ESCUELA PSICOANALÍTICA DE

PSICOLOGÍA SOCIAL
FUNCIÓN COORDINACIÓN

Oscar González

Las prácticas de la coordinación son parte fundamental del camino hacia la

conformación de la función integral del psicólogo social, son quizás un punto de
inflexión culminante de lo que Pichón-Rivière denominó LA MODALIDAD DE
INTERVENCION OPERATIVA EN EL CAMPO GRUPAL. Esa modalidad operativa
está encarnada en la función coordinador.
La presencia del coordinador en el grupo y su consecuente intervención están
requeridas por las propias necesidades del grupo. Un grupo es una combinatoria
muy intrincada en la cual se despliegan una cantidad de fenómenos, algunos de
carácter consciente y otros de carácter inconsciente. Dentro de estos fenómenos
inconscientes se hallan fundamentalmente las fantasías, los procesos
transferenciales y los mecanismos de defensa. Lo que se observa como resultado
de esa combinatoria son ciertas transacciones, es decir, acuerdos, pactos,
coaliciones, dentro de los grupos. Incluso muchas veces también se pueden
observar allí síntomas. Un síntoma en un grupo se detecta, en tanto emergente, por
algún tipo de obstáculo debido al cual el grupo queda paralizado en la tarea. Es
inevitable que surjan obstáculos en los grupos. Lo que sí se puede evitar es que el
grupo permanezca paralizado en dichos obstáculos. Hay grupos que pueden, que
consiguen llevar adelante su tarea a pesar de los obstáculos a los que están
enfrentados, es decir que pueden resolverlos, encarar esos obstáculos. Y esto es
válido para cualquier grupo, un grupo familiar, de amigos, de trabajo, de
investigación, de creatividad, de aprendizaje. Pero no siempre los grupos consiguen
superar los obstáculos y cuando sucede esto lo que se genera es una situación de
estancamiento. Al respecto la teoría dice que se ha producido una intensificación del
conflicto y un predominio muy palpable de la resistencia al cambio. Se retoma así la
tan mentada contradicción entre proyecto y resistencia al cambio. El grupo no puede
seguir con su tarea que se halla siempre ligada a un proyecto y se estanca, se
detiene. La resistencia al cambio se hace dominante y el proceso se empobrece. Es
ahí, en la perseverancia del obstáculo, en la resistencia al cambio, donde encuentra
legalidad la presencia del coordinador. Si todos los grupos pudieran resolver solos
todos sus problemas no habría necesidad de los coordinadores. De la misma
manera que si toda la gente pudiera resolver sola sus problemas no habría
necesidad de analistas.
Entonces es fundamental tener en cuenta que la presencia de un coordinador
siempre es requerida desde un obstáculo. Cuando un grupo de la comunidad, una
cooperadora o un servicio médico hospitalario, por ejemplo, necesita la presencia de
un coordinador, lo está solicitando desde el enfrentamiento, desde el síntoma, desde
el obstáculo y desde el malestar que acompaña a este obstáculo.
La experiencia de grupos de la Escuela de Psicología Social se hace con
grupos artificiales, grupos que están armados en virtud de un proceso de formación.
Aquí la presencia del coordinador ya no es requerida por los alumnos sino que está
planteada desde el mismo encuadre. Valga, pues, la redundancia: El coordinador y
su función forman parte del encuadre. En este caso particular no siempre el
coordinador interviene en los grupos desde el obstáculo. De todos modos, como se
trata de grupos de formación y tienen un objetivo particular, la función del
coordinador es hacer un análisis más fino de los sucesos que se dan en el grupo y
de cada participación individual dentro de ese grupo.
El objetivo de formación de estos grupos es hacer el aprendizaje de la función
de psicólogo social. En cambio, cuando uno interviene en un grupo de la comunidad
no pretende que la gente aprenda a coordinar grupos ni que llegue a un
autoconocimiento indispensable como para poder, más adelante, aprender a leer
teóricamente una reunión grupal. Sino que se trata de que ellos vayan resolviendo
su problemática. De la misma manera que cuando uno tiene un paciente el intento
no es que el paciente aprenda teoría sino que aprenda a conocerse.
En los grupos de aprendizaje de la función la técnica de la coordinación está,
en buena medida, condicionada, determinada, por el objetivo del grupo. Ahora bien,
no hay que perder de vista que cuando uno habla de un coordinador se está
refiriendo necesariamente e inevitablemente a una persona. Quienes ya han pasado
por la experiencia de observación sabrán que se trata en ambos casos de
fenómenos altamente individuales, como no todo el mundo observa lo mismo,
tampoco todos los coordinadores desempeñan su función del mismo modo.
Considerando, incluso, un mismo grupo y una idéntica situación, siempre se
producen reacciones diferentes que tienen que ver con la individualidad de cada uno
y que están más allá de la generalidad del rol. Todo esto trae aparejado que siempre
haya comprensiones diferentes. Entonces, la función coordinador se corporiza en
una persona y la persona que desempeña la función coordinador abriga en sí dos
aspectos que son indefectibles. Por un lado tenemos toda su actitud personal,
derivada de su estructura de personalidad, de su historia, de sus vínculos, del
sentido que para él tiene estar en un grupo, y por otro lado nos encontramos con
todas las cuestiones ligadas a la técnica, es decir, la capacitación teórico-técnica que
es indispensable poseer para coordinar un grupo. Esto conformaría el módulo que
comprende lo que llamamos aptitud psicológica.
Pero cuando uno trabaja en Psicología Social necesita, además de estudio
teórico, que es imprescindible, poseer una cierta actitud, una actitud psicológica,
siendo éste un término que se deriva del concepto de actitud analítica.
Freud, alrededor de 1912, se preocupó en escribir una serie de artículos
técnicos llamados genéricamente "Consejos al médico" y que se referían a la
instancia del tratamiento analítico, donde estipulaba las reglas y señalaba a grandes
rasgos los pasos técnicos a seguir, qué era y qué no era análisis. El propone ahí el
concepto de actitud analítica. Y así como le indicaba al paciente la regla
fundamental, que es la libre asociación, según la cual el paciente tiene que
acostarse en un diván, o sentarse y decir todo aquello que se le ocurra sin censurar
nada, también planteaba para el analista otra regla fundamental que guarda
correspondencia directa con la precedente que era la atención libremente flotante,
es decir, que el analista escuchara sin prejuicio, sin preconceptos, aquello que el
paciente iba diciendo, que nunca operara a priori una selección en la escucha. A
esta regla sumaba otra que era la regla de neutralidad, o sea, no comprometerse, no
involucrarse, en los acontecimientos del paciente para poder mantener la
objetividad.
 Esto que él plantea como actitud analítica tiene después un desarrollo, en el
momento en que la operación psicológica sale del terreno de la clínica y pasa al
terreno de los grupos, del aprendizaje, del trabajo social, etc. Es entonces cuando
hablamos de actitud psicológica. La describimos como una actitud relativamente
estable de pensamiento, sentimiento y acción. La actitud psicológica es, pues, una
forma de hacer, de pensar y de sentir. Podemos decir que es una forma de
posicionarse frente al acontecer ajeno, no perdiendo nunca de vista que nosotros
trabajamos con material sensible, trabajamos con personas sometidas a algún tipo
de malestar. Y en el supuesto caso de no hallarse tal malestar decimos que éste
puede ser generado muy rápidamente. El malestar se halla en una situación de
acecho en relación al hombre.
Cuando decimos que trabajamos con material sensible queremos hacer
referencia a fenómenos tales como las proyecciones, transferencias, emociones,
mecanismos de defensa, etc. Muchos de estos mecanismos son inconscientes, y si
son inconscientes es porque no pueden ser expresados conscientemente porque
producen miedo, entonces es necesario defenderse. En consecuencia, el
coordinador, aunque no coordine grupos terapéuticos, necesita moldear una actitud,
adoptar una forma óptima de posicionarse frente a todo ese material ajeno. Y el
presupuesto básico de la actitud psicológica es el sostenimiento de una posición
ética. Aunque parezca ser una palabra pasada de moda, en un momento histórico
