LARIMER HALL Y LA INDUSTRIA DE VENTAS POR CATALOGO* Dave Robinson, University of North Carolina at Chapel Hill | - 3 CAS Lasemana anterior al Dia de accién de gracias de 1990, a medida que la nieve em- pezaba a caer afuera de su oficina en Denver, Alice Hall presioné el botén y obser- vv6 c6mo se agitaban las cifras de su hoja de calculo Lotus 1-2-3° en la pantalla. Como presidenta de Larimer Hall, compania especializada en ventas por correo, Alice se mostraba preocupada porque al final de un aio de ingresos récord habria péi das de mas de $100 000. Alice sonrié al recordar el capitulo 7 de su libro de texto favorito de administracién y se pregunté: "Si las cosas van tan bien, ;cSmo es po- sible que nunca tengamos efectivo?” Larimer Hall se fund6 en 1983, en una tarde nevada similar. Alice y dos ami- gas caminaban cansadas a casa desde Denver Union, la estacién de trenes, con sus esquis sobre los hombros después de haber pasado un feliz. pero agotador dia esquiando en Winter Park, Colorado. Al quejarse de su incomodidad, las tres mu- jeres estuvieron de acuerdo en su desagrado por la ropa interior de fibras sinteti- cas y lamentaban el hecho de que no hubiera un lugar en todo el pueblo donde Jas mujeres pudieran comprar ropas que no tuvieran 50% de esto 0 25% de aque- Io, Nada se sentia mejor en la piel que ropas 100% de algodén; zpor qué nadie voia las necesidades de los clientes como ellas? Esa misma noche, frente a unas ta- z2as de chocolate caliente, nacié Larimer Hall en Ja mesa de la cocina de Alice. Ali- ce, Violet Larimer y Geraldine Dunelm decidieron empezar un negocio de ventas por correo para la venta de ropa femenina de fibras naturales. Las tres socias formaron el nombre de la compafiia con dos de sus apellides (Du- elm no sonaba bien). Un negocio de ventas por correo era una manera sencilla de iniciarse en el comercio minorista y conservar sus empleos actuales. Alice trabajaba para el University Medical Center como especialista en computacién en un proyecto Indico internacional y Geraldine daba clases de comunicaciones empresariales en una Universidad corcana, Unos cuantos aftos después de la fundacién de la compania, Vio~ let recibis una beca para estudiar en Nueva York y pronto salié de ls operaciones dia- tinuaron siendo propietarias. Estaban orgullosas jeres y tenian planeado hacer negocios con otras rez que fuera posible. de tener tun negocio dirigido por mu compafias propiedad de mujeres cada v HISTORIA DE LA COMPANIA vi aminaron de manera sistematica las ropas disponibles Alice, Violet y Geraldine ox renltaa dif y costzo encontrar o- en las tiendas locales y confirm Thief Calor Bins Adri ese 1 UNC SHO tereses de propiedad de la compania y algunas <2 78782 I /- Cason de diteccion y administeacién estratégicas| pas totalmente naturales, Estudiaron todos los libros que pudieron encontrar rela- Cionados con el negocio de ventas por correo y, emocionadas, se prepararon para visitar el centro comercial de Dallas a fin de colocar sus primeros pedidos. Cada socia contribuyé con $800 de sus ahorros personales para el inventario inicial y los costos de impresién. El primer catélogo fue un sencillo volante en blanco y ne- §gT0 que enviaron a todas las personas imaginables: amigos, amigos de los amigos, cualquier persona cuya direccién tuvieran, Aunque las socias estaban interesadas en ropas cémodas de fibras naturales, parecia que habia una oportunidad especial para comerciar con ropa interior de buena calidad. Geraldine explicé: "Contraria- mente a Jo que la gente piensa, no a todas las mujeres les gusta ir de compras. Y mu- ccho menos para comprar ropa interior. Usted entra en ese pequefio vestidor con un sostén y justamente cuando se lo esta ajustando, una vendedora.." Que se parece a tu mamé!" interrumpié Alice "Abre la cortina’, continué Geraldine, "y dice: ‘Muy bien, zqué le parece, queri- da? Hay una gran cantidad de mujeres que preferirian hacer esto en sus propias Alice aadi6: "No se pueden devolver las bragas (pantaletas) pero casi toda la gente sabe su talla, Los sostenes se pueden devolver para su cambio y, una vez que un clienta elige una linea que es cémoda y le queda bien, se convertiré en una cliente constante por toda la vida." Aunque la ropa interior de las mujeres seguia siendo una parte importante del catélogo, Larimer Hall también ofrecfa ropas cémodas de algodén para uso infor- ‘mal o para trabajar. Geraldine, gerenta de mercadotecnia de la compaitia, explica- ba: "Nuestro objetivo es proporcionar los elementos basicos de un guardarropa y no simplemente ropa interior." La linea de 1990 inclufa 102 articulos diferentes en casi 1 000 SKU," con precios que iban de 4 a 50 délares. "Queremos prendas que sean ricticas