DIRECCION DE ACTIVOs Y HABILIDADES: CLAVE DE UNA VENTAJA. COMPETITIVA SOSTENIBLE David A. Aaker, University of California at Berkeley LECTURA De acuerdo con un ejecutivo de Xerox, una ventaja compel i ee emda oat ee eee fstalosayud6 a penetraren los nivelee medio co dol needs aes enna ras durante la década de los sesenta Kodak planifica crear su sistema de glist bucién en 200 000 tiendas y el disefio de mercadotecnia de su logotipo amarillo y negro para ingresar en el creciente mercado de 2 000 millones de délares de las baterias En ambos casos las empresas desarrollaton, fomentaron y explotaron activos y habilidades clave. se erred Como sugiere la figura 1, una estrategia de negocios inchuye la forma de compe fir, es decir, lo que se realiza y las estrategias global, de produccién, de posiciona- miento, de establecimiento de precios, de distribucién, de fabricacién y asi sucesivamente; también incluye el lugar de competencia, esto es, la seleccién del te- rrono competitivo, de los mercados y de las competidores. Competir en la forma correcta y en el terreno adecuado puede ser extremadamente rentable, pero s6l0 durante un tiempo limitado. Los activos y habilidades de la empresa, que son la fuse para la competencia, proporcionan el fundamento de una ventaja competitiva sostenible (VCS) y de un rendimiento a largo plazo. A menos que exista una ven- taja sobre los competidores que no pueda duplicarse o contrarrestarse con facili dad, el rendimiento a largo plazo probablemente sera dificil de lograr. Para que una VCS pueda en realidad mantenerse, necesita basarse en los actives o habilidades que posee Ia empresa. Un activo es algo que la empresa posee, como tuna marca o un local para venta a minoristas, que es superior a la competencia Una habilidad es algo que la empresa realiza mejor que los competidores, como un proyecto de publicidad o una fabricacién eficiente. Sin el apoyo de los activos o las habilidades, es poco probable que la VCS sea duradera, Las actividades de tuna empresa, sut forma de competencia y el lugar que elige para competir general- mente pueden imitarse con facilidad. Es més dificil responder a lo que es una em- presa, a adquirir 0 neutralizar activos © habilidades especiales, Cualquiera puede tomar la decisién de distribuir cereal o detergente en supermercados, pero pocos pueden lograr esto con tanta eficiencia como General Mills o Procter & Gamble. Los activos y habilidades adecuados pueden proporcionar las barreras necesarias para los embates de los competidores, las cuales hacen que la VCS persista con el paso del tiempo. sversity of California, Reimpreso de Calfonnie Management ‘91-106, Con permiso de The Regents. ian Samurai, Nueva York, Macmillan, 1986, pag. 275. shies eh, 23 cle junio de 1986, pig. 124 Fuente: © 1989 por The Regents of the Uni Review 31, namero2,invierno de 1959, pags ‘Gary Jacobson, y John Hillkrk, Xero, A What's Recharging the Battery Business | 801 /IIL / Lecturas sobre direccién y administracion estratégicas Obtencién de una ventaja competitiva sostenible La forma de competir Lugar de competencia Estrategia de produccién Selec de mercados Estrategia de posicionamiento Selecci6n de competidores Estrategia de obtencin de informacion Estrategia de establecimiento de precios atc. Ventaja competitivs sostenible Base para la competencia Actives y habilidades La esencia de la direcci6n estratégica es el desarrollo y el mantenimiento de ac- tivos y habilidades significativos, asi como la seleccién de estrategias y de terre- ‘nos competitivos, de tal manera que es0s activos y habilidades produzcan una VCS. Por lo tanto, se requieren indicadores de la fuerza de los activos y habilida- des para medir su rendimiento y dirigir los programas necesarios para mejorar- los. La capacidad para fabricar productos de alta calidad es una habilidad cuya medicién podria realizarse por medio de objetivos de calidad, como una propor- cién desfavorable en el indice de problemas para el consumidor. El activo de leal- tad a una marca podria evaluarse por medio de un indice de satisfaccién al consumidor. Estas mediciones sugieren con claridad que los activos y habilidades van més allé de afirmar simplemente que una compaitia es una empresa de "alta calidad’ o "lider en costos", aunque dichas declaraciones pueden ser ditiles como embates estratégicos. En vez de un enfoque estratégico sobre los activos y las habililades, la gerencia estadounidense se guia con mucha frecuencia por medidas a corto plazo como las ventas, la participacién en el mercado 0 el rendimiento de la inversién, Como re- sultado, existe la tentacién de invertir excesivamente en proyectos con resultados répidos como las promociones de ventas (las cuales han aumentado en forma es- pectacular en los titimos 10 aos) y la explotacién de activos en lugar de crear nuevos. Por ejemplo, las extensiones de marca se utilizan con frecuencia como una forma de reducir el riesgo y la inversién requerida en las introducciones de nuevos productos, aunque las extensiones pueden perjudicar con facilidad a la ‘marca al crear asociaciones dafiinas 0 al ocultar previamente una imagen bien de=Lectura /_ La direccion de activos yhabiidades; ave de ventaja competitiva sostenible 893 finida. Considere la decadencia del simbo feito pr colocarlo encanto el coca de Hod después de los sa? Las medidas a corto plazo también fomentan una di 5 p ei an ne ae prin ek iri en y el desarrollo de nuevos productos puede proveces cy a ima Ella inne mieran ts acne Fea etn terrentabl ene futuro, En contrat relent de Ton ativos que porciona una alternativa para medidas fi = ran el fundamento para el éxito a largo pl Cuatro series de preguntas pricticas pueden guia queestratégico sobre los activos y oe A su aie im een de un