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El Modelo Tavistock de la organización como sistema

sociotécnico.
Los conceptos de la tarea principal y las fronteras.
Por Stan De Loach, Ph.D.
Continents.

El Modelo Tavistock de la organización como sistema sociotécnico

La teoría de Wilfred Bion acerca del comportamiento grupal es la piedra


angular del método Tavistock, que se aplica en el análisis y la consultoría
organizacionales. Su teoría se originó en observaciones de grupos durante y
después de la Segunda Guerra Mundial. Comenzó a difundirse al ser
publicado en 1961 su libro Experiencias en grupos.

La mayoría del trabajo de Bion y sus colaboradores (H. Bridger, G. Higgin, E.


Jaques, E. Miller, A. K. Rice, E. L. Trist y P. M. Turquet) fué llevada a cabo en
el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra. Por eso, se
llama el método Tavistock. Pero las bases del método también reúnen unas ideas
del psicoanálisis y de la teoría de sistemas.

La organización según el Modelo Tavistock

Una organización es un sistema abierto que tiene una tarea principal que realiza
para sobrevivir. El sistema puede realizar su tarea principal únicamente mediante
el intercambio de materiales con su medio ambiente. Este intercambio consiste en
varios procesos: la importación de recursos y materiales, la conversión de ellos, el
consumo de algunos bienes para el mantenimiento del sistema y la exportación de
productos, servicios y desperdicios.

El punto de vista Tavistock está caracterizado por un enfoque sociotécnico, lo cual


es una manera global e intersistémica de conceptualizar una organización. El
hecho de que las empresas dependen del esfuerzo del ser humano significa que
las fuerzas sociales estarán vigentes y que influirán en la producción de bienes y
servicios. Por lo tanto, un enfoque solamente sobre la tecnología se considera
como defectuoso e inapropiado.

El método Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnología y estructura


adecuadas para el trabajo de la organización, pero también examina las relaciones
entre la tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones
varían y requieren de análisis constante. Así, el punto de vista Tavistock incluye
tanto lo psicológico y lo social como lo tecnológico. Trata de promover la
optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional.

Las actividades de un sistema abarcan todos estos procesos psicológicos,


sociales y tecnológicos, ya sean relacionados con la elaboración de productos
para exportación o con las necesidades emocionales de los empleados. Las
actividades de una empresa incorporan todo lo que ella hace para poder cumplir
con sus metas. Cumpliendo con sus metas, sus objetivos, es lo que le permite
sobrevivir.

Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, las actividades de la


empresa son más amplias que meramente los procesos laborales. La relación
entre las actividades y el trabajo de una empresa es íntima. Sin llevar a cabo las
actividades idóneas para que haya cierto nivel de comodidad psicológica entre los
empleados, el trabajo en sí resulta ser perjudicado.

En cada momento, en cualquier grupo, hay dos niveles de actividades o fuerzas


que están operando. Hay actividades que reflejan la irracionalidad del grupo, las
cuales Bion (1985) llamó "el grupo de suposición básica." Hay también
actividades del "grupo de trabajo," que es el nombre que él dió a aquel aspecto
del grupo que queda dedicado a la tarea y que desarrolla una estructura que
facilite la tarea. Las dos clases de actividades son simultáneas y ejercen efectos
mutuos entre sí.

Actividades del grupo de Suposición Básica

El funcionamiento de las suposiciones básicas es irracional. Bajo su influencia, la


gente se comporta como si su supervivencia fuera basada en uno de cuatro
estados emocionales o creencias falsas. Los grupos suelen moverse de una
suposición básica a otra, mientras que intentan limitar la ansiedad psicótica que
las engendra.

Las suposiciones básicas son defensas regresivas en contra al movimiento hacia


un comportamiento grupal más maduro, es decir, el grupo de trabajo. Son
adaptaciones a las ansiedades tanto obvias como latentes en el grupo. Las
principales ansiedades son causadas por algunos factores que podemos modificar
(por ejemplo, la estructura organizacional, la claridad de las fronteras, la definición
del rol y de la tarea) y algunos factores que no podemos eradicar (por ejemplo, la
inconsciencia del ser humano tanto como su naturaleza emocional).

