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    LECTURA PROPOSITO ESTRATEGICO Gary Hamel, London Business School C.K. Prahalad, University of Michigan 2 lineas de productos economias mundiales de balanza, instituyen circulos de calidad ast eau paieie justo a tiempo, y adoptan las pricticas japonesas : , japonesas de recursos humanos. Cuando la competitividad todavia parece estar fuera de alcance, los gerentes forman alian- zas estratégicas a menudo con las mismas compafias que trastornaron la balanza competitiva en primer lugar. eee tae. : A pesar de que estas iniciativas portant ‘ P jue e son muy importantes, la mayoria no son mas | que simples imitaciones ya que muchas empresas gastan una gran cantidad de _energia sélo para reproducir las ventajas en costos y en calidad que sus competi- dores globales ya disfrutan. La imitacién puede ser la forma mas sincera de elo- "gio, pero no conduce a un fortalecimiento competitive. Las estrategias que se basan en la imitacién son obvias para los competidores que ya las dominan; ade- mis, los competidores con éxito rara vez descansan, por lo que no es sorprenden- __ te que muchos ejecutivos se sientan atrapados en un juego de actualizacién al parecer interminable, sorprendidos con frecuencia por los nuevos logros de sus tivales. Para estos ejecutivos y sus compaitias, lograr de nuevo la competitividad signi- ficard reconsiderar_muchos conceptos bisicos de la estrategia.! Con el desarrollo de ésta, la competitividad de las compaitias occidentales se deterior6. Esto podria "parecer una coincidencia, pero consideramos que no lo es pues creemos que la aplicacién de conceptos como “ajuste estratégico" (entre recursos y oportunida- des), “estrategias genéricas" (bajo costo contra diferenciacién contra enfoque) y ‘jerarquia estratégica” (objetivos, estrategias y tacticas) foment6 en muchas oca- siones el proceso del declive competitivo. Los nuevos competidores mundiales abordan la estrategia desde una perspectiva fundamentalmente distinta de la que apoya al concepto occidental de la gerencia; contra estos competidores, las adap- taciones marginales a los principios comunes probablemente ya no produciran un fortalecimiento competitivo como lo hace el mejoramiento marginal en la eficien- ia operativa. (La insercién "Reelaboracién de la estrategia® describe nuestra in Foie “Suaogc Intent por Gary lamely C.K, Prabnd mayo yun de 198, pgs. 676 1005 poral yeesdente ¢ntepranes del arvard College. Todos los derechos reservados. Fe Pore Pri cop dela ester ena grec en gp Aol en Cre Fa eee sac Bases Ply for Craw and Expansion, Nucea York, McGee ee Aen Meets on The Cone of Care Say, Vomewood, Ml, Dow Jones-t AI. 869 870 IIL / Lecturas sobre direccion y adr vestigacién y resume los dos enfoques contrastantes sobre la estrategia q ‘vamos en las grandes compafias multinacionales.) 2 Pocas compaitias occidentales poseen un registro de trayectoria envidiak lacién con el pronéstico de las acciones de los nuevos competidores mt {Por qué? La explicacién comienza con la forma en que la mayoria de las sas realizan el anilisis de competidores, el cual se orienta cominmente recursos existentes (humanos, técnicos y financieros) de los competidores a les. Las tinicas companiias consideradas como amenazas son las que poseen cursos para deteriorar los margenes de beneficios y la participacion en el m durante el siguiente periodo de planificacién; ademas, el ingenio con el q crean ventajas competitivas se presenta en raras ocasiones. Con respecto a esto, el anilisis tradicional de competidores es como una f grafia instanténea de un automévil en movimiento, Por s{ misma, la ofrece poca informacion sobre la velocidad o direccién de! automévil; p que el conductor haya salido a dar un paseo en un tranquilo domingo 0 esté pra ticando para el Grand Prix. Sin embargo, muchos gerentes aprendieron por me. dio de una dolorosa experiencia que la dotacién inicial de recursos de empresa (ya sea abundante o escasa) es un factor de prediccién poco confiable éxito mundial en el futuro. Recordemos que en 1970 pocas compafiias japonesas posefan la base de. sos, el volumen de manufactura o la habilidad técnica de los lideres industri estadounidenses y europeos. Komatsu contaba con un volumen de ventas 35 ciento menor que Caterpillar, tenia una representacién escasa fuera de Ja dependia solamente de una linea de productos (pequefias niveladoras) para rer la mayor parte de sus beneficios; Honda era menor que American Mo atin no comenzaba a exportar automéviles a Estados Unidos; los primeros vacilantes de Canon en el negocio de la reproduccién gréfica parecian last mente pequefios en comparaci6n con el poder arrollador de 4.000 millones de. Iares de Xerox. 7 Al ampliar el anilisis de competidores para incluir a estas compafias, los d rectivos occidentales sélo destacarian las discrepancias tan dristicas que exis entre sus recursos y los de esas organizaciones. Sin embargo, en 1985 era una compaftia de 2 600 millones de délares con diversos productos que i cluian una amplia gama de equipo para uso terrestre, robots industriales y se miconductores; Honda manufacturaba en todo el mundo casi tantos automévi como Chrysler en 1987; y Canon igualé la participacién en el mercado mundi de Xerox. La leccion es clara y muestra que la evaluacion de las ventajas tacticas comunes de Jos competidores conocidos no ayudar a comprender los propésitos, la fuerza y el ingenio de los competidores potenciales. Sun-tzu, un estratega militar chino, la siguiente observacién hace 3000 aos: “todos los hombres pueden cot las técticas que utilizo en los lugares conquistados", escribi6, "pero lo que puede ver es la estrategia por medio de la cual se produyjo una gran victoria’. Las compafiias que alcanzaron el liderazgo mundial durante los tltimos 20 invariablemente comenzaron con ambiciones que estaban fuera de toda . ‘cin con sus recursos y capacidades, pero crearon la obsesién de ganar en todos. Jos niveles de la organizacién, manteniendo esa obsesién durante 10 0 20 aftos de | k E Lectura? / Propssitoestrategicn a7 Reelaboracién de la estrategia Durante los titimos 10 aAos nuestra invest ‘ia multinacional nos puso en contacto con, ‘conocer las causas del éxito y el fracaso en vos de las compas occdentales y det ya ‘empresarial. Asi, consideramos que la com las batallas competitivas, asi como las exp Comenzamos trazando un esquema ron en nuestra investigacién y posterior ‘Ademas, buscamos pruebas con respect pel de la gerencia de atto nivel, Surgieton dos modelos de estrategia contrastantes, Uno de ellos, reconocido por la mayorta de ls. .gerentes occidenta- {cs ze centr en el problema de mantener el aust estratégico, mientras que el ovo se enfoca an aummenta la ventaa de tos recutsos: ambos modelos no son mutuamente exliyentes sino que presentan una diferencia sigrfcaiva en al én. $5, un énlasis que afecta profundamente la manera enla que selevan a cabo las batalas competivas con el pato del tiempo. Los dos modelos advierten el problema de coms igacion sobre la competencia mundial, las aianzas internacionales y la gerer |a alta direccién de empresas de Estados Unidos, Europa y Japdn. Al tratar de los mercados mundiales, aumentaron nuestras sospechas de que los ejecuti- sno Oriente operaban a menudo con conceptos muy distintos dela estrategia prensin de estas diferencias ayucaria a explica la conductay el resultado de icaclones tradcionales sobre el ascenso de /apén y el declive de Occident

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