Actividad evaluativa Eje 3

Balance Scorecard Aplicado

Alumnos:

Jainor Bustamante Acuña

Julián Alberto Valdés

Profesor:

Buitrago Rodríguez Gloria Teresa

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Financieras

Administración de Empresas

20 de marzo del 2023

 TABLA DE CONTENIDO

Contenido
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................3

DESTINO ESTRATÉGICO EMPRESA UNO-A ASEO INTEGRADO..................................4

ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ACTUALES……………………………………………….5

TEMAS DE ÁREAS CLAVES EMPRESA UNO-A ASEO INTEGRADO............................6

MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA UNO-A ASEO INTEGRADO.......................................8

INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVAS.................................................................9

ACCIONES ESTRATÉGICAS.................................................................................................11

IMPLEMENTACION DEL BALANCE SCORECARD.........................................................13

JUSTIFICACION......................................................................................................................15

BIBLIOGRAFIAS.....................................................................................................................16
 INTRODUCCIÓN

En el siguiente trabajo se dará a conocer los aspectos que se tuvieron en cuenta para la
ejecución de un Balanced Scorecard (BSC) con base a la empresa. UNO-A ASEOINTEGRADO.
Cabe resaltar que el (BSC) se ha caracterizado por ser una herramienta potente y
fundamental para poder llevar un control del estado de una empresa y la forma en que esta está
siendo encaminada para el cumplimiento de los objetivos.

A partir de los balances, números y aspectos que son analizados podemos tomar medidas
preventivas o correctivas que impacten de manera Positiva la empresa; por lo consiguiente
el no tener una guía clara de la gestión empresarial se convierte en el embudo entre el
personal de directivos, socios y representantes en las organizaciones para lograr sus objetivos y
metas propuestas durante un periodo de tiempo ya sea corto y exponencialmente largo.

Así también es frecuente hallar directivos de microempresas que en su apariencia y enfoque

gerencial buscan opciones de mejora de procesos para hacer de sus organizaciones un entorno
adecuado y una estructura sólida la cual brinde, competitiva y rentabilidad en cada uno de sus
procesos. En efecto un cuadro de mando integral / Balanced scorecard, es una herramienta de
gestión muy práctica por las empresas u organizaciones con el fin de desplegar sus habilidades
operativas, permitiéndoles tener un enfoque del proyecto empresarial y exponer y aplicar
una estrategia adecuada a su empresa.

Además, el cuadro de mando integral, también sirve como método de planificación, ya

que accede tanto a los empleados como a la propia compañía. Igualmente ser conocedores en
cada momento de los métodos y técnicas que se lograrían aplicar en los departamentos y/o
áreas de acción. Así también el CMI permite a las empresas calcular sus indicadores
que proporcionan la comprobación de metas y objetivos estratégicos determinados desde las
diferentes perspectivas del cuadro de mando.
 DESTINO ESTRATÉGICO EMPRESA UNO-A ASEO INTEGRADO

En primer lugar, en el momento de dirigir una empresa se observan una gran variedad de
objetivos, metas e indicadores que nos indican si van a ser el camino correcto el cual debemos
tomar, en muchas empresas se cambian constantemente los destinos y no se tienen en cuenta
factores de importancia que sin lugar a dudas nos ofrecen tener un destino claro para alcanzar las
metas propuestas teniendo como consecuencia el desgaste de tiempo, dinero y esfuerzo. Para poder
definir el correcto destino y tener un horizonte estratégico definido, la empresa en cuestión realiza
un plan estratégico realizando un análisis profundo que se desarrolle en los siguientes pasos:

Análisis Foda.

Como se expuso anteriormente el análisis de fortalezas, debilidades y amenazas, este análisis se

debe realizar de manera individual, con responsabilidad y compromiso, por las
personas competentes en la organización, así mismo de forma práctica se deberán desarrollar
matrices de evaluación en los factores internos y externos los cuales les permitan generar niveles de
atención los cuales contribuyan a la organización, y le proporcionen elementos que fortalezcan, los
niveles de atención ofrecidos por la organización.

Matriz del perfil competitivo.

En consecuencia, se deben de identificar los factores críticos de éxito con la finalidad de que la
organización y competidores obtengan un éxito rotundo en el ámbito de comercialización y venta de
productos de aseo, de igual forma se deben de incluir factores como lo son estrategias
comerciales, su solidez financiera, su estructura de trabajo, y sus procesos, a lo cual le permitirán
conocer e cuales factores se están obteniendo ganancias y en cuales se generan pérdidas.

