Balanced Scorecard REPORT

THE STRATEGY EXECUTION SOURCE

Reimpresión Num. B0805A

Integrando el Planeamiento de la
Estrategia y la Ejecución Operacional:
Un sistema de Seis Etapas
Robert S. Kaplan y David P. Norton

Este documento solo está autorizado para ser revisado por la educadora Violeta Farias, INCAE Business School hasta Abril del 2021. Copiarlo
o publicarlo es una violación a los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas – INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: Estrategia de Transformación Digital - EMERITUS, por el Profesor
Esteban Brenes, 11-Agosto-2020 - 01-Noviembre-2020. Contacto: casos@incae.edu
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas – INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: Estrategia de Transformación Digital - EMERITUS, por el Profesor
Esteban Brenes, 11-Agosto-2020 - 01-Noviembre-2020. Contacto: casos@incae.edu
 pronostico rodante (rolling forecast),
Adelanto Especial del Libro .
Extracto especial del libro anunciado, Un Premium por Ejecución, disponible en Junio.
costos por actividad, planeamiento de la
capacidad de recursos, y el presupuesto
Integración del Planeamiento Estratégico y dinámico.

la Ejecución Operacional: Un Sistema de Etapa 5: Monitoreo y aprendizaje en

cada uno de los problemas, barreras y
Seis Etapas complicaciones. Este proceso integra la
Por: Robert S. Kaplan y David P. Norton información acerca de la operación y la
Este articulo, el articulo de los autores en el Harvard Business Review, y su nuevo libro marcar el estrategia en una estructura
siguiente hito en la evolución del movimiento en estrategia de ejecución de Robert Kaplan y David cuidadosamente diseñada para las
Norton: un modelo completo de gestión que soluciona una de las principales complicaciones en la reuniones de revisión de la gestión.
administración – conectar la estrategia con la operación. Este modelo poderos de seis etapas
incorpora la Tarjeta de Evaluación Balanceada, los mapas de estrategia por temas, y los cinco Etapa 6: Pruebe y adapte la estrategia
principios enfocados en la estrategia de la organización y sus prácticas. Ahora también incluye el utilizando los datos operativos internos
desarrollo de estrategia, planeamiento y herramientas para la gestión, mas efectivas que han y los datos nuevos del entorno y la
desarrollado los expertos. Conjuntamente, estas herramientas, ayudan a las empresas a planear y
competencia; es decir, se inicia un nuevo
ejecutar, así como, monitorear, aprender, probar y adaptar sus supuestos y prácticas estratégicos
para lograr un éxito sostenible.
ciclo de planeamiento estratégico
integrado y ejecución operacional.
Los expertos, desde Michael Porter ejecución operacional (vea la figura 1,
Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia
hasta Michael Hammer, concuerdan: sin pág. 4).
procesos excelentes en operaciones y El sistema integrado de gestión empieza
gobernabilidad, una estrategia – incluso Etapa 1: Desarrollo de la estrategia
cuando los ejecutivos desarrollan la
la más visionaria de las estrategias – no utilizando un compendio de
estrategia. En este proceso, que se
puede ser implementada. Por herramientas como las declaraciones de
describe a profundidad en las ediciones
consecuencia, si no se tiene una visión misión, valores y visión (MVV); análisis
de Enero-Febrero y Marzo-Abril2, las
estratégica y dirección, la excelencia externo de la competencia, la economía,
empresas deben abordar tres preguntas:
operacional no será suficiente para y el entorno; metodologías como las
lograr, y mucho menos mantener, el Cinco Fuerzas de Michael Porter y el 1. ¿Cuál es el negocio de esta
éxito1. marco de trabajo para el empresa?
