UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

Unidad Académica Multidisciplinaria Reynosa-Rodhe

UNIDAD I.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
UNIDAD : Multidisciplinaria Reynosa – RODHE

ESCUELA : Universidad Autónoma de Tamaulipas

SEMESTRE : IV

MATERIA : Seminario de Administración

CATEDRATICO : Maria de Lourdes Castillo Carrillo

AUTORES :

 Escobedo Chagolla Yuliana

 Sanchez Gutierrez Valeria Karime
 Tellez Gomez Lesly Yamileth
 Trevino Almazan Joselyne Arely
 Zambrano de la Cruz Reyna Priscila

Cd. Reynosa, Tamps. Septiembre, 202

 INDICE

Resumen.....................................................................................................................................................vi
FUNDAMENTACION TEORICA......................................................................................................................7
1.1. ¿Qué es la administración estratégica?...........................................................................................7
1.1.2.1 Conceptos clave...........................................................................................................................7
Plan......................................................................................................................................................7
Programa.............................................................................................................................................7
Proyecto..............................................................................................................................................8
Actividad..............................................................................................................................................8
Tarea....................................................................................................................................................8
Diagnostico..........................................................................................................................................8
Entorno externo..................................................................................................................................8
Oportunidad........................................................................................................................................8
Amenaza..............................................................................................................................................8
Ambiente interno................................................................................................................................9
Fortalezas............................................................................................................................................9
Debilidades..........................................................................................................................................9
1.1.3. Beneficios de la administración estratégica.......................................................................................9
Beneficios financieros............................................................................................................................10
Beneficios no financieros.......................................................................................................................10
1.2. Enfoques de la administración estratégica....................................................................................11
Enfoque de la selección natural.............................................................................................................11
Enfoque de la planificación....................................................................................................................11
Enfoque lógico incremental...................................................................................................................11
Enfoque cultural....................................................................................................................................12
Enfoque político...................................................................................................................................12
Enfoque visionario...............................................................................................................................12
Integración de los enfoques..................................................................................................................13
1.3. Etapas de la administración financiera..........................................................................................13

ii
 Análisis ambiental..................................................................................................................................13
Identificación de variables ambientales externas..................................................................................14
Análisis de las tendencias sociales.........................................................................................................14
Formulación...........................................................................................................................................15
Misión....................................................................................................................................................16
Objetivos...............................................................................................................................................16
Estrategias.............................................................................................................................................16
Políticas.................................................................................................................................................17
Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos............................................17
Implementación....................................................................................................................................20
Evaluación y control de estrategias.......................................................................................................21
1.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA EN ÁREAS FUNCIONALES........................................................23
Ventajas y desventajas de la planeación...............................................................................................28
1.5. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN AREAS FUNCIONALES..................................29
1.6. CLASIFICACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES PARA APLICAR LA CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA DE UN
NEGOCIO...................................................................................................................................................31
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SU APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES...............................................36
FUNDAMENTACION TEORICA....................................................................................................................37
(APLICACIÓN PRÁCTICA DE UNA EMPRESA)..............................................................................................37
Introducción..........................................................................................................................................37
Generalidades........................................................................................................................................38
Mision:...................................................................................................................................................38
Vision:....................................................................................................................................................39
Objetivos:..............................................................................................................................................39
Marcas:..................................................................................................................................................39
Matriz y Sucursales................................................................................................................................40
Matriz:...................................................................................................................................................40
Sucursales:.............................................................................................................................................40
Portafolio de Productos y Servicios.......................................................................................................41
Mercado meta.......................................................................................................................................41
Rivales en la Industria............................................................................................................................42
LLANTAS GARCIA...........................................................................................................................42
REFACCIONES Y LLANTAS JAIME S.A DE C.V. PRO-ONE..............................................................................42

iii
 LLANTAS Y REFACCIONES DE MATAMOROS........................................................................42
LLANTERA VALLE ALTO Llantas, Cámaras para Automóviles y Camiones...........................43
Aspectos que considera la empresa en la aplicación de la Administración Estratégica.........................43
Ambiente Industrial y Competitivo de una empresa.............................................................................43
¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrenta?......................................................................................43
¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la intensidad competitiva y
la rentabilidad de la industria?..............................................................................................................44
¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?.................................................44
¿Qué movimientos estratégicos debe realizar la empresa para hacerle frente a la competencia?.......44
¿Cuáles son los factores claves para el éxito del futuro competitivo?...................................................44
Herramientas de Medición para la aplicación de la Administración Estratégica en las operaciones de la
empresa.................................................................................................................................................45
Interpretación........................................................................................................................................45
Análisis FODA.........................................................................................................................................47
Análisis de Vulnerabilidad......................................................................................................................48
Matriz del perfil Competitivo.................................................................................................................49
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI).................................................................................52
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (SPACE).........................................................53
Matriz BCG.............................................................................................................................................55
Matriz de la Gran Estrategia..................................................................................................................56
Beneficios del uso de las herramientas de medición.............................................................................56
Recomendación de estrategia especifica y objetivo a largo plazo.........................................................58
Promociones en tres distintos medios...................................................................................................59
TTL (MEDIOS DE INTERNET Y EVENTOS)................................................................................................60
BTL (MEDIOS ALTERNATIVOS)...............................................................................................................60
PROPUESTAS DE MERCHADINSING.......................................................................................................61
JUSTIFICACION.......................................................................................................................................62
Proyección de Tiempo...........................................................................................................................62
Resultados.............................................................................................................................................62
CONFRONTACION TEORICA – PRACTICA...................................................................................................63
CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS APLICADOS.....................................................................................64
Características de la matriz de perfil competitivo..................................................................................64
Características de la matriz de evaluación de Factores Externos...........................................................64
Características de la matriz de evaluación de factores internos............................................................64

iv
 Características de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción......................................64
Características de la matriz BCG............................................................................................................64
Características de la matriz de la Gran Estrategia..................................................................................64
HALLAZGOS IDENTIFICADOS......................................................................................................................65
REFLEXIONES PERSONALES........................................................................................................................65
CONCLUSION.............................................................................................................................................66

v
 Resumen.

La administración estratégica es un proceso que permite a una organización alcanzar

sus objetivos. El proceso comienza a partir del análisis y diagnóstico del entorno interno
y externo, considerando la ventaja competitiva de la empresa para aprovechar
oportunidades y defenderse de amenazas, luego, así, formular e implementar acciones
para lograr alcanzar los objetivos, y poder finalizar con la evaluación de estrategias y
verificar los resultados de la formulación y ejecución de las estretategias.

La administración estratégica es de gran relevancia para el éxito de una organización

en el mercado, debido a que, las empresas que implementan una estrategia efectiva
logran un mejor desempeño a largo plazo que aquellas que no lo hacen, lo que se
traduce en una visión clara y una mejor comprensión del entorno organizacional. La
administración estratégica permite que una empresa sea proactiva, y esto influye en el
propio mercado o mantenerse por delante de sus competidores. Permite aprovechar las
ventajas que brinda el entorno, minimizar el impacto de amenazas externas, eliminar
amenazas internas, agregar o crear nuevas ventajas.

vi
 FUNDAMENTACION TEORICA

1.1. ¿Qué es la administración estratégica?

Un proceso que explora y crea oportunidades nuevas y diferentes para el
futuro de las organizaciones, basado en la planeación, en la implantación y
ejecución de lo planeado y, en la evaluación de resultados con miras a tomar
decisiones anticipadas, en cuanto a crecimiento, desarrollo, consolidación y
cesación o desaparición.

1.1.2. La naturaleza de la administración estratégica

La esencia de la administración estratégica se encuentra en la existencia

misma del hombre y sus organizaciones, de tal suerte que este concepto existe
porque existen las organizaciones.

1.1.2.1 Conceptos clave.

La administración estratégica al igual que cualquier otra rama de

conocimiento, necesita de un lenguaje propio, un lenguaje sencillo, fácil de
asimilar que; sin embargo, necesita tiempo y dedicación para digerirlo y emplearlo
apropiadamente, al menos, por un número considerable de colegas o pares de la
administración estratégica.

Plan
Hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan los
lineamientos políticos fundamentales, las prioridades que se hacen de esas
formulaciones, la asignación de recursos acorde a esas prioridades, las
estrategias de acción y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar
para alcanzar los resultados propuestos.

Programa
El programa operacionaliza un plan mediante la realización de acciones
orientadas a alcanzar los resultados dentro de un periodo determinado; por
ejemplo, programa estratégico de finanzas y proyecto de inversión en
capacitación.

7
 Proyecto
Implica un mayor grado de concreción y es un conjunto de actividades
concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de
producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o
resolver problemas.

Actividad
Implica todavía mayor grado de concreción, es el medio de intervención
sobre la realidad, mediante la realización secuencial e integrada de diversas
acciones necesarias para alcanzar los resultados específicos de un proyecto.

Tarea
Es la acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad. Un
conjunto de tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar
para concretar un proyecto

Diagnostico
Significa describir la situación actual y anterior de una organización. Indica
cómo se encuentra esta organización, teniendo como principal virtud el énfasis en
los problemas que existen, pero resaltando también las virtudes que se
manifiestan, los primeros para eliminarlos y las segundas para consolidarlas.

Entorno externo
Es el espacio o “ciberespacio” que está más allá del control de la
organización. En este espacio se encuentran y generan los hechos y las
tendencias que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la
organización en el futuro.

Oportunidad
Hechos o tendencias que podrían beneficiar significativamente a la
organización en el futuro.

Amenaza
Hechos o tendencias que podrían perjudicar significativamente a la
organización en el futuro.

8
 Ambiente interno
Es el espacio que pertenece a la organización, que está bajo su control y
sobre el cual puede actuar y decidir. Es el espacio de sus “cuatro paredes”.

Fortalezas
Son las actividades que la organización puede controlar y que desempeña muy
bien.

Debilidades
Son las actividades que la organización puede controlar y que desempeña
mal o muy mal.

1.1.3. Beneficios de la administración estratégica

La administración estratégica permite que una organización sea más
proactiva que reactiva en lo que se refiere a dar forma a su futuro; permite que una
empresa inicie e influya las actividades y, de esta manera, ejercer control sobre su
propio destino.

Los dueños de pequeñas empresas, directores generales, presidentes y

gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro han reconocido y
comprendido los beneficios de la administración estratégica.

Desde sus orígenes, el principal beneficio de la administración estratégica

ha sido ayudar a las empresas a formular mejores estrategias a través del uso de
un enfoque más sistemático, lógico y racional para la elección estratégica. Éste,
sin duda, sigue siendo un beneficio importante de la administración estratégica,
pero las investigaciones más recientes indican que el proceso, más que la
decisión o el documento, son la contribución más importante de la administración
estratégica.

La comunicación es la clave para una administración estratégica exitosa. A

través de la participación en el proceso, es decir, a través del diálogo y la
participación, tanto los gerentes como los empleados se comprometen a apoyar a
la organización.

9
 Uno de los objetivos fundamentales del proceso es lograr la comprensión y
el compromiso por parte de todos los gerentes y empleados. La comprensión
podría ser el beneficio más importante de la administración estratégica, seguida
por el compromiso. Cuando gerentes y empleados comprenden lo que la
organización hace y por qué lo hace, suelen sentirse parte de la empresa y se
comprometen a ayudarla. Esto sucede en especial cuando los empleados
entienden la relación que existe entre su remuneración y el desempeño de la
empresa. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e
innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa. Por ende, un importante beneficio de la administración
estratégica es la oportunidad de que el proceso confiera poder a los individuos.