donde rige el pragmatismo, donde lo único que importa es el interés y la ganancia
que se obtenga, es necesario que nosotros defendamos una ética, tanto personal
como profesional.
La ética profesional dice que la función del coordinador es ayudar a la gente a
adueñarse de su proceso. Es nuestra tarea apuntar a que los sujetos sean
protagonistas activos del reconocimiento y resolución de sus necesidades y
conflictos, para que sean ellos los que puedan sostener sus propios proyectos. Esto
supone abandonar fantasías mesiánicas o impotentes, es decir, que nosotros
podemos enseñarle a la gente a vivir. Un psicólogo social no es pedagogo de la
convivencia, tampoco es un lubricante social, tampoco hace docencia. Es alguien
que se predispone a realizar un trabajo, contando con una capacitación técnica
adecuada, que no es otra cosa que ayudar a la gente a resolver algunos de los
problemas que tiene.
A manera de definición podemos decir que coordinador es aquél que puede
ayudar a un grupo a que resuelva sus conflictos y siga adelante con sus proyectos.
La actitud psicológica se expresa fundamentalmente en cuatro reglas, que son
válidas tato para el coordinador, como para los observadores y los integrantes.
1) Regla de discreción: Postula la discreción con el material al cual se tiene
acceso y sobre el cual se debe evitar toda divulgación fuera de los ámbitos
pertinentes.(Supervisiones, reuniones del equipo de coordinación, el propio grupo).
2) Regla de restitución: Responde a la necesidad de restituir, es decir, incluir
dentro del grupo cualquier cosa que afecte al grupo de manera directa y que haya
tenido lugar fuera de la reunión grupal, fuera del encuadre.
3) Regla de abstinencia: Establece el no mantenimiento de relaciones o
contactos de índole profesional, amistoso, comercial, amoroso, entre los integrantes
del grupo, sin discriminación en relación al función que desempeñan.
4) Regla de No aclaración. Apunta a valorizar el significante en cuando
elemento dicho más allá de la voluntad del dicente. El valor freudiano del fallido es
su fundamento más evidente.
Los cuatro elementos que componen la actitud psicológica son: Continencia,
Resonancia, Permisividad y Desciframiento. Es decir que un coordinador debería ser
continente, permisivo, resonante e interpretante.
1) Continencia: Es la capacidad para albergar dentro de sí el acontecer ajeno.
Hay un teórico francés que además de trabajar mucho tiempo con grupos también
realizó importantes experiencias con psicóticos. Fue él quien acuño el concepto de
capacidad de REVERIE de la madre. Refiriéndose con esto a la acción de la madre
cuando es capaz de tomar en sus brazos a un bebé que se halla en un ataque de
furia y llanto y lograr calmarlo sin devolver en ningún momento cuota alguna de
agresividad. Esto tiene que ver con la continencia, con la capacidad de albergar
dentro de sí lo que le está sucediendo al otro, frente a la necesidad de evitar
devolver la angustia cargada a su vez con mayor violencia. Se trata, pues, de recibir
la angustia o lo que fuere, poder metabolizarla y devolverla metabolizada.
Continencia es tolerancia. Esto se extiende al paciente y al analista pero también al
grupo y al coordinador.
2) Permisividad: Ser permisivo significa respetar la libertad ajena, renunciar al
deseo de moldear o modelar al grupo al gusto de cada uno. No imponer modelos, ni
proyectos. La permisividad tiene que ver con el respeto por los tiempos y procesos
ajenos. Y no sólo sostiene el respeto por los deseos ajenos sino también por sus
posibilidades.
3) Resonancia: Este es un término que teóricos franceses como Anzieu y Kaës,
toman de la física. En nuestro espacio tiene que ver con la posibilidad de que lo que
le pasa al otro resuene interiormente en uno. Tener el suficiente grado de apertura,
de permeabilidad, como para dejar que el acontecer ajeno penetre dentro de uno y
encuentre su lugar. Cuando uno es integrante de un grupo también hace esto pero
no con todas las personas que comparte la escena. Cuando uno es coordinador
tiene que poder darle cabida interior a todo, sin excepción, le gusten o no aspectos
de cada una de las otras personas. En todo caso lo que hay que intentar hacer es
pensar por qué no le gusta, y lo que aún es más difícil pensar por qué le gusta.
Desde ya que todo esto tiene que ver con los procesos transferenciales. Hay que
evitar quedarse detenido en la fascinación. Porque esa fascinación siempre va a
tener un carácter resistencial. Tanto la transferencia hostil como la amorosa son
perjudiciales para el buen desempeño de la tarea y consecuentemente para el logro
de los objetivos grupales, pero es más dificultoso salir de ésta última.
4) Desciframiento: Este concepto alude a la esencia de la función interpretante,
es decir, a lo que llamamos “lectura de lo latente”, más allá de las anécdotas de lo
manifiesto pero tomadas éstas como punto de arranque, como Freud tomó a los
contenidos manifiestos de los sueños para llegar a sus contenidos latentes. Si bien
el coordinador es el que interpreta –como una de las formas que adopta la
intervención- la idea, en perspectiva, es que los integrantes del grupo desarrollen
dicha posibilidad.
En lo que se refiere a las perturbaciones de la actitud psicológica, a las
cuestiones que pueden hacer flaquear su relativa estabilidad, hay dos posibilidades,
dos procesos psíquicos diferentes que pueden hacer que esta actitud del
coordinador tenga baches, caídas o distorsiones. Nos referimos a los fenómenos
contratransferenciales y al contagio afectivo.
La contratransferencia es una variante de la trasferencia, es decir es una forma
resistencial. La transferencia es la reactualización de vínculos primarios, pasados,
reprimidos, inconscientes, sobre objetos del presente. Se produce así un
deslizamiento de lo interno sobre lo externo, una falsa conexión que desemboca en
tomar a los otros por lo que no son. Los fenómenos transferenciales, según la teoría
freudiana, operan en el sentido de resistencia a la cura. Más directamente
relacionado con nuestro medio, Pichón decía que la transferencia era una
resistencia al cambio, al aprendizaje, ya que si frente a una situación nueva sólo
podemos proyectar una situación vieja estamos impedidos de reconocer lo nuevo
como nuevo. Ahí lo primero que se deja de aprender es la diferencia entre lo actual y
lo pasado.
El término contratransferencia fue usado por Freud, en un comienzo, para
indicar las reacciones emocionales del analista en relación al paciente. Es decir que
frente a la transferencia del paciente que deposita todas las imágenes infantiles en el
analista, éste, reacciona de una manera determinada y es esa reacción la que llevó
el nombre de contratransferencia. Luego se repensó la cuestión y se llegó a la
conclusión que la versión precedente adolecía de un alto grado de ingenuidad, en la
medida en que muchas veces el analista y también el observador y el coordinador,
no necesitan que le transfieran nada para producir su propia transferencia porque
también son personas y poseen sus propios inconscientes. En definitiva, la
contratransferencia (también llamada transferencia del analista) a veces es reacción
a la transferencia de otros y a veces es puramente un despliegue interno y personal
de la persona que encarna la función analista, observador o coordinador. Los
procesos contratransferenciales hallan en el coordinador un obstáculo, es el lugar
donde no puede ver lo nuevo y distinto de un grupo, de una situación determinada,
al mezclarlo inconscientemente con una situación interna ya pasada. Resta por
aclarar que tanto la transferencia hostil como la amorosa son de carácter
resistencial. El elemento indicador que delata los fenómenos contratransferenciales
en la función coordinador es no saber por qué sucede un estado anímico
determinado, sea angustia o fascinación. Lo que ocurrió fue algo que opera desde lo
inconsciente como respuesta a un estímulo grupal.
Se trata, entonces, de una identificación inconsciente, reprimida, con algo del
acontecer de ese grupo, y esa identificación inconsciente se expresa en uno como
un estado afectivo particular, o como una distracción, o como un lapsus o un olvido.
Pasemos, ahora, al contagio afectivo. Para comprender esta cuestión