La primera suposición básica es la de dependencia, en la cual los miembros


de una organización se comportan en su puesto de trabajo como si estuvieran allí
para ser cuidados y dirigidos por un individuo tierno y omnipotente. El grupo se
comporta como si fuera estúpido o incompetente, con la esperanza de ser
rescatado de su impotencia por un líder poderoso que instruirá y dirigirá al grupo
hacia el logro de sus objetivos.

La fantasía o creencia falsa contenida en la suposición básica de dependencia es


que el líder es más capaz de lo que es y que los seguidores son más deficientes o
incompetentes de lo que son. Los miembros del grupo, bajo la influencia de esta
creencia falsa, buscan evitar el ejercicio de su autoridad personal y rechazan el
concepto de su responsabilidad individual. Como consecuencia, la tarea principal
del grupo se descuida.

La segunda suposición básica es la de pelea o huída, en la cual los miembros


del grupo se comportan como si estuvieran en su puesto laboral para mantenerse
lejos del cambio y de la ansiedad, y como si fuera posible escaparse de sus
incomodidades emocionales por pelear o huir de la situación. Es una defensa que
se contrapone al desarrollo, precisamente porque el progreso implica la ansiedad
y el cambio.

La huida puede ser hacia el futuro o hacia el pasado, hacia eventos fuera de la
situación actual o hacia la especulación intelectual. El grupo percibe que su
supervivencia depende o de pelear (sea por agresión directa o por la creación de
chivos expiatorios) o de huir de la tarea (demostrado en la pasividad o el repaso
de historias ya conocidas). A cualquiera que movilice las fuerzas agresivas o
evasivas del grupo, le es otorgado el liderazgo; pero los intentos de ser líder duran
poco tiempo, porque el grupo tiende a vacilar entre pelear y huir y la naturaleza
distinta de cada tendencia requiere de un líder diferente para cada actividad.

La tercera suposición básica es la de emparejamiento, en la cual dos o más


miembros del grupo, con el acuerdo usualmente tácito de los demás, se unen y se
distinguen del resto del grupo en busca de consolación mútua. La implicación de
este emparejamiento es que el grupo está reunido para salvarse de sus
sentimientos irracionales a través de la unión de personas, grupos o subgrupos. El
grupo desea que el emparejamiento cree algo o a alguien que guiará las cosas
hacia una nueva y mejor dirección. Sin embargo, el producto indispensable de
esta unión no es un líder capaz sino la esperanza de una salvación que siempre
tiene que quedarse por realizar.

En un grupo ubicado en el funcionamiento característico de la cuarta suposición


básica, la de fusión o unidad (Turquet, 1974), todos se sienten iguales, con los
mismos problemas y las mismas emociones y capacidades. Todos actúan como si
estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y en cómo hacerlo. El valor positivo,
es decir, la generatividad del conflicto queda descartada a la vez que el conflicto
se niega. Es sobresaliente el caracter irreal e improductivo de esta posición.

Colectivamente, estas cuatro suposiciones básicas se consideran como la agenda


oculta e inconsciente de los miembros del grupo. La mentalidad de las
suposiciones básicas, compuestas de deseos inconscientes, temores, fantasías,
impulsos y proyecciones, está enfocada hacia dentro de sí mismo y hacia una
realidad emocional primitiva.

Siempre existe una tensión entre el grupo de suposición básica y el grupo de


trabajo; ordinariamente esta tensión está balanceada por las estructuras y reglas
del trabajo y por las normas del grupo. Pero, los grupos pasan ratos más
frecuentes y más largos en la mentalidad de las suposiciones básicas que en la
del grupo de trabajo.

Ninguna organización humana se libera totalmente de la influencia del modo de


pensar típico de las suposiciones básicas. Por lo tanto, reconocerlas,
concientizarlas y a la vez proveer una tarea definida y una estructura que apoye la
tarea, representan los modos principales de manejarlas y así reducir su influencia
negativa sobre los grupos.

Actividades del grupo de trabajo: La Tarea Principal

La tarea principal es la misión o el objetivo que justifica la formación de un grupo o


una empresa. Es el propósito conocido para su existencia como grupo u
organización. El grupo de trabajo es relativamente civilizado y racional. Está
orientado hacia afuera de sí mismo, hacia la tarea principal.