Empoderamiento es el acto de fortalecer el sentimiento de eficacia en los

empleados, el cual los alienta a participar en la toma de decisiones y a ejercer su
iniciativa e imaginación, y se les recompensa por hacerlo.

Beneficios financieros
Las investigaciones indican que las organizaciones que utilizan los
conceptos de la administración estratégica son más rentables y exitosas que
aquéllas que no lo hacen.

Las empresas que utilizan los conceptos de administración estratégica

muestran una mejoría significativa en áreas como ventas, rentabilidad y
productividad en comparación con las empresas que no cuentan con actividades
sistemáticas de planeación. Las empresas de alto desempeño tienden a llevar a
cabo una planeación sistemática como preparación ante futuras fluctuaciones en
sus ambientes externos e internos.

Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar un fracaso financiero, la
administración estratégica ofrece otros beneficios tangibles, como una mayor
conciencia sobre las amenazas externas, mejor comprensión de las estrategias de
los competidores, aumento en la productividad de los empleados, menor
resistencia al cambio y comprensión más clara de las relaciones entre el

10
desempeño y las recompensas. La administración estratégica mejora las
capacidades organizacionales de prevención de problemas, ya que fomenta la
interacción entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las
empresas que han procurado a sus gerentes y empleados, que han compartido
con ellos los objetivos organizacionales, que los han empoderado para mejorar los
productos o servicios y que han reconocido sus contribuciones, podrán contar con
ellos en caso de necesitar su ayuda, gracias a esta interacción.

1.2. Enfoques de la administración estratégica

Existen distintas explicaciones para la formación de estrategias, es así
como difícilmente se podría afirmar que exista una única interpretación que sea
aplicada en una organización, debemos entender que la formación de estrategias
se realiza mediante una combinación de procesos que tienen lugar en la tarea de
planeación estratégica.

Enfoque de la selección natural

Una organización tiene un desempeño mejor o peor que otra y responden
de distintas formas a las variaciones que se producen en los procesos, las
estructuras y los sistemas organizacionales. Las organizaciones que tienen un
mejor desempeño pueden ser capaces de retener, duplicar o reproducir estas
variaciones positivas, y de esta manera, mejorar su posición relativa a las otras
organizaciones.

Enfoque de la planificación
Es la forma más tradicional de entender cómo se toman las decisiones
anticipadas en las organizaciones. Los elementos que comprende son la fijación
de objetivos, el análisis del entorno y los recursos de la organización, de manera
que se acoplen las oportunidades y amenazas del entorno a las fortalezas y
debilidades a los recursos, la generación de alternativas estratégicas y su
evaluación; y la planificación de la implantación mediante procesos de asignación
de recursos, la estructura de la organización y el diseño del sistema de control.

11
 Enfoque lógico incremental
Desde finales de los años cincuenta se sugirió que no era realista
dirigir las estrategias mediante mecanismos de planificación lógicos y
secuenciales, que no se podían considerar todas las opciones estratégicas
teniendo en cuenta la totalidad de futuros posibles y evaluarlas en relación con
objetivos predeterminados y precisamente definidos. Se llegó a la conclusión de
que el proceso directivo podía describirse mejor como incremento lógico; es decir,
que los directivos tienen la visión de dónde quieren llegar en los próximos años,
pero tratan de moverse hacia dicha posición de forma evolutiva.

Enfoque cultural
Consiste en la aplicación de la experiencia directiva acumulada a lo largo de
muchos años. Los directivos no trabajan de forma aislada, sino que interactúan
con otros. Su experiencia no se fundamenta sólo en la experiencia individual, sino
que se basa en la experiencia organizacional y de grupo acumulada con el tiempo.
Sugiere que la experiencia organizacional es más probable que se base en
marcos de referencia sobre lo dado por sentado y aportados por un directivos o
grupo de directivos.

Enfoque político
Se considera que los individuos y grupos poderosos ejercen influencia en la
identificación de los aspectos clave e incluso en las estrategias finalmente
seleccionadas. Sería erróneo suponer que éstos surgen en un entorno
políticamente neutro. Una visión política de la toma de decisiones anticipadas
sugeriría que las estrategias surgen mediante procesos de regateo, negociación e
intercambio de intereses políticos.

Enfoque visionario
La dirección estratégica visionaria está relacionada con ejecutivos que
tienen capacidades intuitivas, especialmente elevadas; ejecutivos que, de forma
natural, se orientan a la identificación de nuevas posibilidades, nuevos esquemas
e ideas, más que a la búsqueda detallada de causas y efectos o al detalle del día
a día de la dirección. Es probable que vean lo que otros directivos no ven, que

12
adopten nuevas formas de trabajo y, quizá algunas veces, que descuiden las
implicaciones prácticas.

Integración de los enfoques

Los seis enfoques anteriores no son excluyentes y es común que los
directivos vean la formación de estrategias como una combinación de esos
enfoques.

1.3. Etapas de la administración financiera.

Análisis ambiental
El análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de
información desde los ambientes externos e interno hasta el personal clave de la
corporación. Su propósito es identificar los factores estratégicos, es decir, los
elementos externos e internos que determinarán el futuro de la corporación.

La forma más sencilla de conducir el monitoreo ambiental es a través del

análisis FODA. *FODA es un acrónimo que se usa para describir las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas específicas que son los factores
estratégicos de una empresa determinada.

El ambiente externo está integrado por variables (oportunidades y

amenazas) que se encuentran fuera de la organización y que no están
comúnmente bajo el control a corto plazo de la administración de alto nivel. Estas
variables forman el contexto en el que existe la corporación. Éstas son
generalmente fuerzas y tendencias que están en el ambiente social general o
factores específicos que operan dentro del ambiente de tareas de una
organización, llamado con frecuencia su industria.

El ambiente interno de una corporación está integrado por variables (fortalezas y

debilidades) presentes dentro de la organización misma y que generalmente no
están bajo el control a corto plazo de la administración de alto nivel. Estas
variables forman el contexto en el que se realiza el trabajo e incluyen la estructura,
la cultura y los recursos de la corporación. Las fortalezas clave forman una serie

13
de competencias clave que la corporación puede usar para lograr una ventaja
competitiva.

Identificación de variables ambientales externas

Para llevar a cabo el análisis ambiental, los administradores estratégicos
deben primero estar conscientes de las diversas variables que existen en los
ambientes sociales y de tareas de una corporación. El ambiente social incluye las
fuerzas generales que no influyen directamente en las actividades de corto plazo
de la organización, pero que sí pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus
decisiones de largo plazo.

■Fuerzas económicas que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía

e información.

■Fuerzas tecnológicas que generan inventos para solucionar problemas.

■Fuerzas políticas y legales que asignan poder y emiten leyes y regulaciones

restrictivas y de protección.

■Fuerzas socioculturales que regulan los valores, las buenas costumbres y los
hábitos de la sociedad.

El ambiente de tareas incluye los elementos o grupos que influyen

directamente en la corporación y que, a su vez, reciben la influencia de ésta. Esos
factores son gobiernos, comunidades locales, proveedores, competidores,
clientes, acreedores, empleados, sindicatos, grupos de interés especial y
asociaciones comerciales. El ambiente de tareas de una corporación es
comúnmente la industria en la que opera.

El análisis de la industria (popularizado por Michael Porter) implica un examen

minucioso de los factores clave que existen en el ambiente de tareas de una
corporación. Tanto el ambiente social como el de tareas se deben vigilar para
detectar factores estratégicos que puedan producir un efecto importante en el éxito
o fracaso corporativo.

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Análisis de las tendencias sociales.
las grandes corporaciones clasifican en cuatro áreas al ambiente social de
cualquier región geográfica y centran el monitoreo de cada área en las tendencias
que tienen importancia corporativa. Obviamente, las tendencias existentes en
cualquier área pueden ser muy importantes para las empresas de una industria,
pero menos importantes para las de otras.

Formulación
La formulación de la estrategia, denominada con frecuencia planeación estratégica
o a largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias
y las políticas de una corporación. Comienza con el análisis de la situación, esto
es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia estratégica entre las
oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las
amenazas externas y las debilidades internas.

La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para

administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base
en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la definición de la

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misión corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de
estrategias y el establecimiento de directrices de política.

Misión
La misión de una organización es el propósito o razón de la existencia de ella.
Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como
limpieza doméstica, o un producto, como automóviles.

Una declaración de la misión bien concebida define el propósito exclusivo y

fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el
alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece (incluyendo
servicios) y los mercados que sirve. También incluye los valores y la filosofía de la
empresa sobre su manera de hacer negocios y tratar a sus empleados. Describe
no sólo loque la empresa es actualmente, sino lo que llegará a ser, esto es, la
visión estratégica que la administración tiene de su futuro. La declaración de la
misión fomenta el sentido de las expectativas que comparten los empleados y
comunica una imagen pública a grupos importantes de partes interesadas que se
encuentran en el ambiente de tareas de la empresa.

Objetivos
Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben
establecer como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo
y, si es posible, de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos
debe dar como resultado el cumplimiento de la misión de la organización. En
realidad, los logros son lo que la sociedad devuelve a la corporación cuando ésta
realiza un buen trabajo al cumplir su misión.

Estrategias
La estrategia de una corporación es un plan maestro integral que establece la
manera en que logrará sumisión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y
minimiza la desventaja competitiva.

1. La estrategia corporativa: describe la dirección general de una empresa en

cuanto a su actitud general hacia el crecimiento y la administración de sus
diversas líneas de negocio y productos. Por lo general, las estrategias

16
 corporativas concuerdan con las tres categorías principales de estabilidad,
crecimiento y reducción.
2. La estrategia de negocios, que ocurre a nivel de productos o unidades de
negocio, hace hincapié en el mejoramiento de la posición competitiva de los
productos o servicios de una corporación en la industria o en el segmento
de mercado específico que atiende esa unidad de negocio. Desde otro
punto de vista, las estrategias de negocios se agrupan en dos categorías
generales: estrategias competitivas y cooperativas.
3. La estrategia funcionales el enfoque que adopta un área funcional para
lograr los objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de
negocio mediante la maximización de la productividad de los recursos. Se
ocupa del desarrollo y fomento de una competencia distintiva para
proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva.

En las empresas coexisten tres tipos de estrategia en forma simultánea. La

jerarquía de estrategia describe los niveles donde actúan los diferentes tipos de
estrategia en la organización, es decir, implica la relación de una estrategia con
otra de tal manera que se complementen y apoyen entre sí.

Las estrategias funcionales apoyan las estrategias empresariales, que, a su vez,

apoyan la estrategia o estrategias corporativas.

Políticas
Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la
formulación de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan las
políticas para asegurarse de que todos sus empleados tomen decisiones y lleven
a cabo acciones que apoyen la misión, los objetivos y las estrategias de la
corporación.

Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos

Las tablas EFAS (análisis de factores externos) e IFAS(análisis de factores
internos) más la matriz SFAS( análisis de factores estratégicos) se desarrollaron
para afrontar las críticas al análisis FODA. Cuando se usan juntas, constituyen una
serie de herramientas analíticas poderosas para el análisis estratégico.

17
La matriz SFAS (por sus siglas en inglés, Strategic Factors Analysis Summary,
Resumen del análisis de factores estratégicos) resume los factores estratégicos de
una organización combinando los factores externos de la tabla EFAS con los
factores internos de la tabla IFAS.

La matriz SFAS requiere un decisor que resuma estas fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas en menos de diez factores estratégicos, tarea que se
realiza mediante la revisión y modificación del valor dado a cada factor. Los
valores revisados reflejan la prioridad de cada factor como un factor determinante
del éxito futuro de la empresa. Los factores EFAS e IFAS con valores más altos
deben aparecer en la matriz SFAS.

usted puede crear una matriz SFAS si sigue estos pasos:

1. En la columna 1 (Factores estratégicos), enumere los factores EFAS e IFAS

más importantes. Después de cada factor, indique si es Fortaleza (F), Oportunidad
(O), Debilidad (D), o Amenaza (A).