posicionamiento competitivo, una visión
Una encuesta realizada en 1996 reveló de la estrategia basada en los recursos, y Los ejecutivos deben empezar el
que pocas organizaciones conectan sus las estrategias en un océano azul, asi desarrollo de la estrategia confirmando
sistemas o alinean a sus empleados con como, el planeamiento por escenarios, el propósito de la organización (misión),
una estrategia. Pero una encuesta las simulaciones dinámicas y los juegos el compás interno que los guía en sus
realizada en 2006 mostró que el 54% de de guerra. acciones (valores) y sus aspiraciones
las empresas ahora si estaban utilizando para el futuro (visión). Estas
un proceso de administración de Etapa 2: Planear la estrategia utilizando declaraciones establecen las guías para
ejecución con estrategia. De esas herramientas como los mapas de la formulación y la ejecución de la
empresas, cerca del 75% estaban por estrategia y las Tarjetas de Evaluación estrategia.
encima del promedio en su grupo Balanceadas (Balanced Scorecard) junto
comparativo. Por el otro lado, entre las con las iniciativas estratégicas y los 2. ¿Cuáles son las principales
empresas que no estaban ejecutando objetivos. situaciones que enfrentamos?
con una estrategia formal
implementada, el 75% de ellas estaban Etapa 3: Alineamiento de la organización Los gerentes realizan un análisis
por debajo, o con costo, llegando al con la estrategia a través de la cascada estratégico de su entorno competitivo y
promedio del grupo comparativo. Tener de los mapas estratégicos y las Tarjetas operacional, especialmente los grandes
un sistema de ejecución con una de Evaluación Balanceadas hacia todas cambios que hayan surgido desde la
estrategia formal aparenta generar un las unidades organizacionales, alineando última vez que definieron la estrategia,
éxito estratégico hasta tres veces más a los empleados a través de un proceso utilizando tres fuentes de información:
probable. de comunicación formal, y conectando análisis externo del entorno (análisis
los objetivos y las iniciativas personales PESTEL – político, económico, social,
Un Sistema de Gestión de Seis Etapas de los empleados con los objetivos tecnológico, ambiental y los factores
estratégicos. legales y regulatorios); el entorno
Hemos formulado la arquitectura para interno (procesos clave, como el estado
un sistema completo e integrado de Etapa 4: Planear las operaciones del capital humano, operaciones,
gestión que conecta explícitamente la utilizando herramientas como la gestión innovación, y desarrollo de tecnología);
formulación de la estrategia con la de calidad y procesos, reingeniería, y el progreso de la estrategia existente
panel de procesos (Dashboard), (con las métricas BSC). Esta evaluación

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas – INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: Estrategia de Transformación Digital - EMERITUS, por el Profesor
Esteban Brenes, 11-Agosto-2020 - 01-Noviembre-2020. Contacto: casos@incae.edu
 Figura 1. Un Sistema de Gestión de ciclo continuo que conecta la Estrategia con la Operación mapa de la estrategia que muestra todas
las dimensiones estratégicas. Debido a la
dificultad para manejar
simultáneamente el desempeño de 15 a
25 objetivos en un mapa típico de
estrategia, las empresas ahora agrupan
los objetivos relacionados en cuatro a
seis temas estratégicos, cada grupo
contiene objetivos estratégicos que se
relacionan, que representan los
principales componentes de la
estrategia (ejemplo: “Mejorar la Calidad
y Eficiencia Operacional”). Al construir
un mapa de la estrategia basándose en
temas estratégicos los ejecutivos
pueden planear y gestionar por aparte
cada uno de los componentes clave de la
estrategia pero sigue operando
coherentemente. Los temas pueden
trascender las líneas funcionales o
unidades de negocio, por lo tanto, se
mantiene el abordaje unificado que
requiere una ejecución exitosa de la
estrategia.

2. ¿Cómo medimos el plan?

En este paso los gerentes convierten los

objetivos definidos en los mapas de la
Este sistema de gestión de seis etapas, el cual incorpora los principios de una Organización
estrategia en Tarjetas de Evaluación
Enfocada en Estrategia, provee un sistema completo que integra todos los procesos y las
herramientas necesarias para el desarrollo y operación de la estrategia, y para monitorear y
Balanceadas (Balanced Scorecard) para
mejorar la efectividad de la estrategia y la operación. La revisión constante y la actualización las métricas, objetivos y brechas. La
dinámica de la información está incorporada en este sistema, lo que genera un ciclo continuo de “Brecha de Valor” general, típicamente
retroalimentación y aprendizaje, así como, la habilidad de actualizar la estrategia cuando los definida por la declaración de visión
supuestos que la conformaron se muestran obsoletos o equivocados. creada durante el proceso de desarrollo
del entorne se resume en una tabla esa diferenciación? de la estrategia, se divide en brechas
FODA de Fortalezas, Oportunidades, - ¿Cuál dirección en capital humano que cada uno de los temas estratégicos
Debilidades y Amenazas, que identifica y requiere la estrategia? debe cerrar en los próximos tres a cinco
define una serie de puntos estratégicos - ¿Cuáles son los promotores años.
