Tecnologías

de Gestión
Delia Gallardo

Editorial Maipue
Tecnologías de gestión
Delia Gallardo
1ª edición, marzo 2007
© 2007 Editorial Maipue
Zufriategui 1153
1714 - Ituzaingó, Pcia. de Buenos
Aires
Tel./Fax 54-011-4458-0259
e-mail:
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www.maipue.com.ar

ISBN: 978-987-9493-33-5

Tapa: ¿Sólo la mirada…?

Acrílico sobre madera de
Graciela Mosches.
Diseño de tapa: Disegnobrass
Diagramación: Maria Pingray
Corrección: Milena Sesar

Gallardo, Delia
Tecnologías de gestión - 1a ed. - Ituzaingó : Maipue, 2007.
196 p. ; 27x19 cm.

ISBN 978-987-9493-33-5

1. Tecnologías de Gestión. I. Título

CDD 658

Fecha de catalogación:
20/03/2007

Queda hecho el depósito que

marca la Ley 11.723.

Libro de edición argentina

No se permite la reproducción
parcial o total, el acenamiento, el
alquiler, la transmisión o la trans-
formación de este libro, en cual-
quier forma o por cualquier medio,
sea electrónico o mecánico,
mediante fotocopias, digitalización
u otros métodos, sin el permiso
previo y escrito del editor. Su
infracción está penada por las
leyes 11.723 y 25.446.
A la memoria de mi padre, quien con su sabiduría me mostró las
herramientas para caminar por la vida.

A mi esposo, a mis amigos y compañeros, que aportaron su granito de arena

para que pudiera construir este proyecto.

A Teresa por su confianza y por brindarme la posibilidad de llevarlo

adelante.

Delia Gallardo es profesora

en Ciencias Económicas
especializada en Gestión de
las organizaciones, y se
desempeña desde 1980
como docente en los niveles
medio y terciario de diversas
instituciones.
Índice
CAPÍTULO 1- LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN......................................……………….11
Empresa: Clasificación…………………………………………………........................................13
Las cooperativas……..…………………………………………………..........................................14
La estructura organizacional……………………………………….............................................14
¿Cómo se relacionan entre sí y con el medio externo las distintas partes
de la organización?...................................................................................................................16
División operativa y división administrativa……..…………………………………................18
¿Qué figura estructural puede adoptar una organización?.................................................19
El empresario y las innovaciones…………..................………………………………………….21
Una cuestión de perspectiva…….………..................…………………………………………….22
El personal y el éxito organizacional….................………………………………………………23
La innovación……………...………………………………………......................…………………. 25
Procesos de Gestión y de control de las actividades empresariales……..………….......… 25
Proceso………..……………………………………………………………………….........................26
Procesos de gestión…...……………………………………………………………….....................27
Método PDCA de Shewhart…………….……………………………………................................28

CAPÍTULO 2 - PRIMERA PARTE - GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.......................31

El grupo humano en la organización…………………………………………............................31
Importancia de los recursos humanos………………………………………………..................31
Los administradores en época de crisis……………………………………………....................31
Proceso de administración de los recursos humanos………………………………...............31
Actividad………………………………………………………………………………........................32
El reclutamiento………………………………………………………………………......................34
Fuentes principales de reclutamiento…………………………………………………...............34
La selección…………………………………………………………………………...........................37
La orientación………………………………………………………………………….......................39
La capacitación………………………………………………………………………........................40
Desarrollo de la carrera del empleado………………………………………………...................42
Evaluación del desempeño………………………………………………………..........................43
Métodos………………………………………………………………..............................................45
Compensaciones………………………………………………………...........................................45
Factores que influyen en la conformación de las remuneraciones y prestaciones..........46
Actividades…………………………………………………………………………...........................46
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS - SEGUNDA PARTE…………………………….. 48
Inicio de la actividad laboral…………………………………………………………....................48
Contrato laboral tipo……………………………………………………………..............................50
El personal en relación de dependencia……………………………………………...................51
¿A quiénes puede contratar la empresa?..............................................................................51
Conceptos remunerativos…………………………………………………………….....................51
Conceptos no remunerativos…………………………………………………………...................53
¿Qué otros conceptos hay que tener en cuenta para calcular sueldos y jornales?......... 54
Jornada legal de trabajo……………………………………………………………….....................54
Jornada nocturna…………………………………………………………………............................55
Tareas insalubres……………………………………………………………………….....................55
Horas suplementarias…………………………………………………………………....................55
¿Cuándo y cómo les pagamos?...............................................................................................56
Práctica………………………………………………………………………………...........................56
Remuneración neta…………………………………………………………………........................58
Aportes de los empleados o retenciones……………………………………………..................58
¿Qué son las contribuciones o aportes patronales?.............................................................59
Asignaciones familiares……………………………………………………………........................60
Asignación familiar por hijo/hijo con discapacidad……………………………….................62
Asignación familiar prenatal……………………………………………………..........................62
Asignación familiar por ayuda escolar anual………………………………………..................62
Asignación familiar por maternidad……………………………………………….....................63
Asignación familiar por nacimiento / adopción…………………………………….................64
Asignación familiar por matrimonio……………………………………………........................64
Libro de sueldos…………………………………………………………………..............................64
Práctica……………………………………………………………………………..............................65
Análisis de cuentas, de acuerdo con el Plan de cuentas de la empresa……………….......68
Actividad……………………………………………………………………………...........................69
Otros derechos del trabajador que nacen a partir del Contrato de Trabajo…………........71
Sueldo Anual Complementario (SAC)…………………………………………….......................71
Práctica……………………………………………………………………………..............................73
Actividades……………………………………………………………………………........................74
Otras licencias………………………………………………………………………..........................74
Licencia por enfermedad……………………………………………………………......................75
Interrupción del contrato de trabajo……………………………………………….....................75
Preaviso………………………………………………………………………………..........................75
Indemnización por despido sin justa causa…………………………………………….............75
Práctica………………………………………………………………………………...........................77
Actividades…………………………………………………………………………...........................78

CAPÍTULO 3 - GESTIÓN DE MOVIMIENTO DE FONDOS……………………..........................79

Fundamentación…………………………………………………………………….........................79
Gestión financiera de la empresa………………………………………………….......................79
Actividad financiera………………………………………………………………….......................79
El contexto de la planificación financiera……………………………………………................80
Gestión financiera…………………………………………………………………….......................80
Ética y responsabilidad social en la gestión financiera………………………………............81
Fuentes de financiación………………………………………………………………....................82
Recursos propios…………………………………………………………………….........................82
Clases de reservas…………………………………………………………………...........................82
Recursos ajenos………………………………………………………………....................…….......83
La financiación externa a medio y largo plazo…………………………………………............84
La empresa y sus inversiones económicas………………………………………………...........85
El cálculo para realizar operaciones financieras………………………………………...…......86
El interés simple…………………………………………………………………................……......87
El interés compuesto……………………………………………………………….........………......88
Capitalización………………………………………………………………….................………......88
Actualización…………………………………………………………………..............…………......90
Tasas de intereses equivalentes……………………………………………….....……………......91
Tasas proporcionales de interés (Tasa Nominal Anual de Interés)………………………....92
Tasa nominal anual y tasa efectiva anual………………………...…………………………......93
Descuento comercial y racional……………………………….....……………………………......94
Tasa de interés adelantada o de descuento…………………………………………….…….....94
Descuento comercial…………………………………………………………………......................94
Valor actual o efectivo…………………………………………………………..……......................94
Descuento racional…………………………………………………………………..……................95
Actividades…………………………………………………………………….…..…….....................95
Sistemas de amortización de deudas………………………………….........……......................97
Amortización……………………………………………………………………..……......................97
Métodos de amortización…………………………………………………………..……................98
Sistema de amortización francés………………………………………………..……...............100
Sistema de amortización alemán…………………………………………………..……...........102
Actividades………………………………………………………………………..……..................103
Planeación y control estratégico-financiero…………………………………..…….............104
Proceso del control……………………………………………………………..……....................104
Fase de retroalimentación del control………………………………………..……..................105
El control y el presupuesto financiero ¿Qué es un presupuesto?…..……......................106
Tipos de presupuestos……………………………………………………………..……...............107
Clasificación…………………………………………………………………..……......................107
Actividad…………………………………………………………………………..…..……..............109
Proyecto de inversión ¿Qué significa invertir?....................................................................113
Elementos de un proyecto de inversión……………………………………………..................116
Criterios de evaluación y de selección de proyectos de inversión en las
empresas…………………………………………………………………………….........................117
Valor actual neto (VAN)…………………………………………………......................................117
Método del plazo de recuperación de la inversión o pay back………………….................117
Tasa interna de retorno (TIR)……………………………………………………….....................120
Actividades….………………………………………………………………………........................121
Control - otras herramientas necesarias…………………………………………....................122
1) Índices, razones o ratios………………………………………………………….....................122
2) Punto de equilibrio……………………………………………………………...........................123
Gráfica del punto de equilibrio…………………………………………………….....................124
La financiación……………………………………………………………………..........................124
El banco como principal institución financiera de crédito…………………………............125
Banco comercial…………………………………………………………………............................125
Cuenta corriente…………………………………………………………………….......................125
Conciliación bancaria………………………………………………………………......................126
Descuentos de documentos…………………………………………………………...................130
Otras transacciones comerciales bancarias………………………………………..................134
Descuento de cheques diferidos…………………………………………………......................134
Factoring……………………………………………………………………………..........................134
Leasing……………………………………………………………………………….........................135

CAPÍTULO 4 - GESTIÓN DE COMPRAS, PROVEEDORES Y DE STOCK…...................……..139

Importancia de la función operativa de compras. Concepto. Funciones…………….......139
Proceso normal para efectuar una compra…………………………………………................139
Concepto de costo de un bien…………………………………………………….......................140
Selección de los proveedores……………………………………………………….....................142
La tecnología como herramienta de gestión……………………………………….................142
Anotaciones de compras en el Libro Diario…………………………………………...............143
Gestión de Inventarios……………………………………………………………........................145
Clasificación de los Bienes de Cambio en Inventario………………………………..............145
Generalidades sobre el Análisis de Inventarios………………………………………............145
Lote óptimo o económico……………………………………………………………....................146
Métodos de valuación para los bienes de cambio…………………………………................146
a)Sistema P.E.P.S……………………………………………………………...................................147
b)Sistema U.E.P.S……………………………………………………………..................................147
c)Sistema P.P.P………………………………………………………………...................................147
Costo de origen………………………………………………………………………......................149
Tareas a realizar al cierre del ejercicio económico. Tratamiento contable…………........150
Medición contable en particular……………………………………………………...................150

CAPÍTULO 5 - GESTIÓN DE COMERCIALIZACIÓN Y CLIENTES………......................…..151

Fundamentación…………………………………………………………………….......................151
Los mercados, su evolución……………………………………………...................…………….151
La función de la venta…………………………………………………....................……………..152
Marketing……………………………………………………………….......................…………….152
Marketing y crisis………………………………………………………................……………......154
Estrategias de mercado………………………………………………………………................155
La estrategia correcta…………………………………………………………...................………156
Cadena de valor………………………………………………………………....................……….156
Cadena de valor de Porter…………………………………………………..................………….157
Marketing y el capital humano…………………………………………...............……………..157
Planeamiento estratégico………………………………………………………….......................157
Diferentes enfoques de estrategias de mercadeo………………………………….........…...158
Ventaja competitiva o liderazgo en costos……………………………………….............……158
Diferenciación………………………………………………………………………........................159
Alta segmentación…………………………………………………...................………………….159
Segmentación de mercado…………………………………………................………………….159
Matriz de crecimiento participación……………………………..............……………………..161
Características generales de la matriz BCG…………………….............……………………..162
Matriz DAFO - FODA de estabilidad del ambiente…………….............…………………….162
Matriz de atractivo de la industria - Fortaleza del negocio - Mc. Kinsey……........………163
Investigación de mercados…………………………………………………..............………….164
¿Cómo realizar la investigación?..........................................................................................164
Estudios exploratorios……………………………………………………..................…………...164
Estudios descriptivos del mercado…………………………………………………...............…165
Concept test…………………………………………………………………………........................166
Actividades……………………………………………………………………………......................168
Factores determinantes de la demanda……………………………………............…………..171
Marketing Mix…………………………………………….....................…………………………...171
Producto………………………………………......................……………………………………….172
Ciclo de vida de un producto…………….................…………………………………………… 172
La marca…………………………….......................…………………………………………………174
Precio…………………………………………………………….....................…………………….175
Estrategias de precio para productos nuevos…………………………...........……………….176
Precios para productos innovadores……………………………………..............……………..177
Otras estrategias de fijación de precios…………………………………..............…………….177
Plaza…………………………………………………………………………………..........................178
Promoción………………………………………….............…………………………………..179
La ética en la publicidad…………………..................……………………………………………181
Franquicias (franchising)……………….................……………………………………………...181
Merchandising………………………………....................………………………………………...182
Disposición del punto de venta………................……………………………………………….183
Telemarketing………………………...................................……………………………………..184
Packaging (Empaque)……...................................………………………………………………..185
Actividades…………………………......................................……………………………………..186
Bibliografía………………………......................................………………………………………..191
 CA P Í T U L O 1

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN Tecnología: el término

proviene de las palabras
griegas tecné, que significa
Para poder comprender los conceptos básicos de las principa-
“arte” u “oficio”, y logos,
les tecnologías de gestión de una organización, comenzaremos
“conocimiento” o “ciencia”,
por interpretar el significado de ambos términos.
área de estudio; por lo tanto,
la tecnología es el estudio o
La tecnología es el conjunto ordenado de conocimientos y los co-
ciencia de los oficios.
rrespondientes procesos que tienen como objetivo la producción
de bienes y servicios, teniendo en cuenta la técnica, la ciencia y
los aspectos económicos, sociales y culturales involucrados.
Al aplicar la técnica para realizar una actividad se utilizan un
procedimiento y las herramientas necesarias para llevarla a
cabo. En cambio, en la tecnología se utilizan procesos, que Vocabulario
combinan las técnicas, conocimientos científicos y aspectos
económicos dentro de un marco sociocultural determinado. Gestión: Disposición y
La tecnología es uno de los elementos que conforman el am- organización de los recursos
biente externo de cualquier organización. Pero este elemento para obtener los resultados
debe concebirse como un proceso creativo, que tienda a trans- esperados de acuerdo con el
formar la cultura organizacional, ya que ésta puede producir o los objetivos de la empresa.
consecuencias sociales, benéficas o perjudiciales. Por ejem-
plo, la automatización en los procesos productivos implica
menor cantidad de mano de obra en las fábricas (o sea, una
mayor oferta de trabajo en esas áreas en el mercado).

En las organizaciones la gestión es el proceso de puesta en

práctica o de ejecución de la planificación.
Las organizaciones buscan, a través de las Tecnologías de ges-
tión, estudiar, analizar las herramientas y los procesos adecua-
dos para disponer, organizar, administrar sus recursos, para pla-
nificar las acciones y, mediante ello, lograr los objetivos buscados.

La empresa como organización

Medio General

Medio Económico
Específico
Socio -
Cultural Nuevos
Clientes Productos

Competi Empresa Provee

dores dores

Nuevos
Competidores
Tecnológico Político -
Legal

11
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

Las organizaciones son agrupaciones de personas cuyas ta-

reas se orientan al logro de ciertos objetivos, influenciadas por
el medio ambiente en donde llevan a cabo su actividad dichos
grupos. Este concepto incluye a la empresa, que es una uni-
dad social cuyo principal objetivo es el de obtener lucro. Para
obtener el beneficio económico se convierte en una unidad
productiva dedicada y organizada en función de la explota-
ción de cierta actividad económica. Este fin la diferencia de
otro tipo de organizaciones como pueden ser las fundaciones,
las sociedades de fomento, las escuelas públicas, etc., cuyo
principal objetivo es el de lograr beneficios sociales a través
de la realización de algún servicio.
Pero las empresas deberían asumir que, como a cualquier or-
ganización, la sociedad les exige desarrollar y cumplir una mi-
sión con responsabilidad social y dentro de un marco ético. Es
decir, aunque el fin de una empresa sea el de obtener ganan-
cias, es necesario que consideren que su accionar influye en
el medio ambiente donde está inserta.

Diversos autores –especialistas en Administración– han defi-

nido a la empresa como:

Amitai Etzioni:
“Unidades sociales constituidas deliberadamente y reconstruidas
con el objeto de lograr una meta determinada.” Cuando el autor
dice reconstruidas se refiere a que, debido que su misión cambia
con el tiempo, también ellas se transforman.

Peter Drucker
“Actividad económica organizada dirigida a la producción de
bienes y servicios para el mercado.”

Oscar Johansen
“Actividad que combina el trabajo, esfuerzo o energía humana con
ciertos recursos con el fin de producir algún bien o servicio.”

La Empresa se caracteriza por su organización, que implica la co-

ordinación de los elementos materiales y personales necesarios
para la producción, los sujeta a una dirección común, y los ordena
en el espacio y el tiempo. Esta dirección debe dar los pasos nece-
sarios para realizar la correcta división de tareas y un correcto re-
parto del poder entre los responsables de cada sector.

Recursos:
Bienes y/o
Producción Servicios
Humanos
Materiales

12
 CA P Í T U L O 1

Para conseguir el objetivo propuesto, es necesaria la existen-

cia de un espíritu directivo y coordinador sustancial con la
idea de Empresa. Este término deriva del verbo emprender, que
significa comenzar una cosa que implica trabajo y presenta
dificultades.

Para lograr este cometido deberá realizar diversas actividades,

operaciones o trámites. Es decir, realizará las gestiones nece-
sarias y de la forma más eficiente posible: aplicará la tecnología.
Las tecnologías de Gestión son utilizadas por todas las organiza-
ciones, pero con mayor profundidad en las empresas.

Empresa: Clasificación Autores: Rudy, Pati.

1. Según su estructura y procesos demográficos (o sea, según Fuente: Suplemento Sátira/12 del
diario Página/12, 21/09/2002
el origen de sus recursos humanos), pueden ser:
➜ Nacionales
➜ Multinacionales

2. Según la estructura física o de recursos, pueden ser subcla-

sificadas de la siguiente manera:

● Por la magnitud de los recursos:

➜ Microemprendimientos
➜ Pequeñas (Pyme)
➜ Medianas
➜ Grandes

● Por la flexibilidad de sus recursos:

➜ Maquinales (existen pautas y procedimientos definidos
para lograr el objetivo)
➜ Orgánicas (adaptan sus procedimientos para lograr el
objetivo)

● Según el origen de sus recursos:

➜ Públicas
➜ Privadas
➜ Mixtas
Autor: Bernasconi
● Por la localización de sus recursos: Fuente: De la locación al negocio
➜ Matriz propio, Pymes n°23, 06/02/06
➜ Subsidiarias

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 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

● Por el arreglo técnico de sus recursos, o sea, según el grado de dependencia que poseen respecto
de autoridades administrativas pertenecientes al lugar de su residencia:
➜ Locales
➜ Regionales
➜ Nacionales

3. En función de la ocupación o actividad de la organización:

➜ Industriales
➜ Comerciales
➜ De servicios

4. Según las leyes que las regulan:

● Comerciales (reguladas por la Ley de Sociedades 19.550),
que pueden ser subclasificadas en:
➜ Sociedad Anónima
➜ Sociedad de Responsabilidad Limitada
➜ Sociedad en Comandita por acciones
➜ Sociedad de Capital e Industria
➜ Sociedad en Comandita Simple
➜ Sociedad Colectiva

● Cooperativas (legisladas por la ley de Cooperativas 20.337)

Las cooperativas
La cooperativa es una empresa que tiene por objeto satisfacer necesidades económicas, sociales
y/o culturales de sus asociados. Están basadas en los valores de autoayuda, autoresponsabilidad,
democracia, igualdad, equidad y solidaridad.
Tienen como objetivo principal la prestación de servicios a los asociados, y pueden hacerlos
extensivos a no asociados. Se pueden conformar diferentes tipos de Cooperativas, según las
necesidades que satisfacen, estas pueden ser:
De trabajo, de consumo y provisión de servicios públicos, prestan de servicios tales como: pavi-
mentación, red cloacal, gas natural, electricidad, teléfono, etc., de vivienda, de crédito, de seguros,
de educación.

Están regidas por los siguientes principios cooperativos

establecidos por la A.C.I. (Alianza Cooperativa Internacional A.C.I., Manchester 1995) en 1995, son:
➜ Adhesión voluntaria y abierta.
➜ Gestión democrática por parte de los socios.
➜ Participación económica de los socios.
➜ Autonomía e independencia.
➜ Educación, formación e información.
➜ Cooperación entre instituciones similares.
➜ Interés por la comunidad.

La estructura organizacional
Se define como el conjunto de todas las formas de la organización, las maneras en que se divide
el trabajo en subtareas distintas pero llevadas a cabo de una manera coordinada.
Recordemos las seis partes fundamentales de la organización.
Tomemos como ejemplo una fábrica:
Aparece reflejado en la base del gráfico el núcleo de operaciones, dentro del cual los operarios
realizan su trabajo con el producto: las tareas de input, proceso, output y otras actividades de
apoyo relacionadas, con el fin de lograr una determinada producción. Dentro del núcleo apa-

14
 CA P Í T U L O 1

Ápice
Tecnoestructura Estratégico Staff de Apoyo

Nivel Medio

Nivel Operativo

Cultura Organizacional

rece el componente administrativo, en el cual encontramos

a los directivos, divididos a su vez en dos grupos: los que ocu-
pan el estrato superior de la jerarquía (el ápice estratégico,
que establece la visión y la misión de la empresa), con su staff
personal, que sirve de apoyo para la toma de decisiones. Los
que se sitúan por debajo de éstos, y que vinculan dicho ápice con
el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando consti-
tuyen la línea media. Estos son los gerentes o administradores,
que deben implementar estrategias técnicas inherentes a los
procesos de gestión. A su izquierda se sitúa la tecnoestruc-
tura, donde los analistas desarrollan su labor de normaliza-
ción del trabajo ajeno, aplicando también sus técnicas analí-
ticas (son especialistas en determinadas áreas, como por
ejemplo aquellos que, dentro de una empresa, se dedican a
la investigación del mercado) a fin de facilitar la adaptación
de la organización a su entorno. Un quinto grupo, el staff de
apoyo, que figura a la derecha de la línea media, y que res-
palda el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía in-
directa. Si tomamos un banco como ejemplo, este grupo sería
el que se encarga de tercerizar el traslado de caudales. Y por
último, rodeando a todos los elementos, la cultura como ele-
mento indicativo de su fuerza de integración, que se mani-
fiesta a través de sus valores, creencias, normas, formas de
actuar, lenguajes, conocimientos, códigos de comportamiento;
que son conocidos y compartidos por los miembros de la or-
ganización y que la transforman y la diferencian así, de otras.
Cada organización, de acuerdo con la división de poderes y de
trabajo, puede conformar una figura bien definida, por ejem-
plo, si es una organización chica, centralizada, no existirá nin-
guna división. Aunque en una empresa pequeña siempre hay
algún tipo de división de tareas, todos responden a la misma
autoridad, por lo tanto, su figura es íntegra.

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 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

¿Cómo se relacionan, entre sí y con el medio

externo, las distintas partes de la organización?
El diseño organizacional o estructuración es importante para
el desarrollo de las funciones de una empresa. Este diseño
es distinto para cada una de ellas –ya que no todas son igua-
les– y proporciona el marco en el cual se producen interre-
laciones entre funciones administrativas más minuciosas.
Puede tener forma escrita o no, pero siempre expresa fun-
ciones, actividades, tareas, autoridad-responsabilidad y pro-
cesos de acción mutua que habrán de tener lugar entre sus
miembros. Además, define especialidades de trabajo y líneas
de comunicación.

“La estructura de la organización puede definirse simplemente

como el conjunto de todas las formas en que se divide el tra-
bajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación
entre ellas (Henry Mintzberg).”1

A la hora de realizar el diseño debe tenerse en cuenta que toda

actividad humana organizada plantea dos dificultades bási-
cas: por un lado, la asignación de las actividades que debe re-
alizar cada uno de los participantes y, por el otro, la forma en
que se logra la coordinación de dichas actividades.
La división del trabajo se determina por el sistema técnico.
Herbert A. Simon, (Premio Nobel de Economía en 1978) ana-
lizó la división del trabajo y las estructuras organizacionales
correspondientes. Sostuvo que las organizaciones se estruc-
turan sobre la base de dos divisiones del trabajo.

➜ División horizontal: es la que se refiere a la división del tra-

bajo en tareas. Por ejemplo: Administración, Ventas, Com-
Quino, Gente en su sitio
pras, Finanzas, etc.
➜ División vertical: es la que se refiere a la división del poder
o de las gestiones estratégicas decisivas.

La coordinación, un trabajo sumamente delicado, implica trans-

formaciones, normas en la comunicación, en el comporta-
miento de los recursos humanos y en los sistemas de control
de la organización. Ésta se realiza mediante diversos meca-
nismos, denominados mecanismos de coordinación, y su dia-
grama está estrechamente ligado con los objetivos que cada
sector de la empresa debe cumplir.
La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre
sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar
las consecuencias que puedan producirse en los restantes.

Los mecanismos que explican las formas fundamentales en

que las organizaciones coordinan sus trabajos son:
✔ Adaptación mutua,
✔ Supervisión directa,
✔ Normalización de los procesos de trabajo,
✔ Normalización de los resultados,
✔ Normalización de las habilidades del trabajador.
1 Mintzberg, Henry; La estructuración de las organizaciones, Buenos Aires, Ariel.
16
 CA P Í T U L O 1

Éstos son considerados los ingredientes fundamentales de la es-

tructura, el aglutinante que mantiene unida a la organización.

Adaptación mutua: consigue la coordinación del trabajo me-

diante la simple comunicación informal, (las personas se ponen
de acuerdo entre ellas). Por ejemplo: dos profesores acuerdan
cómo realizar un trabajo disciplinario con un curso.

Supervisión directa: la coordinación depende de la responsa-

bilidad que una persona asume respecto del trabajo de los
demás. Por ejemplo, el Jefe de producción le ordena al opera-
rio manejar una máquina o controla su trabajo.

El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni

supervisión directa: puede normalizarse: “La coordinación de las
partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse éste
y, en consecuencia, se reduce la necesidad de una comunicación Crist, diario Clarín
continuada” (March y Simon, 1958). 5 de diciembre 2006
Esto implica que quede pautado, “normado”, reglado o estable-
cido formalmente cómo debe resultar el producto o servicio a
brindar, a partir de ello se establecerá el cómo deben llevarse a
cabo los procesos productivos, además de qué condiciones o re-
quisitos deben reunir las personas que lo realizan.

Las tres formas básicas de la normalización en las organiza-

ciones son:

Normalización de los procesos de trabajo: los procesos se

normalizan cuando quedan especificados, es decir, progra-
mada la secuencia de las tareas a realizar.
Por ejemplo, en una empresa automotriz se pauta que la ca-
rrocería de un auto se pinta después de haber sido ensam-
blado en lugar de pintar cada una de sus partes por separado
y luego ensamblarse.

Normalización de las habilidades: las habilidades (y los co-

nocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado
qué tipo de preparación es requerida para la realización de de-
terminado trabajo. Por ejemplo, en una Clínica de Animales la
atención médica debe ser realizada por un profesional (Vete-
rinario) y, en una escuela, para dar clases de determinada ma-
teria se requiere un título específico.

Normalización de los resultados: se normalizan al quedar cla-

ramente especificados, como puede ocurrir respecto de las di-
mensiones del producto o del rendimiento de producción. Por
ejemplo, en diversas empresas alimenticias, el producto debe
pesar una cantidad determinada de gramos, o una máquina
debe procesar determinadas unidades por hora.
La norma, que surge como resultado de la actividad de nor-
malización, es un documento que establece las condiciones
mínimas que debe reunir un producto o un servicio para que
sirva al uso para el cual está destinado.

17
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

Estos cinco mecanismos de coordinación parecen seguir cierto

orden. A medida que el trabajo de la organización se vuelve
más complicado, los medios de coordinación primordiales van
cambiando de la adaptación mutua a la supervisión directa y
luego a la normalización, preferentemente de los procesos de
trabajo. En caso necesario, se pasa luego a la normalización
de los resultados y de las habilidades sucesivamente, y revier-
ten por último a la adaptación mutua.

Normalización
del trabajo

Adaptación Supervisión Normalización Adaptación

Mútua Directa de Resultados Mútua

Normalización
de habilidades

División operativa y división administrativa

El correcto manejo de las empresas
depende de la exacta coordinación y
división de las tareas.
Fuente: Enciclopedia Argentina,
editorial Abril
En teoría, la organización más sencilla debería poder recurrir
a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo bá-
sico de producción de servicios o productos. Los operarios (o
sea, quienes realizan el trabajo básico) son, generalmente, au-
tosuficientes.
A medida que la organización crece y adopta divisiones de tra-
bajo más complejas, aumenta la necesidad de una supervi-
sión directa. Se necesita otro dirigente (un jefe de sección, por
ejemplo) para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto.
Así, mientras que la división del trabajo hasta este punto se
había producido entre los mismos operarios, la introducción
de un jefe representa la primera división administrativa del tra-
bajo en la estructura, entre los que realizan el trabajo y quie-
nes lo supervisan. A medida que la organización va adqui-
riendo complejidad se añaden más directivos, ya no sólo para
dirigir a los operarios, sino también a los propios directivos.
De esta manera se construye una Jerarquía administrativa de
autoridad.
A medida que evoluciona este proceso y que aumenta la com-
plejidad de las tareas, la organización empieza a inclinarse en
mayor medida por la normalización como medio de coordi-
nación del trabajo.
La responsabilidad de gran parte de esta normalización recae
sobre un tercer grupo compuesto por analistas, algunos de los
cuales son:
➜ los analistas de estudios del trabajo, se ocupan de la normali-
zación de los procesos,
➜ los ingenieros del control de calidad,
➜ los contables del sistema de información contable,
➜ los planificadores y los programadores de producción, que se con-
centran en la normalización de los resultados,

18
 CA P Í T U L O 1

➜ los técnicos de personal, se encargan de normalizar las habi-

lidades. Actividad
A medida que el tiempo transcurre la organización adquiere ex-
periencia en el trabajo a realizar y en la manera de hacer las cosas;
mecanismos según los cuales las personas se coordinan entre sí
Identifiquen dentro de una
y la experiencia se incorpora en los valores, creencias, significa-
institución los cinco
dos, símbolos. De este modo, el conocimiento de las personas,
mecanismos para coordinar
adquiere formas y métodos aprendidos de enfrentar la experiencia. Así
las actividades (Puede
surge la cultura organizacional como elemento integrador y de con-
tratarse de un club, la escuela
trol de las tareas, que hace que las personas nuevamente se co-
u otra). Describan brevemente
ordinen entre ellas, pero no ya poniéndose de acuerdo entre sí,
cómo funcionan y, si algunos
sino por la existencia de un acuerdo subyacente reflejado en el
mecanismos no existen,
know how, que significa “así es como se hacen las cosas en esta
propongan algunas ideas que
organización”.
permitan entender por qué.

¿Qué figura estructural puede adoptar una

organización?
Los mecanismos de coordinación, los parámetros de diseño,
del entorno, de su tamaño, de la distribución del poder, de la
edad de organización, hacen que ésta adopte un tipo de con-
figuración estructural:

Configuración Principal Parte Tipo de

estructural mecanismo de fundamental de descentralización o
coordinación la organización centralización
Estructura Supervisión Ápice estratégico Centralización
Simple Directa vertical y horizontal

Burocracia Normalización de Tecnoestructura Descentralización

maquinal los procesos de horizontal limitada
trabajo
Burocracia Normalización de Núcleo de Descentralización
profesional las habilidades operaciones vertical y horizontal

Forma Divisional Normalización de Línea Media Descentralización

los outputs vertical limitada

Innovadora o Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización

Adhocracia selectiva

La estructura simple es la adoptada por un microemprendedor

o por una empresa familiar. En ellas hay pocas personas que
toman las decisiones, que controlan las tareas o dirigen.
La burocracia maquinal es la típica de las empresas media-
nas o grandes, que se caracterizan por realizar actividades al-
tamente rutinarias, logradas a través de la especialización, con
reglas y reglamentos muy formalizados. Las tareas se agru-

19
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

pan en departamentos para cada uno de los cuales se designan responsables. Aunque se cuenta
siempre con asesoramiento externo, los tramos de control son estrechos y la toma de decisio-
nes sigue la cadena de mando. Las decisiones estratégicas son tomadas por los directivos pero
éstos necesitan del asesoramiento técnico para llevar a cabo los objetivos. Por ejemplo: empre-
sas productoras como las textiles, que necesitan casi en forma permanente del asesoramiento
de un ingeniero en diseño industrial o en indumentaria.

Una consultora que brinda servicios jurídicos contables adoptará la forma de la burocracia
profesional, porque la mayoría de sus integrantes deben ser profesionales que toman sus pro-
pias decisiones.
La forma divisional suele ser la adoptada por aquellas empresas cuya producción es muy di-
versa. Por ejemplo, una empresa que opera con dos grandes unidades de negocios: Cuidado
personal y del hogar, y Alimentos, puede dividirla en “unidades de negocios”, en este caso
dos; y prácticamente serán administradas como si se tratara de dos empresas distintas, y ya
que poseen una autonomía relativamente limitada, cada una de ellas tendrá una autoridad
estratégica y operativa sobre su unidad.
La forma innovadora o adhocracia (ad hoc: para un fin determinado) es la que adquieren aque-
llas organizaciones o uniones transitorias de empresas que desarrollan las tareas por equipos o
grupos de trabajo. Por ejemplo, si se construyera una central hidroeléctrica se necesitarán dis-
tintas empresas para que realicen diversos trabajos, pero a su vez deberán coordinar las ta-
reas para lograr el objetivo común.

Si sólo se consideran en su configuración la estructura y el poder podemos observar las si-

guientes figuras:

La organización entrepreneur
Simple, pequeña y joven, flexible e informal por lo general, constituye una sola unidad en la
que conviven el “jefe” y todos los demás.

La organización mecánica
Una máquina programada, bien “aceitada”, jerárquica.
Las empresas que adoptan este modelo muestran en un organigrama la distribución del poder
(descentralizado) y cuentan con la tecnoestructura y el staff de apoyo para realizar sus activida-
des. Los roles de cada uno aparecen muy bien definidos para evitar la superposición de autori-
dad o de tareas.

La adhocracia
La adhocracia gira en torno del conocimiento especializado, por lo cual la distinción entre línea y
staff se debilita, al igual que la separación del “gerente general”. Los que dirigen, y los terceros que
trabajan para ellos o los asesoran, dan las fuerzas para poner en marcha a la organización. La tec-
noestructura y el staff de apoyo son tan necesarios que quedan como integrados a la empresa.

La organización misionera
De cultura fuerte, el lema es “trabajar juntos” sin estructuras rígidas y con la mayor libertad, cerca
de la completa descentralización. Es el esquema de algunas empresas japonesas.

La organización política
A diferencia de otros modelos, los factores de poder, las alianzas internas y los conflictos tien-
den a disgregarla para darle nueva entidad. Por ejemplo, en una empresa que tiene su estruc-
tura dividida por unidades de negocios, en ocasiones, cada gerente pugna por que su producto
resulte más beneficioso que el otro; y entre ellos compiten por el liderazgo de la organización.
Puede darse dentro de una organización temporaria, como también en las transformaciones
complejas o permanentes (fusión de dos o más empresas, absorción por parte de una).

20
 CA P Í T U L O 1

“La misión y la
responsabilidad del
Visión de la Conjuntamente con administrador se encuentran
organización en su capacidad para definir
los problemas que enfrenta la
organización social y definir el
Planificar el marco de la solución. Son
futuro esas definiciones las que
Implica permiten llegar a su solución
División del Coordinación concreta, solución que él
trabajo debe orientar a través de sus
Implica definiciones y decisiones”
(Johansen - 1996).
Mecanismos
de Coordinación

Parámetros
estructurales

Implica
Conjuntamente con
Factores
contingentes
(Entorno Cultura)

determinan

Cómo se Cómo funciona

estructura la estructura

Sistemas de planificación y control

Implican

Desempeño

El empresario y las innovaciones

Las estrategias que implementará el administrador depende-
rán de su particular teoría de la realidad, a través de la cual
construirá “modelos” que expliquen qué es lo que ocurre den-
tro de la organización y en el medio en el cual ésta desarrolla
sus actividades.
A través de su teoría de la realidad el administrador determinará
la forma de extraer de ella la información necesaria que le haga
posible formular predicciones, para luego decidir sobre ellas.
Esta teoría tiene características propias, determinadas por di-
versos factores:
➜ sus costumbres,
➜ su proceso de formación, que incluye tanto los conocimientos
teóricos como la experiencia personal acumulada,
➜ su propia personalidad,
➜ su visión general del mundo,
➜ su capacidad de arriesgarse,

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 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

Esto provoca que dos personas puedan tener la misma información, pero que su visión del
mundo sea distinta. En consecuencia, los modelos que cada uno construya muy probablemente
serán diferentes. Esto se hace evidente en las decisiones, también diferentes, que tomarán
frente a un problema similar.

Una cuestión de perspectiva

Los empresarios consideran que las condiciones competitivas y las oportunidades de nego-
cios condicionan el estilo de gerenciamiento de los recursos humanos y, en consecuencia, los
resultados económicos. Pero no necesariamente el orden es ese: una estrategia centrada en la
gente puede ser una fuente de éxito siempre y cuando los ejecutivos resistan la tentación de
ver a la gente exclusivamente como un costo, a la tecnología como la salvación y al servicio al
cliente como una carga. Este tipo de estrategia le permitirá a la empresa competir sobre la base
del conocimiento, las relaciones y el servicio. Por la misma razón, la falta de atención y de com-
promiso respecto de los recursos humanos contribuye a la declinación organizacional.
En ambos casos hay consecuencias: en el caso positivo se generará, probablemente, un círculo
virtuoso que aumenta tanto el compromiso como el rendimiento, promueve altos niveles de
motivación y lealtad; y buenos resultados.
En el negativo se producirá una espiral descendente potenciada por las respuestas insatisfac-
torias a los problemas, que minará la motivación y que contribuye no sólo a los malos resul-
tados sino también a la pérdida de gente valiosa para la empresa, lo que acentuará el ciclo ne-
gativo. Esto se denomina Feedback, que es la respuesta de los empleados de acuerdo con cómo
son tratados o vistos por el sector de gerenciamiento.

Lean y analicen el siguiente informe:

Apple Computer fue fundada en 1976 por Stephen Wozniak y Stephen Jobs.
Apple apuntaba a llevar el poder de la computación al usuario individual. Estaba construida sobre una cultura única.
El equipo que diseñó el sistema operativo Macintosh trabajaba en un edificio separado. Con el mismo compromiso
que se asume respecto de un culto, la gente trabajaba con la idea de que ayudaría a cambiar el mundo. Apple era
más que una empresa, era una causa. Su estrategia innovadora le exigía contar con una fuerza de trabajo talentosa
y creativa. De allí que, cuando tomó medidas que implicaron perder a esa gente, su habilidad para implementar su
estrategia y reconquistar el liderazgo quedó irreparablemente dañada. Obviamente, la forma en que manejó a su gente
no fue la única causa de la debacle. Aunque su ventaja competitiva estaba basada en un sistema operativo único, la
empresa, en forma consistente, se negó a licenciarlo a otros fabricantes, limitando enormemente su participación en
el mercado de las computadoras personales. Después de los primeros despidos, en 1985, fue pionera en la aplica-
ción del “nuevo contrato”. La compañía sostuvo que su responsabilidad frente a los empleados no era darles seguri-
dad o una carrera profesional sino simplemente asignarles una serie de desafíos que les permitieran aprender y de-
sarrollarse y, de tal modo, hacerse fácilmente empleables. En medio de un boom en el mercado, alentó a la gente a
desarrollar talentos en Apple y luego usarlos en otro lugar. En 1991, despidieron el 10% del personal. En 1993, Mi-
chael Spindier reemplazó a John Sculley, que siempre había sido considerado un líder visionario, y despidió a 2.500
personas, otro 14%. En 1997, dejaron fuera de la compañía una tercera parte de la planta que quedaba. Más perju-
dicial que los despidos en sí mismos fue la forma en que se los organizó, por “olas”, tentando así a los mejores a irse
antes del telegrama, y generando incertidumbre en los que quedaban. A su vez, por temor a ser despedidos al termi-
nar el proyecto, muchos empezaron a retrasar los procesos, con los consiguientes resultados negativos. Estas pato-
logías no son exclusivas de Apple: en todos los casos producen idénticos resultados.

Con respecto a este tipo de hechos expresa Jeffrey Pfeffer:

“Los ejecutivos suelen excusarse exigiendo evidencias del efecto de privilegiar a la gente. Afortu-
nadamente la investigación demuestra la fuerte relación existente entre ambos; aunque es impor-
tante reconocer desde el principio que manejar efectivamente a la gente no es la única base del

22
 CA P Í T U L O 1

éxito competitivo. Se pueden obtener ganancias si se implemen-

tan prácticas de alto rendimiento en la administración de los
recursos humanos. Esos resultados se obtienen porque esas prác-
ticas garantizan un rendimiento organizacional mejorado:

1. La gente trabaja más debido a que se siente más involu-

crada y con un compromiso mayor derivado de tener con-
trol y derecho a la opinión sobre su propio trabajo.
2. La gente trabaja mejor porque estas prácticas alientan el
desarrollo de habilidades y competencias, y se canalizan los
esfuerzos de la gente en mejorar los resultados aplicando
su experiencia y energía.
3. Los costos del control y los costos indirectos se reducen si
se le otorga mayor participación en la toma de decisiones
al personal operativo.”

El personal y el éxito organizacional

Los distintos estudios, y las teorías vertidas por Jeffrey Pfeffer
(que realizó investigaciones en empresas estadounidenses)
sobre el tema, permiten identificar un conjunto de siete di-
mensiones que parecen compartir las empresas exitosas.

1. Seguridad en el empleo
La mayor parte de las investigaciones sobre los efectos de los sis-
temas de alto rendimiento incluyen la seguridad en el empleo
como una dimensión importante en el marco del logro de éxitos
por parte de la empresa. Estos análisis afirman que los emplea-
dos temen, al aumentar la productividad, ser los responsables de Autores: Rudy, Bianfa.
su propio despido. Es decir, creen que al aumentar la productivi- En suplemento Sátira/12 del diario
dad se generará un “sobrestock” y que con menos empleados se Página/12, 18 de diciembre de 2004
alcanzará la regularidad. Saber que tienen el puesto asegurado
los liberaría de ese temor. La falta de un compromiso más directo
en la retención de los empleados provoca que las empresas se
vean tentadas a despedir demasiado rápido y fácilmente ante el
primer indicio de problemas económicos. Una política que, ade-
más, se traduce en costos si la empresa hizo un buen trabajo de
selección y de capacitación y que puede dejar excelentes traba-
jadores en manos de la competencia.

2. Contratación selectiva
Las organizaciones que valoran sus recursos humanos porque
los considera pilares del logro de sus resultados, se ocuparán
de arbitrar los medios para, en primer término, reclutar a la
gente indicada. Para eso es necesaria una buena base de datos.
En segundo lugar, la empresa debe determinar las habilida-
des y los atributos críticos que debe reunir esa base. Obvia-
mente estas cualidades y capacidades deben guardar estre-
cha relación con los requerimientos del puesto y con el enfoque
con que la empresa aborda el mercado.

3. Equipos autogestionados y descentralización

Los equipos presentan diversas ventajas. En primer lugar, re-

23
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

emplazan el control jerárquico por el control de los pares, más

efectivo. Por otro lado, promueven el intercambio de ideas y
por lo tanto, multiplican las posibilidades de encontrar solu-
ciones más creativas. El tercer efecto, y tal vez el más impor-
tante, es la eliminación de capas gerenciales en la pirámide,
con la consiguiente reducción de costos.

4. Altas compensaciones contingentes o variables

Autores: Rudy, Pati.
En suplemento Sátira/12 del diario
Página/12,
18 de diciembre de 2004
Aunque los mercados laborales distan de ser perfectamente
eficientes, especialmente en países como el nuestro, existe
una relación entre lo que una empresa paga y la calidad de
los empleados que convoca. A menudo se afirma que las altas
compensaciones son el resultado del éxito de la organización
y no su causa; y que son posibles sólo en determinadas indus-
trias con poca competencia o con personal altamente espe-
cializado. La compensación contingente o variable (general-
mente otorgada en dinero, aunque en nuestro país, en el nivel
operativo se otorgan en tickets de alimentos), puede arbitrarse
por distintos medios: participación en la rentabilidad o las uti-
lidades, acciones u otras modalidades de incentivos indivi-
duales y colectivos (Wal-Mart o Microsoft son algunas de las
empresas que prefieren las acciones).

5. Capacitación
En general, casi todas las empresas que aspiran al alto rendi-
miento utilizan como estrategia la capacitación, sobre todo
como un recurso que afirma el compromiso de brindar bie-
nestar a su personal y no como elemento para su control. Su
importancia radica en la dependencia de la organización de
las habilidades y de la iniciativa de los empleados de la pri-
mera línea para identificar y resolver problemas, para iniciar
cambios y asumir su responsabilidad por la calidad. No obstante,
todavía con demasiada frecuencia, las empresas consideran a la
capacitación un objeto de lujo que puede ser recortado en tiem-
pos difíciles.
Pero puede ser la fuente de ventajas competitivas y, por lo
tanto, debe ser calificada como inversión y no como gasto.

6. Reducción de las diferencias

Ni los individuos ni los equipos se sienten estimulados para
contribuir con sus ideas o energía física a la organización, si
detectan en ésta señales de que no son valorados. Por ese mo-
tivo, en caso de que la empresa optara por las recompensas
para los empleados si todo marcha bien dicha distribución de-
bería ser de igual compensación ante igual desempeño.

7. Compartir la información
Compartir información sobre los resultados financieros, los
planes estratégicos y las medidas operativas con la gente es
un signo de confianza.
La implementación aislada de cualquiera de estas prácticas
puede tener un impacto relativo y, en algunos casos, ser con-
traproducente. Por ejemplo, aumentar el compromiso de la

24
 CA P Í T U L O 1

organización hacia la capacitación no reportará demasiados beneficios, si no se le permite a

la gente aplicar sus nuevos conocimientos. Si, además los salarios son bajos y no hay un pro-
grama de incentivos, la gente mejor entrenada terminará por buscar la manera de conseguir
posibilidades mejores.

La innovación
La permanente innovación es esencial para la empresa. Aquellas que han llegado a ser líderes
mundiales en sus negocios, se lo deben a haber sido pioneras ya sea en cuanto a tecnología o
a prácticas negociadoras. Estas empresas muestran el equilibrio entre una estrategia dirigida
a la innovación tecnológica y aquella dirigida al mercado.
La innovación debe ser vista como un proceso de mejora continua. Existen numerosos moto-
res para la innovación:
✔ mejorar los procesos de gestión para llegar al cliente y bajar sus costos;
✔ proteger el medio ambiente;
✔ reducir los costos laborales;
✔ lanzar un producto cuya necesidad no ha sido percibida por el cliente.

Los esfuerzos de la empresa deben dirigirse tanto a la innovación tecnológica como al mercado. Y
muchas veces deben priorizar a alguno de los dos factores. Esto ocurre, por ejemplo, cuando de-
cide lanzarse un producto totalmente nuevo de cuya necesidad el cliente no se ha percatado. En
estos casos no debe orientarse al cliente en el corto plazo: debe trabajarse para educarlo y romper
con algunos hábitos y costumbres que frenan la adopción del nuevo producto.
El cliente, por otra parte, es una constante fuente de ideas innovadoras. La comunicación di-
recta entre éste y la empresa es un factor fundamental para que este recurso pueda ser apro-
vechado en todo su potencial. Pero, sin duda, todos estos recursos son valiosos en tanto y en
cuanto la empresa cuente con la estructura adecuada.

Procesos de gestión y de control de las actividades empresariales

Dos que se animan a pelear con los grandes

Extraído de revista Pymes Nº 17, agosto 2005, suplemento Tec (texto abreviado).

Adrián Lamandia y Sebastián Davidsohn tienen varios puntos en común: les apasiona la tecnología, son
licenciados en marketing y poseen un fino olfato para hacer negocios en un mercado muy competitivo: la
informática. Los dos pusieron en marcha dos iniciativas novedosas para el mercado local. El primero se lanzó a
fabricar memorias para computadoras personales. Por su parte, Davidsohn, se perfiló para vender clones de
notebooks.

(…)
“Empecé a investigar qué se podía hacer con hardware. Y descubrí que había una demanda insatisfecha en el
mercado de las computadoras portátiles. Esta es una ventana, me dije, una oportunidad”. “Creo que nos va a ir
bien, porque el mercado lo necesita y nadie lo cubre”. Ya trabajan diez personas que cubren puestos en tareas
de logística, soporte técnico, ventas, administración y marketing”.

(…)
Adrián Lamandia convenció a sus actuales socios de que producir hardware en el país es un gran negocio. La
oportunidad se presentó cuando se enteró de que había una fábrica de memorias para PC en proceso de
disolución. “La empresa estaba en problemas. Venían de atravesar la crisis económica y los socios estaban
peleados entre sí”.

25
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

En este contexto, Lamandia percibió que fabricar esos chips después de la devaluación podía ser un gran
negocio. “No hay muchas empresas en el mundo que fabriquen hardware, menos en la Argentina. Es un
mercado muy selectivo y muy chico.”

(…)
Meterse en el negocio de las memorias implica competir con grandes corporaciones como Kingston o Corsair.
Pero Lamandia sostiene que los precios de los productos que comercializa Novatech Solutions, su empresa,
están “un 30% más baratos que otras memorias”. Hoy vende 20 mil módulos cada mes.

Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para gene-
rar un bien o servicio, el cual tiene un cliente interno o externo a la empresa en que opera. El
elemento fundamental de cualquier proceso es el producto o servicio que se genera a través
de su ejecución; por ejemplo: un producto manufacturado entregado a un cliente externo, un
servicio financiero provisto por un banco, un servicio de vuelo provisto por una línea aérea,
las especificaciones y prototipo de un nuevo producto realizados a pedido de gerencia, una
campaña de marketing generada a petición de la gerencia comercial, etc.
Las actividades que participan en el proceso de generación de un producto o servicio pueden
ser de dos clases: la que contiene las actividades claramente asociadas a la transformación de
ciertos insumos en el producto o servicio final y la que incluye las actividades que dirigen o
regulan la transformación. Esta distinción es muy clara en empresas productivas. Por ejem-
plo, en la manufactura de muebles, se toma como materia prima a la madera en bruto y, por
medio de varias operaciones de transformación y ensamblaje, se generan mesas, sillas, etc.
Tales actividades son dirigidas por otras –que podemos llamar de gestión–, que determinan
cuándo comprar las materias primas, qué producir con ellas, cuándo despachar productos ter-
minados, etc.
La diferenciación está dada entre actividades ejecutantes que manejan recursos económi-
cos (materiales, dinero, personal, bienes de capital), para producir un bien o servicio y aque-
llas que incluyen la toma de decisiones que dirigen o regulan, y que insumen y generan in-
formación.
En actividades de servicios es más difícil visualizar la diferenciación anterior. Por ejemplo, el
proceso de manejo financiero de una empresa –un servicio–, que opera para asegurar la dis-
ponibilidad de recursos monetarios en ella, transforma recursos disponibles como cuentas por
cobrar, líneas de crédito y otras fuentes de financiamiento en pagos a los proveedores, emple-
ados, y otros factores. Para concretar ese proceso existen actividades de gestión, como por
ejemplo, decidir políticas y acciones de cobranza, selección de opciones de financiamiento y
cómo, cuándo, a quién y cuánto pagar. Si tomamos otro ejemplo, como puede ser el proceso
de crédito hipotecario en un banco, la transformación consiste en tomar documentos –escri-
turas, títulos, tasaciones, estado de situación del cliente, etc.–, que pueden considerarse como
recursos de información– y generar pagarés, letras y escrituras que formalizan el crédito. En
este caso también existen actividades de gestión que deciden si otorgar el crédito o no, mon-
tos asociados y condiciones. Por último, un servicio de atención en un hospital “transforma”
un paciente enfermo en, idealmente, un paciente sano, insumiendo diversos recursos, como
medicinas, pabellones, etc. Aquí, las actividades de toma de decisiones pasan por establecer
los tratamientos adecuados de acuerdo con un diagnóstico, asignar recursos disponibles para
los tratamientos y monitorizar al paciente.

La distinción entre actividades de manejo o transformación de recursos y las actividades de

gestión o toma de decisiones es la siguiente:

26
 CA P Í T U L O 1

En el producto final se ve si se
Actividades de
cumplieron o no los objetivos.
transformación de recursos
Es el fin del proceso.

Constituyen una meta para conseguir

Actividades de
que el manejo o la transformación
gestión
ocurran de la mejor manera posible.

Procesos de gestión
Las organizaciones deben prestar atención a la administra-
ción del conocimiento, que es el conjunto de procesos me-
diante los cuales una empresa u organización recoge, ana-
liza, enseña y comparte su conocimiento entre todos sus
miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelec-
tuales del colectivo en beneficio de la organización, del indi-
viduo y de la sociedad.
La Gestión por Procesos es la forma de trabajar adoptada por
toda la organización tomando como base lo predeterminado. Se
trata de una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una Entrada para conseguir un resultado, y
una Salida que satisfaga los requerimientos de la organización.

Un Proceso cumple con las siguientes características:

➜ Se pueden describir las entradas y las salidas;
➜ Cruza uno o varios límites organizativos funcionales;
➜ Es capaz de cruzar vertical y horizontalmente la organiza-
ción (es decir, implica a diversos sectores);
➜ Se habla de metas y fines en lugar de acciones y medios;
➜ Es fácilmente comprendido por cualquier persona de la or-
ganización;
➜ El nombre de un proceso debe ser sugerente de los concep-
tos y actividades incluidos en él. Por ejemplo, el proceso de
gestión financiera nos sugiere actividades referentes a la ob-
tención o aplicación del dinero.

Previo a implantar un nuevo proceso es necesario tomar di-

versas medidas:
➜ Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán
implicadas en su puesta en práctica.
➜ Otorgar la formación y el adiestramiento necesarios.
➜ Elegir el momento adecuado.
➜ De tratarse de un rediseño, desarrollar una implantación pro-
gresiva, y procurar iniciarla con las personas más receptivas
y con las de mayor prestigio entre sus compañeros.

El responsable impulsa la aplicación del Plan de Implanta-

ción, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las
labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados
obtenidos.

27
 L A E M P R E S A
Vocabulario
Actividad:
es la suma de tareas,
normalmente agrupadas en un
procedimiento para facilitar su
gestión. La secuencia ordenada
de actividades da como
resultado un subproceso o un
proceso. Normalmente se
desarrolla en un departamento
o función.
Input (entradas):
información, personas, etc., dan
la fuerza de arranque al sistema.
Output (salida):
son el producto, el servicio,
el resultado del proceso,
generalmente, la salida de un
sistema es la entrada a otro, o
al mismo sistema y entonces
estamos en presencia de una
retroalimentación.
Procedimiento: forma
especifica de llevar a cabo una
actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en
documentos que contienen el
objeto y el campo de aplicación
de una actividad; qué debe
hacerse y quién debe hacerlo;
cuándo, dónde y cómo se debe
llevar a cabo; qué materiales,
equipos y documentos deben
utilizarse; y cómo debe
controlarse y registrarse.
Proceso clave:
aquel que incide de manera
significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para
el éxito del negocio.
Proceso: Conjunto de
recursos y de actividades
interrelacionados que
transforman elementos de
entrada en elementos de salida
(bienes o servicios).
28
C O M O O R G A N I Z AC I Ó N
Método PDCA de Shewhart
El método PDCA (Plan, Do, Check, Act: planificar, hacer, verificar
y actuar) o ciclo de Shewhart fue descripto por Walter A. Shew-
hart para lograr un proceso de gestión de calidad. Esta meto-
dología consta de cuatro fases, cuya finalidad es conseguir que
una organización aplique la mejora de forma continua, para
posibilitar el incremento de la calidad y la productividad.
A P
Aplicar la estrategia Planificar y Programar
si se logró el objetivo, las actividades a realizar
caso contrario redefinirla
A P Mejora
Reingeniería
C D
de procesos
C
Comprobar que las
actividades correspondan
a lo planificado D (do: Hacer)
ejecutar
las acciones
Auditoría
programadas
Tener en cuenta la tecnología
Todos los procesos claves tienen que ser capaces de satisfa-
cer los ciclos P, D, C, A.
Tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma
gráfica su evolución. Deben ser planificados en la fase P, ase-
gurar su cumplimiento en la fase D, servir para realizar el se-
guimiento en la fase C y tienen que utilizarse en la fase A para
ajustar y/o establecer objetivos. Deben ser auditados para ve-
rificar su grado de cumplimiento y de eficacia. En este sen-
tido, es necesario documentarlos mediante procedimientos.
Es recomendable planificar y realizar periódicamente una rein-
geniería de los procesos de gestión claves y relevantes para
alcanzar mejoras en determinados parámetros como costos,
calidad, servicio y rapidez de respuesta.
Extraído de diario Clarín del 31/12/2005
Carol Abousleiman
Durante 2005 el área de Recursos Humanos estuvo activa como nunca
desde la crisis de 2001, y esto se manifestó en la proliferación de distin-
tos planes de capacitación.
En esto coincidieron Lydia de Chavarría, directora de Recursos Humanos
de la compañía de seguros El Comercio; Inés Belinky, jefa de Marketing
Interno de la prepaga SPM -que engloba a TIM, Galeno y AMSA-; y Ro-
 CA P Í T U L O 1

berto Nitoli, gerente de RR.HH. de Akzo Nobel, multinacional holandesa Proyecto: suele ser una
especializada en pinturas y recubrimientos. Todos creen que la tenden- serie de actividades
cia se consolidará. encaminadas a la consecución
(…) Estos ejecutivos resaltan el valor estratégico de llevar a cabo planes de un objetivo, con un principio
de capacitación articulados con los objetivos y la visión de la empresa, y final claramente definidos. La
así como la importancia del compromiso de las máximas autoridades. diferencia fundamental con los
Lydia de Chavarría explica que, aún en los momentos más difíciles de la procesos y procedimientos es
crisis, siempre llevaron a cabo programas de capacitación porque “es la la ausencia de repetición de los
única manera de diferenciarse en un mercado de servicios totalmente de- proyectos.
pendiente del capital humano. Cuando recibe capacitación, la gente siente
que puede llegar a hacer una carrera dentro de la compañía”. Recursos: personal,
Durante 2005, el foco principal en El Comercio -empresa de 200 em- finanzas, instalaciones, equipos,
pleados- fue la atención a los clientes, en este caso, los productores de técnicas y métodos.
seguros. Para mejorar este aspecto realizaron jornadas de análisis de
casos reales, con dinámicas lúdicas. En 2006 encararán programas de Sistema: Estructura
coaching. organizativa, procedimientos,
“Es muy importante que la gente se lleve herramientas que pueda aplicar procesos y recursos necesarios
en sus tareas cotidianas. La etapa de seguimiento es crucial para que lo para implantar una gestión
transmitido no quede solo en ese día de capacitación”, insiste Logarzo. determinada, como por
Por su parte Vendrell relata que en el trabajo con El Comercio, se hizo ejemplo: de calidad, del medio
hincapié en “la comunicación, el acompañamiento a los clientes, la con- ambiente o de la prevención de
tención y la comprensión”. riesgos laborales. Normalmente
están basados en una norma
de reconocimiento internacional
que tiene como finalidad servir
Escala global
de herramienta de gestión en el
Roberto Nitoli cuenta que para Akzo Nobel fue un año de cambios a es-
aseguramiento de los procesos,
cala global. “Luego de escándalos como el de Enron, las corporaciones
por ejemplo las Normas ISO.
pusieron el foco en su vínculo con la comunidad. En función de eso, se
desarrollaron herramientas y proyectos, entre ellos uno para dotar a toda Subprocesos: son
la compañía del mismo proceso de evaluación de desempeño. partes bien definidas en un
La idea es generar una dinámica de desarrollo de la gente, para que pue- proceso. Su identificación
dan planificar las carreras e identificarse con los objetivos del grupo, sus puede resultar útil para aislar
valores organizacionales y sus principios comerciales”, explica Nitoli. Así los problemas que pueden
fijaron una serie de competencias que cada empleado debe tener en fun- presentarse y posibilitar
ción de su puesto, y un sistema de evaluación de objetivos. diferentes tratamientos dentro
La capacitación para la filial local -cinco unidades autónomas que em- de un mismo proceso.
plean a 120 personas- fue pensada en ese contexto. El plan con el que
trabajaron junto con Edgardo Visñuk tuvo tres etapas. El acento se puso
en el liderazgo y la comunicación “dado que el énfasis de la herramienta
de evaluación es el desempeño y el desarrollo de la gente, sustentados
en una estructura de diálogo permanente. Creímos necesario que los jefes
cambiaran el ángulo desde el cual ejercen su conducción, lo cual implicó
un cambio de cultura en el nivel gerencial”, concluye Nitoli.
En el caso de SPM, el trabajo fue considerable ya que abarcó a sus 1.013 Actividad
empleados. La decisión de pensar un plan de capacitación surgió luego
de un proceso de evaluación de desempeño en el que se detectaron ne- Después de la lectura del caso
cesidades concretas, algunas surgidas de la fusión de las tres prepagas. investiguen y expliquen qué
Según explica Bielinky, “los ejes de trabajo son la cultura de la empresa, actividades realizaron los
la comunicación, el trabajo en equipo y -para directores, gerentes, jefes distintos administradores del
y supervisores- el liderazgo y la motivación. La gente está muy entusias- área de Recursos Humanos
mada, la respuesta es positiva y las evaluaciones son muy buenas”. para superar la crisis del 2001.

29
 CA P Í T U L O 2

PRIMERA PARTE - Gestión de recursos humanos

El grupo humano en la organización
Importancia de los recursos humanos

● En las organizaciones:
➜ El valor más importante no está en sus edificios ni en sus máquinas, sino en su personal.
➜ Las que mayor relevancia cobrarán en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar
el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos sus niveles: “La capacidad
de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competi-
tiva sostenible.”1
➜ Deben diseñar su estructura y establecer formalmente los niveles de autoridad y responsa-
bilidad. Pueden diferenciarse distintas áreas, estas son:
Área de personal,
Área de producción,
Área de comercialización y
Área financiera.
En cada una de ellas debe procurarse utilizar los adelantos tecnológicos a fin de lograr venta-
jas competitivas, y realizar una adecuada división de tareas.

Los administradores en época de crisis

Las organizaciones nacen por un objetivo común de varias personas pero necesitan de otras
para lograrlo. Si consideramos que cada una de ellas tiene sus propios valores, necesidades
de amor, trabajo, de bienestar (como principales), etc.; la pérdida, o la amenaza de pérdida de
alguno de estos valores puede dar origen a la frustración. Si trasladamos esta situación al ám-
bito laboral, hay diversos factores que son las principales causas de frustración:
➜ Reducción de personal o amenaza de pérdida del trabajo,
➜ Presión para hacer más con menos, que es sinónimo de pérdida de los recursos existentes,
➜ La falta de poder, o pérdida de control sobre el trabajo a realizar.
➜ La discriminación,
➜ Los recortes organizacionales,
➜ Dejar al empleado fuera del proceso de toma de decisiones,
➜ Falta de comunicación.
Los gerentes deberán procurar realizar las gestiones necesarias para evitar este tipo de situaciones
antes de que el resultado sea rotación de personal, ausentismo, caída de productividad y disminu-
ción de los beneficios.

Proceso de administración de recursos humanos

Para que se concrete la premisa acerca de que una organización es mejor y más rentable si se con-
trata a la gente correcta, son necesarias diversas herramientas de análisis y mediciones específicas.
En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de estrategia inicial, en la que definió la deter-
minación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a empren-
der y la asignación de los recursos humanos necesarios para lograr la visión de la organización.

La Planificación de los recursos humanos tiene como objetivo responder a este tipo de preguntas:
● ¿Cuántos empleados necesitará la empresa en el futuro?
● ¿Qué aptitudes deberían tener estos empleados?
● ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?
● ¿Necesitamos relacionarnos con terceros a efectos de orientación sobre capacitación o se-
lección?
1 PETER SENGE; La quinta disciplina; Buenos Aires, Granika, 1993.
31
 G E S T I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S

Actividad

Después de la lectura del caso:

a) Realizar una síntesis.
b) Identificar las organizaciones que intervienen y cuál es la función de cada una de ellas.
c) ¿Cuáles creen son, según ustedes, las causas del origen de la huelga?
d) ¿Quiénes fueron beneficiados con el levantamiento de la huelga? ¿Por qué?

Concluyó la huelga de pilotos y técnicos

Editorial -Clarín | 23/09/2005

Hubo acuerdo y se levantó el paro en Aerolíneas.

Las partes llegaron a un entendimiento luego de una dura negociación
en Trabajo. Los vuelos se irán reestableciendo en forma gradual.

Los pilotos y técnicos aeronáuticos levantaron esta noche el paro general en el Aeroparque y Ezeiza al
alcanzar un acuerdo con los directivos de Aerolíneas Argentinas y Austral, luego de una maratónica
negociación en el Ministerio de Trabajo. El entendimiento comprende el pago no remunerativo de 400
y 200 pesos, respectivamente, para este mes y el de octubre, y la continuidad del diálogo durante los
próximos 60 días. Los vuelos se irán reestableciendo en forma gradual dentro de las 48 horas.
En el acuerdo participaron el ministro de Trabajo, Carlos Tomada; el secretario de Transporte, Ricardo
Jaime; el director nacional de Relaciones Laborales, Jorge Schuster; sindicalistas de ambos sindicatos
aeronáuticos y directivos de Aerolíneas y Austral.
El encuentro -segundo en menos de 24 horas- comenzó poco después de las 10.30 en la sede de la
cartera laboral y se extendió hasta pasadas las 21.30 horas. Durante la charla, la empresa presentó una
nueva propuesta salarial a los sindicatos, tratando de lograr una tregua que permita la reanudación de
los vuelos. La protesta, encabezada por la Asociación del Personal Técnico Aeronáutico (APTA), comenzó
ayer y se mantuvo hasta esta noche. La misma dejó varados a miles de pasajeros en Ezeiza y en Aero-
parque, ya que impidió la salida de la mayoría de los vuelos de cabotaje e internacionales.
Esta tarde, los gremios denunciaron “violencia laboral” y la contratación de pilotos españoles para re-
alizar los vuelos suspendidos, a la vez que indicaron que las empresas “no respetan el convenio colectivo”
y que Ezeiza “es una cárcel de máxima seguridad, rodeada de alambres de púas y efectivos de seguridad”.
También argumentaron que la estación aérea “no es un ámbito sano para trabajar”, que pilotos es-
pañoles “están volando las aeronaves de Aerolíneas” y que la firma permite que las rutas autorizadas
sean utilizadas por otras líneas de su pertenencia.
Por su parte, el secretario general de la Asociación Argentina de Aeronavegantes (AAA), Ricardo Fre-
cia, criticó que la huelga haya sido iniciada por la APTA “el mismo día en que los medios publicaron se-
rias denuncias contra el sindicalista de ese gremio y funcionario aerocomercial, Rodolfo Cirielli”.
“Los pilotos perciben los salarios más elevados de la empresa y la actividad y, ambos gremios, respal-
daron la privatización de Aerolíneas Argentinas durante el gobierno de (Carlos) Menem; sugestivamente,
hoy se pronuncian por la reargentinización”, acusó.
El paro de los pilotos comenzó a las 12.30 de ayer en forma sorpresiva, en tanto los técnicos lo inicia-
ron a las 7.30. Los trabajadores también exigieron libertad sindical y la reincorporación de despe-
didos y denunciaron “el progresivo vaciamiento” de Aerolíneas Argentinas.
Aerolíneas aseveró que fueron 9 mil los pasajeros que, entre ayer y hoy, no pudieron viajar por la huelga
y que las pérdidas alcanzaron los 3 millones de pesos. La firma se hizo cargo de los gastos de alo-
jamiento y traslado terrestre de los pasajeros que no pudieron abordar los vuelos.

32
 CA P Í T U L O 2

Planificación de los
Reclutamiento Selección
recursos humanos

Empleados competentes
con conocimientos actualizados

Capacitación

Empleados competentes
Orientación
con conocimientos actualizados

Desreclutamiento

Evaluación Desarrollo
Compensaciones
del desempeño de la carrera

Empleados competentes
de alto rendimiento sostenible
en el largo plazo

● ¿Con qué mano de obra y capacidades cuenta la empresa en la actualidad?

● ¿En que proporción perdemos personal debido a la rotación?
● ¿Qué estructura de edad tenemos, y qué queremos?
● ¿Qué necesidades debemos satisfacer a nuestro personal?

Una organización necesita contar con un personal competente y de alto rendimiento. Ade-
más, y esto es sumamente importante, estas capacidades deben ser sostenibles en el tiempo.
El planeamiento de los recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento
de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia afuera. Implica el in-
greso de personal mediante el reclutamiento, o su reducción a través del desreclutamiento.
Posteriormente, la organización deberá suministrar a su personal las herramientas necesarias
para su adaptación a ella. Es sumamente valioso asegurar que las habilidades y conocimien-
tos de los empleados se mantengan actualizados y establecer un sistema de recompensas para
que ellos puedan realizar sus expectativas.

33
 G E S T I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S

Quino, Gente en su sitio, Ediciones
de la Flor
Los pasos que deberán cumplir los administradores en el pro-
ceso de gestión de los recursos humanos son:
➜ Evaluar los recursos humanos actuales,
➜ Proyectar las necesidades futuras de aquellos,
➜ Desarrollar un programa para satisfacer las necesidades fu-
turas.

El reclutamiento
Fuentes principales de reclutamiento
El primer aspecto que debe tenerse en cuenta antes de iniciar
una selección es reflexionar acerca de si es posible hallar el per-
fil buscado dentro de la organización. Tanto el reclutamiento
interno como el externo tienen sus ventajas y desventajas.

34
 CA P Í T U L O 2

Determinación
Vocabulario
de necesidades de
personal
Rotación: La rotación de
personal o desgaste de la
fuerza de trabajo, es una
Rapidéz de la técnica Localización de fuentes
medida de la cantidad de
a utilizar externas proveedoras retirados durante un
Aspectos de la fuerza de trabajo determinado período,
a considerar
en la elección generalmente se lo expresa
de técnicas en porcentaje.
Determinación de costo de reclutamiento Determinación de
de la técnica de pautas y exigencias
reclutamiento de trabajo a los postulantes Desreclutamiento:
Actividad por la cual la
organización planifica la
reducción de la fuerza del
Determinación de la trabajo, al detectar en ella un
fecha del inicio del proceso
excedente.

● Búsqueda interna
Ventajas: El costo es bajo, los candidatos están familiarizados
con la organización, aumenta las expectativas de los trabaja-
dores, hay un retorno de la inversión de la empresa en entre-
namiento y capacitación de personal.
Desventajas: La oferta es limitada, puede generar conflictos
de intereses dentro del personal.

● Búsqueda externa
Anuncios publicitarios, página web
Ventajas: Amplia distribución, pueden ir dirigidos a grupos es-
pecíficos.
Desventajas: Atraen a muchos candidatos no calificados. Puede
ser excesiva la oferta del trabajo y resultar costosa la selección.

➜ Recomendaciones de empleados
Ventajas: El empleado actual brinda conocimientos acerca de
la organización; pueden atraer a candidatos apropiados.
Desventajas: Puede suceder que los candidatos no cubran los
requerimientos de la organización.

➜ Instituciones públicas (Ministerio de Trabajo, Asociaciones

de Profesionales, Sindicatos, etc.)
Ventajas: Son gratuitas. Recurrir a Asociaciones de Profesio-
nales para la obtención de postulantes es provechoso, ya que
generalmente sus conocimientos están actualizados.

➜ Colocación de avisos en instituciones educativas

Ventaja: El grupo de candidatos es numeroso y centralizado
Desventajas: En general, los postulantes poseen las mismas
aptitudes, se limita la diversidad.

35
 G E S T I Ó N D E
todotrabajo.com
Todotrabajo.com:
En esta bolsa de empleo,
las empresas disponen de
informes y estadísticas sobre
las ofertas publicadas.
El maíz, de Diego Rivera
36
R E C U R S O S H U M A N O S
Anuncios Bases de Datos
Publicaciones (presentaciones
en la empresa)
Fuentes de reclutamiento
externo de la empresa
Contactos de la Bases de datos de
empresa o terceros otras instituciones
En su página web el Ministerio de Trabajo publica:
Bolsa de Trabajo y Oficinas de Empleo
Los servicios de intermediación laboral que brindan las Oficinas de Em-
pleo y Bolsas de Trabajo de todo el país funcionan como el canal de en-
cuentro donde los trabajadores buscan una ocupación y las empresas
buscan un empleado. Estas oficinas son organismos que prestan sus ser-
vicios sin fines de lucro.
La Bolsa de Trabajo del ministerio funciona en Alem 638, entrepiso.
Este servicio se encarga de completar la solicitud de postulante, dentro
de la cual se coloca el perfil ocupacional y cuando las empresas llaman,
mandan mail o fax con el requerimiento, se deriva el personal de acuer-
do con el perfil solicitado.
Las oficinas de empleo guardan relación con la Bolsa de Trabajo ya que
éstas fueron habilitadas por el Ministerio. Y el contacto lo mantienen en
función de la base de datos, si ellos no tienen el postulante solicitado se
dirigen a la Bolsa de Trabajo y viceversa.
El horario de atención al público es de 9.30 a 13.00.
Los teléfonos son 4310-5969/5946.
➜ Agencias de empleo privadas:
Ventajas: Abundantes contactos; selección cuidadosa; con fre-
cuencia dan garantías a corto plazo.
Desventajas: Costo elevado.
➜ Servicio de ayuda temporal:
Ventajas: Satisfacen las necesidades temporales. Rapidez en
la obtención del personal.
Desventajas: Son costosos; pueden tener un conocimiento li-
mitado de las metas y actividades generales de la organiza-
ción. No resultan adecuados para el desempeño de funciones
vitales de la organización.
 CA P Í T U L O 2

Outsourcing
Outsourcing del Cuando se necesite Se denomina outsourcing a
área de RR.HH confidencialidad la transferencia de actividades
que una organización efectúa
a un tercero especializado.
Puede tratarse de la
realización de una parte de
¿Cúando recurrir a una
Consultora externa determinada actividad, de una
en su totalidad o de varias de
ellas. Éstas, generalmente, no
Cuando el proceso Cuando la complejidad forman parte de las
requiera un enfoque del tema requiera habilidades principales de la
imparcial especialistas
organización.

➜ Contrato de empleados temporales:

Ventajas: Satisface las necesidades temporales cuando se rea-
lizan proyectos específicos a largo plazo y se requieren cono-
cimientos muy especializados.
Desventajas: Escaso compromiso con la organización, más allá
del proyecto en curso.

La selección
Los administradores deben
tomar recaudos al definir los
elementos auxiliares de se-
lección de personal con el ob-
jeto de reducir los errores al
momento de la aceptación o
el rechazo de los postulantes.
Entre los elementos utiliza-
dos en el proceso de selec-
ción, se destacan: conoci-
miento del perfil del puesto
demandado, formularios de
solicitud utilizados por los Fuente: The Courier, Julio 1988
candidatos para exámenes escritos, tests, exámenes de simu-
lación de desempeño, entrevistas, investigación de anteceden-
tes, exámenes médicos.
Los mecanismos a utilizar dependerán del puesto a cubrir. Así
como en algunas circunstancias basta sólo con analizar currí-
culums y/o entrevistas para pronosticar el rendimiento en un
trabajo, en otras se deberán utilizar casi todos los mecanismos.
La entrevista es un elemento muy importante en este proceso.
Por eso mismo se debe realizar en forma de conversación, y
no de interrogación. De esta manera los analistas pueden ob-
tener datos que el entrevistado no otorgaría de otra forma.
Sirve para obtener información acerca de las necesidades del
postulante, la manera de satisfacerlas y de sus capacidades.

37
 G E S T I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S

La habilidad del entrevistador es vital para el éxito de la bús-

queda, las buenas entrevistas dependen en gran medida del
conocimiento y de la habilidad del analista.
Las entrevistas pueden ser estructuradas, semiestructuradas
y no estructuradas.

Existen diversas guías para realizar una entrevista

Guía para la entrevista

Fecha ...../...../....... Nombre:.......

Puesto:............

Temas a relevar Comentarios

Estudios (formales y otros)

Máximo nivel alcanzado, por qué estudió esa carrera, desempeño como
estudiante (tiempos y notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios
pertinentes para el puesto. Idiomas.

Historia laboral
Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Salario. Motivo de cambio. Trayectoria
(ascendente-estable-descendente). Antigüedad en el empleo actual. Si está
desempleado: tiempo. Relaciones con jefes, pares y subordinados.

Experiencia para el puesto

Qué experiencia aporta para el puesto requerido.

Motivación para el puesto

Qué tipo de motivación: económica, profesional, etc. Determinar las reales
motivaciones más allá de lo que se dice.

Relaciones interpersonales
En función del perfil buscado, cómo se adapta el candidato
(jefes/pares/subordinados).

Personalidad
Aspectos generales y los especialmente requeridos para el puesto.
Madurez, responsabilidad, capacidad analítica, flexibilidad, dinamismo,
potencial de desarrollo, entre otros.

Habilidades gerenciales
Experiencia en conducción de grupos humanos. Estilo de conducción.
Capacidad personal para tomar decisiones, de organizar, planificar, delegar,
motivar y desarrollar (solicitar el relato de experiencias reales).

Apariencia exterior
Aspecto físico y modales. Comunicación verbal: tono de voz, claridad,
vocabulario. Actitud general: seguro, agresivo, tímido, etc.

38
 CA P Í T U L O 2

Distintos tipos de preguntas

para realizar en entrevistas

Cerradas De sondeo o abiertas

(Las respuestas son SI o NO)

De provocación
? Hipotéticas
Además se debe tener en cuenta:
✔ La mirada
✔ La posición corporal
✔ Los gestos

No son aconsejables

La orientación
Cada organización intenta lograr sus objetivos dentro de un
contexto cultural.
La cultura organizacional diferencia a una organización de
cualquier otra. El personal debe comprender y aceptar los va-
lores, normas, pautas de acción que la organización postula
como su cultura.
En la etapa llamada socialización, mediante la utilización de
diversos recursos, se introduce poco a poco a los nuevos em-
pleados dentro de esta cultura.
Para llevar a cabo este proceso se suelen utilizar carpetas, un
curso, un video, un CD, en los que se interioriza al nuevo em-
pleado acerca de cuestiones básicas de la organización:

✔ Misión y visión, valores;

✔ Organigrama;
✔ Políticas internas, beneficios;
✔ Operaciones: productos/volúmenes;
✔ Situación de la empresa en el mercado.

Se debe procurar que el recién ingresado no se sobrecargue de Vocabulario

información, y es conveniente comenzar con aquella que trata
de los aspectos más agradables de las tareas a realizar. Puede, Socialización es el
también, asignársele un compañero guía para que comple- proceso por el que un
mente las orientaciones dadas por el supervisor. empleado empieza a
comprender y aceptar los
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable valores, normas y
desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, convicciones que se postulan
debe convertirse en un integrante productivo dentro de la or- en una organización. El
ganización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se proceso de socialización
prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es impor- provoca la coincidencia de
tante que éstas sean positivas. los valores de la empresa y
Las empresas recurren a diferentes métodos de orientación los del individuo.
(inducción) al personal que se incorporará a la empresa, como
el siguiente:

39
 G E S T I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S

PLAN DE INDUCCIÓN

Tiempo parcial y Primer día Segundo día Tercer día

(acumulado)
0.30 Desayuno Desayuno Desayuno

0.30 (1.00) Bienvenida Productos Visita a una unidad

Presentación con de negocio
juego “rompehielos”

1.00 (2.00) Estructura de la Procesos de Visita

organización elaboración y
producción

0.30 (2.30) Break Break Break

2.00 (4.30) Análisis de las Comercialización Seguridad e higiene
características del (fundamentalmente si
mercado se trata de una
industria)

1.0 (5.30) Almuerzo Almuerzo Almuerzo

1.30 (7.00) Visión, misión, Servicio al cliente Presentación de
valores políticas de la
organización

0.30 (7.30) Break Break Break

1.00 (8.30) Políticas de recursos Servicio al cliente Presentación de

humanos. (cont.). políticas de la
organización (cont.)

Fin de la jornada Fin de la jornada Evaluación de la

actividad y cierre.

Fuente: Empleo, el proceso de selección, Martha Alicia Alles, Buenos Aires, Macchi, 1998

La capacitación
Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a pro-
porcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar
actitudes del personal para que éste se desempeñe mejor en su
trabajo, sin importar el nivel que ocupan en la organización.
Este proceso disminuye la rotación de los empleados y, conse-
cuentemente, la tasa de conocimiento que pierde la empresa,
Esto significa que puede llegar a obtener de su personal el má-
ximo potencial, por un lado, y que no deberá recurrir a la in-
corporación de nuevos empleados.

Si uno de los objetivos más importantes de una empresa es la

competitividad, resulta imprescindible que las políticas y las

40
 CA P Í T U L O 2

prácticas de recursos humanos se realicen en función de atraer

y de mantener una fuerza laboral productiva. Esta inversión ART. S/N. Ley de
–destinada a actualizar las habilidades de los empleados en
Contrato de
las distintas áreas de la empresa – influye directamente en la
mejora de la calidad de los productos y/o servicios y en el in- Trabajo
cremento de la productividad. La capacitación del trabajador
se efectuará de acuerdo con
La tecnología: La inclusión de nuevas tecnologías transforma los requerimientos del
poco a poco la manera de trabajar de las empresas. La susti- empleador, a las
tución de la supervisión directa por el control de una compu- características de las tareas, a
tadora, por ejemplo, implica áreas más amplias de control a las exigencias de la
cargo de los gerentes, lo que permite que surjan así organiza- organización del trabajo y a
ciones más horizontales. La capacitación permitirá disponer los medios que le provea el
de empleados jerarquizados, es decir, que puedan desarrollar empleador para dicha
sus tareas a partir de sus propias decisiones y avalados por el capacitación
conocimiento.

INVERSIÓN

SATISFACTORIA
SI
NO

CAPACITACIÓN

SATISFACTORIA
NO SI

TRABAJO

SATISFACTORIA
NO
NO
SI

DESINVERSIÓN EFICACIA

41
 G E S T I Ó N D E
Fuente: Geografía Universal
Ilustrada, Anesa
2 “Motivar, retener y crear valor
en la era del conocimiento”
Thomas Davenport es profesor
y director del Departamento
de Tecnologías de la
Información y Gestión
Empresarial en el Babson
College.
3 La National Career
Development Association-
E.E.U.U. (NCDA: 1993) -
Asociación Nacional para el
Desarrollo de la Carrera.
4 Eric Gaynor Butterfield: Taller
“Promociones y Crecimiento
dentro de las Organizaciones”;
Febrero 2003 - organizado por
The Organization
Development Institute
International, E.E.U.U.
42
R E C U R S O S H U M A N O S
Desarrollo de la
Carrera del empleado
Para Thomas Davenport2 existe
una nueva metáfora que re-
emplaza a aquella que seña-
laba que el administrador era
“el activo mas valioso” de la or-
ganización, que dice: “Ahora
los empleados son inverso-
res”. Por este motivo esperan
algo más que dinero, quieren
crecer profesionalmente, tener
oportunidad de aprender y de
desarrollar nuevas habilida-
des, disfrutar del reconoci-
miento por la labor bien hecha.
El ciclo de vida de la carrera
se basa en una estrategia de
carrera, tanto interna como externa, que optimiza la relación
entre las necesidades de la organización y las potencialida-
des individuales, teniendo en cuenta los valores e intereses
personales.
Las definiciones adoptadas actualmente por la NCDA (Natio-
nal Career Development Association)3, en su política relativa
al desarrollo de la carrera, expresa respecto del trabajo, que
este “requiere que sea un esfuerzo voluntario, consciente, que
la persona que lo realiza haya decidido hacerlo, que sea pro-
ductivo, que le produzca satisfacción, que le permita realizarse
y sentirse orgulloso de sí mismo”.
Ayudar a los individuos a incrementar la autocomprensión de
sus habilidades, intereses, valores y metas es un fundamento
vital del proceso de desarrollo de la carrera.
“Muchas personas fracasan en las organizaciones por el hecho
de no tener en cuenta que las empresas requieren ‘distintas
competencias en distintos momentos’. Si los expertos profe-
sionales o los especialistas en la materia no aprenden la ne-
cesidad de incorporar habilidades, destrezas y conocimientos
a nivel de la gerencia, han de ver limitadas sus opciones de
crecimiento dentro de las organizaciones.”4
Los avances tecnológicos, el paso de una sociedad basada en
la fábrica, a otra cuya fundamentación es el conocimiento y
la globalización de los negocios, entre otros aspectos, hace que
las empresas cada día requieran de menor cantidad de recur-
sos humanos para sus operaciones, y que mantengan en sus
estructuras sólo a los empleados que, con talento, sepan agre-
gar valor a los procesos.
Como las organizaciones ya no pueden garantizar la seguri-
dad en el trabajo, crean una plataforma de aprendizaje en la
que el individuo puede desplegar sus habilidades y desarro-
llarlas. Los trabajadores se enfrentan a una nueva forma de
trabajo en la que pueden perder el sentido de pertenencia a
la organización, por eso se requiere de un espíritu emprende-
dor y de valores como el del perfeccionamiento continuo –la
 CA P Í T U L O 2

empleabilidad– en la que predomina la inquietud intelectual

y que les permite valorar que pueden suministrar al mercado
laboral un factor competitivo.
Esta situación ha llevado a que las empresas modernas co-
miencen a integrar al desarrollo de sus Recursos Humanos,
programas modernos de desarrollo de carrera, que permitan
descubrir y habilitar a los “talentos” internos de la empresa,
gente dispuesta a aceptar el cambio permanente, con la fle-
xibilidad y el conocimiento adecuados, en contraposición al
empleado tradicional.

Evaluación del desempeño

Deben quedar claramente establecidos en el diseño del puesto:
la especialización del cargo, la formalización del comporta- Autor: Jorh, en Suplemento Sátira/12
del diario Página/12,
miento, la preparación, tareas a desarrollar; y las responsabi- 27 de noviembre de 2004
lidades de las que debe hacerse cargo el empleado.
Periódicamente, el empleado debe ser evaluado para determi-
nar si ha cumplido con las expectativas puestas en él en fun-
ción del logro de ventajas competitivas de la organización.
El procedimiento se lleva a cabo, generalmente, a partir de un
sistema formal de evaluación basado en una razonable can-
tidad de informaciones respecto de los empleados y de su de-
sempeño en los cargos.
Se refiere a la forma en que el trabajador realiza su trabajo, su
grado de eficacia y eficiencia por un lado y, por otro, los hábi-
tos de disciplina laboral y aptitudes del trabajador hacia la
empresa.
El proceso evaluativo no debe ser percibido por los trabajadores
como un enjuiciamiento o un castigo, sino como un medio para:
➜ Reconocer e identificar méritos,
➜ Detectar errores y visualizar las medidas de superación,
➜ Detectar necesidades de capacitación y formación del per-
sonal, como así también, comprobar la eficacia de los mé-
todos ya implementados.

Los responsables de obtener y otorgar información de la per-

sona a evaluar deben ser objetivos.
Para que el proceder sea efectivo, cada trabajador debe cono-
cer con antelación aquellos aspectos respecto de los cuales va
a ser evaluado. Los principales son:
➜ La evaluación del desempeño de la tarea especifica que realiza.
➜ La evaluación de sus características personales.

En la Evaluación de la tarea se examinan:

➜ Cumplimiento de la tarea,
➜ Habilidad demostrada en la realización del trabajo,
➜ Dominio de la técnica necesaria,
➜ Interés demostrado en el cumplimiento de sus funciones,
➜ Uso de elementos, materiales, maquinas de trabajo, etc.

En la Evaluación de características personales se analizan:

➜ Espíritu de colaboración,

43
 G E S T I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S

Quino, Gente en su sitio, Ediciones ➜ Espíritu de superación,

de la Flor
➜ Responsabilidad,
➜ Iniciativa,
➜ Actitud positiva,
➜ Asistencia y puntualidad,
➜ Disciplina y relaciones humanas con sus compañeros de
trabajo.

44
 CA P Í T U L O 2

Quien debería evaluar al personal es el jefe directo, ya que él es quien mejor puede realizar el se-
guimiento y verificar el desempeño de cada trabajador. Ello le permite diagnosticar cuáles son sus
puntos fuertes y cuáles los débiles, en qué y cómo debe mejorar. Un sistema de evaluación de de-
sempeño bien planeado, coordinado y desarrollado trae beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Métodos
Los métodos de evaluación de desempeño son variados y se basan en distintos elementos:
● Métodos basados en el desempeño pasado:
Su ventaja más importante es la de basarse sobre algo que ocurrió y que en consecuencia puede,
hasta cierto punto, ser medido. Y la desventaja principal es la imposibilidad de cambiarlo.
Las técnicas de evaluación de uso más común, entre varias, son:
➜ Escalas de puntuación: la evaluación se basa únicamente en opiniones de la persona que con-
fiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de per-
mitir la obtención de varios cómputos.
➜ Método de investigación de campo: En este caso la evaluación es efectuada por el supervisor
(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. Éste recorre
cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respecti-
vos subordinados.
Es un método más amplio que permite, además de un diagnóstico del desempeño del em-
pleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo
y en la organización.
➜ Autoevaluación: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una
técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
➜ Administración por objetivos (APO): Consiste en que tanto el supervisor como el empleado es-
tablezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Los empleados se encuen-
tran en posición de estar más motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en
su formulación. Además pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse el logro de éstos.
➜ Método de los centros de evaluación: Se trata de una forma estandarizada de evaluación de em-
pleados que se basa en tipos múltiples de evaluación con múltiples evaluadores. Esta téc-
nica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran poten-
cial de desarrollo.
➜ Evaluación integral 360º: este esquema hace participar a todos los miembros de la organiza-
ción, y supone que al calificar el desempeño de un empleado siempre entran en juego varia-
bles subjetivas. Este enfoque reemplaza la evaluación de origen único, realizada tradicional-
mente por un supervisor, por otra más global en la que participan quienes conforman el
círculo de influencia del empleado.
La comunicación debe ser clara con los participantes acerca del proceso sobre la manera en
que se utilizará la información; además, quienes realicen la evaluación deberán estar capaci-
tados para saber cómo proveer y recibir información sobre este tipo de evaluaciones.

Compensaciones
El desarrollo de un sistema de remuneraciones eficaz y apropiado implica atraer y conservar a in-
dividuos competentes y talentosos que lleven a la organización al logro de su visión.
Los gerentes deberán implementar un sistema de compensaciones que refleje el carácter de las
actividades y de la propia empresa para mantener motivado a su personal.Y si la organización de-
sarrolla su actividad en un país que está en recesión, aumenta el atractivo de los programas de
pago por desempeño.
El determinante fundamental del nivel de las remuneraciones es el tipo de trabajo que realiza la
persona y el nivel de habilidad con que las desarrolla. Pero existen otros factores que influyen,
como veremos a continuación:

45
 G E S T I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S

Factores que influyen en la conformación de las remuneraciones y

prestaciones
Situación económica
del país

Valores de la
Tipo de trabajo
empresa
Remuneraciones
y
prestaciones
Tamaño de la
Sindicalización
empresa

Antigüedad
en el trabajo

Actividades

1. Caso 1:
En la empresa de Juan Sánchez, que se dedica a la fabricación de lavarropas, la rotación del personal es sumamente
alta entre los operarios de la línea de montaje. Los supervisores del departamento de producción han señalado al
departamento de personal que no disponen del tiempo suficiente para realizar entrevistas al gran número de
solicitantes que desean ocupar las vacantes. De ahí que los especialistas de personal sean quienes deban tomar la
decisión final de contratación.
La naturaleza de los trabajos en la línea de montaje es bastante simple;
➜ La capacitación rara vez tarda más de una o dos horas, la mayor parte de las personas dominan el trabajo y al-
canzan un nivel aceptable de producción durante el segundo día en el puesto.
➜ Las tareas requieren muy poco esfuerzo mental o físico.

Solicitante A Solicitante B Solicitante C

Años de experiencia 4 7 1
Estudios Bueno Buena Bueno
Edad 24 43 32
Puntuación prueba 76/100 73/100 65/100
Evaluación medica Buena Buena Buena
Conocimiento del trabajo MUY bueno Excelente Aceptable / bueno
Antecedentes laborales Pocos datos Estable Estable
Calificación por
Entrevistador 1 1 2 3
Entrevistador 2 3 2 1
Buena disposición Regular Grande Débil / promedio
Disponibilidad 4 semanas 2 semanas Inmediata

46
 CA P Í T U L O 2

Preguntas
1. ¿Qué información juzgarías irrelevante en los anteriores perfiles de la selección?
2. ¿Hay cambios que te gustaría recomendar en el proceso de selección?
3. ¿A cuál de los tres candidatos escogerías ante el escaso conocimiento de que disponés? ¿Por qué?
2. Confeccioná un currículum en un procesador de textos.

3. Conseguí avisos clasificados de empleos.

a) Leé con atención cada uno de ellos.
b) Seleccioná por lo menos dos que se ajusten a los estudios superiores que creas que vas a iniciar y, de haber
decidido no estudiar, aquel en el que puedas trabajar con los estudios realizados hasta ahora.
c) ¿Hubo algo que atrajese tu atención en la lectura general de los avisos? Explicalo.

4. Después de leer la siguiente nota periodística realizá las siguientes actividades:

a) Redactá una síntesis.
b) ¿Con cuál/cuáles de los contenidos estudiados tiene relación?
c) Realizá una apreciación crítica acerca de ella.
d) Investigá si la empresa continúa aplicando, en la actualidad, esta estrategia.

Apuesta al capital humano

Por Eduardo López Hernández

“En Arcor estamos convencidos de que la principal ventaja competitiva de la empresa no pasa por el capital ni el
equipamiento, sino por la calidad y el compromiso de sus empleados. La integridad, la honestidad, un fuerte sen-
timiento de pertenencia, un espíritu emprendedor, una indiscutible vocación de crecimiento, un alto profesionalis-
mo y capacidad de adaptarse a las circunstancias, son los valores que distinguen a nuestra gente.
En un contexto en el cual aspiramos a alcanzar la excelencia, en Arcor trabajamos con centros de estudios ubica-
dos cerca de nuestras unidades operativas. Tanto en universidades públicas como privadas encontramos postu-
lantes de muy buen nivel. En los últimos dos años, los perfiles para el Reclutamiento de Profesionales han ido am-
pliándose. Anteriormente nos concentrábamos en nuestro plan de “Jóvenes Profesionales” (recientemente graduados
o próximos a graduarse, de hasta 27 años), mientras que hoy hemos sumado a este plan otros dos perfiles impor-
tantes: “Pasantes”, estudiantes universitarios de hasta 25 años que estén cursando los últimos dos años de carre-
ra, y “Profesionales Jóvenes”, graduados universitarios de hasta 30 años con una sólida formación profesional y
experiencia laboral previa. En cuanto a la convocatoria y selección, aplicamos una amplia gama de modalidades,
tales como presentaciones institucionales en universidades, bolsas de trabajo, consulta de los listados de egresa-
dos, avisos en carteleras y convenios de pasantías.
Por otra parte, somos conscientes de la importancia de proveer a nuestros colaboradores de planes y programas
de capacitación, a fin de satisfacer tanto las necesidades de desarrollo de la empresa como de las personas que
la integran. En este contexto, Arcor cuenta con programas que apuntan al proceso de formación y al desarrollo del
management de la empresa.
La velocidad con que se generan conocimientos nuevos que, a su vez, van tornando obsoletos muchos de los con-
tenidos que alguna vez aprendimos y, por otro lado, la progresiva complejidad de los procesos que se manejan en
las organizaciones, hacen hoy impensable que un profesional pueda basar todo su desarrollo de carrera apoyado
solamente en sus estudios de grado. Es por ello que, anualmente, Arcor renueva el compromiso de formar a un
grupo de colaboradores con necesidades específicas a través del financiamiento o cofinanciamiento de posgra-
dos, tanto de management como de otras especialidades, en diversas universidades y escuelas de negocios del
país (UBA, UCA, Udesa, Uces, IAE, Funcer, Usal, UTN y Fundación del Tucumán, entre otras). Sin duda, estamos
convencidos de que apostando al capital humano aseguraremos el desarrollo personal y profesional al que todos
aspiramos, y la competitividad integral de nuestra compañía.”

47
 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SEGUNDA PARTE - El personal en relación de dependencia

Para poder desarrollar los contenidos de esta unidad debemos utilizar los conocimientos del
Derecho Laboral.

Inicio de la actividad laboral

Finalizado el proceso de selección del personal debemos planificar si celebraremos o no el
Contrato de Trabajo.
Si se realiza la prestación de servicios por parte de un individuo se presume la existencia de
un contrato de trabajo, salvo que, por las circunstancias, las relaciones o causas que lo mo-
tiven se demostrase lo contrario.

El Artículo 46 de la Ley de Contrato de Trabajo expresa: “Bastará, a los fines de la expresión del consentimiento,
el enunciado de lo esencial del objeto de la contratación, quedando regido lo restante por lo que dispongan las
leyes, los estatutos profesionales o las convenciones colectivas de trabajo, o lo que se conceptúe habitual en la
actividad de que se trate, con relación al valor e importancia de los servicios comprometidos.”
Las partes podrán escoger libremente sobre las formas a observar para la celebración del contrato de trabajo, salvo
lo que dispongan las leyes o convenciones colectivas en casos particulares.
Con respecto al plazo por el que regirá el contrato de trabajo, la LCT, establece:
“El contrato de trabajo se entenderá celebrado por tiempo indeterminado, salvo que su término resulte de las si-
guientes circunstancias:
a) Que se haya fijado en forma expresa y por escrito el tiempo de su duración.
b) Que las modalidades de las tareas o de la actividad, razonablemente apreciadas, así lo justifiquen.
La formalización de contratos por plazo determinado en forma sucesiva, que exceda de las exigencias previstas en
el apartado b) de este artículo, convierte al contrato en uno por tiempo indeterminado.”