2. En la columna 2 (Valor), asigne valores a todos los factores estratégicos

internos y externos. Del mismo modo que con las tablas EFAS e IFAS que se
presentaron anteriormente, la columna correspondiente al valor debe sumar 1.00.
Esto significa que los valores calculados previamente de los factores EFAS e IFAS
probablemente deberán ajustarse.

3. En la columna 3 (Calificación), asigne una calificación a la manera en que la

administración de la empresa responde a cada uno de estos factores estratégicos.
Estas calificaciones serán probablemente las mismas (aunque no siempre) que las
registradas en las tablas EFAS e IFAS.

4. En la columna 4 (Calificación ponderada), multiplique el valor registrado en la

columna 2 de cada factor por su calificación anotada en la columna 3 para obtener
el puntaje clasificado de cada factor. Esto produce una calificación ponderada de
cada factor que va de 5.0 (sobresaliente) a 1.0 (Mala), con 3.0 como promedio.

5. En la columna 5 (Duración), indique corto plazo (menos de un año), mediano

plazo (uno a tres años) o largo plazo (tres años o más).
18
6. En la columna 6 (Comentarios), repita o modifique los comentarios sobre cada
factor estratégico que anotó en las tablas EFAS e IFAS anteriores. La calificación
ponderada total de una empresa promedio en una industria es siempre 3.0.

19
Implementación
La implementación es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se
ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.
Este proceso podría implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el
sistema administrativo de toda la organización. Sin embargo, excepto cuando
estos cambios corporativos drásticos son necesarios, los administradores de
niveles medio e inferior conducen la implementación de la estrategia, con la
supervisión de la administración de alto nivel. La implementación de la estrategia,
denominada en ocasiones planificación operativa, implica con frecuencia la toma
diaria de decisiones en la distribución de recursos.

Para iniciar el proceso de implementación, los diseñadores de la estrategia deben

tomar en cuenta estas cuestiones:

 ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?

 ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la
nueva dirección deseada?

20
  ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?

Estas cuestiones y otras semejantes deben abordarse desde el principio, cuando

se analizan las ventajas y desventajas de las alternativas estratégicas. Se deben
abordar nuevamente antes de diseñar planes de implementación adecuados. A
menos que la administración de alto nivel pueda responder estas tres preguntas
básicas en forma satisfactoria, incluso la estrategia mejor planeada tiene pocas
probabilidades de proporcionar el resultado deseado.

La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear una

serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a
las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.

El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la

acción.

Una manera de examinar el probable efecto que producirán los nuevos programas
en una organización es mediante la comparación de las actividades y los
programas propuestos con las actividades y los programas en curso.

una matriz de cambio para ayudar a los administradores a decidir con qué rapidez
se debe realizar el cambio, en qué orden deben ocurrir los cambios, si es
necesario comenzar en un nuevo sitio y si los sistemas propuestos son estables y
congruentes.

Evaluación y control de estrategias

La evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades
corporativas y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real
se compare con el rendimiento deseado.

Los administradores de todos los niveles utilizan la información que obtienen para
tomar medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es
el último elemento importante de la administración estratégica, también puede
señalar las debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente y
estimular así todo el proceso para comenzar de nuevo. El rendimiento es el
resultado final de las actividades. Incluye los resultados reales del proceso de

21
administración estratégica. La práctica de la administración estratégica se justifica
por su capacidad para mejorar el rendimiento de una organización, medido
comúnmente en relación con las utilidades y el retorno sobre la inversión. Para
que la evaluación y el control sean eficaces, los administradores deben obtener
información clara, oportuna e imparcial del personal que está por debajo de ellos
en la jerarquía de la corporación. Con esta información, comparan lo que sucede
en realidad con lo que se planificó originalmente en la etapa de formulación.

El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo que se

propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento con los resultados deseados y
proporciona la retroalimentación necesaria para que la administración evalúe los
resultados y tome medidas correctivas, según se requiera. Este proceso es visto
como un modelo de retroalimentación de cinco pasos.

1. Determinar lo que se medirá: los administradores de alto nivel y los

administradores operativos necesitan especificar los procesos y resultados de
implementación que se deben supervisar y evaluar. Los procesos y resultados se
deben medir de manera razonablemente objetiva y congruente. El enfoque se
debe centrar en los elementos más importantes de un proceso, es decir, en los
que justifican la mayor proporción del gasto o el mayor número de problemas. Se
deben encontrar medidas para todas las áreas importantes, sin importar la
dificultad.

2. Establecer estándares de rendimiento: los estándares que se usan para medir

el rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratégicos. Son medidas
de resultados de rendimiento aceptables. Cada estándar incluye generalmente un
margen de tolerancia que define las desviaciones aceptables. Los estándares se
establecen no sólo para el resultado final, sino también para las etapas
intermedias del resultado de producción

3. Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos

predeterminados.

22
4. Comparar el rendimiento real con el estándar: si los resultados del rendimiento
real se encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de
medición se detiene.

5. Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del margen de
tolerancia deseado, se deben tomar medidas para corregir la desviación y
responder las siguientes preguntas:

a. ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?

b. ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma incorrecta?

c. ¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares deseados? Se

deben tomar medidas que no sólo corrijan la desviación, sino que también eviten
que suceda de nuevo.

d. ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas

1.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA EN ÁREAS

FUNCIONALES

Es importante resaltar que la intención estratégica no solo se da en las

organizaciones, sino que también existe en los ámbitos donde el ser humano toma
decisiones, por ejemplo, las competiciones deportivas, las escuelas militares, la
universidad y la cotidianidad. En general, cuando se quiere planificar una
estrategia, debe pensarse qué se desea conseguir sin dejar de lado la evaluación
de los recursos necesarios y disponibles, pasando por el entorno donde se está
desarrollando la actividad empresarial. Para ello, es relevante tener claridad
respecto al esquema que define el proceso de planeación estratégica, el cual tiene
su comienzo en la misión, la visión y los objetivos de la empresa. Luego, se debe
pasar por un proceso de análisis que incluya la parte interna y la externa para
llegar al punto en el cual se planteen las posibles estrategias de acuerdo con los

23
hallazgos de las etapas previas, con el fin de ejecutar la más adecuada, no sin
antes llevar controles claros respecto a su funcionamiento y resultados.

En este punto, se hace importante revisar algunas definiciones de autores sobre la

planeación estratégica:

• La planeación estratégica consiste en el desarrollo de un ejercicio el cual

pretende realizar la formulación de estrategias y el planteamiento de objetivos, los
cuales se entenderán como prioritarios, para proceder a realizar un adecuado
planteamiento de actividades a realizar de forma tal que se puedan lograr los
objetivos establecidos (Armijo, 2011).

• La planeación estratégica se encuentra centrada principalmente en aquella

habilidad de observar y de poder anticipar la visión de la empresa respecto a
posibles desafíos y oportunidades futuras que se puedan generar (Muchnick,
1999).

La planeación es un proceso que supone la elaboración y evaluación de cada

parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de iniciar una acción, es
una situación en donde se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es
probable el estado futuro que se desea y si se adopta la acción apropiada,
aumentara la probabilidad de obtener un resultado favorable.

(Russell L. Ackoff 1997)

24
  Proceso de la planeación estratégica

En la actualidad se manejan como sinónimos los términos planeación estratégica,

dirección estratégica, administración estratégica y administración global. Si bien,
cada concepto trata y contiene lo mismo, en el momento de analizarlos se
encuentran algunas peculiaridades que más bien se deben a la evolución del
término. En las definiciones anteriores existe coincidencia en cuanto a que
planeación es un proceso, es decir una serie de fases o etapas que se llevan en
secuencia y que están integradas por conceptos tales como:

- Diagnostico (descripción del medio ambiente externo e interno)

- Visión – misión
- Objetivos
- Estrategias
- Presupuesto
- Evaluación de resultados
- Retroalimentación

Estos términos son la base del proceso de planeación y existe un sin número de
propuestas de procesos.

Etapas de la planeación estratégica

1. Crear la estrategia 

A partir de la misión, la visión  y los valores que orientan y rigen su organización

debe definir cuáles son los puntos claves a abordar en la estrategia, los principales
retos tanto al interior como en el contexto de la organización así como los nichos
de mercado en los que se quiere competir y los diferenciales de la organización.
Para este punto son cruciales los modelos de planeación estratégica.

2. Planear la estrategia

25
En esta etapa deben definirse objetivos estratégicos, indicadores de
gestión, iniciativas estratégicas y presupuesto. Es decir, todos los elementos que
le permitirán poner en marcha la estrategia y que le permitirán garantizar y medir
la ejecución.

3. Alineación estratégica

Para que la ejecución de la estrategia sea exitosa es crucial que cada persona
entienda como sus labores cotidianas contribuyen al cumplimiento de los
objetivos, afectan los indicadores y, así mismo, qué iniciativas estratégicas
dependen de ellos. De esta manera, también deberá alinear y motivar a sus
empleados.

4. Planear la operación

En esta etapa deben plantearse las mejoras de procesos críticas para el éxito de
la estrategia, así como establecer los vínculos entre la planeación y los planes y
presupuestos operativos, con una proyección detallada de las ventas, un plan de
capacidad de recursos, y una idea presupuestal de gastos operativos y de capital.

(Santana)

 5. Controlar y aprender de la operación

Examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las

funciones que deben poner en marcha para resolver problemas nuevos o
inconvenientes existentes.

6. Probar y adaptar la estrategia

Lo que no se mide no es sensible de mejorar, es cierto. Pero, si las mediciones no

se analizan tampoco resultan ser de mucha utilidad. Hacer un seguimiento y una
evaluación de la ejecución es crucial para llegar, eventualmente, a una planeación
estratégica que realmente le permita cumplir sus objetivos importantes.

La planeación estratégica, al igual que cualquier otro proceso que se ejecute

dentro de los parámetros administrativos, se rige por principios, los cuales darán el

26
lineamiento interno a las empresas respecto a las conductas a seguir dentro del
ejercicio de la administración.

A continuación, se detallan los principios generales:

- Factibilidad

Indica que todo lo que la empresa tenga entre sus planes debe ser realizable.
Además, los procesos administrativos deben adaptarse a la realidad y a los
elementos de cada compañía.

- Objetividad y cuantificación

La planeación se debe basar en datos reales y exactos. Con subjetividad y

especulación la planeación no será confiable y, por ende, los objetivos no se
podrán realizar.

- Flexibilidad

Es necesaria en los planes de las organizaciones, ya que permite hacer frente

a situaciones inesperadas que hacen que las empresas tomen otro rumbo.

- Unidad

Al plan general de la empresa deben unirse los planes específicos de las

unidades o áreas, ya que la empresa busca que cada área aporte al
cumplimiento general de los objetivos.

- Cambio de estrategias

Pese a que se establece un plan en las empresas, en ocasiones se deben

replantear las estrategias. Esto no quiere decir que se abandone por completo el
plan, sino que se debe revisar y reformar lo que está desviando el camino. En
estas circunstancias es bueno realizar una cascada de estrategias.

27
De acuerdo con lo expresado respecto a los principios de la planeación, se revisan
sus funciones, las cuales comprenden diversos aspectos. Uno de ellos es: un
diseño de ambiente adecuado y pertinente para los colaboradores de la empresa y
el público obliga, en términos positivos, a que todos cumplan los planes de la
compañía y a lograr un alto índice de participación y colaboración entre los
empleados. Además, ayuda a disminuir y solucionar problemas, lograr una
ejecución más eficiente y racional de los recursos, afrontar adecuadamente los
cambios y disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones

Ventajas y desventajas de la planeación.

