obra 126,350.28 121,365.24 4,985.03 4%
Material 181,532.67 822.87 180,709.80 100%
Equipo 10,444.05 - 10,444.05 100%
Subcontrato - - - 0%
Como se puede observar en material se tuvo un gasto mínimo que porcentualmente

tiende a 0. Sin embargo, en mano de obra la variación es de 4 %, es decir, algo mínimo.
Este riesgo se pudo identificar de la pregunta cinco del anexo 4.1.
Obras de concreto armado:
COSTO
CONCRETO PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 5%
PREMEZCLADO 7,575,608.19 394,731.68
7,180,876.51
-
Mano de Obra 405,524.90 516,800.83 -111,275.93
27%
Material 7,141,444.70 6,627,267.37 514,177.33 7%
Equipo 28,638.58 1,065.59 27,572.99 96%
Subcontrato - 35,742.72 -35,742.72 0%
91
 Mala estimación de desperdicio de concreto en muros pantalla
En el concreto vaciado en los muros pantalla, se estimó el 30 % de desperdicio. Sin

embargo, en campo existió alrededor del 50% del desperdicio. Esto se debe que al
momento de la excavación el suelo se desplomaba lo cual hacia que se tenga este mayor
desperdicio. La cantidad de metros cúbicos es de 1 819.30, con el 50 % sería de
2099.19, teniendo el concreto de 350 kg/cm2 un costo de 278.50 incluyendo servicio de
bomba el impacto de este riesgo sería de 77 950. 01 soles. La información fue
recopilada de la entrevista ubicada en el anexo 4.1.
 Acuerdos comerciales
Inconstructora realizó un convenio con una concretera para mantener un precio de venta
de concreto si la constructora trabaja en exclusividad en todas sus obras. La constructora
pudo reducir el costo de la partida con respecto a lo planificado inicialmente. La
reducción fue en promedio 15 soles por m3 respecto al presupuesto venta, siendo el
total de metrado 25 434 m3 incluyendo desperdicio, el ahorro es de 381 510 soles.
 Calculo de costo directo mediante metrados de un solo piso:
El metrado realizado lo hicieron del piso más desfavorable y lo multiplicaron por el

número de pisos. Sin embargo, en los últimos pisos la carga es menor y por lo tanto las
secciones disminuyen. Por ello, de acuerdo al cuadro de variación, los materiales
variaron en 514 177, sin embargo, parte de esta variación ya fue sustentada con el
acuerdo comercial, por lo tanto el restante se debe a este riesgo, es decir, 132 667.33
soles a favor. Esta información se pudo obtener de la última pregunta del anexo 4.1.
 Menor rendimiento del esperado
El rendimiento fue menor al presupuestado. A pesar de tener un menor metrado la mano

de obra fue mayor. El impacto de este riesgo es la diferencia en mano de obra de la
partida la cual es de 111 275. 93 soles en contra. Este riesgo se pudo identificar de la
pregunta cinco del anexo 4.1.
92
Acero:
El principal riesgo que se tiene es el siguiente:
 Calculo de costo directo mediante metrados de un solo piso:
En INCONSTRUCTORA los metrados que se realiza para la partida de acero son

aproximados, esto debido a que es lo que toma más tiempo realizar, en el sentido se
metra el piso más complejo, y ese metrado lo multiplican por el número de pisos. Por
ello, en algunas partidas existe un exceso de metrado. En este caso, se puede deducir
que es el único riesgo de la partida, ya que en el detallado de costos los materiales tiene
la misma variación porcentual que la partida de control en general.
Es importante mencionar que en este caso este riesgo tuvo un impacto positivo. Sin
embargo, en ocasiones el impacto es negativo debido a que se obvian algunos detalles
que puedan existir en los pisos superiores. El impacto económico de este riesgo es 1 143
741, 00 soles.
COSTO
ACERO PROYECTADO 10%
9,928,129.78 1,006,520.02
8,921,609.76
Mano de Obra 2,276,420.96 2,072,539.53 203,881.42 9%
Material 7,533,926.57 6,777,435.08 756,491.49 10%
Equipo 117,782.25 2,901.83 114,880.42 98%
Subcontrato - 68,733.31 -68,733.31 0%
La información fue obtenida de la última pregunta del anexo 4.1
Encofrado:
 Error en cuantificación de metrado
Según estimaciones del equipo de obra, los metrados varían en un 1.5% respecto a lo
real, según explicaciones de oficina central, argumento que es un margen muy pequeño
y que se puede deber a aproximaciones en los resultados al momento del redondeo,
entre otros. Este impacto fue de 47 494.37 soles en contra.
93
 Perdida de material de encofrado
Este riesgo es muy importante, según estimaciones de la oficina de obra la perdida en

materiales y equipos fue de 215 576.43 soles. Esto se debe a que no se tenía un control
adecuado del material en obra, muchos de estos materiales han sido robados y otros
desperdiciado. Además, en muchos casos los proveedores ya no querían recibir el
material debido a su mal estado, con lo cual el costo lo incurría la empresa.
Varios estructuras:
En esta partida de control se encuentran unidas muchas partidas que fueron estimadas
por global, como se mencionó anteriormente esto genera el riesgo mostrado a
continuación:
 Estimación de montos por global:
La estimación por global genera mucha incertidumbre, ya que no existe manera de

controlar algo que no está planificado. El impacto de este riesgo fue de 110 102.32
soles. Esta información se obtuvo del presupuesto en el cual se observa que las partidas
son mostradas en global. El riesgo presentado fue obtenida del anexo 4.1, pregunta dos.
Muros y tabiques:
Según el cuadro mostrado se explicará los riesgos identificados en esta partida
COSTO
MUROS Y PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO -27%
TABIQUES 4,106,980.73 -1,125,042.36
5,232,023.09
Mano de Obra 91,021.71 1,667,468.02 -1,576,446.31 -1732%
Material 167,782.59 1,771,265.12 -1,603,482.54 -956%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 3,848,176.43 1,793,289.94 2,054,886.48 53%
 Falta de abastecimiento por parte de los proveedores de ladrillo blanco
Existe un solo proveedor de ladrillo blanco, la empresa no se dio abasto para dos
proyectos grandes que tuvo INCONSTRUCTORA, con lo cual genero retrasos tomando
como solución el cambio de ladrillo blanco a ladrillo convencional. Siendo este último
94
más económico. Sin embargo, se necesitaba tarrajear en ambas caras haciendo que este
sea más costoso. Lo mencionado se refleja en el cuadro anterior, ya que el monto en sub
contrata disminuyo mientras el de material y de mano de obra se incrementó
extremadamente.
Primordialmente la tabiquería de los pisos en donde se hicieron el cambio era de 12 cm

de espesor la diferencia en precio entre el muro de ladrillo blanco y convencional es de
20 soles por m2. Sin embargo, si se desea saber el verdadero impacto de este riesgo se
le tiene que sumar el costo de tarrajeo en dos caras a 18 soles el m2 nos da como
resultado final que la diferencia entre ambos tipo de tabiquería es de 16 soles en contra.
Según los jefes de campo la variación se dio a partir del piso 20 y solo en la torre A, la
cual tiene 23 142.75 m2 de tabiquería de 12 cm solo en torre. Multiplicando los 10 pisos
de modificación por la cantidad de metros cuadrados en total y diviendola entre el total
de pisos que es 29, tenemos de resultado que los muros modificados son 7 980. 26 m2 y
multiplicándolo por 16 que es la diferencia de precios sale que el impacto es de 127
684. 10 soles. Parte de este impacto se ve reflejada en la variación de costos de la
partida de control de tarrajeos y revoques.
La información fue obtenida del anexo 4.1, pregunta siete.
 Falta de mano de obra especializada en bloquetas de ladrillo blanco
Las bloquetas de ladrillo blanco, requieren un trabajo especial y diferente al de otro tipo
de tabiquería, por lo cual en el mercado existen pocas empresas que realicen este tipo de
trabajo, de este riesgo se desprende dos riesgos más, el incumplimiento de la calidad y
el incumplimiento de lo planificado. La información fue obtenida de la pregunta seis de
la entrevista ubicada en el anexo 4.1.
 Incumplimiento de la calidad
El personal que en un inicio comenzó a trabajar no era capacitado para levantar este tipo
de muros que requiere una mano de obra especializada. Con lo cual algunos de estos
muros fueron demolidos por no mantener la verticalidad y la estabilidad. Según el jefe
de campo fue de aproximadamente medio piso, realizando el mismo calculo que el
riesgo anterior nos da como resultado de 400 m2 aproximadamente. Dando como
95
resultado 25 736.33 soles de impacto. La información se obtuvo de la pregunta seis del
anexo 4.1.
 Incumplimiento de lo planificado
Inicialmente se tenía pensado sub contratar gran parte de la partida. Sin embargo, los
subcontratistas que instalaban no se daban abasto para el proyecto. Por lo cual se
decidió poner trabajadores de la empresa en esta partida. Además, este riesgo también
incluye la compra de material directamente del proveedor, en vez de sub contratar a
todo costo la partida.
Por no tener mayor información sobre esta partida, se puede asumir que el resto de la
variación se debió a este riesgo el cual es 1 099 306.33 soles. Este riesgo se pudo
obtener del anexo 4.1, última pregunta.
Tarrajeos y revoques:
Debido al cambio que se realizó en la tabiquería el ladrillo convencional necesitaba

tarrajeo en vez de solaqueo, con lo cual se incurrió en mayores gastos. Este riesgo ya
fue cuantificado anteriormente. Solo para sustentar la variación de esta partida de
control se coloca que la variación por este riesgo es de 287 289.36 soles.
 Formación de betas al momento de colocar el papel tapiz
Inicialmente los muros colocados tenían betas al momento de colocar el papel tapiz,
esto se debe a que una cara del muro de ladrillo blanco que daba bien. Sin embargo, la
otra cara tenía las betas mencionadas, con lo cual la supervisión no lo aprobaba y
mandaba a tarrajear. Basándonos en ello, la cantidad de muros a tarrajear sería los 19
pisos que fueron colocados estos ladrillos en la torre A, más la totalidad de muros en la
torre B que sumados dan 23 067.34 m2 multiplicados por 18 soles del precio de
tarrajeo, da como resultado 415 212.14 soles.
96
Pisos:
Los riesgos serán analizados de acuerdo al siguiente cuadro:
COSTO
PISOS PROYECTADO -7%
2,806,138.11 -202,974.64
3,009,112.76
Mano de Obra 737,566.66 185,362.34 552,204.32 75%
Material 1,044,965.76 1,507,981.96 -463,016.20 -44%
Equipo 127,768.54 3,796.01 123,972.53 97%
Subcontrato 895,837.15 1,311,972.44 -416,135.29 -46%
 Subcontratar la mano de obra en pisos
Este riesgo es reiterativo, ya que inicialmente se tenía pensado realizar gran parte de la
partida con mano de obra de casa. Sin embargo, en el momento de la construcción se
optó por subcontratar muchas partidas. Esto genera que la partida tenga variaciones, ya
que cada subcontrata tiene un margen de utilidad que no estaba planificado en el
presupuesto.
 “Cajoneo” de pisos
En caso de los pisos sucedió que se “cajoneo”, es decir, se separó el enchapado del
piso, con lo cual se incurrió en mayores costos. Esto se debió utilizaron un producto
impermeabilizante el cual hacia que el pegamento no funcione. Sin embargo, cuantificar
este riesgo es una limitante de la presente investigación, ya que no solo depende del área
sino del tipo de enchape colocado, el precio de este puede variar demasiado entre un
tipo y otro así que sacar un promedio y multiplicarlo por el área afectada no daría un
resultado confiable.
 Variación del tipo de cambio de dólar a soles
Muchos de los materiales colocados eran importados. Por ello, la variación del dólar
impacto a esta partida. Según entrevista al de logística aproximadamente el 50% de los
materiales eran importados, la variación del dólar del 2012 al 2013 el cual es de 2.63 a
2.69 soles en promedio por dolar, dividiendo el monto total del material entre 2.69 y
multiplicando por la incidencia aproximada del 50 % da como resultado 280 294. 04
dolares multiplicando por el tipo de cambio anterior 2.63 nos da 737 173 .34 soles. Por
97
último, restando lo real menos lo calculado nos da como resultado que la variación en el
dólar impacto en 16 817.64 soles.
 Mala estimación de desperdicio de enchape
Debido a que la empresa es joven, no tiene data histórica sobre desperdicios reales en
enchape. Considerándose en el APU un 5% y teniendo real el 10% a más en algunos
casos. Del monto total de material comprado se divide entre 1.10 y se multiplica por
1.05 para luego restar con el monto gastado realmente. Dando como resultado 68 544.
63 soles.
 Variación en el metrado
Por último, el resto de la variación en metrado se puede asumir que es producto de una
variación en el metrado teniendo como impacto 377 654.56 soles.
Inicialmente el APU de la mayoría de los pisos estaba considerado realizar las partidas
con trabajadores de la constructora. Sin embargo, se optó por sub contratar impactando
positivamente en el proyecto debido a que el costo de la subcontrata era menor que el
planificado en el APU. Este impacto se puede cuantificar sumando la diferencia entre la
subcontrata y la mano de obra siendo 136 069.02 soles.
Zócalos y contra zócalos:
 Variación del tipo de cambio de dólar a soles
Muchos de los materiales colocados eran importados. Por ello, la variación del dólar
impacto a esta partida. Se utilizara el mismo criterio que en la partida de control de
pisos teniendo como impacto 12 115.63 en contra.
Coberturas y falso cielo:
 Aceleración de trabajos
Por terminar más frentes a mayor rapidez olvidaron detalles de instalaciones eléctricas,
para lo cual se tuvo que sacar el drywall y colocarlo nuevamente a cuenta de la
constructora. Para este riesgo no se encuentra con la data suficiente para realizar una
estimación.
98
Aparatos sanitarios y griferías:
En las entrevistas y análisis de información no se encontró data sobre la variación de