y versatiles: cuellos de tortuga, medias, shorts y playeras. Esperamos que nuestros clientes se vistan con nuestras prendas bisicas y sus propios accesorios. Tratamos de evitar articulos que sean faciles de obtener en las tiendas, como un sencillo vestido de dril de algodén. Pero, por otro lado, hemos tenido mucho éxi- to con las ventas de bragas Jockey for Women y camisetas cortas que se pueden obtener en cualquierlado.” Lacdiente objetivo: "Aprecia las fibras naturales, la salud y el ambiente. Tiene de 25 a 55 aftos de edad —y dinero, esperamos— y no se preocupa demasiado por la moda. Esperamos que nunca se le ocurra pedir algo que aparezca en el Vic- toria’s Secret Catalog", comenté Geraldine entre risas. "Nos han hecho una o dos solicitudes para que vendamos articulos para caballero que la gente pueda com- prar a sus esposos y novios; seria mis volumen, pero arruinaria por completo la imagen de nuestro ‘libro’. Sin embargo, tomamos en cuenta las sugerencias de nuestras clientas. Ahora estamos tratando de presentar una buena linea cémoda de ropa blanca, en algodén 100% para los proveedores de organizaciones de asis- tencia sanitaria. Tenemos muchas cartas que lo estan solicitando.” Algunos de los articulos basicos (como sostenes) aparecian en todos los catdlo- 0S, pero no se esperaba que otros (como una playera con un disefio especial im- reso) se convirtieran en partes permanentes de la coleccién. Larimer Hall habia experimentado con las marcas privadas. Con un pedido suficientemente grande, un. fabricante coserfa una marca que identificara al producto como un miembro de 'SKU significa stock keping unit (unidad de inventario). Un tipo de prenda que se tiene en tes tallas ‘cuatro colores tiene 12 (es dec, 3* 4) SKU.Caso 16 / Larimer Hall y la industria de ventas por catilogo 783 ———— ee TABLAI Estado de resultados de Larimer Hall, 1985-1990 1990 1985 1986 1987 1988 1989 (Estimacién) Ventas Ingresos brutos? $50896 $160128 $329077 $662363$1249612 $1,653.44 Ventas perdidas 5521 9996 16589 45.357 36612 Devoluciones y descuentos 869 3.242 4835 _9270 34935 _50 746 Ingreso neto 50027 151365 314246 © 636504. © 1169320 © 1:565 686 Casto deles bienes vendidos 2755371465 «144725 351351 568 751 750 691 Margen bruto S22a7a S$ 79899 St69521 $285153 $F 600569 $F 814995 Gastos Gatos de envio de los productos vendidos 51346 $ 8244 $ 14879 $ 39359 $ 69500 $ 87099 Salaries y prestaciones 3535 166314495277 380 185.851 385 822 Suministros 2.059 4340 3862 14002 22550 19589 Servicios profesionales 1175 697 7738 9204 10 198 21814 Gastos de catélogos: Imprenta 6415 18,426 «41.498 43.088 99 868 133852 Correo 2253 13190-24909 39679 56 583 94112 Publicidad 2701 649 2.808 1203 a 3872 lista de ervo, procesamiento. $225 7048 7033 5.055 17138 34879 Seguros 501 374 1275 2936 2047 1345 Ocupacién? 795 1497 4835 7375 1130 24.028 Teléfono 445 1045, 2.808 3.296 5113 8972 Depreciacién 398 3.028 213 2870 7261 Viajes! 1025 1245, 943 3.063 6291 7807 Impuestos 492 2942 6252 10239 15294 9132 argos bancarios* 340 3790 596213786 20616 24010 interés 2304 3161 6385 8088 15 540 33921 Variost 331 374 1508 1983 17258 gts Total de gastos Fa5330 Fe4053 $180360 282566 © F 564152 § 025953 Beneficio neto si2sae) $154) $(10839) $2587 § 36417 $ (110958) “inlay gostosy maneja de corre, y la venta descontade de productos dafados. “amendemientoy servicios hasta 1989; para 1990, hipatec PT de $24 440 y servicios de $6 34, ‘ince viajes comerciales Sinluye e deseuento hecho pos Via y MasterCard por ol servicio “incluye vencimientos, suszrpcionesy donatvosy costo de mercancia de muestra, Larimer Hall of Fame. Se esperaba desarrollar el nombre Hall of Fame como una marca de la compaftfa ee walk bisicos, pero la idea no habia prosperado, Geraldine explicaba: “Siempre hemos tenido dificultades para pedir las cantida- des suficientes para convencer al proveedor de hacer privada la marca. Pensamos que él podria ayudarnos a que nos vuelvan a hacer pedides, en especial de articu- los constantes como la ropa interior.”IL / Casos de diteccién y administracién estra epicas La compafia se expandié al pedir a sus clientes que enviaran los nombres de amigas que podrian interesarse en recibir un catélogo, poniendo de vez en cuan- do anuncios en periédicos e intercambiando sus listas con otras companias. Para 1990, se enviaban dos ediciones del catdlogo cada afio a una lista de cerca de 75.000 personas. Alice acept6: "No todos estos nombres son buenos. Nuestro sis tema de cémputo sigue la trayectoria de las personas que se encuentran en Ja lista para ver si hacen pedidos o si es necesario eliminarlas de ella. Nunca hemos teni- do tiempo de hacerlo; siempre salimos de una crisis para entrar en otra." En una reciente