Vendedora de flores, pintura de
Diego Rivera
Período de Prueba
Artículo 92 Bis. L.C.T. “El contrato de trabajo por tiempo indeterminado
se entenderá celebrado a prueba durante los primeros TREINTA (30)
días. Cualquiera de las partes podrá extinguir la relación durante ese lapso
sin expresión de causa y sin derecho a indemnización alguna con motivo
de la extinción.
El período de prueba se regirá por las siguientes reglas:
1. Un mismo trabajador no podrá ser contratado a prueba, por el mismo
empleador, más de una vez.
2. El empleador deberá registrar el contrato a prueba en el libro especial
del artículo 52 de esta ley (…)
3. Durante el período de prueba el trabajador tendrá los derechos y obliga-
ciones propios de la categoría o puesto de trabajo que desempeñe, incluidos
los derechos sindicales, con las excepciones que se establecen en este
artículo.
4. Durante los primeros TREINTA (30) días el empleador y el trabajador
estarán obligados al pago de los aportes y contribuciones para las obras
sociales, asignaciones familiares y cuota correspondiente al régimen vi-

48
 CA P Í T U L O 2

gente de riesgo del trabajo y, exentos de los correspondientes a jubila-

ciones y pensiones, Instituto Nacional de Servicios Sociales para Jubila-
dos y Pensionados y Fondo Nacional de Empleo.
5. - El trabajador tendrá derecho durante el período de prueba a las pres-
taciones por accidente o enfermedad del trabajo, incluidos los derechos
establecidos para el caso de accidente o enfermedad inculpable (…).
6. - Si el contrato continuara luego del período de prueba, éste se com-
putará como tiempo de servicio a todos los efectos laborales y de la se-
guridad social. Podrá ampliarse el período de prueba hasta seis (6) meses
por convenio colectivo debidamente homologado. Si se dispusiere la ex-
tensión convencional del período de prueba deberán realizarse, a partir
del segundo mes, todos los aportes y contribuciones legales y conven-
cionales, rigiendo las normas generales en materia de indemnización y
Autor: Daniel Paz, en diario
preaviso. La disponibilidad colectiva de las indemnizaciones por falta de Página/12, 20 de mayo de 2006
preaviso y por antigüedad en el despido incausado será de hasta el cincuenta
por ciento (50%) del régimen general.” Esto significa que si el período de
prueba se interrumpe sin causa justa, al trabajador le corresponderá percibir
la mitad de las indemnizaciones fijadas en el Art. 245 y 232 de la LCT en con-
cepto de despido y por falta de preaviso-

Actividad
Lectura: El trabajo en negro y las pymes
De Revista Pymes, agosto 2005, Nº 17
1. Tomando el modelo de
Contrato siguiente
Las pymes cargan con diferentes problemas. Uno de ellos es la incorpo-
confeccioná uno en un
ración legal o ilegal de su personal (texto abreviado.)
procesador de textos.
El trabajo en negro es un tema electrizante para la sociedad y suele serlo
2. Investigá:
para los pequeños empresarios. Muchos de ellos dicen que en las con-
a) Respecto de Contrato de
diciones del país no podrían sobrevivir si tuvieran trabajadores “en blanco”.
temporada: plazos,
Aceptan la condición de marginalidad, tratan de racionalizar sus actos y
obligaciones y derechos
hasta los justifican, lo que agrava el propio mal.
de las partes.
El argumento es cuestionable. No se conocen pymes que hayan quebrado
b) Contratos por pasantías:
por tener trabajadores “en blanco”.
plazos, obligaciones y
Lamentablemente, el mercado laboral está dividido en dos. De un lado están
derechos de las partes.
los registrados, beneficiados con mejoras en los ingresos y, más allá de la
frontera, los que están en la oscuridad, casi cuatro millones de ciudadanos
que perdieron una cuarta parte del golpeado poder adquisitivo que tenían en
2001. Los que están “en negro” ganan un 63% menos que los “blancos” y
no reciben los beneficios laborales y de seguridad social.
En el terreno del “negro” imperan distintas cuestiones. Una, muy impor-
tante, es la legal. La obligación, al incorporar una persona a la dotación,
es incorporarla en blanco. Otra cuestión hace a la responsabilidad ante
eventuales accidentes de trabajo. Y otra tiene que ver con un principio
elemental de recursos humanos: el trabajador “en negro” no tiene el em-
puje para integrarse en un todo a un proyecto empresario.

49
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

CONTRATO LABORAL TIPO

Entre el Sr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(o empresa, firma, etc.), con domicilio en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., y

representada en este acto por . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., en adelante denominada “principal”, y el Sr. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . ., de nacionalidad . . . . . . . . . . . . . . . ., Doc. Ident. . . . . . . . . . . . . . . . . . ., estado civil . . . . . . . . .
. . . . . ., con domicilio en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., de profesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., se conviene celebrar
el presente contrato laboral, regido por las siguientes cláusulas y condiciones:

PRIMERA: El principal contrata al Sr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . para desempeñarse en relación de dependencia para

la firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . en calidad de . . . . . . . . . . . . . . . . . actividad regida por la Convención Colectiva
de Trabajo correspondiente del gremio . . . . . . . . . . . . . . . . . . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

SEGUNDA: La actividad a desempeñar por el Sr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . es la especificada en el art. . . . . . de la

Convención citada. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

TERCERA: El presente contrato comenzará a regir a partir del día . . . . . . del mes de . . . . . . . . . . . . . . . . . . de
20.. y el horario de trabajo del Sr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . se extiende de las . . . . . . hasta las . . . . . horas, de
lunes a viernes, y desde las . . . . . . hasta las . . . . . horas los días sábados, representando en total de . . . . . . .
horas semanales.

CUARTA: El empleado, Sr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . declara bajo juramento que su estado civil es el mencionado
en el encabezamiento del presente contrato, haciéndose totalmente responsable ante la Caja de Subsidios
Familiares y demás organismos competentes de la veracidad de su afirmación. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

QUINTA: El salario del Sr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . será el que especifica el art. . . . de la respectiva Convención
Colectiva, según su categoría. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

SEXTA: Las remuneraciones y todos los beneficios laborales serán abonados por el principal según los plazos
previstos en los arts. . . . . . . de la L.C.T. - - - - - - - - - - - - - - -

SÉPTIMA: El empleado se compromete expresamente a cumplir con los reglamentos internos de la empresa, las
normas sobre asistencia y puntualidad y el correcto trato hacia superiores y compañeros de tareas. Expresamente
se considerará falta grave la divulgación de secretos comerciales o industriales o toda violación al deber de
fidelidad que tiene en relación con el principal. Cualquier infracción será sancionada de acuerdo a la L. C. T.

OCTAVA: Para los casos no contemplados en forma expresa en el presente contrato, se regirán por las
disposiciones de las leyes laborales en vigencia, especialmente la Ley de Contrato de Trabajo, o las normas de
la Convención de Trabajo respectiva, cuando éstas sean más favorables al trabajador que las antedichas.

NOVENA: Para todos los efectos legales, las tareas se someten a la jurisdicción de los Tribunales del Trabajo de
. . . . . . . . . . . . . . . . . . ., constituyendo domicilio legal el principal en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . y el Sr. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . en . . . . . . . . . . Se firman dos ejemplares de un mismo tenor y a un solo efecto en . . . . . . . . . . .
. . . . . . . , a los . . . . . . días del mes de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de 20. . - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

50
 CA P Í T U L O 2

El personal en relación de dependencia

Al incorporar personal bajo relación de dependencia, las empresas deberán considerar que
contraen, además de las contractuales con el empleado, (obligación de pagar la contrapresta-
ción del servicio) obligaciones con distintos organismos públicos o privados (Seguridad social)
que procuran brindar a todos trabajadores (y a sus familias) distintos beneficios sociales, en
el presente o en el futuro,
La regulación laboral está regida por la Ley de Contrato de Trabajo, que establece:

Convenciones colectivas de trabajo

Son acuerdos que se celebran entre una asociación profesional de empleadores, un empleador o un grupo de
empleadores, y una asociación sindical de trabajadores con personería gremial. Estos acuerdos tienen por
objeto regular las actividades y relaciones laborales de un grupo de empresas, por ejemplo: metalúrgicos,
textiles, bancarios etc.

Esta ley regirá todo lo relativo a la validez, derechos y obligaciones de las partes, sea que el
contrato de trabajo se haya celebrado en el país o fuera de él; en cuanto se ejecute en su terri-
torio. O por las convenciones colectivas de trabajo o laudos con fuerza de tales, que conten-
gan normas más favorables a los trabajadores, serán válidas y de aplicación.

Esta ley considera trabajo a:

“Toda actividad lícita que se preste en favor de quien tiene la facultad de dirigirla, mediante una
remuneración.
El contrato de trabajo tiene como principal objeto la actividad productiva y creadora del hombre
en sí. Sólo después ha de entenderse que media entre las partes una relación de intercambio y
un fin económico en cuanto se disciplina por esta ley.”

¿A quiénes puede contratar la empresa?

A toda persona física que se obligue o preste servicios cualesquiera que sean las modalida-
des de la prestación.
➜ Los menores desde los 18 años y la mujer casada, sin autorización del marido, pueden ce-
lebrar contrato de trabajo.
➜ Los mayores de 14 años y menores de 18, que con conocimiento de sus padres o tutores
vivan independientemente de ellos, gozan de aquella misma capacidad.
Los menores a que se refiere el párrafo anterior que ejercieren cualquier tipo de actividad en rela-
ción de dependencia, se presumen suficientemente autorizados por sus padres o representantes
legales, para todos los actos concernientes al contrato.

Para poder dar cumplimiento a las obligaciones de la seguridad social, en primer lugar es ne-
cesario distinguir entre lo que se considera remunerativo y lo que no lo es.

Conceptos remunerativos
Están relacionados con “el concepto de contraprestación por la puesta a disposición de la fuerza
de trabajo”, o mejor dicho “siempre que una persona física se obligue a realizar actos, ejecu-
tar obras o prestar servicios en favor de la otra y bajo la dependencia de ésta, durante un pe-
ríodo determinado o indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneración. Sus
cláusulas, en cuanto a la forma y condiciones de la prestación, quedan sometidas a las dispo-
siciones de orden público, los estatutos, las convenciones colectivas o los laudos con fuerza
de tales y los usos y costumbres por realizar actos, ejecutar obras, o prestar servicios a las ór-
denes del empleador. Habrá contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o denominación.”

51
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA
Fuente: Geografía Universal
Ilustrada, Anesa
Salario mínimo
vital: Es la menor
remuneración que debe
percibir en efectivo el
trabajador sin cargas de
familia, en su jornada legal de
trabajo, de modo que le
asegure alimentación
adecuada, vivienda digna,
educación, vestuario,
asistencia sanitaria, transporte
y esparcimiento, vacaciones y
previsión.
El Consejo Nacional del
Empleo, la Productividad, por
Resolución Nº 2 de fecha 1º
de junio de 2005, fijó el
monto del Salario Mínimo,
Vital y Móvil a partir del 1º de
julio de 2005, en la suma de
$630 y de $3,15 por hora,
respectivamente.
52
Se considera remuneración, a los fines del Sistema Integrado de
Jubilaciones y Pensiones SIJP, (ley 24.241 y modificatorias) a todo
ingreso que percibiere el afiliado en dinero o en especie suscep-
tible de apreciación pecuniaria, en retribución o compensación
o con motivo de su actividad personal, en concepto de
➜ sueldo,
➜ sueldo anual complementario,
➜ salario,
➜ honorarios,
➜ comisiones,
➜ participación en las ganancias,
➜ habilitación,
➜ propinas,
➜ gratificaciones y suplementos adicionales que tengan el ca-
rácter de habituales y regulares,
➜ viáticos y gastos de representación, excepto en la parte efec-
tivamente gastada y acreditada por medio de comprobantes.
Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo
vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aun-
que éste no preste servicios, por la mera circunstancia de haber
puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel.
Es aconsejable tener presente que estos conceptos siempre se
relacionan con:
➜ La cantidad de la prestación laboral: horas o días trabajados,
horas extras, jornada nocturna, comisiones por ventas o co-
branzas, premios por producción, etcétera.
➜ La calidad de la prestación laboral: premios por eficiencia o
por presencia, gratificaciones por alcances de objetivos, o
por buenos desempeños, etc.
Los conceptos remunerativos reúnen las
siguientes características:
➜ El trabajador debe realizar aportes; y el empleador, contri-
buciones a la seguridad social.
➜ Se computan para el cálculo del Sueldo Anual Complemen-
tario.
➜ Son embargables, es decir, se toman en cuenta para el cálculo
de las retenciones por embargos comunes o alimentarios.
➜ Se computan para el cálculo de las indemnizaciones.
➜ Se computan para el cálculo de los Promedios de Remu-
neraciones Variables (P.R.V.) para el pago de licencias, por
ejemplo.
➜ Son imponibles para el impuesto a las ganancias.
 CA P Í T U L O 2

Quino, Gente en
su sitio, Ediciones
de la Flor

Conceptos no remunerativos
➜ Los conceptos no remunerativos son beneficios sociales que, si bien pueden originarse en
ocasión o con motivo de la relación de trabajo, son independientes de las obligaciones re-
cíprocas del contrato laboral, y no implican estrictamente una ventaja patrimonial.
➜ Además de los beneficios sociales, existen otras prestaciones no remunerativas que no con-
llevan una contraprestación laboral, tales como las prestaciones indemnizatorias o las de
la Seguridad Social.
➜ Los conceptos no remunerativos no son tomados en cuenta para el cálculo del Sueldo Anual
Complementario, de los Promedios de Remuneraciones Variables (P.R.V.). ni de las indemni-
zaciones.
➜ Además, algunos de ellos, como las asignaciones familiares, no son afectados por el em-
bargo común (pero son alcanzados por los embargos alimentarios); y por último, las asig-
naciones familiares e indemnización por antigüedad, no son alcanzadas por el impuesto a
las ganancias.

53
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

Según la Ley 24.241 y modificatorias, no se consideran remuneración:

✔ las asignaciones familiares,
✔ las indemnizaciones derivadas de la extinción del contrato de trabajo, por vacaciones no go-
zadas y por incapacidad permanente provocada por accidente del trabajo o enfermedad pro-
fesional,
✔ las prestaciones económicas por desempleo,
✔ las asignaciones pagadas en concepto de becas,
✔ las sumas que se abonen en concepto de gratificaciones vinculadas con el cese de la rela-
ción laboral en el importe que exceda del promedio anual de las percibidas anteriormente
en forma habitual y regular.

La ley de Contrato de Trabajo menciona como beneficios sociales (no remunerativos) a:

➜ Los reintegros de gastos de medicamentos y gastos médicos y odontológicos del trabajador
y su familia que asumiera el empleador, previa presentación de comprobantes emitidos por
farmacia, médico u odontólogo, debidamente documentados;
➜ La provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la indumentaria y al
equipamiento del trabajador para uso exclusivo en el desempeño de sus tareas.
➜ Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de guardería y/o sala maternal,
que utilicen los trabajadores con hijos de hasta seis años de edad cuando la empresa no
contara con esas instalaciones;
➜ La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos del trabajador, otorgados al
inicio del período escolar;
➜ El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos o seminarios de capacitación
o especialización;
➜ El pago de gastos de sepelio de familiares a cargo del trabajador debidamente documenta-
dos con comprobantes.

Uno de los componentes de la remuneración es el Salario o el Sueldo. Las diferencias entre

ambos son:

Salario: Se denomina así cuando el valor de la remuneración se fija por:

➜ tiempo (por ejemplo, por día, por semana, por quincena), o
➜ por rendimiento del trabajo (por ejemplo, por unidad de obra).

Sueldo: Se llama así cuando el valor de la remuneración se fija por período mensual.

¿Con cuántos $ en tickets se puede pagar?

Vales alimentarios (ticket canasta, ticket total, etc.): su valor no puede superar el 20% de su re-
muneración bruta, si su trabajo está comprendido en algún Convenio Colectivo de Trabajo, y
el 10% si está fuera de él.

¿Qué otros conceptos hay que tener en cuenta para calcular sueldos
y jornales?
Jornada legal de trabajo
En general, la extensión de la jornada de trabajo es uniforme para toda la Nación y se regirá
por la Ley 11.544, con exclusión de toda disposición provincial en contrario, o por situaciones
claramente estipuladas en Convenios Colectivos, leyes, reglamentaciones, etc., o por el tipo de
explotación de las organizaciones (todas autorizadas por el Ministerio de contralor).

Se entiende por jornada de trabajo al tiempo durante el cual el trabajador está a disposición del
empleador en tanto no pueda disponer de su actividad en beneficio propio. La jornada es de

54
 CA P Í T U L O 2

48 horas semanales que pueden ser distribuidas en 8 horas

diarias de lunes a sábados o 9 horas diarias de lunes a vier-
nes. Se considera semana al tiempo transcurrido entre las 0
del día lunes hasta las 13 del sábado; fuera de ese período, el
trabajo realizado deberá ser considerado como el desarrollado
en un día feriado.
La distribución de las horas de trabajo será facultad privativa
del empleador; y la diagramación de los horarios –sea por el
sistema de turnos fijos o bajo el sistema rotativo del trabajo
por equipos– no estará sujeta a la previa autorización admi-
nistrativa, pero aquel deberá hacerlos conocer mediante anun-
cios colocados en lugares visibles del establecimiento para co-
nocimiento público de los trabajadores.
Entre el cese de una jornada y el comienzo de la otra deberá
mediar una pausa no inferior a 12 horas.

Jornada nocturna
Deberá a su vez tenerse en cuenta que si las tareas se reali-
zan en jornada nocturna (tiempo transcurrido entre las 21 y
las 6 del día siguiente), no podrá exceder de 7 horas. El traba-
jador tiene el derecho a percibir 8 minutos más por cada hora
de jornada nocturna. Esta limitación no tendrá vigencia cuando
se apliquen los horarios rotativos del régimen de trabajo por
equipos.

Tareas insalubres
En caso de que la autoridad de aplicación (el Ministerio de Tra-
bajo y Seguridad Social) constatara el desempeño de tareas en
condiciones de insalubridad, intimará previamente al emple-
ador a adecuar el lugar, establecimiento o actividad para que
el trabajo se desarrolle en las mejores condiciones de salubri-
dad para el trabajador y dentro del plazo razonable que a tal
efecto determine. Fuente: Geografía Universal
La jornada de trabajo en tareas o condiciones declaradas insalu- Ilustrada, Anesa
bres no podrá exceder las seis horas diarias o 36 semanales.
La reducción de jornada no importará disminución de las re-
muneraciones, ya que el trabajador deberá percibir su salario
como si trabajase 8 horas.

Horas suplementarias
Según la Ley de Contrato de Trabajo: “El trabajador no estará
obligado a prestar servicios en horas suplementarias (enten-
diéndose como tales las que exceden a su jornada legal), salvo
casos de peligro o accidente ocurrido o inminente de fuerza
mayor, o por exigencias excepcionales de la economía nacio-
nal o de la empresa, juzgado su comportamiento sobre la base
del criterio de colaboración en el logro de los fines de la misma.”
El empleador deberá abonar al trabajador que prestare servi-
cios en horas suplementarias, medie o no autorización del or-
ganismo administrativo competente, un recargo del 50% cal-
culado sobre el salario habitual, si se tratare del días comunes,
y del 100% en días sábado después de las 13 horas, domingos
y feriados”.

55
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

¿Cuándo y cómo les pagamos?

El salario puede ser satisfecho en dinero, o en especies hasta
el 20% de su valor.
Las remuneraciones en dinero debidas al trabajador deberán pa-
garse, bajo pena de nulidad, en efectivo, cheque a la orden del
trabajador o mediante la acreditación en cuenta abierta a su nom-
bre en entidad bancaria o en institución de ahorro oficial. La do-
cumentación obrante en el banco o la constancia que éste en-
tregara al empleador constituirá prueba suficiente del hecho
de pago.

Según el Art. 126 – L.C.T. El pago de las remuneraciones de-

berá realizarse en uno de los siguientes períodos:
a) Al personal mensualizado, al vencimiento de cada mes ca-
lendario.
b) Al personal remunerado a jornal o por hora, por semana o
Fuente: Libro de la Vida, quincena.
Editorial Abril c) Al personal remunerado por pieza o medida, cada semana
o quincena respecto de los trabajos concluidos en los refe-
ridos períodos, y una suma proporcional al valor del resto
del trabajo realizado, pudiéndose retener como garantía una
cantidad no mayor de la tercera parte de dicha suma.
El pago se efectuará una vez vencido el período que corresponda,
dentro de los siguientes plazos máximos: cuatro días hábiles para
la remuneración mensual o quincenal y tres días hábiles para la
semanal.

Práctica:
Podemos, con los conocimientos obtenidos, efectuar los pri-
meros cálculos para obtener lo que comúnmente se denomina
Remuneración o Sueldo Bruto.
Es el que se determina antes del cálculo de los aportes o reten-
ciones que efectúa el empleador para cumplimentar con el sis-
tema de seguridad social, de la retención del impuesto a las ga-
nancias que afecta a los trabajadores cuyas remuneraciones
superan un mínimo establecido por ley, de sumar los beneficios
sociales acordados con el empleador (vales alimentarios, por ejem-
plo) y de las asignaciones familiares que pudieran corresponder.

Caso 1
Un empresario contrata a un empleado y le fija un sueldo men-
sual de $1.300 y una jornada diaria de 9 horas de lunes a vier-
nes. Además, han acordado un premio adicional de $100 por
presentismo y $50 en vales alimentarios (tickets).
¿Cuál es su remuneración bruta, si durante el mes no incurrió
en inasistencias ni llegadas tarde?

Deberemos sumar:
sueldo $1300 + premio por presentismo $100
= $1400, ya que los vales alimentarios son importes no re-
munerativos.

56
 CA P Í T U L O 2

Caso 2
Un empresario contrata a un empleado y le fija un sueldo mensual de $1.300 y una jornada
diaria 9 horas de lunes a viernes. Además, ha acordado una comisión del 2% por las ventas re-
alizadas durante el mes por el empleado, y una asignación no remunerativa de $100.
¿Cuál es su remuneración Bruta, si durante el mes realizó ventas por valor de $10.000?

Deberemos sumar:
$1300 + $ (0.02 x 10.000)
= $1500, ya que no consideramos los $100 que son no remunerativos.

Caso 3
Un obrero trabaja de lunes a viernes 9 horas por día y el sábado de 8 a 12 horas. Percibe un sa-
lario de $5 /h. ¿Cómo se le deberá remunerar esa semana?
El total de horas semanales trabajadas es de (9x5+4)=49, se ha excedido la jornada normal de
48 horas semanales, por lo que corresponde liquidarle 1 hora extraordinaria.

La remuneración semanal será: 48HS x $5 + 1H x $ ( $5+50% de $5)=

48x5+1x7,50= $247,50 .

Caso 4
Un obrero trabaja lunes a viernes 9 horas por día y el sábado de 10 a 17 horas. Percibe un sa-
lario de $5 /h. ¿Cómo se le deberá remunerar esa semana?

El total de horas semanales trabajadas es 52 horas. Pero consideremos:

a) hasta las 13hs. del sábado (porque a partir de ese horario se considera como feriado) es de
(9x5+3) =48hs, no se ha excedido la jornada normal de 48 hs. semanales, por lo que corres-
ponde liquidar 48 Horas x $5 = $240
b) las 4hs. restantes deberàn ser pagadas al valor de $5+ 100% de $5 = $10 por cada hora, por
lo tanto: 4 horasx 10= $40.

Total: $240 + $40 = $280

Caso 5
Un obrero ha trabajado 8 horas diarias de lunes a sábado de 06 a 14 horas. El jornal horario de
$4 ¿Qué remuneración semanal debe percibir?
No ha excedido las 48 horas semanales, pero ha trabajado 1 hora como un día feriado (sábado
después de las 13 hs.)

=47 hs x $4 + 1h x $8= $196

Caso 6
Un obrero ha trabajado 9 horas de lunes a viernes cumpliendo sus tareas de 13 a 22. Percibe
un jornal horario de $5. ¿Cómo se le liquidará esa semana?

No se ha excedido de las 48 horas semanales, pero sí ha trabajado 1 hora en jornada nocturna,

por lo tanto deberemos calcular:
1º 8hs x 5 ds x $5 = 200
2º 1,33.h(1) x 5ds x $5 = $28,33
3º Total: $200 + $28,33 = $228,33

(1) surge de expresar los 8 minutos que se le deberán pagar por cada hora que trabaje entre
las 21hs y 06 en términos de hora (8/60) y sumárselos porque el obrero combina horas diur-
nas con horas nocturnas.

57
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA
Fuente: Correo de la UNESCO,
agosto 1984
Remuneración neta =
remuneración bruta - aportes
(retenciones legales)+
asignaciones no remunerativas
- retención de ganancias (si le
corresponde).
58
Caso 7
Un obrero ha trabajado 6 horas diarias de lunes a sábado en
tareas insalubres. Percibe un jornal horario de $6. ¿Qué remu-
neración semanal debe percibir?
No se excede en la jornada legal de trabajo que en este caso
es 36 horas semanales.
1º 6hs x 6ds x $6 = $216
2º 2hs x 6ds x $6 = $72, si bien trabaja 6 horas se le debe abo-
nar como si trabajara 8 horas porque realiza tareas insalu-
bres. (Por cada hora que trabaja en tareas insalubre se le
deben abonar 20 minutos más)
Total = $216 + $72= $288
Este cálculo también puede expresarse:
6hs x 6d x $8 = $288 en este caso expresamos en el valor $/h
el equivalente en $ a 8 horas de trabajo.
Caso 8
Un empresario contrata a un empleado fijándole un sueldo
mensual de $1.300 y con jornada diaria 9 horas de lunes a vier-
nes. Además ha acordado un premio por presentismo de $100.
¿Cuál es su remuneración bruta, si durante todo el mes no
faltó ni llegó tarde a sus tareas y debió realizar horas extras
(de lunes a viernes) y totalizó en el mes 12 horas (exceden a
la jornada laboral de 9 horas diarias)?
1º Debemos calcular el valor/hora suplementaria: $1300/ 200hs
(1) = $6,50/h.
(1) Los usos y costumbres han establecido, para las remune-
raciones mensuales, que para calcular el valor de 1 hora debe
considerarse el equivalente a 200 horas mensuales. En este
caso resulta de $1.300/200hs= $6.50, a lo que habrá que su-
marle el 50% o 100% más, según corresponda, para obtener
el valor de una hora suplementaria.
2º $1300+ 12hs x $ (6.50 + (0.50 x 6.50))+$100=
=1300+ 117+100= $1.517
Remuneración neta
Es el dinero que ingresa al bolsillo al trabajador y que le puede
ser pagado en efectivo, en especie o vales, de acuerdo con lo
estipulado en la ley.
Aportes de los empleados y retenciones
Están a cargo del empleado, sin embargo, el empleador es el
obligado a retenerlos. En los recibos de sueldo figuran como
“Retenciones”. Estas sumas están destinadas a brindarle la se-
guridad social en el presente o en el futuro. Podemos citar:
jubilación, obra social, y otras que el trabajador estime conve-
niente como: afiliarse a un sindicato, contratar un seguro u
alguna prestación asistencial adicional para él o su familia.
 CA P Í T U L O 2

¿Qué son las Contribuciones o aportes patronales?

Para poder contribuir con seguridad social en el presente o en el futuro del trabajador, el em-
pleador deberá aportar sumas de dinero a distintas organizaciones.
Las sumas o porcentajes a aportar a los distintos organismos pueden sufrir variaciones de
acuerdo con la situación económica del país, de una región o de un sector productivo. Además
pueden variar, por ejemplo, si la empresa es una PYME.
La empresa está obligada a determinadas contribuciones, al igual que el empleado.
Las contribuciones patronales constituyen para la empresa un costo adicional a las remuneracio-
nes netas abonadas al trabajador.
Se calculan generalmente sobre la remuneración Bruta.

Retenciones al empleado Concepto Destino

(obligatorias)
11% Sistema Integrado de Jubilaciones y Aseguradoras de Fondos de Jubilación y
Pensiones (Ley 24.241). Pensión (AFJP) o al Régimen de Reparto,
según la opción del empleado.

3% Instituto Nacional de Servicios Sociales Instituto Nacional de Servicios Sociales

para Jubilados y Pensionados (Ley 19.032). para Jubilados y Pensionados.

3% Régimen Nacional de Obra Social y al Destinado a la obra social y al Fondo

Régimen Nacional de Seguridad Social Solidario de Redistribución.
(Ley 23.660) Límite de $4.800,00 (sueldo
Bruto).

OPTATIVAS

X% Sindicato Este aporte es obligatorio sólo para las

personas afiliadas a su Sindicato.

Seguros Adherentes Obra

Social, etc.

Contribuciones Concepto Destino

Patronales
17% (*) Sistema integrado de Jubilaciones y Pensiones 10,17% Régimen Previsional Público.
(Ley 24.241).

Aporte al Régimen de Asignaciones Familiares 4,44% Fondo compensador para pagar las
(Ley 24.714). asignaciones familiares.

Fondo Nacional de 0,89% Financiamiento del Sistema Integral de

Empleo (ley 24.013). Prestaciones por Desempleo.

Instituto Nacional de Servicios para Jubilados y 1,50% Prestación de servicios médicos asistenciales
Pensionados para el jubilado y sus familiares a cargo.
(Ley 19.032).

6% Régimen Nacional de Obra Social. (Ley % destinado a la % destinado al Fondo Solidario

23.660).Límite de $4.800,00 (Sueldo Bruto del obra social. de Redistribución.
empleado).

Variables (**) Aseguradora de Riesgo de Trabajo. (A.R.T.)

14% (***) Ministerio de Trabajo.

(*) Recaudado por el A.N.S.E.S.

(**) A.R.T: Son variables, porque dependen de la actividad de la empresa, corresponde un importe fijo y una alícuota sobre la remuneración de
cada empleado que varía en función de la actividad y de las medidas de seguridad que tenga la empresa para evitar accidentes de trabajo.
El empleador está obligado a asegurar a sus trabajadores por accidentes o enfermedades que surjan de la ejecución de sus tareas.
Seguro Colectivo de Vida Obligatorio: Toda persona que trabaja en relación de dependencia tiene que estar asegurada.
(***)Sólo deben contribuir aquellas empresas que paguen a sus trabajadores asignaciones no remunerativas con tickets y se calcula
sobre el total de los tickets pagados.

59
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

Asignaciones familiares
Son prestaciones (no remunerativas) que cobran los trabajadores en relación de dependencia,
los beneficiarios de la ley de riesgos del trabajo (por ejemplo, durante la licencia por accidente
del trabajo), los beneficiarios del seguro de desempleo y los jubilados y pensionados, si cum-
plen con determinadas condiciones. Son abonadas por un fondo compensador del Sistema
único de Asignaciones Familiares

Tabla de Asignaciones familiares vigentes, con los topes remunerativos (condición para su cobro)
y clasificados por zonas.

Asignaciones familiares Valor gral. Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4

Maternidad

Sin tope remunerativo Remuneración bruta

Nacimiento(*)

Remuneración entre $100.- y $3.000,01 $400 ————- ————- ———— ————-

Remuneración entre $100.- y $3.500,01.- ————- $400 $400 $400 ————-

Adopción (*)

Remuneración entre $100.- y $3.000,01 $2.400 ————- ————- ———— ————-

Remuneración entre $100.- y $3.500,01- ————- $2.400 $2.400 $2.400 ————-

Matrimonio(*)

Remuneración entre $100.- y $3.000,00 $600 ————- ————- ————- ————-

Remuneración entre $100.- y $3.500,00 ————- $600 $600 $600 ————-

Prenatal

Remuneración entre $100.- y $1.700,00 $72 $72 $154,80 $144 $154,80

Remuneración entre $1.700,01 y $2.200,00 $54 $72 $108 $144 ————-

Remuneración entre $2.200,01.y $3.000,00 $36 $72 $108 $144 ————-

Remuneración entre $3.000,01. a $3.500,00 ————- $72 $108 $144 ————-

Hijo
Remuneración entre $100.- y $1.700,00 $72 $72 $154,80 $144 $154,80

Remuneración entre $1.700,01 y $2.200,00 $54 $72 $108 $144 ————-

Remuneración entre $2.200,01.y $3.000,00 $36 $72 $108 $144 ————-

Remuneración entre $3.000,01. a $3.500,00 ————- $72 $108 $144 ————-

Hijo con discapacidad

Remuneración hasta $1.700,00 $288 $288 $432 $576 ————-

Remuneración entre $1.700,01 y $2.200.- $216 $288 $432 $576 ————-

Remuneración superior a $2.200,01 $144 $288 $432 $576 ————-

Ayuda escolar anual

Remuneración entre $100.- y $3.000,00 $130 ————- ————- ———— ————-

Remuneración entre $100.- y $3.500,00 ————- $260 $390 $520 ————-

Ayuda escolar anual para hijo con discapacidad

Sin tope remuneratorio $130 $260 $390 $520 ————-

(*) Son abonados directamente por la ANSES al trabajador, quien deberá presentar una solicitud para el cobro.

60
 CA P Í T U L O 2

Los montos a aplicar son el valor general, excepto que los trabajadores se desempeñen en lo-
calidades o en provincias determinadas como zonas 1,2,3,4, a saber:

ZONA I ZONA II
Provincia Depto. Distrito Provincia Depto. Distrito

Formosa Bermejo
Ramón Lista Chubut Toda la provincia
Matacos
Mendoza Las Heras Las Cuevas
Luján de Cuyo Potrerillos ZONA III
Carrizal Provincia Depto. Distrito
Agrelo Catamarca Antofagasta de la Actividad Minera
Sierra
Ugarteche Jujuy Cochinoca
Perdriel Humahuaca
Las Compuertas Rinconada
Tupungato Santa Clara Santa Catalina
Zapata Susques
San José Yavi
Anchoris Salta Gral. San Martín Excepto ciudad de
Tartagal y su ejido
urbano

Tunuyán Los Arboles Rivadavia

Los Chacales Los Andes
Campo de los Andes Santa Victoria
San Carlos Pareditas Santa Cruz Toda la provincia
San Rafael Cuadro Benegas Tierra del Fuego, Todo el territorio
Antártida e Islas
del Atlántico Sur

Malargüe Malargüe
Río Grande
Río Barrancas ZONA IV
Agua Escondida Provincia Depto.
Maipú Russell Chubut Toda la provincia /Para promedio menor
a $724,99.-

Cruz de Piedra Santa Cruz Toda la provincia /Para promedio menor

a $724,99.-

Lumlunta Tierra del Fuego, Toda la provincia /Para promedio menor

Antártida e Islas a $724,99.-
del Atlántico Sur

Las Barrancas
Rivadavia El Mirador
Los Campamentos
Los Árboles
Reducción
Medrano
Neuquén Toda la provincia

Río Negro Toda la provincia

Salta Orán Excepto ciudad de

San Ramón de la
nueva Orán y su
ejido urbano

61
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

Las Asignaciones familiares no son costos para la empresa. En la actualidad las empresas se
están incorporando a un Régimen Directo de Pago, lo que significa que los importes son trans-
feridos por la entidad directamente a la cuenta del trabajador. Las que aún no pertenecen a
ese sistema, abonan los importes correspondientes al trabajador, pero luego descuentan esa
suma de los importes que deben depositar a favor del A.N.S.E.S.

Para tener en cuenta: Para saber cuánto dinero le corresponde percibir a un trabajador en concepto
de asignaciones familiares, se tiene cuenta el tope remunerativo calculando el promedio semestral del sueldo bruto
(con excepción de las horas extras y el sueldo anual complementario). Cuando se inicia una relación laboral y no
se cuenta con el valor del promedio respectivo, se tomará en su lugar a la primera remuneración, entendiéndose
por tal a la que corresponda o hubiera correspondido percibir por el desempeño de tareas durante todo el mes
considerado.
Cuando las asignaciones familiares correspondan ser abonadas a uno sólo de los dos progenitores, se le liquida-
rá al que le resulte más beneficioso, quiere decir que si trabajan tanto el padre (con una remuneración de $1800)
como la madre (remuneración de $1000) percibirá la asignación por hijo, la madre, ya que a ella le corresponden
$72 y al padre le corresponderían $54.
Es decir, se le paga a aquel al que, de acuerdo con una escala, le corresponde un monto mayor de asignación por hijo.
La escala fija los tramos de remuneraciones pero el criterio es: a mayor remuneración menor asignación familiar.

Asignación familiar por hijo / hijo con discapacidad

Consiste en el pago de una suma de dinero mensual que se abona al trabajador en relación de de-
pendencia o al beneficiario de una Aseguradora de Riesgos del Trabajo por cada hijo menor de 18
años que se encuentre a su cargo o sin límite de edad cuando se trata de un hijo discapacitado. Se
abona a uno sólo de los progenitores guardadores / tutores o curadores de la persona.

➜ El hijo debe residir en el país, ser menor de 18 y ser soltero. Puede ser hijo matrimonial o
extramatrimonial, adoptado o estar en guarda, tenencia o tutela acordada por Autoridad Ju-
dicial o Administrativa competente. Corresponde el pago aunque éste trabaje en relación de
dependencia o perciba cualquier beneficio de la Seguridad Social.
➜ Para el hijo discapacitado no existe límite de edad para el cobro de esta asignación familiar.

Asignación familiar prenatal

Consiste en el pago de una suma de dinero mensual que se abona al trabajador en relación de
dependencia o al beneficiario de una Aseguradora de Riesgos del Trabajo desde el momento
de la concepción hasta el nacimiento o interrupción del embarazo. Se abona a uno sólo de los
progenitores.

Requisitos
➜ Contar con una antigüedad mínima y continuada de tres meses a la fecha de concepción,
puede acreditar antigüedad inmediata anterior en otros empleos del régimen de Asignacio-
nes Familiares o con la Prestación por Desempleo.
➜ Para la percepción íntegra de esta Asignación Familiar, la acreditación del embarazo debe
efectuarse entre el tercer y sexto mes cumplido de gestación. Si se acredita con posteriori-
dad al sexto mes sólo se perciben los meses que resten desde la presentación del certificado
médico hasta el nacimiento o interrupción del embarazo.

Asignación familiar por ayuda escolar anual

Consiste en el pago de una suma de dinero anual que se abona al trabajador en relación de
dependencia o al beneficiario de una Aseguradora de Riesgos del Trabajo con derecho al cobro

62
 CA P Í T U L O 2

de la Asignación Familiar por Hijo y/o Hijo con Discapacidad. Se abona a uno solo de los pro-
genitores/guardadores/tutores o curadores a la persona.
Para tener derecho al cobro de la asignación familiar por hijo/hijo con Discapacidad, los requi-
sitos son los siguientes:

➜ Que el hijo curse desde el 1º grado hasta el último grado o año de la escuela secundaria o
Educación General Básica o Polimodal en Establecimientos Nacionales, Provinciales, Muni-
cipales o Privados incorporados a la enseñanza oficial y sujetos a su fiscalización o adscrip-
tos y reconocidos por ésta,
➜ Que el hijo concurra regularmente a Preescolar, Nivel Inicial, Sala de 5 años, Primera, Se-
gunda o Tercera Sección o Primero, Segundo o Tercer Ciclo. En los casos en que el menor
concurra a Jardín Maternal, Sala de 3 o 4 años, Jardín de Infantes o cualquier otra Sección o
Sala no citada anteriormente, a fin de acreditar el derecho a la asignación, el establecimiento
educativo deberá emitir una constancia en la que acredite que dichas Salas se encuentran
incluidas en el Nivel Inicial.
➜ Que el hijo con discapacidad, que cuente con autorización expresa de ANSES, cualquiera sea
su edad, concurra a Establecimientos Educacionales donde se imparta Nivel Inicial, Educa-
ción General Básica, Polimodal o enseñanza diferencial, o a establecimientos oficiales o pri-
vados controlados por autoridad competente en los que se presten servicios de rehabilita-
ción exclusivamente, o cuando reciban enseñanza diferencial impartida por maestros
particulares que posean matrícula habilitante aunque no se realice en un establecimiento.

Asignación familiar por maternidad

Consiste en el pago de un monto igual a la remuneración bruta que le hubiera correspondido
percibir a la trabajadora durante el período de licencia legal en el empleo con motivo del parto,
lo que significa que la trabajadora percibirá durante los tres meses de duración la licencia el
mismo sueldo que cobraba pero sin las retenciones legales, ya que lo percibe como asignación
familiar.
En el caso de remuneraciones variables se tiene en cuenta para determinar el monto de esta
asignación el promedio de las remuneraciones percibidas durante el período de tres meses
anteriores al comienzo de la licencia.
Cuando la trabajadora se desempeña en más de un empleo, tiene derecho a la percepción de
la asignación en cada uno de ellos.
Corresponde el pago de la Asignación Familiar por Maternidad en los siguientes casos:
➜ Interrupción del embarazo, siempre que éste tuviera lugar cumplidos los 180 días de gestación.
➜ Alumbramiento sin vida.
➜ Nacimiento anticipado durante la licencia pre-parto: los días faltantes se adicionan al período
post-parto.
➜ Nacimiento con vida anterior al inicio de la licencia pre-parto, por los 90 días de la licencia
post-parto.
➜ Nacimiento a término en el cual no se haya iniciado la licencia por no haberse denunciado
el estado de embarazo, por los 45 días posteriores al parto.

Requisitos
➜ Contar con una antigüedad mínima y continua de tres meses en cada uno de los empleos a
la fecha de iniciada la licencia por maternidad. Quien logra la antigüedad con posterioridad a
esta fecha percibirá la asignación por los días que le resten gozar de la licencia pre-parto y/o
post-parto a partir de la fecha en que alcanzó la antigüedad requerida.
➜ La trabajadora permanente debe encontrarse en relación de dependencia al momento de
comenzar la licencia.
➜ La trabajadora de temporada debe realizar prestación efectiva de servicios al momento de
iniciar la licencia.

63
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA
Autor: Pati, en suplemento Sátira/12
del diario Página/12, 30 de julio de
2005
La vendedora de flores, Diego Rivera
64
Asignación familiar por nacimiento / adopción
Consiste en el pago de una suma de dinero que abona ANSES al
trabajador en relación de dependencia o al beneficiario de una
Aseguradora de Riesgos del Trabajo por el nacimiento de un hijo
o por la adopción de un niño de hasta 18 años. Se abona a uno
solo de los padres adoptantes.
Requisitos
Solicitar el pago de esta asignación dentro de los dos años de
la fecha de ocurrido el nacimiento o de dictada la sentencia
de adopción.
Contar con una antigüedad mínima y continuada en el empleo
de seis meses a la fecha de ocurrido el nacimiento o de dictada
la sentencia de adopción. Es posible acreditar antigüedad inme-
diata anterior en otros empleos del Régimen de Asignaciones Fa-
miliares o con la Prestación por Desempleo. Los trabajadores de
temporada podrán computar, además, el período desempeñado
en tareas comprendidas en el régimen de Asignaciones Familia-
res con uno o más empleadores, durante los doce meses inme-
diatamente anteriores al inicio de la actual actividad.
Asignación familiar por matrimonio
Consiste en el pago de una suma de dinero que abona ANSES
al trabajador en relación de dependencia o al beneficiario de
una Aseguradora de Riesgos del Trabajo por contraer matri-
monio. Se abona a ambos cónyuges si se encuentran compren-
didos en el Régimen de Asignaciones Familiares.
Requisitos
Solicitar el pago de esta asignación dentro de los dos años de la
fecha de ocurrido el matrimonio.
Contar con una antigüedad mínima y continuada en el em-
pleo de seis meses a la fecha de celebrado el matrimonio. Se
puede acreditar antigüedad inmediata anterior en otros em-
pleos del Régimen de Asignaciones Familiares o acceder a él
si se goza de la prestación por desempleo. Los trabajadores de
temporada podrán computar, además, el período desempe-
ñado en tareas comprendidas en el régimen de asignaciones
familiares con uno o más empleadores, durante los doce meses
inmediatamente anteriores al inicio de la actual actividad.
Libro de sueldos
La Ley de Contrato de Trabajo en su Art. 52, establece que:
Los empleadores deberán llevar un libro especial, registrado
y rubricado, en las mismas condiciones que se exigen para los
libros principales de comercio, en el que se consignará:
a) Individualización íntegra y actualizada del empleador,
b) Nombre del trabajador,
c) Estado civil,
d) Fecha de ingreso y egreso,
e) Remuneraciones asignadas y percibidas,
f) Individualización de personas que generen derecho a la per-
cepción de asignaciones familiares,
 CA P Í T U L O 2

g) Demás datos que permitan una exacta evaluación de las obligaciones a su cargo, los que es-
tablezca la reglamentación.

Deben cumplir las mismas reglamentaciones que cualquier Libro de Comercio.

Los empleadores pueden elegir utilizar sistemas informáticos (libros de sueldos de software,
planillas de cálculos, etc.) pero deberán tomar los recaudos pertinentes, encuadernarlos, fo-
liarlos, rubricarlos, etc., para cumplimentar con la legislación.

Artículo 53 de la L.C.T.: “La validez de los registros, planillas u otros elementos de contralor, exigidos
por los estatutos profesionales o convenciones colectivas de trabajo, queda sujeta a la apreciación judicial según
lo prescripto en el artículo anterior.”

Este Libro sirve de base de datos para luego confeccionar el Recibo de Sueldos,
que deberá necesariamente contener, como mínimo, las siguientes enunciaciones:
a) Nombre íntegro o razón social del empleador y su domicilio y su Clave Única de Identificación Tributaria (C.U.I.T);
b) Nombre y apellido del trabajador y su calificación profesional y su Código Único de Identificación Laboral (C.U.I.L.);
c) Todo tipo de remuneración que perciba, con indicación substancial de su determinación. Si se tratase de por-
centajes o comisiones de ventas, se indicarán los importes totales de estas últimas, y el porcentaje o comisión
asignada al trabajador.
d) Total bruto de la remuneración básica o fija y porcentual devengado y tiempo que corresponda. En los trabajos re-
munerados a jornal o por hora, el número de jornadas u horas trabajadas, y si se tratase de remuneración por pieza
o medida, número de éstas, importe por unidad adoptado y monto global correspondiente al lapso liquidado.
e) Importe de las deducciones que se efectúan por aportes jubilatorios u otras autorizadas por esta ley; embargos
y demás descuentos que legalmente correspondan.
f) Fecha e institución en la que se efectuaron los depósitos de las retenciones realizadas en el mes anterior.
g) Importe neto percibido, expresado en números y letras.
h) Constancia de la recepción del duplicado por el trabajador y del original firmado por él.
i) Lugar y fecha, que deberán corresponder al pago real y efectivo de la remuneración al trabajador.
j) Firma y sello de los funcionarios o agentes dependientes de la autoridad y supervisión de los pagos.
k) Fecha de ingreso y tarea cumplida o categoría en que efectivamente se desempeñó durante el período de pago.

Práctica

Liquidación de remuneraciones
Al 30/9/2006 se liquidan los sueldos de los empleados del mes septiembre del corriente año, éstos serán
abonados (acreditados en las cuentas de Ahorro de los trabajadores) el día 2 del mes siguiente.

1. JOSÉ PÉREZ:
Sueldo básico mensual: $1.200.
Trabaja de lunes a sábados 8 horas diarias.
Percibe, además, por título, $80.
Estado Civil: casado. Su esposa está embarazada, 4º mes (no trabaja).
Asignación no remunerativa: $100.
Está Afiliado al sindicato (2%).
Se le deben abonar 10 horas suplementarias al 50%.

65
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

2. ANDREA SÁNCHEZ:
Sueldo básico mensual: $1000.
Trabaja de lunes a sábados, 8 horas diarias.
Adicional por título: $80.
Asignación no remunerativa: $100.
Se le deben abonar 8 horas suplementarias trabajadas un día domingo.

La empresa debe abonar a la A.R.T. $50 por los empleados, $20 en concepto de seguro de vida colectivo y el
resto de las contribuciones patronales establecidas por Ley.
Consideraremos que la empresa aún no se encuentra incorporada al sistema de pago directo de las
asignaciones familiares.

Para la liquidación utilizaremos una planilla de cálculos, o en su defecto se hará manualmente, pero debemos
efectuar algunos cálculos preliminares:

JOSÉ PÉREZ:
Valor hora = $1200/200hs = $6/h.; Valor hora suplementaria con el adicional del 50% = $6/h x 1.5 = $9/h
A efectos de determinar la escala en la cual se halla comprendido el trabajador, para determinar el monto que
le corresponde por asignaciones familiares, consideraremos que las remuneraciones promedio del semestre
superan los $1200. (Al efecto tengamos en cuenta que cobra $1.200 y adicional por $80)
Asignación familiar = $72.

ANDREA SÁNCHEZ:
Valor hora = $1000/200hs = $5/h. Valor hora suplementaria con el adicional del 100% = $5/h x 2 = $10/h

PLANILLA DE LIQUIDACIÓN DE HABERES DEL MES DE.....Septiembre...................DE 2.xxx...

LEGAJO Apellido Horas Normales Horas Extras al 50%

y Nombre
Cantid Valor por Sub-total Cantidad Valor por Sub-total
ad hora hora
1 Pérez, 10 9
José
2 Sánchez,
Andrea
TOTALES

Retenciones Total
Retenciones
JUBIL. 11% INSSJyP 3% O. Social 3% Otras Cuota Sindical
150.70 41.10 41.10 27.40

127.60 34.80 34.80

278.30 75.90 75.90 27.40

66
 CA P Í T U L O 2

Legajo Apellido y Total Asig.

Nombre ASIGNACIONES FAMILIARES Familiares
Hijos Prenatal Ayuda Escolar Otros

Canti- Importe Canti- Importe Canti- Im-

dad dad dad porte
1 Pérez, José 0 1 0 72 0 0 45

TOTALES 72 72

PLANILLA RESUMEN -SEGURIDAD SOCIAL-

Destino Contribuciones Aportes del Empleado Total
Patronales
ANSES 430.10 354.20 784.30

Obral social 151.80 75.90 227.70

A.R.T. 50.- 50.-

Sindicato 27.40
27.40
Seguro de.Vida 20.- 20.-
Colectivo
TOTAL 651.90 457.50 1109.40

Horas Extras al 100% SUELDO ADICIONAL ADICIONAL SUELDO

BÁSICO Por Título BRUTO
Cantidad Valor por hora Sub-total

90 1200 80 1370.-

8 10 80 1000 80 1160.-

90 80 2200 160 2530.-

Sueldo Líquido ASIG. ASIG. NO ASIG. NO REMUNE- Neto a Cobrar

FAMILIARES REMUNERATIVA RATIVA, TICKETS
$
260.30 1109.70 72 100 1281.70

197.20 962.80 100 1062.80

457.50 2.072.50 72 200 2344.50

67
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

Sistema de Información Contable

AL 30/9 se registrará en el Libro Diario

DETALLE DEBE HABER

R- Sueldos y Jornales (2.530+200) 2730.00

R- Contribuciones Patronales 651.90

+A Asignaciones Familiares 72.00

+P Sueldos a Pagar 2344.50

................................

+P Contribuciones y Retenciones a depositar 1.109.40

........................................

..........................................

..........................................

........................................

..........................................