que deben ser abordados por la tecnológicos de la estrategia?
3. ¿Cuáles programas de acción
organización.
Etapa 2: Planear la estrategia necesita nuestra estrategia?
Con las respuestas de las preguntas (1) y
(2), el equipo de ejecutivos desarrolla y Los gerentes seleccionan las iniciativas
comunica una agenda de cambios Los gerentes planean la estrategia al
desarrollar los objetivos estratégicos, las estratégicas, es decir, programas de
estratégicos que explica la necesidad de acción con tiempo finito con el objeto de
los cambios en la estrategia. medidas, los objetivos, las iniciativas, y
los presupuestos que conducen las lograr un desempeño necesario para los
acciones y la asignación de recursos. Las objetivos en el mapa de estrategia.
3. ¿Cuál es la mejor forma en que
empresas, generalmente, contestan Estas iniciativas deben ser vistas como
podemos competir?
cinco preguntas en esta etapa: un portafolio de actividades
En este último paso los ejecutivos complementarias con un efecto
formulan una estrategia al abordar los 1. ¿Cómo describimos nuestra acumulativo, y cada una debe ser
siguientes puntos: estrategia? implementada con éxito para que la
- ¿En cuáles nichos podemos competir? empresa logre sus objetivos en el tema
- ¿Cuál es la propuesta de valor para el Una estrategia incorpora varias estratégico y por lo tanto la visión.
cliente que nos va a diferenciar en ese dimensiones del cambio organizacional,
desde las mejoras de productividad a 4. ¿Cómo financiamos nuestras
nicho?
corto plazo, hasta, la innovación al largo iniciativas?
- ¿Cuáles procesos clave pueden crear
plazo. Las empresas desarrollan un

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas – INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: Estrategia de Transformación Digital - EMERITUS, por el Profesor
Esteban Brenes, 11-Agosto-2020 - 01-Noviembre-2020. Contacto: casos@incae.edu
Ejecutar la estrategia requiere que se
ejecuten iniciativas simultáneamente en
una forma coordinada. Esto requiere
fondos específicos para los portafolios
de iniciativas. Los sistemas de
presupuesto tradicionales se enfocan en
los recursos para las funciones y las
unidades de negocio de la organización.
La inversión estratégica en iniciativas
que cruzan múltiples funciones o
unidades de negocio debe eliminarse en
el presupuesto operacional y ser
manejado independientemente por el
equipo ejecutivo. Las empresas facilitan
este proceso al crear una categoría
especial en el presupuesto llamada
STRATEX (Gasto Estratégico).
5. ¿Quién será la cabeza de la
ejecución de la estrategia?
Algunas empresas están creando
equipos por tema estratégico, una
estructura de responsabilidades en la
ejecución de la estrategia siguiendo los
temas estratégicos. Esto es importante
ya que, por definición, los temas
estratégicos cruzan múltiples líneas
funcionales y unidades de negocio, así
como las líneas típicas de
responsabilidades. Las empresas
designan ejecutivos dueños de uno de
los temas, les dan los fondos STRATEX y
los apoyan con equipos variados creados
para el tema con representación de
diversas partes de la organización. El
dueño del tema y el equipo son los
responsables de realizar y
retroalimentar la ejecución de la
estrategia en su tema3. (Ver la
Reimpresión #B0805B).