supongamos la escena de una reunión grupal en la cual llega un integrante y cuenta
que ha muerto su madre. A partir de allí se percibe claramente un clima afectivo que
se contagia a todo el grupo. La diferencia es que todos los componentes del grupo,
desempeñen el rol que desempeñen, conocen la causa de ese estado. En el
contagio afectivo además de una rápida circulación hay también una identificación
de uno con los otros, con el grupo o con alguno de los integrantes del grupo. Pero
esa identificación es una identificación consciente. El problema es quedar atrapado
en el clima emocional que el grupo impone. Los franceses trabajan esta situación
entendiéndola como una circulación fantasmática.
Sin embargo ofrece menos dificultades salir del contagio afectivo que de la
contratransferencia ya que en este caso se vuelve indispensable un trabajo de
análisis o autoanálisis que permita volver consciente el funcionamiento de la
identificación y a partir de allí lograr un desbloqueo.
El proceso psíquico que opera como sostén verdadero de la actitud psicológica
es aquel que Freud denominó empatía. Es un concepto aproximado al de tele
positiva, pero no como sinónimo de amor. Esta empatía es un sentimiento de interés
afectuoso por el acontecer ajeno, expresa un deseo con respecto a los otros. Ese
deseo es el de hacer cosas para los otros. Es un deseo de poder ayudar.
El intento de sostener la empatía es voluntario, la posibilidad de sostenerla no.
Cuando no se sostiene es porque ocurre algún fenómeno ligado a la
contratransferencia o al contagio afectivo que produce interferencias.
De las tres reacciones emocionales posibles de un coordinador,
contratransferencia, contagio afectivo y empatía, las dos primeras son resistenciales
y en consecuencia perturban la tarea. La empatía, en cambio, no es resistencia y
podríamos entenderla como la transferencia positiva sublimada. Esta es la base de
la actitud psicológica, en la medida en que el coordinador logre mantener la empatía
se asegura ser permisivo, continente, tolerante, resonante, etc.
Para dar cuenta de la función coordinador nos vamos a referir primariamente a
una situación particular de grupo, nos vamos a referir a la coordinación de grupos
operativos. No porque sea el único grupo que se pueda coordinar sino porque es
aquél en el cual se hace la experiencia del aprendizaje, incluyendo la práctica,
dentro de la institución.
Cuando decimos grupo operativo de aprendizaje aludimos a algo general que
es la existencia de un grupo; pero también a algo particular que es el ser operativo,
en relación a la técnica, y de aprendizaje, teniendo en cuenta el objetivo.
Lo fundamental es poder aprender a entender lo que sucede, poder develar los
contenidos, los sentidos ocultos, latentes e implícitos dentro de esta interacción tan
compleja que es un grupo más allá de sus características particulares.
Se intenta lograr una mirada totalizadora, comprensiva, abarcadora, de la
dinámica grupal. Para lo cual es necesario, inevitablemente, el estudio de una teoría,
ya que es únicamente la teoría, el ECRO en este caso, la que permite dar cuenta de
qué es lo que está sucediendo en eso que nosotros observamos. Y el coordinador,
obviamente, también observa.
La práctica de la función coordinador tiene un doble sentido, un doble aspecto,
puesto que por un lado se trata de indagar a un grupo desde la mirada de la silla de
coordinación, que es una mirada diferente a la de cualquier otra silla en la que uno
se puede sentar en el grupo; por otro lado, este proceso supone indagar a la función
coordinador desde adentro.
Es evidente que no todo el mundo coordina un grupo de la misma manera,
observamos, entonces, que existen distintos estilos de coordinación. Frente a eso lo
que cada uno debe tratar de lograr es saber cuál es su estilo, cuál es su forma. No
hay estilos mejores ni peores, lo que hay son virtudes y defectos dentro de cada
estilo, cada uno tiene que coordinar desde sí, tiene que coordinar respetando cómo
uno es, evitando toda impostación. La impostación responde a una imagen, a un
modelo interior de lo que debe ser un coordinador, a una preceptiva. Pero si bien
uno siempre tiene modelos o maestros a los cuales se refiere, uno gana soltura y
mejora la coordinación cuando logra olvidarse de esos modelos y maestros. Es
importante tener en cuenta los estilos personales, para valorarlos, para trabajarlos,
para modificarlos, en la medida de las necesidades, y saber qué es lo que facilita
cada estilo y qué dificulta cada estilo de coordinación.
En conclusión, nos estamos enfrentando a un doble objeto: la función coordinar
y el grupo.
El coordinador indaga en el grupo, en la estructura vincular compleja que es el
grupo.
Un grupo es el entrecruzamiento entre una X cantidad de individualidade0073,
hay una combinatoria particular de la gente que compone ese grupo. Combinatoria
que se expresa a través de pactos, acuerdos, disociaciones, enfrentamientos,
silencios, temas silenciados o evitados, climas emocionales, roles que se juegan en
esa interacción. Esa combinatoria da lo que algunos autores argentinos llaman una
configuración vincular o configuración grupal. Lo que hay que tener en claro es que
cada grupo adquiere una cierta forma. La forma que adquiere el grupo, la interacción
grupal, depende de las personas que componen el grupo, de la tarea que tengan en
ese momento, puede depender de la historia, de las reuniones previas y también del
estilo o modalidad de coordinación con la que estén trabajando. O sea que el
coordinador participa de la configuración del grupo como tal. No es que la determina
necesariamente, muchas veces los integrantes del grupo suponen que el
coordinador es el que lleva la voz cantante y que lo que sucede en el grupo depende
del coordinador. Esta es una fantasía acerca de cuál es el lugar y la función del
coordinador. Tampoco se trata de lo contrario de manera taxativa. No es que el
coordinador no interviene para nada y sólo refleje como un espejo y devuelva las
imágenes de lo que está sucediendo en el grupo. El coordinador tiene su peso, tiene
su influencia, puede ayudar, y a veces mucho, a que ese grupo pueda desarrollar la
tarea. Pero también puede perjudicar, si se equivoca, y obstaculizar o impedir la
tarea del grupo.
La presencia del coordinador está requerida desde el obstáculo. Si los grupos
pudieran trabajar correctamente, llevar adelante la tarea, desplegar toda su
potencialidad, no sería necesaria la presencia del coordinador. Pero los obstáculos
existen y existen porque existe el inconsciente, porque los sujetos no son
conscientes de todo su acontecer interior y tampoco son conscientes de todo lo que
hacen o dicen. Esa es la existencia del inconsciente, de lo inconsciente en los
grupos, y es ahí donde nace la necesidad de la presencia de un coordinador. El
coordinador se legitima en la existencia de lo inconsciente y tiene por función
fundamental indagar aquello que está oculto, latente, implícito en el proceso grupal.
No podemos aceptar la existencia de algo llamado inconsciente grupal porque
ello conduciría a la aceptación de una mente colectiva, de todos modos, lo que sí
está claro es que existen fenómenos inconscientes en un vínculo, en una familia y
también en un grupo. Dentro del ECRO pichoniano lo que se plantea es la relación
entre lo implícito y lo explícito, entre lo manifiesto y lo latente. Al respecto, lo que
dice Pichón es que hay muchos elementos que son explícitos dentro de un grupo,
entiendo explícitos como observables.
Lo observable dentro de un grupo puede ser: los roles, las resistencias, las
actitudes, los vínculos, las alianzas, los liderazgos, los silencios, las llegadas,
las salidas, los emergentes.
Lo implícito por definición no se observa. Lo que sí el coordinador debe hacer
es inferirlo, denunciarlo, construirlo.
Por ejemplo en relación a la transferencia que es un fenómeno inconsciente lo
que leemos, observamos son ciertos efectos que produce y que se plantean de
manera explícita.
También observamos todo lo referente a la comunicación, los sentimientos,
las emociones, que son conscientes, manifiestas. Uno ve si hay enojo, tristeza,
alegría, angustia, furia.
Todo eso es lo observable, y es mucho dentro de un grupo. Sin embargo eso
observable debe ser ordenado desde algún punto de referencia. Lo que plantea la