Según Planilla o Libro de Sueldos

Análisis de cuentas, de acuerdo con el Plan

de cuentas de la empresa
Asignaciones familiares: puede ser utilizada como cuenta del
Activo porque nace del derecho que tiene la empresa a recu-
perar las asignaciones familiares pagadas al trabajador al mo-
mento de cancelar su deuda con ANSES.
Sueldos a Pagar: Es una cuenta del Pasivo porque representa la
deuda de sueldos que se tiene con los trabajadores. Se pueden
discriminar los conceptos, por ejemplo, si se le debe el sueldo en
efectivo separado del monto que se le debe en tickets, etc.
Esto supone un beneficio para la empresa: que el sistema de in-
formación sea más preciso. Los importes anotados en las cuen-
tas deberían coincidir, si utilizamos la cuenta “Sueldos a pagar
en Tickets”, su saldo debe ser igual a los importes debitados en
nuestra cuenta por la empresa prestadora del servicio.
Contribuciones y Retenciones a depositar: Es una cuenta del
Pasivo, ya que aún no se ha realizado el pago a las distintas
instituciones. Se pueden discriminar los conceptos, por ejem-
plo, la deuda con el ANSES, Obra Social, A.R.T. etc.

El día 2/10 se le abona a los empleados mediante la trans-

ferencia de la cuenta corriente de la empresa a las cuentas
de Caja de Ahorro de los empleados:

68
 CA P Í T U L O 2

DETALLE DEBE HABER

-P Sueldos a Pagar 2344.50

-A Banco x Cta. Cte. 2344.50

Según Nota de Débito

entregada por el Banco.

La empresa debe depositar en favor de la Instituciones, en fecha determinada según el Nº de

CUIT. En nuestro caso, lo hace el día 10/10, Para hacer efectivo el pago se debe presentar una
la Declaración Jurada (D.D.J.J.) utilizando un software aplicativo de la A.F.I.P.
Los importes provienen de la cuenta corriente bancaria. Es importante destacar que la em-
presa debe recuperar las asignaciones familiares.

DETALLE DEBE HABER

-P Contribuciones y 1109.40
Retenciones a depositar
-A ...........................................

...........................................
...........................................
...........................................

-A Asignaciones Familiares 72.00

-A Banco X Cta. Cte. 1037.40

Según D.D.J.J. y Boletas de

Transferencias

Actividad
Datos: la empresa está incorporada al pago directo de las asignaciones familiares
a) Liquidar las remuneraciones correspondientes a la 1° quincena del mes de septiembre de 2007 en una
planilla de sueldos.
b) El día 15/9, registrar la liquidación anterior en el diario, y el pago de los sueldos (y acreditar los importes en las
cuentas de los trabajadores) al día siguiente, y el débito de la cuenta corriente del banco XX de la empresa.
c) El día 20/9 registrar en el Diario el pago a las instituciones la deuda originada por las retenciones efectuadas a los
trabajadores y los aportes patronales.
d) ¿Qué importes tiene derecho a cobrar cada uno de los trabajadores en concepto de asignaciones familiares y con
qué liquidación (1° o 2° quincena) le serán abonados?

a. trabaja de lunes a sábados. La primera semana de 6 a 14, la segunda semana de 14 a 22, y la tercera, de 22 a 06
horas. Percibe por hora $4,50. Todos los días de la segunda semana debió realizar 4 horas extras después de su
horario de trabajo. Es casado y tiene 3 hijos: uno de 15 años, que trabaja, otro de 8 que vive con su madre en el
exterior y otro de 17, que estudia.
Asignación no remunerativa: $50.-
Afiliado al sindicato (2%)

69
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

Para realizar los cálculos es necesario utilizar un almanaque y una planilla accesoria para
determinar la cantidad y calidad de horas trabajadas.

APELLIDO SEMANA LUNES MARTES MIERCOLES

NOR 50% 100% Noct Noct Noct NOR 50% 100% Noct Noct Noct NOR 50% 100% Noct Noct Noct
MAL 50% 100% MAL 50% 100% MAL 50% 100%

1ª

2ª

3ª

TOTAL

1ª

2ª

3ª

TOTAL

1ª

2ª

3ª

TOTAL

APELLIDO SEMANA JUEVES VIERNES SABADO

NOR 50% 100% Noct Noct Noct NOR 50% 100% Noct Noct Noct NOR 50% 100% Noct Noct Noct
MAL 50% 100% MAL 50% 100% MAL 50% 100%

1ª

2ª

3ª

TOTAL

1ª

2ª

3ª

TOTAL

1ª

2ª

3ª

TOTAL

APELLIDO SEMANA DOMINGO RESUMEN

NOR 50% 100% Noct Noct Noct NOR 50% 100% Noct Noct Noct
MAL 50% 100% MAL 50% 100%

1ª

2ª

3ª

TOTAL

1ª

2ª

3ª

TOTAL

1ª

2ª

3ª

TOTAL

70
 CA P Í T U L O 2

Otros derechos del trabajador que nacen a

partir del Contrato de Trabajo
Sueldo Anual Complementario (aguinaldo)
Articulo 121 de la Ley de Contrato de Trabajo:
“Se entiende por sueldo anual complementario (S.A.C.) a la
doceava parte del total de las remuneraciones definidas en
el artículo 103 de esta ley, percibidas por el trabajador en el
respectivo año calendario.”
Articulo 122 de la Ley de Contrato de Trabajo:
“El sueldo anual complementario será abonado en dos cuo-
tas: la primera de ellas el 30 de junio y la segunda el 31 de
diciembre de cada año. El importe a abonar en cada semes-
tre será igual a la doceava parte de las remuneraciones Fuente: suplemento Cash del diario
Página/12 del 21 de mayo de 2006
devengadas en dicho lapso determinados de conformidad
con el art.121.”
El S.A.C. es una remuneración, por lo tanto, se le deben res-
tar las retenciones legales y efectuar los aportes que corres-
pondan.

Ejemplificación
Debemos tomar como base las remuneraciones devengadas
durante el semestre. Recordar cuáles de los conceptos cons-
tituyen remuneraciones
(Sueldo, horas extras, adicionales por premios, etc.)

Calcular el S.A.C. al 30/06/2007 que les corresponde a los tra-

bajadores de acuerdo con el siguiente cuadro:

Trabajador Remuneraciones devengadas

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

AA 1.000 1.000 1.050 1.000 1.000 1.000

BB 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.300

CC (*) --------- --------- 1.020 1.020 1.100 1.100
DD(**) 1.500 1.500 1.500 1.500 750 ---------
(*) El trabajador inició su relación laboral el 1/03/2007
(**) Se trata de una trabajadora que el 16/05/2007 comenzó su licencia por maternidad.

Resolución
AA: La mejor remuneración es la correspondiente al mes de
marzo, por lo tanto S.A.C.= $1.050/2= $525
BB: La mejor remuneración es la correspondiente al mes de
junio, por lo tanto, S.A.C.= $1.300/2= $650

CC: La mejor remuneración es la correspondiente al mes de

junio, pero como trabajó sólo 4 meses del semestre, el S.A.C.
se calcula en proporción al tiempo trabajado:
S.A.C.= $1.100/2= $550; $550 x 4m / 6m. = $366.67
Donde 4 representa a la cantidad de meses trabajados del se-
mestre en cuestión.

71
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

DD: La mejor remuneración es la de $1.500. Pero como trabajó 5 meses del semestre debido a
la licencia por maternidad, es proporcional. En este caso en particular, vemos que durante el
mes de mayo trabajó solamente 15 días, por lo tanto, deberemos trabajar el semestre en días.
Consideramos, a tal efecto, meses de 30 días.

S.A.C = $1.500/2= $750; ($750 x 135ds. / 180ds.)= $562,50

Licencias
➜ El trabajador gozará de un período mínimo y continuado de descanso anual remunerado
por los siguientes plazos, (este derecho nace de haber prestado sus servicios a favor del
empleador), la L.C.T. establece el Art. 151:
El pago por vacaciones es un concepto remunerativo, al cual se le deben restar las retenciones
legales y efectuar los aportes que correspondan.

a) De catorce (14) días corridos cuando la antigüedad en el empleo no exceda de cinco (5) años. En el caso del
trabajador que recién ingresa para gozar de este beneficio, debió haber trabajado la mitad de los días labora-
bles en el año como mínimo.
b) De veintiún (21) días corridos cuando la antigüedad sea mayor a cinco (5) años y no exceda los diez (10).
c) De veintiocho (28) días corridos cuando la antigüedad sea mayor diez (10) años y no exceda los veinte (20).
d) De treinta y cinco (35) días corridos cuando la antigüedad exceda los veinte (20) años.
Cuando el trabajador no llegase a totalizar el tiempo mínimo de trabajo previsto en el artículo 151 de esta ley,
gozará de un período de descanso anual, en proporción de un (1) día de descanso por cada veinte (20) días
de trabajo efectivo, computable.
Para determinar la cantidad de días de vacaciones, atendiendo a la antigüedad en el empleo, se computará
como tal aquella que tendría el trabajador al 31 de diciembre del año en que correspondan las vacaciones.
Se computarán como trabajados los días en que el trabajador no preste servicios por gozar de una licencia legal
o convencional, o por estar afectado por una enfermedad inculpable o por infortunio en el trabajo, o por otras
causas no imputables al trabajador.

¿Cómo le pagamos durante ese período?

La Ley de Contrato de Trabajo establece:

a) Tratándose de trabajos remunerados con sueldo mensual, dividiendo por veinticinco (25) el importe del sueldo
que perciba en el momento de su otorgamiento.
b) Si la remuneración se hubiere fijado por día o por hora, se abonará por cada día de vacación el importe que le
hubiere correspondido percibir al trabajador en la jornada anterior a la fecha en que comience en el goce de las
mismas, tomando a tal efecto la remuneración que deba abonarse conforme a las normas legales o convencio-
nales o a lo pactado, si fuere mayor. Si la jornada habitual fuere superior a la de ocho (8) horas, se tomará como
jornada la real, en tanto no exceda de nueve (9) horas. Cuando la jornada tomada en consideración sea, por ra-
zones circunstanciales, inferior a la habitual del trabajador la remuneración se calculará como si la misma coin-
cidiera con la legal. Si el trabajador remunerado por día o por hora hubiere percibido además remuneraciones
accesorias, tales como por horas complementarias, se estará a lo que prevén los incisos siguientes:

c) En caso de salario a destajo, comisiones individuales o colectivas, porcentajes u otras formas variables, de acuer-
do al promedio de los sueldos devengados durante el año que corresponda al otorgamiento de las vacaciones
o, a opción del trabajador,durante los últimos seis (6) meses de prestación de servicios.
d) Se entenderá integrando la remuneración del trabajador todo lo que éste perciba por trabajos ordinarios o ex-
traordinarios, bonificación por antigüedad u otras remuneraciones accesorias.”
La retribución correspondiente al período de vacaciones deberá ser satisfecha a la iniciación del mismo, que
comenzará el 1º día hábil de la semana o después de un día feriado al día siguiente a aquel en que el trabaja-
dor gozare del descanso semanal.

72
 CA P Í T U L O 2

Práctica

Las vacaciones son las correspondientes al año 2006, Los tra-

bajadores las inician el 1er. lunes del mes de febrero de 2007.

Caso 1
Un empleado recibe un sueldo mensual fijo de $1.800 y du-
rante los últimos meses ha percibido las siguientes sumas en
concepto de horas suplementarias: en julio $100, en agosto Fuente: Suplemento Cash de
Página/12, 11 de diciembre de 2005
$120, en septiembre $140, en octubre $80, en noviembre $130
y en diciembre $120. Ingresó el 2/1/1996 ¿Qué suma se le de-
berá abonar en concepto de vacaciones anuales?

Solución:
En razón de su antigüedad (9 años al 31/12/2005), le corres-
ponden 21 días de vacaciones anuales.
1. Se saca el promedio del total de lo percibido por horas su-
plementarias, $690/6 meses = $115.
2. Valor de 1 día = $1.800+ $115= $1915/ 25 días = $76,60/d
3. Vacaciones = $76.60 x 21 días =$1.608,60.(*)

Caso 2
Un empleado que percibe un sueldo mensual de $1.200 e in-
gresó el 20-7-2005. Trabaja aproximademente 22 días al mes.
¿Qué monto se le deberá abonar?

Solución:
1. Como no ha superado los la mitad de los días hábiles tra-
bajados en el año que fija la ley, le corresponde un día de
vacaciones por cada 20 días trabajados. Calculando que tra-
bajó realmente 120 días en el año, tenemos = 120ds/20 = 6.
Es decir, se le deberán abonar 6 días de vacaciones
2. Valor día = 1.200/ 25 ds = $48/d
3. Vacaciones = $48/d x 6ds. = $288 (*)

Caso 3
Un obrero que trabaja 22 días al mes recibe un jornal diario
de $45 y un adicional mensual fijo por título de $100. ¿Que
suma se le debe liquidar si ingresó el 1/12/2000?

Solución:
Le corresponden 21 días de vacaciones, pues tiene una anti-
güedad de 5 años.
1. El adicional por titulo de $100 es una retribución fija men-
sual, para calcular su valor día debe dividirse por 25 días,
resultando $4 de valor día.
2. El Valor por día = $45 + $4= $49
3. Vacaciones = $49 x 21ds= $1.029 (*)

73
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

Caso 4
Un obrero ha trabajado habitualmente durante todo el año 9 horas de lunes a viernes con un
jornal horario de $5. Los tres días anteriores al comienzo de su licencia ordinaria anual se le
reduce la jornada a 7 horas por falta de trabajo. ¿Que suma se le debe liquidar si ingresó el
1/3/2000?

Solución:
1. Le corresponden 21 días de vacaciones, ya que tiene una antigüedad de 5 años.
2. El Valor por día = $5 x 9hs. = $45, porque normalmente trabaja 9 horas diarias.
3. Vacaciones = $45 x 21ds= $945 (*)

(*) Concepto remunerativo, al cual corresponde restarle las retenciones legales correspondientes

Actividades

Calcular el neto a cobrar en concepto de sus respectivas licencias de los trabajadores que inician sus vacaciones a
partir del 1/12/2007 (vacaciones del año 2007).

1. Juan Pérez:
Ingresó el 1/9/2005, sueldo básico mensual: $900.-

2. Luis López:
Ingresó el 1/2/2001, trabaja de lunes a viernes 9 horas diarias, percibe por hora $4.-, realiza horas extras,
esporádicamente. El promedio de los últimos meses fue de 48 horas mensuales.

3. Nicolás Sánchez:
Ingresó el 1/12/1995, trabaja de lunes a viernes, 9 horas diarias. Percibe $40 por día, además, mensualmente cobra
un adicional mensual por título de $100, y una asignación no remunerativa de $100.-

4. Sebastián Rodríguez:
Ingresó el 1/6/2005, sueldo básico mensual de $1.200.- Además, mensualmente cobra un adicional por presentismo
(hasta la fecha siempre lo cobró) de $100.- y una asignación no remunerativa en tickets de $100.-

Otras licencias
El trabajador gozará de las siguientes licencias especiales:
a) Por nacimiento de hijo, dos días corridos.
b) Por matrimonio, diez días corridos.
c) Por fallecimiento del cónyuge o de la persona con la cual estuviese unido en aparente matrimonio, en las con-
diciones establecidas en la presente ley; de hijo o de padres, tres días corridos.
d) Por fallecimiento de hermano, un día.
e) Para rendir examen en la enseñanza media o universitaria, dos días corridos por examen, con un máximo de diez
días por año calendario.

Las licencias serán pagas, y el salario se calculará como si se tratase de una licencia ordinaria.

74
 CA P Í T U L O 2

Licencias por enfermedad

Según Art. 248 L.C.T. cada accidente o enfermedad inculpable que impida la prestación del servicio no afectará
el derecho del trabajador a percibir su remuneración durante un período de tres meses, si su antigüedad en el ser-
vicio fuere menor de cinco años, y de seis meses si fuera mayor. En los casos en que el trabajador tuviere carga
de familia y por las mismas circunstancias se encontrara impedido de concurrir al trabajo, los períodos durante los
cuales tendrá derecho a percibir su remuneración se extenderán a seis y 12 meses respectivamente, según si su
antigüedad fuese inferior o superior a cinco años. La recidiva de enfermedades crónicas no será considerada en-
fermedad, salvo que se manifestara transcurridos los dos años.

La remuneración que en estos casos corresponda abonar al trabajador se liquidará conforme a la que perciba en
el momento de la interrupción de los servicios, con más los aumentos que durante el período de interrupción fue-
ren acordados a los de su misma categoría por aplicación de una norma legal, convención colectiva de trabajo o
decisión del empleador

No debemos olvidar que el trabajador puede contar con otras licencias acordadas por Convenciones Co-
lectivas del Trabajador, pero nunca puede tener una licencia menor a la establecida en la Ley de Contrato
de Trabajo.

Interrupción del contrato de trabajo

Preaviso ART 156 L.C.T.
El contrato de trabajo no podrá ser disuelto por voluntad de Cuando por cualquier causa
una de las partes, sin previo aviso, o en su defecto indemni- se produjera la extinción del
zación, además de la que corresponda al trabajador por su an- contrato de trabajo, el
tigüedad en el empleo. El preaviso, cuando las partes no lo trabajador tendrá derecho a
fijen en un término mayor, deberá darse con la anticipación percibir una indemnización
siguiente: equivalente al salario
a) por el trabajador, de 15 días; correspondiente al período de
b) por el empleador, de 15 días cuando el trabajador se encon- descanso proporcional a la
trare en período de prueba; de un mes cuando el trabaja- fracción del año trabajada.
dor tuviese una antigüedad en el empleo que no exceda de Si la extinción del contrato de
cinco años y de dos meses cuando fuere superior. trabajo se produjera por
La parte que omita el preaviso o lo otorgue de modo insufi- muerte del trabajador, los
ciente deberá abonar a la otra, una indemnización sustitutiva causa-habientes del mismo
equivalente a la remuneración que correspondería al trabaja- tendrán derecho a percibir la
dor durante los plazos señalados. indemnización prevista en el
presente artículo.

Indemnización por despido sin justa causa

Art 245 L.C.T
“En los casos de despido dispuesto por el empleador sin justa
causa, habiendo o no mediado preaviso, éste deberá abonar
al trabajador una indemnización equivalente a UN (1) mes de
sueldo por cada año de servicio o fracción mayor de TRES (3)
meses, tomando como base la mejor remuneración mensual,
normal y habitual devengada durante el último año o durante
el tiempo de prestación de servicios si éste fuera menor.
Dicha base no podrá exceder el equivalente de TRES (3) veces
el importe mensual de la suma que resulte del promedio de

75
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

todas las remuneraciones previstas en el convenio colectivo de

A partir del 01/12/05, la
duplicación de la
indemnización dispuesta por
Ley nº 25.561 -que declaró la
emergencia pública- se
reduce al 50% por Decreto.
Por lo tanto las indemnizaciones
correspondientes deberán
incrementarse en un 50% a
partir de esa fecha (1433/05).
trabajo aplicable al trabajador, al momento del despido, por la
jornada legal o convencional, excluida la antigüedad. Al MINIS-
TERIO DE TRABAJO, EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL le corres-
ponderá fijar y publicar el promedio resultante, juntamente con
las escalas saláriales de cada Convenio Colectivo de Trabajo.
Para aquellos trabajadores excluidos del convenio colectivo de
trabajo el tope establecido en el párrafo anterior será el del con-
venio aplicable al establecimiento donde preste servicios o al
convenio más favorable, en el caso de que hubiera más de uno.
Para aquellos trabajadores remunerados a comisión o con re-
muneraciones variables, será de aplicación el convenio al que
pertenezcan o aquel que se aplique en la empresa o estable-
cimiento donde preste servicios, si éste fuere más favorable.
El importe de esta indemnización en ningún caso podrá ser
inferior a un mes de sueldo calculado sobre la base del sis-
tema establecido en el primer párrafo.”

Genera indemnización (Art.245 L.C.T.)

PRINCIPALES CAUSAS DE LA EXTINCIÓN
DEL CONTRATO DE TRABAJO
POR DECISIÓN DE
LAS PARTES
POR FINALIZACIÓN Cumplimiento del plazo Sí, en favor del trabajador siempre que
DEL CONTRATO el tiempo del contrato no haya sido
inferior a un (1) año (50%)
Cumplimiento del objeto
por el cual se contrato
POR DECISIÓN Por voluntad del
UNILATERAL trabajador
Por voluntad del Con causa La valoración deberá ser hecha
empleador justa prudencialmente por los jueces,
Que deben tener en consideración el
carácter de las relaciones que resulta
de un contrato de trabajo
Sin justa SÍ, en favor del trabajador (100%)
causa
Por fuerza mayor SÍ, en favor del trabajador (50%)
OTRAS CAUSAS o por falta o
disminución de trabajo
Por muerte del trabajador SÍ en favor causa-habientes (50%)

Por muerte del empleador SÍ en favor del trabajador (50%)

Por quiebra o concurso SÍ, en favor del trabajador (50%)

del empleador
Por jubilación del
trabajador

Por incapacidad o SÍ, en favor del trabajador (50%)

inhabilidad del
trabajador

76
 CA P Í T U L O 2

Práctica

A efectos didácticos, los trabajadores no tienen derecho al cobro de ningún tipo de asigna-
ción familiar, y no se efectúan otras retenciones más que las legales. Considerar que no está
en aplicación la Ley 25.561 - emergencia pública

Caso 1
Un trabajador ha sido contratado el 1-11-2005 y percibe un sueldo mensual de $800, (lo per-
cibe desde el mes de octubre 2005), los anteriores eran de $700. Es despedido sin causa por el
empleador el 31- 03-2006, a partir del 1/04/2006. El sueldo promedio de convenio es de $1.200.
No se le cursó telegrama de preaviso ¿Qué conceptos deberá percibir?

Solución:
Antigüedad: 1año y 4 meses

Conceptos Remunerativos: se efectúan las retenciones legales (17%, global)

1. Sueldo del mes de marzo: $800- $136= $664
2. S.A.C (proporcional al tiempo trabajado).=($800 /2) x 3ms / 6ms = $200 -$34 = $166

Conceptos No remunerativos: no se le deben efectuar las retenciones legales

1. Indemnización por falta de preaviso:
Le corresponde un sueldo por tener menos de 5 años de antigüedad: $800
2. Indemnización por vacaciones no gozadas:
Le hubiesen correspondido 14 días si hubiese trabajado todo el año 2006, pero trabajó hasta
el mes de marzo (inclusive), debemos calcular la proporción:
Cantidad de días = 14ds x 3ms / 12 ms = 3, 5 días.
Valor de 1 día = $800/25ds = $32/ds.
Indemnización por vacaciones no gozadas: 3,5 ds x $32/d. = $112
3. Indemnización por despido por antigüedad
Por tener una antigüedad mayor a 1 año y 3 meses le corresponden 2 sueldos. Tomamos
como base el sueldo $800, dado que no supera 3 veces el promedio del convenio.
$800 < $3.600

Indemnización por despido por antigüedad = $800 x 2 = $1.600

Caso 2
Un ingeniero ha sido contratado en relación de dependencia el 1-02-2005, con una remunera-
ción mensual de $4.000. Es despedido sin causa justa a partir del 1/12/2005. No se le cursó te-
legrama de preaviso. El promedio de convenio aplicable al establecimiento es de $800. ¿Qué
conceptos deberá percibir?

Solución:
Antigüedad: 10 meses
Conceptos Remunerativos: se efectúan las retenciones legales (17%, global)

1. Sueldo del mes noviembre: $4.000 - 680 = $3.320

2. S.A.C (proporcional al tiempo trabajado).= ($4.000 /2) x 5ms / 6ms = $1666.67 – 283.33 = $1383.34

Conceptos No remunerativos: no se le deben efectuar las retenciones legales

1. Indemnización por falta de preaviso:
Le corresponde un sueldo por tener menos de cinco años de antigüedad: $4.000

77
 EL PERSONAL EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA

2. Indemnización por vacaciones no gozadas:

Le hubiesen correspondido 14 días si hubiese trabajado todo
el año 2005, pero trabajó desde el mes de febrero hasta el mes
de noviembre (inclusive), debemos calcular la proporción.
Cantidad de días = 14ds x 10ms / 12 ms = 12dias.
Valor de 1 día= $4000/25ds = $160/ds.
Indemnización por vacaciones no gozadas: 12 ds x $160/d.
= $1.920

3. Indemnización por despido por antigüedad

Como su remuneración mensual excede 3 veces el prome-
La molendera, pintura de Diego
Rivera dio del convenio colectivo de trabajo aplicable $4.000> $2.400
( $800 x 3 )
La remuneración a tomar en cuenta es ese tope, es decir
$2.400.x 1= $2.400
Pero como ninguna indemnización debe ser inferior a un mes
de sueldo, debe pagarsele $4.000

Actividades

1. Calcular las indemnizaciones que le corresponden a un trabajador que es despedido sin justa causa y sin
preaviso a partir del 1/10/2005 y que ingresó el 10/10/2000, su sueldo mensual se compone de: sueldo
básico mensual $1000, adicional por titulo $80, asignación no remunerativa de $100 (estas remuneraciones
fueron percibidas durante el último año de trabajo).
Sueldo promedio del convenio $750

2. Registrar en el diario el pago en cheque del banco xx de las mencionadas indemnizaciones.

DETALLE DEBE HABER

78
 CA P Í T U L O 3

Gestión de movimiento de fondos

Fundamentación
Este capítulo tiene por fin abordar la problemática de administrar los fondos necesarios para
el normal funcionamiento de una empresa y su inversión.

Esta área ostenta cada vez una mayor influencia dentro de la organización, lo que la somete
a exigencias relacionadas con su mejor integración con el resto de los procesos, a la optimi-
zación de la estructura financiera y de la asignación de los recursos disponibles, a la raciona-
lización de los procedimientos, al suministro de información y al seguimiento y evaluación de
la gestión en todos los sectores.

Esta unidad está orientada a los conocimientos vinculados con la interacción con el sistema
financiero para la contratación de créditos, al financiamiento de proveedores y de clientes, a
la producción de informes claros y pertinentes para el análisis (tanto interno como externo)
de la situación financiera y de las alternativas de inversión o disposición de los excedentes.
Contribuye al desarrollo de capacidades profesionales y habilidades para trabajar en el área
financiera, gracias a la comprensión de su importancia en el sostenimiento de la operatoria
de la organización, los procesos de obtención y negociación de las fuentes de financiamiento
y las técnicas de formulación de planes financieros y de inversión, a fin de asistir eficiente-
mente a los responsables del área.

Objetivos:
➜ Comprender las funciones y objetivos de la gestión financiera de las organizaciones;
➜ Analizar operaciones y realizar cálculos sobre valores monetarios que le permitan efectuar
un análisis objetivo y riguroso de su rentabilidad;
➜ Interpretar las características que asumen los procesos de inversión y financiamiento en
las organizaciones;
➜ Convertir datos en información financiera relevante para la organización, efectuando cálculos
relativos a las operaciones financieras;
➜ Lograr una preparación básica técnica para la toma de decisiones de índole financiera, es-
pecialmente sobre operatorias bancarias, anticipando las necesidades de fondos y posibles
fuentes de financiamiento.

Gestión financiera de la empresa

Actividad financiera:
Es la actividad económica relacionada con la adquisición de los medios de pago necesarios
para adquirir los recursos indispensables para la empresa en función de sus objetivos.
Hablar de financiación en la empresa significa distinguir entre dos aspectos generales:
a) Equilibrio entre recursos financieros e inversiones.
b) Sistema financiero, definido como el entorno social donde los que tienen recursos los ofre-
cen a quienes los necesitan para realizar las inversiones.

¿Qué función cumple el dinero?

Funciones del dinero:
➜ Es el medio de pago generalmente admitido.
➜ Tiene valor de cambio, definido por su capacidad de compra en unidades monetarias del
país al que se refiere.
➜ Representa la unidad de cuenta.

79
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

➜ Es un depósito de valor (ahorro).

Recursos financieros: medios de pago (dinero, cheques, letras
de cambio, etc.)

El contexto de la planificación financiera

El mundo y el dinero.
Fuente: www.juventudrebelde.cu
El sistema financiero
El mundo financiero tiene un grado de complejidad y de im-
portancia tal que justifica por sí solo la existencia de una or-
ganización en cada país que ordene y discipline todo lo rela-
cionado con él. En nuestro país dicha institución es el Banco
Central de la República Argentina (B.C.R.A.).
La función del sistema financiero es mediar entre ahorristas
e inversores, captar los recursos de los primeros y facilitárse-
los a los segundos.

FAMILIAS PRÉSTAMOS EMPRESAS

INTERMEDIARIOS
AHORRO (bancos, entidades INVERSIÓN
financ. etc.)

Como observamos en el esquema, la empresa es un elemento

del sistema. Vamos a analizar las gestiones financieras que
ésta realiza para el logro de los objetivos planificados.
Por una parte, obtiene los ingresos por la venta de sus bienes
o servicios a las familias o a otras empresas; esos ingresos son
necesarios para pagar el costo de la mano de obra (brindada
por las familias) u otros recursos materiales o inmateriales
que recibe de unas u otras. La obtención de los ingresos no
sería posible sin los recursos financieros necesarios para rea-
lizar la inversión necesaria en infraestructura que le permita
desarrollar su actividad, y si los ingresos no fueran suficien-
tes deberá recurrir al préstamo.
Con los ingresos que obtienen por prestación de sus servicios,
las familias adquieren bienes/servicios para su manutención
y el sobrante lo ahorran para obtener, con el tiempo, otros bie-
nes más duraderos. Si estos ahorros no fueran suficientes de-
berán también recurrir al préstamo.

Gestión financiera
La función financiera responde a cuatro grandes cuestiones:
¿Qué cantidad de recursos financieros se necesitan?
¿Qué estructura financiera tendrá la empresa?
¿Qué inversiones serán más convenientes?

80
 CA P Í T U L O 3

¿Cómo influirá la manera de financiarse sobre los costos, los

precios y los resultados?
Así pues, será función de los responsables de finanzas deci-
La Ética
Se interesa por la forma de
dir cómo organizar los recursos financieros y cómo las inver-
actuar del ser humano desde
siones. Es decir, ellos manejan los flujos de ingresos y egresos
un punto de vista exclusivo y
monetarios atendiendo a su mejor utilización.
esencial: la conducta humana
en tanto es regida, orientada
La planificación presupuestaria implica la posibilidad de que
e inspirada por valores, y que
la empresa se encuentre mejor preparada para controlar el
actúa según los ejes
flujo de los recursos materiales y financieros para lograr sus
justo/injusto, debido/indebido,
objetivos. El control de los recursos permite vigilar el desarro-
bueno/malo etc., que le dicta
llo de la gestión de la organización.
su moral.

Ética y responsabilidad social en la

gestión financiera
En el mundo de las finanzas, así como en toda organización so-
cial, las empresas deberían tener códigos de comportamiento
ético muy estrictos y son sus directivos quienes deben estar más
implicados en el desarrollo y puesta en marcha de estos códigos.
Los diversos autores que han estudiado el tema de la respon-
sabilidad social de la empresa se pueden encuadrar en tres
grandes grupos:
a) En primer lugar se sitúan los que aseguran que la única res-
ponsabilidad de la empresa es generar beneficios para sus
propietarios, dentro de la legalidad. Dentro de este grupo
aparece el economista Milton Friedman.
b) En segundo lugar se sitúan los que piensan que las empresas
deben, como mínimo, ser responsables de los costos sociales,
ecológicos y medio ambientales derivados de sus actividades.
c) En tercer y último lugar, se sitúan quienes creen que la res-
ponsabilidad social de la empresa va mucho más lejos y que
es ella misma la que debe anticiparse y prevenir de forma
activa los problemas sociales.
Las empresas deberían considerar que no son los propietarios
los únicos que realizan inversiones y soportan riesgos. Los clien-
tes, los proveedores, los empleados y la comunidad también in-
vierten en ella al establecer interrelaciones con la empresa en
el ambiente social, debido a que es un factor fundamental de
la convivencia social, no solamente desde su rol activo en la
economía, como proveedora de recursos materiales destinados
a satisfacer las necesidades de los hombres, sino también como
medio de transmisión cultural. De ahí la importancia no sólo
de establecer su misión y visión, sino también de procurar la
adopción de valores de convivencia para aplicarlos en el ám-
bito interno con su personal; crear un clima de adhesión, par-
ticipación y comunicación abierta y lograr un desempeño ético
personal que se evidenciará en el trabajo responsable.

El precio justo, la cantidad y la calidad de los productos, el

cumplimiento de normas legales y contractuales nos dan una
idea de cómo aplica la ética una empresa en relación con sus
clientes, la comunidad, la competencia y el Estado.

81
 G E S T I Ó N D E
Se llama capitalización
bursátil de una empresa al
valor que tienen en bolsa el
conjunto de sus acciones,
que es lo mismo que decir
que es el valor que la bolsa
otorga al Patrimonio Neto de
una empresa
Revista Pymes octubre 05, número
19, Suplemento dir pág. 2
82
M OV I M I E N TO D E F O N D O S
Sus decisiones condicionan el presente y el porvenir de la socie-
dad, por lo que resulta indispensable que se adopten en el marco
de la ética y de la honestidad de las costumbres sociales.
Fuentes de financiación
Hay distintas formas que tienen las empresas de obtener re-
cursos financieros.
Recursos propios
Podemos distinguirlos de la siguiente manera:
a) Son los que aportan los socios a la empresa en concepto de
capital, tanto para la formación del capital inicial como para
sucesivas ampliaciones. Son los llamados recursos internos.
Cuando el capital inicial resulta insuficiente, entonces es el
momento de buscar formas alternativas de captación de re-
cursos para financiar las inversiones.
Tomaremos como ejemplo una Sociedad Anónima, que es
el tipo de sociedad más común en el país.
La mecánica de la operación consiste en emitir nuevas accio-
nes y ponerlas a la venta a un precio igual o superior al valor
nominal de las acciones antiguas. En ese caso y según lo esta-
blecido por ley, cuando los accionistas no usan el derecho de
preferencia (es decir, la posibilidad de ser los primeros en sus-
cribir las nuevas acciones), recién salen las nuevas acciones a
la venta en el mercado. De esta manera la sociedad obtendrá
nuevos recursos, cuando los accionistas cumplan con la inte-
gración de lo suscripto.
Se llama prima de emisión de acciones a la diferencia entre
el valor de emisión y el valor nominal de la acción (una vez
descontados los gastos de emisión). Debido a que esta di-
ferencia no se puede contemplar en el capital social, que
únicamente puede reflejar el valor nominal de las acciones,
pasa a integrar lo que la ley de Sociedades, llama “reserva
especial”.
b) La parte de los beneficios periódicos que los socios o sus leyes
o estatutos deciden que pase a incrementar la capacidad de
financiación de la empresa, en lugar de ser repartidos entre
ellos. Los beneficios no distribuidos entre los socios que pasen
a formar parte del patrimonio social constituyen así otro ele-
mento patrimonial complementario del capital conocido con
el nombre de reservas.Todas las reservas tienen el mismo ori-
gen: beneficios no repartidos.
Clases de reservas
Legales: establecida por Art. 70 (Ley 1.950)
“…Las S.A. y las S.R.L. deben efectuar una reserva no menor del
5% de las ganancias realizadas y líquidas que arroje el Estado de
Resultados del ejercicio, hasta alcanzar el 20% del capital social”.
Cuando esta reserva quede disminuida por cualquier razón, no
pueden distribuirse ganancias hasta su reintegro.
 CA P Í T U L O 3

➜ Estatutarias: contempladas por los estatutos de las socieda-

des anónimas para ser constituidas en determinados casos.
➜ Especiales: constituidas ante la posibilidad de obtener algún
beneficio, fundamentalmente de carácter fiscal, asociado a
la realización de determinadas inversiones.
➜ Voluntarias: surgen por iniciativa de la Asamblea de Accio-
nistas.

También pueden provenir de fuentes provisionales, que con-

sisten en la constitución de fondos destinados a posibles ries-
gos y ajustes que repercutan en el activo de la empresa.

La financiación interna presenta las siguientes ventajas:

➜ Permite la autonomía financiera.
➜ Resulta una fuente de financiación sin costo adicional.
➜ Aumenta la capacidad de endeudamiento, ya que la em-
presa es más solvente.

Aportes de los propietarios

Capital Suscripto (1000 acciones de V.N. $1 ) 1.000
Prima de emisión 50 1.050
Ganancias reservadas
Reserva Legal 20
Reserva Estatutaria 100
Reserva Facultativa 120 240

Ganancias no asignadas
Resultado del ejercicio 200
PATRIMONIO NETO TOTAL 1.290

Ejemplo de la conformación del Patrimonio Neto (Recursos

propios) de una S.A:

Recursos ajenos
La financiación externa a corto plazo:
Consiste en las cantidades que la empresa debe a proveedo-
res, acreedores, etc. En este tipo de financiación los instru-
mentos más frecuentemente utilizados son:
➜ Créditos y préstamos: se utilizan ante la falta de liquidez
monetaria. La empresa recurre a los bancos.
➜ Créditos comerciales o de provisión: consiste en el aplaza-
miento en el pago de las compras a proveedores.
➜ Descuentos comerciales: son aquellas operaciones en las
cuales el banco adelanta el pago del documento de un cliente
con un vencimiento en el futuro, y descuenta una parte de
su valor en concepto de comisiones, gastos y riesgos.
➜ Factoring: es la venta, por parte de la empresa, de los dere-
chos de cobro (facturaciones) sobre los clientes a una em-
presa o intermediario financiero.

83
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

La financiación externa a medio y largo plazo

Son todos aquellos recursos que fluyen a la empresa desde el exterior y tienen su origen en
personas e instituciones ajenas a ella. Es decir, la empresa capta inversores o intermediarios
en los diferentes mercados financieros.
➜ Créditos y préstamos: el préstamo es la puesta a disposición del empresario, por parte de
una entidad, de una cantidad de dinero. Es la posibilidad de endeudarse que la entidad fi-
nanciera concede a la empresa.
➜ Leasing: contrato de arrendamiento con opción de compra.
➜ Emisión de obligaciones: es una deuda contraída por la sociedad, y adquirida en forma de
títulos-valores por diferentes inversores, que prestan su dinero a la sociedad. La emisión de
obligaciones (debentures) están dirigidas no solamente a los socios, sino a cualquier inver-
sor, con un plazo de vencimiento fijo, normalmente largo, de entre 3 y 5 años. La emisión
de estos debentures está garantizada (generalmente por prendas) y los tomadores reciben
distintos tipos de beneficios, como son por ejemplo los intereses, la participación social, etc.
➜ Otras deudas comerciales: Son las demás deudas contraídas tanto a largo como a corto
plazo con instituciones financieras o incluso con otras empresas por préstamos recibidos
de ellas, tras el natural proceso de negociación. La empresa puede disponer de dinero pero
prefiere efectuar sus transacciones comerciales con los proveedores de bienes de uso en
cuenta corriente (a crédito), y de esta manera cuenta con recursos.

Un préstamo es una operación financiera en la que intervienen dos agentes: por una parte un
prestamista, que suele ser una institución financiera y por otra, un prestatario que, en nues-
tro caso, es una empresa necesitada de recursos. Cada préstamo es una operación singular,
particularizada para cada cliente de la entidad financiera.
Los préstamos de cuantías importantes, para financiar la compra de elementos del activo in-
movilizado, suelen formalizarse a largo plazo, mientras que los de pequeñas cantidades, to-
mados para aliviar faltantes de tesorería, se suelen formalizar a corto plazo.
La empresa utiliza principalmente los recursos provenientes de entidades bancarias, ya sea
para el corto o largo plazo.

¿Cómo se entiende el patrimonio observado desde la función financiera?

Si representamos lo antedicho en un Balance

A=P+PN

Vemos que se identifica el activo como Inversión y el pasivo o el neto como la Financiación.
Para los estudios de contabilidad no es suficiente la manifestación cuantitativa del patrimo-
nio, porque es necesario profundizar en las investigaciones que conduzcan a su mejor go-
bierno. Por ejemplo, la empresa puede utilizar recursos ajenos y obtener una rentabilidad en
la inversión que satisface sus expectativas, pero puede incrementar su patrimonio y no lograr
rentabilidad. La disciplina contable debe analizarlo con sentido técnico, económico y finan-
ciero. Para ello surge el aspecto cualitativo del patrimonio, al que se lo define como “una co-
ordinación de bienes, créditos, deudas a disposición de un ente en un momento determinado,
entendiendo por bienes los elementos patrimoniales presentes en el patrimonio; créditos, los
bienes que han de recibirse en el futuro; deudas, los bienes que han de entregarse en el fu-
turo y por último, financiación propia (inversión) que representa las asignaciones patrimo-
niales hechas por los propietarios de la empresa.”
La expresión cualitativa se deduce de la cuantitativa y suele representarse por medio del balance.

Es importante saber que:

Todos los recursos, tanto los propios como los ajenos, tienen un costo.

84
 CA P Í T U L O 3

La empresa y sus inversiones económicas

Para poder tomar decisiones que permitan organizar las in-
versiones de la empresa es preciso que los responsables de tal
tarea sean capaces, mediante los adecuados métodos analíti-
cos, de enjuiciar la viabilidad de ciertas inversiones y compa-
rarlas con otras inversiones alternativas, en el caso de que
tales existan.

Formalización del concepto de “tiempo”.

➜ Corto plazo: aquel que no supera los 365 días, esta medida
depende mucho de la situación financiera del país.
➜ Largo plazo: cualquier horizonte superior a un año.

Activo (inversión) Pasivo +Patrimonio Neto (Fuentes de financiación)

Dinero, fondos Financiación ajena Obligaciones corrientes de pago

Derechos de cobro Financiación propia Inicial y sucesivamente

aportada

Existencias en bienes de cambio Beneficios acumulados

Fijo o inmovilizado

Cuando las empresas emplean dinero en

comprar algo, el costo de lo comprado tiene
que contribuir en mayor medida a la gene-
ración del beneficio de la empresa. Es decir,
las inversiones deben ser rentables, deben
producir más de lo que han costado.

No se debe olvidar que:

➜ Cuando los recursos utilizados provienen
de fuentes externas, su costo será la tasa
de interés aplicada a las diferentes opera-
ciones realizadas con terceros.
➜ Cuando provienen de fuentes internas de-
bemos tener presente que su costo puede
ser mayor al costo de los fondos ajenos, por-
que es necesario tener en cuenta el costo de
oportunidad y también el riesgo que surge
de aplicar todos los recursos obtenidos en
una sola operación, sin diversificarla.

Para ejemplificar, supongamos que una em-

presa desea producir una nueva línea de un producto, que para
ello los socios decidieron capitalizar ganancias (no retiraron Quino, Gente en su sitio
sus beneficios y los capitalizaron) y que el resultado de la in-
versión fuera que este producto no se pudo introducir en el
mercado de la manera en que se esperaba. Seguramente las
pérdidas sufridas por la inversión serían mayores que si hu-

85
 G E S T I Ó N D E
Costos financieros
de la oportunidad:
Involucran los valores
monetarios de las decisiones
tomadas. Por ejemplo, la
compra con dinero destinado
a un ahorro significa que ya
no se percibirán intereses por
esos fondos.
86
M OV I M I E N TO D E F O N D O S
biesen invertido esos fondos en distintas operaciones financie-
ras, por ejemplo en la Bolsa, plazos fijos, u otras monedas, etc.
Las responsabilidades básicas del administrador financiero se
relacionan con las decisiones sobre las inversiones y con la
forma en que éstas son financiadas. Para cumplir correctamente
con esta actividad debe manejar con certeza y exactitud las
tasas de interés que actúan en operaciones.
El cálculo para realizar operaciones financieras
Se entiende por operación financiera al préstamo de valores
monetarios y a las transacciones de dinero no simultáneas en
el tiempo y por las cuales surge una retribución por uso del
capital prestado.
Se define como: “la transacción de dinero no simultánea en el
tiempo”, de la cual surgen los siguientes conceptos:
Elementos que intervienen en una operación financiera:
• capital prestado
• retribución por uso del capital
• transcurso del tiempo
Para poder decidir los pasos de una gestión financiera debe-
mos utilizar herramientas de la Matemática Financiera.
Algunos conceptos:
Se llama capital inicial al capital prestado, e interés a la retri-
bución o pago por uso del capital.
La suma del capital inicial más los intereses se denominarán
capital final o monto
Ejemplo:
Se prestan $500 durante un mes, por los que se cobran $40.
Capital final = capital inicial + intereses 540 = 500 + 40.
La operación financiera genera un proceso de transformación
de los capitales.
Pesos
40
500 540
Tiempo
1 mes
 CA P Í T U L O 3

El postulado fundamental de la matemática financiera es “el capital crece a medida que trans-
curre el tiempo.”

En el ejemplo anterior, el costo del capital se expresó con un importe, pero se lo expresa en
porcentaje.
El cálculo del porcentaje entre dos cantidades expresa la cantidad de la primera magnitud que
existe por cada 100 unidades de la segunda.
La notación que se utiliza es expresarlo como %
En nuestro caso:

400 x 40 100
;x
500 100 500 8

8 es la cantidad resultante cada 100 unidades, en este caso monetarias, y se lo anota 8%. En-
tonces, si prestamos o nos prestan $100 en una determinada unidad de tiempo el costo (el in-
terés) es de $8.-

El ejemplo utilizado puede ser explicado de la siguiente manera: el préstamo de un capital de

$500.- durante 1 mes, tiene un costo $40 que surge de la tasa de interés mensual del 8%.

El interés simple
Los elementos que se utilizan para calcular el costo del uso de recursos ajenos son:
C = Capital prestado
i = tasa de interés expresado en una unidad de tiempo. Incremento o retribución de la uni-
dad de capital inicial: representa el importe que debe abonarse por cada peso prestado,
expresada en igual moneda que el capital inicial.
T = plazo que dura la operación financiera, es el tiempo durante el cual se utiliza el capital
ajeno
n = número de veces que se aplica la tasa en el tiempo que dura la operación.
I = Interés, costo resultante de utilizar el capital ajeno.
CF = Capital Final o Monto, es la suma del capital prestado más el interés devengado.

En nuestro caso es:

C = 500
i = 8% mensual: 0.08 mensual
T = 1 mes
n = 1
I = Interés, costo resultante de utilizar el capital ajeno

Si por cada $100 en 1 mes se generan $8 de interés.

¿Cuántos $ de interés generarán $500 en 1 mes?

Si efectuamos una regla de 3 simple resulta:

$100_____ $8
$500_____ $X

X = 500 x 8 / 100 = 500 x 0.08 = $40

87
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Si lo expresamos en una fórmula resulta:

I = Cxixn En este caso la unidad de tiempo es mensual, por lo tanto:

I = C x i x n; I = 500 x 0,08 x 1 = $40

El Capital Final es la suma del capital prestado más el interés devengado.

CF = C + I
Y si el interés es I = C x I x n , reemplazando en la formula anterior resulta:

CF = C + I : CF = C + C x i x n ; sacando factor común C, obtenemos CF = C (1 + i x n )

CF = C ( 1 + i x n )

El interés simple se utiliza en operaciones financieras a corto plazo, generalmente menores a un año.

El interés compuesto
Si al interés devengado en un período se lo convierte en capital, estamos en presencia de un
interés compuesto. Este interés genera nuevos intereses.

Analicemos con un ejemplo la diferencia entre el interés simple y el compuesto.

Supongamos que se prestan $100, a devolver en el plazo de 5 meses, y con una tasa de inte-
rés del 10% mensual, Su representación gráfica es la siguiente:

Interés simple Monto

160
140 150
140
120 130
Pesos

120
100 110
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6

Períodos

El Monto a devolver es de $150, porque en cada período se devengaron $10 en concepto de in-
terés, que en 5 períodos totalizan $50.

Capitalización:
En el interés compuesto, el interés devengado en cada período (n) es agregado al capital ini-
cial para constituirse en un nuevo capital sobre el cual se calcula un nuevo interés. Se produce
así lo que se conoce como capitalización en un período, y se continúa aplicando hasta que
vence la transacción de acuerdo con lo pactado.

En cada período el interés se devenga de la siguiente manera:

1er. período: monto = $110 menos capital = $100 resultan $10 de interés.
2do. Período: monto = $121 menos capital = $110 resultan $11 de interés.
3er. Período: monto = $133,10 menos capital = $121 resultan $12,10 de interés
4to. Período: monto = $146,41 menos capital = $133,10 resultan $13,31 de interés.
5to. Período: monto = $161,05 menos capital = $146,41 resultan $14,64 de interés.

88
 CA P Í T U L O 3

Interés compuesto Monto

180
160
140 161,05
146,41

Pesos
120 133,10
121
100 110
80 100
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6

Períodos

El Monto a devolver al cumplirse el quinto periodo es de $161,05. El interés de la operación es

de $61,05: este importe es mayor que el obtenido aplicando el interés simple.
Sabemos que la fórmula del Monto (Cn) es:

Cn = Co ( 1 + i )n

Veamos cómo surge a partir de un ejemplo: supongamos que se presta $1 a interés compuesto
durante 2 meses a una tasa mensual del 10%.
Sabemos que el interés del 1º período se convierte en capital (se capitaliza) a efectos de calcu-
lar los intereses del 2º
Entonces, si al Capital inicial le sumamos los intereses del 1º y el del 2º período obtenemos el Monto:

C0 = Capital inicial
Cn = Capital final o Monto; o CF (nomenclatura utilizada en el interés simple)
i = tasa de interés
n = número de períodos

Cn = C0 + I1 + I2
Como I2 se calcula multiplicando el 1º monto obtenido por la tasa de interés
(trabajamos como si fuese interés simple porque calculamos por cada período).