En un grupo que está funcionando con la mentalidad del grupo de trabajo, el


liderazgo se deriva de la tarea y es posesión natural del que tenga la mayor
capacidad para realizarla. Lógicamente, la posesión del liderazgo varía según las
exigencias de la tarea actual.

A nivel individual, también se puede precisar una tarea principal que debe
contribuir al cumplimiento de la tarea organizacional. A menudo, la tarea de un
individuo está definida por el título de su puesto: secretaria, contador público,
maestro. Pero cada organización es una cultura diferente y tiene expectativas
distintas e inclusive irracionales. Por eso, una persona puede creer entender su
propia tarea principal y la de su grupo u organización, aun cuando no es así.

En una organización, la tarea principal de cada individuo es determinada por la de


la organización entera. Así mismo, la autoridad y responsabilidad de cada persona
dentro de una organización proceden de su rol y su competencia. En este sentido,
la autoridad es simplemente la capacidad para hacer el trabajo.

La estructura y la dirección de una organización deben autorizar y permitir el


ejercicio legítimo de esta autoridad individual. La autorización no es igual que la
autoridad. La autorización es una conciencia subjetiva del grado al cual uno tiene
la autoridad delegada necesaria para hacer su trabajo. Optimamente, una
organización madura y racional fomenta la creencia de que cada persona tiene la
responsabilidad de regular las fronteras de su propio comportamiento, basando
sus decisiones en pro o en contra de ciertas actividades en el conocimiento de la
tarea principal y de su propia tarea, autorización y competencia.

La eficiencia con la cual una persona puede hacer su tarea y así contribuir al éxito
de la empresa depende de su comprensión de la tarea. La tarea principal define lo
que queda dentro y lo que queda fuera de las actividades sancionadas. Dictamina
las fronteras de atención y acción. Definida en términos funcionales, la tarea
principal es un marco de referencia para el comportamiento laboral. Por lo tanto,
debe ser explícita y pública para que todos sepan a qué dedicar sus energías.

Definir la tarea es la responsabilidad de los directivos, pues es una actividad


gerencial. Una falta de atención a este deber administrativo conduce a mucha
ineficiencia e incumplimiento de la tarea en todos los niveles de la organización.

Algunas tareas principales son sencillas y fáciles de describir; otras son complejas
y variables. Cuando la claridad de la tarea es mínima o insuficiente, cada persona
la interpreta a su manera y cumple con lo que sea su idea de ella.

Pero la tarea principal no es decidida de una vez sino que pasa por definición
contínua y colaborativa. Esta definición dinámica de la tarea involucra la
negociación y el intercambio tanto dentro de la empresa como con el medio
externo. El hecho de que cualquier tarea tendrá varias facetas y se verá distinta
desde la perspectiva de cada empleado y departamento subraya la importancia de
promulgar una definición clara y actualizada de la tarea.

Los directivos de la organización juegan un papel decisivo en este proceso de


aclaración. Un efecto positivo del proceso es la formalización de un lenguaje
común dentro de la organización. Tal lenguage común incrementa la integración y
aculturación de los miembros. Llega a ser un lenguaje laboral que favorece la
comprensión y el cumplimiento de la tarea principal.

De una forma sustancial, la definición adecuada y delimitadora de la tarea principal


disminuye las ansiedades irracionales que impiden el trabajo y la colaboración
productiva. Suprime preocupaciones por asuntos ajenos a la tarea. En cambio, si
la tarea principal no está precisada, cualquier mando, regaño o crítica por parte de
los supervisores o directores parece arbitrario y puede personalizarse y así
estimular la ansiedad y el funcionamiento del grupo de suposición básica.

Actividades de grupo de trabajo: El concepto de las fronteras

Las interacciones dentro del sistema e igualmente entre el sistema y su medio


ambiente se regulan por el concepto de fronteras. Las fronteras son tanto físicas
como psicológicas.
Como la piel de un individuo lo separa e individualiza de otras personas, las
fronteras psicológicas internas y externas dividen la realidad de la fantasía, el
pensamiento del impulso, la persona de su rol y un grupo de otros grupos. El
intercambio con otros sistemas, asociado con el logro de la tarea organizacional
no es factible a menos que se establezcan y se mantengan ciertas fronteras que
sean conocidas por todos, dentro y fuera de la organización.