esta partida de control
Vidrios y cristales:
 Estimación de partidas en vidrios y cristales por global
Los montos establecidos para el presupuesto fueron en base a ratios y multiplicados por
el número de departamentos del edificio. Esto ocasiono que se tenga un buffer muy
grande en cuanto a costos. El impacto de este riesgo es 664 542.00 soles a favor.
Pinturas:
 Incumplimiento de la calidad
El papel tapiz colocado tuvo que ser removido a causa de las betas formadas por el
ladrillo blanco. Este trabajo tuvo que ser re hecho. De acuerdo a lo mencionado en la
partida control de tarrajeo y revoques la cantidad de metros cuadrados tarrajeados
fueron 23 067.34 m2. Sin embargo, no todo este metrado fue removido el papel, ya que
el problema se identificó cuando estaban en los primeros pisos. Según entrevistas fueron
dos pisos aproximadamente cuando tuvieron la observación el metrado aproximado es
de 1 153 m2 multiplicados por 9 soles que cuesta la instalación del papel da como
resultado 10 460.88 soles. Este impacto se debe sumar al explicado en la partida de
muros y tabiques.
Carpintería de madera:
Esta partida es en su totalidad subcontratada y el riesgo es asumido por la subcontrata.

Esto se verifica en el cuadro mostrado a continuación:
COSTO
CARPINTERÍA PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 27%
DE MADERA 3,959,545.86 1,073,641.45
2,885,904.41
Mano de Obra 35,508.43 - 35,508.43 100%
Material - - - 0%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 3,924,037.43 2,885,904.41 1,038,133.02 26%
99
Cerrajería:
El monto de esta partida de control es de 157 710 soles y representa el 0.22 % del costos
directo. Por ello, no tiene relevancia realizar un análisis de esta partida. Además, en las
entrevistas no se mencionó la cerrajería como algo importante en el proyecto.
Carpintería metálica:
 Variación del procedimiento constructivo
Se alteró el procedimiento constructivo realizando primero la colocación de los marcos

de aluminio y luego se tarrajeo los muros. Esto generó que los marcos se “quemaran” y
tuvieran que ser repuestos por otros nuevos a costo de la constructora. Sin embargo, esta
información recibida por los jefes de campo no puede ser corroborada con el RO de la
empresa, ya que en esta partida se tiene un margen a favor.
COSTO
CARPINTERIA PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 47%
METALICA 794,476.05 376,451.68
418,024.37
Mano de Obra - - - 0%
Material - - - 0%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 794,476.05 418,024.37 376,451.68 47%
Varios arquitectura sótanos:
El exceso de partidas agrupadas en una misma partida de control limita a realizar un

análisis de esta partida. Además, en las entrevistas realizadas ninguno menciono que sea
una causa importante de variación de costos o tiempo.
Instalaciones eléctricas
COSTO
INSTALACIONES PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 0%
ELECTRICAS 4,294,549.51 2,881.90
4,291,667.61
Material - 4,363.10 -4,363.10 0%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 4,294,549.51 4,287,304.51 7,245.00 0%
100
Como se aprecia en el cuadro mostrado la variación en esta partida es mínima que
porcentualmente tiende a 0. Esto se debe a que esta partida se sub contrata a suma
alzada y a todo costo.
Instalaciones sanitarias
COSTO
INSTALACIONES PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 6%
SANITARIAS 2,510,407.64 149,148.92
2,361,258.72
Material - 305.09 -305.09 0%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 2,510,407.64 2,360,953.63 149,454.01 6%
Como se aprecia en el cuadro mostrado la variación en esta partida es de 6% a favor,

que se debe principalmente a una buena negociación de precio con la sub contrata.
Equipamiento
 Estimación de montos por global
Los montos incluidos en el presupuesto eran por global y fue presupuestado en base a
ratios, esto genero un impacto positivo en el proyecto de 561 538.63 soles.
Gastos generales:
En esta partida de control se presentaron los siguientes riesgos:
 Problemas con los vecinos
Todas las casas vecinas fueron reparadas una vez culminada los muros pantalla. Sin
embargo, muchas de estas fueron dañadas nuevamente a medida que continuo la obra
para la cual fueron reparadas nuevamente. Además, se tenían a vecinos que tenían alta
influencia políticamente con lo cual la obra tenía que atender cualquier reclamo. Por
ello se tuvo que alquilar la casa vecina para lo cual impacto en 593 420.03 soles
 Mala estimación del personal requerido en obra
Nuevamente este riesgo es frecuente, ya que no se estimó la cantidad necesaria de

ingenieros para la obra. Por lo cual el presupuesto se sobre paso haciendo una
101
estimación de tres ingenieros más, durante 8 meses a un sueldo promedio (incluyendo
costo de empresa) de 7 000 soles nos da como resultado 168 000 soles que sería el
impacto por el no cumplimiento de lo planificado
Incumplimiento del plazo
El no cumplimiento del plazo genera que los gastos generales variables del presupuesto
aumenten. Por ello, haciendo un cálculo de manera general, los gastos variables en total
son 3 528 773.91 soles el plazo del proyecto eran 16 meses pero la obra culminara en
17.5 meses con lo cual el impacto de este riesgo es 330 822.55 soles. Es importante
mencionar que dentro de este riesgo se encuentran asociados otros los cuales son:
La falta de coordinación entre los distintos frentes, ya que cada jefe de campo se
enfocaba en acabar su frente y querían tener a la mayor cantidad de gente en él.
Adicionalmente, en el movimiento de tierras, por alta demanda de mercado no había

máquina de perforación, lo cual retraso la obra en una semana.
Por otra parte, otro punto importante es la falta de seguimiento del cronograma base. Lo
que pasaba en obra era que realizaban una planificación a 3 semanas y era usual que se
retrasaran 1 o 2 días por cada tres semanas. Esto en principio no era tan grave, pero
perdieron la percepción que de día a día por cada tres semanas la planificación se retrasa
en un mayor plazo que si es considerable.
Por último, la logística de materiales importados muchas veces afectaba al plazo, ya que
la entrega de materiales era tardía. Adicionalmente, se debe incluir el problema ya
mencionado anteriormente sobre los ladrillos blancos, ya que también impacto en
tiempo. Consecuentemente en los gastos generales.
102
3.3.1.2 Proyecto Capital
Obras preliminares:
En esta partida hubo errores de estimación principalmente debido a realizar un estimado

de obras preliminares en base a proyectos parecidos sin realizar un análisis previo.
OBRAS PRELIMINARES PRESUPUESTO COSTO DIFERENCIA

PROYECTADO
149,663.95 423,496.55 -273,832.60
Mano de Obra 20,050.76 197,457.87 -177,407.11
Material 240.27 7,833.10 -7,592.83
Equipo 9,207.98 2,574.41 6,633.57
Subcontrato 120,164.94 215,631.17 -95,466.23
 Error de estimación de materiales
Inconstructora consideró 240.27 soles para materiales de obras preliminares. Este bajo
monto fue producto de un gran error de estimación. Se puede verificar que la empresa
no realiza un enlace de la planificación con el presupuesto antes de empezar la obra, es
por ello que durante la construcción se puede encontrar con problemas como este que
originan un sobrecosto para la partida de control. El sobrecosto es de 7,592.83 soles.
 Uso de equipos de casa
Inconstructora usó sus propias maquinarias menores para algunos trabajos pequeños, lo
cual produjo la reducción del monto presupuestado para equipos de dicha partida de
control. Se pudo tener un ahorro en costo de 6,633.57 soles.
 Error de estimación de desperdicio de volumen de volquetes en demolición
Se contrató el servicio de transporte de material excedente de demolición hacia un

botadero. Este servicio de transporte consistía en el alquiler de volquetes. Las
estructuras de la edificación existente no son demolidas en su totalidad, y son
transportadas al volquete pero estas no ocupan todo el espacio del mismo, es por eso
que existe un desperdicio de volumen. Si el volquete tiene capacidad para 16m3 el
subcontratista cobrará por esos 16m3 en donde se supone que se coloque todos los
elementos demolidos pero no considera el volumen desperdiciado. Esto generó un
sobrecosto por 95,466.23 soles.
103
 Error de estimación de costos
El resto de la diferencia en esta partida de control, se debió a una mala estimación de

costos, esto se debe a que la magnitud de este proyecto es distinta a sus anteriores
proyectos, por lo cual sus ratios no tuvieron validez al momento de estimar los costos, el
impacto de este riesgo fue 177,407.11 soles.
Obras provisionales:
 Estimación de obras provisionales bajo partidas globales
Existieron algunas partidas de las obras provisionales que se estimaron bajo unidades
globales cuyo monto correspondía a un monto promedio del costo real de diferentes
proyectos de la empresa. El impacto de este riesgo es de 542,809.27 soles.
MONTO
DESCRIPCION UND MONTO REAL SOBRECOSTO
PRESUPUESTA
Servicios higienicos provisionales de material noble glb 40,493.91 74,633.53 34,139.62
Red provisional de energia glb 72,903.19 134,366.43 61,463.24
Red provisional de agua glb 17,056.05 31,435.67 14,379.62
Depositos de agua pisos superiores glb 22,776.66 41,979.22 19,202.56
Bombas para impulsión de agua durante el proceso de obra 6HP A 9HP glb 27,268.66 50,258.32 22,989.67
Tableros electricos cada piso de acuerdo a lo indicado por la MUNICIPALIDAD glb 41,256.80 76,039.59 34,782.79
Modificacion Cerco Metalico de Obra glb 58,827.34 108,423.51 49,596.17
Ampliacion Cerco Metalico de Obra glb 12,644.00 23,303.90 10,659.90
Puerta de acceso para obreros glb 5,945.83 10,958.65 5,012.81
Puerta de acceso para almacen glb 11,139.34 20,530.69 9,391.35
Piso de concreto para obras provisionales glb 41,111.19 75,771.22 34,660.03
Contenedor Ing. Residente glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Contenedor Oficina Técnica glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Contenedor Seguridad y Calidad glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Contenedor Almacén 1 glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Pasadizo metalico y baranda para contenedores glb 36,403.06 67,093.76 30,690.70
Caseta de Guardianía glb 4,489.71 8,274.90 3,785.19
Vestidores glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Lockers de madera glb 4,052.87 7,469.77 3,416.90
Lockers metalicos glb 15,386.36 28,358.29 12,971.94
Comedor glb 8,454.32 15,581.99 7,127.67
Pintura madera y metal para imagen de obra glb 127,527.19 235,042.85 107,515.66
Gigantografias glb 29,122.45 53,675.01 24,552.56
Área para contratistas o proveedores de adquisiciones directas glb 30,578.57 56,358.76 25,780.19
TOTAL 643,840.54 1,186,649.81 542,809.27
 Estimación de partidas de obras provisionales proporcionales a la duración del

proyecto
Algunas partidas dentro de esta partida de control dependen de la duración del proyecto.
Debido a que el proyecto ha presentado un retraso de 5 meses, el contratista ha tenido
que correr con el sobrecosto que este retraso le originó. Es decir, el retraso de 5 meses
104
en el proyecto ha originado un sobrecosto de 406 812.70 soles para esta partida de
control.
DESCRIPCION UND MONTO PRESUPUESTADO