La planeación estratégica, la cual ofrece la posibilidad de plasmar la ruta a seguir
por las organizaciones, tiene las siguientes ventajas:

• Prever situaciones y acciones a ejecutar. Los administradores se ven en la

obligación de revisar posibles acontecimientos a futuro y desarrollar habilidades
para adelantarse a los hechos.

• Determinar un nivel óptimo de asertividad frente a las decisiones que se

tomarán. Una decisión no se toma de un momento a otro, es un proceso que
requiere de un tiempo prudencial y de análisis para optar por la mejor opción.

• Realizar procesos de medición de la gestión que se pone en marcha, teniendo

en cuenta el punto de inicio, de esta manera, se podrá determinar el porcentaje de
cumplimiento de las metas.

Diversas situaciones han permitido identificar desventajas de la planeación

estratégica. Entre las más frecuentes se encuentran:

• No tener información completa sobre toda la organización resta seguridad a las

acciones a ejecutar frente a situaciones adversas.

28
• El entorno cambiante determina que las estrategias no deben ser rígidas, sino
presentar un grado de flexibilidad de modo que ante situaciones adversas se
puedan mitigar la brecha e inconvenientes imprevistos.

• El tiempo con el que los gerentes cuentan para evidenciar el cumplimiento de los
múltiples planes en ejecución.

• En algunas oportunidades, deben pasar muchos años para recuperar la inversión

en variables como tiempo, dinero y personal.

1.5. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN

AREAS FUNCIONALES.
La administración estratégica como un proceso de mejora continua hace que los
administradores estén más alertas a los nuevos cambios, a las nuevas
oportunidades y a los desarrollos amenazadores; de igual manera promueve el
desarrollo de un modelo de negocio en constante evolución que produce un éxito
final sostenido para la organización. 
 La administración estratégica es un medio eficaz para inducir y facilitar una mejor
rentabilidad en las organizaciones lucrativas; o bien, incrementar la productividad
en las organizaciones que no siendo rentables por los objetivos de carácter social
que persiguen, sí deben eficientar el aprovechamiento de sus recursos. Por lo que
se refiere a rentabilidad, la administración estratégica, entre otros, puede arrojarlos
siguientes beneficios en:  
1. Proceso de compras, fabricación, almacenamiento:  
• Perfeccionar métodos de previsión de ventas, programación de compras y
producción.  
• Disponibilidad inmediata de materias primas y materiales.  
• Mantenimiento de inventarios óptimos de repuestos y refacciones.  
• Optimizar el costo de mano de obra. 
 • Inventarios óptimos de productos terminados.  
• Revisar y mejorar tanto el costo como la estructura de capital. 
2. Proceso de ventas, distribución y cobranza:  
• Oportuno procesamiento de pedidos. • Óptimo sistema de distribución. 

29
 • Determinar mejores políticas de remuneración, créditos, descuentos,… 
 • Seguimiento y recuperación de cartera vencida. 
3. Proceso de compras, recepción, pago:  
• Programación de compras. 
 • Programar pagos en función a prioridades. 
4. Sistema de información integral:  
• Estar permanentemente informados de las decisiones y de los efectos de las
decisiones de la organización como un todo.  

Por lo que se refiere a productividad, la administración estratégica, entre otros

puede aportar los siguientes beneficios en:
Factores externos: 
• Regulación del gobierno
•Competencia  
• Demanda del cliente  
Capacidad e inventario:  
• Planeación de la capacidad 
 • Inventario y Compras 
 Producto:  
• Ingeniería de valor 
 • Diversidad de producto  
• Investigación y desarrollo  
Proceso:  
• Equipo  
• Flujo del proceso  
•Automatización  
• Selección del proceso  
Fuerza de trabajo:  
• Objetivos (Administración por Objetivos)  
• Sindicatos  
• Remuneraciones  

30
• Supervisión  
• Estructura de la organización 
 • Diseño del trabajo  
• Capacitación  
• Selección y ubicación  
Calidad:  
• Mejoramiento de la calidad 

1.6. CLASIFICACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES PARA APLICAR

LA CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA DE UN NEGOCIO

Las áreas funcionales son aquellas que permiten el adecuado funcionamiento de

la empresa. Trabajar de manera conjunta les ayuda a alcanzar los objetivos
establecidos por la dirección general de la organización.

Capital humano

El departamento de Recursos Humanos, también conocido como «Capital

Humano», apuesta a que los individuos que forman parte de la organización
logren los objetivos de la empresa al mismo tiempo que sus metas personales.

Las funciones del departamento de Recursos Humanos son:

·Realizar la planeación de los Recursos Humanos, es decir hacer una proyección

de las necesidades de personal para la organización.

·Cuidar que todos los puestos que integran la organización estén cubiertos de la
mejor forma posible.

·Reclutar personal. Este departamento debe ser capaz de atraer a los candidatos
más aptos para ocupar un puesto determinado.

·Seleccionar, por medio de todo un proceso de selección de personal, al más

idóneo para tomar una posición dentro de la empresa.
31
·Administrar sueldos y salarios, es decir, conseguir que los empleados sean
compensados de manera equitativa mediante un adecuado sistema de retribución
que evalúe de manera integral el trabajo realizado por éstos.

·Mantener relaciones favorables entre la dirección y el personal con la finalidad de

que sean las más adecuadas, conciliando siempre los intereses de ambas partes,
así como propiciar la búsqueda de la satisfacción laboral y las oportunidades de
trabajo al interior de la organización.

·Evaluar las necesidades de capacitación que tiene el personal y brindarle la

preparación necesaria, con el propósito de mejorar la calidad del recurso humano.

·Brindar al trabajador bienestar personal por medio de elementos tales como

prevención, higiene y seguridad, recreación, servicio médico, etc.

·Recabar información que describa la situación de los empleados en la

organización, por ejemplo, mediante la aplicación de encuestas que midan el clima
organizacional.

·Realizar funciones administrativas, es decir, efectuar trámites que la empresa

requiere, tales como altas y bajas de empleados, pago de nómina, contratación de
personal, elaboración de manuales, etc.

Mercadotecnia

El departamento de mercadotecnia juega un papel muy importante en las

organizaciones, ya que es el que se encarga de identificar una necesidad y
satisfacerla a través del conocimiento profundo del cliente y busca lograr que el
producto o servicio sea hecho a la medida de éste. Muchas personas confunden
las funciones del departamento de mercadotecnia ya que se piensa que se trata
solamente de ventas y promociones. Sin embargo, la mercadotecnia consiste en
un “…proceso social y administrativo por el cual, los grupos e individuos satisfacen
sus necesidades al intercambiar bienes y servicios”

32
Las principales funciones del departamento de mercadotecnia son:

·Realizar investigaciones de mercado: esta actividad consiste en elaborar estudios

para conocer la información más relevante sobre los clientes potenciales de los
bienes o servicios que ofrece la organización.

·Tomar decisiones sobre los productos o servicios: esto implica hacer las
modificaciones necesarias en sus características de contenido, calidad y
presentación para satisfacer las necesidades de los clientes.

·Tomar decisiones de precio: consiste en determinar las estrategias a seguir para

la fijación de precios, con base en el análisis de los clientes y competidores de la
organización.

·Toma de decisiones de distribución o plaza: se determinan las bases para que el

producto o servicio llegue a los consumidores finales.

·Diseño de estrategias de promoción: a través de ellas, se dan a conocer los

productos o servicios, buscando la forma de incentivar a los consumidores a
adquirirlos.

·Servicios Postventa: consiste en dar seguimiento a los clientes después de

realizar una venta, para conocer su opinión y nivel de satisfacción.

Finanzas o contabilidad

La contabilidad sirve para proporcionar información relacionada con las

actividades financieras de una empresa o una persona. Dentro de las principales
características de la contabilidad encontramos que es una técnica de diagnóstico
pues registra hechos relevantes, proporciona de manera sistémica y organizada
información útil, confiable, real y de fácil comprensión. Dicha información facilita la
toma de decisiones que deba tomar la persona o administrador, ya sea de
inversión, operación o financiamiento.

33
La contabilidad se divide en tres grandes categorías:

a) Contabilidad financiera: se enfoca en “elaborar informes de uso general que

describen la situación financiera y los resultados de las operaciones conocidas
como estados financieros”. Los principales estados financieros son: balance
general, estado de resultados y estado de flujo de efectivo.

b) Contabilidad administrativa: brinda información a los usuarios internos para

facilitar su toma de decisiones, a través de herramientas tales como los
presupuestos y el análisis de costos.

c) Contabilidad fiscal: es el sistema de información que sirve para que la empresa

cumpla con sus obligaciones relacionadas con el pago de impuestos.

Las funciones que se desarrollan en un departamento de finanzas son:

·Diseño de planes estratégicos financieros: esta función consiste en coordinar,

integrar y evaluar los planes estratégicos, establecidos por la organización.

·Captación de fondos: se trata de captar los fondos necesarios para la operación

de la compañía.

·Optimización de recursos: consiste en mejorar el rendimiento de sus recursos.

·Estructura financiera sólida: su intención es conservar una estructura financiera

que le permita a la empresa mantenerse ante cualquier cambio o situación
financiera.

·Prever y cubrir las necesidades de información, ya sea interna o externa.

·Precisar y operar la estrategia fiscal de la empresa.

·Implementar un plan para controlar las operaciones, proteger los bienes y realizar
los objetivos, políticas y procedimientos.

34
·Mantener una adecuada imagen financiera

Producción

El departamento de producción en las organizaciones es el encargado de la

transformación de los insumos en productos o servicios terminados. Sus funciones
principales son:

·Lograr una óptima transformación de los insumos, a través de procesos eficientes

y eficaces en cuanto al uso de la materia prima, la maquinaria, la tecnología, los
métodos, la mano de obra y otros recursos que se utilicen.

·La adecuada localización de futuras plantas producción, mediante el análisis

apropiado de los siguientes criterios: cercanía de los insumos, del mercado real y
disponibilidad del recurso humano calificado.

·La planeación de la distribución física, es decir determinar los espacios

necesarios para facilitar los procesos de producción.

·El estudio del trabajo, el cual consiste en determinar mediante un análisis

sistemático las tareas que se habrán de realizar.

·La prevención de riesgos laborales, la cual tiene como propósito eliminar o reducir
al mínimo los peligros relacionados con las propiedades físicas de la empresa, la
administración o con las actividades de producción (es decir, con la mano de obra
y materiales).

Tecnología

Debido a que cada vez es más común que las empresas implementen tecnologías
de información (TI) en sus operaciones y procesos, muchas organizaciones
consideran al área de TI como un área funcional.

35
De acuerdo con Laudon (2004), el departamento de sistemas de información
consiste en la unidad organizacional formal responsable de administrar y operar
de manera eficaz y eficiente la información de una empresa.

Sus principales funciones son:

·Dar mantenimiento al hardware y al software utilizado por los miembros de la

organización.

·Ofrecer soporte técnico.

· Analizar y diseñar sistemas de información.

·Administrar información y procesamiento de datos.

·Elaborar informes y estandarizarlos a fin de facilitar el análisis de la información y

propiciar una adecuada planeación.

·Diseñar sistemas de información acordes a las necesidades de las distintas áreas

de la empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SU APLICACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES
Ventajas

La administración estratégica, la cual ofrece la posibilidad de plasmar la ruta a seguir

por las organizaciones, tiene las siguientes ventajas:

• Prever situaciones y acciones a ejecutar. Los administradores se ven en la

obligación de revisar posibles acontecimientos a futuro y desarrollar habilidades
para adelantarse a los hechos.
• Determinar un nivel óptimo de asertividad frente a las decisiones que se tomarán.
Una decisión no se toma de un momento a otro, es un proceso que requiere de un
tiempo prudencial y de análisis para optar por la mejor opción.