reunién con el personal, uno de los encargados de los pedidos opiné que por lo menos habia dos tipos de clientes de Larimer Hall. Algunas solo compra ban ropa interior mientras que otras compraban articulos de toda la linea, pero todas recibian los mismos catélogos. Después de haber tenido ventas por $700 y $14 000 en 1983 y 1984, respectivamen- te, las ventas ascendieron a més del doble en los aos sucesivos, alcanzando un volt men de aproximadamente $1.25 millones en 1989 (véase Tabla 1). La compafiia no tuvo empleados hasta 1985 y Alice no dejé su trabajo universitario hasta 1987, "Hasta entonces, pienso que no hubiera recibido mas de $2 000 por todo el trabajo que habia dedicado a la compara." Para 1990, la compania emple6 a 25 personas y si Larimer Hall podia duplicar sus ingresos de nuevo, lograrian casi $2.5 millones en ventas. LA INDUSTRIA aoe Las ventas por correo han tenido una larga historia en Estados Unidos. El abaste- cimiento por correo permitia que cada granja de Estados Unidos recibiera lo «lti- ‘mo en modas, articulos eléctricos y equipo del catdlogo de Sears, Roebuck. Sin embargo, los clientes de las décadas de los ochenta y los noventa eran diferentes. ‘Aunque casi todas las compafias de ventas por correo operaban sin los gastos de ‘una tienda minorista, con frecuencia la mercancia era més cara (con margenes bbrutos de hasta el 60%) que productos similares disponibles en las tiendas locales. Era obvio que los compradores por catélogo, muchos de ellos de familias con pa- dres profesionales, disfrutaban la comodidad de comprar por correo, y el volumen de ventas de la industria lleg6 a $35 000 millones en 1989, con 16 400 millones de catélogos enviados. Dentro de la venta por correo, la venta de ropa incluia a proveedores generales de venta por catélogo (Spiegel); sucursales de tiendas que también ofrecian ven- tas por correo (Talbots, J.C. Penney); y a aquellos como Larimer Hall, que sélo vendian ropa a través del correo. En este grupo se encontraban algunas compa- Alas muy grandes: Ventas en 1989) Comps (en millones de délares) LL Bean $600 Lands’ End $545 1. Crew $150 ‘También habia varios cientos de pequefias compafiias con ventas anuales desde ‘nos de $5 millones hasta unos cuantos cientos de délares obtenicios con un solo producto.aso16. / Larimer Hall y la industria de ventas por catatogo Las socias de Larimer Hall descubrieron que los costos de entrada de este ne- gocio eran modestos, por lo que ca res con bajos voli no eran propietai isi no existian barreras para nuevos competido- nenes. En general, las compafias de ropa de venta egies s de instalaciones de produccién, sino que compraban todos sus productos a los fabricantes. El mismo fabricante bien podia hacer un articulo similar para dos o mas catélogos. Habia pocas prendas que realmente fueran "ex- clusivamente nuestras", como las describian los catslogos. El negocio de la venta por correo estaba bien organizado y habia revistas co- merciales que proporcionaban informacién sobre los competidores y las condiciones de la industria. Las empresas que disponian de las listas de correos tenfan un gran mercado secundario ofreciendo las listas a las companias de venta por caté- Jogo y a los periédicos. Por lo general, Ia lista se rentaba en lugar de venderse (la lista de cada compaiia contenia algunos nombres seftuelo para que la compania propietaria de ella pudiera verificar cudntas veces se habia usado). Los precios de las listas variaban de acuerdo con la calidad de los nombres y las direcciones, desde $40 por mil nombres y direcciones hasta mas de $1 por nombre. Los precios més bajos eran recopilaciones de los directorios publicados y las listas més caras eran de compradores recientes de catalogos de primera clase. La mayor parte de las compa- las no arrendaria sus listas a sus competidores directos. Las casas de pedidos por correo rentaban las listas de correos de otras para obtener nuevas prospeccio- nes de clientes y rentaban sus propias listas como una fuente de ingresos adiciona- les. Por lo general, los corredores cobraban un 20% de comisién. La fabricacién de prendas de vestir y la distribucién al mayoreo constituian un negocio fragmentado y de baja tecnologia. Sobre pedido, la tela se cortaba en pie- zas y se cosia a maquina, una prenda a la vez. Debido a que las prendas se tenian que manejar individualmente, habia pocas economias de escala y pocas partes del proceso donde la automatizacién pudiera mejorar la produccién. Una gran parte de la industria estaba fragmentada en pequefs talleres que trabajaban bajo con- trato para los grandes fabricantes. Debido a que los requisitos de inversién en equipo eran modestos, una gran parte de la fabricaci6n se hacia