MONTO REAL SOBRECOSTO
Baños quimicos portatiles mes S/. 112,184.90 S/. 147,242.68 S/. 35,057.78
Baños duchas portatiles mes S/. 39,378.79 S/. 51,684.66 S/. 12,305.87
Energia electrica con grupo electrogeno mes S/. 59,044.84 S/. 77,496.35 S/. 18,451.51
Combustible para grupo electrogeno mes S/. 831,225.66 S/. 1,090,983.68 S/. 259,758.02
Personal para gestión de obra(llaveros, apoyo almacen, tareadores y riguers) mes S/. 259,966.37 S/. 341,205.86 S/. 81,239.49
TOTAL S/. 1,301,800.56 S/. 1,708,613.24 S/. 406,812.68
Seguridad en Obra
 La estimación del costo en esta partida de control se da por partidas globales
Las partidas globales en cuanto a la seguridad producen una variación, ya que son
estimadas mediante porcentajes del costo directo. La seguridad en obra depende del tipo
de proyecto que se va a ejecutar, de la cantidad de variación que exista en el personal,
ya que ocasiona una mayor entrega de EPP, costos de exámenes médicos, entre otros.
Además, según norma se debe presupuestar de manera distinta, es decir un desglose
dentro de la partida de seguridad. Debido a la rapidez con la cual se realizan los
presupuestos, no se llega a profundizar en este análisis, generando un sobrecosto de 125
006.60 soles.
Movimiento de tierras:
 Negociación
La oficina central adjudico al mismo contratista distintas obras con lo cual produjo un
ahorro en distintas obras respecto a su presupuesto venta, en este caso el ahorro fue de
159,480.14 soles a favor. Es importante mencionar que dentro de este impacto se
encuentran unos causas menores que pueden ser variaciones en metrados, variaciones en
rendimientos, entre otros que pudieron llevar a la subcontrata a reducir su cotización.
Estabilización del terreno en sótanos:
En esta partida de control no existieron riesgos con impactos relevantes. La diferencia

del costo presupuestado con el costo real fue de 1,808.94, el cual representa el 0.10 %
adicional al costo presupuestado. Por ello podemos argumentar que esta actividad se
desarrolló sin riesgos relevantes para el proyecto.
105
Obras de concreto simple:
OBRAS DE COSTO
CONCRETO SIMPLE PROYECTADO
110,369.61 13,363.62
97,005.99
Mano de Obra 32,376.08 - 32,376.08
Material 68,922.34 55,137.87 13,784.47
Equipo 9,071.19 10,139.56 -1,068.37
Subcontrato - 31,728.56 -31,728.56
Se planificó que el personal de casa realizaría las obras de concreto simple. Sin
embargo, este personal tenía que cumplir con otras actividades. Esta alteración de la
planificación originó la contratación de personal de una subcontrata para la elaboración
de actividades de obras de concreto simple. Es así que se cambió el costo de mano de
obra y equipos por el de subcontratar siendo la diferencia 420.85 soles siendo este un
monto menor que no agrega un riesgo de importancia
 Estimación de metrado elevado
Existió una variación en metrado que se observa en la variación del material, este
impacto fue de 13 784.47 a favor.
Obras de concreto armado:
 Error de estimación en metrado
El metrado real en obra de todo el concreto fue de 18 890. Sin embargo, en su

presupuesto consideraba 19560 teniendo una diferencia de 670 m3, teniendo como costo
promedio de 300 soles por m3 (incluido mano de obra y equipos). La diferencia da
como resultado 201 000 a favor. Es importante mencionar que este “ahorro” no fue
planificado, sino se debió a un error de oficina central, la variación entre metrado real y
de oficina suele ser un problema recurrente en los presupuestos y en este caso fue
positivo.
Inconstructora realizó un convenio con una concretera para mantener un precio de venta
de concreto si la constructora trabaja en exclusividad con todas sus obras. La
constructora pudo reducir el costo de la partida con respecto a lo planificado
106
inicialmente. La reducción fue en promedio 15 soles por m3 respecto al presupuesto
venta, siendo el total de metrado 18 890 m3 incluyendo desperdicio, el ahorro es de 283
350 soles.
 Estimación de desperdicio de concreto elevada
El metrado de la torre según presupuesto meta es 13 245 m3, cuyo desperdicio según
APU era de 5 %, es decir, 662.25 m3. Si n embargo, según control interno el
desperdicio fue de 2.45 % que son 324.5 m3. Dando como diferencia 337.5 m3 que son
ahorro, lo que significa asumiendo un costo promedio de 230 soles por m3 nos da como
resultado 77 681 .90 soles.
 Error de estimación de sistema de vaciado de concreto
Debido a la gran altura de la edificación se tuvo que instalar un sistema de vaciado de

concreto para poder llegar a todo el edificio. Esto no fue considerado y generó un
sobrecosto de 46,099.72 soles
Encofrado:
Existieron varios riesgos que originaron un aumento de costo de la partida de control.

Estos riesgos impactaron en la partida de control originando un sobrecosto de
1,254,746.96 soles, los cuales se detallan a continuación:
ENCOFRADO PRESUPUESTO COSTO DIFERENCIA

1,830,774.49 PROYECTADO
3,085,521.45 -1,254,746.96
Mano de Obra 1,283,116.64 1,387,084.68 -103,968.04
Material 229,118.75 402,344.49 -173,225.74
Equipo 318,539.10 1,162,578.64 -844,039.54
Subcontrato - 133,513.64 -133,513.64
 Error en cuantificación de metrado
Según estimaciones del equipo de obra, los metrados varían en un 21% respecto a lo
real, según explicaciones de oficina esto se debe a un error en una hoja de cálculo al
momento de realizar los metrados, este impacto fue de 384 462.62 soles en contra.
107
 Perdida de material de encofrado
Este riesgo es muy importante y reiterativo, según estimaciones de la oficina de obra la

perdida en materiales y equipos fue de 735 764.34 soles. Esto se debe a que no se tenía
un control adecuado del material en obra, muchos de estos materiales han sido robados
y otros desperdiciado. Además, en muchos casos los proveedores ya no querían recibir
el material debido a su mal estado, con lo cual el costo lo incurría la empresa.
Acero:
 Elevado metrado de acero
En el presupuesto se consideraron 1’ 827, 838.00 kg de acero. Sin embargo, según

ingresos de almacén solo ingreso 1’709,234.00 kg. Además, según control interno el
desperdicio de acero fue de 8.52%. Entonces el metrado real debió ser 1’684,332.84
teniendo una diferencia de metrado de 143,505.15 kg representando un costo de 502
268.05 soles.
 Sub contrata de mano de obra
En el APU se tenía presupuestado 0.85 soles por kg para la mano de obra. Sin embargo,
al realizar la subcontrata por la gran cantidad de metrado se llegó a un precio de 0.75
teniendo una diferencia de 0.10 multiplicado por el metrado real tenemos como
resultado final un ahorro de 168 433.28 soles
Varios estructuras:
La variación en esta partida de control fue de 65 325.32 soles y debido a la gran

cantidad de partidas que se encuentran unidas no se puede realizar un análisis del
impacto de algunos riesgos.
108
Muros y tabiques:
En esta partida pasaron exactamente los mismos problemas que el proyecto BEYOND ,
teniendo como impacto 992,760.20 soles lo cual se muestra en el siguiente cuadro:
MUROS Y COSTO
TABIQUES PROYECTADO
932,043.91 -992,760.20
1,924,804.11
Mano de Obra 315,077.50 - 315,077.50
Material 601,167.95 361,580.05 239,587.90
Equipo 15,798.46 969.85 14,828.61
Subcontrato - 1,562,254.21 -1,562,254.21
Pisos:
PISOS COSTO
PROYECTADO
2,091,038.57 317,405.90
1,773,632.67
Mano de Obra 576,819.63 - 576,819.63
Material 1,118,743.86 873,563.34 245,180.52
Equipo 72,920.50 - 72,920.50
Subcontrato 322,554.58 900,069.33 -577,514.75
Los ahorros generados dentro de esta partida de control se debieron a los siguientes
riesgos:
 Subcontratar servicio de instalación de pisos
Inconstructora realizó una estimación del costo de colocación de pisos para la

edificación considerando que la mano de obra, los materiales y equipos los
proporcionaría la misma constructora. Sin embargo, para evitarse problemas que
originen un sobrecosto o retrabajos, el contratista decidió subcontratar en donde
simplemente brindaba los materiales necesarios al subcontratista para la elaboración de
sus actividades. Esto generó un ahorro en costo de 72,225.38 soles.
 Error de estimación de metrado
Existió un error de estimación de materiales a favor de la constructora. Normalmente

son los practicantes quienes realizan los metrados de las edificaciones y, debido a su
falta de experiencia, tienen una manera distinta de metrar originando variaciones en
109
costo que aparecen durante la construcción. Esto benefició a la partida de control en
245,180.52 soles.
Zócalos:
No se pudo identificar riesgos debido a que la partida se encuentra empieza a estar en

ejecución. Sin embargo, se han hecho proyecciones y un re metrado en obra para
realizar los pedidos teniendo un ahorro hasta el momento de 345,783.00 soles.
Coberturas y falso cielo:
 Subcontrato de servicio por coberturas y falso cielo
Al igual que muchas de las partidas de control de arquitectura, Inconstructora

subcontrató los servicios de coberturas y falso cielo. Esta subcontratación le generó una
reducción en costo de 341,758.21 soles
Aparatos sanitarios y griferías:
 Subcontrato de mano de obra
Inconstructora decidió subcontratar la mano de obra después de realizar un análisis

costo-beneficio en donde el contratista verificó que con el subcontrato de la mano de
obra para esta actividad tendría un beneficio económico el cual fue de 25,683.95 soles.
Vidrios y cristales:
 Error de revisión de expediente técnico
Esta partida es una de las más influyentes dentro de la Arquitectura de la edificación. El

análisis de esta no se elaboró correctamente ya que faltaban consideraciones que eran
importantes para la colocación y transporte de los vidrios exteriores de la edificación.
En el presupuesto no diferenciaron entre vidrios arenados, templados ni crudos. Esta
falta ocasiono una variación de S/. 372,124.64 que representa un sobrecosto del 10.79%
del monto presupuestado de la partida de control.
110
Pinturas:
El precio de las partidas de pinturas fue estimado de acuerdo a proyectos anteriores. Sin
embargo, en este proyecto, el proveedor de pinturas redujo el precio de las mismas con
la condición de participar en sus otros proyectos. Es así como la constructora pudo
reducir S/.63,138.01 al monto original de esta partida.
Cerrajería:
 Error de estimación en cerrajerías
El presupuesto del proyecto contempla 79 cerraduras, sin embargo se necesitaron 1,033

cerraduras en toda la edificación generando una gran variación en costo de la partida de
control. Cada cerradura cuesta S/.77.7 incluida mano de obra, y se necesitaron 954
cerraduras adicionales a las presupuestadas, aumentando el costo a un total de
74,125.80.
Carpintería metálica:
 Negociación con contratista
Con la promesa de poder trabajar en otras obras el sub contratista realizo un descuento
de 50 000 soles.
 Subcontrato por carpintería metálica
El subcontratista encargado de la carpintería metálica redujo su costo si Inconstructora