36
 • Realizar procesos de medición de la gestión que se pone en marcha, teniendo en
cuenta el punto de inicio, de esta manera, se podrá determinar el porcentaje de
cumplimiento de las metas.

Desventajas

Diversas situaciones han permitido identificar desventajas de la administración

estratégica. Entre las más frecuentes se encuentran:

• No tener información completa sobre toda la organización resta seguridad a las

acciones a ejecutar frente a situaciones adversas.
• El entorno cambiante determina que las estrategias no deben ser rígidas, sino
presentar un grado de flexibilidad de modo que ante situaciones adversas se puedan
mitigar la brecha e inconvenientes imprevistos.
• El tiempo con el que los gerentes cuentan para evidenciar el cumplimiento de los
múltiples planes en ejecución.
• En algunas oportunidades, deben pasar muchos años para recuperar la inversión en
variables como tiempo, dinero y personal.

FUNDAMENTACION TEORICA

(APLICACIÓN PRÁCTICA DE UNA EMPRESA)

Nombre del caso de estudio:

La administración estratégica enfocada a la empresa “LLANTERA SALINAS”

Descripción General del caso de estudio incorporando actores, el contexto

en el cual se desarrolla y los desafíos actuales en términos del tema
correspondiente

Introducción
Analizar la situación actual de una empresa permite la identificación de cada uno de sus
factores internos y externos, estos pueden contribuir en su óptimo desarrollo y su relación
con el mercado en el que actúa.

37
Se ha elegido a Llantas y Servicio “SALINAS” porque se considera una empresa
reconocida localmente, el estudio determinará sus áreas de oportunidad y aplicación de
estrategias que se adecuen a sus necesidades, según la situación en la que se determine que
se encuentra a la par con aspectos que se deben mejorar y sus respectivas recomendaciones.

Se detallan los factores que componen las actividades organizacionales de la empresa y la

implementación de estrategias para su debido desarrollo.

Para hacer énfasis en los beneficios de la aplicación de la administración estratégica en sus

operaciones actuales y futuras se desarrollo instrumentos de medición creados en base a
criterios propios y referencias parciales de la empresa. En la búsqueda de la comprensión
del proceso y lo favorecedor del mismo.

Cabe recalcar que, hoy en día, la empresa limita sus esfuerzos a la venta, dejando entre
ultimas de sus prioridades la aplicación y ejecución de instrumentos de medición.

Generalidades
Nombre de la empresa: Llantas y Servicio “Salinas”

Logo:

Eslogan: Llantas y Servicio Salinas… ¡Donde tu seguridad es primero!

Descripción de la Empresa: Llantas y Servicio Salinas es una empresa orgullosamente

mexicana fundada en 1952, distribuidor de las más prestigiadas marcas de llantas,
lubricantes, y servicios con el fin de satisfacer la demanda de estos productos en la zona
noreste del país, atendiendo y brindando la más alta calidad y experiencia en el mercado de
Reynosa, Río Bravo, Matamoros y Sur de Texas.

Historia de la empresa: Llantas y Servicio Salinas es una empresa mexicana fundada en

1952. Sus inicios radican en un pequeño taller que ofrecía servicios básicos de mecánica,
entre ellos se encuentra: Alineación para auto y camioneta. Después de algunos años inicio

38
con la distribución de llantas usadas, abriéndose paso entre proveedores conocidos. En la
actualidad es un distribuidor prestigiado de marcas de llantas, lubricantes y servicios. Su
expansión se encuentra en crecimiento constante.

Mision: “Ser una empresa comprometida con el servicio de excelencia brindado a

vehículos particulares, así como vehículos comerciales; promoviendo la prevención, buen
desempeño y funcionamiento de sus autos, asesorando y revisando periódicamente llantas,
suspensión, frenos, niveles de aceite, etc., por nuestro personal 100% capacitado con el
equipo por computadora más moderno y sofisticado del mercado”.

Vision: “ Convertirnos en el distribuidor de llantas más confiable de la región, ofreciendo

los mejores productos y servicios a través del conocimiento y entendimiento de los
requerimientos y necesidades del cliente”.

Objetivos:
1. Elevar nuestras ventas y utilidades mediante procesos de calidad y eficiencia
constante.
2. Incrementar nuestro desarrollo organizacional apoyados en el conocimiento y
excelencia.
3. Innovar y crecer constantemente, logrando satisfacciones hacia nuestros
productos y servicios en nuestros clientes actuales y futuros.

Marcas: La empresa maneja diversas marcas en el desarrollo de sus operaciones diarias.

Entre ellas encontramos:

 SOLIDEAL  COOPER TIRES

 BF GOODRICH  O VATION
 MICHELIN  TOYO TIRES
 TRIANGLE  HYFLY TIRES
 BKT  ALLIANCE

39
Matriz y Sucursales
La empresa cuenta con ubicaciones estrategicas, en puntos transitados, para su rapida
identificación.

Su sede o matriz, es su instalación mas amplia y transitada

Matriz:

Blvd. Morelos y Prexedis Balboa, Reynosa, Tamps

Sucursales:

40
Carretera a San Fernando 216 Col. Carretera a Monterrey Km. 104,
Benito Juárez, Reynosa, Tamps.  Reynosa, Tamps.

Blvd. Morelos y Puerto México, Ave. Madero esquina con Guerrero,

Reynosa, Tamps. Río Bravo, Tamps.

Portafolio de Productos y Servicios

Productos

Ofrece a sus clientes llantas de todos los tipos para auto, camioneta, camión, maquinaria
pesada, montacargas, agrícolas e industriales además de contar con servicio de taller y
refacciones especializado en suspensión, así como con frenos de la mejor calidad.

Servicios

 Frenos: Sistema de frenos de disco y tambor, rectificado, balatas de alta calidad,

cerámica o semimetálicas, servicio a todo el sistema, así como limpieza y ajuste.
 Amortiguadores: Marcas de reconocido prestigio nacional e internacional
 Cambio de Aceite: Aceite de la más alta calidad, multigrado, sintético y alto
kilometraje
 Balanceo de neumáticos: El balanceo es un proceso que permite equilibrar el peso
de todas las ruedas de un vehículo para que giren sin vibrar a altas velocidades.

Mercado meta
Su mercado meta se encuentra generalizado, ya que permite el consumo a cualquier
interesado que cuente con automóvil, sin importar el tipo y marca de este. Es por ello por lo
que su limitante es poca y no se orienta a un público en específico, de este modo obtiene

41
ganancias considerables. Su giro destaca, ya que, no se centra únicamente en la distribución
de llantas para auto y camioneta, sino también en llantas para camión, maquinaria pesada,
montacargas, agrícolas e industriales además de contar con servicios de taller y refacciones.
Es decir que, en cuestiones demográficas, se enfoca a mayores de edad sin género y
situación económica en específico.

Rivales en la Industria
Análisis de competidores (Directos e Indirectos)

COMPETIDORES DIRECTOS COMPETIDORES

INDIRECTOS
REFACCIONES Y LLANTAS
JAIME S.A DE C.V. PRO-
LLANTAS GARCIA
ONE
Venta de Llantas y Refacciones para
automóviles Gran surtido de Refacciones
para todas las marcas y llantas
Ubicado en: CARR. SAN automotrices, agrícolas e
FERNANDO 103, SAN RICARDO, industriales.
REYNOSA, TAMS, C.P.88690
Ubicado en: Av. Melchor
Ocampo No. 350, Col. Centro.
Rio Bravo, Tamaulipas. C.P.
61250 México.
AUTOZONE LLANTAS Y REFACCIONES
DE MATAMOROS
Distribución de productos de índole
automotriz.
Llantas y Refacciones para
Ubicado en: automóviles

Ubicado en:

42
 MATAMOROS MONTERREY,
RENACIMIENTO, TAMS,
C.P.88765

TREVIÑO REFACCIONES LLANTERA VALLE ALTO

Llantas, Cámaras para
Venta de Refacciones y Accesorios Automóviles y Camiones
para Automóviles y Camiones
Ubicado en: Las Palmas
310, 88710 Reynosa, LA CIMA
Ubicado en: LIB. SUR REYNOSA-
MONTERREY 226, LOMAS DEL
REAL DE JARACHINAS SUR,
REYNOSA, TAMS, C.P.88736

Aspectos que considera la empresa en la aplicación de la Administración Estratégica

OBJETIVOS
Bienestar y desarrollo profesional de los
TALENTO HUMANO trabajadores.
Ofrecer porductos de calidad que satisfagan las
necesidades y deseos de nuestros consumidores,
mientras que se es una empresa socialmente
MERCADEO responsable.
Innovar las operaciones de la empresa, mientras que
se adapta a los cambios en la sociedad y la
DESARROLLO INTERNO economía.
FINANCIERO Elevar las ventas y utilidades constantemente.
MISIÓN
Satisfacer las necesidades de nuestros
consumidores.
Empresa reconocida en la venta y distribución de
llantas y servicios para automovil.
Ofrecer una gran variedad de productos y
servicios.
Llegar al éxito económico y el posicionamiento.

Ambiente Industrial y Competitivo de una empresa

¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

Llantera y Servicios “SALINAS”, es una empresa con una gran oportunidad competitiva,
entre sus metas se encuentran en el posicionamiento regional, estatal y nacional, para el
cumplimiento de esta meta ofrece productos y servicios de alta calidad, además de contar
con alianzas estratégicas.

43
¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrenta?
Su principal amenaza es su competencia directa, aquellos que tienen el mismo giro y que al
igual que la empresa buscan día con día ser reconocidos en mayores sectores de la
localidad. Aunque la empresa Llantas y Servicios “SALINAS”, es una empresa que se
caracteriza por su calidad y precios accesibles, tiene una gran debilidad que repercute al
darle frente a estas fuerzas competitivas, su falta de publicidad. En la actualidad, la mayoría
de las empresas suelen darse a conocer por medios publicitarios, en este aspecto la empresa
a realizado muy poco al respecto, quedándose atrás en sus estrategias de marketing y
promoción.

¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la

intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
La oferta y la demanda son factores de vital importancia para el desarrollo de una empresa,
de ella dependerán las operaciones que esta ejecute, es favorable para la empresa la alta
demanda de sus productos, sin embargo, el aumento de la materia prima, el costo de
transportación del material y el proceso de los servicios implican costos que las empresas
buscan compensar en sus precios hacia sus consumidores. En el caso de Llantas y Servicios
“SALINAS” el aumento de avances tecnológicos y los costos de materia prima implican un
aumento en el costo de sus productos y servicios, que atacarían a una de sus principales
fortalezas, los precios accesibles.

¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

 Precios más bajos
 Mayor calidad
 Mejores grados de publicidad
 Mejor desempeño y presentación de los productos y servicios

¿Qué movimientos estratégicos debe realizar la empresa para hacerle frente a la

competencia?
Innovar, mediante la innovación una empresa puede demostrar a sus consumidores y a su
competencia, los aspectos que la determinan y que la hacen desarrollarse en el mercado en
el que está realizando sus operaciones, para innovar se necesita de estrategias y estudios
que determinen qué aspectos se deben mejorar y en la búsqueda del alcance de sus
objetivos, en el caso de la empresa, aunque sus productos son de calidad y a precios
accesibles, tiene una gran debilidad, el reconocimiento publicitario, es decir que la empresa

44
necesita fortaleza en publicidad para darse a conocer a una mayor amplitud de público y
demostrar sus capacidades.