enfo- habilidades y activos pro- inancieras a corto plazo que proporciona- Lazo, ‘© ;Cusles son las habilidades {Qué activos y habilidades competir con éxito? ¢ {Cudles son o deben ser los activos y habilidades que sustentan su V “i 3s y habilidades que sustentan su VCS? De la serie de activos y habilidades importantes, ebmo selecciona los Gptimos para desarrollar, fortalecer o mantener? © {Como puede crear activos y habilidades que apoyen una VCS? «Finalmente, jcémo pueden neutralizarse los formidables activos y habilidades de los competidores? los activos importantes para su industria? deben obtenerse o neutralizarse si desea {CUALES SON LOS ACTIVOS Y LAS HABILIDADES IMPORTANTES? La mayoria de las industrias tienen una serie de activos y habilidades importan- tes, cuya presencia o ausencia puede afectar directamente el rendimiento de un competidor. El primer paso en la direccién de activos y habilidades es identificar ese conjunto. Posteriormente, es necesario seleccionar aquellos activos y habilida- des que deben relacionarse con una empresa e identificar los act que deben neutralizarse. {CUAL CONSIDERAN LOS DIRECTIVOS DE EMPRESAS QUE ES SU VCS’ Pe Se establecié contacto con una muestra de 248 gerentes de unidades de negocios es- tratégicas de negocios (UEN) del Area situada en el norte de California, y se les pregunté cudl era la VCS de su empresa.‘ Un total de 113 de estas empresas ofre- Cian servicios financieros, de consultori, bienes raices, abogacia, aerolineas, hoteles, seguros, Ventas a minoristas, capital de riesgo y restaurantes. Otras 68 empresas eran. ohn Graham y Cathy Anterasia, “The Mouse That Roared” Ls, ig. V3. “Las enirevistas fueron realizadas por diferentes st Sas. Las respuestas fueron codificadas por dos compil fede 82: La codificacion fue supervisada por Shubra Sen. Angeles Times, 8 de mayo de 1988, idiantes de maestria en administracion de empre= adores distintos y la confiabilidad entre ambos ‘euya ayuda se reconoce con graTIL / Lecturas sobre diteccién y administracion estratéyiens Jlogia como computadores personales, equipos de cémputo, sistemas de n, laser, instrumental médico y equipo CAD/CAM. El resto de las 67 ‘compaiiias eran de manufactura 0 de materias primas ¢ inclufan empresas de ro- pa, farmacos, aire acondicionado, productos quimicos, fabricacién de metales, ar- ticulos para jardinerfa, petroleo y piezas forjadas especiales. Las respuestas se registraron y clasificaron en categorias de activos y habilidades. Los resultados, resumidos en la tabla 1, proporcionan una percepcién de las ventajas competiti- vas sostenibles, En un subgrupo formado por 95 de las empresas de la muestra, se entrevisté en forma independiente a un segundo gerente de unidades de negocios estratégicas. El resultado sugiere que los gerentes pueden identificar las ventajas competitivas sostenibles con un alto grado de confiabilidad, pues de las 95 empresas, 71 pare- jas de gerentes proporcionaron respuestas que se clasificaron de la misma manera y tinicamente 20 parejas tuvieron una sola diferencia en la lista de ventajas com- petitivas sostenibles. La tabla 1 muestra una lista de 31 ventajas competitivas sostenibles; todas eran activos o habilidades que fueron mencionados al menos por 7 de los 248 encues- tados. Esta lista proporciona un punto de partida para determinar los activos y habilidades importantes. Por un margen significativo, la VCS mencionada con mayor frecuencia fue la “reputacién de calidad’, lo cual refleja sin duda la importancia de este aspecto pa- ra la mayoria de los mercados. Debido a la incidencia de la calidad en este estudio sobre VCS, la mayoria de las empresas probablemente deben considerar las si- guientes preguntas: ‘© {Cudles son los aspectos de calidad en esta industria? '* {Cémo debe medirse la calidad? © {Cudles son las percepciones de los consumidores respecto a la calidad de Tas empresas en competencia y como se desarrollan estas percepciones? Es importante reconocer que la calidad, como muchos de los 31 aspectos, es por si misma compleja y multidimensional. Por ejemplo, un escritor sugirié que Ia calidad de los productos puede incluir aspectos como rendimiento funcional, "ajuste y acabado", duracién, incidencia de defectos, confiabilidad, utilidad, carac- teristicas distintivas o simplemente un "nombre de calidad".* Un estudio sobre la calidad en el servicio encontré ocho aspectos de la calidad: la apariencia de las instalaciones y del personal, a confianza en el servicio, la capacidad, la confiabili- dad, la empatia, la cortesia y la comunicacién. Por supuesto, la calidad se define, en tiltimo lugar, por medio de las expectativas del consumidor.® La segunda y la séptima VCS sugieren una orientacién hacia el consumidor, Un enfoque hacia el consumidor (quiz como la reputacién de la calidad) es algo {que casi todas las organizaciones profesan. Fl problema consiste en distinguir en- tre rumores y una cultura significativa, un sistema eficaz y personal motivado que puedan representar conjuntamente una serie de activos y habilidades que conducen a una empresa orientada hacia el consumidor. La orientacién hacia el consumidor también es compleja y adquiere diferentes formas en distintos con- textos.” SDavid A. Garvin, "Product Quality: An Important Strategic Weapon’, Business Horizons 27, mayo y ju- nio de 1984, pags. 40-43. "A. Parasuraman, Valarie A, Zeithaml y Leonard L. Berry,"A Conceptual Model of Service Quality anc ts Implications for Future Research’, Journal of Marketing 49, otomio de 1985, pigs. 41-50. "Lectura3. /- La direccién de activos y habit Y habitidades: clave de una ventaj ventaja compe TABLA 1 Ventajascompetitivassostenibies de2a8 empress 895 Leodetmicepmesmane 2 4 Censenncn de un ben ett de geen 7 3 5 6 een Wo a os