en el extranjero y Jas compaitias estadounidenses actuaban como mediadoras. Tradicionalmente, las tiendas de departamentos y de ropa tenian cuatro tem- poradas para sus prendas. Los fabricantes presentaban muestras para la siguiente temporada en exhibiciones de modas y centros comerciales, y después levantaban los pedidos. Una vez que los tenfan, se pedia la tela y se hacia una serie de cada modelo en particular para cumplir con estos pedidos. Toclos los pedidos para una temporada se enviaban a cada minorista en una sola entrega. Aunque los mino- Fistas han tratado de crear més fleibilidad dentro del negocio, la industria sigue dominada por un enfoque de temporada, Esto quiere decir que a un minorista que se le ee Er la talla mediana de un suéter verde no puede volver a ‘manera similar, las existencias sobrantes de tama- fos y colores poco usuales se tienen que rebajar para desalojar los estantes al final de cada temporada. El negocio de la venta de ropa por catilogo ya empezaba a ser una operacién continua y uniforme durante todo el aio, pero algunas de las relaciones con los proveedores seguian dominadas por los pedidlos de temporada y los programas de embarque. Cuando los articulos se producian s6lo en ciertos ‘momentos del ao, el vendedor por catélogo tenia que prever su demanda, hacer Pedidos de grandes cantidades y tener grandes almacenes. En Ios catélogos de ropa Para ventas por correo habia dos temporadas definidas para las ropas de verano ¥deinvierno. surtir ese articulo de nuevo. De 785,IL /- Casos de direccién y administracion estratégicas OPERACIONI \OPERACIONES Para 1990, Larimer Hall habia logrado cierta estabilidad en sus operaciones. La ropa para la linea se seleccionaba haciendo viajes semestrales a los centros comer- ciales de Dallas y Chicago. Los productos se pedian a unos 50 proveedores. Algu- nos de ellos eran grandes compafias nacionales, mientras que otros eran pequefos empresarios. A las socias les gustaba hacer negocios con compafias propiedad de mujeres cada vez que era posible. Por lo general, los términos eran 8/10, neto 30, pero Larimer Hall pocas veces pudo obtener los beneficios del des- ‘cuento por pronto pago. De hecho, los fondos para el inventario constitufan el eterno problema. Debido al tiempo que se necesitaba para producir y enviar un catélogo, habia poca posibilidad de que el pago del cliente se recibiera a tiempo para cubrir las facturas de los proveedores. Con frecuencia, los nuevos proveedo- res insistian en recibir el pago por adelantado y se tenia que liquidar hasta el 30% de las prendas de una temporada antes de su envio. La venta de las notas por co- brar con un descuento a cambio de efectivo no era tan comiin en el negocio de las ventas por correo como en las tiendas minoristas. Alice describié al proveedor ideal como: "Alguien que nos dard un descuento por volumen en un pecido de, digamos, 500 piezas y que nos enviard una tercera parte del pedido cuando salga el catilogo, una tercera parte un mes después y la liltima a mediados de la temporada. Realmente nos gustaria también cierta flexi- idad. En caso de que no se venda el articulo, nos gustaria cancelar la altima parte del pedido. En la prictica, los grandes proveedores tratan de entregarnos todo junto. Esto significa que tenemos que encontrar espacios para almacenarlo, tenemos que reunir el dinero para el pedido completo y corremos el riesgo de que el articulo no se venda." Algunos fabricantes grandes hacian algunos de los articulos en ‘el extranjero, y lo més dificil era hacer mas de un pedido por temporada, Larimer Hall no habia tratado de negociar con proveedores extranjeros. Cada afio se producian dos catélogos de 32 paginas. Geraldine decia: "Quere- ‘mos algo que haga que la gente se siente y lo vea de principio a fin.” Casi dos terce- ras partes del catdlogo se presentaban en color y el resto de las paginas se cubria con fotografias en blanco y negro y dibujos. Los catélogos inclufan cartas de clientes, una columna de consejos ingeniosos e historias sobre los miembros del equipo de Larimer Hall. Las descripciones de las prendas eran muy detalladas e inclufan co- ‘mentarios sobre su tamafio ("Estas vienen un poco grandes"). Una innovacién su- gerida por un cliente fue incluir el color y el tamano que los modelos de las fotografias usaban. Los modelos de los catdlogos eran gente comiin y corriente, con frecuencia miembros del equipo de Larimer Hall. Cada catilogo tenia un tema: ‘una temporada presentaba una imagen ristica de la cabaiia de madera de Cres- ted Butte, a donde Alice iba a esquiar, y otra el zool6gico de Denver con el enca- bezado "iNos estamos volviendo locos!" El "libro" de primavera/ verano se entregaba en el correo en