Etapa 3: Alienar la Organización con la
estrategia
Para capturar todos los beneficios de
operar una organización multinegocio
multifuncional los ejecutivos deben
conectar la estrategia de la empresa con
las estrategias de las unidades de
negocio y unidades funcionales, además
que deben alinear y motivar a los
empleados. En esta etapa se abordan
tres preguntas:
1. ¿Cómo nos aseguramos que
todas las unidades de negocio
estén alineadas?
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas – INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: Estrategia de Transformación Digital - EMERITUS, por el Profesor
La estrategia es definida, generalmente, servicios que van a proveer. La creación
para la unidad de negocio. Pero las de mapas de estrategia y tarjetas de
empresas consisten, típicamente, de evaluación para las unidades de apoyo
múltiples unidades de negocio o basadas en los acuerdos de nivel de
unidades operacionales. La estrategia servicio permite a cada unidad definir y
corporativa define como es que las ejecutar una estrategia que mejora las
estrategias de las diferentes unidades de estrategias que están siendo
negocio pueden integrarse para crear implementadas por las unidades de
sinergias que no están disponibles para negocios4.
Ya sea que se desarrolla anual o 3. ¿Cómo
motivamos a los
trimestralmente, el plan operacional surge del empleados para que
pronóstico de ventas, una tarea facilitada por el nos ayuden a
abordaje analítico como el planeamiento basado ejecutar la
estrategia?
en promotores del negocio.
Al final son los
empleados los que
las unidades de negocio que operan mejoran los procesos y ejecutan los
independientemente. La estrategia proyectos, programas e iniciativas que
corporativa se describe en un mapa de son necesarios para la estrategia. Ellos
estrategia que identifica la fuente de deben saber y entender la estrategia si
esas sinergias. Los gerentes luego van a incorporar con éxito la estrategia
distribuyen verticalmente ese mapa a las en sus actividades del día a día. Los
diferentes unidades de negocio, los programas formales de comunicación
dueños de los mapas de estrategia ayudan a los empleados a entender la
pueden reflejar los objetivos estrategia y motivarse a lograrla. Los
relacionados a las estrategias locales, así gerentes refuerzan el programa de
como, aquellos objetivos que se integran comunicación al alinear los objetivos e
con la estrategia corporativa y las iniciativas personales de los empleados
estrategias de las otras unidades de con los objetivos estratégicos de la
negocios. unidad de negocio y la empresa.
Además, los programas de capacitación
2. ¿Cómo alineamos las unidades y desarrollo de carrera ayudan a los
de apoyo con las estrategias de empleados a obtener las competencias
las unidades de negocio y las necesarias para una ejecución exitosa de
estrategias corporativas? la estrategia.
Los ejecutivos generalmente tratan a las Etapa 4: Planear la Operación
unidades de apoyo y al personal para
funciones corporativas como fondos ¿Cómo conectan las empresas la
discrecionales para gastos, es decir, un estrategia de largo plazo con las
departamento administrativo con el operaciones del día a día? A través de
objetivo de minimizar los gastos un plan operacional que aborda estas
operativos. Como resultado las dos preguntas:
estrategias y operaciones de las
1. ¿Cuáles mejoras a los procesos
unidades de apoyo no se alinean bien
de negocios son las más críticas
con las de la compañía y las unidades de
para la ejecución de la
negocio a las que se supone deben
estrategia?
apoyar. Una ejecución exitosa de la
estrategia requiere que las unidades de
Los objetivos desde una perspectiva de
apoyo tengan estrategias alineadas con mapa de estrategia representan como se
las estrategias que generan valor en la ejecuta la estrategia. Los temas
empresa y las unidades de negocio. Las estratégicos se originan en los siguientes
unidades de apoyo deben negociar procesos clave5. Por ejemplo, el tema
acuerdos de nivel de servicio con las estratégico “Crecer con Innovación”
unidades de negocio para definir los requiere un desempeño extraordinario
Esteban Brenes, 11-Agosto-2020 - 01-Noviembre-2020. Contacto: casos@incae.edu
en el proceso de desarrollo de nuevos
productos; el tema “Crear mayor lealtad
en un grupo de clientes” requiere un
proceso de manejo de clientes
considerablemente mejorado. Algunas
mejoras para los procesos están
diseñadas para entregar la reducción de
costos y los objetivos de productividad
desde la perspectiva financiera, mientras
que otros se enfocan en superar los
objetivos regulatorios o sociales. Estos
procesos de mejora, distintos a las
iniciativas estratégicas a corto plazo que
se desarrollan en la Etapa 2, representan
las mejoras a los procesos actuales
existentes. Las empresas deben enfocar
sus programas de gestión total de
calidad, Six Sigma, y reingeniería en la
mejora del desempeño de aquellos
procesos que tienen una conexión
directa con los objetivos estratégicos
que producen las mejoras en los
objetivos financieros o en clientela de la
estrategia. Los paneles de control
personalizados con los indicadores clave
que tienen la información de
desempeño de los procesos locales
proveen el enfoque y la
retroalimentación en los esfuerzos de
mejora de los empleados.