investigacién de mercados f 18. Empresa pionera; ingreso temprano en la industria W Ww 5 28 32. Otras = a ee La VCS clasificada en tercer lugar fue el "reconocimiento del nombre y la alta distincién’, que se traducen con frecuencia en una presencia significativa en la indus- tria, un allo grado de conciencia y la imagen de una empresa sélida y compro- metida, Por ejemplo, Olivetti utiliza un "nombre" como la clave de su estrategia* Para un perfil de una organizacion orientada al consumidor, vease David A. Aaker, Developing Busi- acs second Eton Nuva Yor John Wiley & ns 198, pgs 212-13, stow Olgeni Clones Its Way tothe Top”, Business Wee, 16 de junio de 1986, pag 82.896 IIL /- Lecturas sobre diteccién y administraciOn estratégicas yy se convirtié en el tercer fabricante de computadores personales més importante Jatimund {yel segundo mas importante en Europa) al producircopias de TBM bajo nombres como AT&T en Estados Unidos y algunos otros "nombres" lider en Europa. Varios actives y habilidades incluidos en la lista representan claramente barreras para los competidores. Por ejemplo, la “extension de la linea de produccién" redu- ce el margen de oportunidad para los competidores; la "base establecida de con- sumidores satisfechos" se relaciona tinicamente con una empresa y stele ser muy costosa y dificil de obtener; una "empresa pionera con tn ingreso femprano" posee tuna herencia histérica que s6lo puede atribuirse a una empresa en el mercado; una "empresa matriz. poderosa y reconocida" y la "localizacién" no pueden duplicarse con facilidad. Alrededor de dos tercios de las VCS estan orientadas externamente y son visibles para el consumidor. Surgen sugerentes diferencias cuando la lista se analiza para empresas de alta tecnologia y de servicio, Para las compariias de alta tecnologia, la "superioridad tée- nica", que podria incluir tecnologfa de proceso, asi como tecnologia de productos, aparece en la lista relativamente con mayor frecuencia que en otros contextos in- ustriales. Para empresas de servicio, la conservacién de una buena gerencia" se ‘menciona relativamente con mayor frecuencia y la produccién lider en costos se cita relativamente con menor frecuencia. Un hallazgo notable es que las empresas mencionan cada una un promedio de 4.65 VCS. Al leer la informacién de negocios que aparece en periédicos y libros populares, con frecuencia da la impresién de que una empresa con éxito puede basarse en hacer "una sola cosa bien" o poseer un solo activo clave. Una empresa puede ser una "compafia de calidad, una compania de "investigacion y desarro- Nl’, una empresa de fabricacién eficiente, una compania de nuevos productos 0 ‘una empresa que es excelente en promocién; por lo tanto, un solo activo o habili- dad podria parecer ser la base para el éxito. Sin embargo, estos resultados sugie~ ren que se necesitan miiltiples fuerzas para competir con éxito y que los activos y habilidades se definen en un nivel mas especifico y detallado. Cuatro preguntas La lista que aparece en la tabla 1 proporciona una serie de activos y habilida- des que deben tomarse en cuenta. Sin embargo, para identificar los activos y ha- bilidades importantes para una industria en particular, es til plantear cuatro preguntas: 1. ¢Cuéles son las empresas que logran tener éxito con el paso del tiempo? ¢Qué acti~ 10s y habilidades contribuyeron a su éxito? ;Cudles son las empresas que tienen habitual- ‘mente un pobre rendimiento y por qué? ;De qué activos o habilidades carecen? Por definicién, los activos y habilidades que proporcionan VCS deben afectar elrendimiento con el paso del tiempo, Por lo tanto, las empresas que difieren con Tespecto a su rendimiento con el paso del tiempo también deben diferir en rela- cién con sus activos y habilidades. El andlisis de las causas del rendimiento sugie- re una serie de activos y habilidades. Las empresas que tienen un rendimiento. superior generalmente desarrollan y mantienen algunos activos y habilidades cla ve que son la base de su rendimiento; a la inversa, la debilidad en varios activos y habilidades importantes para su industria deben contribuir visiblemente al rendi_ tmiento inferior con el paso del tiempo de los competidores débiles.[ ke ctura3 / Ladiroccion de aetivos y habit Let Y habilidades: clave de una vertaja competitiva sostenible Por ejemplo, General Flectri, la es rade ee tomégrafon compari eet CON major rendimiento en la indus- ados, tiene tea ee ee tiene tecnologia de producto ¢ investi gacion y desarrollo sup una capacidad de sistemas debida a sus empresas Sifrsonadas yuna fuere ongensacer gon sistema \ctos de rayos X y e ventas y servicio debida a su linea de produc Bos i ¥ 2 un apoyo establecido. Ei mas fuerte competidor de GE és Johnson & Johnson, que a tenido pérdidas monetaring wetie een oe SE década porque carece de una combinacién sinérgica de empresas, de una tecrolo- fade producto, de investignciony dense in paiers ¥ desssrolloyde una organizacion de venta 2, ¢Cufles son las necesidades clave de los consumidores? tante para el consumidor? ge ied Las necesidades de los consumidor i res generalmente dirigen las decisiones de compra y porlo tanto pueden dictar qué activos y habilidaces pueden crear ven. tajas significativas. En la industria de equipo pesado, los clientes valoran el servi- cio y el reemplazo de partes, El "servicio de partes durante las 24 horas del dfa en cualquier parte del mundo" de Caterpillar es un activo clave para la empresa de- bido a la importancia para los consumidores Existen algunas necesidades que no pueden satistacerse por medio de ofertas co- munes y estas necesidades insatisfechas representan oportunidades para las em- presas débiles y amenazas para las futertes. Por ejemplo, el computador de Apple MacIntosh, que