teoría es que lo observable, manifiesto y consciente se ordena desde los fenómenos
inconscientes.
En cuanto a los pactos hay que aclarar que no son necesariamente
inconscientes, a veces están silenciados y pasan a ser esas cosas que todos
conocen y nadie dice.
Cuando hablamos de fenómenos inconscientes nos referimos a las fantasías
inconscientes que según los franceses son el principal ordenador de lo que acontece
en un grupo y que desde una perspectiva freudiana serían los lugares psíquicos.
 Hacemos referencia al trabajo Psicología de las masas en donde se señala la
realización de distribuciones posicionales que son inconscientes, desde fenómenos
como la comunicación de inconsciente a inconsciente, por ejemplo, lo que Pichón
dice del portavoz, aquél que detecta fantasías que están presentes en todos y que
las puede verbalizar, pero a veces esa detección responde a una comunicación
inconsciente del portavoz que no se reconoce como tal.
La construcción, inferencia y deducción de lo no observable se realiza desde la
teoría. Todo el que quiera ser coordinador tiene que tener un manejo teórico básico.
Dentro del esquema teórico encontramos a los organizadores, el mundo de
representación interna, la tarea, los roles, los vectores del cono, lo implícito y
explícito, la unidad de trabajo, etc. Ese es el esquema teórico que le permite al
coordinador realizar una lectura. De lo contrario el coordinador se queda en un mero
conjunto de impresiones, intuiciones o percepciones.
Insistimos en que el coordinador está requerido desde la dialéctica entre lo
implícito y lo explícito y justifica su intervención en la presencia de los obstáculos.
La tarea del coordinador es tratar de ir esclareciendo lo que sucede en el
grupo. El coordinador brinda una información que es necesaria para que el grupo se
piense a si mismo. En realidad, son las personas que componen el grupo las que se
tienen que pensar a si mismas y a sus mutuos vínculos. El coordinador debe
cooperar con esta tarea, ayudar a poner en claro los proyectos y los objetivos.
Todo grupo tiene una tarea. La tarea de los grupos operativos de la Escuela de
Psicología Social es el aprendizaje de la función de psicólogo social. Para llegar a
eso es necesario aprender primero la función de observador y luego la de
coordinador.
Cuando el coordinador se enfrenta a un grupo lo hace teniendo en claro una
tarea y un objetivo. La tarea del coordinador es acompañar el proceso del grupo, lo
cual no significa que debe hacerse cargo de la tarea del grupo.
El objetivo de esta técnica de aprendizaje es lograr que los individuos que
componen el grupo desarrollen su potencialidad de aprendizaje, de trabajo, de
creatividad, etc.
Entonces, el objetivo del coordinador es crear las condiciones necesarias
para que el grupo pueda llevar adelante su tarea, que es el aprendizaje. La tarea del
coordinador y la del grupo son tarea distintas pero están articuladas, no son
antagónicas.
El coordinador es un copensor, es decir, que piensa con, que ayuda al grupo a
pensar, a pensarse a sí mismo, los vínculos que establecen, la mutua interacción, la
naturaleza de los mensajes que se intercambian, la relación que se mantiene con la
tarea. La técnica operativa, a diferencia de otras técnicas, enfoca privilegiadamente
la relación que el grupo entabla con la tarea y no la relación que los miembros del
grupo mantienen entre sí. Es fundamental para todos los integrantes del grupo pero
fundamentalmente para el coordinador no confundir el grupo operativo con un grupo
terapéutico.
Desde la técnica operativa siempre se funciona en un doble nivel, se trabaja
con lo que es el proceso primario: los fenómenos inconscientes, la condensación, las
transferencias, las fantasías, etc., pero también siempre se trabaja con un pie en el
proceso secundario, en el pensamiento racional, en la lógica, en la necesidad de
adecuarse a fines, porque para realizar una tarea hay que mantenerse conectados
con la realidad.
El trabajo con lo inconsciente está en función de destrabar los obstáculos que
parecen instalarse definitivamente, la meta es favorecer el desarrollo de la tarea y
que el grupo pueda caminar sin demasiadas dificultades hacia sus objetivos.
Otra función del coordinador es favorecer la comunicación prestando atención
a los estereotipos y evitando que se consoliden. Se trata de favorecer la
comunicación en el sentido de lograr que los sujetos puedan emitir mensajes que
tengan un contenido y un sentido personal.
El instrumento esencial del coordinador es la palabra, la palabra como vehículo
para transmitir mensajes, contenidos, información. También se coordina con la
presencia, la mirada, el cuerpo, la actitud. En fin, nos remitimos a todo lo que tiene
que ver con los mensajes y los metamensajes de la teoría de la comunicación.
El coordinador tiene tres recursos esenciales para intervenir, tres recursos
técnicos que son interpretar, señalar y construir. También puede hacer otras cosas
como preguntar, pedirle a alguien que haga silencio, dar consignas, etc.
La interpretación es una formulación verbal que trata de dar cuenta del por qué
de lo que está sucediendo en un momento determinado. La interpretación apunta a
develar el sentido implícito de lo que ocurre. La interpretación devela la escena
latente que subyace a la escena manifiesta del grupo.
El señalamiento simplemente marca. Apunta a lo explícito, a lo manifiesto, a lo
que se observa.
Lo que tiene que aprender el coordinador es en qué momento hay que utilizar
cada uno de estos recursos técnicos. El coordinador no es infalible y puede
equivocarse, lo importante es tener en claro una línea de abordaje del proceso
grupal y manejar la situación con soltura desde ahí. Después se pueden realizar
ampliaciones, introduciendo una mirada psicoanalítica, incorporando técnicas de
psicodrama, apelando a la teoría de Bion, etc. Lo fundamental es que exista una
base teórica sólida.
El tercer recurso técnico es la construcción. La construcción también es una
interpretación, la diferencia es que toma mucho más en cuenta las nociones de
tiempo y proceso.
La construcción aparece fundamentalmente como recurso técnico en el
momento en que se llega a la evaluación grupal. Allí el equipo resume, hace un
racconto, pero no descriptivo sino interpretativo de lo que sucedió en ese grupo
desde el principio. Cómo se configuró el grupo, qué roles aparecieron y por qué,
cuáles fueron los obstáculos y cómo se fueron resolviendo o no.
La interpretación es algo más puntual, apunta a develar algo que está presente
en el aquí y ahora. En una construcción, en cambio, uno hace un racconto histórico,
muestra cómo se desarrolló un proceso a lo largo del tiempo.
Interpretación, señalamiento y construcción tienen un punto en común: son
aportes de información al grupo para que los integrantes puedan pensar.
El coordinador, además de copensar, interpretar, construir, señalar, dar
consignas, parar desbordes o producciones muy resistenciales, además de
todo eso, tiene otra función que es básica y es la de contener. El coordinador
contiene lo que acontece en el grupo, es una función continente. Y se es continente
desde la actitud psicológica.
Liendo, un autor argentino que trabajó con Pichón, decía que el coordinador le
tiene que decir al grupo lo que el grupo no sabe, necesita saber y puede saber. De
todo lo que no sabe lo que necesita saber en ese momento particular y de todo lo
que necesita, lo que puede escuchar. Todo esto es una cuestión de timing que surge
de la conexión empática específica que uno tiene con el grupo en un determinado
momento. Digamos asimismo que tanto para el coordinador psicoanalítico como
para el analista hay tres categorías que siempre debe tener en cuenta a la hora de
intervenir: timing, tacto y dosificación.
Al conjunto de las operaciones del coordinador se lo llama operación
psicológica.
Operación psicológica y actitud psicológica son las caras de la moneda. La
actitud psicológica sostiene a la operación que es una forma de intervenir en el
campo grupal, para lo cual uno tiene que entender lo que pasa en el campo grupal
en ese momento y la única manera de entenderlo es desde una conexión empática.
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PSICOLOGIA SOCIAL