se encargaba del acarreo del material. El subcontratista cobró menos de lo esperado y
generó un beneficio económico por 39 456.34 soles al proyecto.
Instalaciones Eléctricas
 No revisión de presupuesto de subcontratista
El subcontratista encargado de las instalaciones eléctricas no había considerado la

totalidad de materiales a usar en el proyecto. La empresa no leyó las condiciones que
había considerado el sub contratista, ocasionando de esta manera un sobre costo de 435
678.03 soles.
111
Instalaciones Sanitarias
 No revisión de presupuesto de subcontratista
El mismo subcontratista encargado de las instalaciones eléctricas fue responsable de las

instalaciones sanitarias. En esta partida de control sucedió exactamente lo mismo que en
las instalaciones eléctricas (era una sola propuesta que consideraba IIEE e IISS). En esta
partida de control la falta de revisión de la propuesta generó un aumento 321,718.86
soles.
Gastos Generales
 Mala estimación en la cantidad de personal de Staff
La cantidad de profesionales de Staff de obra no abastecían las demandas de la misma

debido a un error de estimación de personal. Se estimaron 27 profesionales cuando se
necesitaron 44 para atender las demandas del proyecto. Esto generó un sobrecosto de
S/.2,491,464.51.
Incumplimiento del plazo
 Problemas de organización del subcontratista de tabiquería
El gerente general del subcontratista tuvo un accidente fatal, obligando a la paralización

de las actividades que le correspondían. Esto originó un retraso de la actividad por 7
días hábiles.
 Retraso por mal proceso de adquisición
El abastecimiento fuera de fecha de los equipos de automatización, producto de la

deficiencia del proceso logístico de Inconstructora, originó un retraso en el plazo del
proyecto por pertenecer a la ruta crítica (ver línea base). El retraso fue de 11 días según
las entrevistas realizadas.
 Alta demanda de máquinas perforadoras
Existe una gran demanda de máquinas perforadoras para la construcción de muros

pantalla. La falta de comunicación entre el área logística con el proveedor de estas
máquinas originó un retraso en tiempo de las actividades de estabilidad de taludes. El
tiempo de retraso fue de 1días debido a que el área logística no coordinó la llegada de la
112
maquinaria a obra con el proveedor, y este a su vez había enviado el equipo a otra obra
de construcción.
3.3.2 Identificación de riesgos por adicionales de obra
3.3.2.1 Proyecto residencial BEYOND

Si bien es cierto los adicionales no son una partida de control establecida en la empresa,
se analizará los riesgos más importantes mencionados ya anteriormente. Es importante
mencionar que económicamente los adicionales no afectan a la empresa, si lo hacen al
proyecto.
 Falta de información en los planos contractuales
Los planos contractuales no contemplaban el detalle de los elementos del cerco

perimétrico. Los planos fueron actualizados y entregados después del acuerdo
contractual y generó el adicional. Este incluía elementos estructurales que fueron
obviados por el proyectista. El impacto de este riesgo es de 32 526.76 soles.
Otro impacto asociado a este mismo riesgo es la falta de un plano de detalle en

arquitectura que es el encuentro entre el mármol y los muebles de baño que estén a lado
de la ducha o tina. Este riesgo impacto en 65 796.00 soles.
Algo similar a lo mencionado es un detalle en la baranda de la lavandería de todos los

departamentos el cual impacto en 69 142.00 soles.
 Variación de alcance por parte de la inmobiliaria
El alcance contractual varío por parte del cliente, ya que agrego la estructura necesaria
para la sub estación eléctrica. Es importante mencionar que un edificio de esta
envergadura requiere la sub estación eléctrica necesariamente. Por ello, la falta grave es
de la consultora que elaboro el proyecto. Este constituye un riesgo que impacta en el
proyecto. El impacto fue de 105 517.00 soles.
Algo similar a lo mencionado sucedió en los ascensores, el consultor no predijo que era
necesario una estructura metálica en los ductos de los ascensores de la torre A y B, el
cual impacto en 394 109.71 soles.
Se realizó un adicional por ductos metálicos para la evacuación de gas en los ductos de
patio lavandería de la Torre A y Torre B. Al igual que lo mencionado anteriormente la
113
responsabilidad es de los consultores, ya que no previeron algo necesario. El impacto es
de 29 938.65
Se realizó un adicional por la colocación de celosías metálicas. Esto por una variación a
solicitud del cliente el cual impacto en 139 031.09 soles.
 Incompatibilidad de planos de distintas especialidades
Existe muchas incompatibilidades en los proyectos sumados los más importantes da

sumado 278 958.80 soles. En los cuales se encuentran incluido cinco de los principales
adicionales. Los cuales se encuentran explicados a continuación:
Actualización de planos debido a que eran incompatibiles con los planos de sanitarias.
Se modificó una de las vigas debido a una interferencia con las instalaciones sanitarias
Se modificó el detalle de los parapetos ya que requerían ser de concreto mas no de

mampostería como estaba presupuestado.
Se amplió el ancho de un vano para puertas para poder instalar las puertas principales en
todos los departamentos de las dos torres.
Se modificó el vano de la puerta P -22 de ambas torres, ya que tuvo que ser más
pequeño porque había un cruce de tuberías.
 Contractualmente no se puede cobrar utilidad por los adicionales
De acuerdo al contrato no se puede cobrar por los adicionales el impacto de este riesgo
es de 35 197.67 que es la multiplicación del monto total de adicionales por el porcentaje
de utilidad.
3.3.2.2 Proyecto empresarial CAPITAL

 Cambio de Alcance en equipos de aire acondicionado
El cliente decidió cambiar la capacidad de los equipos de aire acondicionado debido a

un mal cálculo inicial. Esto le costó al personal de Inconstructora invertir más tiempo en
la colocación de estos equipos de mayor capacidad. El tiempo adicional requerido fue
de 8 días calendarios.
 Error de información de ascensores del cliente
114
El cliente no había considerado placas, estructuras metálicas ni rieles para los
ascensores de la edificación. Esto originó a que Inconstructora presente una propuesta
por las partidas que involucren este adicional viendo así, una oportunidad para poder
generar ingresos monetarios adicionales al proyectos, sin embargo, esto modificó el
plan de trabajo que tenía el contratista.
 Cambio de alcance de la fachada de ingreso
Se solicitó la incorporación de granito en la fachada de ingreso de la edificación.

Inconstructora aceptó la oferta y presentó una propuesta que fue aprobada por la
supervisión. Sin embargo, debido a la exigencia de la supervisión, esta actividad
requería de una precisión con bastante exactitud y un acabado de primera. La
constructora tuvo un sobrecosto de S/. 667.34 el cual representaba el 0.92% del monto
total. Es decir, el impacto no fue relevante para dicho adicional.
 Revestimiento en pisos típicos
El cliente solicitó la colocación de revestimiento de tabiques y techos con papel

aluminio y, debido a que de la composición típica que tenían varios de los niveles de la
edificación, esta actividad se realizó rápidamente cumpliendo con el costo y tiempo
estimado.
3.3.3 Riesgos identificados y agrupados por restricción afectada

Los riesgos identificados serán agrupados por la restricción a las cuales fue afectada. Lo
mencionado se muestra a continuación
3.3.3.1 Alcance
%Incidencia
Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo Impacto en Restricciones
impacto
presupuesto
Retrasos en las actividades Falta de información en los

Negativo S/. 69,142.00 0.13% Alcance
programadas planos contractuales
Mala distribución de Variación de alcance por parte

recursos y retrasos de obra de la inmobiliaria
Retrasos en las actividades Incompatibilidad de planos de

programadas distintas especialidades
115
3.3.3.2 Calidad
%Incidencia
Tipo de
impacto
presupuesto
Incumplimiento de la
Muros defectuosos por
calidad y del presupuesto Negativo S/. 25,736.33 0.04% Calidad
deficiente mano de obra
meta
Incumplimiento de la Formación de betas al
calidad y del presupuesto momento de colocar el papel Negativo S/. 415,212.14 0.59% Calidad
meta tapiz
Remoción de papel tapiz por
calidad y del presupuesto Negativo S/. 10,460.88 0.01% Calidad
formación de betas
meta
3.3.3.3 Cronograma
%Incidencia
Tipo de
impacto
presupuesto
Retrasos en el proyecto
Mala estimación del equipo
debido a que el equipo no
electrógeno necesario para el Negativo S/. 168,358.04 0.24% Cronograma
permite el funcionamiento
proyecto
de las maquinarias
Retrasos en la No definición del layout de obra
Negativo S/. 808,917.67 1.15% Cronograma
planificación antes de su iniciación
Incumplimiento del Incumplimiento de lo
Negativo S/. 287,289.36 0.41% Cronograma
presupuesto meta planificado
Retraso por mal proceso de
planificación de compras, alta
demanda de máquinas
Incumplimiento de plazo Negativo S/. 330,822.55 0.47% Cronograma
perforadoras, problemas de
organización del contratista de
tabiquería.
3.3.3.4 Entorno del proyecto
%Incidencia
Tipo de
impacto
presupuesto
Incumplimiento de las Desactualización de planos por Entorno del

Negativo S/. 3,848.99 0.01%
actividades programadas parte de SEDAPAL proyecto
Incumplimiento del Variación del tipo de cambio de Entorno del
Negativo S/. 16,817.64 0.02%
presupuesto meta dólar a soles proyecto
Entorno del
Paralización de obra Problemas con los vecinos Negativo S/. 593,420.03 0.85%
proyecto
116
3.3.3.5 Leyes y normas
%Incidencia
Tipo de
impacto
presupuesto
Contractualmente no se puede
Disminución de las
cobrar utilidad por los Negativo S/. 35,197.67 0.07% Leyes y normas
utilidades del proyecto
adicionales
3.3.3.6 Presupuesto
%Incidencia
Tipo de
impacto
presupuesto
Incumplimiento del No entendimiento de las

Negativo S/. 5,676.00 0.01% Presupuesto
presupuesto meta condiciones del contrato
Mala estimación de topógrafos
calidad, debido a la falta de Negativo S/. 128,000.00 0.18% Presupuesto
en el proyecto
topógrafos
Estimación de presupuesto de
Incumplimiento del obras preliminares en base a
presupuesto meta proyectos anteriores de distinta
envergadura
Incumplimiento de costo y Mala estimación del uso de
plazo grúas
Estimación elevada de precio
Aumento de la utilidad del
unitario en movimiento de Positivo S/. 137,604.36 0.20% Presupuesto
proyecto
tierras
Negociación Positivo S/. 373,578.00 0.53% Presupuesto
proyecto
Demora en la eliminación Mala estimación del
de material de excavación porcentaje de esponjamiento Negativo S/. 16,153.00 0.02% Presupuesto
masiva del suelo
Cerrar contratos a suma alzada Positivo S/. 127,889.05 0.18% Presupuesto
proyecto
Incumplimiento del Mala estimación de desperdicio
presupuesto meta de concreto en muros pantalla
Acuerdos comerciales Positivo S/. 381,510.00 0.54% Presupuesto
proyecto
Metrado elevado en estructuras Positivo S/. 1,143,747.37 1.63% Presupuesto
proyecto
Falta de material al
Mala estimación de desperdicio
momento de ejecutar el Negativo S/. 68,544.63 0.10% Presupuesto
de enchape
proyecto
Incumplimiento del Estimación de partidas en
presupuesto meta vidrios y cristales por global
Error de estimación de
momento de ejecutar el Negativo S/. 7,592.83 0.01% Presupuesto
materiales
proyecto
Demora en la eliminación
Error de estimación de
de material de excavación
desperdicio de volumen de Negativo S/. 95,466.23 0.18% Presupuesto
masiva e incumplimiento de
volquetes en demolición
costo
117
Estimación de obras
Incumplimiento del
provisionales bajo partidas Negativo S/. 542,809.27 1.01% Presupuesto
presupuesto meta
globales
Estimación de montos de
seguridad y calidad por
Incumplimiento del
porcentajes basados en Positivo S/. 125,006.60 0.23% Presupuesto
presupuesto meta
proyectos anteriores no
similares
Retrasos en la producción e
Perdida de material de
incumplimiento del Negativo S/. 735,764.34 1.37% Presupuesto
encofrado
presupuesto meta
Incumplimiento del Estimación elevada de mano de
Positivo S/. 168,433.28 0.31% Presupuesto
presupuesto meta obra de acero
Incumplimiento del Error de revisión de expediente
presupuesto meta técnico
momento de ejecutar el Error de metrado en cerrajeria Negativo S/. 74,125.80 0.14% Presupuesto
proyecto
Incumplimiento del No revisión de presupuesto de
presupuesto meta subcontratista
Incumplimiento del Mala estimación de staff de
Negativo S/. 2,491,464.51 4.63% Presupuesto
presupuesto meta obra
3.3.3.7 Proceso constructivo
%Incidencia
Tipo de
impacto
presupuesto
Incumplimiento del Cambio de especificaciones Proceso