tanto éxito tiene, se desarrollé en respuesta a una motivacién no satisfecha de contar con un sistema facil de usar. La tecnologia relacionada con el computador Macintosh constituye un enorme activo en una industria llena de co- pias de IBM. Un anilisis de las necesidades de los consumidores también puede identificar activos y habilidades que una empresa necesitaré desarrollar. Si la caracteristica principal para comprar un bocadillo es su frescura, una marca tendré que desa- rrollar las habilidades necesarias para ofrecer ese atributo. Una empresa que care- ce de competencia en un érea importante para los consumidores puede estar en problemas aunque posea otras VCS esenciales, Qué es realmente impor- 3. {Cudles son las actividades clave que representan un valor para los consumidores? {Cues son los componentes de costo elevado? Porter sugiere que la empresa identifique sus actividades de valor agregado, esto las diferentes actividades que realiza, como operaciones, marketing y ventas, servi- io, logistica, adquisicién, investigacién y desarrollo y direccién de recursos huma- nos." Entonces debe analizarse el potencial de las actividades para producir un alto impacto sobre la diferenciacién y si representan una proporcién significativa 0 reciente del costo. De cualquier manera, el andlisis debe conducir a una identi- ficacion de activos y habilidades que darian como resultado una ventaja significa- tiva, Por ejemplo, la obtencién de una ventaja en los costos en una etapa de valor agregado alto puede representar una ventaja sostenida significativa, mientras que tuna ventaja en los costos en una etapa de valor agregado inferior tendré menos poder, Asi, en el negocio de los envases de metal, los costos de transporte son re- lativamente altos y un competidor que pueda colocar plantas cerca de los const p.13097 "Changing a Corporate Culture’, Business Week, 14 de mayo de 1984, pags ster Pone, Compete dani, Nueva Yor, The Fee Pres 188, Cap.2 897898 IL /- Lectras sobre dircecién y administracion estratégicas midores tendra una ventaja en los costos; entonces, la localizacién de la planta se convierte en un activo estratégico significativo. 4. ;Cuéles som las barreras para la movitidad en ta industria? El costo y la dificultad para crear activos y habilidades necesarios para apoyar la VCS representan las barreras para la movilidad en una industria. La movilidad presenta tanto barreras de ingreso como barreras para el desplazamiento de un, grupo estralégico o terreno competitivo a otro. Por ejemplo, en la industria de la perforacién de pozos petroleros durante la década de los setenta y principios de Jos ochenta, las barreras impidieron que las empresas desplazaran sus perforacio- nes poco profundas cerca de la costa a perforaciones profundas cerca de la costa y de perforaciones mar adentro a perforaciones en el extranjero."* La perforacién mar adentro en el extranjero requiere activos y habilidades especiales para esta- blecer y operar equipo para aguas profundas, para realizar acuerdos con gobier- nos y empresas extranjeras, y para operar en diferentes paises. Los activos y habilidades que impiden el ingreso a una industria 0 a un segmento de ella deben encontrarse entre los que son importantes para esa industria, SELECCION DE ACTIVOS Y HABILIDADES PARA EL DESARROLLO, EL FORTALECIMIENTO O EL MANTENIMIENTO {Qué activos o habilidades deben seleccionarse para el desarrollo o el mantenimien- to? {Cudnta importancia debe asignarse a cada uno? Obviamente, una empresa nece- sita ser selectiva y los recursos limitados deben asignarse a los actives y habilidades que servirin de apoyo a las VCS. Las estimaciones de los costos y los beneficios con frecuencia serin dificiles, por lo que al hacer juicios estratégicos sobre actives y habi- lidades pueden ser stiles las siguientes preguntas. El activo o la habilidad: © {Se define con respecto a la competencia? {Dard como resultado una ventaja competitiva? {Esimportante para el mercado? Es factible y efectivo o efectiva en costos? Dara como resultado una ventaja competitiva que sea sostenible? dE apropiado o apropiada para el futuro? Grafica de fuerzas competitivas ‘Una ventaja competitiva puede ser tanto un punto de diferencia como una ventaja, segiin se defina con respecto a las empresas consideradas como competidoras. Una habilidad que todos los competidores posean no sera la base para una VCS. Por ejemplo, la seguridad de los vuelos es importante entre los pasajeros de Iineas at reas, pero si éstas son percibidas como iguales con respecto a la calidad de los pi- ‘ipriance Macarenhus y David A. Aaker, "Mobility Barriers and Strategic Groups", Strategic Mansge- ‘ment Journal 10, nGmero5, septiembre y octubre de 1989, pigs. 475-85,Lectura / La direccién de actives y habili habilidades: clave de una venta competitiva sostenible 629) FIGURA 2 Gréfica de fuerzas competitivas Activoryhabilidades Calidad de os productos Partcpacién ene mercado; economia compar CGompafiapincial de empresa anecoeo Emase Pesiciin de productos boos en caloias ee Fuerza de ventas; distribucién v 5 Pubcdacpromocion Pesiciin como comidas resinales Puntos débiles. ~~ puntos fuertes c GiM Stour’ Lean Cuisine (de Nes; también produc lana Stouter ed Bor M Le Menu (Campbell Soup; también produce Swanson’sy ts poate) Noe |W Weight Watchers (Heinz). a A Armour Dinar ClasseClasc ite (Conage: también produce fan Van dekamp Mescan asic yotes mats deaaenie eats te 2 bene, Gaon Girt Str ry Entrees lsbun) lotos y el mantenimiento de los aviones, la seguridad de los vuelos no puede ser Ja base para una VCS. Por supuesto, si algunas aerolineas pueden convencer alos pasajeros de que son superiores con respecto a la seguridad antiterrorista, enton- ces podria existir verdaderamente una