¿Cuáles son los factores claves para el éxito del futuro competitivo?
 Fuerza de ventas
 Publicidad y Marketing
 Servicio al Cliente
 Calidad en los productos y servicios
 Precios accesibles

Herramientas de Medición para la aplicación de la Administración Estratégica en las

operaciones de la empresa
 Análisis de Atractividad

Es un modelo estratégico de gestión que permite realizar un análisis externo de una

empresa, de la industria o sector a la que pertenece; se fundamentan en un entendimiento
pleno del entorno competitivo; y en base a dicho análisis, se pueden diseñar estrategias que
permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.  (El modelo de las
cinco fuerzas de Porter, 2012) (Elaboración propia mediante hoja de cálculo en Microsoft Excel)

FACTORES COMPETITIVOS 1 2 3 4 5 CONCEPTO

Amenaza de entrada de nuevos
competidores
Amenaza productos sustitutos
Rivalidad entre competidores
Poder de Negociación de los
Proveedores
Poder de Negociación de los
Compradores
Evaluación General
Nuevas empresas incluyendose al mismo
mercado.
Productos más baratos, de menor o igual
calidad.
Competidores directos posicionados.
Acuerdos entre empresas.
La atencion al cliente es efectiva y los
consumidores actuales siente fidelización a la
marca.
La atractividad de esta empresa se encuentra
en un punto medio, debe mejorarse.

Donde:
1=Muy poco atractivo
5= Muy atractivo

Interpretación
La empresa se encuentra en un punto medio de atractividad, es decir que tiene aspectos que
deben mejorarse para su desarrollo.

45
  Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM)

Es una metodología que permite identificar y valorar las amenazas potenciales de la

empresa, de esta manera se puede realizar el análisis del entorno y la posición de la
organización frente al medio en el que se desenvuelve. (Contreras, 2016) (Elaboración
propia mediante hoja de cálculo en Microsoft Excel)

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTO MEDIO BAJO
ECONÓMICOS
Crecimiento de PIB X X X
Disponibilidad de crédito X X X
Revaluacion del peso X X X
TECNOLÓGICOS
Avances Tecnológicos X X X
Tecnología Disponible X X X
Cambios Tecnológicos X X X
POLÍTICOS
Reglas y normas X X X
COMPETITIVIDAD
Publicidad eficiente X X X
Logistica del producto X X X
SOCIAL
Desempleo X X X
Pobreza X X X

Interpretación

Gracias a la matriz de perfil de oportunidades y amenazas logramos identificar aquellos

factores que intervienen y repercuten a la empresa, dándoles un nivel de importancia, que
permitirá así que la empresa analice sus acciones y las encamine tomando en cuenta estos
factores.

 Perfil de Capacidad Interna o Matriz PCI

Medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de la unidad
empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio
externo de la misma. (Elaboración propia mediante hoja de cálculo en Microsoft Excel)

46
 CAPACIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTO MEDIO BAJO
DE MERCADEO
Campañas de publicidad X X X
Innovación X X X
Productos con facilidad
de copiar y buenos
sutitutos X X X
Calidad de servicio X X X
FINANCIERA
Rendimiento y
rentabilidad X X X
Resultados Económicos X X X
DIRECTIVO
Futuro de la economia
de la empresa X X X
Estrategia y liderazgo
econnómico X X X
Planificación y definición
de objetivos X X X
TALENTO HUMANO
Cumplimiento de
objetivos X X X
Esfuerzo humano
coordinado X X X
TECNOLOGICA

Capacitación para
investigación y desarrollo X X X
Tecnologia de mayor
nivel X X X

Interpretación

La matriz PCI permitió la identificación de las capacidades internas de la empresa, tenemos

como resultado que sus capacidades denominan lo siguiente:

Fortalezas Debilidades
 Campañas de publicidad
 Calidad del servicio
 Innovación

Análisis FODA
Es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y
las amenazas del negocio o, incluso, de algún proyecto específico. (Asana, 2019)
(Elaboración propia mediante Microsoft Word)

AMENAZAS FORTALEZAS

 Potenciales competencias, aunque la  Producto de calidad

empresa ofrece productos de calidad,  Alianzas estratégicas
existen otras tantas que, aunque no sean  Clientes fieles
de la mejor calidad tienen costos más  Valor agregado
económicos. Una competencia directa  Asesoramiento a clientes

47
 seria Llantas García S.A de C.V  Servicio de taller especializado
 Expansión limitada, aunque la empresa en suspensión
busca seguirse expandiendo el proceso se  Asociación con marcas
ha denominado tardado. registradas
 Excelente Atención al Cliente
 Variedad de modelos
 Procesos rápidos y efectivos
DEBILIDADES OPORTUNIDADES

 Abarca un mercado muy amplio, que  Rango de alcance en cuanto a

cuesta abastecer, ya que, al abarcar llantas las diversas sucursales con las
de todos los tipos para autos agrícolas, que cuenta, ya que representa la
industriales entre otros corre el riesgo de oportunidad de nuevos clientes
obtener perdidas en estas ventas, es decir, y una amplia gama de ventas.
entre más amplio es su rango de venta,  La asociación con marcas
más riesgos de perdida monetaria corre. registradas genera
 Falta de estrategia publicitaria en el sitio oportunidades de crecimiento y
web como también en sucursales. alto índice de distribución.
 La atención al cliente por parte de la
empresa es poco estratégica.

Interpretación

Gracias al análisis FODA determinamos que la empresa debe implementar estrategias de

publicidad, marketing y diferenciación para su desarrollo.

Análisis de Vulnerabilidad
El análisis de vulnerabilidad permite definir, identificar, clasificar y priorizar las debilidades de las
aplicaciones para proporcionar una evaluación de las amenazas previsibles. (CESUMA, 2021)
(Elaboración propia mediante hoja de cálculo en Microsoft Excel)

48
 GRADO DE
PROBABILIDAD DE CAPACIDAD DE VULNERABILIDAD
FACTOR AMENAZA CONSECUENCIA IMPACTO 0 A 10 OCURRENCIA O A 10 REDACCIÓN 0 A 10 I, II, III ó IV
Mal manejo de los Perdida monetaria y
Estabilidad Financiera de la empresa recursos financieros bancarrota 7 6 5 III PREPARADA
Perdida de Poco
reconocimiento e posicionamiento y
Posicionamiento de la marca imagen clientes 6 5 5 III PREPARADA
Desactualizacion de la Lenta respuesta a
Flexibilidad de la empresa tecnologia requerimientos 2 2 3 IV EN PELIGRO

 Cuadrante en referencia a Analisis de Vulnerabilidad

I 3 IV

INDEFENSO EN PELIGRO
2

-4 -3 -2 -1 1 2 3 4

-1
II III
VULNERABLE -2 PREPARADA

-3

-4

-5

Interpretación

Identificamos que la empresa se encuentra preparada para darle frente a su estabilidad

financiera y al posicionamiento de su marca, pero debe reforzar sus acciones hacia la
flexibilidad con la que cuenta.

Matriz del perfil Competitivo

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC), identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de
la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas
y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. (Pérez, 2022)
(Elaboración propia mediante hoja de cálculo en Microsoft Excel)

El Peso en la Matriz: cada factor crítico de entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta
éxito debe tener un peso relativo que oscila importancia). El número indica la

49
importancia que tiene el factor en la desde 4 a 1, en donde cada valor significa:
industria. 1. Gran-debilidad
2.Debilidad-menor
El Rating: se refiere a lo bien que lo están
3.Fuerza-menor
haciendo las empresas en cada área. Van
4.Gran-fortaleza.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Llantas y Servicio "SALINAS" Llantas Garcia S.A de C.V
Factores críticos de éxito Peso Rating Puntaje Rating Puntaje
Calidad del producto 0.3 4 1.2 3 0.9
Ubicación 0.1 4 0.4 2 0.2
Atención al cliente 0.06 1 0.06 3 0.18
Publicidad 0.05 1 0.05 2 0.1
Experiencia 0.08 4 0.32 4 0.32
Precios 0.08 3 0.24 1 0.08
Lealtad de los clientes 0.08 3 0.24 3 0.24
Alianzas estratégicas 0.25 4 1 2 0.5
1 3.51 2.52

Interpretación

En base a la matriz del perfil competitivo encontramos que entre la comparativa existente
entre ambas empresas del mismo giro existe una diferencia del 0.99 siendo Llantas y
Servicio “SALINAS” la predominante en porcentaje.

Es decir, la empresa Llantas y Servicio “SALINAS” se encuentra en mayor porcentaje

posicionada en comparación a su competencia directa, identificando sus fortalezas, tal es el
caso de:

 Ubicación  Experiencia y Alianzas

 Precio y calidad del producto estratégicas

Mientras que sus puntos débiles se enfocan en:

 Atención al cliente  Publicidad

 Matriz de evaluación de Factores Externos (MEFE)

50
La matriz de factores externos es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un
estudio de campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que
pueden influir con el crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita
la formulación de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y
minimizar los peligros externos. (Lopez,2020) (Elaboración propia mediante hoja de cálculo
en Microsoft Excel)

1. Una Amenaza mayor o de mucho impacto (muy negativa): calificación

=1
2. Una Amenaza menor o de poco impacto (negativa): calificación=2
3. Una Oportunidad menor de poco aprovechamiento (positiva);
calificación =3
4. Una Oportunidad mayor de mucho aprovechamiento (muy positiva):
calificación =4

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

Factores determinantes del Éxito Peso Calificacion Total ponderado
OPORTUNIDADES
Posibles alianzas con nuevas marcas 0.15 4 0.60
Ubicaciones estratégicas 0.10 4 0.40
Precios accesibles 0.12 4 0.48
Mayor poder adquisitivo a nivel local 0.05 3 0.15
AMENAZAS
Aumento de la competencia 0.16 1 0.16
Aumento de precios de la materia prima 0.15 1 0.15
Consumidores poco interesados 0.15 2 0.3
Crisis económica 0.12 1 0.12
TOTAL 1.00 2.36

Interpretación

La Matriz EFE expresa los factores externos y su intervención porcentual en las

operaciones de la empresa. De manera externa existen diversos aspectos que intervienen y
se relacionan de manera directa con las acciones de la empresa, es decir aspectos que no
están en su control. Con un porcentaje de 2.36 se concluye que Llantas y Servicio
“SALINAS” se encuentra por abajo de la media ideal que seria 2.5, según la matriz EFE,
51
con un restante de 0.14 negativo para la empresa, es decir el aprovechamiento de sus
oportunidades no logra contrarrestar las amenazas a las que se enfrenta en su entorno
externo.

Los elementos que sobresalen son:

Oportunidades: Amenazas:

 Aumento de competencia
 Alianzas con nuevas marcas  Aumento de precios de materia
 Ubicaciones estratégicas prima
 Precios accesibles  Crisis económica

Podemos interpretar que tiene oportunidades de alianzas, pero su competencia aumenta,

mientras que a su vez el precio de la materia prima y la crisis económica impedimenta que
sus precios se mantengan accesibles como hasta el momento lo caracteriza.