CF = C0 (1+ i x n) = C1
CF0 = 1 (1 + 0,10 x 1) = 1,10; que se convierte el nuevo capital sobre el cual se
calcula el nuevo interés,
CF1 = 1,10 (1+ 0,10 x 1) = 1,21

CF0 = C (1+ i x n) = C1
Entonces calculamos el Monto Final:
CF1 = C1 ( 1 + i ): por lo tanto, reemplazamos por su equivalente y resulta:
CF1 = C0 ( 1 + i ) ( 1+ i ), al resolver resulta = C0 ( 1+ i )n

Cn = C0 ( 1 + i )n

Utilizamos directamente la fórmula:

Cn = 1 ( 1 + 0,10 )n = 1,21

89
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

A partir de la fórmula del Monto a Interés compuesto pode- Cn = C0 ( 1 + i )n

mos deducir la fórmula de Capital

Cn
si realizamos pasaje de términos C0 = :
( 1 + i )n

esta fórmula se puede escribir de la siguiente manera: C0 = Cn ( 1 + i )-n

Conclusiones
Conocida la función y la manera de calcular el interés, es posible aplicarlo a las operaciones
financieras básicas de capitalización y de actualización.

Operaciones financieras fundamentales

La función financiera reconoce dos operaciones básicas:
➜ Capitalización
➜ Actualización
Ellas permiten valuar los capitales en diferentes momentos del tiempo.

Capitalización
Mediante la operación de capitalización se realiza el cálculo de Cn = C0 ( 1 + i )n
los intereses sumados al capital inicial para dar como resultado
el capital final.

Ejemplificación
Un comerciante solicita un préstamo de $10.000.-, a reintegrar en 6 meses, ¿Qué importe de-
berá abonar si pactó un interés del 3% mensual (a interés compuesto) para saldar su deuda?

Cn = C0 ( 1 + i )n

Cn 1000 (1 0.03)6 1000 1.194052297 119405.2297

Respuesta: Deberá abonar $11.940.52

Actualización
Es la operación financiera inversa a la capitalización. Se realiza el cálculo del capital inicial,
conociendo el capital final, la tasa de interés y el plazo de la operación.

Co = Cn ( 1 + i )-n

Donde a (1+i)–n se lo denomina factor de actualización. El exponente n nos indica el número

de veces que se actualiza la cantidad de unidades de tiempo de la tasa de interés dentro de la
operación financiera.

Ejemplificación
¿Qué capital debo colocar si quiero reunir, después de 12 meses un monto de $12.000 y si la
tasa de la operación es del 5% mensual (a interés compuesto)?

Co = Cn ( 1 + i )-n

90
 CA P Í T U L O 3

Co 12000 (1 + 0.05)-12 12000 á0556837418 6682.049018

Respuesta: debo colocar un capital de $6.682.05

Otro elemento necesario para conocer es la tasa de interés:

Tasas de intereses equivalentes

Son aquellas tasas a diferentes unidades de tiempo pero que, aplicadas a un mismo período
y con el mismo capital original, producen el mismo capital final.
Suponiendo que:
$20 es el interés de $5.000 en 1 mes
$40, 80 es el interés de $5.000 en 2 meses

Si buscamos el interés de cada peso inicial tendríamos:

20/5000 = 0.04 en un mes, interés de 1 unidad monetaria inicial

40.80/5000 = 0.0816 en dos meses, interés de 1 unidad monetaria inicial, en un bimestre.

Las dos tasas anteriormente citadas son tasas de interés correspondientes a diferentes uni-
dades de tiempo. Si éstas, al cabo del mismo período de tiempo, con el mismo capital inicial,
generaran capitales finales iguales, se trataría de tasas equivalentes.

Para comprobar la relación de equivalencia de las tasas mencionadas, calculemos el capital al

final de los 12 meses con cada una de ellas, para el mismo capital inicial de $5.000.
5.000(1 +0,04)12 = 8005.16
5.000(1 + 0,0816)6 = 8005.16

Si con capitales iniciales iguales (en nuestro caso $5.000) y aplicadas durante un mismo perí-
odo de tiempo (12 meses), estas tasas producen el mismo capital final o monto ($8005.16); en-
tonces decimos que 4% mensual y 8,16% bimestral son tasas equivalentes de interés.

La importancia de las tasas equivalentes se aprecia en la toma de decisiones de inversión:

las operaciones financieras suelen realizarse con diferentes unidades de tiempo y no necesa-
riamente con iguales capitales invertidos. Por ejemplo, una empresa desea adquirir una nueva
maquinaria y debe optar entre pagar totalmente al contado, o parcialmente y financiar el resto,
para aplicar el remanente en una inversión transitoria en el Mercado de Valores.
Para tomar decisiones de inversión entre aquellas operaciones cuyas unidades de tiempo y ca-
pitales no coinciden, o sea, realizar la comparación de importes ubicados en distintos momen-
tos, es necesario realizar el análisis por unidad de capital invertido y ubicarlos en el mismo
momento, lo que se logra manejando correctamente las tasas de interés equivalentes, y así se
optará por la mayor cuando en la operación financiera cobramos los intereses y a la inversa,
por la menor cuando los pagamos.

Para calcular tasas equivalentes debemos aplicar:

Genéricamente: (1+i)m –1 = i(m)

m= número de veces que la unidad de tiempo de la tasa dada está contenida en la unidad de
tiempo correspondiente a la tasa equivalente a calcular.
Tomando el ejemplo anterior, dada una tasa de 0.0816 bimestral, si quisiéramos calcular la
equivalente mensual:

en este caso m es = 0.5, porque se busca una tasa mensual que es la mitad de la dada (bimes-
tral) o, dicho de otra forma, un mes contiene a la mitad de un bimestre.
Si hacemos el calculo tenemos (1+0.0816)0.5 –1= 0.04 mensual.

91
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Si quisiéramos conocer la tasa equivalente trimestral de 0.04 mensual, hacemos ( 1 + i )m –1 = i (m)

en este caso mes 3 porque la tasa mensual está contenida 3 veces en la trimestral.
( 1 + 0.04 )3 – 1 = 0.124864

¿Cuáles son sus aplicaciones?

Un ejemplo sencillo puede ser si contrajésemos una deuda de $10.000 a devolver a 1 año y las
opciones fuesen: pagar una tasa de intéres del 4% que capitaliza mensualmente o del 12,4864%
que capitaliza en forma trimestral. Podríamos elegir cualquiera porque se trata de tasas equi-
valentes y que, durante el mismo período de tiempo, generan intereses iguales.
Corroboremos
Cn = 10000 x (1 + 0.04)12 16010.32
Interés = Monto-Capital = 16010.32-10000= $6010.32
Cn = 10000 x (1+ 0.124864)12 16010.32
Interés = Monto-Capital = 16010.32-10000= $6010.32

Tasas proporcionales de interés (Tasa Nominal Anual de Interés)

Si depositamos $1 en un banco que mensualmente acredita intereses del 8% mensual, y si
todos los meses retiramos el interés ganado, a fin de un año habremos retirado el total:
Interés mensual devengado = 1 x 0.08 =$0.08
En 12 meses es $0.08 x 12 = $0.96.
0.96 representa el 96% de $1 que se había depositado. No representa un valor financiero. Es
una proporción anual de los intereses mensuales. Se denomina Tasa Nominal Anual. Esta tasa
es la que el Banco utiliza para muchas de sus operaciones bancarias, por ejemplo plazos fijos,
giros al descubierto etc.
En nuestro caso es T.N.A. 0,96 anual con pagos mensuales.

Definimos a la tasa nominal anual de interés como el interés de una unidad de capital inicial
en un período de tiempo, generalmente el año, dividido en m partes iguales, con la condición
o ante el supuesto de que el interés para cada una de las m partes en que se dividió el perí-
odo, sea igual al interés de la primera m parte.

Elementos de la T.N.A.
• incremento de la unidad de capital inicial,
• período de tiempo (generalmente el año),
• período del pago de los intereses,

0,48 semestral

0,08 mensual no son tasas equivalentes

0,16 bimestral

Esta Tasa Nominal Anual de interés no es una tasa equivalente, veamos un ejemplo.
a) T.N.A. 0,96 con pagos semestrales.
hallamos la tasa semestral i = 0,96/2 = 0,48% semestral.

b) T.N.A. 0,96% con pagos mensuales.

hallamos la tasa mensual i = 0,96/12 = 0.08% mensual.

c) T.N.A. 0,96% con pagos bimestrales

hallamos la tasa bimestral i = 0.96/6 = 0,12% bimestral.

92
 CA P Í T U L O 3

Si calculamos la tasa equivalente anual de las 3 tasas anteriores encontraremos importes diferentes.
Por ejemplo, si a la tasa del 0,48% semestral la llevamos a una tasa anual equivalente y calculamos
(1+0.48) 2-1= 1.1904 % anual
A la tasa del 0,08% mensual la llevamos a una tasa anual equivalente y calculamos
(1+0.08)12-1= 1.518170 % anual.
A la tasa del 0,12% bimestral la llevamos a una tasa anual equivalente:
(1+0.16)6 -1= 1.436396 %anual

Las tasas nominales de interés no producen operaciones financieras equivalentes. Si calculá-

ramos el valor del capital al final de un período determinado, para el mismo capital inicial, ob-
tendríamos importes diferentes.
Por ejemplo, si depositamos $1.000 a una T.N.A del 0.64% que capitaliza trimestralmente, y qui-
siéramos saber cuál es el monto reunido al cabo de un año:
1° deberíamos calcular la tasa trimestral, ya que el tiempo de la tasa debe siempre coincidir
con la capitalización: I = T.N.A./ m = 0.64/4 = 0.16 y
2° recién después podemos resolver:
Cn = (1+i )4 = 1000 (1+0.16)4 = 1810.64

Plazo en Tasa Tasa nominal anual y tasa efectiva anual

días, fijados efectivamente En los mercados financieros existen distintas alternativas de
para la pagada al inversión a distintos plazos. Entre las alternativas más simples
operación final del Plazo se encuentran los Certificados de Depósito de Plazo Fijo (PF), un
30 1% tipo de inversión que ofrecen las entidades bancarias.
Existen plazos fijos a 30, 60, 90, 180 y 360 días.
60 2.5%
90 4% Por ejemplo, las tasas efectivamente pagadas por PF a distintos
plazos por un Banco podrían ser:
180 9%
Estas tasas se conocen como tasas efectivas, y cuando se las
360 20% multiplica por el capital invertido dan como resultado el im-
porte efectivamente cobrado en concepto de intereses ganados
por la inversión durante el lapso de tiempo fijado.
Sin embargo, los participantes de los mercados financieros acostumbran a publicar las tasas
de interés prometidas, para cada uno de estos P.F. a distintos plazos, en términos anuales. Esto
lo hacen simplemente porque es una costumbre. Cada mercado tiene sus costumbres y su ter-
minología. No hay ninguna otra razón lógica ni ningún concepto de negocios detrás de esto.
La forma en la que los agentes financieros expresan las tasas de interés en forma anual se
logra multiplicando la tasa efectiva por el número de veces en que el plazo del plazo fijo entra
en un año. Las tasas calculadas de esta manera no representan cuánto podemos ganar en un
año. Se las expresa por una convención nominal, son las llamadas Tasas Nominales Anuales.

C(o)...............................C F
0 1

Plazo en Tasa efectivamente Cálculo para pasar de Tasa Tasa Nominal

días cobrada al final del plazo Efectiva a TNA Anual (TNA)
30 1% TNA= 1% x 12 meses = 12% 12%
60 2,5% TNA= 2,5% x 6 bimestre.= 15% 15%
90 4% TNA= 4% x 4 trimestre.= 16% 16%
180 9% TNA= 9% x 2 semestre.= 18% 18%
360 20% TNA= 20% x 1 año = 20% 20%

93
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Descuento comercial y racional

Muchas veces las empresas poseen activos en créditos pero no dinero líquido para realizar sus
operaciones comerciales. Cuando surgen estas situaciones buscan dinero negociando estos
créditos, y a la primera institución a la cual recurren es al banco. A este tipo de operaciones se
las denomina de descuento.

La operación financiera de descuento es la inversa a la de capitalización. Mediante ella se cal-

cula el capital equivalente en un momento anterior de un importe futuro, por ejemplo:
Si hablamos de un pagaré que tiene un Valor Nominal de $1.000.000 a 90 días a nuestro favor,
expresa un valor futuro del documento: el que tendrá al momento de su vencimiento, que es
el plazo que deberá esperar para cobrarlo. Si quisiéramos negociarlo con el banco hoy (endo-
sarlo a su favor para que nos lo cambie por dinero en efectivo), sobre el Valor Nominal del pa-
garé el banco nos descontará intereses.
Mientras que la capitalización calcula unos intereses que se le añaden al importe principal,
que compensan el aplazamiento en el tiempo de su disposición. En las leyes de descuento es
exactamente al contrario: se calculan los intereses que hay que pagar por adelantar la dispo-
sición del capital.

Tasa de interés adelantada o de descuento

Hay distintas clases de operaciones con descuento, su utilización depende del tiempo en que
se adelanta la operación.

Descuento comercial
El descuento comercial, al igual que el de capitalización simple, sólo se utiliza en el corto plazo
(operaciones a menos de 1 año).
El descuento comercial se define como el interés simple del valor nominal. Es el sistema usual-
mente adaptado en la práctica financiero y que se emplea sobre todo en el descuento de do-
cumentos comerciales.

D = N.i.n
D = descuento comercial
N = valor nominal de la obligación
i = tasa de interés
n = tiempo que falta para que se produzca el vencimiento de la obligación.

Valor actual o efectivo

Es la diferencia entre el valor nominal y el descuento.
V = N - D = N – N in = N (1 - i n)

(1 - i n) es el factor de actualización simple y representa el valor actual correspondiente a la

unidad de valor nominal descontada a interés simple (descuento comercial) a la tasa i, y pa-
gadera luego de transcurridos n períodos.
El descuento comercial recibe también el nombre de irracional o abusivo, ya que calcula el in-
terés sobre un valor futuro, que es el valor nominal, y no sobre el valor actual o valor efectivo
adelantado por el banquero, lo equitativo sería que los descuentos se calcularan sobre el valor
actual adelantado y no sobre un valor futuro e hipotético.
Por este motivo, el descuento comercial resulta inaplicable en operaciones a muy largo plazo
o con elevadas tasas, porque puede darse el caso de que el valor actual sea nulo, o que incluso
tome valores negativos; así, el descuento comercial de una obligación cancelable dentro de 20
años, al 5%, haría que la obligación no tuviese en la actualidad ningún valor, por cuanto:

94
 CA P Í T U L O 3

V = N ( 1 -0.05 .20) = N* 0 = 0 V=N(1-in)

Diferencia entre el
Descuento racional
descuento
- El descuento racional, (D2) se define como el interés simple matemático o
del valor actual. Este sistema recibe el nombre de racional o racional y el
matemático porque es el que en equidad, debiera aplicarse en descuento
las prácticas financieras. comercial
D2 = V2 i n
El comercial aplica el interés
sobre el Valor Nominal y el
D2 = descuento racional
matemático lo aplica sobre el
valor Efectivo.
V2= valor efectivo con descuento racional, (valor actual).

N= valor nominal del documento

El valor actual o efectivo es la diferencia entre el valor nomi-

nal y el descuento:

V2 = N - D2 = N - V2 i. n

Sacamos factor común V2 + V2 i n = N

N = V2 (1 +i n), de la cual surge:

V2 = N
(1 - i n) Langer, Manual de historia argentina
de Carlos a Néstor

Actividades

Interés Simple
1. ¿Qué capital colocado al 5% mensual durante 12 meses produce un monto de $32.000?
R: $20.000
2. Se ha colocado la suma de $45.000 al 8% mensual durante 2 años. Determinar el monto reunido.
R: $131.400
3. ¿A qué tasa de interés mensual se habrá colocado un capital de $28.000 para obtener en 5 meses la suma
de $44.800?
R: 12% mensual.
4. ¿Cuánto tiempo se debe esperar para que un capital de $23.000, colocado al 7% anual, produzca un monto de
$26.220?
R: 2 años.
5. Se realizó un deposito de $2.000 durante 1 año al 2.5% mensual de interés, transcurrido dicho plazo se sustrajo
el monto obtenido y se lo recolocó durante 12 meses al 8% mensual por los primeros 5 meses para luego
aumentar la tasa en un punto.
Determinar el monto al cabo de ambas operaciones.
R: $5278.

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 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Interés compuesto
1. Un inversor deposita $32.000 en una cuenta que capitaliza intereses mensualmente. La tasa pactada fue del 3%
mensual. Se desea conocer los intereses devengados luego de 6 meses de plazo.
R.: $6209.67

2. Con el propósito de efectuar un viaje al exterior en el mes de julio del 2005, un señor realizó tres depósitos
consecutivos, el 1° de junio, el 1º de julio y el 1º de agosto del año 2005, de $3.000.-, $3.500.- y $4.000.-,
respectivamente. Conociendo que se capitalizan intereses mensualmente calculados a la tasa mensual del 2%,
determinar que suma habrá de reunir al 1º/07/2006.
R.: $13293.16

3. Un cierto dinero permaneció en una cuenta y capitalizó intereses mensualmente durante 1 año y 3 meses. La tasa
vigente hasta ese momento era del 2% mensual, si sabemos que el interés devengado fue de $12.000. determinar
cuál fue el capital inicial.
R.: $34695.30

4. Un monto de $17.958,56, fue colocado en un régimen de capitalizaciones mensuales durante 1 año. Si la

operación produjo un interés $7.958.56.- Determinar a qué tasa de interés estuvo colocada la operación.
R.: 0.05% mensual

5. Un capital de $21.000, permaneció colocado en un banco durante 4 meses, el 1º mes al 1,5% mensual y los 3
siguientes al 2% semanal. Calcular el total de intereses ganados en la operación.
R.: $1.619.65

6. Un capital de $22.500.- fue depositado a una tasa mensual del 2 %. Pasados 6 meses se retiran el 15 % de los
intereses devengados y $11.000.-, para ser depositados en otra institución financiera que nos propuso mejorar la
tasa anterior en un 1punto más, siempre que la colocación se realice por no menos de 10 meses. Decidimos
aceptar la oferta por ese tiempo y continuamos en la primera institución con el remanente durante 10 meses más.
Determinar, una vez cumplidos los plazos de ambas operaciones, cuál fue el total de intereses.
R.: $9.815

Tasa de interés equivalente

1. Dada la tasa de interés trimestral del 0,09, calcular:
1.1 la tasa de interés equivalente semestral.
R.: 0,1881 % semestral

1.2 la tasa de interés equivalente para 5 meses.

R.: 0,1545 para 5 meses

1.3 la tasa de interés equivalente para 30 días.

R.: 0.0291para 30 días.

2. Dada la tasa de interés del 0,10 % anual, calcular:

2.1. la tasa de interés equivalente para 14 días.

R.: 0,0036 % para 14 días

2.2. la tasa de interés equivalente mensual.

R.: 0,0079 % mensual

96
 CA P Í T U L O 3

2.3 la tasa de interés equivalente trimestral.

R.: 0,0241 % trimestral

Tasa nominal anual

1. Se depositan en una cuenta $1.500, durante 80 días, con capitalización de los intereses mensuales a una T.N.A.
de interés del 0,36 %. Determinar:
1.1 la tasa de la operación
1.2 el importe de los intereses ganados en la segunda unidad de tiempo
1.3 el monto retirado
R.: 1.1.: 0.03% mensual; 1.2 : $46.35 ; 1.3: $1623.02

2. Para un depósito de $1.500, determinar la alternativa más conveniente (y justificar la respuesta) entre las
siguientes:
T.N.A. % Plazo
a) 45 14 días
b) 47 21 días

Descuentos
1. Determinar el descuento comercial que le fue aplicado a un documento de $18.000.- a 120 días a una tasa de
descuento al 26% semestral.
R.: $3.120.

2. Determinar el valor nominal de un documento que sufrió un descuento comercial de $153.- si se le aplicó una tasa
de descuento del 12% anual bancario, 85 días antes de su vencimiento.
R.: $5.475

3. ¿Por qué valor deberé confeccionar un pagaré cuyo vencimiento operaría dentro 4 meses por una deuda original
de $6.000.- si se le aplica una tasa de descuento del 8% mensual?
R.: $8.823,53

4. Descontamos un documento de $20.000.-, 45 días antes de su vencimiento y obtuvimos la suma de $19.000.-

Determine la tasa de descuento utilizada en la operación.
R.: i = 3.33% mensual

5. ¿Cuantos días antes del vencimiento deberé descontar un documento de $18.000.- al 25% mensual adelantado
si necesito percibir $11.700.-?
R.: 42 días

5. ¿Qué suma se recibirá al descontar un pagaré de $1.000.- con vencimiento dentro de 120 días si el banco nos
cobra por adelantado el 26% anual?
R.: V = $914,52

Sistemas de amortización de deudas

Amortización
La toma de decisiones financieras implica al momento de contraer obligaciones, conocer los
distintos sistemas de amortización de deudas.
El concepto de amortización se refiere a una serie de pagos sucesivos (mensuales, trimestra-
les, etc.), que se efectúan con el fin de cancelar una obligación y sus intereses, dentro de un
plazo convenido previamente.

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 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Existen distintos métodos: el americano, el francés, el alemán y otros. Pero los más utilizados en
nuestro país son el sistema alemán o el sistema francés. El americano (existen distintas varian-
tes) se usa para préstamos, por ejemplo, los que obtiene un país por parte del Banco Mundial.
Las amortizaciones forman parte de una clasificación mayor que son las rentas.
Por ejemplo, constituyen una renta los depósitos que realiza un empleado a un sistema de reparto,
privado o público, para cobrar su jubilación al momento de dejar de trabajar. En esta situación los
pagos que se realizan en la actualidad aplicados a una tasa de interés (se capitalizarán) conforma-
rán el importe que se va a recibir en el futuro. Pongamos otro ejemplo más sencillo de rentas: si
quisiéramos realizar un viaje dentro de 2 años y calculamos que necesitaríamos $3.500, qué “cuota”
mensual, bimestral o… deberíamos ir depositando mes a mes, en una institución que pague inte-
reses, para que con los intereses que se generen reuniéramos al cabo de los 2 años esos $3.500.
Para llegar a esta solución deberíamos hacer cálculos utilizando fórmulas de amortizaciones.

Métodos de amortización
Si ponemos como ejemplo que se contrajo una deuda de $100.000, a devolver en 10 cuotas
mensuales a una tasa del 5% mensual (en este caso hablamos de capitalización a interés com-
puesto), podemos observar en los siguientes gráficos su evolución.
Se muestra por un lado el interés de cada cuota y por otro la devolución del capital prestado
(amortización del capital).

ALEMÁN
SISTEMA FRANCÉS
INTERÉS AMORTIZACIÓN CAPITAL

INTERÉS AMORTIZACIÓN CAPITAL

14000
14000

12000 12000

10000
PESOS

10000

8000 8000
PESOS
6000 6000

4000 4000

2000 2000

0 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

CUOTAS CUOTAS

Si observamos en otro gráfico el total de la cuota a pagar (capital más interés), a simple vista
observamos que en el sistema francés siempre pagamos el mismo importe, mientras que en
sistema alemán es variable y decreciente.

SISTEMA ALEMÁN: CUOTA TOTAL

SISTEMA FRANCÉS: CUOTA TOTAL

14000
16000
12000
14000
10000
12000
8000
PESOS 10000
6000 PESOS
8000
4000
6000
2000
4000
0
1 3 5 7 9 11 13
2000
CUOTAS
0
1 3 5 7 9 11 13

CUOTAS

98
 CA P Í T U L O 3

Si bien observando con detenimiento los gráficos anteriores podemos deducir cuál es el sis-
tema más favorable a la hora de tomar un préstamo, lo mostramos en una tabla. El total de la
cuota surge de la aplicación de una fórmula financiera, explicada posteriormente.

SISTEMA FRANCÉS
CUOTA SALDO AL INICIO DEL INTERÉS AMORTIZACIÓN TOTAL CUOTA SALDO AL FINAL
PERÍODO CAPITAL DEL PERÍODO
1 $100.000,00 $5.000,00 $7.950,46 $12.950,46 $92.049,54
2 $92.049,54 $4.602,48 $8.347,98 $12.950,46 $83.701,56
3 $83.701,56 $4.185,08 $8.765,38 $12.950,46 $74.936,18
4 $74.936,18 $3.746,81 $9.203,65 $12.950,46 $65.732,53
5 $65.732,53 $3.286,63 $9.663,83 $12.950,46 $56.068,70
6 $56.068,70 $2.803,44 $10.147,02 $12.950,46 $45.921,68
7 $45.921,68 $2.296,08 $10.654,37 $12.950,46 $35.267,31
8 $35.267,31 $1.763,37 $11.187,09 $12.950,46 $24.080,22
9 $24.080,22 $1.204,01 $11.746,45 $12.950,46 $12.333,77
10 $12.333,77 $616,69 $12.333,77 $12.950,46 $0,00
11 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
12 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
13 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
14 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
TOTAL $29.504,57 $100.000,00 $129.504,57

SISTEMA ALEMÁN
CUOTA SALDO AL INICIO INTERÉS AMORTIZACIÓN TOTAL CUOTA SALDO AL
DEL PERÍODO CAPITAL FINAL DEL
PERÍODO
1 $100.000,00 $5.000,00 $10.000,00 $15.000,00 $90.000,00
2 $90.000,00 $4.500,00 $10.000,00 $14.500,00 $80.000,00
3 $80.000,00 $4.000,00 $10.000,00 $14.000,00 $70.000,00
4 $70.000,00 $3.500,00 $10.000,00 $13.500,00 $60.000,00
5 $60.000,00 $3.000,00 $10.000,00 $13.000,00 $50.000,00
6 $50.000,00 $2.500,00 $10.000,00 $12.500,00 $40.000,00
7 $40.000,00 $2.000,00 $10.000,00 $12.000,00 $30.000,00
8 $30.000,00 $1.500,00 $10.000,00 $11.500,00 $20.000,00
9 $20.000,00 $1.000,00 $10.000,00 $11.000,00 $10.000,00
10 $10.000,00 $500,00 $10.000,00 $10.500,00 $0,00
11 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
12 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
13 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
14 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
TOTAL $27.500,00 $100.000,00 $127.500,00

A partir de los cuadros de de pagos de cada una de las cuotas, si observamos el total veremos
que el monto total pagado con el sistema francés es mayor que el pagado por el método ale-
mán, pero también hay que considerar que las primeras cuotas pagadas mediante el sistema
alemán son más altas, habría que considerar todos los elementos. Los mostrados en este sim-
ple ejemplo y otros, a la hora de tomar decisiones.

99
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Otra condición muy importante de estos sistemas que debe ser tenida en cuenta, es que los
intereses se calculan siempre sobre la deuda del capital prestado.
¿Qué cálculos deberemos realizar para obtener el valor de la cuotas a pagar, incluyendo inte-
reses, por ambos sistemas?
El importe de una deuda puede ser amortizado en un único pago o en cuotas, o sea, con pagos
múltiples.
Analizaremos las características generales de cualquier sistema de amortización de deuda en
cuotas, financiado a una tasa de interés dada.

Sistema de amortización francés

Generalmente en el sistema francés se trabaja con pagos vencidos.
Para llegar al cálculo debemos realizar una valuación de pagos iguales (cuotas), que consiste
en trasladar el importe de cada uno de los pagos iguales, vencidos o adelantados al comienzo
de cada período, utilizando el factor de actualización.
Debemos tener en cuenta que lo que realizamos es una valuación de pagos iguales, al comienzo
o al final de cada período de pago.
En este caso, el que cede el préstamo obtiene una renta, mientras que quien recibe contrajo una
deuda, por lo tanto debe amortizarla. Debemos trabajar con un valor presente, que es el prés-
tamo obtenido, (en nuestro caso los $100.000 solicitados) si se tratara de pagos adelantados no
hubiésemos recibido dicho importe porque ya en ese momento se nos descuenta una cuota.

C = cuota
VAV: Valor Actual vencido, el Valor Actual, en nuestro caso, es el préstamo que recibo hoy, y
vencido porque se paga la cuota al finalizar cada período
n: es el número de pagos
i: la tasa de interés

Fecha en que
se recibe el
préstamo
C C C

0
1 2 n

C,(1+i)-1

C,(1+i)-2

C,(1+i)-n

El valor actual de n pagos iguales y vencidos, valuados a una tasa de interés i, se obtendrá su-
mando los importes de cada uno de los pagos valuados al inicio de la operación, lo simboliza-
remos con VA.

100
 CA P Í T U L O 3

Para encontrar una manera rápida y sencilla para el cálculo de los pagos iguales, podríamos
proceder, con el método de inducción y llegar a:

De esta fórmula se puede deducir el cálculo de la cuota a pagar que contiene la deuda del ca-
pital más intereses

Si operamos matemáticamente nos queda:

Apliquémosla en nuestro caso para saber qué cuota se debe pagar por el préstamo de $100.000
y que amortizaremos en 10 cuotas mensuales con una tasa pactada del 5% mensual.

Importante: siempre la tasa de interés debe coincidir con el período de pago.

No debemos olvidar que el interés de cada cuota se calcula sobre la deuda del capital hasta el
período de que se trata.

Para poder observar detenidamente la evolución de la amortización de la deuda, confecciona-

mos el cuadro que muestra el caso graficado anteriormente.

CUOTA SALDO AL INTERÉS AMORTIZACIÓN TOTAL CUOTA SALDO AL

INICIO DEL CAPITAL FINAL DEL
PERÍODO PERÍODO

1 $100.000,00 $5.000,00(1) $7.950,46(3) $12.950,46 $92.049,54(5)

2 $92.049,54 $4.602,48(2) $8.347,98(4) $12.950,46 $83.701,56(6)

3 $83.701,56 ………………. ………………. ……………… ……………….

(1) Surge de calcular el interés sobre la deuda (capital obtenido) a ese momento
= 100.000 x 0.05 = 5000
(2) Surge de calcular el interés sobre la deuda (capital obtenido) a ese momento
= 9.2049,54 x 0.05 = 4.602.48
(3) Surge de restar al total de la cuota pagada el interés contenido = 12.950,46 – 5.000 = 7.950,46

101
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

(4) Surge de restar al total de la cuota pagada el interés contenido =

12.950,46 – 4.602,48 = 8.347,98
(5) Surge de restar a la deuda del capital, en ese momento, la amortización de la deuda pagada en
ese período = 100.000-7.950,46 = 92.049,54
(6) Surge de restar a la deuda del capital, en ese momento, la amortización de la deuda pagada en
ese período = 92.049,54 – 8.347,98 = 83.701,56
Al pagar la cuota 10 el saldo final del período debe darnos 0.

Es importante realizar este cuadro de amortización de deuda, principalmente si el sistema es

a largo plazo y está ajustado a algún tipo de actualización. Por ejemplo, si el préstamo es en
moneda extranjera deben tenerse en cuenta las variaciones de su valor de acuerdo con el tipo
de cambio; o sea, cuántos pesos se deben del capital obtenido, que es el importe sobre el cual
se calcula el interés. En nuestro país, hasta 2001, momento en que se salió de la ley de “con-
vertibilidad” (según la cual, cada u$s valía $1) y luego pasó a valer casi $3, la mayoría de los
préstamos eran en dólares, lo cual perjudicó a los deudores, las empresas, las familias, etc,
Otro ejemplo puede ser que si cambia la tasa de interés hay que calcular nuevamente la cuota,
tomando la deuda del capital a ese momento.

Sistema de amortización alemán

En este sistema, la cuota total (amortización del capital + interés) que se paga es variable y de-
creciente, pero la amortización del capital es fija, por lo cual resulta muy fácil su cálculo. To-
mamos el valor total del préstamo y lo dividimos por el número de cuotas a pagar. En nuestro
ejemplo es: $100.000 / 10 = $10.000. Para calcular el interés y ver cada una de las cuotas hay
que confeccionar la tabla de amortización.
En nuestro caso, la tasa de interés era del 5% mensual y las cuotas eran mensuales.
No debemos olvidar que el interés de cada cuota se calcula sobre la deuda del capital hasta el
período de que se trata.

CUOTA SALDO AL INTERÉS AMORTIZACIÓN TOTAL CUOTA SALDO AL

INICIO DEL CAPITAL FINAL DEL
PERÍODO PERÍODO
1 $100.000,00 $5.000,00(1) $10.000,00 $15.000,00(3) $90.000,00(5)

2 $90.000,00 $4.500,00(2) $10.000,00 $14.500,00(4) $80.000,00(6)

3 $80.000,00

(1) Surge de calcular el interés sobre la deuda (capital obtenido) a ese momento =
100.000 x 0.05 % = 5.000.
(2) Surge de calcular el interés sobre la deuda (capital obtenido) a ese momento =
90.000 x 0.05 %= 4.500.
(3) Surge de sumar la cuota de amortización del capital pagada y el interés del período =
10.000+5.000= 15.000.-
(4) Surge de sumar la cuota de amortización del capital pagada y el interés del período =
10.000+45.000= 14.500.-
(5) Surge de restar a la deuda del capital, en ese momento, la amortización del capital
pagada en ese período = 100.000- 10.000 = 90.000.-
(6) Surge de restar a la deuda del capital, en ese momento, la amortización del capital
pagada en ese período = 90.000 – 10.000 = 80.000.-
Al pagar la cuota 10 el saldo final del período debe darnos 0.

102
 CA P Í T U L O 3

Lectura:
Una Pyme con finanzas creativas
extraído de revista Pymes, número 19, agosto de 2005.

“…Interesados en reducir costos (los hermanos Bourdin), viajaron a Buenos Aires para comprar bolsas de polie-
tileno destinadas al fraccionamiento de mercadería, sin saber lo que sucedería después. Porque quedaron tan con-
formes con su uso que decidieron adquirir grandes cantidades, no solo para hacer frente a las necesidades de su
negocio. También vieron que podían revender el resto entre diferentes comercios de Paraná (…). Obligados a pro-
ducir más, incorporaron tecnología y se instalaron en el parque industrial de Paraná, donde llevan más de 10 años.
Pero un año clave en la historia de la compañía fue 1997, cuando emitió su primera serie de ON, Obligaciones Ne-
gociables. Colocaron papeles por US$250.000 y en dos años pagaron sin demoras el capital y los intereses acor-
dados, que eran del 12% anual.
“Eso fortaleció la imagen corporativa de Petropack. Sin duda fue el beneficio que le dejó su ingreso al mercado de
capitales”, afirma Juan Britos, el asesor financiero de la empresa. El país estaba próximo a comenzar el proceso rece-
sivo que terminó con la crisis de 2001. Y la empresa no encontraba en el sistema bancario la respuesta que necesi-
taba: un plazo más largo para devolver el capital que le permitiera apuntalar su expansión.
Desde entonces, Petropack es la única empresa de Entre Ríos que recurrió a esta forma de financiamiento. Y el mes
pasado canceló el primer vencimiento de su segunda serie de ON. La operatoria, que se hizo a través del Mercado
de Valores de Rosario, fue por US$800 mil y a una tasa del 6% nominal anual. El dinero servirá para terminar la nueva
planta industrial, donde funcionará una moderna extrusora que permitirá ampliar su oferta de envases y bolsas.
La empresa de los hermanos Bourdin acordó pagar intereses cada tres meses y amortizará el capital mediante seis
cuotas (…).

Actividades

1. Resolver:
¿Qué importe tendrá la cuota total para cancelar un préstamo de $42.500 en un año y medio, si se pacta una
tasa mensual del 2,5% y se paga mensualmente?

2. Se compra un artículo cuyo precio de venta al contado es de $60.000, se entrega el 30% al contado y el resto se
amortiza con el pago de 8 cuotas mensuales e iguales. El financiamiento supone una tasa de interés del 5%
mensual. Calcular:
a) el importe de la cuota mensual
b) el saldo después de pagar la 2ª cuota.
c) lo amortizado en la 3ª cuota
d) si no pagara la 5ª cuota, cuánto deberá pagar junto con la 6ta. para regularizar su situación.

3. El 1/10 la empresa decide la adquisición de una maquinaria por la suma de $80.000, y paga $20.000 con un
cheque del Banco Z, y el resto decide financiarlo en 5 cuotas bimestrales para las que se pacta un interés del 2%
mensual.

Te pedimos:
1. Calcular de acuerdo con los dos métodos de amortización de deudas cuál es el total de los intereses.
2. Indicar qué importes debería pagar si al momento de abonar la 3ª cuota se decide cancelar la deuda por un ajuste
en la tasa de interés.

103
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Planeación y control estratégico – financiero

La planeación y el control son actividades interrelacionadas. El proceso de planeación se pro-
duce en un marco de referencia de estrategias, políticas y objetivos y tiene por finalidad ga-
rantizar que el desempeño real se ajuste a lo esperado o bien que los planes sean modifica-
dos, según lo exijan las circunstancias.
Las organizaciones desarrollan planes para el futuro estableciendo la estrategia que creen más
adecuada. Recordemos que una estrategia es una dirección, un curso de acción hacia el futuro,
también es un patrón, (o sea, consistencia en el comportamiento). La empresa establece una
estrategia, por ejemplo, cuando decide otorgar a sus clientes un plazo de 30 días para el cobro,
o cuando decide financiar una compra.
El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas contribuyen a alcan-
zar las metas y objetivos de la organización.
Si se define la estrategia adecuada pero se continúa evaluando el desempeño sobre la base de
sistemas de control de gestión del pasado, la estrategia queda paralizada. El control es conti-
nuo y dinámico.

Misión, visión,
Macroentorno
objetivos estratégicos

Control Formulación
estratégico

Microentorno Implementación
Resultados
cuantitativos y
cualitativos

La atención del control estratégico se centra tanto sobre aspectos internos como externos; o
sea, tanto en el macro y microambiente como en el medio interno de la organización.
Operaciones internas: monitoreo y /o evaluación de la estrategia (formulación e implemen-
tación) sobre la que se realizarán correcciones, de ser necesario.
Operaciones externas: dentro del sistema financiero, por ejemplo, con los proveedores, ban-
cos, créditos, etc. Dentro del ámbito socio económico, relaciones con los clientes, etc.
Con respecto al sistema jurídico y la legislación: cumplimiento o no de las normas de sanidad,
seguridad, fiscales, etc.:

Proceso del control

Establecer Medir el Dar a conocer Comparar los

Acción
estándares de desempeño el desempeño resultados reales
correctiva
desempeño con los planeados

104
 CA P Í T U L O 3

FASE DE RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL

ENTRADA SALIDA

Medición Logro de
Objetivos Desempeño Correcciones del desempeño los objetivos

Comparar el desempeño
con los Objetivos

RETROALIMENTACIÓN

¿A quién se retroalimenta?

Gerentes de
Línea y de
Nivel Superior
RETROALIMENTACION

Staff
Departamentos

Individuos

Desempeño que se mide

La retroalimentación está dirigida principalmente a los individuos sujetos de la medición, el

control permite comprobar si se han alcanzado los objetivos.

105
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

El control y el presupuesto financiero

¿Qué es un presupuesto?

El presupuesto surge como herramienta de planeamiento y

de control. Forma parte del proceso de la gestión gerencial. Se
trata de una información cualitativa y cuantitativa ordenada
y metódica que conforma un plan de acción dirigido a cum-
plir un objetivo, en un determinado tiempo y bajo ciertas con-
diciones previstas. Está expresado, generalmente, en valores
y términos financieros y debería ser realizado en cada núcleo
de responsabilidad de la organización.
Los presupuestos están orientados hacia el futuro, aún cuando
en su función de elemento del control se comparen con datos del
pasado y para su confección se utilicen también datos históricos.

Beneficios
La función principal de los presupuestos se relaciona con el con-
trol financiero de la organización.
➜ Ayuda a mantener el plan de opera-
ciones de la empresa dentro de límites
razonables, porque permiten un moni-
toreo continuo.
➜Pueden ser utilizados como meca-
nismo para la revisión de políticas y
estrategias de la empresa y para direc-
cionarlas hacia lo que verdaderamente
se busca. Son útiles en todas las orga-
nizaciones: empresas, entidades sin
fines de lucro. Por ejemplo, el Congreso
sanciona, año a año, el Presupuesto
Nacional.
➜Cuantifican en términos financieros
los diversos componentes de su plan
total de acción.
➜Los procedimientos que han de utili-
zarse para su realización inducen a los
especialistas (gerentes, asesores etc.), a
pensar en las necesidades globales de la
empresa.
➜Sirven como medio de comunicación
e interrelación entre distintos niveles de
la organización. Una red de estimacio-
nes presupuestarias se filtran hacia arriba
De Pequeña historia del trabajo (ilustrada) de Augusto Bianco
a través de niveles sucesivos para su pos-
terior análisis. Por otra parte, para su ela-
boración es necesaria la información de
otros sectores.
Al formular sus planes, toda organiza-
ción deberá delimitar específicamente
atribuciones y responsabilidades, para
que cada persona sepa con claridad
cómo debe actuar.

106
 CA P Í T U L O 3

Tipos de presupuestos
Existen diversos tipos de presupuestos, y cada organización los realiza de acuerdo con sus ne-
cesidades.

➜ De Ingresos y gastos: de Ventas o de Compras

Los de Ventas, generalmente preparados por meses, áreas geográficas y productos, se ex-
presan en unidades y en valores.
Los de Compras prevén las compras de materias primas y/o mercancías que se harán du-
rante determinado período. Generalmente se expresan en unidades y costos.
➜ De tiempo, espacio, materiales y de producción
Los de tiempo pueden ser:
A corto plazo: son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el
ciclo de operaciones de un año o menos tiempo.
A largo plazo: este tipo de presupuestos corresponde a los planes o programas que, gene-
ralmente, superan el año. Por ejemplo, el que puede realizar el Gobierno al establecer una
política sanitaria.
➜ De producción
Se expresan en unidades físicas. Para su preparación es necesaria la información de otros
presupuestos, como por ejemplo, los de capacidades de máquinas, de cantidades económi-
cas a producir y de disponibilidad de los materiales, de espacio físico para el almacena-
miento de materias primas, de materiales o de productos terminados.
➜ De inversión en bienes de capital
Es el que controla las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternati-
vas de inversión y el monto de recursos financieros requerido para llevarlas a cabo.
➜ De fondos
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, en bancos y en
valores de fácil realización. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fon-
dos, porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para
desarrollar sus operaciones.
➜ Presupuesto Maestro
Incluye a las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las activida-
des y sus respectivos presupuestos.

Clasificación
➜ Fijos
Son aquellos que se refieren a gastos o costos que permanecen inalterables durante el pe-
ríodo, sin importar las desviaciones provenientes de las ventas, de la producción, etc.
Por ejemplo, presupuesto de sueldos del personal mensualizado.

➜ Variables
Son los que se elaboran en función de diferentes niveles de actividad y que se pueden adaptar
a las circunstancias cambiantes del entorno, por ejemplo, los de compras de materias primas o
de materiales, debido a que muchos costos varían según los volúmenes de producción.

➜ En base cero
Los programas de la empresa se dividen en “paquetes”1 que contienen objetivos, activida-
des y recursos. El presupuesto de cada paquete se inicia en “cero” es decir, se calculan los
costos para el período sin considerar, analizar u observar costos de períodos anteriores.
La ventaja de este tipo de presupuesto es que se planea nuevamente cada paquete del pro-
grama, y una vez confeccionado sí se lo compara con períodos anteriores, lo que facilita la
toma de decisiones en el sentido de continuar o no con determinada actividad o directa-
mente modificar el programa.
1 Administración, una perspectiva global; Koontz-Weihrich, 5ª edición en español-1994 - p. 606
107
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Lectura
El Estado elabora distintos presupuestos que le permiten proyectar su gestión. El Poder Ejecutivo, por ejem-
plo envía anualmente al Congreso un Presupuesto plurianual para cada período. A continuación se transcribe un
pequeño párrafo de su contenido, para que analicen el contenido y debatan. Por otra parte, estos datos deben ser-
vir para el control que, como ciudadanos, debemos realizar, del cumplimiento de las acciones proyectadas.

108
 CA P Í T U L O 3

Actividad
Actividad 1
Preparar un flujo de fondos semestral julio-diciembre de acuerdo con los siguientes datos:
Gastos bimestrales:
Meses impares:
- Luz $1200
- Agua: $50
- TE. $450
- Gas: $120
Gastos mensuales:
- Seguro de los bienes de uso $350
- del personal $500
- Anticipo impuesto $120
- Sueldos administrativos $3.500
- Gastos de movilidad $120
- Gastos varios $230

109
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Además, debe pagar una cuota mensual por un préstamo de $1.500.

Como vende sobre pedidos, no tiene stock de mercaderías, pero vende aproximadamente 1.000 unidades
mensuales (datos de Julio), cuyo precio de compra es de $10 cada uno. El precio de venta se fija sumando al
costo un 45%.
Las ventas se cobran de la siguiente manera: un 70% durante el mes, un 20% al mes siguiente y el 10%
restante a los 2 meses. Por este tiempo la empresa cobra un interés del 5%.
Importante: La inflación prevista a partir del mes de octubre es de un 0.5% mensual, influye en todos los gastos
con excepción de las mercaderías y de los sueldos e impuestos.
En el mes de septiembre las unidades vendidas aumentan a 1.100 pero en el mes de noviembre aumenta el
precio de costo de los bienes en un 30%. Esto produce una baja en las ventas del 10% (situación que se
mantiene en los siguientes meses).
En la caja en el mes de julio hay $9.500.

La empresa desea saber si debe recurrir a un préstamo financiero y qué otras decisiones debe tomar.

Ayuda: Es conveniente que esta actividad sea realizada utilizando planillas de cálculo.
Se podría preparar el presupuesto de fondos de acuerdo con el siguiente esquema, y está resuelto los dos
primeros meses.

PRESUPUESTO DE COMPRAS

Detalle Julio Agosto Septiembre

Costo de Cantidad $/unidad Total Cantidad $/unidad Total Cantidad $/unidad Total
mercaderías
Producto 1.000 10 10.000 1.000 10 10.000

Detalle Octubre Noviembre Diciembre

Costo de Cantidad $/unidad Total Cantidad $/unidad Total Cantidad $/unidad Total
mercaderías
Producto 1.000 10 10.000 1.000 10 10.000

PRESUPUESTO DE VENTAS

Detalle Julio Agosto Septiembre

Costo de Cantidad $/unidad Total Cantidad $/unidad Total Cantidad $/unidad Total
mercaderías
Producto 1.000 14,5 14.500 1.000 14,5 14.500

Detalle Octubre Noviembre Diciembre

Costo de Cantidad $/unidad Total Cantidad $/unidad Total Cantidad $/unidad Total
mercaderías
Producto

110
 CA P Í T U L O 3

PRESUPUESTO DE FONDOS

Ingresos Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ventas Contado 10.150 10.150

Cobro (20%) Deuda 0 2.900

Cobro (10%) Deuda 0 0

Interés cobro anterior 0 0

TOTAL INGRESOS 1.0150 13.050

EGRESOS

Costo de mercaderías 10.000 10.000

Luz 1.200 0

Agua 50 0

Teléfono 450 0

Gas 120 0

Seguro bienes de uso 350 350

Seguros personal 500 500

Impuestos 120 120

Sueldos 3.500 3.500

Gastos movilidad 120 120

Gastos varios 2.300 2.300

Cuota préstamo 1.500 1.500

TOTAL EGRESOS 20.210 18.390

FONDO NETO DEL MES -10.060 -5.340

FONDO MES ANTERIOR 9500 -560

ACUMULADO

FONDO NETO ACUM. -560 -5.900

111
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Actividad 2
(Es conveniente que esta actividad sea realizada utilizando planillas de cálculo).
Nuestra empresa es una Pyme que se dedica a la fabricación de un solo producto: “A”, bajo pedido, ya que cuenta
con clientes fijos y estima que la demanda del producto del mes de enero es de 50 unidades.
Información:

Presupuesto de costo unitario

Cantidad $ por unidad
Materia prima x 10 50,00
Provienen de un presupuesto de costos de
Materia prima z 15 115,00
producción, se refiere a sueldos y cargas
Mano de obra 1 80,00 sociales de los operarios que trabajan con
Costos indirectos 1 70,00 el producto

Provienen de un presupuesto de costos de

producción, no contemplados en ítems
anteriores y efectuados en fábrica, por
ejemplo energía, sueldos no contemplados
en mano de obra, etc.
Las materias primas se pagan al contado

Otros gastos (no incluidos en el costo de producción)

Mensuales:
Ingresos brutos: 3% de las ventas realizadas en el mes.
Gastos de vehículos: $2.500,00
Seguros: $800,00
Sueldos: $6.500,00
Anticipos de impuesto a las ganancias: $120
Gastos varios: $1.800,00

Bimestrales:
Mes impar
Luz: 1.300,00
Mes par:
Teléfono: 850,00
Agua: 120,00

Trimestral:
Rentas: $11.00,00; (enero, abril…) comenzar por el mes impar
- (Esta información proviene de un presupuesto de gastos) -

Otros datos:
De acuerdo con datos suministrados por el área de comercialización, a partir del mes de marzo se
incrementaría la demanda en un 20%.
Para el mes de abril se estima lo siguiente:
Los precios de las materias primas sufrirían un aumento del 10%, y los costos indirectos se incrementarían
alrededor del 15%.

Las ventas se realizan de la siguiente manera: 80% contado, el 20% restante se cobra el 50% en 30 días y el
restante 50% en 60 días.
Para el precio de venta se carga al costo un margen del 30%.

112
 CA P Í T U L O 3

- Deben preparar un flujo de fondos netos para los meses enero-febrero-marzo y abril y tomar las
decisiones que correspondan en los distintos sectores.

Ayuda:
Cada presupuesto debe ser útil para la toma de decisiones de cada área de la empresa. El formato, estilo o
diagrama deben satisfacer a los usuarios.

El modelo a continuación puede ser confeccionado en una plantilla de Excel como un sistema, lo que significa
que si se cambia un valor, cambiarán los subsiguientes que están relacionados. Por ejemplo, al cambiar el valor
de algún elemento del costo, cambian ingresos por ventas, egresos por costos, etc.