VCS, Para ayudar a proporcionar el punto de referencia correcto y resumir la infor- macién esencial, generalmente es uitil clasificar a su propia empresa y a sus com- petidores mas importantes 0 grupos estratégicos de competidores (que tienen estrategias y caracteristicas similares) en relacién con activos y habilidades rele- vantes.!? ;Cudles son los puntos fuertes y débiles de cada competidor? Como ilustra la figura 2 para la industria de los alimentos congelados, la grafi- ca de las fuerzas de los competidores proporciona una breve representacién de los resultados. Los activos y habilidades relevantes aparecen en una lista en orden de importancia, de manera que pueden clasificarse. Posteriormente, los competi- dores se colocan en una posicién en cada dimensién de acuerdo con los puntos fuertes y débiles relativos. El proceso puede proporcionar una percepcién de la naturaleza de los activos y habilidades, de las capacidades de los competidores y de una posicién particular de las UNE en relaci6n con los competidores. En la figura 2 se listan ocho activos y habilidades, y figuran en determinada posi- cién siete de los principales competidores de la industria de los alimentos congelados ‘a mediados de Ja década de los ochenta. La gréfica sugiere que Lean Cuisine tiene una buena posicién en la participacién en el mercado, la distribucién y los proyectos de publicidad, Sin embargo, otras empresas quiz4 presenten ventajas en el envase y ahi puede existir un punto débil en la industria con respecto a la calidad. ivas se expuso por primera vez en David A. Aaker, "How to Select a *La grafica de fuerzas comy _ Busines Strategy", Culfornia Managoment Review 26, imero3, primavera de 1984, pgs. 167-75, Lain: formacion sobre alimentos congelados se obtuvo del trabajo de los estudiantes Alan Donald, Harvey Soda Daves, Jnqulbyi oe nee, ats yy StarI ML J Lecturas sobre dineccién y administracin estratégicns Con frecuencia es deseable 0 aun necesario conducir el anslisis de porciones de mercados o de grupos estratégicos para diferentes productos. Una empresa pue- de no competir con todas las demas compaiias en la industria, sino sélo con las que participan en estrategias y mercados similares. Por ejemplo, una griica de fuerzas competitivas puede ser muy diferente para la porcién de calorias contro- ladas de la industria de los alimentos congelados que para la porcién del mercado de alimentos regionales. En este caso los activos y habilidades relevantes pueden diferir, pues, por ejemplo, la porcién del mercado de alimentos regionales puede no ineluir la posicién del activo "bajo en calorias". Ademds, la composicién de los competidores y de sus fuerzas relativas también puede cambiar. Importante para el mercado Un anilisis de las motivaciones de los consumidores debe ayudar a evaluar e identi- ficar las VCS. En casi todos los casos, una VCS debe dar como resultado un punto de diferenciacién o una ventaja en el precio que sea valiosa para el consumidor. Un caso en relacién con el punto de diferenciacién es la experiencia de P&G Pringle. P&G desarrollé unas papas fritas no quemadas ni grasosas, que eran uni- formes y podfan “apilarse", con un envase que evitaba que se quebraran y un tiempo de almacenamiento superior a un afio. P&G era la tinica empresa que po- dria implantar en realidad un sistema de distribuci6n y un proyecto de publici- dad a nivel nacional para un producto de ese tipo, y ademas poseia una serie de activos y habilidades que le servirian de apoyo. Sin embargo, el cliente se intere- saba principalmente en el sabor y daba poca importancia al tiempo de almacena- miento 0 a la facilidad para quebrarse, Debido a que los consumidores consideraron al producto como "artificial’, concluyeron que tenia peor sabor (a ppesar del hecho de que las pruebas ciegas de sabor indicaron que posefa paridad en el sabor); como resultado, las compras fueron escasas y el producto tuvo un rendimiento poco satisfactorio en relacién con las expectativas, Factible y efectivo en costos En algunas ocasiones, un andlisis objetivo concluiré que el desarrollo de un activo 0 habilidad deseada es tan costoso que simplemente no es factible en el aspecto econé- mico, ya que un competidor podria estar tan s6lidamente establecido en una dimen- sién como la calidad, el servicio 0 el rendimiento que el mercado no creeria el argumento de que el competidor fue superado, aun si se logré la superioridad fisica. ‘También podria existir un problema de implantacién pues, por ejemplo, la cultura de Ia empresa simplemente podria no ser compatible con la creacién de una importante fuerza de innovacién. Las personas, la cultura, los sistemas y las recompensas pue- deen estar acoplados a la produccién y a la reduccién de costos de manera que seria imposible efectuar cambios sin producir daiios sustanciales. Sostenible {1a VCS resultante seré neutralizada por la estrategia de un competidor? Las em- presas no tienen el propésito de invertir recursos en activos y habilidades que puedan ser neutralizados con facilidad por la estrategia de un competidor. Una i iainj Lectura3 / La direcciin de activos y habilidades ventaja en la localizacién podria neutr innovador. Una ventaja en la distribuci ciones un canal diferente, no es I Otra consideracién clave es si los competidores o leo competidores potenciales ‘tienen la motivacion para responder. La reaccién de Honda ante el reto que repre- senta Yamaha en motocicletas proporciona un ejemplo vivide del forte en que un competidor comprometido puede responder a las VCS que surgen." Por me- dip de introducciones agresivas de su producto, expansions: dees capacidad y el eee racic canezte de cistribuclSey Yamala gs gpaders dela posts ca de ee ene] mercado de motocicletas en Japsn en un