Análisis de la composición de su venta.

Asumiendo que el análisis minucioso de la contribución a la venta nos iniciara a la utilidad de cada
producto, servicio o cliente nos llevaría a definir las metas de crecimiento y enfocar
estrategias solidas que le generen ganancias sustantivas a la empresa.

Clima organizacional.

Seguramente se recomienda de que se exponga y aplique de forma anónima, las preguntas se

deberán realizar con claridad y de forma objetiva, teniendo relación a sus funciones, trabajo en
equipo, satisfacción sobre su compensación, áreas de oportunidad en cada puesto de trabajo.
 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ACTUALES EMPRESA UNO-A ASEO INTEGRADO

En el análisis de la tecnología y el cambio que se presenta en el entorno de los negocios, los

consumidores son los quienes ha tomado de forma práctica el rol protagónico ya que necesitan
satisfacer sus necesidades en referencia lo adquirido, es por ello que la importancia del estudio de la
transformación de negocios, son técnicas que permiten alcanzar objetivos en cada proceso teniendo
como objetivo analizar cada uno de sus mecanismos los cuales son los procedimientos, controles,
aplicaciones, datos que le permitan interactuar para alcanzar las metas y objetivos estratégicos.

Identificación de los Procesos.

En primer lugar, se deben de identificar aquellos procesos que requieren una revisión para su
mejora, definiendo objetivos estratégicos los cuales les permitan alcanzar el logro de
los objetivos propuestos.

Establecimiento del equipo de trabajo.

Según lo expresado los procesos necesitan mejorarse a lo cual se debe designar un grupo de trabajo
que los analizara, lo pertinente es que los integrantes deben de estar familiarizados con todo y cada
uno de sus procesos, por lo anterior el grupo de trabajo deberá de ser conformado por el siguiente
personal:
● Un líder de proceso de equipo.
● Un alto ejecutivo de la organización.
● Empleados vinculados al proceso.

Un líder de proceso de equipo.

● Un alto ejecutivo de la organización.
● Empleados vinculados al proceso.
Un líder de proceso de equipo.
● Un alto ejecutivo de la organización.
● Empleados vinculados al proceso.
 Un líder de proceso de equipo.
 Un alto ejecutivo de la organización.
 Empleados vinculados al proceso.
 Trabajadores que se encuentran en otras áreas que desean conocer las mejoras que se llevan
a cabo.

Creación de un diagrama de procesos de negocios.

Este permite de forma dinámica y sencilla generar un diagrama de responsabilidades de cada

miembro del equipo, definiendo sus tareas, de igual manera se deberá de incluir una fecha de inicio
para la realización del análisis y con su respectiva fecha de cierre.

Definición actual de los negocios.

 En cuanto a este punto permite desarrollar el análisis del proceso de negocios llevándolo de manera
óptima, generando que la empresa realice las entrevistas con cada uno de sus
colaboradores involucrados. De igual manera es importante que se conozca cual va ser el
propósito del proceso, las métricas que se han utilizado y si existe una recarga moderada de trabajo
la cual se haya presentado en el trascurso del tiempo.

Identificación de los puntos de mejora.

En lo concerniente a los puntos de mejora se deben identificar de forma práctica y analítica, los
cuales obligatoriamente tiene que estar conectados con los objetivos estratégicos de la empresa.

Diseño de un nuevo proceso mejorado.

Dentro de la información obtenida en la empresa y cada uno de los puntos anteriormente

nombrados se elabora un nuevo proceso el cual está destinado al logro de los objetivos y metas
propuestas, de tal manera que el análisis servirá de forma exitosa generando productividad y
eficacia en la empresa. Este análisis de procesos es de carácter vital porque con ello pueden
identificar, evaluar y resolver los problemas que se han venido originando. Es de anotar que la toma
de decisiones permite alcanzar los objetivos estratégicos, pero a un más importante es el análisis
continuo para que los procesos que se vienen optimizando se realicen de forma
tecnológica.

TEMAS DE ÁREAS CLAVES UNO-A ASEO INTEGRADO

Si es bien dentro de un clima respeto por la variedad de opiniones las derivaciones demuestran que
los debates realizados conllevan a resultados superiores y son la suma de partes dentro del tema
clave que es la organización y la gestión. Como tema clave de la organización se tuvieron varias
respuestas que se deben de tener consideración de forma asertiva en lo concerniente a la calidad.