marzo, abril y mayo; los envios del libro de otofio/invierno empezaban en agosto y continuaban hasta el Dia de acci6n de gracias. A veces se usaban volantes y tarjetas postales para las promociones, pero se publicaban dos catilogos de venta como los de los periédi- cos (véase Tabla 2) para anunciar las rebajas. Por lo general, los excesos de exis- * Los proveedores podian dar un descuento del 8% del total dela facta si se les pagaba en ls prime 198110 dias.a partir de la fecha de emision dela misma,788 If, Casos de direecidin y administracion estratégicas ian con rebajas del 10 al 20%, aunque a veces se ofrecian descuentos de 75 000 personas que aparecian en Ia lista istas de los corredores. Larimer tencias s hasta 33%, Los envios se mandaban a las 75 000 pe de correos y en ocasiones se hacfan pruebas con lis Fall renaba listas de las oficinas de suscipciones de revistas ¢ intercambiaba su propia lista con otras companias de catélogos que no tuvieran lineas en competencia, Como articulos para mantalidades. Se enviaban catélogos hasta a 200 000 personas de estas listas cada ato, Un contratista comparaba las listas para ver si habia duplica- dos, aunque sus honorarios habian aumentado a un punto tal (mas de $12 000 de los costos de procesamiento en 1969) que un empleado declaré: "Con todos los computa- dores que tenemos aqui, simplemente podemos contratar a una persona y hacer el trabajo nosotros mismos.” Elimpresor del catilogo tenia una linea de produccién que podia colocar las etiquetas en Tos eatilogos y prepararlos para su embarque antes de ser seleccionados. A diferencia de la mayoria de los impresores, éste daba a Larimer Hall generosos términos de pago de por lo menos 30 dias. Ti prois se fjsbencertun margen de benfici brat sobre los costs l principio, una regla general era tomar el costo del mayor y multiplicarlo por 2.0, pero los catélogos recientes usaban 2.15, lo cual daba un margen bruto de 53%. Algunos articulos, como las bragas, se vendian en paquetes de tres. Hubo algunas discusiones con respecto a si se ofrecian precios mas bajos en ropa interior que se presentara en paquetes de seis, Algunos miembros del personal opinaban que es- to aumentaria el volumen de ventas, en tanto que otros decian que las mismas personas que pedian dos paquetes de tres pedirian un paquete de seis y que la companiia perderia beneficios por los descuentos. ‘Dos terceras partes de los pedidos se recibian por correo, usando la forma de pedi- do en el catélogo. El pedido promedio era de $51 en mercancias, aunque el pediclo ti- pico era un poco menor en los meses de verano ($40) y un poco mayor ($60-565) ‘cerca de Navidad. El resto de los pedicdos se levantaba por telefono. Habia cuatro i reas telefnicas de lunes a sabado de las 9AM. a las 5 PM. y una maquina contest dora para los clientes que quisieran hacer un pedido en horas que no fueran de oficina, Pocos lo hacian y s6lo habia unos cuantos pedidos que habia que transcribir los lunes por a mafiana. La instalacién de un niimero 800 para llamadas de clientes libres de cargo era un tema de constante debate entre los miembros de Larimer Hall Por un lado, algunos opinaban: "Si yo ya me hubiera decidido a hacer un pedido, de ninguna manera pagaria por la Hamada; debemos estar perdiendo muchos nego- cios.” Otros sentian que esto no aumentaria el volumen: “Al final estaremos pagando las lamadas que de todas maneras nos hacen. A algunos de nuestros clientes les gus- ta platicar y llos lo estan pagando, Imaginense To que pasara cuando nosotros pague- mos las Hamadas. dems, una linea libre de cargo aumentaré los pedidos por teléfono y disminuirs los que se hacen por correo, y necesitariamos mas operadoras y lineas." EI mercado de las llamadas libres de cargo era competitivo; por lo general los cargos eran de 20 centavos de délar por minuto, con tuna tarifa inicial de unos 1000 dolares por linea. Una de las compaitias de larga distancia habia tratado de conven- cer a Larimer Hall sugitiendo que podria haber grandes descuentos en la tarifa sila compaitia convertia sus cuatro lineas a niimeros 800, Los clientes pagaban el embarque y manejo en cada pedi Tamafo del pedido —Cuota de embarque 20 délares o menos $3.00 $21-$40 $4.00 $41-$75 $5.00 75 délares o mas $6.00f Cas016/ Larimer Hall y la industria de ventas por catilogo Los costos reales del correo fuera de la zona (Larimer Hall usaba casi exclusi- vamente UPS) eran menores que las cuotas cobradas, por lo que la cuota de em- barque era una fuente de ingresos que cubria los costos de embalaje y del tiempo del personal para procesar el pedido. La compaiia trataba de no gastar mis del 50% de la cuota de embarque en cargos UPS, pero cuando los pedidos retrasados, pretence