Los límites establecidos tienen que ser lo suficientemente firmes para conservar la
integridad de lo que se tiene dentro de ellos y lo suficientemente permeables para
admitir de transacciones entre el medio interno y el externo. Todos los aspectos
del trabajo tienen fronteras. La tarea, la autoridad, el rol y la responsabilidad
pueden definirse con referencia a sus límites para una persona específica. Las
fronteras se colocan racionalmente en donde sea lógico, en cuanto a la tarea, es
decir, donde haya diferencias de función.

La claridad y disponibilidad de información son tan críticas en los asuntos de


fronteras como lo son en cuestiones de la tarea principal. Cuando la información
se esconde o se guarda como si fuera propiedad privada o cuando la información
es un recurso utilizado para exagerar o aumentar el poder personal, se crea un
ambiente de ignorancia y paranoia organizacionales.

La información más sobresaliente es siempre la que expone los límites de la tarea


principal y aclara la estructura de la empresa. Por lo regular, se tiene por
información sólo lo que se puede saber conscientemente; pero, en el modelo
Tavistock, los datos no verbales, encubiertos y estructurales también se emplean
para analizar y comprender una empresa.

La creencia de que la información no debe ser anónima está de acuerdo con la


idea de que cada persona tiene responsabilidad por su propio comportamiento en
la organización. Todos deben poder averiguar quién escribió un comunicado y en
cuál nivel de la organización se tomó alguna decisión. Al no ser así, se extiende la
irracionalidad hasta impedir la operación de la organización.

Una manera de asegurar el funcionamiento organizacional es a través de la


definición e imposición de una estructura racional. La estructura se refiere a los
tipos de control, restricciones y énfasis selectivo que forman el medio laboral;
fundamentalmente, la estructura tiene que ver con asuntos de fronteras. Las
estructuras conocidas y apoyadas por la dirección inspiran la confianza, mientras
que las estructuras invisibles o implícitas incitan ciertos sentimientos de
manipulación.

Referencias
- Bion, W. R. (1985). Experiencias en grupos (originalmente publicado en 1961).
Barcelona, España: Ediciones Paidós.
- Turquet, P. (1974). Leadership: The individual and the group. En G. S. Gibbard,
J. J. Hartman, & R. D. Mann (Eds.), Analysis of groups (págs. 349-371). San
Francisco, California: Jossey-Bass.

Este artículo fué publicado en MANAGEMENT TODAY en español, abril de 1990,


págs. 21-22, 24-26.

Stan De Loach, Ph.D.


Consultor en organización y gerencia, Instituto Mexicano de Relaciones Grupales
y Organizacionales, S. C. (México, D. F.), y Nueva Orleans, Louisiana.
Dr. Stan De Loach en LinkedIn:
Institutional Transformation and Management Consultant (English, Spanish,
French)
Praxis International and the International Forum for Social Innovation
Georgia State University
Ciudad de México y alrededores, México
20+ years' experience as Advisor in Leadership and Synthesis, international
institutional transformation consulting, management consulting, organizational
consultation
https://www.linkedin.com/in/dr-stan-de-loach-78815/

(c) 1990 y 1998, Stan De Loach

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Fuente: Continents
Imagen: Sociotechnical organization

Del mismo autor:


Stan De Loach:
 - El Modelo Tavistock de la organización como sistema sociotécnico
 - Funciones y fronteras de la organización como sistema sociotécnico

Enfoque de Tavistock: sistema sociotecnico


Algunos autores conciben la organización como un sistema sociotécnico. Las organizaciones
cumplen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo y la ejecución
de las tareas con la ayuda de la tecnología disponible) y social (que se refiere a la manera de
interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El sistema técnico depende
de los requerimientos típicos de las tareas que la organización ejecuta, los cuales cambian de
acuerdo con la empresa y están determinados por la especialización y por las habilidades
exigidas. La tecnología determina casi siempre las características de las personas que la
organización necesita. El sistema técnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de
la eficiencia potencial de la organización. Para operar el sistema técnico, se necesita un sistema
social compuesto de personas que se relacionan o interactúan profundamente. Ninguno de ellos
puede mirarse de manera aislada, sino con el contexto de la organización total.
Además de considerarse como un sistema abierto en constante interacción con su ambiente, la
organización también se ve como un sistema sociotécnico estructurado.
El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemas principales:
- Sistema técnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnología involucrada, los
desempeños que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas.
- Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las políticas, los pro
cedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las decisiones y
otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos.
- Sistema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con
los valores y las normas y con el nivel motivacional.