momento en que Honda deevi6 a atencién por sus intentos de ingresar al mercado de automoviles. Yamaha alarde6 Poblicamente que se convertira en la empresa nimero uno en el mundo, por lo que el orgullo y el compromiso histérico de Honda Ia motivaron a der un contsa, golpe con una amplia variedad de opciones de productos y precios inferiores. El asi desastroso para Yamaha, la cual anuncié de ser la ntimero dos. arse fécilmente con un sistema logistico ion que pueda superarse utilizando promo- posteriormente que estarfa muy feliz Una empresa debe buscar estrategias que puedan mantenerse cuando un com- Petidor se inhibe o es incapaz de responder de alguna manera; por ejemplo, un competidor podria creer que una respuesta a un ingreso en el mercado de pro. ductos lider en precios daria como resultado la eliminacién de una linea de pro- ductos existente o el deterioro de su imagen. Una estrategia de extension de productos podria no dejar ningtin nicho que sirviera como apoyo en caso de una respuesta alarmante de parte de un competidor. Las leyes contra pricticas comerciales injustas un gran apoyo establecido para responder a una estrategia de posicién conveniente podrian inhibir a un competi dor importante. Las empresas dominantes como Anheuser-Busch, General Mo tors e IBM son restringidas por leyes contra précticas comerciales injustas en las opciones estratégicas que pueden buscar y, ademas, deben ser sensibles al impac- to que sobre su apoyo establecido tenga cualquier reaccién estratégica hacia la es- trategia de un competidor, Importante para el futuro El cambio de las condiciones puede destruir las estrategias, asi como los activos y habilidades en los que éstas se apoyan. Por ejemplo, en muchas industrias técni- cas la tecnologia es de primordial importancia al inicio, y las empresas que tienen éxito son aquellas que pueden ofrecer la tecnologia més avanzada. Entonces, el producto evoluciona en una de dos direcciones: se puede convertir en un articulo comercial, en cuyo caso un factor clave para el éxito en la mayoria de las empre- sas tiende a ser el logro de costos de produccién bajos y un sistema efectivo de distribuci6n; los computadores personales y las copiadoras lider en costos son jemplos de este tipo. El producto también puede evolucionar hacia un sistema, en, cuyo caso su participacién en empresas relacionadas se vuelve importante pa- a controlar el sistema y tener ventas directas y capacidad en el servicio, Eltomégrafo computadorizado y las copiadoras de alta definici6n son ejemplos de esto. james C. Abogglen y George Stalk, Jr, Kalsa: The Jepanese Coporatio, Nueva York, Basic Books, 1585, pags 5-50, clave de una ventaja competitiva sostenible 901IIL / Lecturas sobre dincecién y administracion estra Por lo tanto, es importante anticipar qué activos y habilidades seran necesarios a medida que evolucionan las condiciones. Trece destaca que empresas innova- doras como RC Cola en refrescos de cola dietéticos, Bowmar en calculadoras de olsilo y DeFlavilland en aviones ocuparon el primer lugar con un producto in- novader que tuvo éxito, pero carecieron de los activos y habilidades necesarios para competi cuando se establecieron otras empresas."* Pepsi-Cola, Texas Instru- ments y Boeing tuvieron los actives complementarios necesarios para competiz después de la fase inicial de la vida del producto. En estos casos, los activos y ha- bilidades necesarios fueron tan importantes que la alternativa para obtenerlos (tanto internamente como a través de una alianza estratégica) era perder casi to- dos los beneficios de la innovacién. La tarea de predecir el ambiente, asi como los activos y habilidades necesarios, noes tan sencilla ya que deben identificarse, vigilarse y analizarse las tendencias que surgen del andlisis de consumidores, competidores, canales de distribucién, tecnologia y entorno de la industria, El desarrollo de los escenarios puede ser util debido a que la comprensién de los nuevos activos y habilidades que sern nece- sarios con frecuencia surge tinicamente de una percepeién del futuro tanto rica como convincente (COMO DESARROLLAR Y MANTENER LAS VCS Lacreacién de actives y habilidades puede ser dificil y costosa. No existe una for- ‘ma adecuada o un procedimiento mas rapido que funcione en cada situacién, pe- ro las dos siguientes sugerencias proporcionan informacién itil sobre la manera de proceder y aumentar la comprensién del concepto dela VCS. Relacion con los objetivos de las empresas. ‘Un aspecto clave en Ia direccién de actives y habilidades es relacionarlos con los objetivos de las empresas. De esta manera, un objetivo podria ser la creacién del activo de reconocimiento del nombre de la marca, la cobertura de distribuci6n, la habilidad de una produccién lider en costos o el ofrecimiento de un servicio de alta calidad. Tales objetivos dominarian con mucha probabilidad los objetivos fi- nancieros a corto plazo y proporcionarian un enfoque estratégico a la gestién de las operaciones. Los objetivos deben apoyarse por medio de indicadores mensurables de la fuerza de los activos y habilidades. Tom Peters proporciona ejemplos de indica- dores de activos y habilidades como la calidad, el servicio, la sensibilidad, los ni- chos, la creacién y Ia innovacién. £1 destaca que empresas como Ford, Tennant y Perdue Farms utilizan objetivos de calidad como base para la compensaci6n. IBM ‘evalia la satisfaccién de los consumidores y analiza las quejas para ayudar a pro- teger la lealtad de su base instalada, la cual constituye su activo mas importante. David J. Tece, Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy", Resear Policy 15, 1986, pigs, 285-05. Tom Peters, Thriving on Chaos, Nueva York, Alfred A. Knopf, 1987. Véase sobre todo ls secciones C- 2,C3yS4.il