2. ¿Cómo conectamos la
estrategia con los planes
operacionales y los
presupuestos?
Los planes para la mejora de procesos y
las medidas y objetivos estratégicos de
alto nivel para BSC deben ser
convertidos a un plan operativo anual.
Un plan operativo tiene tres
componentes: un pronóstico de ventas
detallado, un plan de capacidad de
recursos, y un presupuesto para los
costos operativos y el gasto de capital.
Pronostico de Ventas: Las empresas
deben traducir sus objetivos de ingresos
en los planes estratégicos a pronósticos
de ventas. El movimiento Más allá del
Presupuesto6 estipula que las empresas
deben responder continuamente a su
entorno dinámico al reconsiderar su
pronóstico de ventas trimestralmente de
manera rotativa considerando cinco o
seis trimestres en el futuro. Ya sea que
se desarrolle anualmente o
trimestralmente, el plan operativo se
basa en el pronóstico de ventas, una
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas – INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: Estrategia de Transformación Digital - EMERITUS, por el Profesor
Esteban Brenes, 11-Agosto-2020 - 01-Noviembre-2020. Contacto: casos@incae.edu
tarea que utiliza abordajes analíticos Debido a que la empresa empieza con
como el planeamiento por impulsores pronósticos de ingresos detallados y
económicos. El pronóstico de ventas ahora tiene los costos de los recursos
debe incorporar la cantidad, mezcla, y necesarios para entregar tal pronóstico,
naturaleza esperada en las ventas, una simple substracción nos da un
pedidos, producción o transacciones pronóstico detallado del balance
para entregar el detalle necesario para económico de cada producto, cliente,
el plan operacional. canal, o región. Las compañías que se
pasan de un presupuesto anual a uno
Plan de Capacidad de Recursos: Las trimestral (rodante) pueden
empresas pueden usar costos basados implementar este proceso para crear un
en actividad por tiempo (TDABC) para plan de capacidad de recursos para cada
traducir los pronósticos detallados de periodo en el cual tienen un pronóstico
ventas a estimados de la capacidad de de ventas. El gasto discrecional, tal
recursos necesarios para los periodos como los costos de promociones o
del pronostico7. Los costos por actividad publicidad, las iniciativas de mejoras o la
son una herramienta para medir el costo capacitación, todavía no pueden ser
y la rentabilidad de los procesos, automatizados a través de un modelo.
productos, clientes, canales, regiones, o El planeamiento de tales costos es el
unidades de negocio. Pero es “la mejor último paso del presupuesto.
opción” para el planeamiento de
recursos y presupuestado. TDABC utiliza Etapa 5: Monitoreo y Aprendizaje
los impulsores de capacidad
(generalmente tiempo) para crear un Una vez que se ha determinado la
mapa del gasto de recursos de las estrategia y se ha conectado
transacciones, productos, o clientes coherentemente con el plan
manejados por un proceso. Puede operacional, la empresa empieza a
hacer un mapa, fácilmente, desde el ejecutar su estrategia y plan operacional
pronóstico de ventas y los procesos de (representados por el ovalo entre las
mejora hacia las cantidades de recursos etapas 4 y 5 en la Figura 1), monitorear
– personas, maquinaria, instalaciones – los resultados del desempeño y actuar
necesarios para cumplir el plan. para mejorar la operación y la estrategia
basándose en la información nueva y el
Operación dinámica y presupuesto de aprendizaje.