Introducción

Toda organización social requiere de un sistema para poder ser funcional


por lo tanto, ha llegado la necesidad clasificarlos (abiertos y cerrados,
abstractos y concretos, pasivos, activos y reactivos, estáticos, dinámicos,
deterministicos, dependientes, independiente y interdependiente) y
la necesidad de crear modelos que faciliten el estudio de la
organización para poder ver su utilidad de la misma, por lo tanto he
tomado el modelo de KATZ y KAHN bajo el sistema organizacional de
sistema abierto: importancia de energía, procesamiento, el producto,
funcionamiento cíclico, entropía negativa, la información, retroalimentación
negativa y el proceso de codificación son insumos de un sistema abierto,
estado estable y homeóstasis dinámica, diferenciación, equifinalidad. Y se
componen de los subsistemas internos que son: subsistema de producción,
subsistema de apoyo, subsistema de mantenimiento, subsistema de
adaptación y subsistema gerencial. (el grado de interacción con otros
sistemas) bajo el enfoque de decidofobia.

Desarrollo del tema

El problema que representan algunas organizaciones bajo el enfoque del


sistema abierto lo abordare desde una perspectiva de decidofobia, en donde
primero analizare las 9 características del sistema abierto como sistema
organizacional, posteriormente los 5 subsistemas internos para el buen
funcionamiento organizacional.
9 características del sistema abierto como sistema organizacional:

1. Importación de energía: Los sistemas abiertos toman energía en


forma de insumos que provienen del medio externo, pues las
estructuras sociales no son autosuficientes.
2. Procesamiento: Los insumos recibidos son transformados
internamente por el sistema, es decir, dentro de este se realiza un
trabajo.
3. El producto: El resultado de la transformación de insumos mediante el
trabajo es un producto o una serie de productos que el sistema
abierto aporta al medio externo (exporta).
4. Funcionamiento cíclico: Los productos que los sistemas abiertos
aportan al medio proporcionan insumos que entraran nuevamente al
proceso del sistema, a la vez que les dan carácter de ciclo continuado
a los intercambios entre el sistema y su medio.
5. Entropía negativa: Las organizaciones sociales necesitan, para
sobrevivir, controlar la entropía, mediante la importación de más
energía de la que gasta y el almacenamiento del excedente.
6. La información, retroalimentación negativa y el proceso de
codificación son insumos de un sistema abierto: La información le
permite al sistema entender su medio y si su propio funcionamiento
es adecuado respecto de aquel. La información negativa le señala
sus fallas y desviaciones a la organización, para que las corrija.
Así como los insumos son recibidos en forma selectiva, la
organización recibirá solo aquella información que le resulte relevante
para su funcionamiento, es decir, aceptará o rechazará la que no le
sirva mediante su codificación.
7. Estado estable y homeóstasis dinámica: Las entradas y los insumos
seleccionados le proporcionan estabilidad y homeóstasis al sistema
en relación con los productos de su proceso. Sin embargo, como
consecuencia del crecimiento o la dinámica de expansión de los
sistemas abiertos, requieren de algún mecanismo de ajuste para
darles crecimiento o expansión programada.
8. Diferenciación: Como consecuencia de su crecimiento o expansión,
cada sistema abierto tiene características especificas que lo hacen
distinto a los demás sistemas o estructuras.
9. Equifinalidad: Este principio, también surgido por Bertalanffy, indica
que un sistema puede lograr el mismo estado final por diferentes
caminos y desde diferentes estados iniciales.