ertua 3 / ta lteecién de activos y habilidadtes: clave de una venta compelliva tosen Oe Concordancia con las estrategias Los activos y habilidades producirin una VCS o6 gis apropadas yl etorno competitive adecunte Uns arenn bes ake da que enfrenta costos cambiantes puede set una él _E Wordsar de Micopr, lier mis atguo crn sree ear EL sarroll6 una nueva generacién del producto, Wordstar 2000, cease de Wordstr, de manera que sus clientes podian cambiar La preferorea hacia otros competidores casi tan fécilmente como podian aprenden 4 U evo roti dehyr Conon tin a= wal que si hubiera mejorado su producto bisico de Wordstar habria mantenido su posicion. De manera sorpresiva introdujo después Wordstar Professional, un pro- grama avanzado compatible con el producto origina i La meta debe ser desarrollar estrategias que exploten los actives y habilidades. Un observador que desde hace mucho tiempo estudia las empresas japonesas co- menta que una clave para el éxito de estas compafias es la creacién y explotacion de su ventaja competitiva.% Histéricamente, una VCS de muchas empresas japo- nesas se bas6 en la fabricacién lider en costos favorecida en parte por salarios ba- jos. Con esta ventaja se mantuvieron politicas de precios rigurosas dirigidas all dominio de la participacién productiva en el mercado. En épocas més recientes algunas de estas empresas, al encontrar erosionada la ventaja de costos, desarro- aron habilidades adicionales, como fabricas muy flexibles, que les permitieron generar extensas lineas de productos sin un aumento en los costos. Su estrategia consiste en explotar la flexibilidad de la fabricacién mediante la creacién de una extensa linea de productos y la segmentacién del mercado para continuar buscan- do el crecimiento de la participacion en el mercado. El asunto importante es que desarrollaron nuevos activos y habilidades y posteriormente llevaron a cabo es- trategias para explotarlos. ‘Una VCS puede ser superada frecuentemente haciéndola formar parte de la es- trategia de posicionamiento. Existe una diferencia entre un activo o habilidad que se desarrolla debido a que st ausencia crearia un problema o una oportunidad ‘competitiva, y un activo o habilidad que se crea para proporcionar un beneficio visible a los consumidores. Asi, Maytag desarrollo una linea de productos y un sistema de servicio acoplados para ofrecer confiabilidad, utilizandolos para esta- lecer Ia posicin de la empresa con respecto al mercado, Si los consumidores perciben a la empresa con respecto a sus activos y habilidades, éstos también rea- lizan una funcién de mercadotecnia. Ademas, cuanta mas visibilidad y compro- miso respalden a los activos y habilidades, mayor sera la probabilidad de que existan un compromiso y una cultura de apoyo en el interior de la empresa para mantener esos activos y habilidades. Rutas para desarrollar una VCS El desarrollo de una VCS requiere con frecuencia no sélo percepcién y direccién, sino también suerte y una inversi6n sélida. Por ejemplo, la creacién y el manteni- iento de la base de 15 millones de tarjetahabientes de American Express requirié ‘un enorme gasto de los fondos de publicidad y promocién. Aunque existen mu- ‘Abepglen y Stalk pags. 10-11.IE /- Lecturas sobre dircccién y administracién estralégicas, chas rutas para desarrollar una VCS, algunas son especiales porque ilustran el concepto bisico y porque cuando es posible aplicarlas pueden dar como resultado el desarrollo de actives y habilidades con una inversi6n relativamente modesta. Proteccién de patentes y del secreto comercial En algunas situaciones, las pa- tentes pueden crear una barrera importante a Ja respuesta competitiva. Howard Head, quien en la década de los cincuenta revolucion6 la industria de los esquies, con sus esquies metélicos, hizo lo mismo con la industria de las raquetas de tenis ena década de los setenta, por medio de la creacién y la obtencién de una paten- te para la raqueta agrandada Prince. La participacién en el mercado de Prince au- ment6 de cero en 1975 a 30.7 en 1981, mientras que el mercado total para las raquetas disminuyé de 183.7 millones de délares a 135.9 millones de délares.” Los competidores multiplicaron sus productos, pero no pudieron competir con el disefo bisico de Prince debido a la patente. Un estudio efectuado a 650 ejecutivos de investigacion y desarrollo intenté de- terminar la eficiencia relativa de varios medios para proteger las inversiones en innovaciones como patentes, secreto comercial tiempo entre el inicio de un pro- ceso y Ia aparicién de sus resultados, asi como ventas y servicio excelentes."* El estudio encontré que las patentes presentaban la tendencia a ser més importantes en productos que en procesos, ya que los productos se patentan con mas frecuen- cia y son vulnerables a modificaciones de su ingenieria cuando la proteccién de ppatentes no existe, Ademés, el estudio encontré que las patentes son més ttiles en las éreas de quimicos y farmacos donde el producto puede analizarse y copiarse con facilidad. También encontr6 que las patentes son tn factor menos importante en industrias innovadoras como las de equipos de comunicacién y de cémputo, donde el entorno es tan dinamico que las patentes se vuelven obsoletas. ‘Cuando las patentes no tienen la fuerza suficiente para proporcionar una ba- rrera adecuada, la proteccién del secreto comercial puede resguardar un activo, por ejemplo un desarrollo de proceso, o incluso un sistema de informacién.”” Un secreto comercial puede protegerse por medio de acuerdos que no pueden divul- garse, evitando la desercion del personal y negando el acceso a empresas vende- doras 0 consumidoras. Estrategias de apropiacién Un movimiento estratégico de apropiacién es la pri- ‘mera implantacién de una estrategia