 Todos aquellos temas que se refieran a la empresa deben de estar ligados a los objetivos
organizacionales, la misión, la visión y valores corporativos.

 Todos los temas que se encuentran enrutados a los decisores, la culpa y los altos directivos,
quienes deben de ser consultados de forma inmediata para generar el rumbo adecuado a la
empresa.

 Los colaboradores, los públicos internos los cuales se deben de escuchar de forma asertiva
para atender y monitorear todas las acciones.

MAPA ESTRATEGICO

FINANCIERA AUMENTAR LAS AUMENTAR LAS

REDUCIR
VENTAS UTILIDADES
COSTOS
CLIENTES MEJORAR EL
CONOCIMIENTO MEJORAR EL
DE MARCAS COSTUMER
JOURNEY

MEJORAR LOS
MEJORAR LA AUMENTAR
PRODUCTOS Y
PROCESOS GERENCIA DE AUMENTAR
INTEGRACION
SERVICIOS PROYECTOS ADQUISICIONES
INTERNOS VERTICAL

APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO OPTIMIZAR
AUMENTAR OPTIMIZAR
CAPITAL
CAPACITACION TECNOLOGIA
HUMANO

INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVAS.

PERSPECTIVA METAS INDICADORES

Mantener la utilidad antes de impuestos
Estratégico para el periodo 2023-2030 entre el 50%- Margen EBITDA
56%
Realizar los cobros según lo establecido
en el plan de desarrollo, teniendo en
Financiera Táctico Razón corriente
cuenta las multas impuestas por
alteraciones en los contadores.
Contribuir con la ejecución de inversiones
Operativo según lo planteado en el plan de % del presupuesto
desarrollo 2023-2030.
Clientes Generar un servicio de alta calidad para PQR resueltas en
satisfacer las necesidades de las personas el mes/ total de
Estratégico
con un margen de aceptación entre el 85% PQR recibidas en
y 100%. el mes.
Mejorar los procesos, atención al usuario Control de
Táctico final y manejo de horarios. horarios por medio
de plantilla
0peratico Conocer la opinión de los grupos de Encuestas de
interés frente a la calidad del servicio calidad del
desde el periodo 2023-2030 mediante servicio recibido
encuestas cada semestre /
 total de encuestas
revisadas en el
semestre.
Establecer acciones de mejora continua en Eficacia en los
los procedimientos con un enfoque planes de acción
Estratégicos sistemático y disciplinado a la
organización atravez de las auditorías
internas trimestrales.
Procesos
Medir eficacia en la toma de lecturas Eficacia en la toma
Tácticos
de lectura
Consolidar el posicionamiento Evaluación de
Operativos institucional con mejores prácticas de medidas de
servicios. integridad
Incrementar los indicadores de
rendimiento de los trabajadores de manera
Estratégico que promueva compromiso, seguridad y
mutuo beneficio con los diferentes grupos Rotación de
Aprendizaje
de interés. trabajadores.
Táctico Disminuir la rotación de los trabajadores.
Desarrollar programas que promuevan
Operativo
concientización, motivación y liderazgo.

ACCIONES ESTRATÉGICAS

En el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), las iniciativas estratégicas son planes de
acción o proyectos diseñados para lograr cumplir los objetivos que propone la estrategia. Son
aquellos planes de actividades inmediatas que ponen en movimiento la estrategia y ayudan a que
todo el engranaje de una organización esté encaminado hacia el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Así, las iniciativas estratégicas definirán de qué manera la labor de cada miembro de la
organización impactará en el cumplimiento de las metas propuestas.

Todo esto significa que las iniciativas estratégicas son un elemento fundamental para el desarrollo
de la estrategia. Teniendo esto en cuenta es necesario, según lo dicta la metodología Balanced
Scorecard, que estas iniciativas estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización.

En este sentido, aquellas iniciativas que no contribuyan al logro de los objetivos no deberían ser
incluidas en la planeación estratégica. La medición de estas iniciativas será fundamental para el
análisis del desempeño de la estrategia, por esto las iniciativas deben contar con indicadores
específicos.