Negativo S/. 19,800.00 0.03%
presupuesto meta para una mayor rapidez constructivo
3.3.3.8 Recursos
%Incidencia
Tipo de
impacto
presupuesto
Incumplimiento del Cambio de usar maquinaria

Negativo S/. 12,290.53 0.02% Recursos
presupuesto meta propia a una subcontratada
Incumplimiento de las Menor rendimiento del
Negativo S/. 111,275.93 0.16% Recursos
actividades programadas esperado
Falta de abastecimiento por
Incumplimiento de las
parte de los proveedores de Negativo S/. 127,684.10 0.18% Recursos
actividades programadas
ladrillo blanco
Aumento de la utilidad del Subcontratar servicio de
Positivo S/. 72,225.38 0.13% Recursos
proyecto instalación de pisos
Aumento de la utilidad del Subcontrato de servicio por
proyecto coberturas y falso cielo
Aumento de la utilidad del Subcontrato de carpintería
proyecto metálica
118
3.4 Propuesta de solución: Procedimiento de Gestión de Riesgos
En este capítulo aplicaremos lo explicado en el cuerpo de la presente investigación para
poder realizar y establecer el procedimiento de aplicación de la gestión de riesgos en
INCONSTRUCTORA. En esta parte del trabajo explicaremos “el por qué” y “para que”
de cada parte del procedimiento.
Posteriormente en el anexo se incluirá el procedimiento de gestión de riesgos en el cual

se explicara “el cómo” de todas las partes. El procedimiento será un documento que
pueda ser entendido de manera independiente sin necesidad de leer la presente
investigación. Sin embargo, todo el cuerpo de este aporte permitirá conocer el motivo
de la incorporación de los puntos planteados en el procedimiento.
A continuación se explicará la estructura de la propuesta de solución y el motivo de la

incorporación de los puntos tratados en este procedimiento.
3.4.1 Objetivos
La industria de la construcción se caracteriza por tener una cantidad considerable de
interesados o stakeholders. Por ello, la variabilidad es el motivo por el cual, cumplir en
lo planificado es complicado, ya que son muchos factores los que intervienen en la
construcción de una edificación, ya sea los sub contratistas, la municipalidad, el equipo
del trabajo, los materiales, los equipos a emplear, entre muchos otros.
Basándonos en lo mencionado el objetivo del procedimiento será reducir la variabilidad

en proyectos de construcción. Además, el cumplimiento de este objetivo, permitirá a la
empresa ser más competitiva a nivel de mercado.
3.4.2 Alcance
Para poder definir el alcance del procedimiento se revisó los proyectos que realiza la
empresa, los cuales son residenciales y empresariales. Además, ya que fueron
analizados un proyecto por cada tipo, el alcance final del procedimiento es todo
proyecto residencial o empresarial adjudicado a la empresa.
3.4.3 Referencia
Para las referencias de la propuesta de solución se usó la bibliografía de la presente
investigación.
119
3.4.4 Definiciones
El conocimiento de algunas definiciones es importante, ya que permitirá al personal
que aplique el procedimiento estar más capacitado. Los conceptos importantes y el
motivo por el cual lo son, se mencionan a continuación:
 Riesgo
El concepto de riesgo es imprescindible, ya que no se puede gestionar algo que
no se conoce conceptualmente.
 Gestión de Riesgos
Es importante que el usuario conozca el concepto de gestión de riesgos, ya que
le permitirá entender que la atención de los riesgos genera un impacto positivo y
reduce la probabilidad de los impactos negativos del proyecto.
 Gestor de Riesgos
El conocimiento del concepto del líder del grupo permitirá comprender la
importancia que tiene en el éxito de la gestión de riesgos.
 Restricciones
El concepto de restricción como fuente de riesgo debe ser bien comprendido por
los usuarios. Esto con el objetivo de que tengan presente que cada restricción
tiene una incertidumbre que debe ser controlada.
 Variabilidad
Debido que el objetivo de la propuesta de solución es reducir la variabilidad es

importante conocer el concepto de este.
 WBS
Según el PMBOK, el WBS es una herramienta que permite al usuario entender
la ubicación de los riesgos. Por ello, el conocimiento conceptual es importante.
 RBS
Según el PMBOK el RBS ayuda conocer la fuente de riesgos, para ello, el
conocimiento del concepto es importante.
 Stakeholders
Es importante conocer quiénes son los stakeholders para poder identificarlos.
120
3.4.5 Procedimiento
El procedimiento de la gestión de riesgos se realizará con la siguiente estructura, la cual
asegurará la correcta elaboración dicha gestión en los proyectos de la empresa.
Las etapas de esta gestión de riesgos se detallan a continuación:
Figura 23: Procedimiento de la Gestión de Riesgos
• Análisis de proyectos
Identificación de pasados similares
Riesgos • Análisis del proyecto
Análisis de • Análisis Cualitativo

riesgos • Análisis Cuantitativo
• Desarrollo de
Estrategias
Planificación de • Desarrollo de
riesgos tratamiento a los
riegos
Monitoreo y • Implementación
Control de • Plan de monitoreo y
Riesgos control
Fuente: Adaptada de APM
Por otro lado, para el buen cumplimiento de cada una de las etapas de la gestión de
riesgos se diseñó una plantilla en Excel denominada “iRisk”, la cual nos brindará un
estándar de la información necesaria de cada riesgo para realizar las distintas etapas del
procedimiento.
121
Figura 24: Imagen referencial del “iRisk”
Fuente: Propia
Este Excel nos ayudará a almacenar la información ingresada de cada riesgo en una base
de datos, con el objetivo de identificar de manera sencilla cada riesgo con ayuda de una
tabla dinámica.
3.4.5.1 Identificación de Riesgos

La identificación de riesgos se dará mediante técnicas y herramientas que procesaran la
información y permitirán tener una mejor percepción de estos riesgos. El gestor de
riesgos, será el encargado de explicar los roles y responsabilidades de cada parte del
equipo de gestión de riesgos. Esto con el objetivo que los procesos puedan ser llevados
122
de la mejor manera cumpliendo cada uno lo que se le pide. Además, debido a que el
WBS empleado por la empresa, es un plan de fases, se propondrá el WBS que fue
explicado en el capítulo 2.1 que va de acuerdo al lineamiento del PMI que podrá ser
empleado en los futuros proyectos.
Los pasos a seguir para la identificación de riesgos son mostrados y explicados a

continuación:
3.4.5.1.1 Análisis de proyectos anteriores

El gestor de riesgos luego de explicar las funciones al resto del equipo, debe revisar los
proyectos anteriores y los riesgos registrados en ellos, de esta manera se puede tener una
idea de los riesgos que pueden presentarse en el proyecto que se desea iniciar. Esto
permitirá que el gestor de riesgos tenga conocimientos sobre las restricciones
presentadas en anteriores proyectos, lo cual le ayudará para poder realizar la
planificación. Además, el gestor de riesgos debe filtrar los riesgos que crea que son
aplicables al proyecto. Luego de ello, estos riesgos serán transmitidos mediante una
reunión hacia todo el equipo.
3.4.5.1.2 Análisis del Proyecto

Después de haber analizado y seleccionado los riesgos compatibles al proyecto desde la
base de datos, se procede a realizar un análisis de la información del proyecto que se
realizará.
El análisis del proyecto lo deben realizar todos los miembros del equipo de gestión de
riesgo. Este análisis que conllevara a la identificación de riesgos será obtenido mediante
reuniones organizadas por el gestor de riesgos. En estas reuniones se revisaran de
manera general los planos y características que a criterio de cada uno pueda ser fuente
de riesgo. Luego de ello el equipo deberá responder preguntas que ayuden a entender la
particularidad de cada proyecta. Estas son mostradas y explicadas a continuación:
¿Existe algún requerimiento especial en el proyecto?
Por tener cada proyecto una característica especial, es necesario que el equipo se
pregunte sobre alguna que sea fuente de riesgo.
¿Conoce el equipo los supuestos de la elaboración del presupuesto?
123
La elaboración del presupuesto por no tener un procedimiento establecido queda a
criterio de la persona encargada. Por ello, los supuestos de uno u otro proyecto pueden
variar. Esto es importante, ya que de no conocerse los supuestos del proyecto, se
convierte en un riesgo muy importante. Si acaso los supuestos fueran conocidos, se
deben listar todos ellos, ya que cada uno es un riesgo.
¿Se tiene claro que partidas se sub contrataran?
En la parte de identificación de riesgos se encontró que en obra no se cumplía lo

planificado en oficina central. Esto generaba variaciones en los presupuestos. Por ello,
es de vital importancia que se puedan responder esta pregunta.
¿Qué maquinaria se tiene disponible en la empresa?
Es importante conocer el status de equipos en operatividad para que su uso pueda ser
planificado y al momento de la construcción no se incurra en sobre costos por sub
contratación.
3.4.5.1.3 Registro de riesgos

El registro de los riesgos identificados de proyectos anteriores y del actual será
mediante el software iRisk. Con ayuda de este programa se caracterizará cada riesgo
ingresado, para posteriormente poder filtrarlos de acuerdo a estas. El encargado de
realizar el registro será el Gestor de riesgos. Esto se debe a que es el líder del equipo.
La caracterización de cada riesgo se realizará por:
Riesgo Identificado
Es importante que cada riesgo sea resumido en pocas palabras que permitan su fácil
entendimiento.
Descripción del Riesgo
Esta parte es vital para el registro, ya que permitirá profundizar el entendimiento del
riesgo.
Fases de Proyecto
Es importante conocer la fase del proyecto para poder identificar mejor el riesgo y
ayudará al equipo a entender cuáles de los riesgos tienen mayor prioridad.
124
Partidas de Control
Con el registro de riesgos por partida de control, permitirá comprender la partida que
tiene una mayor incertidumbre en el cumplimiento de lo planificado.
Tipo de riesgo
El tipo de riesgo son solo dos: Riesgo Positivo y Riesgo Negativo. En donde el riesgo
positivo es una oportunidad que se presenta en el proyecto para beneficiar al mismo y,
un riesgo negativo, es aquella amenaza que podría aparecer en el proyecto afectando el
desarrollo planificado del mismo.
RBS
El RBS es una herramienta recomendada para la identificación de riesgos, ya que

permite la identificación de la fuente de riesgos. Además, permite que los riesgos estén
mejor organizados y registrados. A continuación se muestra el RBS que se empleará
para el procedimiento
Figura 25: RBS – Risk Breakdown Structure
PROYECTO
DIRECCIÓN
TECNICO EXTERNO ORGANIZACIONAL
PROYECTOS
DEPENDENCIA DEL
REQUISITOS SUBCONTRATISTAS ESTIMACION
PROYECTO
TECNOLOGIA NORMATIVA RECURSOS PLANIFICACION
COMPLEJIDAD MERCADO FINANCIAMIENTO CONTROL
DESEMPEÑO CLIENTE PRIORIZACION COMUNICACION
OTROS
CALIDAD
STAKEHOLDERS
Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
125
Técnico
De acuerdo a la investigación realizada existen muchos riesgos por aspectos técnicos, ya
sea de incompatibilidad, calidad, entre otros. Por ello, constituye una parte importante
para el desglose de riesgos.
Externo
De acuerdo a las entrevistas realizadas, se pudo identificar qué tanto como los vecinos,
subcontratistas o el tipo de cambio son riesgos que impactan en el proyecto. Por ello es
importante la consideración en la clasificación.
Organizacional
Algunos riesgos en los proyectos se deben a la falta de recursos que tiene la empresa, ya
sea en maquinaria o mano de obra. Por ello, este tipo forma parte de la clasificación
Dirección de proyectos
En la investigación realizada se pudo observar que gran parte de los riesgos se dan por
una mala estimación, planificación, control y comunicación. Es por ello, que esta
categoría es importante.
Código de Riesgo
Es importante codificar todos los riesgos para así poder identificarlos. Por ello se
plantea una codificación que nos permita conocer: El proyecto en donde se identificó el
riesgo, la partida de control a la que pertenece, el tipo de riesgo, la clasificación del
riesgo de acuerdo al RBS y de acuerdo al número correlativo de riesgo identificados en
la gestión de riesgos aplicada.
La codificación tiene la siguiente composición:
GR - 002RE001 - 04ND1 - 8
1 2 3 4
1. Procedimiento de Gestión
2. Código de Proyecto
3. Clasificación del Riesgo
Esta clasificación consta de 3 partes