en un rea de negocios que, por establecerse primero, genera un activo o habilidad que crea una ventaja competitiva, la cual es sostenible porque impide que los competidores la dupliquen o neutralicen. Un movimiento de apropiacién puede dirigirse hacia cualquier elemento de la estra- tegia que incluya los sistemas de aprovisionamiento, el producto, el sistema de produccin, los consumidores o los sistemas de distribucién y de servicio.” Asi, una ventaja clave de los restaurantes Red Lobster fue su acceso a las mejores, fuentes de mariscos y a su distribucién. Una marca que ingtesa a un mercado en, "Walter McQuade, "Prince Triumphant’ Fartune,22 de febrero de 1982, pigs. 8490 Sidney G. Winter, “Knowledge and Competence as Strategic Assets", en David Tece, editor, The Com= petitive Challenge: Strategies for Industral Imccation ad Renee, Cambridge, MA, Ballinger Publishing Company, 1987, pigs. 159-84. *Tecce, pag 287. lan C: MacMillan, “Preemptive Strategies’ oural of Busnes Strategy, otono de 1983, pags. 16-26,Pree ne cries eee " Io futaroacompetidoreslevena cabo una eetatens snenee e Si los consumidores pueden comprometerse, loc ‘competidores pueden eliminar- Fr esr 9) /° 1a direcién de actvony habLdnden: cave de wna ena competitiva sos Explotacién de la sinergia La sinergia existe cuando la combinacién de dos 0 mas empresas proporciona mayor valor para los consumidores, menor costo de los productos o una menor inversién que si esas empresas operaran en forma in- dependiente.” Por ejemplo, una empresa que produce un impresor, un médem Programas de cémputo junto con un computador puede ser una solucion, ya que proporcionaré un valor para los consumidores en la seleccién de un sistema y la obtencién de servicio, Ademas, podria reducir los costos porque las lineas po- drian compartir la fuerza de ventas y una inversién reducida si pudieran utilizar Jas mismas instalaciones de fabricacién y de almacenamiento, Una ventaja que se basa en la sinergia puede ser sostenible porque la empresa es tinica por si misma, Ninguna otra compania tendré la serie idéntica de caracte- risticas de la empresa y del perfil de sus negocios. La ventaja sinérgica serd soste- nible ya que se relaciona con la singularidad de la empresa, American Express decidié que un activo importante que deseaba desarrollar era la sinergia entre sus operaciones bancarias, de seguros, de negociacién y de tarje- tas Como resultado, desarrollaron el programa One Enterprise para fomentar la explotacién de la sinergia. En forma significativa, se evalué la contribucién de ca- da gerente con el programa y, dependiendo del resultado de la evaluacién, reci- bieron una compensacién en forma de bonos. COMO NEUTRALIZAR LOS ACTIVOS Y HABILIDADES DE LOS COMPETIDORES La clave para ganar es crear VCS que incluyan estrategias basadas en activos y habilidades, El enfoque de una compaiia hacia el desarrollo de estrategias es re conocer Jos activos y habilidades de los competidores y buscar estrategias que las neutralicen volviéndolas irrelevantes. : : Un ejemplo de una compafia que desarroll6 una estrategia para neutralizar las fuerzas de sus competidores el de una resect ons Gee cp le capacidat istribuci6n a minoris ~urs0s para dedicarse ala publi- usd de aa Saas Esta compaiia dirigié su atencién hacia empresas que ! venden sistemas avanzados de software y en ocasiones sistemas de hardware a : Industrias como companias de inversion u hospitales. Estas empresas de sistemas | Developing Busines Strategies, pig. 22 « Fortne, 16 febrero de 1987, pg 80. Para un andlisis del concepto dela sinergia, esse Aker Monci Jo Williams, Synergy Works at Ametican ExpressIIL /- Lecturas sobre direceién y adminis racion estratégicas avanzados podrian comprender y explotar el poder del producto, integrarlo a su sistema y utilizarlo en cantidad, De esta manera se neutralizé la falta de un canal de distribucién o de recursos para apoyar un proyecto de publicidad. CONCLUSION Con mucha frecuencia, la concentracién en las medidas de los beneficios a corto plazo sacrifica la posicién estratégica y el rendimiento a largo plazo. La pregunta es como dirigir para lograr objetivos a largo plazo. Una respuesta es centrarse en Jos activos y habilidades que proporcionan el fundamento para una ventaja com- petitiva sostenible. Asi, a esencia de la direccién estratégica debe consistir en el desarrollo y mantenimiento de actives y habilidades significativos, en la seleccién de estrategias y terrenos competitivos para explotarlas, ¥ en la neutrilizacién de los activos y habilidades de los competidores. La direcci6n de activos y habilidades incluye tres etapas. La primera es la iden- tificacién de activos y habilidades relevantes por medio de la observacién de em- presas con y sin éxito, de las motivaciones clave de los consumidores, de grandes articulos con valor agregado y de las barreras para la movilidad. Entre los activos y habilidades mencionados por los gerentes estuvieron la reputacién de la calidad del producto, el reconocimiento del nombre, el servicio al consumidor y el apoyo al producto. El segundo paso consiste en seleccionar los activos y habilidades necesa- rios para apoyar una estrategia que proporcione una ventaja sobre los competidores ¥ que sea importante para el mercado, asi como factible, sostenible y adecuada para el futuro, El tercer paso es el desarrollo y la implantacién de programas y pro- cedimientos para desarrollar, mejorar o proteger los activos y habilidades. Un as- pecto clave es el uso de objetives apropiados y medidas de apoyo. Otro factor importante es asegurar que las actividades que una empresa realiza y el lugar donde compite apoyen y exploten sus activos y habilidades, y neutralicen los acti- vos y habilidades de sus competidores.