1. Preparar un presupuesto de costos de producción (por cada mes si hay variación en sus valores) Por ejemplo:

PRESUPUESTO COSTO UNITARIO PRODUCTO “A”

MESES: ENERO FEBRERO MES: MARZO
Detalle cantidad Precio Importe Detalle Cantidad Precio Importe
unitario unitario
Materia prima X 10 50,00 500,00 Materia prima X 10

Materia prima Z 15 115,00 1.725,00 Materia prima Z 15

Mano de obra 1 80,00 80,00 Mano de obra 1

Costos indirectos 1 70,00 70,00 Costos indirectos 1

TOTAL 2375,00 TOTAL

PRESUPUESTO COSTO UNITARIO PRODUCTO “A”

MES: ABRIL
Detalle Cantidad Precio unitario Importe
Materia prima X 10
Materia prima Z 15
Mano de obra 1
Costos indirectos 1
TOTAL

2. Preparar un presupuesto de ventas

PRESUPUESTO DE VENTAS

Mes Cantidades demandadas Costo unitario total Margen de utilidad Ventas mensuales

Enero 50

Febrero 50

Marzo 60

Abril 60

113
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

3. Preparar un presupuesto de ingresos y egresos

4. Preparar el presupuesto de fondos (puede realizarse directamente uno solo, ingresos, egresos, fondos netos)
PRESUPUESTO DE INGRESOS
Ingresos Enero Febrero Marzo Abril
Ventas mensuales (contado)
Cobros meses anteriores
TOTAL

PRESUPUESTO DE EGRESOS
Egresos Enero Febrero Marzo Abril
Costos
Ingresos Brutos 0,03
Luz
Teléfono
Agua
Gastos vehículos
Rentas
Seguros
Sueldos
Otros gastos
Anticipo de Ganancias
TOTAL EGRESOS

PRESUPUESTO DE FONDOS
Enero Febrero Marzo Abril
Total Ingresos
Total Egresos
Fondos Netos del mes
Fondos Netos acum. mes anterior
FONDOS NETO ACUMULADOS TOTAL

Proyecto de inversión
¿Qué significa invertir?
Desde una visión económica, invertir consiste en adquirir ciertos bienes sacrificando capital
con el objetivo de obtener ingresos. Todas las organizaciones requieren hacer frente a inver-
siones para desarrollar su actividad.
Para analizar la viabilidad de una inversión corresponde plantearse si los ingresos derivados
del proyecto de negocio van a ser suficientes para hacer frente a los compromisos adquiridos
con los agentes que suministran los recursos para financiarlo (accionistas y/o terceros, agen-
tes de financiación), y en qué medida ese proyecto va a ser rentable.
Es así que la administración financiera de la empresa debe tomar a diario numerosas decisio-
nes, entre ellas la de aceptar o rechazar proyectos de inversiones y la de determinar el orden
de preferencia entre los que son aceptables.

114
Cuando una organización analiza proyectos de inversión, ade-
más de tener en cuenta sus aspectos cualitativos y cuantitativos
Cuestión clave
debe considerar que sean útiles en cuanto al desarrollo de la res-
ponsabilidad social de la empresa. La sociedad en general re- El plan de negocios,
quiere que no se piense solamente en obtener ganancias, sino de revista Pymes, agosto 2006,
que las decisiones empresariales impliquen la protección al medio Nº 29
social en el que la empresa se desarrolla, por ejemplo.
Todos coinciden: el plan de nego-
Los proyectos en función de los objetivos de la empresa pue- cios es tan importante como la idea
den tener varios cometidos. Los típicos son: a desarrollar. Porque tiene dos fun-
ciones claves: primero, permite po-
➜ Pequeños emprendimientos familiares
nerle números y dimensión de mer-
En cuanto a las empresas: cado al nuevo emprendimiento. Y
➜ Nuevos productos o servicios, o modificación de los existentes, segundo y fundamental, porque
➜ Reemplazo de planta y equipo, permite organizar la información
➜ Inversiones de fondos, como actividad secundaria a la ex- para potenciales inversores.
plotación principal; ¿Pero cómo organizar un plan de
➜ Investigación y desarrollo; negocios si no se tienen estudios
➜ Exploración. específicos? Una primera res-
En todos ellos hay elementos comunes que deben ser adecua- puesta pasa por la división del tra-
damente ponderados, tales como inversión, rentabilidad, fac- bajo. Alejandro Affonso y Martín
tor tiempo y contexto de mayor o menor riesgo. Pastorino, ganadores con su pro-
yecto UHNO, delegaron el armado
de los números para el concurso
Consideraciones generales Emprendedores en dos amigos ex-
La elección del criterio a utilizar para la evaluación de los pro- pertos -la contadora María Ruiz y
yectos no es tarea sencilla. el ingeniero Alejandro Palacios-,
Veremos aquellos que nos permitan analizar los aspectos cuan- que debieron interactuar larga-
titativos, y desarrollaremos con mayor detenimiento a los que mente con los líderes para poder
consideran el valor del capital en el tiempo, debido a que aque- construir una propuesta consis-
llos criterios que no lo hacen, miden deficientemente tanto la tente en lo económico “y que des-
rentabilidad de los proyectos, como otros parámetros que se pués de terminada, siga respe-
consideran importantes en la selección de las inversiones. tando el espíritu inicial del proyecto”,
Requisitos: cuenta Palacios. Algo parecido le
ocurrió a Gabriela Michelena de
• Los criterios de evaluación deben actuar complementándose
Nela Canel, quien recurrió a una
entre sí. experta en administración para
• Deben permitir la comparación objetiva entre varios proyectos. darle forma a su plan.
• Deben ser simples y de fácil comprensión. Los socios de Sur Emprendimien-
• Deben ser expresados en términos compatibles con los ob- tos Tecnológicos, ganadores de
jetivos a largo plazo de la empresa. su categoría, valoran positiva-
• Deben posibilitar ajustes por alteraciones en el riesgo o el mente haber transitado el
efecto inflacionario. PRUEVE -una incubadora de em-
• No deben dejarse llevar por predilecciones subjetivas, o deter- presas del gobierno porteño-
minadas facilidades operativas. antes de postularse al premio. Por-
Varios son los criterios sugeridos para detectar las bondades que pese a tener todos formación
universitaria en ingeniería, su for-
de un proyecto de emprendimiento empresario.
mación es solo técnica. Y care-
cían de herramientas para em-
Proyecto viable: es viable todo proyecto económicamente inde- prender por cuenta propia.
pendiente que genere ingresos superiores a los montos inverti- En Internet, un recurso útil, didác-
dos en un marco de riesgo e incertidumbre que la empresa tico y gratuito es www.myownbu-
pueda asumir. siness.org/espanol, desarrollado
Es necesaria a menudo la participación de un profesional es- por una ONG en Estados Unidos.
pecializado capaz de evaluar el riesgo empresarial. Con ejemplos y preguntas fre-
Generalmente, el riesgo depende del ambiente externo, situa- cuentes.
ciones como la estabilidad económica del país, la legislación

115
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

vigente general y propia del sector, y otras variables que llevan al empresario a decidirse o no
a tomar el riesgo en determinada actividad.
Otro factor influyente es el costo del dinero en el mercado financiero. En general, las tasas de
interés elevadas desalientan los proyectos vinculados con la producción de bienes o servicios.
Deberá ponderarse la condición de certeza del negocio.

Elementos de un proyecto de inversión

El capital invertido está integrado por un desembolso inicial llamado tamaño de inversión o
capital invertido, una tasa de costo de capital y los ingresos y egresos de dinero, o flujos netos,
que se producirán por la implementación del proyecto durante un período que se suele llamar
horizonte económico de la inversión o duración de la inversión.

➜ Capital invertido:
Estará formado por el desembolso inicial (no se considerará su origen, si se trata de capital
propio o ajeno) que posibilitará la ejecución del proyecto. Suele considerarse un flujo negativo.
Se simboliza: -A

➜ La tasa de costo del capital invertido

Está formado por la tasa del costo del capital (si es ajeno), la tasa del costo de la oportunidad
(por el uso del capital propio) y la tasa del riesgo empresario, si es que puede ser evaluado, no
debemos olvidar que si una suma de dinero es aplicada a una solo tipo de inversión, el riesgo
es mayor al que se tendría si se diversificara el capital invertido en otras opciones externas,
por ejemplo en compra de acciones, monedas, plazos fijos, etc.
Se utiliza una sola tasa, que resulta de la aplicación de equivalencia entre las distintas tasas.
Se simboliza: k

➜ Flujos netos: conformados por las salidas y por entradas de dinero proyectadas en función
de la aplicación del proyecto, no se consideran otro tipo de entradas ni de salidas, como pue-
den ser los pagos de las deudas contraídas, y comprenderán el horizonte en el cual se estima
que el proyecto producirá ganancias o recuperación de la inversión para que sea viable.

El esquema puede ser para un horizonte de 3 años

Período 0 1 2 3
Ingresos de caja + + +
Egresos de caja
Por Costos fijos - - -
Impositivos - - -
Por funcionamiento - - -
Por gastos que no provocan erogaciones (salidas de dinero) * - - -
Por costos variables
Flujo antes del impuesto sobre utilidades (sub-Total)
Impuesto sobre utilidades - - -
* Gastos que no provocaron erogaciones + + +
Flujo neto de fondo
Inversión Inicial

Los tomamos en cuenta para calcular el

impuesto a las ganancias, pero deben eliminarse
Los flujos netos se simbolizan: Q1, Q2, Q3 de los flujos porque no son salidas de dinero. Si
fuese un Monotributista no debemos hacerlo ya
que paga el impuesto en cuotas fijas.

116
 CA P Í T U L O 3

Criterios de evaluación y de selección de

proyectos de inversión en las empresas Donde
VAN = Valor Actual Neto
VAN (Valor actual neto): Qn = Flujo de caja de cada
Consiste en actualizar a valor presente los flujos netos de fon-
periodo
dos a futuro que va a generar el proyecto, actualizados a un
k = tasa
cierto tipo de interés (la tasa de costo del capital), y compa-
A = valor de la inversión
rarlos con el importe inicial de la inversión.
(capital invertido)
Cuando el valor capital (VC) o valor actual neto de la inversión
n = periodos de vida útil
(VAN) de un proyecto de inversión es igual al Capital Inver-
tido, no hay contribución alguna de la inversión al capital de
la empresa, simplemente se recupera el capital invertido y se
cubre su costo. Si el VC o VAN es mayor, aumenta el valor del
capital de la empresa en esa misma magnitud: en cambio si
el VC o VAN es menor, el proyecto está disminuyendo el valor
del capital de la empresa. Según este criterio un proyecto de
inversión debe aceptarse cuando su VC es positivo.

La fórmula representativa del valor actual neto es la siguiente:

A Q1 Q2 Q 3. . . Qn Flujos de caja
0 1 2 3... n Tiempo

Va Q1 ( 1+k ) -1 + Va Q2 ( 1+k ) -2 + Va Q3 ( 1+k ) -3... + Va Qn ( 1+k ) -n

VAN = -A+VA

El VAN puede presentarse de tres formas:

VAN > 0 El Valor de los flujos de caja obtenidos de la inver-

sión es mayor que el desembolso inicial. Inversión a
considerar.

VAN = 0 Ambas magnitudes son iguales, habría que tener en

cuenta otros parámetros, además de los económi-
cos, para aceptar o rechazar la inversión.

VAN < 0 Los flujos de caja generados por la inversión son ma-
yores que el desembolso total. Inversión NO consi-
derable.

Método del plazo de recuperación de la inversión o pay back

El plazo de recuperación (PR) de una inversión es el tiempo
que se tarda en recuperar el desembolso inicial de aquella. Los
proyectos más interesantes son aquellos que tienen un plazo
de recuperación menor.
La principal crítica que se le puede hacer a este criterio es que
no se consideran ni la rentabilidad del proyecto ni el aporte
que la inversión realiza al capital de la empresa, por lo que
estos conceptos deben ser analizados por otra vía.

117
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

TIR: Tasa interna de retorno

Según este criterio, a la tasa de costo de capital invertido (k)
se la trata como al rendimiento de la inversión que queremos
averiguar. En lugar de exigirle este parámetro al proyecto de
inversión, tendremos que igualar a cero el valor actual neto
de la inversión para que el valor de k nos refleje su rendi-
miento. Para distinguirlo la llamaremos r.
La fórmula es la siguiente:
Inversión: -A/Q1/Q2/Q3/…./Qn

-A Q1 ( 1+r ) -1 + -A Q2 ( 1+r ) -2 + -A Q3 ( 1+r ) -3 ... + -A Q4 ( 1+r ) -4

De esta manera, a la hora de seleccionar un proyecto de in-

versión, entre varios disponibles, el óptimo sería el que repre-
sentara una tasa de rendimiento interna más alta. (r)

-A + Qn ( 1+r ) -n =0

La TIR es la tasa de actualización que hace igual a cero el valor

actual de los flujos, incluyendo dentro de estos a la inversión
inicial.
Se puede calcular fácilmente con la Función TIR en Excel
La principal crítica al criterio de la TIR es que cuando no todos
los flujos netos de un proyecto son positivos puede haber más
de una tasa interna de retorno para ese proyecto.

Quino, Esto no es todo
Ejemplificación:
Una empresa metalúrgica evalúa la posibilidad de crear un
nuevo servicio de trabajos en motores.
Los datos con los que se cuenta son los siguientes:
Precio de compra de una máquina = $20.000.00
Instalación eléctrica = $3.000.00
Accesorios varios a las instalaciones $3.500,00
Activo de trabajo = 15 días de materiales
Costo laboral mensual de un técnico = $2.200,00
Costo laboral mensual de un operario = $1.200,00
Costos indirectos mensuales = $500.00
Costo de material por unidad de producción = $50.00
Otros costos indirectos por unidad de producción $30.00
Financiación = recursos propios $15.000. el resto financiado,
a una TNA de interés de 60% anual
Cantidad promedio mensual de trabajos a tomar = 250 unida-
des, a precio de venta de $30 la unidad.
Vida útil de la máquina 500.000 unidades de producción (sin
valor de rezago).
La actividad está exenta de impuestos.
La rentabilidad actual de la empresa es del 25% anual.
Como evaluador usted cobrará $2.000 de honorarios.
Horizonte del análisis: 3 años

118
 CA P Í T U L O 3

Se pide que decida efectuar el proyecto siempre que la rentabilidad que pueda obtener sea
mayor que el costo del uso del capital propio y ajeno, y que la inversión se recupere dentro del
horizonte estimado.

Resolución:
Utilizamos los criterios de evaluación:
Valor Actual Neto (VAN):
Sumamos todos los desembolsos que debemos realizar anteriores a comenzar a producir con
este proyecto, por eso involucramos el material que necesitamos para empezar a producir.

Presupuesto de capital inicial

Maquinaria -20.000
Gastos de instalaciones -3.000
Materia prima -625
Honorarios -2.000
Total capital invertido -25.625

Proyectamos el Costo anual de producción

Detalle precio unidades Costo mensual Costo anual
unitario mensuales
Material 5 250 1.250,00 15.000
Costo indirecto 3 250 750,00 9.000
Costo Laboral Mensual de un técnico 2.200,00 26.400
Costo Laboral Mensual de un operario 1.200,00 14.400
Costo indirectos mensuales 500,00 6.000
5.900,00 70.800

Presupuesto de Flujo de fondos Netos

Presupuesto de Flujo de fondos Netos

1er año 2do. año 3er año
Ingresos 90.000 90.000 90.000
Egresos 70.800 70.800 70.800
Fondos Netos 19.200 19.200 19.200

La tasa de costo del capital es la equivalente que surge de la tasa del costo del capital propio
y el costo del capital ajeno. Tomamos el factor de capitalización y obtenemos una que es un
factor para dos años. Luego, si buscamos la tasa para 1 año:
(1 + 0,25) (1 + 0.60) = 2
Si buscamos la equivalente para 1 año (2)0.5 -1 = 0.4142. No tenemos en cuenta qué porcentaje
de la inversión se realiza con capital propio y cuánto con el capital ajeno. La tasa encontrada
es única para la operación financiera.

A efectos de ir observando la actualización de los fondos netos y en que momento se recu-

pera la inversión. Prepararemos un cuadro de actualización de cada uno de los flujos netos,
éstos se irán sumando para observar en qué período se recupera la inversión. Luego realiza-
remos la comparación.

119
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

19200(1+0.4142) -1

19200(1+0.4142) -2
Tiempo Q1..n Qn (1+k)-1... -n Total VA n

1 año 19.200 13.576.58 13.576.58

2 año 19.200 9.600.18 23.176.76
3 año 19.200 6.788.42 29.965.18

VAN = -25625 + 29965.18 = 4340.18; VAN > 0 19200(1+0.4142) -3

Significa que, de acuerdo con este criterio, el proyecto es viable porque en 3 años se aporta al
capital invertido $4.349,18.

Período de Recuperación:
A simple vista observamos que durante el transcurso del tercer año recuperamos la inversión inicial.

Período anterior
en el que se Capital invertido Valor Actual Total del período
recupera anterior en el que se recupera

Tiempo en el cual se
Pr = 2 + 25625 - 23176.76 = 2.36 años recupera la inversión
6.788.42

Flujo Neto Actualizado del período

en el que se recupera

Período de recuperación: en 2 años y 4 meses, porque 0.36 x 12 (meses) = 4

Este dato es muy importante, porque si se recupera rápidamente el capital invertido se puede
tomar la decisión de aplicarlo a un nuevo proyecto (en nuestro caso nos está diciendo que lo
recuperamos en el horizonte pensado), porque el horizonte estipulado era de 3 años.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Trabajamos con excel : Utilizando la función de TIR de la categoría Financieras

Cuando la función TIR

pida "estimar" debemos
señalarle esta celda

Tasa de costo del capital Invertido 0,4142

Capital invertido en negativo
Capital Invertido -25625
Flujos Netos: 1ºaño 19200 Flujos Neto del período
Flujos Netos: 2ºaño 19200
Flujos Netos: 3ºaño 19200
Cuando la funciön TIR pida
TIR 54,68% valores debemos señalarle
estas celdas

Nos posicionamos en una celda

para insertar la función TIR

Como conclusión obtenemos: TIR 0.5468 > 0.4142

Esto significa que vamos a tener una tasa de rentabilidad mayor al a la tasa del costo del capital.

120
 CA P Í T U L O 3

Respuesta: Habiendo analizado de acuerdo con 3 criterios, podemos concluir que este proyecto
es viable porque satisface a nuestras expectativas.

Faltan bancos, pero hay ángeles

de Revista Pymes, agosto 2006, Nº 29.
Por Mariano Ruani

Los nuevos emprendimientos difícilmente acceden a financiamiento tradicional: no pueden demostrar un historial,
no poseen activos que respalden créditos, y los bancos no están estructurados para asumir el riesgo natural de
todo emprendimiento naciente. Así aparece la figura del Business Angel o “Inversor ángel”, que no son banqueros
ni fondos de inversión, sino ciudadanos que han alcanzado éxito en su carrera y un determinado patrimonio, y de-
ciden asignar una parte a inversiones innovadoras y nacientes a cambio de una participación accionaria. Su aporte
no se limita al financiero sino que aportan tiempo, saber, contactos y experiencias, todo lo cual potencia las pro-
babilidades de éxito. Los inversores ángeles, al ser simples ciudadanos, son difíciles de ubicar, lo que limita su ac-
ceso y por lo tanto su alcance. A su vez, el inversor tiene dificultad de acceder a una suficiente cantidad de pro-
yectos con la calidad adecuada para decidir su inversión. Por estas razones, el Centro de Entrepreneruship del
IAE, la Escuela de negocios de la Universidad Austral, fundamos el primer Club de Business Angels de Argentina.
Es una asociación civil integrada por antiguos alumnos del IAE. Hoy agrupa a 60 inversores dispuestos a co-inver-
tir, les da la posibilidad de acceder a un importante flujo de proyectos, les permite complementar perfiles, compar-
tir experiencias y riesgos, y diversificar sus inversiones. Esto ha permitido que hasta ahora se haya invertido en seis
emprendimientos más de US$1 millón y hayamos llegado a un principio de acuerdo en dos proyectos más. Y es-
tamos llamando a convocatoria para recibir más proyectos. Así, el emprendedor dispone de una organización “vi-
sible” y ejecutiva a la que acudir en busca de financiamiento y apoyo, democratizando de esta forma el acceso al
capital, ya que solo depende de su profesionalismo y de la calidad de la propuesta para hacerse del capital nece-
sario y hacer realidad su sueño.

Actividades

1. Análisis de proyectos de inversión

Se está estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante local. La inversión necesaria
para remodelar el área de comedor y de agregar la barra de ensaladas asciende a $16.000 y no se necesitará
recurrir a fondos ajenos.
Presentamos a continuación otros datos pertinentes para el proyecto:
El precio de venta de cada ensalada es de $4,50 y su costo variable es de $2,00 respectivamente.
La demanda anual tendrá que ser del orden de 11.000 porciones.

➜ Los costos fijos anuales se estiman en $12.000, en ellos están incluidos los correspondientes a la energía necesaria
para el funcionamiento de la unidad frigorífica y los salarios de un empleado de tiempo parcial que se encargará de
abastecer la barra de ensaladas en las horas de mayor demanda.
➜ Para propósitos de depreciación (amortización) de la barra es del 10% anual y su costo, de $8.000
➜ El impuesto a las ganancias es del 35% del resultado que surja de ingresos menos los egresos.
➜ La gerencia desea obtener una rentabilidad superior al 30% cuando menos en este proyecto, ya que es lo que ob-
tiene trabajando en los restantes servicios que brinda la empresa.
➜ El horizonte está estimado en 4 años.

Con estos datos

a) Determinar su VAN

121
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

b) Determinar su TIR
c) Determinar el período de recupero ajustado
d) Decidir la realización o no del proyecto

2. Analicen los siguientes proyectos y decidan su realización:

Se cuenta con $1.000.000.- para realizar una inversión, que se debe decidir sobre estas tres alternativas: (su
horizonte temporal es de 5 años).
a. Explotación de un complejo hotelero en la zona de Bariloche, donde se cuenta, además, con incentivos para el
desarrollo de nuevos proyectos durante los dos primeros años. En función de esto, el proyecto promete $350.000
los dos primeros años y durante los tres siguientes, $180.000.
b. Ser socio en una entidad financiera que representaría utilidades por $150.000 durante los tres años iniciales y
$450.000 los dos siguientes, dado que para el 4º y 5º año se espera abastecer un mercado financiero que
abarque empresas grandes.
c. Invertir en forestación en Uruguay, lo cual promete ingresos del orden de $320.000 todos los años.

¿Qué propuesta conviene, utilizando el índice de rentabilidad para evaluar el proyecto, si el costo de oportunidad que
se maneja es del 30 % anual?

Control – otras herramientas necesarias

Vocabulario
Ratio:
Para la Matemática, un ratio
es una razón, es decir, la
relación entre dos números.
La organización puede utilizar otros indicadores del compor-
tamiento esperado en virtud de sus relaciones con los dife-
rentes aspectos productivos comerciales administrativos y fi-
nancieros de la empresa.
Al analizar e interpretar los diversos Estados Contables, o al-
gunos de los elementos de la información contable, se utili-
zan los

1. Índices, razones o ratios

Desde el punto de vista de un inversionista, el análisis de es-
tados financieros sirve únicamente para la predicción del fu-
turo, mientras que desde el punto de vista de la administra-
ción de la organización, el análisis es útil como una forma de
anticipar las condiciones futuras y como un punto de partida
para la planificación de aquellas operaciones que hayan de
influir sobre el curso futuro de los proyectos.

Los Estados Contables proveen información, con la cual se re-

aliza su análisis horizontal y vertical, que nos permitirá:
➜ el análisis horizontal: se utiliza principalmente para hacer
proyecciones y,
➜ el análisis vertical: permite relacionar los distintos com-
ponentes de un estado contable, por ejemplo, ver el Mar-
gen de Utilidad sobre las ventas.

Los ratios proveen información que permite tomar decisiones

acertadas a todos los interesados en la empresa, sean éstos
sus dueños, bancos, asesores, inversionistas, el gobierno, etc.
Si comparamos, por ejemplo, el activo corriente con el pasivo
corriente, sabremos cuál es la capacidad de pago de la em-
presa y si es suficiente para responder por las obligaciones
contraídas con terceros.

122
 CA P Í T U L O 3

Sirven para determinar la magnitud y la dirección de los cambios sufridos en la empresa du-
rante un período de tiempo. Casi siempre son preparados al final del período de operaciones y per-
miten evaluar la capacidad de la empresa para generar flujos favorables según la recopilación de
información contable derivada de los hechos económicos.

Los más utilizados por el Sistema de Información Contable son:

➜ Razón de liquidez corriente: Sirve para determinar la capacidad de pago de una empresa,
muestra qué proporción de las deudas a corto plazo son cubiertas por elementos del activo
corriente.

➜ Razón rápida o razón de prueba del ácido: determina la capacidad de pago inmediata que
tiene la empresa teniendo en cuenta, solamente, sus fondos líquidos.

➜ Rotación de inventarios: Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta

convertirse en efectivo, si son mercaderías, o en bienes, si son materias primas o materia-
les. Permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado en un año y cuán-
tas veces se repone.

➜ Rotación de créditos: Las cuentas por cobrar son activos líquidos sólo en la medida en que
puedan cobrarse en un tiempo prudente. El propósito de este ratio es medir el plazo prome-
dio de créditos otorgados a los clientes y evaluar así la política de crédito y cobranza.

➜ Rotación de pasivos: Mide específicamente el número de días que la firma tarda en pagar
las deudas contraídas con los proveedores.

➜ Razón de Endeudamiento: Este ratio evalúa el impacto del pasivo total en relación con el
patrimonio. Representa el porcentaje de fondos de participación de los acreedores – ya sea
en el corto o largo plazo–, en los activos. En este caso, el objetivo es medir el nivel global de
endeudamiento o proporción de fondos aportados por los acreedores.

➜ Razón de Solvencia: Muestra la cantidad de recursos que son obtenidos de terceros y ex-
presa el respaldo que posee la empresa frente a sus deudas.

➜ Rentabilidad de la inversión: Tiene por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a par-
tir de ciertas decisiones y políticas en la administración de los fondos de la empresa. Eva-
lúa los resultados económicos de la actividad empresarial.

➜ Efecto palanca o fórmula de Du Pont: este ratio relaciona los índices de gestión y los már-
genes de utilidad y muestra su interacción en la rentabilidad del activo y el efecto de la par-
ticipación de los acreedores.

➜ Rentabilidad del activo: Este ratio indica la eficiencia en el uso de los activos de una empresa.

2. Punto de equilibrio
Muestra la relación que existe entre el volumen de ventas y la rentabilidad
Utilidad: es un método que se utiliza para determinar el momento en el cual las ventas cubri-
rán los costos y gastos, pero también muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la
empresa cuando las ventas exceden ese punto, o caen por debajo de él.
Es utilizado, también, para mostrar el lote óptimo (de mercaderías, materias primas, materia-
les), al relacionar el costo de la tenencia del stock de materias primas o materiales con su costo
de adquisición.

123
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Gráfica del punto de equilibrio

Realización:
Principio contable que señala
que un activo puede
convertirse en dinero o sus
equivalentes.
Los elementos fundamentales del análisis (los ingresos pro-
venientes de las ventas, los costos variables y los costos fijos
de producción) se pueden presentar en forma gráfica. Aquí las
unidades producidas y vendidas se muestran sobre el eje ho-
rizontal y los ingresos y costos se miden sobre el eje vertical.
Se supone, para la graficación, que el número de unidades ven-
didas es igual al número de unidades producidas.

Pesos
Ingresos Totales

Utilidades
Costos Totales

Pérdidas
S. be Punto de Equilibrio
Costos Fijos

Q.be Unidades

Los costos se expresan en valores, porcentaje y/o unidades. Es

un punto de referencia que nos permite ver cuándo comen-
zaremos a obtener utilidades, o dicho de otra manera, cuán-
tas unidades debemos vender para evitar pérdidas. Por este
motivo, deberán analizarse minuciosamente algunos aspec-
tos importantes como son los costos fijos, los costos variables
y las ventas generadas.

La financiación
La financiación externa es aquella en la que los fondos son
provistos a la empresa por parte de terceros.
Las deudas pueden pactarse con o sin garantía, y a distintos
plazos de vencimiento: corto (hasta 180 días), mediano (entre
180 días y un año) o a largo plazo (más de un año).
El costo de la financiación está formado por el interés pac-
tado, las comisiones, los sellados y todo gasto en el que se in-
curra para la obtención de financiamiento.
La organización recurre al crédito para cubrir necesidades de
financiamiento temporal o de financiamiento permanente o
a largo plazo.
Si el financiamiento es temporal (como pueden ser por las varia-
ciones estacionales que sufren las ventas), la empresa debe tener
en cuenta que debe poseer algún activo que sea realizable apro-
ximadamente al momento del vencimiento de la deuda. Por
ejemplo, tener créditos por cobrar o mercaderías para la venta,
ambos pertenecientes al activo corriente.
Si los activos circulantes o corrientes (como pueden ser los
créditos, las mercaderías) fluctúan en la forma indicada, sólo
las fluctuaciones temporales serán financiadas con deuda tem-

124
 CA P Í T U L O 3

poral, en cambio la inversión en activos fijos o no corrientes (por ejemplo los bienes de uso) van a
ser cubiertos con el financiamiento a largo plazo.
Los instrumentos financieros más comunes son:
■ Deudas comerciales:
✔ Cuentas corrientes con proveedores.
✔ Proveedores con documentos.
■ Deudas bancarias y financieras:
✔ Adelantos en cuenta corriente bancaria.
✔ Descuento de documentos.
✔ Créditos de pagos periódicos.
✔ Cesión de cuentas por cobrar – factoring
✔ Préstamos sobre inventarios - warrant
✔ Préstamos hipotecarios.
✔ Préstamos prendarios (prenda fija y flotante).
✔ Arrendamiento financiero – leasing.

El Banco como principal institución financiera de crédito

Banco Comercial
Es la principal institución financiera en la cual la empresa deposita dinero para su resguardo,
para obtener un interés, o para poder manejarse con dinero electrónico, y la primera entidad
a la que recurre si necesita recursos monetarios.
La relación con el banco nace cuando la empresa deposita su dinero en alguna de las formas
establecidas, como pueden ser: cuentas corrientes, cuentas de ahorro o depósito a plazo fijo.
Pero también el banco puede brindar otros servicios importantes como venta de moneda ex-
tranjera, venta de valores mobiliarios (fondos de inversión), otorgamiento de tarjetas de cré-
dito, servicios de cajas de seguridad, intermediación en operaciones de mercado exterior y
otorgamiento de créditos en sus distintas modalidades: adelantos en cuenta corriente, des-
cuentos de documentos o de facturas, leasing, warrants, préstamos, entre otros.
Casi todos los bancos permiten operar con ellos a través de sus paginas Web todos los días del
año y en cualquier horario (Home Banking). Se pueden realizar casi todas las operaciones que
se hacen en los cajeros automáticos, e incluso hay más posibilidades. Para operar en el Home
Banking es necesario contar con una cuenta y acceder por medio de una clave personal.

Cuenta Corriente
Es una cuenta a través de la cual el cliente puede disponer en cualquier momento y sin aviso
previo de sus fondos. El modo más común de operar es a través del libramiento de cheques con-
tra los fondos previamente depositados, salvo que se cuente con un acuerdo para girar en descu-
bierto, es decir, aquel en que el banco le presta los fondos de los cheques emitidos por un tiempo
y por una suma de dinero pactada con anterioridad. Lo que caracteriza a esta operación es el ser-
vicio de caja que brinda el banco, por el cual cobra comisiones. Por otra parte, el titular de la cuenta
puede extraer dinero en efectivo, con cheque, tarjeta de débito y transferencias. La cuenta corriente
es sobre todo utilizada por las empresas, en tanto es menos atractiva para los particulares, dado
el costo del servicio. Alternativas para depositar dinero en estas cuentas: depósitos en efectivo,
transferencias, cheques de terceros. El banco mantiene informado al cliente de los movimientos
de su cuenta mediante la entrega de un resumen de cuenta.
También debemos señalar que los cheques ordinarios tienen un plazo de un mes para su cobro
a partir de la fecha de emisión, y que los cheques que depositamos pueden ser acreditados en
la cuenta en distintos plazos dependiendo del clearing.

Unas de las tareas que se debe realizar para controlar los saldos bancarios es la conciliación ban-
caria, que consiste en la comparación de movimientos de la información contenida en el libro “ban-
cos “de la empresa, con el “resumen de cuenta” también conocido como extracto bancario.

125
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Debemos recordar que a nuestro libro Banco lo manejamos como si fuese un Mayor, los depósitos,
las transferencias a nuestra cuenta o las acreditaciones que nos hace el banco se anotan en el Debe,
porque son aumentos del Activo, los cheques que emitimos, los débitos por gastos, por servicios u
otros conceptos que nos hace el banco se acreditan, porque son disminuciones del Activo. Como
consecuencia, el saldo de la cuenta Banco Cta. Cte. es deudor. El resumen de Cuenta que nos otorga
el banco es inverso a nuestra contabilidad, ya que, para la institución, nuestros depósitos signifi-
can deudas y cada vez que pagan un cheque nuestro, la deuda disminuye.

Conciliación bancaria
Simulamos que este es nuestro primer mes de operaciones en la cuenta corriente con el Banco XX.

Información obtenida de nuestro Libro BancoXX

Fecha Detalle de operaciones Débitos Créditos Saldo deudor

02-06 Dep. efectivo# 1.000 1.000
03-06 ch/001 Proveedor JJ 700 300
03-06 ch/002 Alquiler # 150 150
04-06 Dep. 48 hs. # 2.000 2.150
04-06 Dep. 72 hs. * 1.500 3.650
04-06 Dep. efvo. # 1.550 5.200
05-06 ch/003 Proveedor NN 1.000 4.200
05-06 ch/004 Comp.B.Uso # 2.500 1.700
15-06 ch/005 Gastos combustible # 600 1.100
18-06 Dep. 48 hs. 5.000 6.100
19-06 ch/006 Proveedor XX 2.900 3.200
21-06 ch/007 Gas Junio 1.300 1.900
28-06 ch/008 Impuesto rentas * 860 1.040
30-06 Dep. 48 hs. 1.000 2.040
30-06 Dep. Efectivo # 600 2.640

Resumen Bancario del Banco XX

Fecha Detalle Operaciones Débitos Créditos Saldo acreedor
02-06 Dep. efvo. # 1.000 1.000
04-06 Dep. efvo.# 1.550 2.550
04-06 Ch/002 # 150 2.400
06-06 Dep. 48 hs. # 2.000 4.400
06-06 Débito por comisión 60 4.340
07-06 Dep. 72 hs. * 1.700 6.040
15-06 ch/004 2.500 3.540
16-06 Débito gtos. chequera 30 3.510
20-06 Dep. 48 hs. # 5.000 8.510
21-06 ch/007# 1.300 7.210
21-06 ch/005 # 600 6.610
28-06 ch/008 * 850 5.760
30-06 Dep. Efectivo. # 600 6.360

126
 CA P Í T U L O 3

1. Debemos comparar las dos informaciones para trabajar y ser muy minuciosos, ya que tanto
la empresa como el banco creen que el sistema de información que llevan está correctamente
confeccionado. La conciliación se confecciona con aquellos datos con los cuales no se con-
cuerda, o que están solamente en uno de los informes.
# datos que concuerdan
* datos que no coinciden totalmente.
Los datos no señalados con referencias no pueden ser comparados porque no figuran en al-
guno de los dos libros.

Hay distintas maneras de realizar la conciliación, esta es una de ellas.

Partimos del saldo de nuestro libro Banco al 30/6 para llegar al saldo según el resumen

Anotaremos aquellas diferencias transitorias que dependen de un plazo

+ Cheques emitidos que aún están en plazo para su cobro, los sumamos porque aumenta nuestro
saldo bancario momentáneamente
03-06 ch/001 Proveedor JJ 700
05-06 ch/003 Proveedor NN 1.000
19-06 ch/006 Proveedor XX 2.900
- Depósitos de cheques pendientes de acreditación, los restamos porque disminuye nuestro saldo
bancario momentáneamente
30-06 Dep. 48 hs. 1.000
Anotaremos aquellas diferencias o no coincidencias definitivas.
- Notas de Débitos que no fueron contabilizadas por la empresa porque generalmente toma
conocimientos de estos débitos con el resumen.
06-06 Débito por comisión 60
16-06 Débito gtos. chequera 30
Diferencias entre ambas informaciones
28-06 ch/008 Impuesto rentas (sumamos tenemos mas 10
dinero en la cuenta)

04-06 Dep. 72 hs. (sumamos tenemos mas dinero en la 200

cuenta)
30-6 Saldo según resumen de cuenta 6.360

Ahora tendremos que ajustar nuestra contabilidad si hay anotaciones mal realizadas u ope-
raciones no contabilizadas. En nuestro caso aparecen:

30/6 DETALLE DEBE HABER

R- Comisiones bancarias 60
R- Gastos bancarios 30
-A Banco X cta. Cte 90
S/ Conciliación bancaria

Las notas de débito no contabilizadas:

La diferencia en la anotación del ch. nº 008 corresponde a un error en nuestra anotación con-
table, al igual que el depósito de 72 hs. del día 4/06, debemos corregir:

127
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

30/6 DETALLE DEBE HABER

+A Banco X cta. cte 10
-R- Impuestos 10
Por error en registración del día 28/6
------------------------- -----------------------------
+A Banco X cta. cte 200
-A Valores a depositar 200
Por error en registración del día 04/6

Aquellas diferencias transitorias que dependen de un plazo no requieren ajustes, sólo debe-
mos controlar que, al cumplimiento del plazo, se hayan producido los movimientos que que-
daban pendientes.
Para realizar la próxima conciliación bancaria debemos comparar tres cosas: 1º) La concilia-
ción bancaria con el libro Banco 2º) La conciliación bancaria con el resumen de cuenta y 3º) el
libro Banco con el resumen.

Adelantos en Cuenta Corriente o giros al descubierto:

Operación mediante la cual el banco nos permite librar cheques sin contar con los fondos su-
ficientes, por un tiempo y monto determinado, y en función de ello surge el costo del servicio
(interés).

Veamos cómo es la anotación contable:

El 25/06 la empresa solicita autorización para girar al descubierto al Banco XX. Éste le concede
la autorización en las siguientes condiciones: un plazo de 15 días y el interés 4% mensual ca-
pitalizable sobre saldos utilizados y por monto máximo de $30.000.

Hasta esa fecha libro Banco mostraba los siguientes movimientos:

Fecha Detalle de operaciones Débitos Créditos Saldo deudor

02-06 Dep. efectivo 1.000 1.000

03-06 ch/001 Proveedor JJ 700 300

03-06 ch/002 Alquiler 150 150

04-06 Dep. 48 hs. 2.000 2.150

04-06 Transferencia 1.700 3.850

04-06 Dep. efvo. 1.550 5.400

05-06 ch/003 Proveedor NN 1.000 4.400

05-06 ch/004Comp.B.Uso 2.500 1.900

15-06 ch/005 Gastos combustible 600 1.300

18-06 Dep. 48 hs. 5.000 6.300

19-06 ch/006 Proveedor XX 2.900 3.400

21-06 ch/007 Gas Junio 1.300 2.100

128
 CA P Í T U L O 3

El día 26/06 entregamos el cheque nº 008 por $25.000 a una inmobiliaria como anticipo por la
compra de un depósito.

26/6 DETALLE DEBE HABER

+A Anticipos entregados (inmuebles) 25.000
-A Banco X cta. cte 25.000
S/ Boleta de compraventa

La registración contable en libros es:

Fecha Detalle de operaciones Débitos Créditos Saldo deudor

21/06 Saldo anterior 2.100

26/06 Ch. 006 inmobiliaria 25.000 22.900

Si continuamos confeccionado el libro Banco:

La Cuenta Bco. XX Cta. Cte. quedó con saldo acreedor, lo que en realidad no podría suceder,
porque se trata de una cuenta del Activo, pero como esta situación es momentánea puede ex-
presarse así. Si hiciéramos el balance a esa fecha deberíamos reflejar el pasivo que tenemos
con el Banco.

Supongamos que al 30/6 la empresa cierra balance:

Para efectuar la registración debemos solicitar el resumen al banco para devengar los intere-
ses hasta esa fecha y saber cuál es el importe real del descubierto.

Resumen de la Cta. Cte

Fecha Detalle Operaciones Débitos Créditos Saldo acreedor

02-06 Dep. efvo. # 1.000 1.000
04-06 Dep. efvo.# 1.550 2.550
04-06 Ch/002 # 150 2.400
06-06 Dep. 48 hs. # 2.000 4.400
07-06 Dep. transferencia 1.700 6.100
15-06 ch/004 2.500 3.600
20-06 Dep. 48 hs. # 5.000 8.600
21-06 ch/007# 1.300 7.300
21-06 ch/005 # 600 6.700
28-06 ch/008 * 25.000 18.300
30-06 Saldo 18.300

Cálculos previos
A partir de la fórmula de monto, calculamos el interés devengado,
Cn = por lo tanto el interés es 18.301- 18.300 = $1
Ahora sí, podemos anotar en libros la deuda con el banco y dejar la cuenta Banco XX Cta. Cte
sin saldo acreedor.

129
 G E S T I Ó N D E
Vocabulario
Forfaiting: operación
financiera en la cual se
negocian los instrumentos
financieros que se utilizan en
la exportación: Pagarés,
Letras de cambio, Cartas de
crédito. Sin recurso: Esto
significa que, una vez
finalizada la operación, el
vendedor (exportador) puede
desinteresarse totalmente de
los acontecimientos que
afectan al crédito cedido,
mientras que la entidad
tomadora del crédito no
tiene ninguna posibilidad de
devolver el crédito al
vendedor en caso que el
deudor no pague, salvo en el
caso de fraude.
Banco Nación
130
M OV I M I E N TO D E F O N D O S
Simulamos aumentar la Cta. Cte a solo
efecto de que la cuenta del Activo no
quede con saldo acreedor.
30/6 DETALLE DEBE HABER
R- Intereses bancarios 1.00
+P Intereses a pagar 1.00
bancarios
Por el devengamiento de
intereses por el
Descubierto bancario
30/06 ---------------------------- -
---------------------------
+A Banco XX Cta. Cte. 22.900.00
+P Adelantos en Cta. Cte. 22.900.00
Por la autorización de
girar al descubierto
Cuando depositemos los fondos para cubrir el descubierto can-
celaremos la cuenta del Pasivo.
Descuentos de documentos
Esta operatoria consiste en transferir (descontar) un docu-
mento (pagaré) con vencimiento futuro para recibir hoy una
cierta cantidad de dinero, generalmente es el banco la princi-
pal entidad que celebra este tipo de operaciones.
Las personas que intervienen son las siguientes:
Firmante: es quien firma el pagaré y se encuentra obligado a
cancelarlo al vencimiento.
Tenedor o beneficiario: es quien recibió el documento en con-
cepto de pago.
Institución financiera: es el organismo a donde recurrió el be-
neficiario para descontar el documento.
El beneficiario recurre a la institución a descontar el docu-
mento, esta operación consiste en entregarlo y de esta ma-
nera trasladar el derecho a cobrar el valor expresado en él, a
cambio de recibir hoy una cierta cantidad de dinero. De esta
manera, el derecho al cobro del valor expresado en el docu-
mento pasa del beneficiario a la institución que acepta el des-
cuento. Al vencimiento, el firmante deberá cancelar su com-
promiso ante esta institución. Si éste no abonase, el tenedor
del valor podrá exigirle el pago a quien descontó el documento.
Existe una modalidad del descuento de documentos, que es
el descuento de cheques de fecha diferida, en el cual, lo que
se entrega a la institución financiera es un cheque de fecha
diferida, en lugar de un pagaré. Y, al vencimiento, el tenedor
del valor lo deposita en su cuenta corriente bancaria.
Del mismo modo, algunos bancos celebran descuento de do-
cumentos de exportación –sin recurso– (forfaiting). Permite al
exportador contar en forma anticipada con el cobro de la ex-
portación. La condición de pago establecida con el importa-
dor es plazo de pago post embarque.
 CA P Í T U L O 3

Considerando las implicancias normativas cambiarias vigentes,

las operaciones deben ser analizadas puntualmente por el Banco.

En esta operatoria se conoce el valor final, que es el que figura

en el pagaré, que vence en una fecha futura, ese valor ya con-
tiene los intereses correspondientes, por lo que se debe esta-
blecer el valor hoy, el valor que recibirá el beneficiario que lo
descontó. ¿Cómo se obtiene ese valor? Para calcularlo, gene-
ralmente se utiliza la tasa de descuento comercial para ope-
raciones a corto plazo. Es decir, se le hace una quita o des-
cuento en función del tiempo y la tasa de interés.

Cuando el firmante es quien lo transfiere al banco, nos refe-

rimos a un descuento de documentos de propia firma:
Fuente: www.panorama-
La anotación contable de la operación comercial es la siguiente: actual.es/archivos/humor/financiación-
de-la-sanidad.jpg
1/3 El Sr. ZZ celebra con el Banco XX un acuerdo para descon-
tar un pagaré cuyo valor nominal es de $100.000, con venci-
miento a 60 días. El banco le descuenta intereses y comisiones
y le acredita el neto en la Cuenta Corriente. La comisión es del
4‰ y la tasa de descuento es del 5% para 30 días.
Cálculos previos: utilizamos para ello conceptos ya aplicados
Hallamos el valor actual:

V = N ( 1 - i ) n Hallamos el valor Actual: V = 100000 (1 - 0.5 x 2),

por lo tanto el interés es 100000 - 90000 = 10000
Comisión: 0.004 X 100000 = 400
Valor neto a recibir = 100000 - 10000-400 = 89600
Registramos la operación en libros.

01/03 DETALLE DEBE HABER

+A Banco XX cta. cte 89.600
R- Comisiones bancarias 400
RP Intereses a devengar 10.000
+P Documentos a pagar bancarios 100.000
S/liquidación (Nota de crédito) bancaria

Al vencimiento del pagaré debemos contar con los fondos suficientes en la Cta. Cte. porque el
Banco debitará el importe:

30/04 DETALLE DEBE HABER

P Documentos a pagar bancarios 100.000
R- Intereses bancarios 10.000
RP Intereses a devengar 10.000
-A Banco XX cta. cte 100.000
S/ Nota de Débito bancario

131
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Cabría aclarar que en lugar de utilizar la cuenta Intereses bancarios puede utilizarse “descuen-
tos financieros”, pero ambas cuentas son Resultados financieros, y en realidad responden más
al concepto de intereses, ya que es el costo de utilizar dinero ajeno.

Documentos descontados de terceros

A la entidad financiera se le entregan pagarés, lo que constituye una doble garantía, la del fir-
mante del pagaré (cliente de la empresa) y la de su endosante (la empresa).
La entidad financiera efectúa una liquidación detallando para cada documento los intereses,
gastos que cobra y el neto (por lo general este se acredita en la cuenta corriente bancaria).

La anotación contable de la operación comercial es la siguiente

1. Supongamos que el 1/03 se realiza una venta de mercaderías por $100.000 documentada
a 90 días, y se pacta un interés del 2% mensual capitalizable cada 30 días. Los intereses se
incluyen en el pagaré.

Cálculos previos: utilizamos para ello conceptos ya aplicados

Hallamos el Monto del pagaré: Cn = C (1 + i )n 100.000 (1 + 0.02)3 = 106.120,80
; por lo cual el interés es de $6.120,80
Registramos la operación en libros:

01/03 DETALLE DEBE HABER

+A Documentos a Cobrar 106.120,80
R+ Ventas 100.000,00
RA Intereses + a devengar-doc. 6.120.80
S/Factura (d)

Pasados 30 días, y ante la necesidad de fondos, decidimos negociar el pagaré anterior con el
Banco XX El banco nos descuenta intereses y comisiones y nos acredita el neto en la Cuenta.
Corriente. La comisión es del 4‰ y la tasa de descuento es del 5% para 30 días.

Cálculos previos: utilizamos para ello conceptos ya aplicados

Hallamos el valor Actual:
V = 10612.80 ( 1 - 0.05 x 2 ) = 95.508,72,
por lo tanto el interés es 106.120.80 - 95.508,72 = 10.612,08
V = N (1 - i n)
Comisión: 0.004 X 10.6120,80 = 424,48
Valor neto a recibir = 10.6120,80 -10.612,08 -424,48 = 95.084,24

Tenemos que tener clara la contingencia como endosantes, pues llegado el vencimiento del
pagaré, si no abona el firmante, el banco procederá a gestionar el cobro a nosotros.
Registramos la operación en libros.

No damos de baja a la Cuenta Documentos a Cobrar y para que quede

reflejada la situación de contingencia, es decir ser responsables de
abonar el pagaré si no lo hace el firmante, utilizamos la Cta.
Documentos Descontados

31/03 DETALLE DEBE HABER

+A Banco XX cta. cte 95084.24
R- Comisiones bancarias 442.48
R- Intereses bancarios 10612.08
+RA Documentos Descontados 106120.80
S/liquidación (Nota de crédito) bancaria

132
 CA P Í T U L O 3

¿Por qué anotamos los intereses como perdidos y no a perder?

➜ Anteriormente dijimos que el descuento que nos hacen es en función del tiempo, pero en
este caso, quien puede disminuir el plazo y cancelar el pagaré antes del vencimiento es el
firmante, por lo tanto a quien pueden disminuir el costo del interés es a él, nosotros ya
hemos perdido $10.612,08 por la financiación.
➜ Además, debemos tener en cuenta lo siguiente: al descontar este documento tenemos el costo
del interés, pero cuando nosotros realizamos la venta de mercaderías a plazo también se con-
templó el financiamiento y pactamos intereses que fueron agregados al pagaré. Contablemente,
lo anotamos en esa oportunidad como intereses a ganar pero, a partir del endoso, ya no le brin-
damos 60 días de plazo para el pago al cliente. Como consecuencia, no vamos a ganar intereses,
pero los que habíamos pactado nos sirven para cubrir, en parte, los intereses perdidos con el
banco, por lo tanto debemos informar de esta situación en libros de esta manera:

Cálculos previos
Hallar el valor actual de los intereses a devengar del documento
Va = Cn ( 1 + i )n : 106.120.80 ( 1 + 0.02 ) -2 = 102.000, por lo cual el interés que ganamos hasta la
fecha es = 102.000 -100.000 = 2.000
31/03 DETALLE DEBE HABER
- RA Intereses + a devengar –doc.- 6.120,80
R+ Intereses + devengados – doc.- 2.000,00
-R- Intereses bancarios 4.120,80
Por ajuste y devengamiento de intereses

Llegamos a la conclusión de que el costo de la operación celebrada con el banco es de = 10.612,08

– 4.120,80= $6.491,28. Esto se debe a las diferentes tasas de interés pactadas, con el cliente por
un lado y con el banco, por otro. Debemos tener bien claro que el costo de la financiación será
inferior a los beneficios que podamos obtener.
Si hacemos en este momento el Mayor de la cuenta Intereses Bancarios, su saldo es de $6.491,28.