capital: Una vez que los gerentes llegan
a un acuerdo con respecto a la cantidad Durante las reuniones de revisión
y mezcla de recursos para un periodo en operacional, las empresas examinan el
el futuro pueden calcular fácilmente las desempeño por departamento o función
implicaciones financieras de los recursos y abordan los problemas nuevos o
asignados. La empresa conoce el costo persistentes. Realizan reuniones de
de cada unidad de recurso que debe revisión de la estrategia para discutir los
proveer. Se multiplica el costo de cada indicadores y las iniciativas de las
tipo de unidad por la cantidad de unidades BSC y evalúan el progreso de, y
recursos que se autorizo, por lo tanto, las barreras contra, la ejecución de la
genera el presupuesto del costo de los estrategia8. Al realizar reuniones
recursos necesarios para las ventas separadas para revisar la operación y la
pronosticadas y el plan operacional. La estrategia las empresas evitan que los
mayoría de la capacidad de los recursos temas tácticos u operacionales de corto
representa el costo del personal y se plazo distraigan la conversación sobre la
incluye en el presupuesto del gasto implementación y adaptación de la
operativo (OPEX). Un aumento en la estrategia. Estas dos reuniones abordan
capacidad de recurso por maquinaria se diferentes preguntas:
reflejaría en el presupuesto de capital
(CAPEX). El producto de estos procesos 1. ¿La operación está bajo
son presupuestos operacional y de control?
capital dinámicos que han sido
En una reunión de revisión operacional
derivados rápida y analíticamente desde
la empresa examina el desempeño en el
los planes de ventas y operacionales.
corto plazo y responde a los problemas
que surgieron recientemente y que
necesitan una respuesta inmediata. Las
reuniones para revisión operacional
debe sincronizarse según los periodos en
los cuales se genera nueva información
operacional y tomando en cuenta la
velocidad con la que la gerencia quiere
responder a la data de ventas u
operaciones y a las numerosas
situaciones tácticas que surgen
constantemente. Muchas empresas
tienen reuniones semanales, dos por
semana o incluso diarias para revisar los
paneles de indicadores para ventas,
pedidos, o embarques, y solucionar
aquellos problemas de corto plazo como
las quejas de los clientes importantes,
atrasos en las entregas, una falta de
liquidez al final del periodo o una nueva
oportunidad en ventas. Las reuniones
para revisión operacional tienen un
enfoque más departamental o funcional,
generalmente, donde se junta la
experiencia y pericia de los empleados
para solucionar las situaciones del día a
día en áreas como ventas, compras,
logística, finanzas, u operaciones. Estas
reuniones deben ser cortas, altamente
enfocadas, concentradas en los datos, y
orientadas hacia las acciones.
2. ¿Estamos ejecutando nuestra
estrategia correctamente?
Típicamente, las empresas programas
sus reuniones de revisión de estrategia
una vez al mes para unir al CEO y el
comité ejecutivo en una revisión del
progreso de la estrategia. La gerencia
discute si la ejecución de la estrategia va
por buen camino, busca la fuente y las
causas de los problemas en la
implementación, recomienda las
acciones correctivas, y asigna
responsabilidades a aquellos a cargo de
lograr los objetivos en el desempeño. Si
consideramos la estrategia y la solución
de problemas a través del lente del ciclo
Planear-Hacer-Revisar-Actuar (PDCA en
ingles), las reuniones de revisión de
estrategia son la parte de “Revisar” y
“Actuar” de una ejecución de la
estrategia. Si tenemos a algunas
personas que asisten a ambas reuniones
de revisión estas deben calendarizarse a
diferentes horas y días y tener agendas
diferentes.