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Herramienta que permite a una empresa realizar una auditoria interna, permitiendo la
comprensión de las fortalezas y debilidades en sus áreas funcionales. (Helmut, 2018)
(Elaboración propia mediante hoja de cálculo en Microsoft Excel)

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

Factore s de te rminante s de l Éxito Pe s o Calificacion Total ponde rado
FORTALEZAS
Entorno laboral favorable 0.09 3 0.27
Precios comodos para los consumidores 0.08 4 0.32
Ventaja competitiva en la venta y distribucion de
sus productos y servicios 0.05 4 0.20
Productos de buena calidad 0.08 4 0.32
Cuenta con una organización de ventas 0.02 3 0.06
Los suministros de materia prima, partes y
componentes son confiables y razonables 0.03 3 0.09
Variedad de productos 0.07 4 0.28
DEBILIDADES
No se ha segmentado un mercado en especifico 0.03 2 0.06
No se han realizado estudios pertinentes en base a
su competencia 0.01 2 0.02
Poca atencion al cliente 0.12 1 0.12
Poca diversidad en la presentacion de los productos 0.13 1 0.13
Publicidad escaza 0.17 1 0.17
Estrategias de marketing 0.12 1 0.12
TOTAL 1.00 2.16

Interpretación

52
La Matriz EFI expresa los factores internos que intervienen en las operaciones de la
empresa, es decir todos aquellos aspectos que dentro de ella desarrollan sus operaciones.

Con un porcentaje de 2.16, con un 0.34 negativo a su favor, siendo la media el punto critico
a comparar, se denomina que la empresa enfrenta grandes debilidades en comparación con
sus fortalezas.

Los elementos que sobresalen son:

Fortalezas: Debilidades:

 Precios cómodos para los  Poca atención al cliente

consumidores  Poca diversidad de presentación
 Ventaja competitiva en la venta y de los productos
distribución de sus productos y  Publicidad escaza
servicios  Estrategias de marketing
 Productos de buena calidad  No se ha segmentado en un
 Variedad de productos público en especifico

Entre los factores internos de importancia para la empresa se destacan la ventaja

competitiva en la venta de sus productos gracias a la calidad y variedad que manejan, esto
se impide por su poca diversidad de estrategias y publicidad escasa.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (SPACE)

La matriz SPACE sirve para definir estrategias óptimas de las organizaciones en el plano
competitivo. Su estructura de cuatro cuadrantes permite averiguar si una organización está
haciendo uso de estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.  (Cerem,
2016) (Elaboración propia mediante hoja de cálculo en Microsoft Excel)

A continuación, calificaremos cada cuadrante donde 0 es la calificación más baja y 6 la más

alta para cada tema.

53
 Puntuacione s
Fortale za Financie ra
Visibles ingresos (mayores al 10%) 0 1 2 3 4 5 6
Experiencia en el mercado 0 1 2 3 4 5 6
Retorno de inversion 0 1 2 3 4 5 6
Independencia 0 1 2 3 4 5 6
Alianzas 0 1 2 3 4 5 6
PROMEDIO ( La cantidad promedio se resta por -6) -2.2

Fortale za de la Indus tria

Potencial de crecimiento 0 1 2 3 4 5 6
Estabilidad Financiera 0 1 2 3 4 5 6
Utilizacion de recursos 0 1 2 3 4 5 6
Facilidad de entrada al mercado 0 1 2 3 4 5 6
Poder de negociacion con sus clientes 0 1 2 3 4 5 6
PROMEDIO ( La cantidad promedio se resta por -6) -1.2

Fortale za de la Ve ntaja Compe titiva

Participacion en el mercado 0 1 2 3 4 5 6
Calidad de los productos y servicios 0 1 2 3 4 5 6
Reconocimiento de marca 0 1 2 3 4 5 6
Lealtad del consumidor 0 1 2 3 4 5 6
Conocimiento sobre sus competidores 0 1 2 3 4 5 6
PROMEDIO ( La cantidad promedio se resta por -6) -1.8

Fortale za de l e ntorno
Cambios Tecnologicos 0 1 2 3 4 5 6
Variabilidad de la demanda 0 1 2 3 4 5 6
Rango de precios competitivos 0 1 2 3 4 5 6
Tamaño de la empresa 0 1 2 3 4 5 6
Barreras de entrada al mercado 0 1 2 3 4 5 6
PROMEDIO ( La cantidad promedio se resta por -6) -2.24

 Cuadrante en referencia a Matriz SPACE

3
CONSERVADOR AGRESIVO
2

X -4 -3 -2 -1 1 2 3 4

-1

DEFENSIVO -2 COMPETITIVO

-3

-4

-5
Y

 EJE X = VC + FI = -1.8 + -1.2 = -3

 EJE Y = FE + FF = -2.24 + -2.2 = -4.44

54
Interpretación

En base a la serie y el resultado del cuadrante conocemos que la empresa se encuentra en el

cuadrante inferior izquierdo utiliza un modo de actuar denominado “Defensivo”, es decir,
su enfoque está basado en evitar las amenazas externas y rectificar debilidades internas.
Si recapitulamos nuestros resultados de nuestras matrices anteriores, las cuales se
enfocaban en los factores externos e internos, encontramos que este es el enfoque correcto
para la corrección de sus operaciones, los resultados obtenidos de las matrices nos indican
la falta de respuesta de la empresa en cuanto a los factores que no están en su control y los
que sí.

Matriz BCG
La matriz BCG está compuesta por dos ejes perpendiculares que definen cuatro
cuadrantes. El eje vertical muestra la tasa de crecimiento del mercado o la demanda de un
producto. El eje horizontal será la cuota de mercado de la empresa en ese sector, es decir, el
resultado de dividir las ventas de un producto concreto entre las ventas totales de ese tipo
de producto en el mercado. (Salinas, 2021) (Elaboración propia mediante hoja de cálculo en
Microsoft Excel)

Interpretación

 Producto Estrella con el que cuenta la empresa representa la venta y distribución de llantas
para automóvil, con un elevado crecimiento en sus operaciones y la generación de liquidez.

55
  Producto Interrogante son las llantas de camión porque le ofrece una perspectiva de
crecimiento alto pero baja cuota en el mercado.
 Producto Vaca, es aquel que le genera alta cuota en el mercado, pero tiene poco
crecimiento son la venta de frenos y amortiguadores, además de los servicios que se
relacionen con estos.
 Producto Perro genera poco ingreso e impide el desarrollo de su producto estrella, al
generarle mayor tiempo de vida a las llantas mediante la rotación de estas.

Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia es fundamental para ayudar a las organizaciones a
desarrollar estrategias alternativas viables. (Salazar, 2019) (Elaboración propia
mediante hoja de cálculo en Microsoft Excel)

CRECIMIENTO
RÁPIDO DE MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
Desarrollo del mercado Desarrollo del mercado
Penetracion en el mercado Penetracion en el mercado
Desarrollo de producto Desarrollo de producto
Integración Horizontal Integración hacia adelante
Venta Integracion hacia atrás
POSICIÓN Liquidación Integracion Horizontal POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV
Reducción Diversificación concéntrica
Diversificación concéntrica Diversificacion Horizontal
Diversificacion Horizontal Diversificacion de conglomerado
Diversificacion de conglomerado Asociaciones
Venta
Liquidación

CRECIMIENTO
LENTO
EN EL
MERCADO 8

Interpretación

La empresa se encuentra en el cuadrante IV ya que posee una fuerte posición competitiva,

pero están en una industria de crecimiento lento. Las estrategias que sugiere el cuadrante
radican en la Diversificación concéntrica y sus asociaciones, se debe recordar que las
estrategias optimas para la empresa van de la mano con su falta de determinación en cuanto
a un segmento de consumidores en específico, su poca publicidad y el poco
aprovechamiento de sus alianzas.
Beneficios del uso de las herramientas de medición
El uso de las herramientas de medición como las matrices y cuadrantes en las operaciones
de las organizaciones crea una línea entre la toma de decisiones orientada a la identificación

56
de sus factores internos y externos, la optimización de estos y los beneficios favorables que
estos crean, por otro lado, la poca o nula aplicación de estos en la empresa, no permite
visualizar su panorama de funciones e impide su desarrollo.

Propuesta estratégica

ESTRATEGIA   Impulsar las ventas y/o comercialización

ACCIONES VENTAJA DESVENTAJA
Mide los resultados con mucha
precisión, cuenta con varias opciones Suele ser
de segmentación, tiene un gran compleja de
impacto visual, es contextual y da aplicar, el
muy buenos resultados para enfoque debe ser
Publicidad de display. campañas de remarketing preciso.
Unicamente se
enfoca a los tipos
de consumidores
que prefieren las
Marketing móvil Amplio margen de alcance. ventas en linea.
Sentido de la urgencia, esto es, crear Su principal
centro de
en el consumidor la necesidad de
atencion son las
aprovechar algo que se ofrece
ventas a corto
durante un corto espacio de tiempo.
Descuentos y Promociones plazo.

I. Impulsar las ventas y/o comercialización

Implementar mediante técnicas de ventas un plan de campañas de publicidad que permita la

obtención de nuevos consumidores.

Acciones:

 Publicidad de display. La publicidad de display se basa en mostrar anuncios en

forma de banners en las páginas de destino.
 Marketing móvil. Las estrategias de marketing móvil abarcan todo tipo de acciones
que aprovechan específicamente las funcionalidades de los dispositivos móviles, por
ejemplo, la geolocalización, haciendo uso de sus ubicaciones estratégicas.
 Descuentos y promociones. Las estrategias basadas en descuentos y promociones
ofrecen al consumidor la posibilidad de comprar artículos a un precio reducido
durante un tiempo limitado, a fin de estimular las ventas a corto plazo y dar a
conocer la marca entre usuarios que la prueban por primera vez.

57
 Enfocar los esfuerzos hacia la limitación de la
gama de productos para aumentar beneficios y
ESTRATEGIA reducir costos.
ACCIONES VENTAJA DESVENTAJA
Debe
implementarse un
Los resultados son exactos y estudio de
Medir resultados y dejar precisos, contribuye a un mercado
de invertir en técnicas que establecimiento de estrategias exhaustivo, es
no producen beneficios adecuadas. costoso.
Delimitar aquellos
productos que te generen Análisis conciso, identificacion de El margen de
mayor beneficio mejoras y beneficios. análisis es amplio.

Suele ser un
consumidor en
Consumidor estrella, fidelización a la
especifico, lo que
marca.
impide la atención
Determinar a tu buyer a los clientes
persona inusuales.

II. Enfocar los esfuerzos hacia la limitación de la gama de productos para aumentar
beneficios y reducir costos.

Acciones:

 Medir resultados y dejar de invertir en técnicas que no producen beneficios. El

marketing ofrece la medición de resultados en cuanto a que productos generan
mayor rentabilidad.
 Delimitar aquellos productos que te generen mayor beneficio y por los cuales se le
solicita de manera constante a la empresa.
 Determinar a tu buyer persona. Sin determinar quién es el cliente potencial
interesado en nuestros productos o servicios, no podremos estructurar una estrategia
de marketing sólida y con resultados óptimos.

Recomendación de estrategia especifica y objetivo a largo plazo

La empresa cuenta con un amplia cantidad de productos y servicios que se orientan al uso y
reparación de autos de diversas indoles, es extensa su distribución y aunque cuenta con
diversas sucursales considerablemente amplias y en puntos estratégicos, aún tiene enormes
fallas en sus estrategias de promoción es por ello que las siguientes estrategias que se
plantean tiene como objetivo no solo atraer nuevos consumidores, si no también encontrar

58
el punto exacto de satisfacción de cliente y el recuerdo constante de que comprar en Llantas
y Servicio “SALINAS” es su mejor opción.

Para la aplicación de las adecuadas estrategias, debemos comprender los conceptos de los
factores que intervendrán en el cumplimiento de los objetivos.