Si al 31/03 confeccionamos el Balance General, nuestro sistema de información contable nos

mostraría que:
➜ En el rubro créditos : Documentos a cobrar: 10.6120,80
Documentos descontados: 10.6120,80) 0
La información es real, porque a la fecha no tenemos créditos por cobrar documentados.

➜ Y los resultados financieros : Intereses + devengados 2.000,00

Intereses bancarios (6.491,28) (4.491,28)

Al vencimiento del pagaré descontado se pueden presentar las siguientes situaciones:

1. Que el cliente cancele el pagaré, o

2. Que el cliente no cancele el pagaré y debamos hacerlo nosotros.

1. Al cancelar el cliente el pagaré, termina nuestra responsabilidad como endosantes. Esto se

debe reflejar en libros dando de baja las cuentas Documentos a Cobrar y su reguladora Do-
cumentos Descontados:

31/03 DETALLE DEBE HABER

-RA Documentos Descontados 106.120,80
-A Documentos a Cobrar 106.120,80
Por cancelación del pagaré descontado

133
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

2. Si el cliente no cancela el pagaré, la obligación de cancelarlo es nuestra, por lo tanto debemos:

➜ contar los fondos suficientes en la Cuenta Corriente, porque el banco nos debitará el im-
porte del pagaré de allí.
➜ informar nuevamente que dejamos de ser responsables porque cumplimos como endosantes.

31/03 DETALLE DEBE HABER

-RA Documentos Descontados 106120.80
-A Documentos a Cobrar 106120.80
Por cancelación del pagaré descontado

Y cuando el Banco nos debite el importe de nuestra cuenta anotaremos:

31/03 DETALLE DEBE HABER

+A Documentos a Cobrar en Mora 106.120,80
-A Banco XX Cta. Cte- 106120.80
S/Nota de Débito

Nace el derecho de reclamarle a

nuestro cliente que nos abone el
pagaré vencido

¿Podemos trasladar los conceptos aprendidos a otras situaciones?

Otras transacciones comerciales bancarias:

Descuento de cheques diferidos: es tratado de igual manera, porque tienen un plazo para el
cobro, por lo cual pueden ser descontados antes de su vencimiento en una institución finan-
ciera: sólo debemos utilizar otras cuentas con la misma técnica. Por ejemplo, usaremos la
cuenta Valores Diferidos Descontados como Cuenta Reguladora del Activo, específicamente,
de la cuenta Valores a depositar diferidos (cuenta del Activo perteneciente al rubro Créditos)
El costo de la operación puede variar: depende del vencimiento y del importe de los cheques,
pero también de la calificación que le dé el banco al firmante de los cheques ya que, al ser
mayor el riesgo de cobro por parte del banco, más alto será el costo.

Factoring
Es una operación mediante la cual un cliente bancario transfiere a esa entidad sus créditos
comerciales por las facturas a cobrar que posee. El banco tiene a su cargo la gestión de co-
branza (aunque haya acciones judiciales de por medio) y anticipa al cliente el importe de las
facturas.
La empresa debe informar la nómina de clientes y la magnitud de sus compromisos. Además,
entregará las facturas al banco y le avisará a sus deudores que deberán cancelar su deuda, ya
no con el acreedor original, sino con el banco.
El costo de esta operatoria se divide en dos:
➜ comisiones por los gastos administrativos de las cobranzas.
➜ la tasa de interés por adelantar los fondos.
Observemos cómo es su operatoria:
Al 01/07 la empresa cuenta en su cartera clientes los siguientes saldos:

Cliente Factura Nº Vencimiento Importe

AA ……1508 60ds 30000
BB ……1520 90ds 50000
CC …….1540 45ds 25000

134
 CA P Í T U L O 3

Debido a la necesidad de fondos se decide negociar las factu-

ras con el Banco XX en las siguientes condiciones: comisión
4‰, tasa de descuento comercial para 30 días 5%. Por supuesto, Factoring: Descuento
el banco acredita el importe en la Cuenta Corriente. de documentos o facturas.
Operaciones de gestión de
Cálculos Previos cobro de créditos y de
Descuento bancario: utilizamos para ello conceptos ya aplicados anticipos de fondos sobre
Hallamos el valor Actual: los mismos.

➜ Factura N º 1508: V = 30000 ( 1 - 0.05 x 2 ) = 27000,

por lo tanto el interés es 30.000 - 27.000 = $3.000
➜ Factura Nº 1520: V = 50000 ( 1 - 0.05 x 3 ) = 42500,
por lo tanto el interés es 50.000 - 42.500 = $7.500
➜ Nº 1540: V = 25000 ( 1 - 0.05 x 1.5 ) = 23125,
por lo tanto el interés es 25.000 – 23.125 = $1.875
Descuento total en concepto de intereses =$12.375
➜ Comisión: 0.004 x 105.000 = $420
➜ Valor neto a recibir = 105.000 – 12.375 - 420 = $92.205
La anotación contable en libros es:

Damos de baja a la Cuenta Clientes

para que quede reflejada la
cancelación del derecho de cobro que
le cedimos al banco

31/03 DETALLE DEBE HABER

+A Banco XX cta. cte 92.205
R- Comisiones bancarias 420
R- Intereses bancarios 12.375
-A Clientes 105.000
S/liquidación (Nota de crédito) bancaria

Leasing
Es un contrato de locación o de alquiler de un bien, en el que
se establece su opción a compra. Leasing: Instrumento
El locador (banco) debe poner a disposición del cliente el bien financiero que permite a las
arrendado, y lo compra con esa expresa finalidad según las empresas financiar sus
indicaciones del segundo, pero conserva el dominio del bien, activos fijos tomándolos en
que es su garantía. alquiler a cambio de una
cuota periódica (canon) y con
Contrato: durante su vigencia, el locatario hará uso del bien y la opción de comprarlos
tendrá a su cargo el mantenimiento, seguro, impuestos y cual- cuando finalice el contrato por
quier tipo de gastos que ocasione. un valor residual
Duración: se estipula en función de la vida útil del bien en
cuestión. Durante el transcurso del contrato el locatario paga
un alquiler y el acuerdo estipula las condiciones de compra
del bien en cuestión, cuyo precio se establecerá de acuerdo
con el valor residual.

135
 G E S T I Ó N D E M OV I M I E N TO D E F O N D O S

Actividad

1. Conciliaciones Bancarias
Se recibió el extracto de la Cta. Cte. del último mes, además tenemos la siguiente información
Libro Banco:
DÉBITOS CRÉDITOS SALDO
30/09 SALDO 3.820
01/10 DEPÓSITO EFVO. 1.000
03/10 DEPÓSITO 48 HS. 3.000
04/10 CHEQUE 092 PROVEEDOR JJ 2.840
04/10 CHEQUE 093 PROVEEDOR NN 1.200
10/10 DEPÓSITO EFVO. 10.000
10/10 GASTOS DE CHEQUERA 25
11/10 CHEQUE 094 EDENOR 150
13/10 DEPÓSITO 48 HS. 2.000
14/10 DEPÓSITO 48 HS. 2.020
17/10 CHEQUE 095 ADELANTO DE SUELDO 1.100
18/10 DEPOSITO EFVO. 1.000
19/10 CHEQUE 096 PROVEEDOR ZZ 3.000
25/10 DEPÓSITO EFVO. 10.000
27/10 CHEQUE 097 IMPUESTOS 2.000
29/10 DEPÓSITO 24 HS. 1.000
RESUMEN DE CTA. CTE. BANCARIAOTROS DATOS
RESUMEN DE CTA. CTE. BANCARIA
DÉBITOS CRÉDITOS SALDO
30/09 SALDO 3.820
01/10 DEPÓSITO EFVO 1.000
05/10 DEPÓSITO 48 HS. 3.000
07/10 CHEQUE 092 2.480
07/10 DEPÓSITO 72 HS. 2.500
10/10 CHEQUE 093 1.200
10/10 DEPÓSITO EFVO 10.000
10/10 N.D. GASTOS DE CHEQUERA 25
10/10 N.D. GASTOS DE MANTENIMIENTO 300
15/10 DEPOSITO 48 HS. 2.000
16/10 DEPÓSITO 48 HS. 2.020
18/10 DEPÓSITO EFVO 1.000
19/10 TRANSFERENCIA 4.000
20/10 CHEQUE 094 150
25/10 DEPÓSITO EFVO. 10.000
31/10 CHEQUE 096 3.000

19/10 Transferencia directa realizada por un cliente a nuestra cuenta en concepto de pago de su deuda.
29/10 El depósito de 24 hs. fue rechazado por el banco debido a un error en el cheque depositado. Éste nos fue
dado en pago por nuestro cliente BB.
04/10 La diferencia de importe del Cheque 092 corresponde a un error que cometimos en el libro Diario.

Te pedimos: Calcular los saldos de ambas informaciones, para confeccionar luego la conciliación bancaria, si no
posees información supone situaciones posibles y registra en libros todos los ajustes que correspondan.

2. Descuento de documentos

a) 1/04 Se descuenta en el Banco Provincia un pagaré de propia firma en las siguientes condiciones: Monto del
documento $15.000, tasa de descuento comercial por Interés, 2% mensual, plazo: 6 meses, gastos: 2%. El neto se
acredita en la cuenta corriente.

136
 CA P Í T U L O 3

Al vencimiento del pagaré y ante la falta de fondos, lo renovamos por 45 días más, por los que el banco nos
cobra un interés del 3% mensual capitalizable, importe que se suma al pagaré.

Te pedimos: Efectuar las registraciones contables correspondientes hasta la total amortización del préstamo.

b) La empresa “ YY S.A.” posee en cartera los siguientes documentos a cobrar

➜ Documentos Nº 1 y Nº 2 a 90 días, por un valor nominal de $3.000 y de $5.400 respectivamente.
➜ Documento Nº 3 a 120 días por valor nominal $9.000
➜ Documento Nº 4 a 180 días por valor nominal $8.000

Para aumentar su índice de liquidez decide descontar en el Banco Nación, donde tiene su cuenta corriente, los
siguientes documentos:
➜ Documento Nº 2 por valor de $5.400
➜ Documento Nº 3 por valor de $9.000
➜ Documento Nº 4 por valor de $8.000
Los valores actuales de los documentos se establecen deduciendo a su valor nominal los siguientes conceptos:
Tasa de descuento por intereses:
➜ De los emitidos a 90 días: 2%
➜ De los emitidos a 120 días: 6%
➜ De los emitidos a 180 días: 8%
Por comisiones 2%
Todos los pagarés son cancelados al vencimiento, excepto el Nº 4 por $8.000, que fue debitado de nuestra
cuenta corriente y cuyo cobro fue gestionado. Lo cobramos a los 30 días con un cheque. Los intereses
recargados al cliente son del 5%.
Registra todas las operaciones que consideres necesarias en el Libros Diario
c) La empresa XX S.A. muestra que el saldo de la cuenta Valores diferidos a depositar está conformada de la
siguiente manera al 30/6:

CHEQUE Nº IMPORTE FECHA DE VENCIMIENTO

1508 $2.000 30/08
3504 $3.000 30/07
1520 $2.000 20/08
7508 $3.000 30/09

Debido a la necesidad de fondos se decide descontarlos en el Banco XX en las siguientes condiciones:

Tasa de descuento comercial 3% mensual, por Interés, Gastos 2%. El neto se acredita en la cuenta corriente.
Te pedimos: Efectuar las registraciones contables que correspondan a las distintas fechas.
3. Factoring
Créditos por ventas:
Deudores por ventas: los saldos de las cuentas individuales coinciden con el de las referidas cuentas.

Cliente Vencimiento Importe

R. Sosa 30ds 4.000
J. Rey 60ds 2.500
J. Rey 90ds. 2.500
J. Blanco 30ds. 2.000

Dada la necesidad de fondos se decide negociar las facturas con el Banco XX según las siguientes condiciones:
Comisión 4‰, tasa de descuento comercial para 30 días 5%, por supuesto el banco acredita el importe en la
cuenta corriente.

137
 CA P Í T U L O 4

Gestión de Compras, proveedores y de stock

Importancia de la función operativa de compras.

Concepto. Funciones
Debemos recordar que el Departamento de Compras realiza las gestiones necesarias para pro-
curar cualquiera de los componentes de los Bienes de Cambio (bienes destinados directamente
a la venta, o utilizados en su proceso de elaboración, como materias primas, materiales, etc.)
o de los Bienes de Uso.

Proceso normal para efectuar una compra

1. Formas de la operación
a) Compra de contado: al efectuar la operación de compra se abona con efectivo o cheque.
b) Compra financiada: la operación se efectúa a plazo y puede ser en cuenta corriente o docu-
mentada (pagaré).

2. Documentación respaldatoria:
El tipo de comprobantes que intervienen en la operación de compra dependen de la enver-
gadura y de la organización del ente y pueden seguir la siguiente secuencia:

a) Nota de pedido: surge del área que necesita la adquisición del bien, detalla sus caracterís-
ticas y cantidad.

b) Pedido de cotización: solicita a los proveedores los precios y condiciones de adquisición de

los bienes a adquirir.

c) Orden de compra: después de contar con la nota de pedido y la cotización de los proveedo-
res, se realiza la solicitud de los bienes.

e) Remito: documento en que el proveedor consigna los bienes que se entregan, queda cons-
tancia de ese acto.
Para el caso de los servicios, suelen efectuarse contratos y, para verificar su cumplimiento,
se efectúan órdenes en las que constan los servicios prestados. En otros casos la factura
emitida por el prestador del servicio verifica su cumplimiento.

e) Factura: documento que emite el proveedor por los bienes entregados, en el que se detallan:
cantidad, precio unitario, precio total, impuestos si corresponden, y forma y condiciones de
pago.

f) Recibo de pago: emitido por el proveedor al efectuar la cancelación de la Factura. Ésta se

puede efectuar por medio de dinero en efectivo, cheque o pagaré. En este último caso, se
emite el correspondiente documento; a su vencimiento el proveedor emite el recibo por el
pago de ellos.

3) Contabilización
Al efectuar la registración de la compra (Factura) ésta se debe ingresar a su valor de costo
de contado, es decir, neto de intereses implícitos.
El costo total de un bien no es sólo el de compra, ya que hay que adicionarle los gastos ne-
cesarios para que esté en condiciones de ser vendido.

139
 G E S T I Ó N D E C O M P R A S , P R OV E E D O R E S Y D E S TO C K

Solicitud de compra

Departamentos
(Almacenes, Ventas, requiere
Secciones de fábrica, u otros)

Orden de Departamento de
Compra Finanzas
Nota de
Cotiza pedido Autorización sobre
ciones las condiciones de pago.

Departamento Departamento Contable

requiere
de Compras
Gestiona la solicitud Registraciones en
Proveedores Decide la compra Libros de las
Precio, Calidad, operaciones comerciales
Formas de Pago,
Plazos de entrega, etc.
Factura Notifica
Remito la compra

Recibo

Pago
Almacenes

Controla, verifica y
custodia

Fichas de
Stock

Concepto de costo de un bien

Contablemente, los bienes de Es el sacrificio económico necesario para poner a los bienes,
cambio se incorporan al en función de su destino, en condiciones de ser vendidos si se
patrimonio por su valor de trata de un Bien de Cambio o de ser utilizados, si se trata de
costo. un Bien de Uso.

Las mercaderías que la empresa destina para la venta pueden

provenir de su adquisición para venderlas en el mismo estado,
o pueden sufrir transformaciones para luego ser comerciali-
zadas. Otra manera de obtenerlas es a partir de las materias
primas, propias o adquiridas, para luego ser elaboradas por la
empresa.

Según su forma de obtención, el costo incluirá, por ejemplo:

Costos de producción: el valor de las materias primas, mate-
riales, mano de obra y los gastos indirectos de fabricación.
También se incluirán todos aquellos sacrificios económicos
realizados en función de la compra (mercaderías, materias

140
 CA P Í T U L O 4

primas, materiales, etc.) como son, por ejemplo los fletes, las comisiones sobre compras, los
seguros, etc. En el caso de que los bienes sean adquiridos, el ingreso al Activo no comprenderá
costos financieros, y deberán segregarse, si los hubiese y en la medida de ser posible, los inte-
reses contenidos en el precio de compra.

EMPRESA COMERCIAL COSTO = ADQUISICIÓN + GASTOS NECESARIOS

INDUSTRIAL COSTO = PRODUCCIÓN

AGRÍCOLA COSTO = PRODUCCIÓN DEL CEREAL

GANADERA COSTO = PRODUCCIÓN HACIENDA

Los costos de los Bienes de Cambio constituyen costos no consumidos (no transformados en
gastos), por lo que, en un primer momento, se activarán (incluidos en una cuenta del Activo
como por ejemplo Mercaderías) hasta su posterior comercialización. En ese momento es cuando
el costo no consumido se transformará en costo consumido y pasa a una cuenta de resultado.
El ciclo de un bien de cambio dentro de la empresa es, entonces:

Compra o Produce Vende Ingreso

Bienes de Cambio Costo de Ventas Ventas

(Bienes que son (Cuentas de Resultado - ) (Cuentas de Resultado +)

parte del Activo)

La función del departamento de Compras ha sido en el pasado una función administrativa, y

en la actualidad es más compleja y completa, puesto que está asociada a un doble papel de
comunicación y gestión y posee grandes responsabilidades. El desarrollo estratégico en el fu-
turo y la mejora de la rentabilidad de las organizaciones pasan necesariamente por la profe-
sionalización de los departamentos encargados de la Gestión de Compras.
El costo que esta operatoria representa para la empresa obliga a la eficiencia de su gestión.
Las funciones básicas de compra se pueden agrupar en la forma siguiente:
1. Comprobar las especificaciones de los materiales que figuran en los catálogos, que deben
tener el mejor valor posible en función del cumplimiento de los objetivos de la empresa.
2. Seleccionar las mejores fuentes de abastecimiento disponibles, negociar los términos de
compra, incluyendo el envío y el desempeño de los proveedores y preparar las órdenes de
compra adecuadas.
3. Realizar seguimientos para asegurar que el proveedor realizó puntualmente los envíos de
acuerdo con la cantidad y la calidad solicitadas.
4. Actuar con inteligencia dentro del mercado, buscar constantemente proveedores nuevos y
más efectivos y materiales y productos nuevos con el objetivo de reducir los costos o de me-
jorar el producto de la empresa.
5. Supervisión o conducción de todos los contactos entre los proveedores y los departamen-
tos de la empresa.
Se deben conocer perfectamente las técnicas y medios utilizados por los distintos departa-
mentos comerciales de ventas de nuestros diferentes proveedores.
La trascendencia para la empresa del proceso de negociación obliga a conseguir los objetivos
en seis puntos determinantes:
➜ Calidad: que el producto responda a las condiciones especificadas.

141
 G E S T I Ó N D E C O M P R A S , P R OV E E D O R E S Y D E S TO C K

➜ Precio: que sea acorde al del nivel del mercado y de la calidad del producto.
➜ Condiciones financieras del intercambio: si se solicita financiamiento, el interés debe ser
acorde al nivel del mercado.
➜ Plazo de Suministro: el tiempo que transcurra entre la solicitud y la entrega de los produc-
tos debe ser el que evite tiempos ociosos en la producción o la pérdida de clientes por in-
cumplimiento de lo pactado.
➜ Servicio: cumplimiento en tiempo y forma lo acordado.
➜ Seguridad del Suministro: que el proveedor pueda cumplir siempre con lo solicitado.
La diversificación de las fuentes de aprovisionamiento será tenida en cuenta en relación con
los objetivos de los ejecutivos de Compras. Para ello es necesario investigar y conocer los dis-
tintos mercados posibles. Por ejemplo, si el producto a adquirir tiene poca oferta en el mer-
cado, quizás haya que intentar convertirse en el principal cliente del proveedor para lograr ca-
lidad y cumplimiento en el servicio. En cambio, si el mercado es amplio pueden mantenerse
relaciones a largo plazo con varios proveedores.
Las empresas deben elaborar sus políticas de compras a partir del conocimiento de los ele-
mentos tecnológicos, financieros, económicos y políticos que marcan su actividad.

Selección de los proveedores

Previo a realizar la selección de proveedores la empresa debe definir el perfil de ellos mediante
evaluaciones que permitan establecer cuáles se adecuan a las necesidades y objetivos de la
empresa y cumplen con los objetivos antes citados. Otro aspecto a tener en cuenta es su ac-
tuación como empresa dentro del marco legal, su situación de inscripción frente al IVA, el de-
sempeño y cumplimiento con terceros, su situación patrimonial, para ello se les pueden soli-
citar los Estados Contables para realizar un análisis.

La tecnología como herramienta de gestión

La gestión de compras es un elemento clave para la competitividad de las empresas debido a
la importancia que tiene en los resultados empresariales a través del margen de beneficio, de
los plazos de entrega, de la calidad del producto/servicio, de la satisfacción del cliente, etc.
La gestión de compras a través de Internet brinda grandes oportunidades a la empresa:
1. Disminución de los precios de adquisición de las compras entre un 5 y un 15%
(Fuentes: Forrester Research, Aberdeen Group y Arthur Andersen).1
Esta disminución en los precios se consigue debido a varios factores:
➜ Negociaciones más eficaces y eficientes.
➜ Acceso a mayor número de proveedores potenciales.
2. Reducción de costos de compra debido a la eliminación de intermediarios:
Debido a la facilidad de intercambio de información entre las distintas empresas, puede rede-
finirse la cadena de distribución.
3. Ampliación del número de proveedores potenciales y disminución del tiempo de localización:
El comprador tiene acceso rápido y económico a gran cantidad de proveedores potenciales
tanto en el ámbito nacional como en el internacional, y posee información sobre ellos, lo que
posibilita su fácil localización y evaluación.
4. Disminución del tiempo de aprovisionamiento entre un 50 y un 70%:
Debido a la facilidad de interacción con los proveedores disponibles para un producto/servi-
cio determinado y a la redefinición de los procesos. Este punto es muy importante debido a su
relación con la gestión de stocks y el nivel de inventario, ya que éste tiene una importante co-
rrelación con el tiempo de aprovisionamiento.
5.Mejoras en la gestión de stocks y disminución de los niveles de inventario.
La mayor información que se tiene de proveedores, clientes, demanda y oferta permite ges-
tionar más correctamente los stocks.
6. Mayor aprovechamiento de los recursos humanos del área de compras:
Gracias a la automatización de los procesos de gestión de compras, que posibilita que los coordi-
nadores del área puedan centrarse en acuerdos estratégicos.
1 Forrester Research, compañía de investigación de mercado, analiza el impacto de tecnología en el negocio y los consumidores.
142
 CA P Í T U L O 4

7. Información precisa sobre el estado del proceso de compra.

Debido a la importante comunicación existente entre cliente A las empresas se le
y proveedor, el primero tiene acceso a la información sobre el presentan constantes
estado actual de cada uno de sus pedidos. desafíos, en relación con la
gestión de compras por
Estas ventajas son tanto para grandes como para pequeñas y Internet:
medianas empresas.
Los actores principales del comercio electrónico entre empre- ➜ Conocer las oportunidades
sas son los e-marketplaces, sitios en Internet donde se encuen- que Internet y las Nuevas
tran compradores y vendedores, que interactúan entre ellos Tecnologías ofrecen en el
y con el sitio web. área de gestión de compras.
➜ Redefinir los procesos de
negocio relacionados con
Anotaciones de compras en el Libro Diario la gestión de compras
(empresa Responsable Inscripta en el IVA) considerando a los
proveedores como una pieza
Se considera que la empresa adquiere un bien cuyo destino más de su cadena de valor.
será la venta. Pero el mismo tratamiento se le da a una Mate- ➜ Alinear los objetivos de
ria Prima o a los Materiales, (Bienes de Cambio), e igual con- clientes y proveedores
cepto se aplicará para adquisición de los Bienes de Uso, ya que teniendo en cuenta que
todos los bienes representan un Activo para la empresa, por tienen distintas culturas
lo cual no difieren en su anotación contable, sólo cambiará la empresariales, distintos
denominación de la cuenta con la cual se incorpora el bien intereses, distintos
(Mercaderías, Materias Primas, Rodados, Maquinarias, etc.). recursos, etc.
➜ Emprender las importantes
a) Precio contado $100 inversiones tanto en
IVA sobre compras $21 personal como en
Pago en efectivo tecnología
Comprobante Factura “A”

DETALLE DEBE HABER

+A Mercaderías 100.00
+A Iva Crédito 21.00
Fiscal
-A Caja 121.00
S/Fact. “A”
original

b) Precio contado $100

IVA sobre compras $21
Pago con efectivo
Fletes $ 10
Iva sobre fletes $ 2.10
Pago con efectivo
Comprobante Factura “A”
DETALLE DEBE HABER
+A Mercaderías 100.00
Pequeña historia del trabajo
+A Iva Crédito 23.10
Fiscal
-A Caja 133.10
S/Fact. “A”
original

143
 G E S T I Ó N D E C O M P R A S , P R OV E E D O R E S Y D E S TO C K

c) Precio contado $90

Precio a 30 días en Cta. Cte. $ 100
IVA sobre compras $21
Comprobante Factura “A”
Forma de pago en Cta. Cte.
(empresa inscripta como monotributista frente al IVA)

DETALLE DEBE HABER

Fotografía de Luiz Baltar
+A Mercaderías 90.00
+RP Intereses (-) a devengar 10.00

+A Iva Crédito Fiscal 21.00

+P Proveedores 121.00
S/Fact. “A” original

a) Precio contado $100

Pago con efectivo
Comprobante Factura “B”

DETALLE DEBE HABER

+A Mercaderías 100.00
-A Caja 100.00
S/Fact. “B” original

b) Precio contado $100

Pago con efectivo
Fletes $ 10
Pago con efectivo
Comprobante Factura “B”

DETALLE DEBE HABER

+A Mercaderías 110.00
-A Caja 110.00
S/Fact. “B” original

c) Precio contado $90

Precio a 30 días en Cta. Cte. $ 100
Comprobante Factura “B”
Forma de pago en Cta. Cte.

DETALLE DEBE HABER

+A Mercaderías 90.00
+RP Intereses (-) a 10.00
devengar
Pequeña historia del trabajo +P Caja 100.00
S/Fact. “B”
original

144
 CA P Í T U L O 4

Fabricación a medida con la ayuda de la PC

La gestión y coordinación de los componentes del proceso de producción son factores clave para fabricar
bienes de calidad con los costos adecuados. Lograr este objetivo no es sencillo: las Pymes industriales deben
realizar un balance exacto entre sus niveles de stock, necesidad de nuevos insumos, ofertas de proveedores y
tiempos de producción para responder a los pedidos de sus clientes. Pero este proceso se puede realizar en forma
automatizada con el objetivo de ganar eficiencia, contar con información consolidada e integrar la etapa de producción
con las de ventas y facturación.
Un camino posible es implementar un software de gestión, cuyos módulos ejecutan las funciones básicas de una
empresa, desde la contabilidad hasta la producción (…).
La empresa Bosisio, que tiene 120 empleados y fabrica matrices para impresión, hace dos años invirtió 150.000
pesos en el sistema Calipso, que utilizan unos cincuenta usuarios. Con una producción a medida para las indus-
trias plástica y papelera, el proceso de Bosisio requiere ingresar gran cantidad de datos y realizar un seguimiento
de cada circuito productivo.
Una vez que se ingresan las órdenes de trabajo de los clientes en el sistema, y cada área de la empresa completa las
especificaciones técnicas de los productos, las órdenes de producción se envían en forma automática a la planta. “Como
ese proceso se realiza en red y en tiempo real, se genera una hoja de ruta de cada producto” (…).
(Este software)… permitió realizar una gestión más racional de los stocks y de la planta. El sistema almacena infor-
mación de 500 proveedores, 3.000 ítems y 500 clientes. “Además de haber asignado una persona a gestionar el
proceso de planificación de la producción, ahora es posible proyectar las horas de producción, las horas-hombre,
y determinar si hay cuellos de botella en alguna máquina.”

Gestión de Inventarios
Clasificación de los Bienes de Cambio en Inventario
Permite establecer estrategias diferenciadas en función de la gestión de aprovisionamiento
eficiente de los productos orientada a la satisfacción de las necesidades de los clientes. Esta
gestión deriva de la necesidad de administrar y controlar las existencias. Su objetivo consiste
fundamentalmente en mantener un nivel de inventario que permita un máximo nivel de ser-
vicio a los clientes a un mínimo costo.
Los principales determinantes de la inversión en inventarios son:
1. el nivel de las ventas;
2. la longitud de la naturaleza técnica de los procesos de producción;
3. la durabilidad en comparación con la caducidad del producto terminado.
Por ejemplo, los inventarios de la industria del tabaco son grandes debido a los largos procesos de
curado. Sin embargo, los de la producción de petróleo y gas son bajos, porque las materias primas
y los bienes en proceso son pequeños en relación con las ventas. En la industria del enlatado, los
inventarios promedio son grandes debido a la estacionalidad de la materia prima.
Con respecto a la durabilidad o conservación del producto, se encuentran inventarios grandes
en las industrias del hierro y de metales preciosos porque no varían sus propiedades con el
transcurso del tiempo.
Son pequeños en la industria de algunos productos alimenticios, debido a la caducidad del
producto final, y en las imprentas, porque los artículos se manufacturan sobre pedido.

Generalidades sobre el Análisis de Inventarios

Son aplicables a los distintos tipos de inventarios: de mercaderías, materias primas o materiales.
Al comprar materia prima para la producción o bienes para la venta, resulta más económico
adquirir una cantidad mayor (y obtener así una bonificación) que adquirir sólo lo necesario
para satisfacer las necesidades inmediatas. Pero no debemos olvidar otras erogaciones nece-
sarias para su obtención.

145
 G E S T I Ó N D E C O M P R A S , P R OV E E D O R E S Y D E S TO C K
Langer, Manual de historia argentina
de Carlos a Néstor
Fotografía de Vicky S
146
Los costos de adquisición incluirán: gastos de transporte, co-
misiones por gestiones de compra, gastos de control de cali-
dad, etc. Y también los relacionados con la recepción e inspec-
ción de los bienes.
Este fundamento básico permite construir una base teórica
para determinar el tamaño óptimo de la orden de compra, lo
cual implica también la inversión óptima en inventarios. A la
vez, es muy importante que los responsables de las gestiones
tengan en cuenta cuál es le costo de la tenencia del inventa-
rio (gastos de almacenaje y de mantenimiento).
Obviamente, cuanto más grande sea, mayores serán los costos
de almacenaje, de seguros y de impuestos sobre la propiedad.
Los costos de almacenamiento tienen más probabilidades de
estar directamente relacionados con el tamaño del artículo del
inventario que con el valor del artículo comprado.
Sin embargo, los demás costos de mantenimiento varían con
el valor del artículo.
Por ejemplo, los costos de seguros sobre la propiedad están
relacionados con el valor de los inventarios. Además, una
mayor cantidad de artículos valiosos puede requerir una pro-
tección adicional.
Por lo tanto, la práctica común consiste en expresar los cos-
tos de almacenamiento y los de mantenimiento como un por-
centaje del valor del inventario.
Lote óptimo o económico
Parte de la gestión eficiente. Se logra cuando los costos de adqui-
sición y los de tenencia de un stock son los mínimos. Por lo tanto
la empresa dispone de una cantidad de mercaderías, materias
primas o materiales que le permiten desarrollar su actividad de
acuerdo con lo planificado sin aumentar sus costos. Si contara
con un stock mayor aumentaría su costo de tenencia, y si fuese
menor quizás no pueda cumplir con sus clientes.
Puede obtenerse mediante cálculos matemáticos (Contabili-
dad de Costos).
Este lote de inventarios con que debe contar la empresa evi-
tará retrasos en la producción, pérdidas de ventas, interrup-
ción de los programas de producción, etc.
Métodos de valuación para los bienes de cambio
Debido a la fluctuación de los precios, el costo unitario de los
materiales comprados puede variar con el tiempo, por lo cual
el inventario puede contener artículos idénticos adquiridos a
distintos costos. Cuando una empresa utiliza solo pequeñas
cantidades de materiales en la producción, no es muy difícil
etiquetar a los materiales con su verdadero costo de factura
identificable específicamente.
Bajo el método de valuación de identificación específica, las
etiquetas de costo se quitan a los materiales a medida que se
los envía a producción. Esta cifra de costo, que se determinó ori-
ginalmente mediante un examen de las facturas específicas, se
 CA P Í T U L O 4

utiliza para propósitos de contabilidad. A efectos de determinar la utilidad, este método puede ser
objetado debido a la facilidad con que pueden asignarse costos arbitrarios y alterarse las utilida-
des mediante la elección de las unidades particulares de materiales idénticos que se han emple-
ado. Sin embargo, el costo de identificación específico puede ser apropiado cuando se llevan ma-
teriales especiales para trabajos sobre pedido.
En el caso más común, cuando se usan grandes cantidades de materiales en la producción, no re-
sulta práctico identificar el costo de compra unitario con cada tipo individual de material. En tales
casos, debe adoptarse algún patrón para el costeo de las requisiciones de materiales, para cargar
las cuentas subsidiarias de control y acreditar en el inventario. Algunos de los métodos que se em-
plean más frecuentemente para la valuación de los materiales son:

Primeras Entradas, Primeras Salidas (P.E.P.S.)

Últimas Entradas, Primeras Salidas (U.E.P.S.)
Precio promedio ponderado (P.P.P.)

a) SISTEMA P.E.P.S. (Primero en entrar, Primero en salir):

Este sistema consiste en registrar las salidas de mercaderías al costo de las primeras compras,
es decir, asignar las salidas al valor de las unidades más antiguas que ingresaron en existen-
cia. Por ello los costos en un contexto inflacionario serán menores.
Este sistema permite:
Costo de venta: menor
Existencia final: mayor (que en otros métodos, porque queda valuada a los últimos costos o
precios de compra).

b) SISTEMA U.E.P.S. (Último entrado, Primero en salir):

Este sistema consiste en registrar la salida de mercaderías al costo de las últimas compras, es
decir, calcular el costo de las unidades vendidas aplicando en primer término el de las unida-
des más recientemente adquiridas.
Este sistema determina:
Costo de venta: mayor
Existencia inicial: menor (y quedan valuadas a los primeros costos).

c) SISTEMA P.P.P. (Precio Promedio Ponderado):

Consiste en registrar la salida del stock al costo promedio resultante de la división entre el
valor del inventario y la cantidad de unidades que lo componen.

Este sistema se ubica entre los dos anteriores en cuanto al valor del costo de ventas y la exis-
tencia final.

PPP Valor Total del inventario

Cantidad de Unidades

Esta Ficha de Stock se confecciona por cada una de las distintas unidades de materia prima,
materiales, mercaderías, etc., que se posean.

Ejemplo de aplicación: (la empresa es monotributista) se compra y se vende el producto A.

01.02 S/ Fact. Nº...123 (o) se adquieren 20 unidades a $ 5 cada una ($ 100).
15.02 S/ Fact. Nº...456 (o) se adquieren 10 unidades a $ 6 cada una ($ 60).
20.02 S/ Fact. Nº...001 (d) se venden 25 unidades a $ 10 cada una ($ 250).
10.03 S/ Fact. Nº...987 (o) se adquieren 10 unidades a $ 7 cada una ($ 70).
20.03 S/ Fact. Nº...002 (d) se venden 10 unidades a $ 11 cada una ($110).
22.03 S/ Nota de Crédito Nº 001 (d) por devolución de 2 unidades enviadas de más en la ope-
ración anterior
(o): original
(d): duplicado. 147
 G E S T I Ó N D E C O M P R A S , P R OV E E D O R E S Y D E S TO C K

Se efectúa la planilla de cálculo para determinar el costo de los productos vendidos para cada
método.
MÉTODO P.E.P.S.

PRODUCTO “A”
STOCK MÍNIMO; X UNIDADES STOCK MÁXIMO: x U. PUNTO DE REPOSICIÓN: x U.
Fecha Comprobante Unidades Precio Costos Totales
Entrada Salida Saldo Unitario Entrada Salida Saldo
01.02 FACT, Nº 20 20 5 100 100
15.02 FACT. Nº 10 30 6 60 160
20.02 FACT. Nº 20 10 5 100
5 5 5 30 30
10.03 FACT, Nº 10 15 7 70 100
20.03 FACT. Nº 5 6 30
5 5 7 35 35
22.03 N. Cred.. Nº (2) 7 7 (14) 49
TOTALES 230 181

PEPS: Al efectuar la venta del día 20.02 (25 unidades) se dan de baja primero al valor de las 20
unidades compradas primero ( 01.02) y luego se completa para las 5 unidades restantes con el
valor de las compradas el 15.02

DETALLE UNIDADES COSTO $

Compras 40 230
Costo de Ventas 35 181
Existencias 7 49

Según el método PEPS, cualquier material en existencia se valúa según los últimos costos.

PRODUCTO “A”
STOCK MÍNIMO; X UNIDADES STOCK MÁXIMO: x U. PUNTO DE REPOSICIÓN: x U.
Fecha Comprobante Unidades Precio Costos Totales
Entrada Salida Saldo Unitario Entrada Salida Saldo
01.02 FACT, Nº 20 20 5 100 100
15.02 FACT. Nº 10 30 6 60 160
20.02 FACT. Nº 10 5 60
15 5 5 75 25
10.03 FACT, Nº 10 15 7 70 95
20.03 FACT. Nº 10 5 6 70 25
22.03 N. Crdto. Nº (2) 7 7 (14) 39
TOTALES 40 33 230 219

MÉTODO: U.E.P.S.

DETALLE UNIDADES COSTO $

Compras 40 230
Costo de Ventas 33 219
Existencias 7 39

148
 CA P Í T U L O 4

Al efectuar la venta del día 20.02 (25 unidades) se dan de baja primero al valor de las 10 unidades
compradas en último lugar (15.02) y las 15 unidades restantes con el valor de las compradas el 01.02
Hay un método estrechamente vinculado con el UEPS, que ha sido sugerido por algunos hom-
bres de negocios según el cual podrían cotizarse las existencias de materiales según la cotiza-
ción en el mercado al momento de la emisión, aun cuando en realidad no se haya efectuado
ninguna compra a este costo.

PRODUCTO “A”
STOCK MÍNIMO; X UNIDADES STOCK MÁXIMO: x U. PUNTO DE REPOSICIÓN: x U.
Fecha Comprobante Unidades Precio Costos Totales
Entrada Salida Saldo Unitario Entrada Salida Saldo
01.02 FACT, Nº 20 20 5.00 100 100.00
15.02 FACT. Nº 10 30 5.33 60 160.00
20.02 FACT. Nº 25 5 5.33 133.25 26.75
10.03 FACT, Nº 10 15 6.45 70 96.75
20.03 FACT. Nº 10 5 6.45 64.50 32.25
22.03 N. Cred.. Nº (2) 7 6.45 (12.90) 45.15
TOTALES 40 33 230.00 184.85
Precio Promedio Ponderado
( 100 + 60 = 5.33 ) PPP: Se suma el valor de las existencias 100+60, (que es valor de las
30 unidades compradas) y se divide por el total de las unidades en exis-
tencias a esa fecha.

DETALLE UNIDADES COSTO $

Compras 40 230
Costo de Ventas 33 184.85
Existencias 7 45.15

Al efectuar la venta del día 20.02 (25 unidades) se dan de baja por el costo promedio (5.33).

Costo de Origen:
Es aquel valor por el cual un bien ingresa al Activo
Para determinar el costo de reposición la misma norma (Res. Tecn. Nº 17) expresa:
“Los costos de reposición de un elemento deben establecerse acumulando todos los conceptos que integren su
costo original, expresados cada uno de ellos en términos de su reposición, a la fecha de su medición
Deberán utilizarse precios de contado correspondientes a los volúmenes habituales de compra o, si éstas no fue-
ran repetitivas, a volúmenes similares a los adquiridos.
Los precios que estén medidos en moneda extranjera deben convertirse a moneda argentina utilizando el cambio
del momento de la medición.
Los precios deben ser cercanos al cierre del período y en lo posible, deben ser obtenidos de fuentes directas con-
fiables, como las siguientes:
• Cotizaciones o listas de precios de proveedores,
• Costos de adquisición y producción reales,
• Ordenes de compras colocadas y pendientes de recepción,
• Cotizaciones que resulten de la oferta y la demanda en mercados públicos o privados, publicadas en boletines,
periódicos o revistas,
• Cuando lo anterior no sea factible, podrán emplear-aproximaciones basadas en:
• Reexpresiones basadas en la aplicación de indices específicos de los precios de los activos de que se trate
o de los insumos que componen su costo,
• Presupuestos actualizados de costos.
En casos especiales podrá recurrirse a tasaciones efectuadas por peritos independientes.”

149
 G E S T I Ó N D E C O M P R A S , P R OV E E D O R E S Y D E S TO C K

Tareas a realizar al cierre del ejercicio económico.

Tratamiento contable
Al cierre del ejercicio económico de la empresa se deben efectuar tareas que en el rubro bie-
nes de cambio adquieren significación.
a) Inventario para determinar la existencia de bienes de cambio.
• Bienes propiedad de la empresa en su poder.
• Bienes propiedad de la empresa en poder de terceros.
Debemos recordar que sólo ingresan al patrimonio aquellos bienes que son de propiedad
de la empresa. Esto no significa que si se tienen bienes de propiedad ajena, para ser comer-
cializados por ella, no se efectúen registraciones contables, hay que tener en cuenta que la
empresa toma compromisos al celebrar este tipo de negociaciones, pero se utilizan otras re-
glas para su anotación contable.
b) Valuar la existencia al cierre: De Mercadería, Materias Primas, Materiales, de los Productos en Proceso).
c) Valuar la salida de los bienes. (Costo de Ventas o de consumo en la elaboración de Productos)
La organización muestra la eficacia y eficiencia de su gestión a través de sus Estados Contables.
En el Estado de Resultado expondrá:
Ejemplo: Cierre del ejercicio 31/03/XX

Ventas (netas) 1.500,00

Costo de Ventas (184.85)
Ganancia Bruta 1.315,15

Medición contable en particular

La Resolución Técnica Nº 17 de F.A.C.P.C.E. (Federación Argentina del Consejo de Profesionales
de Ciencias Económicas), establece que para la medición de activos y pasivos y de los resulta-
dos se aplicarán los criterios enunciados, que con respecto a los Bienes de Cambio, en gene-
ral, expresa:
“Se tomará su costo de reposición a la fecha de los Estados Contables. Si la obtención de éste
fuera imposible o impracticable se tomará su costo original. Si los costos estuvieran expresa-
dos en moneda extranjera sus importes se convertirán a moneda nacional, utilizando el tipo
de cambio del momento de la medición”.
En nuestro ejemplo, y tomando la existencia final de la Ficha, calcularemos su nuevo valor y uti-
lizando el precio vigente al 31/03/XX suministrado por el Proveedor de $ 7,50 cada unidad.

Esto significa para la empresa un incremento en el valor de sus

Existencia final: Bienes de Cambio de $ 7,35 que resulta de la diferencia de:
7u. * $7,50 =$ 52, 50. 52,50- 45,15 = $ 7.35. Este resultado queda reflejado en su Es-
tado Contable como un Resultado por Tenencia.

Su registración en el Diario

DETALLE DEBE HABER

+A Mercaderías 7,35
R+ Res. Valuación Mercds. 7,35

Por valuación de las

existencias a Costo de
reposición

150
 CA P Í T U L O 5

Gestión de comercialización y clientes

Fundamentación
Los mercados, su evolución
El mercadeo o comercialización, era considerado una actividad madura, el cliente se limitaba a se-
leccionar los productos que se ofrecían en un mercado limitado geográfica y tecnológicamente.
Actualmente se pueden advertir diferentes comportamientos en los mercados y que éstos ya
no son estables si se los observa a lo largo del tiempo -hay mercados en crecimiento y otros
en declinación- y que tampoco son idénticos al momento de compararlos entre sí.
➜ Por ejemplo, mercado de bienes básicos vs. mercado de bienes suntuarios- quizás a causa
de la gran disparidad económica existente en la sociedad.
En las últimas décadas asistimos a un proceso de cambio acelerado: la comercialización a gran es-
cala, a través de los medios de comunicación, origina la diversidad de mercados que muestran las
diferentes prácticas o comportamientos de los grupos sociales a los cuales se orienta el producto.
Estas prácticas se corresponden con patrones culturales, hábitos, necesidades cambiantes, etc.
Los cambios ocurridos en la conformación social, el tamaño de la familia tipo, nuevos produc-
tos y servicios, nuevos roles sociales, impactan sobre los bienes y servicios a ofrecer, sobre las
maneras de presentarlos, sobre las prácticas de puesta a disposición, sobre el mensaje para
poder ofrecerlos, y la innovación.
La tecnología y la comunicación han llevado a las organizaciones a un cambio radical en su forma
de actuar, el hecho de incorporarse a mercados mundiales las lleva a replantear nuevas estrate-
gias para conquistar esos nuevos mercados.
No sólo se piensa en lograr el intercambio de bienes si no que ha prosperado el de los servicios. En
nuestro país, por ejemplo, después de la convertibilidad, ha crecido notablemente el mercado tu-
rístico, tanto local como internacional.
Las empresas deben estar preparadas para competir internacionalmente, la investigación y desa-
rrollo y la capacitación deben constituir las fortalezas que les permitan implementar nuevas for-
mas tecnológicas para la producción y comercialización.
De este modo se desarrollan sofisticadas tecnologías de comercialización que alcanzan a todo tipo
de empresas de bienes y de servicios. Pero para ser aceptada socialmente la empresa debe susten-
tar todo esto en valores y comportamientos éticos: estos constituyen su misión empresarial.

Objetivos:
➜ Identificar las principales estrategias de comercialización desarrolladas a partir de los cam-
bios operados en la sociedad en general y en los mercados en particular.
➜ Conocer los aspectos centrales del proceso de investigación de mercados, considerar su in-
cidencia en el desarrollo de nuevos productos y nuevos segmentos de comercialización.
➜ Reconocer las principales contribuciones de las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación en el proceso de comercialización.
➜ Valorar el comportamiento ético de las empresas en los procesos de producción y comer-
cialización de sus productos.

Una receta novedosa para las farmacias

extraído de Revista Pymes, nº 18, septiembre de 2005.

Desde hace un tiempo, en la Argentina, el concepto de farmacia engloba un amplio espectro de productos que
poco y nada tienen que ver con el modelo de negocio original. Se venden desde artículos de bijouterie y fotogra-
fía hasta caramelos y juguetes. Pero ese formato está en revisión y los aires de cambio vienen de Europa.
“El farmacéutico comercializa productos sin ninguna relación con el cuidado de la salud, ni con lo que estudió,

151
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

ni con su profesión. Y, desde el punto de vista comercial, es un error estratégico relevante”. La reflexión pertenece
al especialista francés en merchandising y layout de farmacias, Thierry Leroy (…)
El experto propone una reorganización del espacio.
Según Leroy, la farmacia moderna debe asignar una mayor importancia a la dermoestética: el conjunto de produc-
tos que abarcan la higiene, la belleza, la problemática capilar y el cuidado de los bebés, que aporta hoy el 30% de
la facturación de las farmacias europeas.
Para el especialista francés, la diversificación comercial que muestran las farmacias en la actualidad es un grave error.
Y agrega que ni siquiera deberían comercializar perfumes. “El farmacéutico tiene que trabajar con productos elabora-
dos para él y no con aquellos que se venden en la perfumería, en el supermercado o en el shopping”, sostiene.
Y sobre esta premisa propone un esquema de reorganización de la oferta y la disposición de los productos n las
farmacias que, asegura, logró mejoras en las ventas del segmento de la dermoestética del orden del 25% al 30 en
Francia.
(…)
El experto recomienda que aquellos productos que presentan mayor demanda se ubiquen a la altura de los ojos y
de las manos, dejando los lugares inferiores para las promociones y los productos más voluminosos. (…)
Al entrar a la farmacia, el cliente debería encontrar a su derecha los productos de higiene, unos pasos más ade-
lante, en el siguiente segmento, toda la oferta de productos dermatológicos. En el centro, atrás, los mostradores
para medicamentos recetados y de automedicación. Hacia la izquierda, en el trayecto hacia la salida, las especia-
lidades de herboristería y homeopatía. Y más adelante los productos para bebés.

La función de la venta
La organización está inmersa en la sociedad en función de su visión y de la misión que desea
cumplir. La misión es la que los clientes esperan que la organización les brinde. Partiendo de
esta premisa, en la economía moderna se imponen los clientes exigentes. Si el cliente es de-
mandante e inteligente la empresa estará motivada, preocupada por satisfacerlo: será produc-
tiva. Por el contrario, si el cliente no percibe la influencia que tiene en los mercados, difícil-
mente la empresa pueda convertirse en competitiva.
Parte de la competitividad se gana con la calidad de los insumos que se usan a diario. Pero no
alcanza sólo con insumos generales: son necesarios los trabajadores formados, capacitados e
incentivados para la innovación. De la misma manera en que es necesario contar con una
infraestructura adaptada para una industria o sector comercial específico, y el conocimiento
y la experiencia específicos en cada rubro.
Junto con los objetivos de la empresa, la innovación debe atravesar toda la organización: desde
el recepcionista hasta el técnico que brinda el servicio de post-venta.
Para atraer clientes, la empresa deberá desarrollar estrategias de comercialización adecuadas.