embarques, los cargos de UPS eran iguales a los de las cuotas co- radas. Los clientes pagaban en cheque o lo cargaban a Visa 0 Master Card; el banco de Larimer Hall cobraba 2% por el procesamiento de las ventas cobradas. No se aceptaba American Express porque el cargo de procesamiento era del 5%. Los pe- didos con cheque se demoraban 10 dias para asegurarse de que el cheque hubiera pasado, aunque los cheques devueltos eran un problema raro en la compania y siempre se pagaban durante la segunda presentacién. Una compaiiia que garanti- zaba cheques habia ofrecido recientemente procesar todos los cheques con un pa- go del 2% (lo mismo que cobra el banco) a cambio de un pago garantizado a Larimer Hall. La recepcisn de los pedidos, el control de inventarios y la produccién de listas de empaque y los manifiestos de UPS se hacian en una red de nueve microcomputado- res. Alice usaba su experiencia en computacién para dar a la compaiia un nivel de complejidad que era superior al de otras compafiias de catilogos de un tamaio similar. De hecho, habia més informacién disponible que tiempo para analizarla "Sabemos mucho de nuestros clientes y productos: quién pide qué, qué se vende y qué no. Sin embargo, es dificil dedicar el tiempo para seleccionar la informacién cuando hay cosas mas importantes que realizar, como hacer que funcione nuestro paquete de contabilidad." La red de computacién apoyaba la recepcién de pedi- dos en linea pero como no tenia las suficientes terminales para los tiempos pico, Jos empleados de procesamiento de pedidos escribfan los pedidos de los clientes. Era posible verificar si habfa un articulo en existencia para un cliente que lamaba por leléfono, siempre y cuando alguna terminal estuviera disponible. Las devoluciones y cambios podian ascender hasta 15% del negocio de la ropa or catélogo, incluyendo las operaciones en las cuales un cliente simplemente querfa otra talla. Larimer Hall no seguia la trayectoria de estos cambios sencillos (lo cual no afectaba los ingresos brutos), pero las devoluciones eran faciles de su- pervisar (cuando el cliente no estaba satisfecho con el producto y queria que se le devolviera su dinero) debido a los cheques de reembolso que aparecian en los es- tados contables y que representaron alrededor del 3.6% de las ventas en 1989. La mercancia devuelta se reparaba (en el caso de un dobladillo descoside), se limpia- bay se colocaba en los anaqueles de venta para los clientes que pasaban por abi. ‘Algunos de los miembros del personal se mostraban entusiasmados con el nego- cio minorista y lo consideraban como una via para una expansién futura. Otros lo consideraban como un mal necesario que distraia al equipo de su negocio primor- ‘cuando habia problemas con todo un embarque de ropa, La- ‘un ajuste con el fabricante, pero la compaiia toleraba to que los costos en los que se ial. En casos raros, timer Hall buscaba llegar a f tuno 0 dos articulos defectuosos en cada envio, pues! incurria para obtener un seembolso onmean jenna a ‘Algo mas importante que las devoluciones y las concesiones eran las "ve Pere ee rrian cuando Larimer Hall reibia el pedido para un articulo que no tenfan en existencia, Se esperaba que algunos articulos fueran de tempora~ da (p.¢j, los trajes de bafio) y la meta era venderlos antes del fin de la temporada. Otros articulos eran parte de la linea basica del catdlogo, y la falta de existencias 789,790 IL / Casos de direccidn y administracion estratégic Se TABLA 3 (Organigrama de Larimer Hall, noviembre de 1990 Presdenta ‘ict 4 1 Grote Gornte de administrative Geraldine Dunelm* = m —— I | Coonlinaor octinnde [Corinda rnaen auquisitionss recepcion ideservicio Adinsdor moe I Encargadosdeserviio || Asstente de eer Encargadode Encargadode liene:tienpo || — computacion(}) erred inventario/ ecepeion de pedis Senney peor o ‘registros (1) () Empacadores (4) ‘medio tiempo (2) contabilidad (1) “Rice Hay Geraldine Dunelm eran propitaris, a igual que Violet Larimer, quien ya no participaba en las actnidadesdiarias de la compatia era un problema. No sélo se perdia la venta sino que un cliente podria buscar a un proveedor alternativo y asi se perderia para ventas futuras, El inventario total de los bienes disponibles para su venta variaba de manera importante, y a fin de afio el inventario se encontraba en niveles bajos. Los inventarios mas altos (apro- ximadamente 2.5 veces el nivel que el de fin de afio) ocurrian en junio y noviem- bre. Debido al enfoque de Larimer Hall en las Kineas bisicas, su dependencia en las temporadas no era tan alta como la de los catslogos de regalos. Abril y mayo tenfan el 25% del volumen de ventas, al igual que noviembre y diciembre, y el 50% restante se distribuia