04 N D1
D E F
126
D: Partida de Control
E: Tipo de riesgo
F: Clasificación de acuerdo al RBS
4. Número correlativo de riesgo
Este número representa el número correlativo de todos los riesgos identificados
la gestión de riesgos elaborada en la presente investigación. Este número no
depende de ninguna otra característica.
3.4.5.2 Evaluación de Riesgos

Luego de haber registrado los riesgos y clasificado, se procederá a evaluar los riesgos el
cual se puede realizar de dos maneras distintas:
3.4.5.2.1 Análisis Cualitativo

Para poder realizar este análisis se necesita definir los impactos, es decir, asignar un
valor numérico al impacto de un riesgo y multiplicarlo por su probabilidad de
ocurrencia para su posterior clasificación el cual se realizará mediante una matriz
adaptaba según las características de los proyectos de la empresa.
Definición de Impactos
La definición de impactos partirá de la utilidad que cobra la empresa en sus proyectos.

En dos proyectos la utilidad fue del 2.6 % respecto al costo directo más gastos
generales. Esto nos da una referencia para saber que un riesgo con impactos alrededor
de 2.6 % es uno con una alta importancia. Por ello, la definición de impactos será de
acuerdo a la siguiente tabla:
127
Cuadro 17: Tabla de definición de Impactos
% Incidencia Definición
Menor a 0.05% 1
Mayor igual a 0.05% menor a 0.10% 2
Mayor igual a 1.90 menor a 2.30% 9
Mayor o igual a 2.30% 10
Fuente: Propia
Como se puede observar, la definición de impactos empieza con aquellos menores a

0.05 % del costo directo más gastos generales. Luego sube progresivamente cada vez a
mayor escala. Esto se debe a que la mayoría de los riesgos según lo presentamos
anteriormente en el punto 3.3 radican entre el 0 y 1%. Por ello, existe mayor número de
definiciones entre ese intervalo, ya que se necesita tener un mayor detalle.
Definición de la Probabilidad
Para la estimación de la probabilidad se realizó la consulta sobre los riesgos

identificados al encargado de planeamiento de todas las obras de la empresa, la consulta
fue sobre 5 proyectos en total, incluyendo los dos que se analizaron en este trabajo. A
continuación se muestra una tabla con la definición de las probabilidades:
Cuadro 18: Tabla de definición de la probabilidad
Ocurrencia Probabilidad
Sucedió en 1 obra 20%
Sucedió en 2 obras 40%
Fuente: Propia
Como se puede observar, la cantidad de obras en donde ocurrió el riesgo se relaciona

con la probabilidad, en caso el riesgo se haya presentado en 5 obras analizadas, no se
128
puede garantizar que tenga una probabilidad del 100 %, ya que de esta manera no sería
un riesgo, sino una certeza. Por ello, en la probabilidad para 5 obras es de 0.95.
Matriz de clasificación de Impactos
La matriz de clasificación de impactos se basa en la multiplicación entre el impacto del

riesgo por su probabilidad de ocurrencia y, debido a los niveles ya mencionados de cada
cualificación se presenta la siguiente matriz:
Figura 26: Matriz de clasificación de Impactos
0.95 0.95 1.90 2.85 3.80 4.75 5.70 6.65 7.60 8.55 9.50 9.50 8.55 7.60 6.65 5.70 4.75 3.80 2.85 1.90 0.95
PROBABILIDAD
0.80 0.80 1.60 2.40 3.20 4.00 4.80 5.60 6.40 7.20 8.00 8.00 7.20 6.40 5.60 4.80 4.00 3.20 2.40 1.60 0.80
0.60 0.60 1.20 1.80 2.40 3.00 3.60 4.20 4.80 5.40 6.00 6.00 5.40 4.80 4.20 3.60 3.00 2.40 1.80 1.20 0.60
0.40 0.40 0.80 1.20 1.60 2.00 2.40 2.80 3.20 3.60 4.00 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 2.00 1.60 1.20 0.80 0.40
0.20 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 10.00 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00
IMPACTO NEGATIVO IMPACTO POSITIVO
Bajo
Medi ano
Al to
Muy Al to
Fuente: Propia
Como se puede apreciar la clasificación de los riesgos se ha dividido en cuatro, desde

bajo hasta alto. Esto para poder diferenciar los planes de tratamiento de riesgos que se
tendrá, ya que aquellos riesgos muy altos tendrán que ser atendidos de manera rápida y
con decisiones importantes. Mientras que los riesgos bajos son de poca relevancia y solo
se necesitara un seguimiento y control de estos.
Es importante mencionar que para este proceso de cualificación también se usara el

iRisk.
3.4.5.2.2 Análisis Cuantitativo

El análisis cuantitativo se realiza mediante métodos probabilísticos, sin embargo, para
obtener una estimación correcta, se debe tener una base de datos confiable. En la
presente investigación se realizó un análisis del impacto de los riesgos ocurridos en dos
de los proyectos de Inconstructora. Esos impactos servirán de fuente inicial para que,
posteriormente, se pueda tener una base de datos sólida.
129
La cuantificación en el procedimiento vendría a ser un estimado que proviene de un
análisis de impactos de la aparición de un riesgo o de obras pasadas. No necesariamente
todos los riesgos deben contar con una cuantificación, ya que existen riesgos que no
pueden ser cuantificados o estimados. Por otra parte, para establecer una probabilidad se
necesita de una base de datos más amplia con muchas más obras de las investigadas en
este trabajo. Por ello, la aplicación del procedimiento permitirá realizar una evaluación
cuantitativa.
3.4.5.3 Planificación de Respuesta a Riesgos

En esta parte de la propuesta de solución se mostrará las estrategias como respuesta a
los riesgos que tengan impactos positivos o negativos, así como también como
desarrollar los planes de contingencia.
3.4.5.3.1 Desarrollo de Estrategias

Después de haber realizado la identificación y la evaluación de los riesgos se procede a
realizar la planificación de respuesta de los mismos de la siguiente manera:
Riesgos Negativos
Evitar: Si se cambia el plan de dirección del proyecto
Transferir: Se transfiere todo o parte del riesgo a una tercera persona
Mitigar: Implica reducir la probabilidad de ocurrencia a tal punto de eliminarla
Aceptar: Cuando no es posible eliminar un riesgo y se decide afrontar el riesgo.
Riesgos Positivos
Explotar: Tratar de eliminar la incertidumbre que impida el cumplimiento de la

oportunidad
Compartir: Es cuando se decide compartir el riesgo con un tercero debido a la

experiencia de este.
Mejorar: Se busca aumentar la probabilidad de ocurrencia para maximizar su impacto.
Aceptar: Se acepta la oportunidad que genera el riesgo
130
3.4.5.3.2 Desarrollo de Tratamiento a los riesgos
Para desarrollar el tratamiento a los riesgos identificados se procederá a realizar una
descripción del plan que debe ir de acuerdo a la acción de respuesta tomada. Esta
contingencia tiene como objetivo poder aplicarla dentro de la actividad en donde
influenciará el riesgo.
Uso del iRisk
En la sección de Desarrollo de respuesta a riesgos se colocará la acción de respuesta y la

descripción de la acción de respuesta.
Figura 27: Desarrollo de respuesta a riesgos - iRisk
Fuente: Propia
1. Acción de Respuesta
La acción de respuesta varía de acuerdo al tipo de riesgo identificado.
Cuadro 19: Tabla Acción de respuesta
ACCION DE RESPUESTA
POSITIVO NEGATIVO
Explotar Evitar
Compartir Transferir
Mejorar Mitigar
Aceptar Aceptar
Fuente: PMBOK
2. Descripción de la Acción de Respuesta
Se procede a describir específicamente la acción de respuesta del riesgo
identificado para poder aplicarla dentro del presupuesto del nuevo proyecto.
131
3.4.5.4 Seguimiento y Control de Riesgos
3.4.5.4.1 Implementación
Es importante realizar capacitaciones al personal que pertenece al equipo de gestión de
riesgos de cada proyecto para poder dar a conocer la correcta elaboración de la gestión
de riesgos en sus proyectos. Por otro lado, lo que se busca es poner a prueba el objetivo
de la presente investigación con la finalidad de poder identificar deficiencias y errores
que modificaríamos para poder tener un mejor resultado de la aplicación de esta
investigación.
Para realizar la implementación del procedimiento de la gestión de riesgos se debe tener

en cuenta lo siguiente:
 Decisión y Compromiso del residente de Obra

Es importante asegurar que el residente de toda obra esté comprometido con la
aplicación de la gestión de riesgos y, sobretodo, que conozca la importancia de
tener la base de datos lo más actualizada posible. Por otro lado, también es
indispensable el compromiso constante de la gerencia general a la aplicación de
esta gestión.
 Planificación y Organización del proyecto
Se realiza el nombramiento del equipo de proyecto encargado de la realización
del control de riesgos, los cuales servirán de bases para la planificación y
organización del proyecto.
 Cursos al Staff en oficina
Es importante que los conocimientos de las personas del equipo de trabajo sean
transmitidos para que el personal que aún no tiene conocimientos de la gestión
de riesgos. Se espera poder capacitar al personal de staff en las oficinas de la
empresa.
3.4.5.4.2 Plan de Monitoreo y Control

El monitoreo y control de los riesgos estará a cargo de los miembros del equipo de
gestión de riesgos. Cada miembro tendrá a su cargo un grupo de riesgos con el fin de
poder asegurar el cumplimiento de la planificación de respuesta a los riesgos.
132
El iRisk proporcionará la base de datos para poder filtrar los riesgos de acuerdo a las
características de los riesgos que le corresponden a cada miembro del equipo de gestión
de riesgos:
Ingeniero de Calidad
El ingeniero de calidad junto con su equipo de trabajo velará por el monitoreo y control
de los riesgos de:
 Calidad
Los riegos que por ahora tenemos registrado son los siguientes:
Cuadro 20: Tabla de riesgos – Ingeniero Calidad
Clasificación Impacto por Clasificación Tipo de