Otra característica del sistema es que los sistemas sociales son artificiales,
pues son creados por el hombre y sus bases: actitudes, percepciones,
creencias, motivaciones, a vitos y expectativas de los seres humanos son
elementos de tipos psicológicos. Así los roles sociológicos que determinan
la conducta de los miembros, las normas establecidas que regulan dicha
conducta y los valores en el que esta se fundamentan son las bases
interrelacionadas de la construcción de sistema sociales, es decir las
funciones, las normas y los valores son, componentes básicos de estos
sistemas.

Katz y Kahn señalan 5 subsistemas internos para el buen


funcionamiento organizacional:

1. Subsistema de producción: Mediante el cual se realiza la


transformación de insumos y la información a productos.
2. Subsistema de apoyo: Permite que se den condiciones favorables
para funcionamiento del sistema, dándole soporte en sus
transacciones con el medio.
3. Subsistemas de mantenimiento: Preserva el sistema. Básicamente se
encarga de vincular al elemento humano con los objetivos del mismo.
Los sistemas de recompensa y sanciones son subestructuras de
mantenimiento que requieren estar dentro de una homeóstasis.
4. Subsistema de adaptación: Su finalidad es ajustar el sistema a los
cambios en el medio, ayudando a evitar que se interrumpan el recibo
de insumos y la exportación de productos.
5. Subsistema gerencial: Compuesto por el ciclo de las actividades
necesarias para coordinar, controlar y dirigir a los otros subsistemas
por medio de estructuras administrativas, reguladoras y de seguridad.

El término de decidofobia fue introducido por el pensador Walter


Kaufmann quien decía que el resultado de las decisiones depende de las
cualidades del líder, que debe tener visión, ética y empuje.

La decidofobia es miedo a tomar decisiones de alternativas o formas para


resolver diferentes situaciones de nuestra vida diaria, a nivel personal,
familiar, ó sentimental. Es decir en todo momento se toman decisiones,
decidir es algo que hacemos todos los seres humanos de forma natural ante
diversas situaciones, esto pareciera ser una acción de lo más simple y
sencillo por hacer, pero sin embargo a vemos personas, que nos
enfrentamos a la incapacidad de tomar nuestras propias decisiones esto
hace que no confiemos en nosotros mismos. La causa no es la falta de
razón sino la falta de resolución y coraje para perder el miedo; para tomar
nuestras propias decisiones y así ya no caer nunca más en este enfoque de
decidofobia. Este enfoque nos enseña a tomar decisiones y a perderle el
miedo a la vez, como dice una metáfora “tomar el toro por los cuernos”
quiere decir que a los problemas que resulten en nuestra vida diaria hay que
enfrentarlos desde el momento no hay que esperar si se hace o no.

¿Quién no tiene miedo a tomar decisiones?

La mayoría de nosotros alguna vez hemos temido a tomar decisiones, pero


para perder el miedo hay que creer en nosotros, en nuestros valores y
principios. Sobre todo a valorarnos y darnos la importancia necesaria.

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Cuando uno va a tomar una decisión siempre hay temor a perder por lo
general se piensa que una pérdida nos hará estar muy mal, pero se ha
analizado que cuando una persona toma una decisión y por cualquier
motivo le va mal, esa pérdida no lo hace estar tan mal como se suponía, al
contrario se piensa que se hace una mejor persona por que acepta sus
errores y a la vez toma decisiones importantes para la próxima propuesta.

Ejemplo: una empresa en cuanto su giró es generar productos y servicios


para que no caigan en decidofobia, antes que nada hacen un estudio de
mercado en ella se analiza que lo que se va a sacar a la venta tenga éxito
(producto ó servicio), este estudio se basa por medio de encuestas que se
le hace al consumidor si hablamos de producto ó clientes si nos referimos
en servicio. La mayoría de las empresas hacen este análisis antes de sacar
sus productos a la venta por eso nunca caen en temores para lanzar sus
productos ó servicios.