LA CO-COORDINACIÓN

LA INTERTRANSFERENCIA

Freud toma, en alusión a ciertos aspectos de lo vincular, una parábola de

Shopenhauer: un grupo de puercoespines presa del frío se acercan unos a otros con
el objeto de procurarse calor, pero al hacerlo comienzan a hacerse daño con sus
púas. En vista de ello, deciden tomar distancia hasta encontrar una posición que les
permitiera estar suficientemente cerca como para abrigarse mutuamente y
suficientemente lejos como para no lastimarse.
Esta parábola nos será de utilidad para trabajar los ejes teórico-técnicos de la
co-coordinacíón de grupos. Co-coordinar es coordinar con, instancia en la que se
integra al equipo otro colega. Ello complejiza la tarea y también habilita, a la hora de
intervenir, una mayor amplitud de lectura acerca de los fenómenos grupales.
Desde la simetría de las funciones, en la co-coordinación se establece un sistema
interaccional donde la acción de cada uno produce efectos en el otro.
Cuando el equipo dispone de un único coordinador, entre éste y el grupo se
establece una red transferencial. En la co-coordínación esta red se duplica,
agregándose lo que Nicolás Caparrós denomina “Intertransferencia", ligada a figuras
del pasado de uno y otro, pero también plena de modos de relación en tanto
vínculos interpersonales.
En el vínculo puesto en juego siempre existirá un tercero presente, que en ocasiones
se corporizará en el grupo y por momentos en la tarea. Con frecuencia es uno de los
coordinadores quien actúa como tercero en el vínculo entre su colega y el grupo, en
cuyo caso dicha tercería le otorga al operador cierta calidad de testigo.
Sí imaginásemos un soliloquio del coordinador en posición de tercero, éste diría:
"Acepto. Jugaré este rol que vos querés que juegue, a condición de que
modifiquemos algo del argumento de la obra para que también mí escena pueda ser
representada."
Laing, antipsiquiatra inglés, llama a esto "co-lusíón” palabra que viene tanto de
Iudere jugar), como de iludere (engañar). La co-lusión sería algo así como una
ilusión compartida, un juego engañoso, y en este sentido se constituirá en la
resultante de dos escenas. En tanto escena ilusoria, permite a los coordinadores
atravesar mutuamente acompañados un momento de soledad. Si el coordinador
cuando coordina un grupo está efectivamente solo, co-coordinando tiene la ilusión
de estar acompañado, lo que lo ayuda a sobrellevar su tarea.
La escena actual -la que es aportada por el grupo a través de la tarea- es la que
dispara esa ilusión, y con ella, las representaciones más arcaicas ligadas a la
soledad. Para sintetizar, la pareja de co-coordinación está impregnada de vínculos
internos, de escenas, de fantasías; una de éstas, puesta en palabras en boca de
cada operador, diría: "Me vas a acompañar evitando la soledad de enfrentar esta
tarea, y al mismo tiempo serás testigo de mi relación con el grupo”.
Siendo la intertransferencia inevitable, es preciso que los integrantes de la pareja la
reconozcan y la instrumenten en función de la tarea. Cada uno es activo en ello, en
la medida en que "hace cosas" para el otro. Al mismo tiempo, el proceso vincular
entre ambos, los avatares de la relación interpersonal que tienen lugar en el marco
de la tarea de equipo, van a ser jugados en el grupo co -coordinado. No debemos
olvidar que todo operador, transferencia mediante, pasa a integrar la red
fantasmática grupal y en esa medida resulta eficaz -por vía de sus intervenciones-
para la tarea propuesta. Tanto más si se trata de una pareja.
Dice Caparrós: "Es el otro quien con su función similar y con su actividad correctora,
sólo por su presencia, limita y conduce el riesgo de una relación omnipotente con el
grupo". Esa limitación y esa conducción emanan del seno del vínculo
intertransferencial.
Veamos un ejemplo: Se encuentran dos psicólogos sociales y, en el marco de un
proyecto de co-coordinación, uno dice al otro: -Tengo cuatro integrantes para un
grupo-. El otro responde: -Bárbaro, yo pongo tres y los juntamos.
Hay allí una cierta simetría en tanto cada uno pone algo, en una escena manifiesta
que encubre otra: la integración de dos parcialidades va a completar una totalidad.
De dos se hace uno. Ahora bien, hablar desde el "yo tengo" cuatro integrantes, o "yo
pongo” tres, denota una resonancia de propiedad del tipo “los míos y los tuyos".
Cada uno es "dueño" de una parte del grupo. El desafío, por lo tanto, va a ser
construir el grupo como una unidad sin propietarios. La dificultad, en tanto se
sostenga esta suerte de subgrupalidad, estará puesta en la escucha de cada
operador.

EL EQUIPO IDEAL

En cambio, observemos esta otra escena: P.S. A: -Trabajando juntos no nos para
nadie-. P.S. B: -Sí, el grupo es un balazo-. Aquí hay un encubrimiento de co-lusión,
una escena ilusoria de pareja ideal co-coordinando un grupo ideal; nótese,
asimismo, la especularidad de la situación. El peligro de semejante idealización es
un probable destino de frustración. Por otra parte, la escucha estará
indefectiblemente orientada a la confirmación de esa especularidad, a la certificación
de que efectivamente hay allí una pareja ideal. Y el grupo actuará aquello que
permanezca silenciado por los coordinadores.
En la misma línea, si para el imaginario grupal la pareja de operadores es ideal, el
grupo podría actuar apuntando a constituirse en el producto de esa pareja.
Del mismo modo, una pareja donde la vivencia de ideal reduzca a su mínima
expresión la tolerancia a la frustración, daría lugar a un grupo afectado por la misma
limitación, sencillamente porque desde el equipo no sería posible escuchar aquello
que aluda a lo frustrante.
Anzieu, desde su fantasma de ilusión grupal, arrima el concepto de
"partenogénesis". Este vocablo, que proviene de Partenón, templo religioso griego,
significa "generación por obra divina", íntimamente ligado a la fantasía grupal -y del
equipo- de nacer de una pareja perfecta.
Frente a una fantasía de pareja ideal, el grupo se primariza, es decir, se constituye
en familia: todos proceden del mismo lugar, un lugar de perfección ya que se trata
de la pareja de los buenos padres.
Veamos un ejemplo: un psicólogo social varón invita a una colega mujer a trabajar
juntos, pues nunca antes lo habían hecho. Consiguen, en base a ese deseo, armar
un grupo. Al poco tiempo se ven en la necesidad de disolverlo porque, precisamente,
todo el deseo estaba puesto en el vínculo interno del equipo. En su corta vida, el
grupo resultó primarizado, y en tanto tal, idealizado. Nótese la paradoja: no
habiéndose podido constituir como grupo, sin embargo hubo grupo ideal. ¿Dónde?
En el imaginario de los que participaron de la experiencia.
Nos encontramos, por vía de este caso, con que el a priori ilusorio de la pareja de
co-coordinación les impidió escuchar del grupo nada que no fuese del orden de lo
ideal. La existencia de "grupo ideal" no supone buen grupo o grupo pertinente, sino
que se trata de un grupo que se sostiene en el puro engaño de una ilusión
perfeccionista. Partir de la perfección, tanto para el grupo como para el sujeto, si no
se plantea como apenas un escalón para luego pasar a otra cosa cancela todo
proceso; la perfección sólo puede localizarse en un ideal a futuro. Aquí podemos
hacer un paralelo con el par yo ideal-ideal del yo: en los orígenes (célula narcisística)
hay una ilusión de completud, de encarnar el ideal; pero luego la función paterna
instala una falta y con ella posiciona al sujeto en la ruta del ideal del yo por las
coordenadas de las identificaciones.
Puede partirse del grupo primario a condición de secundarizarlo en un proceso. En
cambio, en el caso aludido, el grupo no fue más que un pretexto para formar ese
equipo. Esto nos lleva a pensar que hay algo del grupo que se predetermina desde
la coordinación, desde la lectura de los operadores, desde su mirada. Es preciso que
desde el equipo haya un deseo referido al grupo, a su tarea, a su necesidad de
alcanzar ciertos objetivos de producción para que haya un proceso.
Sólo si se trabaja el vínculo de la pareja de operadores, podrá ser quebrada esta
relación en espejo con el grupo. Lo que bien podría ser resuelto con la incorporación
de un supervisor en calidad de tercero, quien, mediante el aporte de una mirada
diferente y a todas luces asimétrica, habilitaría una cierta transformación. Los
operadores podrían, por caso, interrogarse acerca de por qué se asociaron, qué
deseo los liga, como así también qué lugar van a darle al grupo.
Adviértase que la co-lusión opera mas allá de que los coordinadores se eligieran
mutuamente desde el enamoramiento o la institución le haya impuesto a cada uno el
otro pese al mutuo rechazo, ya que en todos los casos se trata de la necesidad de
conjurar la soledad de la tarea.
 EL EQUIPO COMO PAREJA