Riesgo Causa de Riesgo Probabilidad RBS
impacto probabilidad del riesgo impacto
Muros defectuosos por
calidad y del 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Calidad
deficiente mano de obra
presupuesto meta
Incumplimiento de la Formación de betas al
calidad y del momento de colocar el 5.00 0.60 3.00 Mediano Negativo Calidad
presupuesto meta papel tapiz
Remoción de papel tapiz
calidad y del 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Calidad
por formación de betas
presupuesto meta
Fuente: Propia
Jefe de oficina técnica
El equipo de oficina técnica liderado por el Jefe de Oficina Técnica estará a cargo de
riesgos de:
 Requisitos
 Estimación
 Desempeño
Estos son los riesgos que actualmente tenemos registrados:
133
Cuadro 21: Tabla de riesgos – Jefe de Oficina Tecnica
Clasificac
Impacto por Clasificación Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo ión Probabilidad RBS
probabilidad del riesgo impacto
impacto
Incumplimiento No entendimiento
del presupuesto de las condiciones 1.00 0.20 0.20 Bajo Negativo Estimación
meta del contrato
Incumplimiento
Mala estimación de
de la calidad,
topógrafos en el 3.00 0.40 1.20 Bajo Negativo Estimación
debido a la falta
proyecto
de topógrafos
Estimación de
presupuesto de
Incumplimiento obras preliminares
del presupuesto en base a proyectos 5.00 0.40 2.00 Mediano Negativo Estimación
meta anteriores de
distinta
envergadura
Retrasos en el
proyecto
debido a que el Mala estimación del
equipo no equipo electrógeno
4.00 0.40 1.60 Mediano Negativo Estimación
permite el necesario para el
funcionamiento proyecto
de las
maquinarias
Incumplimiento
Mala estimación del
de costo y 5.00 0.40 2.00 Mediano Negativo Estimación
uso de grúas
plazo
Estimación elevada
Aumento de la
de precio unitario
utilidad del 3.00 0.95 2.85 Mediano Positivo Estimación
en movimiento de
proyecto
tierras
Demora en la
Mala estimación
eliminación de
del porcentaje de
material de 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Estimación
esponjamiento del
excavación
suelo
masiva
Mala estimación de
Incumplimiento
desperdicio de
del presupuesto 3.00 0.80 2.40 Mediano Negativo Estimación
concreto en muros
meta
pantalla
Aumento de la
Metrado elevado en
utilidad del 9.00 0.95 8.55 Muy Alto Positivo Estimación
estructuras
proyecto
Incumplimiento
de las Menor rendimiento
3.00 0.60 1.80 Mediano Negativo Estimación
actividades del esperado
programadas
Falta de
material al Mala estimación de
momento de desperdicio de 2.00 0.80 1.60 Mediano Negativo Estimación
ejecutar el enchape
proyecto
Incumplimiento Estimación de
del presupuesto partidas en vidrios 6.00 0.60 3.60 Alto Negativo Estimación
meta y cristales por
134
global
Falta de
material al
Error de estimación
momento de 1.00 0.95 0.95 Bajo Negativo Estimación
de materiales
ejecutar el
proyecto
Demora en la
eliminación de Error de estimación
material de de desperdicio de
excavación volumen de 3.00 0.40 1.20 Bajo Negativo Estimación
masiva e volquetes en
incumplimiento demolición
de costo
Incumplimiento Estimación de obras
del presupuesto provisionales bajo 6.00 0.95 5.70 Muy Alto Negativo Estimación
meta partidas globales
Estimación de
montos de
Incumplimiento seguridad y calidad
del presupuesto por porcentajes 4.00 0.95 3.80 Alto Positivo Estimación
meta basados en
proyectos anteriores
no similares
Incumplimiento Estimación elevada
del presupuesto de mano de obra de 4.00 0.80 3.20 Alto Positivo Estimación
meta acero
Incumplimiento
Error de revisión de
del presupuesto 5.00 0.60 3.00 Mediano Negativo Requisitos
expediente técnico
meta
Falta de
material al
Error de metrado en
momento de 3.00 0.60 1.80 Mediano Negativo Estimación
cerrajeria
ejecutar el
proyecto
Incumplimiento No revisión de
del presupuesto presupuesto de 6.00 0.60 3.60 Alto Negativo Estimación
meta subcontratista
Incumplimiento
Mala estimación de
del presupuesto 10.00 0.60 6.00 Muy Alto Negativo Estimación
staff de obra
meta
Falta de
Retrasos en las
información en los
actividades 3.00 0.95 2.85 Mediano Negativo Requisitos
planos
programadas
contractuales
Retrasos en las Incompatibilidad de
actividades planos de distintas 5.00 0.95 4.75 Alto Negativo Requisitos
programadas especialidades
Fuente: Propia
135
Jefe de Campo
El jefe de campo se encargará del monitoreo de los siguientes tipos de riesgos:
 Tecnología
 Complejidad
 Desempeño
 Recursos
Estos son los riesgos registrados hasta el momento:
Cuadro 22: Tabla de riesgos – Jefe de Campo
Causa de Clasificación Impacto por Clasificación Tipo de

Riesgo Probabilidad RBS
Riesgo impacto probabilidad del riesgo impacto
Cambio de usar
Incumplimiento
maquinaria
del presupuesto 1.00 0.80 0.80 Bajo Negativo Recursos
propia a una
meta
subcontratada
Cambio de
Incumplimiento
especificaciones
del presupuesto 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Complejidad
para una mayor
meta
rapidez
Falta de
Incumplimiento
abastecimiento
de las
por parte de los 3.00 0.80 2.40 Mediano Negativo Recursos
actividades
proveedores de
programadas
ladrillo blanco
Subcontratar
Aumento de la
servicio de
utilidad del 3.00 0.40 1.20 Bajo Positivo Recursos
instalación de
proyecto
pisos
Subcontrato de
Aumento de la
servicio por
utilidad del 5.00 0.40 2.00 Mediano Positivo Recursos
coberturas y
proyecto
falso cielo
Aumento de la Subcontrato de
utilidad del carpintería 2.00 0.40 0.80 Bajo Positivo Recursos
proyecto metálica
Planner de obra
El planner de la obra se encargará de los riesgos que tengan que ver con el control que
llevan de la obra. Estos riesgos son:
 Planificación
 Control
136
 Comunicación
 Mercado
Cuadro 23: Tabla de riesgos – Gestor de Riesgos
Clasificac
Impacto por Clasificación Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo ión Probabilidad RBS
probabilidad del riesgo impacto
impacto
No definición del
Retrasos en la
layout de obra antes 7.00 0.95 6.65 Muy Alto Negativo Planificación
planificación
de su iniciación
Incumplimiento
Incumplimiento de
del presupuesto 5.00 0.80 4.00 Alto Negativo Planificación
lo planificado
meta
Retraso por mal
proceso de
planificación de
compras, alta
demanda de
Incumplimiento
máquinas 5.00 0.80 4.00 Alto Negativo Planificación
de plazo
perforadoras,
problemas de
organización del
contratista de
tabiquería.
Fuente: Propia
Residente de Obra
El residente de obra se encargará de todos los riesgos que tengan que ver con la
organización debido a que es él quien conoce más la forma que en la empresa maneja
sus proyectos. Se encargará de los riesgos de:
 Dependencia del proyecto

 Financiamiento
 Priorización
 Cliente
 Mercado
 Normativa
 Dirección del proyecto
 Otros Stakeholders
137
Cuadro 24: Tabla de riesgos – Residente de Obra
Clasificación Impacto por Clasificación Tipo de

Riesgo Causa de Riesgo Probabilidad RBS
impacto probabilidad del riesgo impacto
Incumplimiento Desactualización
de las de planos por Otros
1.00 0.80 0.80 Bajo Negativo
actividades parte de Stakeholders
programadas SEDAPAL
Aumento de la
Dirección de
utilidad del Negociación 5.00 0.80 4.00 Alto Positivo
proyectos
proyecto
Aumento de la
Cerrar contratos Dirección de
utilidad del 3.00 0.95 2.85 Mediano Positivo
a suma alzada proyectos
proyecto
Aumento de la
Acuerdos Dirección de
utilidad del 5.00 0.80 4.00 Alto Positivo
comerciales proyectos
proyecto
Incumplimiento Variación del
del presupuesto tipo de cambio 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Mercado
meta de dólar a soles
Paralización de Problemas con Otros
6.00 0.95 5.70 Muy Alto Negativo
obra los vecinos Stakeholders
Retrasos en la
producción e Perdida de
Otros
incumplimiento material de 7.00 0.80 5.60 Muy Alto Negativo
Stakeholders
del presupuesto encofrado
meta
Desgaste
psicologico de
equipo de obra, Variación de
mala alcance por parte 6.00 0.95 5.70 Muy Alto Negativo Cliente
distribución de de la inmobiliaria
recursos y
retrasos de obra
Contractualmente
Disminución de no se puede
las utilidades cobrar utilidad 2.00 0.95 1.90 Mediano Negativo Normativa
del proyecto por los
adicionales
Fuente: Propia
Cada responsable de la gestión de riesgos del proyecto deberá filtrar en la base de datos
aquellos riesgos que les corresponde monitorear y controlar.
Es importante mencionar que, si existiera algún riesgo que no se ha considerado dentro

del listado y haya sido detectado por cualquier profesional del staff de obra, este deberá
ser ingresado a la base de datos siguiendo el procedimiento desde el inicio.
138
3.4.6 Responsabilidades
En el capítulo 3.1.4, en situación actual de la gestión de riesgos se mostró un diagrama
de procesos en el cual se mostraba al equipo de gestión de riesgos. Sin embargo, los
encargados eran únicamente el residente de obra y el jefe de oficina técnica, pero estas
labores eran demasiadas para dos personas. Esto se justifica en que ambos cargos,
tienen mucha carga por la magnitud del proyecto. Es por ello que se realizaron
modificaciones las cuales son detalladas a continuación:
Gestor de riesgos – Jefe de proyecto
El gestor de riesgos es una persona encargada de organizar el proceso de gestión de

riesgos de todo el proyecto de la empresa. A su vez, este gestor de riesgos deberá ser el
jefe de proyecto, debido a que tiene la experiencia requerida para manejar los riesgos.
Además, un jefe de proyecto tiene la autoridad para decidir el manejo de los riesgos.
Responsabilidades:
Antes de la construcción
 Organización de la reunión de explicación de roles y responsabilidades

 Identificar riesgos de la base de datos del iRisk
 Planificar la respuesta a los riesgos mostrado en la sección
Durante la construcción
 Realizar el seguimiento de los riesgos identificados

 Asociar los riesgos al planeamiento de obra
 Identificación de riesgos durante la planificación
 Atender aquellos riesgos potenciales
Planner de Obra
Responsabilidades:
Antes de la construcción:
 Participación en las reuniones de identificación de riesgos
Durante la construcción:
139
 Seguimiento de riesgos que impidan el correcto flujo de la obra
 Organizar la reunión de identificación de riesgos del proyecto
Jefe de Oficina Técnica
El jefe de oficina técnica realizará un aporte muy importante a la gestión de riesgos, ya

que cuantificara el impacto real de algún riesgo previsto. Esta data formara parte de la
retroalimentación del proceso, con lo cual se llegará a tener un mejor resultado.
Responsabilidades:
 Realizar la cuantificación del impacto, en caso los riesgos tuvieran

consecuencia.
 Transmitir la información de los riesgos que tuvieron impactos al gestor de
riesgos
 Identificación de riesgos que se no se hayan previsto
Ingeniero de Calidad
Muchos de los riesgos mostrados en este caso se suelen dar por cuestiones de calidad,
ya que los acabados para este tipo de proyecto requieren de bastante cuidado y de mano
de obra calificada. Por ello, el ingeniero de calidad tiene relevancia en el equipo de
gestión de riesgos y su participación es necesaria.
Responsabilidades:
Antes de la construcción:
 Participación en la reunión de identificación de riesgos

 Establecer consideraciones para acabados que requieran un alto nivel de detalle
 Monitorear los riesgos identificados

 Identificación de riesgos que se no se hayan previsto
Con la información anteriormente explicada se origina la siguiente matriz de

responsabilidades, la cual tendrá validez durante la duración del proyecto:
140
Cuadro 25: Matriz de responsabilidades
Elaborado Aprobado
Por Por
1. Identificación de los Riesgos PL RO
2. Identificación de impactos suscitados en proyectos similares PL RO
3. Análisis cualitativo de los Riesgos PL/OT/IC RO
4. Análisis cuantitativo de los Riesgos PL/OT/IC PL
5. Elaborar el Cronograma y Presupuesto en base a los riesgos