Entre ellos tenemos los siguientes:

 Premios: Estos consistirán en ofrece al consumidor durante un
regalos que ofrece la empresa en tiempo.
la compra de algunos de sus  Promociones ajenas al precio: se
productos. trata de incentivos no relacionados
 Cupones: se trata de vales en con el precio que el fabricante
donde la marca ofrece a los ofrece al distribuidor durante
consumidores algún ahorro fijo cierto tiempo, entre ellas se
sobre el precio del producto. encuentra la compra 2X1.
 Precios de paquetes: son  Ferias: son reuniones (casi
agrupamiento de artículos que siempre de carácter anual) en la
temporalmente se ofrecen al que los miembros de las
consumidor a menor precio. asociaciones se reúnen para
 Sorteos de regalos: los ganadores intercambiar opiniones, examinar
de los regalos son elegidos nuevos productos o planificar
aleatoriamente. acontecimientos.
 Promociones conjuntas: en este  Convenciones de minoristas: se
tipo de promociones participan trata de reuniones privadas
diferentes marcas, de una o varias patrocinadas por el fabricante, a
empresas. donde asisten los minoristas de
 Promociones basadas en el precio: cierta zona, en un momento y
consiste en reducciones del precio lugar planeados con el fin de darse
de un producto que el fabricante a conocer.

Promociones en tres distintos medios

ATL (MEDIOS MASIVOS)

59
Entre las promociones a aplicar por parte de la empresa en la búsqueda de una difusión
masiva que logre llegar a un gran número de consumidores, enfocamos las estrategias a un
público televisivo, en ellas se aplican los anuncios con increíbles descuentos y promociones
de paquetes que permitirán a los consumidores alentarse a adquirir nuestros productos a
precios accesibles.

1. Anuncios comerciales en los cuales se incluyan:

 Promociones basadas en el precio
 Promociones ajenas al precio
 Premios
 Cupones

TTL (MEDIOS DE INTERNET Y EVENTOS)

Dentro de este medio encontramos un público más joven y modernizado, en la actualidad

las redes sociales representan dentro de una empresa la ligera línea entre el posicionamiento
y la bancarrota, es muy fácil implementar estrategias que ejecutadas de manera correcta
crean favorecedores resultados, es ahí donde entra lo dinámico, entre ellos encontramos:

1. Giveaway, que consiste en el compartir publicaciones para obtener más índice de

alcance de difusión en la búsqueda de la obtención de un regalo por parte de la
empresa oferente:
 Sorteos de regalos: los ganadores de los regalos son elegidos aleatoriamente.
2. Por otro lado, encontramos las promociones entre distintas empresas, estas pueden
ser del mismo giro o no:
 Promociones conjuntas: en este tipo de promociones participan diferentes marcas,
de una o varias empresas.

BTL (MEDIOS ALTERNATIVOS)

60
Otro medio de difusión con el mismo grado de importancia es aquel que permite a la
empresa centrarse en un público en específico, desarrollando su creatividad y logrando
atención por parte del consumidor y que en su mayoría resalta como su mercado meta,
ejecutando las siguientes estrategias:
 Artefactos publicitarios atractivos dentro de los cuales las personas encuentren
relación de la empresa con su vida cotidiana.
 Insignias que ofrece la empresa en la compra de sus productos, que son originales y
caracterizaran a la empresa, creando en sus consumidores confianza.

PROPUESTAS DE MERCHADINSING

1. Funda personalizada en tamaños Esta propuesta fomentara el desarrollo de

diversos para modelos de volante en la creatividad y el contrarrestar estrés.
relación con marca.
 Funda para Volante
 Stickers
 Letras

2. Estuche de herramientas que crea

alusión de ser una llanta, es fácil de
manejar, atractivo a la vista y ocupa
un espacio óptimo para el auto.
 Estuche
 Tamaño oscilante a 30 cm
de diâmetro

61
JUSTIFICACION
Las propuestas de merchandinsing suele ser portadoras de experiencias, crea un lazo afectivo
entre la empresa y el consumidor, además de que permite que se desarrollen dependencias al
consumo que le dirige a la empresa oferente. En base, a que no se cuenta con un consumidor en
específico, el poder personalizar de manera personal tu auto provoca vínculos de afecto, además
de que la empresa ofrece estrategias que permitirán la concientización de los productos y
servicios que ofrece la empresa a la cual está dirigiendo sus compras. El desarrollo de una
campaña publicitaria genera para la empresa resultados favorecedores, siempre y cuando esta sea
aplicada de manera óptima y en este caso para un público no tan cerrado.
Proyección de Tiempo

PROYECCION DE TIEMPO
Periodo resaltado: 2 Duración del plan Inicio real % Completado Real (fuera del plan) % Completado (fuera del plan)
OBJETIVO 1 Implementar mediante tecnicas de venta un plan de campañas de publicidad que permita la obtención de nuevos consumidores.
INICIO DEL DURACION DEL DURACION PORCENTAJE
ESTRATEGIA DESCRIPCION INICIO REAL
PLAN PLAN ACTUAL COMPLETADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

83%
1 Publicidad de display 1 6 1 5

63%
2 Marketing Movil 1 8 1 5

33%
3 Descuentos y Promociones 1 12 2 4
OBJETIVO 2 Enfocar los esfuerzos hacia la limitacion de la gama de productos para aumentar beneficios y reducir costos

42%
1 Medicion de resultados y tecnicas 1 12 1 5

45%
2 Delimitacion de productos 1 11 1 5
50%
3 Determinacion Buyer persona 1 10 1 5

Resultados
La propuesta estratégica impuesta esta enfocada a las debilidades identificadas mediante los
instrumentos de medición, estas se guían en base a los objetivos de la empresa e impulsan no
solamente sus ventas, si no que repercutirán en su factor humano, financiero y social.

62
 CONFRONTACION TEORICA – PRACTICA

En la actualidad es común ver empresas que cierran sus puertas al público porque no son capaces
de mantenerse estables ante diversos cambios, es por ello por lo que la aplicación de la
administración estratégica dentro de sus áreas funcionales genera múltiples beneficios.

La empresa Llantas y Servicios “SALINAS” en la actualidad no utiliza procesos e instrumentos

de medición que provienen de la administración estratégica, únicamente se apoya en sus alianzas
estratégicas y calidad de productos y servicios que ofrece hacia el mercado al que está dirigido
para hacerle frente a las amenazas a las que se encuentra expuesta.

En el caso de que esta aplicara la administración estratégica sería más simple la identificación de
sus puntos críticos, de los cuales radica su debido desarrollo o su deterioro inminente.

Como pudimos observar en el caso, la administración estratégica inicia el estudio de la

organización conociendo sus objetivos principales, en base a estos se orienta hacia el mercado en
el que desea participar y los consumidores a los que desea satisfacer, la empresa establece sus
lineamientos y estrategias que en base a su análisis estratégico se adecuan a sus estándares
profesionales.

La administración estratégica, sirve como guía para conocer qué plan de acción debe aplicarse
para mejorar las funciones corporativas y crear favorables resultados.

En la aplicación de sus diversas matrices esta guía es fácil de determinar, ejecutar y evaluar,
repartiendo roles y actividades según las aptitudes y actitudes de los integrantes de esta.

Con el tiempo y por las decisiones tomadas se identifican fallas en su sistema y organización,
pero también fortalezas y oportunidad de las cuales valerse y aprovechar en la búsqueda del
posicionamiento y éxito.

63
 CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS APLICADOS

Características de la matriz de perfil competitivo.

o Identifica a los competidores principales de la entidad

o Mecanismo de gran valor para los Sistemas de Gestión de la Calidad.

Características de la matriz de evaluación de Factores Externos.

o Identificar, mediante una auditoría interna, amenazas y oportunidades que pueden afectar
directamente a la dirección, organización, control y planificación de la empresa.
o Formular estrategias a partir de la síntesis y valoración de oportunidades y amenazas de
las principales áreas de la organización.
Características de la matriz de evaluación de factores internos.

o Analizar la efectividad de las estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto;

dentro del instrumento nos permite evaluar las fortalezas y debilidades.
o Pronosticar, analizar, y evaluar que situaciones son beneficiosas.
Características de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción.

o Cuenta con cuatro cuadrantes que sitúan a una estrategia como agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva.
o Mejora o aumenta la posición de la empresa en el negocio en cuestión.

Características de la matriz BCG.

o Es fundamental y sencilla para la buena toma de decisiones.

o Cada uno de sus ejes definen una dimensión diferente, entonces, el eje vertical se encarga
de medir el crecimiento que se da en el mercado y el eje horizontal mide la participación
que se da en el mismo.

Características de la matriz de la Gran Estrategia.

64
 o Consiste en un gráfico de cuatro cuadrantes y se basa en dos dimensiones.
o Ayudar a las organizaciones a desarrollar estrategias alternativas viables.

HALLAZGOS IDENTIFICADOS
Entre los hallazgos identificados en el desarrollo de la aplicación teórica y práctica encontramos
los siguientes:

 Una empresa es capaz de evaluar sus factores internos y externos, además de conocer
como cada uno afecta en sus áreas funcionales.
 La aplicación de una adecuada estrategia determinara el resultado de un plan de acción.
 Aspectos como misión, visión, objetivos y lineamientos son base para guiar las
operaciones de la empresa.
 Aunque existan muchas debilidades, estas pueden ser mejoradas y convertidas en
fortalezas.
 La aplicación de la administración estratégica esta guiada en el cumplimiento de los
objetivos de una empresa mediante estrategia que se adecuen a sus operaciones
ejecutadas por los colaboradores de esta.
 Existen instrumentos de medición que apoyan la ejecución de la administración
estratégica, entre ellas se encuentran las matrices y cuadrantes.
 Crear un plan de acción, aunque es complejo, si se orienta de manera correcta crea
mejores resultados en las actividades de una empresa.
 Los factores externos que con regularidad intervienen en una empresa son la tecnología y
la economía.
 Los factores internos con mayor valor para una empresa son su factor humano y
financiero.

REFLEXIONES PERSONALES

Sanchez Gutierrez Valeria Karime

La administración estratégica es un proceso que permite a una empresa cumplir sus objetivos
en base a la interacción que existe entre el cumplimiento de estos y los factores internos y
externos con los que se interrelaciona, cuando una empresa determina el mercado en el que desea

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participar y el giro al que se desea dedicar se crean aspectos base para su desarrollo, entre ellos
encontramos su misión, visión, objetivos, áreas funcionales, etc.; Es importante la aplicación de
estrategias que se adecuen al cumplimiento de los objetivos que planea cumplir una empresa,
esto se puede en base a la identificación de sus oportunidades, amenazas, debilidades y
oportunidades.

Tellez Gomez Lesly Yamileth.

Si bien, la planificación estratégica no es la solución a todos los problemas por los que
atraviesa una empresa, es una herramienta útil que puede traer muchos beneficios si se utiliza en
el momento oportuno y en el momento adecuado. Cada negocio debe desarrollar planes,
comprometerse con ellos y luego tomar las medidas que requiere el cumplimiento. Puede lograr
la máxima eficiencia y eficacia en el uso de los recursos. También puede ser cómo una
organización enfoca sus esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores,
utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes. Una planificación estratégica
eficaz no solo contribuye a fortalecer la estructura económica nacional, sino que también mejora
la eficiencia operativa del tipo de empresa, generando así proyectos empresariales reales de cada
país. Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia estrategia porque incluso
las mejores estrategias se vuelven obsoletas tarde o temprano.

CONCLUSION.

66
 BIBLIOGRAFIA.

Estrategia: La matriz PE y EA para formular estrategias. (2017, 15 noviembre). Software ISO.

Recuperado 12 de septiembre de 2022, de https://www.isotools.org/2017/11/15/la-matriz-bcg-

para-formular-la-estrategia/#:%7E:text=La%20matriz%20de%20posici%C3%B3n%20estrat

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Macías, U. M. E. (2022, 9 marzo). Administración estratégica: Proceso de aplicación para las

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