La pareja puede ser, como es obvio, del mismo o de distinto sexo. Pero con
prescindencia de ello, y desde la fantasía, habrá allí una "posición hombre" y una
"posición mujer". Estos lugares pueden sostenerse en forma permanente o
alternarse de acuerdo a los avatares del proceso.
Suele también ocurrir que el grupo intente dividir a la pareja de coordinación con el
objeto de dejar de ser un tercero excluido frente a la dupla parental. Ésta suele ser
depositaria de las más variadas fantasías: para el grupo son amantes, divorciados
en vías de reconciliación, matrimonio en vías de separación, sobre la base de ciertos
elementos de la realidad -cuchicheos en el equipo, intercambio de gestos afectivos,
signos de desacuerdo, etc.
En términos maniqueos, uno puede aparecer como bueno y el otro malo, uno activo
y el otro pasivo, uno sano y el otro enfermo, uno perseguidor y el otro perseguido,
uno afectivo y el otro intelectual.
Los distintos estilos de intervención habilitan esta fantasmática: será activo el
operador que intervenga mayor cantidad de veces, intelectual el que lo haga desde
la interpretación medulosa, afectivo el que proponga juegos, etc. Es inevitable,
asimismo, adjudicar a uno el saber y al otro el no saber, o a uno el mando sobre el
otro; como se ha dicho, estas adjudicaciones pueden ser definitivas o transitorias, de
acuerdo al momento del grupo.
El grupo, por su parte, se verá a sí mismo

1. como tercero excluido

2. como tercero separante
3. como tercero que compite con uno de los dos operadores
4. como tercero que repara lo que, supuestamente, antes estaba fragmentado: éste,
en tanto momento de integración, es uno de los más interesantes.

Los operadores que integran la pareja de co-coordinación fundan un espacio que les
es propio pero al mismo tiempo es común. Y lo hacen en función de una tarea y no
desde parámetros afectivos, si bien es deseable un arranque empático. Desde ese
espacio propio y común abordarán una tarea, instancia ésta que sí debiera
constituirse en tercero-testigo.
En el proceso de construcción del equipo, si bien puede partirse del rechazo o del
enamoramiento, el objetivo estratégico es integrarse sin fundirse en uno; ser, tanto
para la tarea interna como para la co-coordinación, dos individualidades. En esa
perspectiva, cada operador reconocerá el movimiento del otro, sus intervenciones,
sabiendo que transitarán por momentos de acuerdo y de desacuerdo, de simetría y
de asimetría. Como asimismo reconocer que parten de esquemas conceptuales
diferentes, de experiencias en el campo distintas, más allá de haber compartido una
misma formación académica, que tienen cada uno un estilo, una historia singular.

EL VÍNCULO ENTRE LOS OPERADORES

Intentaremos ahora poner el acento en el vínculo entre los integrantes del equipo de
co-coordinación, y es por eso que, párrafos atrás, hablábamos de intertransferencia.
Partimos de la necesidad que cada uno tiene del otro en el marco de la propia
soledad, de la propia insuficiencia. Desde esta perspectiva, cada uno despliega una
fantasía obligada: "el otro me va a completar". Es éste el lugar que caracterizamos
como "de enamoramiento”. Sí pudiésemos acceder a los soliloquios de cada
operador tal vez escucharíamos -"Cuatro ojos ven más que dos; el otro va a aportar
lo que yo no tengo; nos vamos a complementar; lo que yo no capte lo captará el
otro". Se trata de una primera ilusión: la del completamiento.
Otra de las ilusiones busca un objetivo tranquilizador: -“Descanso en vos; con vos la
soledad se diluye; qué suerte ser dos”.
Desde lo que definimos como co-lusión (juego-engaño) ambos coordinadores
desplegarán todo un abanico de intervenciones. Vamos a centramos en dos tipos:
las homólogas y las complementarias. Llamamos intervención homóloga a aquella
donde uno de los operadores apunta a ampliar el concepto vertido ya por su
compañero. Veamos un caso:
A: -El relato producido por este subgrupo, donde un conjunto de soldados enfrenta
con violencia a la patrulla Fuerza 2, parece referirse a las quejas que al principio de
la reunión el grupo dirigió sobre el equipo de co-coordinación en reclamo de más
juegos y menos teoría.

B: -Y cuando, promediando la reunión, demandaron mayor intervención del equipo

en los silencios.

En cambio, la intervención complementaria tiene por objeto centrar la atención sobre

aspectos no desarrollados en la intervención del coequiper:

A: -Cuando hablan de la conformación grupal pese a las pérdidas, aluden al teórico

cuando el docente despliega el pasaje del ser al tener.

B: -Además, cuando tomando el teórico intentan encontrar en el grupo la angustia

real y la angustia moral, evitan descubrir la que efectivamente circula, cual es la
angustia neurótica.

Intervenir siempre desde la homología llevaría a pensar que el operador en cuestión

carece de un punto de vista propio o que, pensando diferente, teme oponerse y
siempre termina acoplándose a los dichos de su compañero.
En un equipo que trabaja su propio proceso, los coordinadores intervienen con
soltura y desde una cierta amplitud de criterio, ya sea desde la homología o desde la
complementariedad.
Hablar, por el contrario, de Intervenciones suplementarias, remite a una
desinteligencia entre los operadores que puede tener serias consecuencias para el
grupo. La suplementariedad supone antagonismo, disentimiento, oposición. Veamos
un ejemplo:

A: -En la escena que se acaba de desarrollar el grupo ha dramatizado el teórico,

pese a no mencionar un solo concepto.
B: -No. Simplemente han hecho un ejercicio de rotación de roles con vistas a
posicionarse mejor en la próxima evaluación.

La desinteligencia manifiesta remite a las peleas entre las figuras parentales a la

vista de los hijos. Demás está decir que en toda pareja de co-coordinación puede
haber, eventualmente, puntos de vista diametrales; pero tales divergencias deben
ser trabajadas en la intimidad de las reuniones de equipo y en las supervisiones, y
no ser dirimidas en las reuniones grupales en virtud de los montos de ansiedad que
generan entre los integrantes.