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas – INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: Estrategia de Transformación Digital - EMERITUS, por el Profesor
Esteban Brenes, 11-Agosto-2020 - 01-Noviembre-2020. Contacto: casos@incae.edu
Debido a que una discusión detallada de sistema integrado de planeamiento de
cada uno de los objetivos BSC, las estrategia y ejecución operacional.
métricas o las iniciativas consumiría
demasiado tiempo y abarcaría toda la Consideramos que cada empresa
reunión mensual, muchas empresas debería realizar este tipo de reuniones al
organizan sus reuniones de revisión de menos una vez al año, tal vez
estrategia por tema estratégico, para trimestralmente (si la actividad de la
poder discutir a profundidad uno o dos competencia, la tecnología, o los clientes
puntos en cada reunión. Los dueños de lo amerita), o si se da un cambio
los temas deben distribuir los reportes impactante o surge una oportunidad
de BSC, con las métricas y las iniciativas, estratégica.
con anterioridad a la reunión para que
los ejecutivos lleguen preparados con Esta reunión debe informarse de las
ideas y soluciones. El tiempo de la condiciones externas actuales (con
reunión se dedica a la definición de análisis PESTEL) y del entorno
planes de acción para los temas nuevos. competitivo como se mencionó
(Las reuniones también deben permitir anteriormente. Pero la compañía ahora
la discusión de temas “ajenos” urgentes tiene, por aparte, múltiples fuentes de
que no pueden esperar hasta la próxima información que describen el
reunión para hacer algo). desempeño real de la estrategia
existente, los éxitos y las fallas. Los
Por lo tanto cada tema y objetivo se reportes de rentabilidad por actividad
examina cuidadosamente al menos una resumen los datos de ingresos y gastos
vez por trimestre. por línea de producto, cliente, mercado,
canal, o región. Un segundo grupo de
Etapa 6: Pruebas y Adaptación de la reportes muestra el análisis estadístico,
Estrategia es decir, resúmenes de la conexión entre
las métricas estratégicas, que valida y
Se requiere una reunión diferente para cuantifica la conexión hipotética que se
probar si los supuestos fundamentales definió en el mapa de estrategia de la
de la estrategia continúan siendo compañía y sus temas estratégicos; por
válidos. La empresa ha recolectado ejemplo, la conexión entre las iniciativas
datos adicionales en todos los paneles en la capacitación de los empleados y la
de indicadores y métricas BSC lealtad de los clientes junto con el
mensuales desde la última vez que hubo desempeño financiero. Cuando estas
una revisión y actualización importante correlaciones llegan a cero o son
de la estrategia, se has dado cambios en opuestas a la expectativa el equipo
el entorno competitivo y regulatorio y gerencial se cuestiona o rechaza algunos
nuevas ideas (incluyendo nuevas de los componentes de la estrategia
oportunidades). La reunión para prueba existente. Puede que sea necesario
y adaptación de la estrategia aborda la realizar mejoras incrementales o tal vez,
pregunta fundamental: ¿Tenemos la es hora de una estrategia nueva y
estrategia correcta? transformativa.
En esta reunión el equipo gerencial El equipo gerencial actualiza la
evalúa el desempeño de su estrategia y estrategia y, al mismo tiempo, modifica
considera las consecuencias de los el mapa de la estrategia de la
cambios recientes en el entorno organización y las BSC para empezar un
externo. Probar y adaptar la estrategia nuevo ciclo de planeamiento de la
debe ser parte del análisis estratégico estrategia y ejecución operacional con:
realizado como parte de la primera nuevos objetivos, nuevas iniciativas, el
etapa del sistema de gestión. Lo pronóstico de ventas y el plan
tratamos por aparte debido a que este operacional para el siguiente periodo,
proceso está diseñado para modificar la las prioridades en la mejora de los
estrategia existente en vez de introducir procesos, los requisitos en la capacidad
una estrategia nueva o transformativa. de recursos, y un plan financiero
La reunión para probar y adaptar la actualizado. El plan operacional y el plan
estrategia viene a cerrar el ciclo del estratégico definen el escenario y
establecen los requisitos de información
para el calendario de reuniones de
revisión operacional, revisión estratégica
y pruebas y adaptaciones de la
estrategia del próximo periodo.
El balance entre las necesidades al final
del periodo y las metas y prioridades a
largo plazo siempre ha sido un gran reto
para la gerencia, y continuará siéndolo.