de manera uniforme en los otros ocho meses del aio. Esta dependencia moderada en las temporadas permitia que Larimer Hall tra- bajara tiempo completo, tuviera personal permanente (en contraste con Lands’ End por ejemplo, que tenia que aftadir 1 000 trabajadores temporales a su equipo de 2.200 para la temporada navidena). El area de almacenes y empaque estaba configurada para manejar cinco estaciones de empaque, pero por lo general s6lo habfa cuatro empacadores (Tabla 3). Los empleados para el servicio al cliente y de empaque recibian salarios bajos, pero nunca hubo dificultad para ocupar los Puestos vacantes por medio de anuncios en el periédico. Para Geraldine y Alice |Cao 16. /- Larimer Hall y la industria de ventas por cat puestos vacantes por medio de anuncios en el periédico, Para Geraldine y Alice era importante que hubiera un agradable ambiente de trabajo. Conocian a todos los empleados y no se podian imaginar dirigiendo una compariia donde se contrata- ray se despidiera ala gente simplemente para cumplir con los objetivos del negocio. FINANZAS Se Larimer Hall se convirti6 en una corporacién de Subcapitulo S (una compaiia le- galmente organizada como corporacién pero gravada fiscalmente como sociedad) durante el primer aito de operaciones y Alice, Violet y Geraldine empezaron co- ‘mo propietarias con el mismo nimero de acciones. En 1990, Alice y Geraldine ha- bian contribuido con mas capital social y poseian, en conjunto, el 90% de las acciones; desde 1987 ellas recibian un sueldo por sit trabajo. Las contribuciones iniciales de $2.400 de la sociedad aparecian en la hoja de balance (Tabla 4) como “capital adicional aportado' y las tres mujeres recibieron acciones a cambio por un total de $13 000 en el momento de formar la corporacién. Esta gener6 pérdidas du- rante todos los aitos antes de 1988 (y después produjo un escaso beneticio de $2 600); la acumulacién de estas pérdidas origin6 el capital negative que aparecia en los li- bos, En 1989 las propietarias sentian que se habia avanzado cuando un beneficio de casi 3% en las ventas puso en ntimeros negros el valor neto de la corporacién. Con este modesto capital, Larimer Hall se apoyaba de manera importante en fi- nanciacién bancarios para su crecimiento y para contar con fondos para los activos corrientes (principalmente inventario, pues no habia cuentas por cobrar en el ne- gocio de los catilogos). Con base en las proyecciones anuales de flujo de efectivo, el banco de la compania abrié una linea de crédito para que Larimer Hall pudiera pedir y pagar la mercancia mientras llegaban los pectidos de los clientes durante cada temporada. A finales de diciembre de 1988, después de Navidad, la linea de crédito cera de $40 000 y un ato después la compaitia habia pedido prestados los $75 000 de su linea y debia intereses. La tasa de interés variaba, pero fue de aproximada- mente 12% en 1989 y 1990. El banco habia ofrecido a la compafiia una nota tinica de intereses a cinco aos (12% fijo) para comprar computadores y muebles de ofi- cina, y ésta se refinancié y amplié conforme crecié el negocio y se necesité equipo adicional. A finales de 1988 la deuda a largo plazo habia ascendido a $27 000 yen 1989 a $50 000 de interés acumulado. Elespacio era un problema constante para Larimer Hall debido a su crec to. Los embarques de temporada de la mercanefa exigian almacenes més grandes. La compania se habia mudado dos veces y en 1989 se amontonaba en una cochera de 500 metros cuadrados: Cuando realizébamos una junta con el personal, teniamos que hacer café, ponernos nuestras chaguetas ¥ sentamos sobre el muro de afuera!” Du- rante la estacion naviderta de 1989, de gran actividad, Alice y Geraldine buscaban nuevos locales para rentar y lo comentaron cuando renegociaban sus préstamos bancarios con Roger Smith, el funcionario bancario que manejaba sus cuentas. Por esa época el banco acababa de apropiarse de un edificio que habia sido usado por un operador de lelevisién por cable, y estaba ansioso de encontrar un com- prador, Ubicado a unas cuantas cuadras de los {ulgurantes rascacielos del cen- tro de Denver, el edificio era el punto limite de la civilizacién frente una hilera de Iisiones moderadas, posadas de mala muerte y casas de empefio. El sencillo alma- cén de techo plano tenia cerca de 20 aos de antigiiedad y contaba con excelentes bficinas al frente. Se encontraba enmedio de una cuadra vacia (cerca de 700 m’), y ien-ge IL / Casos de direceidn y administracion esti a TABLA 4 Balance de Larimer Hall, 1985-1990 1990 1985 1986 1987 1988 1989 (Caleulo) Activos Hrectivo y equivalentes $4085 $9985 $6027 $ 8127 $ 9319 5 45538 Inventario 906 26988 = 38.093 «$9662 92.023 93 000 GGastos pagados con anteriotidad 