La complementaridad -que de por sí existe desde el momento en que cada uno tiene
su estilo, y éste es en sí mismo una intervención puede darse en términos de
modalidades: un coordinador, por caso, interviene con un señalamiento y el otro
complementa con una interpretación. O bien uno interpreta y el otro construye:

A: -Hablan de Van Gogh y de su oreja cortada; tal vez estén aludiendo al temor a la
falta de escucha, o a una escucha deficiente.

B: -Es coherente con lo que pasó hace dos reuniones, donde hablaban de los
hipoacúsicos, y la reunión pasada donde hablaron de alucinaciones auditivas.

Cuando un coordinador tiene predilección por el señalamiento y su compañero por la

interpretación, siempre en el grupo circula la fantasía de una asimetría donde se
juega el saber. Interpretar "es más" que señalar. Pero más allá del imaginario grupal,
las intervenciones debieran ser versátiles, ambos operadores deberían -en mérito a
eludir la estereotipia- manejar unas y otras y habituarse a jugarlas con prescindencia
de toda especulación. Es así como la tarea se enriquece, tanto para el grupo como
para el equipo.
Podríamos decir que el equipo interviene a dos voces, pero participa de un mismo
dispositivo. Y cada una de estas voces no solamente habla para el grupo sino
también para el coequiper porque debe haber una realimentación interna, un
proceso del equipo para ir sosteniendo al grupo y al proceso grupal. En otras
palabras, el equipo trabaja para el grupo pero también para sí mismo, por el placer
de trabajar en conjunto. Cuando esto no es así, observamos que un coordinador
ignora al otro, y hasta a veces lo actúa dándole la espalda.
En cualquier caso, pero sobre todo si hay ignorancia, rechazo o enamoramiento, en
la supervisión se trabaja fundamentalmente la intertransferencia. Los grupos están
muy pendientes de la pareja de co-coordinación: si los ven distanciados suponen
una pelea y dirán "Más vale que nos arreglemos solos”; si los ven muy
acaramelados suponen una instancia amorosa y dirán “No nos están mirando a
nosotros".
En las parejas de co-coordinación pueden presentarse sesgos de variada índole.
Tres de ellos remiten a la sexualidad, a la competencia y a la hostilidad. En
materia de sexualidad, la fantasía de ser uno inmuniza contra la exclusión de
cualquiera de los operadores frente a la pareja que pudieran integrar el restante con
el grupo. Esta inmunidad no garantiza -ni mucho menos- una buena coordinación;
sería esperable que la pareja llegase a cierto grado de sublimación por la cual el fin
sexual cediese paso a la tarea, lo que implica necesariamente una renuncia y una
aceptación.
El funcionamiento "en bloque" supone el borramiento de las diferencias, cuando el
grupo necesita una cierta diversidad de matices: la presencia de un equipo
consolidado no remite necesariamente a uno monolítico. Permitirse, cada operador,
desplegar la propia inventiva a la hora de intervenir, requiere una cierta exposición,
una apertura por la que muestra cómo trabaja, qué técnicas aplica, cómo aborda
cada novedad grupal y cómo toma cada intervención de su coequiper.
En tanto funciones, las posiciones de ambos coordinadores son eminentemente
simétricas, a diferencia, por caso, del equipo integrado por un coordinador y un
observador participante. Pero en la práctica concreta la asimetría emerge
naturalmente puesto que no hay dos coordinadores idénticos. Los estilos, los
referentes teórico-técnicos, la experiencia en el campo, la experiencia de vida, nos
hacen distintos y, en esa medida, asimétricos. La paridad siempre es de derecho, no
de hecho, es nominal, es formal.
La asimetría de la que hablamos no atenta necesariamente contra la tarea y, por el
contrario, la enriquece. Sólo la instalación de la competencia intraequipo transforma
las diferencias en factor de empobrecimiento, sencillamente porque la necesidad de
competir absorbe parte de las energías y de la atención de los operadores. Desde
allí asumen la condición de figura restándosela al grupo, cuando debieran
sostenerse como fondo de la escena.
La competencia en el equipo tiende a producir intervenciones suplementarias, ya
que cada coordinador trata de recortarse frente al grupo, tomado éste como
tercero-testigo de una actuación personal, como escenario de disputa entre
operadores. En una situación tal, los coordinadores se alternan en pares
verdaderamente nocivos: el victorioso y el derrotado, el sabio y el ignorante, el
experimentado y el neófito, el maestro y el aprendiz. El pase del grupo de figura a
fondo supone la instalación de la parálisis, la suspensión de la tarea.
El trabajo interno del equipo debe entonces apuntar a la resolución de la
contradicción sobre el polo de la cooperación.
En ocasiones la competencia permanece silenciosa y el equipo imposta una
dramática de cooperación y armonía. La percepción de los grupos detecta sin
embargo los signos del desacuerdo que involuntaria e inevitablemente se emiten.
Los conflictos de hostilidad pueden o no ser la resultante de una historia de
enfrentamientos; a veces se trata de molestias eventuales donde disminuyen o se
cancelan las ganas de trabajar con el otro. Es posible que, a lo largo del proceso
vayan surgiendo diferencias de criterio, hipótesis encontradas, desacuerdos
técnicos, lecturas divergentes en relación al grupo o a determinados integrantes.
Podría también tratarse de una instancia de desilusión donde las expectativas del
principio no encuentran cumplimiento. En el peor de los casos el conflicto de
hostilidad asume los contornos de la denigración, tras un comienzo de idealización
emanada del enamoramiento. Cunde entonces una vivencia de desencanto y
frustración que evolucionan hacia la agresión.
Las variantes descriptas deben ser motivo de elaboración en el propio equipo y
sobre todo en la supervisión, en la medida que intercede un tercero ordenador.
Ulloa, al abordar la problemática de la co-coordinación, postula que los conflictos
silenciados son el producto de una crisis que en un momento se cristalizó sin poder
desplegarse. Vemos aquí un claro ejemplo de una instancia imaginaria que no pudo
ser pasada al registro simbólico. Para este autor, una cristalización tal desemboca
en un modelo de tragedia. Sin un tercero que habilite una apelación, cada operador
se inventa un rival; el triángulo, por el contrario, rompe con la encerrona del
imaginario siempre que no intervenga desde la arbitrariedad, lo que reproduciría,
ahora de a tres, la trama "trágica" que se pretende desarticular.
 ESCUELA PSICOANALÍTICA DE
PSICOLOGÍA SOCIAL

ACERCA DEL ESTILO EN EL EJERCICIO DEL

ROL COORDINADOR

INICIACIÓN DE UN DIÁLOGO

Los integrantes del equipo de primer año, que se reúnen los días miércoles, nos
planteamos como parte del trabajo de supervisión, indagar la cuestión del estilo del
coordinador. Estas son algunas de las reflexiones y algunos de los interrogantes que
produjimos en ese momento. Pensamos en compartirlo, mostrando un trabajo en
marcha, fragmentario e inacabado; una invitación a ser continuado, por nosotros
mismos y también por otros.
En primer lugar nos preguntamos qué es el estilo. Apelamos al diccionario y
encontramos que hace referencia a la forma, la manera de hablar o escribir; alude al
modo de comunicar un contenido; es uso, costumbre, y también punzón para
escribir. Esto último nos llamó la atención por su relación con producir una marca,
dejar una traza. Estilo es también "lo individualizable, lo peculiar y diferencial, lo que
pone de manifiesto la identidad".
Siguiendo esta línea, vemos que el estilo del coordinador tiene que ver con el modo
singular de intervenir en el campo de trabajo, con su manera de comunicar; también
con sus "costumbres" en el ejercicio del rol, aquello a lo que apela más
frecuentemente. ¿Incluiríamos quizás también los “vicios” del coordinador?
Podríamos pensar que su intervención dejar también una huella.
Decidimos situar nuestra reflexión en el análisis de la relación rol-persona-campo de
trabajo. Es desde esta ecuación que vamos a pensar el tema, ya que nos permite
indagar la identidad del coordinador. La relación persona-rol-campo* de trabajo se
refiere a la manera singular en que una persona, producto de su historia, con sus
argumentos vitales conscientes e inconscientes, va a desempeñar el rol para el que
se ha formado. Como coordinador estar en contacto con un campo grupal que tiene
su propio argumento, que organiza su propia escena. “El encuentro con el grupo
moviliza la dialéctica entre un grupo interno, privado, histórico, fantaseado y un grupo
real, presente, concreto y social. Un interjuego entre pasado y presente”.
Si usáramos un triángulo para representar esta relación, podemos seguir
reflexionando mientras recorremos sus lados.
El vértice superior corresponde al elemento rol, en la base, a la izquierda persona y
la derecha campo de trabajo.