Pero hacerlo es una parte crítica de la
ejecución exitosa de la estrategia. Este
sistema de ciclo cerrado, que incorpora
abordajes con tiempos definidos, no
solo ayuda a las empresas a manejar
estas dos, sino que también permite
validar, y hasta cuestionar, la hipótesis
de la estrategia y, si fuera necesario,
modificar y cuestionar oportuna y
proactivamente.
1
Porter ha dicho: “la efectividad operacional y la
estrategia son esenciales para un desempeño
superior…pero cada una funciona en formas muy
diferentes.” M.Poter, “What is Strategy?” Harvard
Business Review (Noviembre-Diciembre 1996). De
igual forma, Hammer mencionó que “los procesos
operacionales con alto desempeño son necesarios
pero no son suficiente para el éxito de la
empresa”. M. Hammer “Redesigning the Practice
of Management”, en la conferencia “Management:
The Last Process Frontier” (Hammer & Company, 4
de Diciembre de 2006).
2
R.S. Kaplan y D. P. Norton junto a E. A. Barrows,
Jr., “Developing the Strategy: Vision, Value Gaps,
and Analisys”, BSR Enero-Febrero 2008
(reimpresión #B0801A); y R.S. Kaplan y D. P.
Norton junto a E. A. Barrows, Jr., “Formulating
(and revising) the Strategy”, BSR Marzo-Abril 2008
(reimpresión #B0803A);
3 R. S. Kaplan y C. Jackson, “Managing by Strategic
Themes”, BSR Septiembre-Octubre 2007
(reimpresión #B0709A);
4R. S. Kaplan, “The Demise of Cost and Profit
Centers”, BSR Enero-Febrero 2007 (reimpresión
#B0701A);
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas – INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: Estrategia de Transformación Digital - EMERITUS, por el Profesor
Esteban Brenes, 11-Agosto-2020 - 01-Noviembre-2020. Contacto: casos@incae.edu
sistema descrito en este artículo,
5 incluyendo un paquete de
Los temas estratégicos horizontales, como para
una recolección de aprendizaje y crecimiento u
conceptos y un marco de trabajo
objetivos financieros, o para una perspectiva
completa, son excepciones y puede que no se relacionado con cada una de las
hayan generado dentro de la perspectiva del seis etapas.
proceso.
6 Un movimiento establecido por Jeremy Hope y También, “Linking Strategy and
Robin Fraser y un abordaje que fue documentado Planning to Budgets”, de David P.
en su libro “Beyond Budgeting: How Managers Can
Break Free from the Annual Performance Trap” Norton (BSR Mayo-Junio 2006;
(HBS Press, 2003) el cual busca eliminar el reimpresión #B0605A); y “Linking
presupuesto estático anual y reemplazarlo con
herramientas mas dinámicas como el pronóstico Operations to Strategy and
rodante. Varios de los usuarios de BSC, incluyendo Budgeting”, de David P. Norton y
organizaciones en el Salon de la Fama, Borealis
Philip W. Peck (BSR Septiembre-
(2001) y Statoil (2007) lo defienden. Publicado en
“New Tools for a New Corporate Culture: The
Octubre 2006; reimpresión
Budget-Less Revolution” acerca de Borealis, BSR
Enero-Febrero 2002 (reimpresión #B0201C); y #B0609A).
“Statoil: Scorecard Success- the Second Time
Around”, BSR Enero-Febrero 2008 (reimpresión
#B0801B);
7 R. S. Kaplan y S. P. Anderson, “Time-Driven
Activity-Based Costing”, Harvard Business Review
(Noviembre 2004); y Kaplan y Anderson “Time-
Driven Activity-Based Costing: A Simpler and More
Powerful Path to Higher Profits” (HBS Press, 2007)
8 D. P. Norton y J. R. Weiser, “The Strategy review
Process”, BSR Noviembre-Diciembre 2006
(reimpresión #B0611A).
PARA APRENDER MAS
“Masterind the Management
System” de Robert S. Kaplan y
David P. Norton (Harvard
Business Review, Enero 2008;
reimpresión #R0801D), ofrece
más detalles con respecto al