La definición de una iniciativa estratégica se puede realizar en tres partes:

 Una visión desafiante o "intención estratégica"

 Obtención de beneficios significativos para los stakeholders "estratégicos"
 Transformación de la organización
El equipo que formula la planeación estratégica puede trabajar por separado cada parte y
posteriormente se combinan para formar una sola afirmación. Este es un ejemplo:

“PSM Software creó esta iniciativa estratégica para incrementar en 40% las ventas en mercados
internacionales en los próximos tres años, y cambiar el canal de distribución de sus productos. Al
lograrlo va a cambiar las reglas de juego de la industria y va a crear un modelo de negocio
radicalmente diferente"

Todas las iniciativas estratégicas deben contar con:

 Al menos un objetivo estratégico

 Un alcance definido
 Un tiempo de ejecución
 Un presupuesto
 Un responsable asignado

Si los objetivos estratégicos definen hacia dónde se dirige, las iniciativas determinan cómo se va a
llegar allí. En este punto es donde muchas organizaciones caen en la trampa de confundir las
operaciones con la estrategia. La operación representa las tareas cotidianas, el torbellino de tareas
que la organización debe realizar para mantenerse en funcionamiento. La operación preserva el
valor. La estrategia busca incrementar el valor. Las iniciativas operativas tienden a ser procesos
continuos que permanecen estáticos.

IMPLEMENTACION DEL BALANCE SCORECARD

- 1 Definir la estrategia empresarial: Consiste en sentar las bases de lo que será la planificación
estratégica, en definir hacia dónde vamos y donde queremos llegar con nuestra organización.

- 2 Establecer objetivos a largo, medio y corto plazo: Una vez determinado el camino a seguir
para llegar a conseguir la visión definida y siendo conscientes de la realidad del mercado respecto a
demanda y competencia, es necesario establecer objetivos consecuentes con estas definiciones
previas.

- 3 Dibujar el Balanced Scorecard: Este paso nos encanta. Es el primero en el que comenzamos a
ver gráficamente el camino al éxito y lo que será la hoja de ruta de la organización para el
cumplimiento de sus ambiciones.

- 4 Asignar responsabilidades y propietarios de objetivo: En la definición de la estrategia

pueden participar solo unos pocos, pero su consecución es labor para toda la organización, de modo
que el siguiente paso es permear este plan estratégico a los distintos responsables de cada área y
equipo según corresponda.

- 5 Establecer los sistemas de medición e indicadores: Si vuelves a leer los puntos anteriores te
darás cuenta de la gran cantidad de información a la que estamos haciendo referencia. Grado de
cumplimiento de objetivos anuales, mensuales, indicadores, metas volantes, hitos, indicadores de
iniciativas, Objetivos y resultados clave, etc.
- 6 Revisar periódicamente y comprobar el grado de consecución: Para que todo se mantenga
alineado será fundamental que revises el avance hacia la consecución de los objetivos de forma
periódica y que cada responsable de objetivo y perspectiva rinda cuentas.

- 7 Aplicar procesos sistemáticos de mejora continua: Los entornos cambian y no somos los
únicos actores del mercado, por lo que será imprescindible contar con la agilidad necesaria para
adaptar la operativa y la estrategia si es necesario para seguir acercándonos, de forma cada vez más
eficaz, a los objetivos finales.

JUSTIFICACION

Por consiguiente, mediante los indicadores de control del Cuadro de Mando Integral, financieros y
no financieros, se obtiene la adquisición periódica para un mejor seguimiento en el
cumplimiento de los objetivos establecidos previamente. Además de un enfoque más claro del
desarrollo de la estrategia planteada.

El cuadro de mando integral permitió evaluar, analizar y medir la situación actual de la empresa
frente a las actividades de la compañía en términos de su visión y estrategia, necesita a los gerentes
una mirada global del desempeño del negocio, siendo posible la integración y formulación de
estrategias valiosas, para su mejora continua y su posición.

Con lo anterior se logró verificar la medición de los objetivos y metas trazadas. Los indicadores
porcentuales de cada una de las perspectivas están a favor de los resultados generados
por UNO-A ASEO, dejando ver su esfuerzo por lograr resultados tangibles los cuales
puedan ser vistos en sus estrategias gerenciales.

Por lo anterior, la realización de este trabajo propone la revisión de un diagnóstico cultural y la

utilización de herramientas administrativas las cuales permitan identificar la priorización de
posibles problemas dentro de la empresa, con la finalidad de aportar al mejoramiento de
la gestión empresarial para la satisfacción efectiva de las necesidades de sus clientes.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 http://www.scielo.org.mx/pdf/ib/v23n48/v23n48a5.pdf

 https://www.redalyc.org/pdf/4655/465545875012.pdf

 https://oaa.osu.edu/sites/default/files/uploads/irp/balancedscorecard.pdf