1) Rol-campo de trabajo.

¿Cómo incide el estilo en la relación que se establece entre alguien que ejerce un rol
y el campo de trabajo? Pensamos que puede darse una determinación recíproca
entre el estilo del coordinador y las demandas provenientes del campo grupal. Con
esto queremos decir que:
a) La escena que se despliega en el campo grupal puede inducir, provocar en el
coordinador la emergencia de determinada modalidad estilística. Cierta escena
grupal puede promover un estilo autoritario que quizás otro grupo, o bien el mismo
en otro momento del proceso, no convocaría. Algo del mundo interno del
coordinador, de su historia personal ha sido tocado.
b) Por otra parte el estilo particular de un coordinador, puede a su vez potenciar la
emergencia de ciertas fantasías y ansiedades en el campo de trabajo. Esto nos
conduce a pensar que el estilo del coordinador puede ser facilitador u obstaculizante
según las circunstancias y la fantasmática del grupo. Por ejemplo, un estilo ambiguo
estaría contraindicado en un grupo con características evitativas.

2) Persona-campo de trabajo.

¿Cómo incide esta interrelación el la construcción de un estilo?

a) El mundo interno del coordinador tiñe en distintos grados la percepción del campo
de trabajo. A veces favoreciendo la comprensión, otras empobreciéndola. Cuando las
expectativas narcisistas del coordinador son altas, interfieren el campo de trabajo. En
estos casos pareciera que la escena grupal se desplegara sólo para satisfacer o
frustrar a la persona del coordinador. No percibe que quizá sea su propia resistencia
la que está en juego.
b) Puede ocurrir que la situación desplegada en el grupo invada a la persona. Algo
de lo que allí ocurre promueve un exceso de identificación. El coordinador “queda
pegado” y pierde la distancia instrumental. Puede sentirse demasiado cerca, como
suele suceder cuando trabajamos en momentos de crisis sociales que nos involucran
a todos por igual; o bien puede intentar alejarse a modo de defensa a través de
diferentes actitudes. Todos los coordinadores estamos expuestos a atravesar estos
avatares en algún momento de nuestro quehacer. El problema surge cuando esto se
convierte en una modalidad estable y recurrente.

3) Persona-rol.

¿Cómo incide esta interrelación en la construcción de un estilo?

a) La historia de vida, las experiencias personales y profesionales, las
identificaciones, el sistema de ideales van conformando el estilo en el ejercicio del
rol.
b) A su vez, la prescripción del rol, en sus aspectos reales y fantasmáticos, pueden
ahogar a la persona. Estar sujeto al “manual del buen coordinador” construye un
estilo que se siente como vacío y tecnicista. Por lo tanto, al tener en cuenta la
ecuación persona-rol-campo de trabajo, vemos cuán profundamente vincular es la
construcción de un estilo.
Al avanzar en nuestros comentarios, empezamos a considerar que el estilo es en sí
mismo una intervención.
Este vocablo viene de latín inter-ventio, que significa “venir entre”. La palabra del
coordinador “viene entre”, a veces acompañando, otras introduciendo una diferencia
a la espera que produzca efectos, que genere un cambio. El estilo del coordinador
también “viene entre” e incide en la dinámica del grupo.
Haremos ahora algunas reflexiones y nos plantearemos varios interrogantes.
Hemos hablado del estilo del coordinador. Creemos que es posible pensar que los
integrantes, en su interacción, van construyendo modalidades estilísticas
predominantes, sin que esto signifique de modo alguno que el grupo funcione como
un organismo o una mente grupal. Podemos preguntarnos: ¿En qué circunstancias
es operativo que el estilo del coordinador sea semejante, concurrente con la
modalidad del grupo?
¿En qué situaciones es conveniente que el estilo sea diferente (antagónico,
complementario) con la modalidad de interacción de los integrantes?
¿Cuándo sería recomendable una modalidad acompañante que no promoviera
grandes desequilibrios?
¿Cuándo, por el contrario, una modalidad desestructurante, que agudizara las
contradicciones, que amplificara la perturbación?
Si el estilo del coordinador se convierte en figura, ¿Qué efectos genera esto en el
grupo?
Ahora bien, si decimos que el estilo es en sí mismo una intervención, podemos
plantear entonces que el cambio de estilo en el coordinador, podría ser sumamente
eficaz. Y esto nos lleva a la siguiente cuestión: si el estilo es “lo individualizable, lo
peculiar y diferencial, lo que pone de manifiesto la identidad”, si es expresión de la
mismidad, de los aspectos relativamente invariantes de una persona, ¿es posible
entonces cambiar de estilo? ¿Dentro de qué límites?
¿A través de qué procesos? Sin duda es deseable que los coordinadores tengamos
cierto margen de flexibilidad en nuestro estilo, a fin de poder adecuarnos a
situaciones diversas. Un trabajo de reflexión crítica sobre nosotros mismos, las
tareas de formación que realicemos, nos ayudarán a movilizar aquellos aspectos de
la identidad que se revelasen como inoperantes en el ejercicio del rol.
Pensamos que vale la pena estar atentos a aquellas situaciones en las que estamos
tentados de apelar al “estilo personal” en lugar de hacernos cargo de los propios
“puntos ciegos”. El estilo estaría siendo entonces usado como defensa, como
baluarte de las propias limitaciones y obstáculos.
Por otra parte, sería interesante considerar que, así como el estilo expresa las
propias posibilidades, es también en gran medida el resultado de la elaboración
instrumental de las propias dificultades. Muestra la medida en que cada uno ha
podido transformar sus obstáculos en instrumentos.
Al pensar nuestro trabajo en la escuela de Enrique Pichon-Rivière, nos pareció
necesario diferenciar estilo de técnica. Nosotros compartimos una técnica, que
emana de una concepción del sujeto, del grupo y del aprendizaje. Esto es lo que
tenemos en común, aquello que nos une. Esta técnica es implementada con distintos
estilos o modalidades personales. Y esto nos diferencia. Afortunadamente, aunque
no siempre sea fácil. Así como nos produce muchas alegrías encontrarnos en lo
semejante, deseamos que la diversidad sea también un espacio de encuentro
posible.

*Recordemos que preferimos llamar “función” y no rol al lugar del coordinador.

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CAPACITACIÓN A DISTANCIA

HOJA DE EXAMEN SOBRE REMESA 22

1. ¿Qué dos aspectos fundamentales se requieren del coordinador de grupos?

2. Definí el concepto de “reverie”.
3. Diferenciá “contratransferencia” de “contagio afectivo”.
4. Narrá una situación en la que hayas ocupado una función y se haya planteado un
hecho capaz de producir un contagio afectivo o susceptible de menoscabar tu
función.
5. ¿Qué elementos pueden considerarse “terceros” en la co-coordinación?
6. Definí y ejemplificá “intervención homóloga”, “intervención complementaria” e
“intervención suplementaria”.
7. Definí “estilo” e intentá describir tu propio estilo llegado el caso de ocupar la silla
del coordinador.
8. Desplegá el triángulo “persona-rol-campo”.