PL RO
identificados
6. Planificar respuesta a los riesgos PL/OT/IC/RO PL
7. Capacitación al personal para el monitoreo y control de los

PL/IC RO
riesgos
8. Elaboración y presentación de Reporte de Identificación de

PL RO
Riesgos previo a la construcción
9. Identificación de riesgos durante la ejecución del proyecto PL/OT/IC/RO PL
10. Elaboración de informe quincenal de los riesgos presentados PL/OT/IC RO
11. Informe final de Riesgos presentados PL RO
PL: Ingeniero Planner
RO: Residente de Obra
OT: Jefe de Oficina Técnica
IC: Ingeniero de Calidad
Fuente: Propia
3.4.7 Anexos del procedimiento

 GR-000-A-001 – iRisk Rev.2
 GR-000-A-002 - Explicación de las categorías del RBS
141
4 CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
- De acuerdo a la investigación se pudo comprobar que los riesgos son la fuente
de incertidumbre en las restricciones. Esto se puede sustentar en la sección 3.3.3,
ya que cada riesgo fue asociado a una restricción afectada.
- La realización de un método de evaluación permitió obtener la data que se
necesitaba, ya que se pudo identificar muchos riesgos importantes de los
proyectos analizados.
- Debido a que la empresa forma parte del grupo empresarial permite tener mucha
flexibilidad al momento de asumir costos. Esto se puede deducir dado que en
ambos proyectos el resultado operativo fue negativo, a pesar de ello la empresa
no tiene problemas financieros.
- El WBS empleado por la empresa no sigue los lineamientos de los estándares
del PMI, lo cual es errado, según el PMI, el WBS, debe iniciar por los niveles
más bajos de entregables, siendo este último nivel el adecuado que permita tener
un control manejable y confiable.
- El análisis de las órdenes de cambio permitió entender las problemáticas
generales de los proyectos. Esto se puede comprobar, ya que con la ayuda de las
órdenes de cambio se pudo realizar el formato para las entrevistas específicas,
las cuales permitieron un mayor detalle de los riesgos.
- Debido a que no se encuentran establecidos un sistema de gestión en la empresa
permite que el personal haga el trabajo a su criterio lo cual genera mucha
variabilidad. Esto se comprueba con las variaciones de costo que se tuvieron
producto de la mala estimación de los proyectos.
- La falta de seguimiento al cronograma constituye una fuente importante de
riesgos. Debido a ello esta investigación fue limitada, ya que no se pudo analizar
a detalle y con certeza las razones de la afectación al plazo.
- El análisis de stakeholders permitió conocer riesgos por el conflicto de intereses.
Una vez que fueron identificados los conflictos se pudo comprobar que estos
generan un impacto en los proyectos.
142
- La mayor cantidad de riesgos tienen con fuente la estimación. Esto se debe a la
falta de un sistema de gestión establecido, en la cual especifique los
procedimientos para la elaboración de un presupuesto.
- La desactualización de planos por parte de SEDAPAL es el riesgo con menor
impacto. Es importante mencionar que este riesgo puede mostrar un mayor
impacto. Por eso es importante realizar un seguimiento aún así este sea un
RIESGO MUY BAJO.
- La falta de mano de obra especializada en bloquetas de ladrillo blanco fue el
riesgo con mayor impacto. Es importante mencionar que este riesgo aplicara
para aquellos proyectos en los cuales se use estos sistemas.
- La evaluación de un presupuesto en la empresa parte de ratios y solo toman en
cuenta el presupuesto final, es decir, no realizan una estimación precisa por
partida sino verifican que la suma de estos sea acorde a sus ratios. Esto se
sustenta en que las partidas sufren mucha variación pero en suma, la diferencia
se hace menor.
- Con el método actual de realización de presupuestos la empresa no está
capacitada para trabajar para terceros. Esto se debe a que existen precios muy
elevados que terceros no aceptarían. Además, la flexibilidad que tiene por ser
parte del grupo empresarial, no la tendría con terceros.
- Los riesgos de impacto positivo son las que tienen mayor incertidumbre, ya que
son riesgos derivados de la estimación basada en ratios, los cuales pueden jugar
a favor o en contra.
- Los vecinos actualmente constituyen una fuente importante de riesgos y la
relación y comunicación con ellos es de importancia.
- No se pudo estimar el impacto de algunos riesgos, debido a la falta de
información.
- Para realizar la implementación del procedimiento de la gestión de riesgos se
debe tener en cuenta lo siguiente:
Decisión y Compromiso del residente de Obra
Es importante asegurar que el residente de toda obra esté comprometido con la

aplicación de la gestión de riesgos y, sobretodo, que conozca la importancia de
tener la base de datos lo más actualizada posible. Por otro lado, también es
143
indispensable el compromiso constante de la gerencia general a la aplicación de
esta gestión.
Planificación y Organización del proyecto
Se realiza el nombramiento del equipo de proyecto encargado de la realización

del control de riesgos, los cuales servirán de bases para la planificación y
organización del proyecto.
Cursos al Staff en oficina
Es importante que los conocimientos de las personas del equipo de trabajo sean
transmitidos para que el personal que aún no tiene conocimientos de la gestión
de riesgos. Se espera poder capacitar al personal de staff en las oficinas de la
empresa.
4.2 Recomendaciones
- Se recomienda la evaluación de los riesgos que no pudieron ser analizados
debido a la falta de información.
- Se recomienda que la empresa establezca un sistema de gestión que incluya al
presente documento.
- Se recomienda invertir en una planificación antes de la construcción
- Se recomienda la aplicación y actualización de esta propuesta.
- Se recomienda no presentar este procedimiento como una herramienta más, sino
más bien como una ayuda a la gestión del proyecto.
144
5 BIBLIOGRAFIA
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Valencia: Universidad Politécnica de Valencia.
RODRIGUEZ, José y Otros (2007) Gestión de proyectos informáticos: métodos,

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Dirección de Proyectos - Cuarta edición. Pennsylvania: PMI.
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FODA. Distrito Federal Mexico: Dirección de Planeación y Organización.
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ZAPATA, Jaime (2010) Construcción. Presentación PowerPoint del Curso

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(http://www.inmobiliari.com.pe/conoce-inmobiliari/)
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (2011) Addition to

the IPMA Competence Baseline for PM Consultants Version 1.0 . The Netherlands:
IPMA
146
6
9 ANEXOS
147
Anexo 1.1: Organigrama del proyecto BEYOND
GERENTE DE PROYECTO
LUIS QUINTANA
JEFE DE CALIDAD JEFE DE SSOMA

JESSICA PALACIOS ADRIAN LEDEZNA
SUPERVISOR CALIDAD SUPERVISOR CALIDAD PREVENSIONISTA PREVENSIONISTA PREVENSIONISTA PREVENSIONISTA PREVENSIONISTA

TORRE "A" TORRE "B" DE RIESGO DE RIESGO DE RIESGO DE RIESGO DE RIESGO
JORGE LEON KLEYMAN ROLDAN DANGELO MERINO JHONNY MOYA TBD TBD TBD
JEFE GENERAL DE CAMPO TORRE JEFE GENERAL DE CAMPO TORRE

ADMINISTRADOR JEFE DE ACABADOS JEFE DE OFICINA TECNICA
A B
ALEX CARDENAS ALBERTO CANALE DAVID REYNA SIGRID REDOM JAVIER GUILLEN
ASISTENTE 03 MAESTRO GENERAL TORRE A ASISTENTE DE ARQUITECTURA TORRE B
HECTOR CHICNHA NIEL CELIS TANIA GARCIA
ASISTENTE 01 ALMACEN ASISTENTE 01 OH "A" 1-15 ASISTENTE 02 OH "A" 16-29 ASISTENTE OBRA GRUESA "B" ASISTENTE 01 OH "B" 1-15 TODOS LOS PISOS TODOS LOS PISOS
JOAN VIDAL RODY TRUJILLO JOHANS ABIERTO CLAUDIA GAMARRA ELI PALACIOS MARTIN VIDAL JUAN CARLOS BARNUEVO CLAUDIA TUCUSA
PLANILLERO ASISTENTE 02 ALBAÑILERIA ALBAÑILERIA CAPATAZ CAPATAZ ING GESTION DE COSTOS PLANNER METRADOS ING GESTION DOCUMENTARIA ING DE PROCURA
JARA ALBERTO CANALE DELMAR LUIS NEYRA JULIO NUÑEZ OJEDA ISRAEL CENTENO RAUL GUTIERREZ BELISA ZAGASTIZABAL KENNY LLUCCHUA ANDRES VALLVE
ADMINISTRADOR DE
ASISTENTE ASISTENTE ASISTENTE
CONTRATOS
EDYR PEZO MARCO SULCA HUMBERTO SALINAS PIERO PALPA
148
Anexo 1.2: Organigrama del proyecto CAPITAL EL DERBY
RESIDENTE
WILLY VILCHEZ
JEFE DE CALIDAD JEFE DE SEGURIDAD

JANICE ALVA JOSE ROSAS
SUPERVISION SUPERVISION SUPERVISION

SUPERVISOR CALIDAD SSOMA SSOMA SSOMA SUPERVISION SSOMA
ROLANDO BUSTAMANTE SOTANOS Y PISO 1 PISOS 2-7 PISOS 8-14 PISOS 15-23
WILFREDO LAOS MARTHA GONZALES MELIZA MAICELO DANGELO MERINO
JEFE DE CAMPO
ADMINISTRADOR JEFE DE CAMPO OH Y T JEFE DE CAMPO JEFE DE INSTALACIONES JEFE DE CAMPO OH y T INGENIERO LEED JEFE DE OFICINA TECNICA
OH y T
ALFREDO PINEDA PISOS 2-12 PISOS 14-23 PISO 1 Y 13 JULIO BALDARRAGO SOTANOS GINO PALPA CRISTELH GERMAN
MARTIN VIDAL JOHANNA CABELLOS ALEX PARIONA JOSE CARLOS RUMICHE
JEFE DE ALMACEN ASISTENTE DE CAMPO ASIST. INSTALACIONES ENCARGADO DE PROCURA ENC. CONTROL DE COSTOS ADMINIST. DE CONTRATOS ENC. GESTION DOCUMENT PLANNER
DENIS QUISPE PEDRO HUAYTA EDGAR LLUEN EDGARDO LOPEZ JENNIFER BACON JAVIER QUISPE JUAN CAMPOS CLAUDIA PEREZ
ASISTENTE DE ALMACEN MAESTRO ASISTENTE DE PROCURA
JAIME MANRIQUE MARIO ARIAS ELENA DE LA CRUZ
149
Anexo 2.0: Formato de Entrevistas generales
150
Anexo 2.1: Entrevistas generales- Beyond High Living
151
Anexo 2.2: Entrevistas generales- Capital el Derby
152
Anexo 3.0: Formato de Entrevistas Específicas
153
Anexo 3.1: Entrevistas específicas- Beyond High Living
154
Anexo 3.2: Entrevistas específicas- Capital el Derby
155
Anexo 4: Procedimiento de Gestión de Riesgos
156

Elaboración Del Procedimiento de Gestión de Riesgos Aplicado A Proyectos de Construcción Residenciales y Empresariales

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Elaboración Del Procedimiento de Gestión de Riesgos Aplicado A Proyectos de Construcción Residenciales y Empresariales

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Elaboración del procedimiento de gestión

de riesgos aplicado a proyectos de

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Hernández Lovera, Luis Martin; Salazar Ricaldi, Jimmy Ken Lu

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 02/03/2023 22:46:44

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/558709

CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL

ELABORACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE RIESGOS APLICADO A PROYECTOS

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HERNANDEZ LOVERA, LUIS MARTIN

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ANEXO 1.2: Organigrama de Proyecto Capital el Derby

ANEXO 2.0: Formato de entrevistas Generales

ANEXO 2.1: Entrevistas Generales – Beyond high living

ANEXO 2.2: Entrevistas Generales – Capital el Derby

ANEXO 3.0: Formato de Entrevistas Específicas

ANEXO 3.1: Entrevistas Específicas – Beyond high living

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