798 700 1 000 482 41 550 Terreno 147000 147 000 Construccién 80.000 80 000 Depreciacion acumlada ° 2900 Neto 80.000 77100 Equipo 2682 32001108 = 17578 = 45539 60 395, Depreciacién acumulada 398 800 3513 7219 14.480 29916 Neto 2254 2-400 7567 10359-31059 30.479 Lista de correos 17000 25000-36000 75 000 Otros activos 6250 6240 76 312 312 ° 1 Total de activos fazaig a5 313 $68 763 © F10ua20 © «§396195 $509.667 : Pasivos y capital social del propietario : Depésitos de los chentes Surat) 200) Siaza| = siat\sen as) (5458) = 5374) ; Cuentas por pagar 44325802 3119247857 44272130333 Impuestos por pagar 12145 3 108 | Notas por pagar: linea deerédito 7 572 6288 21551 39546 76502147679. Notas por pagar: largo plazo 11627-20051 3165927519 53000 135000 Hipoteca por pagar 180000 179347 Total de pasivos 520393 S524a1 © $85730 © S116480 © $371.407 ——$595837 Acciones ordinarias 510600 $10600 $10600-$ 12950 $ 12950 $ 12.950 Capital adicional aportado 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 Utilidades retenidas (14974) 19128) (29967) 27 380) 9438 (101520) Total del capital de los acconistas (1.974) (6128) (16.967) (12030) _2a788 © _(@6.170) Pasivos y capital $2419 $46313 $68 763 108420 $396195 $509.67 una alta alambrada rodeaba lo que habia sido el estacionamiento para los camio- nes de la televisi6n por cable. Alice y Geraldine habjan estado buscando una construccién de 1700 metros cuadrados y ésta tenia el tamaito ideal, aunque no podrfan usar el estacionamiento, Habian planeado gastar $1.5 de renta por metro cuadrado, por fo que su presupuesto era de $25 000 anuales. Roger coments que el banco podria prestarles 80% del precio de venta, que era de $225 000, y los pa- 0s (capital, interés, impuestos y seguro) ascenderian a unos $2 000 al mes. Motivadas por la oportunidad de finalmente aadir capital al negocio y alenta- das por las proyecciones iniciales que mostraban un beneficio de més de $35 000 durante ese aito, Geraldine y Alice compraron el edificio a nombre de la compa ‘ia, utilizando efectivo para el pago inicial de $47 000, Todo el personal se sinti6 a MiiCaso 16 /_ Larimer Hall y la industria de ventas por catilogo complacido con su nuevo hogar, y existia la sens egado a su mayoria de edad. La realidad de poseer un edificio no era tan positiva. Los gastos de reparar el edificio, que habia permanecido vacfo durante mucho tiempo, para que satisficie- ra sus necesidades superaron lo calculado. A instancias del banco, empezaron 1990 con una revisién general de sus sistemas computadorizados de contabilidad, y aunque las socias sabfan que se necesitaba hacer ese trabajo, los honorarios pro. fesionales de la nueva compafiia de contabilidad fueron aterradores, Tiempo después, Alice bromeaba cuando recordaba la primavera de 1990 co mo "la temporada infernal." Algunos de los muchos pequefios proveedores a quien Larimer Hall habia tratado de apoyar no habian entregado toda la mercan- cia o la que entregaron no se podia vender. "Habia un grupo que fabricé algunos pantalones para nosotros y las muestras se vefan muy bien. Sin embargo, decidie- ron tefirlos (después de coserlos para lograr un color més uniforme) y las altas temperaturas que usaron encogieron la tela. El primer lote tenia 30cm menos de largo (jno estabamos vendiendo pantalones de torero!) Estuvimos dando vueltas con ellos, Finalmente, dejamos de hacerles pedidos y absorbimos la pérdida ven- diéndolos més baratos en nuestros estantes de menudeo para los clientes que pa- saban por alli." Ademis, los gastos ocasionaron ciertas dificultades para poder hacer pagos is mediatos a los proveedores. Cuando Larimer Hall amplié sus términos, los pro- veedores los rechazaron. Cuando la mercancia anunciada no llegaba a tiempo, los pediddos retrasados para los clientes se tenfan que embarcar por separado. El per- sonal trabajaba arduamente para que los clientes estuvieran informados (y, en consecuencia, fueran leales), pero los costos de envio aumentaron y se necesita~ ban més empleados para procesar el mismo pedido dos o tres veces. El banco siempre brind6 su apoyo y estaba impresionado por la capacidad de Larimer Hall de aumentar su volumen de ventas; después de una serie de arreglos temporales, la hoja de célculo de Alice sugeria que terminarian el aiio habiendo usado casi $150 000 de su linea de crédito ademés de la deuda a largo plazo, que ahora as- cendia a $135 000. sacién de que Larimer Hall habia Elfuturo lice tenia confias ‘ue Larimer Hall podia lograr beneficios sin los gastos en 505 por ventas y estaban preparados para poder gestionar ae stants dy ventas. Sin embargo, no tenia caso aumentar éstas a oe Pt ares tar mas rentabilidad, Alice se preguntaba qué acciones se podrian emp! ' 793,