Conclusión

Toda organización social toma decisiones que recae en los recursos


humanos que constituyen una empresa en cuanto a la obligación de generar
productos y servicios de máxima calidad, por ello existen organizaciones
que se basan en el enfoque de sistema abierto del modelo de kast y kahn.
Es importante que en los procesos de selección de personal se examine
minuciosamente su salud emocional del individuo para detectar a tiempo si
presenta un trastorno de salud emocional como la decidofobia que le impida
tomar decisiones en el área de trabajo que vaya a desempeñar provocando
un bajo rendimiento laboral, si se llegara a presentar un problema de
decidofobia es importante darles capacitación rápidamente para que no
afecten sus actividades ya que el trabajo de los individuos de una
organización es de suma importancia, es el motor de una organización.
El enfoque de Katz y Kahn
Katz y Kahn desarrollan un modelo de organizaciones más amplio y complejo, basados en la
teoría de los sistemas. De acuerdo con este modelo, la organización presenta las siguientes
características típicas de un sistema abierto:
1.- Importación-transformación-exportación de energía. La organización obtiene insumos del
ambiente y necesita refuerzos energéticos de otras instituciones, otras personas o del ambiente
material.
Después de la importación (entrada o input), los sistemas abiertos transforman o procesan la
energía disponible (transformaciones, conversión o procesamiento). La organización convierte los
insumos en productos terminados, servicios prestados, mano de obra calificada, etc. Estas
actividades ocasionan la reorganización de los insumos. Los sistemas abiertos exportan (salida o
output) ciertos productos o resultados al medio. El ciclo importación-procesamiento-exportación
constituye la base del sistema abierto en su interacción con el ambiente.
2.- Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El
producto que la organización exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energía para la
repetición de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energía puesta en el ambiente regresa
a la organización para la repetición de sus ciclos de eventos.
3.- Entropía negativa. Proceso por el cual todas las formas organizadas convergen en el
agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los
sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía,
manteniendo indefinidamente su estructura organizativa. Este proceso, que permite la obtención
de nueva energía, se conoce como entropía negativa o negentropía.
4.- Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación. Los sistemas
vivos reciben materiales que contienen energía, la cual transforman mediante la acción del
trabajo. Además, reciben imputs de carácter informativo que proporcionan a la estructura
algunos indicios acerca del ambien te y de su propio funcionamiento, en relación con él.
El ejemplo más sencillo de entrada de información es la retroalimentación negativa, que ayuda al
sistema a mantener correctamente su camino. La codificación es un sistema de selección de
entrada que rechaza o acepta los materiales y los asimila a la estructura. La confusión en el
ambiente se simplifica tanto para algunas categorías esenciales como para el sistema.
5.- Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene el equilibrio en el
intercambio de energía con el ambiente para evitar el proceso entrópico y afianzar su carácter
organizacional. De ese modo los sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio.
El estado de equilibrio puede observarse con claridad en el proceso homeostático que regula la
temperatura corporal. Aunque la temperatura y la humedad externa varíen, la temperatura del
cuerpo se mantiene invariable. No obstante que la tendencia más sencilla del sistema es hacia la
homeostasis el principio básico es el sostenimiento del carácter del sistema: el equilibrio casi
estacionario (Kurt Lewin). De acuerdo con este concepto, los sistemas respon den a los cambios o
se anticipan a ellos mediante el aumento que asimila la nuevas entradas de energía en la
naturaleza de sus estructuras.
6.- Diferenciación. La organización, como todo sistema abierto, propende a la diferenciación, es
decir, la multiplicación y la elaboración de funciones que conllevan también la multiplicación de
papeles y la diferenciación interna. La diferenciación es una tendencia hacia la elaboración de la
estructura.
7.- Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y por caminos
diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final.
8.- Límites o fronteras. La organización, como sistema abierto que es, presenta límites o
fronteras, es decir barreras entre el sistema y el ambiente.
Modelo Socio-técnico de Tavistock
El Modelo Socio-técnico de Tavistock, desarrollado por diversos sociólogos y psicólogos del
Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock se presenta como un importantísimo auxilio
significativo para el Enfoque Sistémico de la gestión. En este modelo la organización se
caracterizada como un sistema socio-técnico compuesto por dos subsistemas: el subsistema
técnico y el subsistema social, constituyendo así una alternativa a los subsistemas de Katz y
Kahn.

 Subsistema Técnico: incluye las tareas a desempeñar, las instalaciones, equipamientos


y tecnologías y las técnicas operacionales, siendo responsable por la eficiencia
potencial.
 Subsistema Social: incluye las personas, sus características y capacidades y las
relaciones sociales entre ellas y es responsable por la transformación de la eficiencia
potencial en eficiencia real.