Una de las maneras que encontraron las empresas para ingresar a los mercados o para am-
pliar su participación en algunos de ellos fue la aplicación de técnicas de comercialización
sustentadas en la creatividad del mensaje que ofrece el bien o servicio y en la innovación,
tanto del producto como de su presentación. La técnica que trabaja sobre estos aspectos re-
cibe el nombre de mercadotecnia o marketing.

Marketing
Marketing viene de la palabra market (mercado): lugar donde se negocian productos/servicios.
Marketing: acción y efecto de negociar productos/servicios.
“El concepto y la evolución interna de una disciplina se transforman con el transcurso del
tiempo, con el contenido de las leyes y teorías en que se basa la empresa, de los métodos de
investigación empleados y de la interpretación de todos estos factores”.

152
 CA P Í T U L O 5

➜ ¿Cuál es el objetivo de nuestra Organización?

➜ ¿Quiénes son nuestros Clientes?
➜ ¿Por qué nos compran?
➜ ¿Cuál es nuestro negocio?
➜ ¿En qué negocio estamos?
➜ ¿Por qué no nos compran?
➜ ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

A pesar de todo hay siempre un núcleo central que define a una disciplina a lo largo de su evo-
lución histórica, en el caso del Marketing, dicho núcleo central es el intercambio.
Existen muchas definiciones de marketing o mercadeo:
Podemos mencionar a:

Peter Drucker (1954): “Es algo más que vender. Es la totalidad del negocio vista desde la pers-
pectiva de los consumidores. Por este motivo la responsabilidad del mercadeo penetra en todas
las áreas de la empresa”

1973: Peter Drucker: “El objetivo del mercadeo es hacer innecesaria la tarea del vendedor: se
trata de conocer y comprender al cliente de tal forma que el producto o el servicio se adapte
perfectamente y se venderá por si mismo”.

1999: McArtur y Perreault: Micromercadeo es la realización de actividades que buscan cum-

plir los objetivos de una organización, previniendo las necesidades del consumidor o cliente
y dirigiendo un flujo de satisfactores y servicios del producto al cliente. Macromercadeo es un
proceso social que dirige el flujo de bienes y servicios en una economía de los productores a
los consumidores, en una forma que integre eficientemente la oferta y la demanda y cumpla
los objetivos de la sociedad.

Podemos definir mercadeo como el conjunto de actividades realizadas por la empresa en pro-
cura de que el producto o el servicio que vende, llegue al consumidor de manera accesible y
con las características o requisitos que satisfagan sus necesidades.

En la actualidad el Marketing constituye una función específica en las empresas, está incluida
por lo tanto dentro de los procesos de la planificación estratégica, planeamiento, ejecución
y control.
Sus actividades fundamentales son:
✔ creación y actuación sobre los productos,
✔ fijación del precio,
✔ promoción o comunicación,
✔ distribución.

El núcleo central de la planificación en Marketing está constituido por el intercambio de bie-

nes o servicios, y uno de sus objetivos es lograr que estas relaciones de intercambio sean be-
neficiosas para todas las partes involucradas.

Noción de intercambio de valores: las acciones de marketing ya no quedan relegadas al mo-

mento de adquisición de un bien o servicio por parte del consumidor o usuario, sino que tiene
que formar parte del momento anterior y el posterior a dicha adquisición. Anterior, porque la

153
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

empresa debe investigar acerca de las necesidades o gustos de sus clientes, y posterior, por-
que debe comprometerse por el funcionamiento adecuado del bien o del servicio vendido.

La organización deberá fijar estrategias teniendo en cuenta que el marketing es un medio para
cumplir su función social. Debe verlo como: “un conjunto de actividades humanas, que, a tra-
vés de los intercambios originados por el deseo de incrementar el bienestar o beneficio de las
personas, permite obtener una mayor satisfacción del consumidor”.

Marketing y crisis
¿La crisis económica influye en nuestra forma de comprar?
En nuestro país, en los últimos años, el aumento del desempleo provocó una caída fuerte de
las ventas, principalmente en los productos alimenticios, luego con el denominado Programa
de Jefes y Jefas de Hogar1, se produjo un crecimiento en la demanda de productos de envases
chicos y de calidad media o baja.
La consultora local CCR, especializada en estudios de mercado, ha incorporado a su análisis
una categoría que denomina “nuevas primeras marcas”, productos con aceptables niveles de
calidad, diseño, packaging e imagen, pero comercializadas a precios más bajos que las prime-
ras marcas tradicionales.
Cuando la situación económica comenzó a estabilizarse y lentamente el consumidor intentó
volver a las primeras marcas que compraba antes, se notó un cambio en su actitud: comenzó
a detenerse en las góndolas y a hacer cálculos, a comparar precios en distintos comercios.
Los consumidores comenzaron a meditar más a la hora de comprar, las empresas se adapta-
ron a la crisis económica y generaron nuevas propuestas.
Las técnicas de marketing deben responder rápidamente a los cambios de mercado para poder
permanecer aún en tiempos de turbulencias sociales y económicas.

1. La estrategia como plan

Curso de acción consecientemente determinado.
2. La estrategia como pauta de acción
Condiciones de acción y reacción con el medio
3. La estrategia como patrón
Consistencia en el comportamiento con el medio,
intencional o no.
4. La estrategia como posición
Un medio para vincular una organización con su medio
ambiente (contexto interno y externo)

5. La estrategia como perspectiva

Su contenido implica no solo selección de una posición,
sino una visión del mundo

1 Programa nacional de empleo financiado con fondos del estado nacional y financiamiento externo. Creado con el fin
154 de asegurar un mínimo ingreso mensual a todas los Jefes de Hogar desocupados con hijos menores de 18 años. Los
beneficiarios deben realizar actividades de capacitación o comunitarias de 4 a 6 horas diarias.
 CA P Í T U L O 5

Quino, Esto no es todo

Estrategias de mercado
A partir de las ideas de Michael Porter2 podemos expresar que para que las empresas -y los
países en que ellas operan- puedan tener éxito en el futuro, es esencial analizar el corazón
estratégico de los negocios que manejan.

Más allá de la influencia y del accionar del entorno social, económico o político que presiona a una
empresa gran parte del éxito reside en saber prestar atención a las señales del medio en el que
compite, lo que le permitirá elegir la estrategia adecuada.
2 Michael Porter - Ventaja competitiva
155
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

La estrategia correcta
¿Qué sabemos sobre estrategia?
El punto de partida de una buena estrategia es tener una visión correcta, que significa pensar
en la retribución sobre la inversión en el largo plazo. Por lo general, y en países inestables, las or-
ganizaciones se contentan con objetivos de corto plazo, más fáciles de conseguir pero que no
permiten ver más allá del mañana.
¿Cuál es el negocio? ¿Cuál es la posición de la empresa dentro de la industria? Si bien en apa-
riencia las respuestas a estas preguntas son muy claras, la determinación exacta acerca de cuál
es nuestro negocio, cuál debería ser y cuál es la posición de la empresa dentro de la industria,
constituyen conceptos relevantes en función de la planificación de la estrategia a seguir.
Si la empresa puede responder estas preguntas, puede comenzar a preparar una estrategia.

Al planificar su misión la empresa considera que al cumplirla recibirá beneficios acordes con
la inversión realizada. Pero el desempeño de cualquier empresa está motivado no sólo por la
rentabilidad derivada del negocio, sino también por la originada en la posición que la compa-
ñía ocupa en el mercado específico en el que ella y su competencia se desenvuelven. Es muy
importante separar estos dos conceptos y no confundirlos. Porque la lógica económica es sólo
entender que la aplicación de capital es para obtener ingresos rentables. Por ejemplo, si toma-
mos una franja media en la economía del país y la rentabilidad de las empresas resulta de un
25% pensamos que si la nuestra está en ese nivel, está operando satisfactoriamente. Pero si
analizamos al sector industrial en el cual se desenvuelve, y el resto de las empresas que lo
conforman obtienen una rentabilidad de la inversión del 30%, es necesario pensar de otra ma-
nera. Si estos dos aspectos se mezclan a la hora del análisis estratégico, la elección será ine-
ludiblemente errónea, porque en esta situación la empresa deberá considerar que su estrate-
gia no la lleva a operar eficazmente y alcanzar el nivel de rentabilidad del ámbito específico.
Es imprescindible comprender y no sólo aceptar las reglas o la configuración que adopta el mer-
cado. También, para liderar los cambios en su actividad, debe investigar el ámbito externo, cono-
cer prioridades, gustos y costumbres de los potenciales clientes, fijar las pautas de la industria y
conocer a la competencia.
Ser más rentables que los competidores implica una de dos alternativas:
✔ tener precios más altos que la competencia, y para esto habrá que generar en el cliente una
predisposición a aceptar un mayor precio garantizándole un valor que lo justifique, que
puede estar dado porque el cliente logra obtener un beneficio mayor gracias a la utilización
o la contratación del producto o servicio.
✔ tener costos más bajos y entregar un producto de una calidad y valor comparables.

Para determinar los costos es necesario analizar y ponderar cada una de las actividades que
realiza la empresa.
Para analizar la relación entre costo y precio hay una herramienta básica llamada “cadena de valor.”

Cadena de valor
1. Esta constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para ven-
der un producto / servicio.
2. Las actividades que configuran la Cadena de Valor pueden ser agrupadas en dos gran-
des conjuntos:
2.1. Actividades Primarias
2.2. Actividades Secundarias o de soporte
Las actividades de la Cadena de Valor están interrelacionadas. Se denominan eslabones
o enlaces a las relaciones existentes entre el modo de llevar a cabo una actividad y su
costo, y el desempeño y costo de otra actividad. Esto significa que el “cómo realizar una
actividad” y el costo de su ejecución va a tener repercusiones sobre las actividades con
ellas relacionadas.

156
 CA P Í T U L O 5

Una empresa debe intentar destacarse del resto y para esto, si se compara con otra, deberá
destacarse no solo con la implementación de capacitación para los vendedores, un sistema
de motivación para la fuerza de ventas o sistema de información actualizada para lograr la
efectividad operativa. Debe, además, implementar estrategias relacionadas con la elección de
los factores que diferencian a la empresa de la competencia, de la visión que los competido-
res tienen del negocio. Esta forma particular de ver y de hacer es la que suma valor al nego-
cio. Se debe buscar en forma permanente de qué manera “especial” se agrega valor real para
el cliente.
Establecer una estrategia es decidir que es lo que va ofrecer. Significa buscar, encontrar o in-
ventar una propuesta diferente, especial.

Cadena de Valor de Porter3

Infraestructura de la Empresa
(Ej. Financiación, planificación, relaciones con inversores)
Actividad de soporte

Gestión de Recursos Humanos

(Ej. Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)

Desarrollo de Tecnología
(Ej. Diseño de productos, ensayos, diseño de procesos,
investigación de materias, investigación de mercado)

Compras Valor
(Ej. Componentes, maquinaria, publicidad, servicios) Lo que los
Margen compradores
están dispuestos
Logistica hacia Operaciones Logistica hacia Marketing y Servicios de Post a pagar
adentro afuera Ventas Venta
(ej. Montaje,
(ej. Almacenamiento fabricación de (ej. Procesamiento (ej. Fuerza de (ej. Instalación, soporte
de material componentes, de pedidos, manejo ventas, al cliente, resolución de
entrante, operaciones de de depósitos, promociones, quejas, reparaciones)
recopilación de sucursal) preparación de publicidad,
datos, acceso de informes) exposiciones,
clientes) presentación de
propuestas)

Actividades primarias

Las compañias exitosas hacen proliferar las ventajas a lo largo de la cadena de valor.

Marketing y el capital humano

La gestión de la creación de valor desde un enfoque multidimensional e integrado desafiará
a la empresa a identificarse con las emociones inconscientes del cliente y a diferenciarse de
la competencia de distintas maneras que resultan imposibles de copiar.
Estas transformaciones no pueden llevarse a cabo sin el factor determinante que pasa por el
desarrollo y aprovechamiento del capital humano. El valor agregado no se consigue única-
mente a través del control de costos, del uso eficiente de recursos y del manejo de estrategias
de comercialización. Dicho capital humano recoge las formas de relación de la empresa con
sus clientes, sus canales de distribución, proveedores, competidores, alianzas, etc., y crea un
conjunto de interacciones con su entorno, que le permite crear valor en beneficio de todos.

Planeamiento estratégico
Estrategia es la adaptación de los recursos y de las habilidades de la organización al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos
y metas, en este caso orientadas para llegar a los clientes, para brindarles los productos o ser-
vicios que satisfagan sus necesidades.

3 Revista Gestión- Edición especial-Expo Management 1999.

157
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

A la hora de fijar estrategias debemos pensar en:

Bienes sustitutos
o sucedáneos
son aquellos bienes que
tienen la capacidad de
satisfacer la misma ESTRUCTURA DEL SECTOR
necesidad. (5 fuerzas competitivas)

Competidores
potenciales

Proveedores Empresas Clientes

en el Sector
(rivalidad)

Productos
Sustitutos

Aquí se involucra parte del ambiente externo de la empresa,

si bien siempre deben analizarse todos los componentes de
las fuerzas. A la hora de fijar precios, los productos sustitutos
cumplen un rol muy importante, (en nuestro país, por ejemplo,
ante el aumento del precio de la carne, la demanda del pollo
aumenta). En los casos en que no hay productos sustitutos la
situación es muy distinta, por ejemplo: en el caso de un au-
mento de los seguros, la decisión del consumidor es tomar el
seguro, o arriesgarse a perder. En este tipo de situación, la com-
petencia se convierte en el punto clave.

Diferentes enfoques de estrategias de mercadeo:

Las tres estrategias genéricas de M. Porter
Para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas en
el mercado, la empresa puede implementar alguna o varias
de las tres estrategias genéricas:

✔ Ventaja competitiva o liderazgo en costos

Lograr un bajo costo en sus productos/servicios en relación
con los competidores.

A modo de ejemplo de este tipo de estrategia, podemos citar

a una importante cadena de supermercados cuyo eslogan dice:
“el precio más bajo”. En este caso, la estrategia involucra a sus

158
 CA P Í T U L O 5

proveedores, de quienes logra obtener grandes descuentos o

bonificaciones en sus compras, para poder trasladarlos a los
precios de venta de sus productos.

✔ Diferenciación
La estrategia consiste en que el producto/servicio que ofrece
la empresa sea diferente, algo distinto que sea percibido como
“único” en el mercado.

Por ejemplo, determinados comercios de productos alimenti-

cios agregaron el servicio de “delivery”. Las primeras organi-
zaciones en implementar este canal se vieron muy beneficia-
das y es así que fueron rápidamente imitadas.

✔ Alta segmentación
La estrategia consiste en enfocarse sobre un grupo de consumi-
dores en particular, en un segmento de la línea de un producto
o en un mercado geográfico. Por ejemplo, una empresa automo-
triz en la cual uno de los productos está dirigido a un consumi-
dor de alto poder adquisitivo.

Segmentación de mercados

Concepto:
Significa dividir el Mercado en grupos más o menos homogéneos de
consumidores, es decir que es la división del mercado en grupos diversos
de consumidores con diferentes necesidades, características o
comportamientos, que podrían requerir productos o mezclas de marketing
diferentes. Quino, Mafalda
Requisitos de Segmentación
Las variables a utilizar en un proceso de segmentación deben responder a
ciertas condiciones técnicas, estas son:
a. Mensurabilidad, quiere decir que el segmento en cuestión pueda ser
medible o cuantificable.
b. Accesibilidad, los segmentos de mercados seleccionados se pueden
atender y alcanzar en forma eficaz.
c. Sustanciabilidad, se asocia a un concepto de materialidad, es decir, qué
tan grande (cantidad) o interesante es el segmento a utilizar.
d. Accionamiento, tiene la relación a la posibilidad de creación o diseño de
planes adecuados/efectivos para el segmento en cuestión.

Exclusividad Posición de
percibida por el costo bajo
cliente
Objetivo Todo un DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO
estratégico sector GENERAL EN
industrial COSTOS
Sólo un ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
segmento en
particular

159
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS REQUISITOS

GENÉRICA NECESARIOS ORGANIZACIONALES
COMUNES
Liderazgo Total ● Inversión constante de capital y ● Rígido control de costos
en Costos acceso al capital ● Reportes de control frecuentes y
● Habilidad en la ingeniería del detallados
proceso ● Incentivos basados en alcanzar
● Supervisión intensa de la mano de objetivos estrictamente
obra cuantitativos
● Productos diseñados para facilitar ● Organización y responsabilidades
su fabricación estructuradas
● Sistemas de distribución de bajo
costo
Diferenciación ● Fuerte habilidad en ● Fuerte coordinación entre las
comercialización funciones de IyD, desarrollo del
● Ingeniería del producto producto y comercialización
● Instinto creativo ● Mediciones e incentivos
● Fuerte capacidad en la subjetivos en vez de
investigación básica medidas cuantitativas
● Reputación empresarial de ● Fuerte motivación para allegarse a
liderazgo tecnológico y de calidad trabajadores altamente capaces,
● Larga tradición en el sector científicos o gente creativa
industrial o una combinación de
habilidades únicas derivadas de
otros negocios
● Fuerte cooperación de los canales
de distribución

Enfoque o Alta ● Combinación de las capacidades ● Combinación de las políticas

segmentación anteriores dirigidas al objetivo anteriores dirigidas al objetivo
estratégico particular. estratégico particular.

Vocabulario

Portfolio de El correo electrónico,

negocio:
Comprende las divisiones en
líneas o unidades estratégicas
de negocios de una empresa
en función de producir y
comercializar mejor los
productos/servicios. Pero
todos los elementos están
relacionados y buscan
alcanzar los objetivos
generales de aquella.
Cartera de negocio:
es el grupo de productos,
servicios o marcas que son
ofrecidos por una empresa
para su venta.
un arma para vender más
Extraído de revista Pymes Nº 23, febrero de 2006.
(…) Bien empleado (el correo electrónico) puede convertirse en una for-
midable herramienta de ventas.
Ariel Alegre es uno de los fundadores de Club de Programadores, un
grupo que organiza programas de capacitación en software. Para él, los
mensajes que el Club envía se diferencian del spam por varios detalles
de forma: “Lo enviamos todo en español, lo mandamos de una casilla de
mail válida y ponemos todos nuestros datos de contacto. La persona
puede llamarnos por teléfono y damos la opción de quitarse de la lista”.
Otra de las variables clave es el Asunto del mensaje. En opinión de Ale-
gre, allí se tiene que resumir fielmente el contenido: “Si al destinatario le
interesa, lo lee y si no, lo borra. Nunca ponemos “excelente oportunidad””.

160
 CA P Í T U L O 5

Las estrategias genéricas también pueden requerir diferentes

estilos de liderazgo y pueden traducirse en muy diferentes Actividad
culturas y atmósferas empresariales; con lo cual atraerán a
diferentes clases de personas.
Divídanse en grupos y elijan
✔ Matriz de crecimiento – Participación dos productos que necesiten
En 1970 El Boston Consulting Group (BCG)4 desarrolló un mo- estrategias diferenciadas para
delo para el análisis de la cartera de negocios: consiste en pre- su colocación en los mercados.
sentar a la empresa en términos de cartera de negocios, cada Cada grupo puede planificar
uno de los cuales genera una contribución particular relacio- una diferente.
nada con el crecimiento que tiene el producto o servicio en el
mercado, y con la rentabilidad que se obtiene por su venta.
Con el propósito de visualizar el rol particular de cada una de
las unidades estratégicas que desarrolla la empresa, el BCG
desarrolló una matriz de “crecimiento-participación” en la cual
cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes:
El eje horizontal muestra la participación relativa en el mer-
cado lograda por la empresa como una manera de caracteri-
zar la fuerza de las empresas en el campo del producto o ser-
vicio analizado. Y el eje vertical indica el crecimiento del
mercado, representando la atracción del mercado en el cual
el producto está posicionado.

Crecimiento Participación activa en el Mercado del Negocio

de Mercado

Estrella Signo de interrogación

Alta
Estrategias genéricas

Requieren inversiones Requieren mucha inversión}

Aportan alta participación
en el mercado

VACA LECHERA PERRO

Baja

Baja participación Baja participación

Baja utilidad Baja utilidad
No requieren fondos No requieren fondos

Alta Baja

4 The Boston Consulting Group (BCG) es una consultoría en estrategia empresarial. Se inicia en 1963 en Boston (EE.UU.)
pero en la actualidad posee 59 oficinas en 36 países, entre ellos Argentina. 161
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

Características generales de la matriz BCG

1. Una empresa por lo general no es un solo producto o unidad, sino que se compone, gene-
ralmente, de muchas unidades relativamente independientes.
2. Cada unidad tiene distintas características en términos de su crecimiento y rentabilidad,
que dependen de su ubicación en una matriz de Crecimiento-Participación.
3. Las variables que definen la clasificación son:
✔Atractivo de mercado (medido como crecimiento)
✔Fortaleza Interna (medida como participación relativa)
4. La contribución del producto se mide en términos de su venta total.

Los cuadrantes de la matriz definen distintos tipos de negocios:

1. Negocios “signos de interrogación” Son los componentes del portfolio que tienen participa-
ción baja en un mercado en crecimiento. Por ejemplo, el lanzamiento de celulares. Corres-
ponden a oportunidades aún no exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su
alta tasa de crecimiento de mercado. Cuando la empresa lanzó al mercado el primer celu-
lar, requería de una alta inversión para acaparar clientes, en este caso se transformó en una
“estrella”, pero no siempre sucede lo mismo. Por ejemplo, cuando FEMSA S.A. (Coca Cola)
lanzó al mercado “Nativa”, nunca llegó a ser “estrella”, por lo tanto tuvo que desechar y dejar
de invertir en el producto.
2. Negocios “estrella”
Son unidades de negocios con una participación mayor en mercados en crecimiento. Estas
unidades necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.
3. Negocios “vaca lechera”
Este componente domina el mercado, pero no se puede esperar un mayor crecimiento, sólo
hay que “ordeñar” el negocio como un generador de flujo de dinero (por ejemplo, el dulce de
leche).
4. Negocios “perros” (Dog business)
Son los componentes del portfolio que tienen participaciones bajas de mercado o utilida-
des inferiores a la inversión. A su vez, están en declinación, muchas veces se mantiene el
producto o servicio en el mercado por su marca, por su trayectoria o porque quizás le per-
mite a la empresa ubicar otros productos.

Matriz DAFO (FODA) de estabilidad del ambiente

Generar una Matriz FODA significa realizar un análisis del mercado–producto, tanto interno
como externo. FODA

F= Fuerzas (fortalezas): son aquellas características o bondades que posee nuestro producto
y que lo diferencian de otros.

D=Debilidades: aquello de lo que carece el producto y que hacen dudar al consumidor al mo-
mento de la decidir la compra.

O=Oportunidades son aquellas ventajas que brinda el mercado al producto y que provienen
del ambiente externo: económico, legal, social etc., por ejemplo, la política social de un país
que quiere disminuir la carencia de viviendas de la población, puede implementar medi-
das para favorecer a los préstamos hipotecarios, en este caso, la industria de la construc-
ción va a tener una oportunidad para producir más.

A=Amenazas son aquellas situaciones del ambiente externo que hacen peligrar las preferen-
cias del mercado.

Es necesario realizar un análisis del producto-mercado para poder definir la estrategia a aplicar.

162
 CA P Í T U L O 5

FUERZAS (FORTALEZAS) DEBILIDADES

anotar fuerzas anotar debilidades
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
anotar oportunidades Usar las fuerza para aprovechar Superar las debilidades,
las oportunidades aprovechando las
oportunidades
AMENAZAS ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA
anotar amenazas Usar las fuerza para evitar las Reducir las debilidades y evitar
amenazas. las amenazas

Matriz de atractivo de la industria. Fortaleza del negocio. Mc. Kinsey

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

ALTO MEDIO BAJO

FORTALEZA ALTO ● Crecimiento ● Identificar ● Mantener la

DEL NEGOCIO ● Búsqueda de segmento de posición general
predominio crecimiento ● Buscar flujo de
● Maximizar la ● Invertir fondos
inversión fuertemente ● Invertir el nivel de
● Mantener la mantenimiento
posición

MEDIO ● Evaluar potencial ● Identificar los ● Eliminar líneas de

de liderazgo a segmentos de productos
través de crecimiento ● Minimizar
segmentación ● Especializarse inversión
● Identificar ● Invertir en forma ● Posicionarse para
debilidades selectiva reestructuración.
● Fortalecerse
BAJO ● Especializarse ● Especializarse ● Confiar en la
● Buscar Nichos ● Buscar Nichos calidad del líder
● Considerar nuevas ● Considerar salir ● Atacar
adquisiciones del mercado generadores de
efectivo de los
competidores
● Salida y abandono
oportuno

Cosechar y/o desinvertir

Como se puede observar, el modelo está asentado en una ma-
triz de 3 x 3 donde los ejes son: Mantenerse en la
posición
a) Horizontal: El grado de atracción del sector o del mercado: Avanzar y defender la
sobre él se mide si el comportamiento es creciente, estancado posición
o decreciente, para ello deben tenerse en cuenta varios facto-
res de tipo microeconómico y de situación específica de cada
mercado. “Sin fortaleza en la base del
b) Vertical: El posicionamiento del producto o negocio en el sistema educativo, aumentar
mercado, función de su liderazgo, participación relativa o mar- la productividad del
ginal, debe considerarse para la calificación a un conjunto de conocimiento es casi
elementos propios del sector y de las características de los imposible” Peter Drucker
competidores.

163
 L A E M P R E S A
Actividad
Nuestro producto es venta
de compact disc. La gran
campaña para la eliminación
de obtención de copias ilegales
señala que debemos
aprovechar las oportunidades
del mercado.
¿Qué tipo de estrategias
deberíamos utilizar para escalar
posiciones? Sugieran la
creación de mayor valor al
producto.
164
C O M O O R G A N I Z AC I Ó N
Según la ubicación en las distintas casillas, el posicionamiento
queda definido en situaciones de cosecha o de desinversión (la
empresa continúa comercializando el producto, sin realizar nue-
vas inversiones en estrategias de mercadeo), cuando la empresa
está ubicada en segmentos o mercados poco atractivos, que no
crecen y en los que además tiene escasa participación.
En el otro extremo, muestra que la empresa controla merca-
dos de alta atracción en los que registra alta participación; allí
la estrategia supone defender su ubicación respecto de los
otros competidores.
Aparece también una zona intermedia de construcción estra-
tégica, donde la empresa no tiene aún una posición de privi-
legio en mercados muy atractivos; aquí corresponderá una ac-
ción decidida a mejorar su participación para llegar a mejores
rendimientos.
Investigación de Mercados
Cuando la empresa desea realizar un Plan de Negocios, por-
que quiere iniciar un emprendimiento, crear un nuevo pro-
ducto o rediseñar uno ya existente, es necesario realizar una
investigación de mercados.
La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta
(cuáles son las empresas o negocios similares y qué benefi-
cios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué
quieren los consumidores). El plan de negocios, fundamental-
mente, describe situaciones posibles en el futuro que, por dis-
tintas razones, se consideran las de mayor probabilidad de
ocurrencia. La importancia de la investigación de mercado es
que en sus resultados se fundamenta gran parte de la infor-
mación necesaria para generar un plan de negocios: cuáles
son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mer-
cado potencial qué buscan los consumidores, qué precios están
dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente
comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servi-
cios similares compran actualmente.
Fuentes como revistas y diarios especializados, cámaras em-
presarias, Internet, consultores o personas que ya están en el
mercado pueden aportar información valiosa.
¿Cómo realizar la investigación?
Cada técnica de investigación tiene un sentido específico den-
tro de un plan de Negocios.
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o ser-
vicio sin conocer profundamente el mercado.
Se la puede realizar mediante:
➜ Estudios exploratorios
Pueden categorizarse en dos tipos:
1) Fenomenológicos: para conocer u observar el lenguaje tí-
pico y el modo de comportamiento de clientes y usuarios (Con-
sumer Insight) para un potencial negocio (ejemplo: una nueva
línea de agua en un maxikiosco cercano a un parque desti-
 CA P Í T U L O 5

nado a actividades al aire libre). Permiten familiarizarse, conocer

el lenguaje, la lógica, aspectos del uso del producto de los cuales
Plan de negocios
el ejecutivo de marketing no tiene mucho conocimiento previo.
Es una información ordenada
Están destinados a identificar y/o explicar comportamientos.
necesaria para analizar y
evaluar un proyecto
2) Conceptuales (clínicos): para detectar simbologías y expec-
empresario, muestra los
tativas, descubrir beneficios psicológicos latentes o reconocer
lineamientos generales para
motivaciones de consumo. Típicamente se basan en grupos
ponerlo en marcha.
operativos de discusión y/o entrevistas en profundidad. Se
Sirve para buscar créditos,
proponen profundizar en el sentido de la conducta y en las
socios o inversores, y como
significaciones que trascienden lo manifiesto.
guía para quienes están al
Es primordial identificar el target de los entrevistados, luego
frente de la empresa.
hay que reconocer los distintos subgrupos que lo integran.
Describe el entorno de la
actividad empresaria y se
➜ Estudios descriptivos del mercado (de usos y actitudes)
evalúan los resultados que se
Son siempre cuantitativos, pues su finalidad básica es dimen-
obtendrán al accionar sobre
sionar toda la información.
ésta de una determinada
Deben basarse en la selección de muestras estrictamente re-
manera. Se determinan las
presentativas seleccionadas al azar, de un tamaño adecuado,
variables involucradas en el
para que sus resultados sean proyectables al universo bajo es-
proyecto y se decide la
tudio y posibiliten asumir los datos con certeza.
asignación óptima de
Los aspectos cruciales son la “definición” del entrevistado, el
recursos para ponerlo en
diseño de la muestra a encuestar y la correcta elaboración del
marcha.
cuestionario.
No se trata sólo de redactar
un documento sino de
Definición del interrogado: en muchos casos es obvio, por
imaginar y poner a prueba
ejemplo, cuando se investiga el consumo de cigarrillos, por-
toda una estructura lógica.
que es un producto que el consumidor adquiere para sí. Pero
¿Se puede vender esta
en otros casos puede haber más de una persona involucrada,
cantidad a este precio? ¿Con
por ejemplo, cuando se trata de bebidas consumidas en el
esta estructura se puede
hogar puede corresponder que se entreviste al consumidor en
responder a esta demanda?
forma individual o al ama de casa en su carácter de decisora
¿Esta inversión es suficiente?
y compradora para la familia.
La información cuantitativa
Diseño de la muestra: debe ser probabilística, esto es, todos
que brinda debe estar
los miembros del universo tienen que tener igual oportuni-
sustentada en propuestas
dad de ser entrevistados. Por eso deben extraerse las mues-
estratégicas, comerciales, de
tras sobre la base de una selección aleatoria de hogares o de
operaciones y de recursos
miembros concurrentes a determinados eventos que cubran
humanos.
el universo.

Nos brinda la siguiente información:

✔ Penetración de la categoría de producto/servicio dentro del

mercado total (% de consumidores/usuarios).
✔ Perfil sociodemográfico de usuarios/consumidores versus
no usuarios/consumidores.
✔ Razones de consumo.
✔ Desempeño de las marcas.
✔ Hábitos de uso/consumo.
✔ Circunstancias especiales (consumo habitual o festivo; etc.).
✔ Hábitos de compra.
✔ Productos o presentaciones o tamaños adquiridos.
✔ Perfil sociodemográfico.

165
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

Quino, Gente en su sitio

➜ Concept test
Es fundamental en la evaluación de todo lanzamiento de un
Target: Punto de enfoque,
producto o servicio. Puede variar según:
blanco. En este caso tipo
Número de opciones: En algunas ocasiones las empresas tie-
definido (perfil) de cliente
nen un solo concepto a testear (ejemplo: sistema de urgen-
deseado
cias médicas) o múltiples, para cada uno de los cuales se pri-
vilegia un atributo del producto.
Si bien éste puede poseer múltiples características, su identi-
dad tiene que definirse sobre uno o dos rasgos básicos. El con-
cept test ayudará a elegir los más importantes y diferenciado-
res desde la perspectiva del target.
Tipo de análisis cuando hay varios conceptos a testear: se
puede hacer un análisis independiente de cada uno (moná-
dico) y/o un análisis comparativo de los conceptos.
Grados de desarrollo del concepto: sólo la idea, si es un pro-
ducto: acompañado por diseño o packaging, - si es un servicio
y su naturaleza lo permite: ilustraciones, fotos, con o sin men-
ción de precio, con o sin mención de marca.

166
 CA P Í T U L O 5

Brinda información sobre: Quino, Toda Mafalda,

Ediciones de la Flor.

✔ Atracción global
✔ Comprensión
✔ Credibilidad
✔ Originalidad / diferenciación
✔ Imagen de usuario sugerida
✔ Imagen de precio sugerida
✔ Disposición a uso / consumo / compra - para probar:
como producto / servicio ocasional - como producto /
servicio alternativo, - como producto / servicio principal.

Hay distintas alternativas metodológicas para conducir los concept tests:

➜ Exploratorio: grupos de discusión o entrevistas en profun-

didad. Su virtud radica en que retroalimenta a los sectores de
marketing y a los que definen productos/servicios para iniciar
una serie de cambios para agregar valor al producto.
➜ Concluyente: encuestas.
La modalidad más corriente es el concept test exploratorio
Existen otras modalidades tales como:

TEST PARA
Producto Evaluar un producto / servicio,
nuevo o mejorado, entre un conjunto
de alternativas.
Compararse -si existe- con el
competidor ideal.
Estimar el nivel de aceptación
del mercado.
Monádico Obtener evaluaciones detalladas por
producto o atributo
Comparativo Testear cuando no existen referentes o
productos similares en el mercado.

Pre test publicitario Evaluar aspectos de la ejecución,

previo a su exhibición.

167
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

Actividades
1) Investigación de mercado
Para trabajar en grupos de 2 ó 3 alumnos.

Una empresa familiar conformada como una S. R. L., radicada en la zona oeste del conurbano bonaerense pretende
incursionar en el mercado del cuidado de la ropa, en el que no tiene experiencia, en la actualidad sólo se dedica a
artículos de higiene personal, y vende a mayoristas.
La línea nueva estaría conformada por: un jabón líquido, especial para ropa de color, y otros para ropa blanca, y
suavizantes, utilizando esencias vegetales como fragancias, envasado en bidones de: 2, 5 ó 10 litros. La empresa cree
que el sistema puerta a puerta (venta directa) sería beneficioso que dispone de la posibilidad de tercerizar la distribución
a muy bajo costo.
Para poder decidir si realiza o no el emprendimiento necesita recorrer todos los pasos de la investigación, desde el
dimensionamiento y la caracterización del mercado actual hasta el diseño de la línea con los elementos del
marketing:producto, marca, packaging, precio y publicidad (denominado marketing mix).

Para realizar el estudio de mercado, contratan sus servicios. Ustedes deben presentar la información resultante en forma
clara, precisa, graficada, y la conclusión sobre si el emprendimiento puede ser beneficioso o no para la empresa.

Sugerencias para realizar la investigación:

Realizar la fundamentación del estudio y los objetivos propuestos, diseño del cuestionario o guía de pautas, recolección,
procesamiento y análisis de los datos, interpretación de los resultados, y la presentación de informe y conclusiones.
Lo expuesto anteriormente puede ser obtenido mediante la realización de:
➜ un estudio exploratorio de actitudes de las amas de casa hacia el cuidado de la ropa. Los estudios exploratorios con-
ceptuales están destinados a identificar y/o explicar comportamientos. Típicamente se basan en grupos de discusión
(focus groups ) o entrevistas en profundidad. Para un estudio simple podrían efectuarse ocho grupos de discusión o 32
entrevistas en profundidad. Se proponen profundizar en el sentido de la conducta de los consumidores. Se utilizan guías
de pautas no muy estructuradas para conducir las entrevistas o grupos, diseñadas en función de sectores de opinión
(puede ser situación socio-económica, familia o personas solas, empresas) que integran el target. Lo principal es identi-
ficar el target de los entrevistados. Luego dentro de él, habrá que reconocer los distintos subgrupos que lo integran.
➜ un estudio descriptivo del mercado: penetración e imagen de los suavizantes y jabones líquidos, hábitos de uso. Son
siempre cuantitativos. Deben basarse en la selección de muestras estrictamente representativas (seleccionadas al azar,
probabilísticamente u otros) para que sus resultados sean proyectables al universo bajo estudio. El tamaño de la mues-
tra tiene que ser adecuado (desde el punto de vista estadístico) para que los resultados adquieran niveles de confianza
que posibiliten asumir los datos con certeza
➜ un Concept test: evaluación de distintos beneficios y propiedades para elegir el mix más atractivo.

Pueden tenerse en cuenta los siguientes conceptos:

➜ Perfil socio-demográfico de consumidores versus no consumidores.

➜ Amas de casa: solteras, familia (distinción de cantidad de integrantes), empresas: lavanderías, tintorerías etc.
➜ Entre no consumidores: razones de no consumo.
➜ Entre consumidores: Razones de consumo.
➜ Desempeño de las marcas.
➜ Marca preferida, razones de preferencia.
➜ Consumo durante los últimos cuatro meses.
➜ Consumo más frecuente.
➜ Hábitos de consumo.
➜ Frecuencia de uso.
➜ Volumen de uso en una unidad de tiempo (podría ser mensual)

168
 CA P Í T U L O 5

➜ Elemento tipo que se utiliza para el lavado.

➜ Hábitos de compra.
➜ Frecuencia.
➜ Volumen, número de unidades.
➜ Lugar donde compra. Supermercados, casas de artículos de limpieza, etc.
➜ Productos o presentaciones o tamaños adquiridos.
➜ Aspectos tangibles del producto (envases), y por qué lo eligen (cómodo, seguro, etc.).
➜ Perfil del consumidor imaginario.
➜ Venta en domicilio: días, horario de entrega.
➜ Perfil socio-demográfico del potencial cliente.

4) Caso: Hoteles Gourmet

Fuente Revista Apertura, Edición nº 151.

Actividad Integradora 2

Caso - Todo queda en familia

A comienzos de 1900, los hermanos Candido, Gelindo, Giussepe, Franco, Valeriano, Giacondo y Rachele Jacuzzi,
emigraron de Italia a San Francisco, California. En EE.UU. inventaron un monoplano con cabina cerrada y lograron un
gran éxito en la industria de la aviación. Fabricaron también bombas de agua hidráulica de uso agrícola.
En 1956, debido a la necesidad de uno de los miembros de la familia de recibir tratamientos diarios de hidroterapia, los
ingenieros de la compañía construyeron una bomba sumergible para bañeras. En 1968, Roy, nieto de uno de los
hermanos, adaptó la bomba J-300 a un aparato centrifugador que operaba dentro de la bañera. Iba a dar un nuevo
significado a la frase “tomar un baño”: Jacuzzi.

Después de leer el caso detenidamente:

1) Realicen un análisis FODA del producto.

2) Ubiquen el producto dentro de la matriz BCG. Justifiquen.
3) Analicen la situación de la empresa dentro de las 5 fuerzas competitivas.
4) Jacuzzi ¿es el nombre del producto?

3) Caso familia Villalba

La familia Villalba, allá por 1946, abrió el restaurante Doña Ana. Con el correr de los años, fue uno de los 35 que
instalaron en todo el país. Las especialidades de la casa fueron siempre las verduras de excelente calidad con que
preparaban su comida vegetariana. Pero, desde hace un par de años, han sufrido serios inconvenientes con sus
proveedores, por ello han iniciado tímidamente la siembra de sus propias materias primas. Tuvieron que comprar una
quinta, en la zona de Sierra de los Padres, contratar personal especializado y una flota de camiones para trasladar lo
producido a todos los puntos donde tienen sus negocios.
El público notó la diferencia, es así que comenzaron a aumentar la demanda de los platos que contenían sus propios
productos, sobre todo en la familia de las coles, remolachas, lechugas. Esto también les hizo cambiar la combinación
de platos típicos.

Se pide:
1. Reflexionen sobre la importancia de realizar un cambio empresario oportuno.
2. Analicen el caso dentro de la Matriz Mc. Kinsey
3. Ustedes forman parte de la familia Villalba, por lo cual deberán pensar nuevas estrategias para nuevos mercados.

169
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

Los viajeros no se conforman con los servicios tradicionales que ofrecen los hoteles cinco estrellas. “Buscan
nuevas experiencias y manifiestan gustos cada vez más exigentes y sofisticados”, explica Sami Mourad, director
de Starwood para la Argentina y Uruguay. Por ello, sumó un Spa Wine a Patios de Cafayate Hotel & Spa. El hotel
boutique de 30 habitaciones, ubicado dentro de la finca de la bodega “El Esteco” del Grupo Peñaflor (Salta), se
especializa en tratamientos de vinoterapia. Es una disciplina que explota la riqueza de la uva para combatir el
envejecimiento prematuro de la piel. Los tratamientos van desde el baño a tonel (agua burbujeante con
concentrado de jugo de uva Cabernet Sauvignon) hasta tratamientos corporales con envoltura de arrope y vino,
y máscaras de quinua y manteca de cabra.
La apuesta -en la que el grupo inversor GBH destinó US$3,5 millones- no es la primera experiencia de la cadena
estadounidense. En el mundo, posicionó este concepto con emprendimientos como El Tamarindo Golf Resort, en
Manzanillo, cerca de Puerto Vallarta.
En este caso, el huésped experimenta antiguos ritos de los aztecas en el Temazcal, un nombre de raíz nauhati que
significa casa de vapor. Consiste en un baño similar al de un sauna, sólo que el vapor se origina cuando el agua
se vierte sobre piedras volcánicas calientes. Un lugar de ceremonia ritual en donde se eliminan las impurezas y
se mejora la salud emocional, espiritual y mental. “Se combina la cultura con los aromas más destacados de sus
tratamientos”, explica Mourad.

Después de leer el caso respondan.

1) ¿Qué estrategia/s aplica la empresa? ¿Aplica la misma estrategia en Salta que en Puerto Vallarta? Justifiquen la
respuesta.

Quino, Gente en su sitio,

Ediciones de la Flor.

170
 CA P Í T U L O 5

Factores determinantes de la demanda

La función que la demanda cumple en el mercado es un tema
analizado, interpretado y conceptualizado ampliamente por
la Economía.
Sabemos que el sistema de economía de mercado, para desa-
rrollar sus funciones, descansa en el libre juego de la oferta y
la demanda. En este juego, los planes de cada comprador y
cada vendedor son independientes de los de cualquier otro.
Hay otros factores, además del precio, que determinan la de-
manda, como por ejemplo:
El precio de otros bienes: la cantidad de un bien que los consu-
midores planean comprar depende también del precio de otros
bienes. Su efecto varía si estos son sustitutos o complemen-
tarios del bien original.
Ingresos: si el nivel de ingresos de las personas aumenta, éstas
normalmente demandaran más bienes. A los bienes cuya de-
manda crece al aumentar el nivel de ingresos se les conoce como
bienes normales. Los bienes inferiores son aquellos cuya de-
manda es menor cuando hay un aumento en el ingreso. Por ejem- Fotografía de Magda Skale
plo, los productos de baja calidad o los de segundas marcas.
Gustos: la demanda depende fuertemente de los gustos, pre-
ferencias, costumbres y actitudes de los consumidores. Si se
producen cambios en los gustos, ello también afectará la curva
de demanda. A su vez, estos cambios en muchas ocasiones
están generados por el marketing publicitario de la misma em-
presa y la influencia que éste ejerce sobre el público: la crea-
ción de necesidades de determinados objetos o servicios.
El cliente es la razón de ser de la empresa, su poder sobre todo
el proceso productivo está representado en la decisión final
que toma al perfeccionar la venta, en la elección que realiza
entre las opciones que le presenta la oferta.
Población: la demanda de mercado también depende del ta-
maño de la población y de sus características. A mayor pobla-
ción, mayor demanda.

Marketing Mix
También conocido como las 4 P’s: (Producto, Precio, Plaza y Pro-
moción). Son variables controlables y, por lo tanto, constituyen
objeto de decisiones por parte de la gestión de Marketing. Esta
gestión sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el
posicionamiento de la empresa y el target al que ésta apunta.
Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de
marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro pre-
guntas fundamentales:
➜ Producto-servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o
el producto-servicio generará para los potenciales clientes?
➜ Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer y cuánto influye éste en
la decisión de compra?
➜ Distribución (Plaza): ¿Cómo y en qué lugar se va a vender?
➜ Comunicación (Promoción): ¿De qué manera se va a promocio-
nar (comunicar) de modo tal que los clientes potenciales se
enteren de su existencia y deseen comprarlo?

171
 L A E M P R E S A
Actividad
Clasifiquen los siguientes
productos, previa investigación
de la empresa productora:
- El pan común
- Un servicio de seguros
automotor brindado por
“La Caja”
- Un par de zapatillas “Nike”
- Un CD de música “trucho”
Fotografía de Simon Cataudo
Fotografía de Arjen Lutgendorff
172
C O M O O R G A N I Z AC I Ó N
Producto
Puede definirse al producto como “todo aquello que se ofrece
a la atención de un mercado para su adquisición, uso o con-
sumo, que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Incluye
objetos materiales, servicios, personas, lugares, organizacio-
nes e ideas”.5
Los consumidores favorecerán a aquellos que ofrezcan la mejor
calidad, rendimiento o características novedosas. Y, si bien
muchos directivos canalizan su energía a la excelencia en la
producción y hasta pueden llegar a estar “enamorados” de su
producto –ya que suponen que el comprador es capaz de apre-
ciar su calidad y rendimiento– puede suceder que no alcan-
cen a darse cuenta de que el mercado quizás no se mostrará
tan receptivo. El concepto de mercado lleva a la miopía de la
mercadotecnia, es decir, a una desmedida concentración en
el producto y no en la necesidad.
Según Philip Kotler existen tres tipos de productos:
➜ el básico: aquel que resuelve algún problema u otorga los be-
neficios centrales que pretenden obtener los consumidores
cuando lo adquieren.Theodore Levitt ha señalado que los com-
pradores: “no compran taladros de 1/4 de pulgada, compran
agujeros de 1/4 de pulgada”. Así pues, los “mercadólogos”, al
diseñar un producto, deberán antes definir los beneficios cen-
trales que éste ofrecerá a los consumidores.
➜ el real: combinan de la mejor manera posible cinco elemen-
tos: un grado de calidad, sus características, su diseño, el nom-
bre, la marca y el empaque. Por ejemplo, una cámara Sony es
un producto real. Su nombre y sus componentes, estilo, ca-
racterísticas, empaque y demás atributos han sido combi-
nados cuidadosamente para ofrecer un beneficio central;
es decir, una forma cómoda que permite captar momentos
importantes con gran calidad.
➜ el aumentado: que surge a partir del producto básico y el
producto real, que ofrece otros servicios y/o beneficios al
consumidor, como pueden ser servicios post-ventas, entre-
gas e instalación etc.
Sony tiene que ofrecer algo más que una cámara. Debe ofre-
cer a los consumidores una solución completa para la solu-
ción de problemas: una garantía, un centro de servicios de ase-
soramiento para el uso, un centro de reparación.
Por consiguiente, cabe señalar que un producto es algo más
que una simple serie de características tangibles.
Ciclo de vida de un producto: está conformado por las etapas
que atraviesan los productos o servicios lanzados al mercado
desde su concepción hasta su desaparición o reemplazo por otros
más actualizados y más adecuados desde la perspectiva del
cliente. Cuando se monitorean sus movimientos dentro del mer-
cado durante un período determinado, se descubre que el patrón
de ventas más común sigue una curva consistente de Introduc-
ción, Crecimiento, Madurez y Declinación (Como se muestra en
el gráfico). Al principio las ventas son muy bajas, aumentan de
forma gradual y luego comienzan a decrecer.
5 Philip Kotler- Gary Armstrong- Mercadotecnia
 CA P Í T U L O 5

Curva del ciclo de vida de un producto

Volúmen
de ventas

Introducción Crecimiento Madurez Declinación Tiempo

Hay una etapa previa en la vida de un producto, constituida por la concepción de la idea, el
desarrollo del proyecto, las investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento,
plan de negocios, etc. En esta etapa la empresa realiza su mayor inversión en capital humano,
que debió aplicar la innovación y llevar a cabo una excelente investigación del mercado para
poder crear el producto; y no está representada en el gráfico de su ciclo de vida, ya que éste
solo representa el volumen de las ventas.

En la etapa de introducción, una vez lanzado el producto, la empresa se ocupa, a través del área
de marketing, de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y pene-
tración en el mercado.
Los esfuerzos mayores se concentran en la cobertura de canales de distribución, promoción,
merchandising; capacitación y supervisión de la fuerza de ventas; distribución física para su en-
cuentro con los clientes; inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su
posicionamiento. En esta etapa, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégi-
camente decididos para facilitar la rápida penetración.
En la etapa de crecimiento el producto completa su posicionamiento definitivo y comienza a au-
mentar su participación en el mercado. Los signos más visibles de esta etapa son: el posicio-
namiento en el segmento definido; el grado de fidelización o repetición de compras con sos-
tenido avance; muy buena cobertura en los canales de distribución; penetración creciente en
el mercado, utilidades brutas en crecimiento –probablemente bajas en relación con su poten-
cial–; curva de aprendizaje en desarrollo; segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con
poca penetración.
En la etapa de madurez: el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosti-
cada de su evolución en el mercado. Las señales clave que refleja esta etapa son, entre otras:
nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento;
finalización de la tendencia de crecimiento de ventas; niveles máximos de contribución y ren-
tabilidad final, firmes pero estabilizados; marcas y usos de alto reconocimiento y profundo
posicionamiento; elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas; ca-
rencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.
Etapa de declinación: La evolución de todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer. Ello
puede originarse en algunas de las siguientes causas: cambios en las conductas de los clientes y
usuarios; innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia; errores
estratégicos propios de la compañía; modificaciones en las condiciones socioeconómicas del en-
torno; leyes o disposiciones normativas; influencias geopolíticas (caso MERCOSUR, ALCA, etc.). En
el ciclo de declinación es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la caída, pero no
más que eso ya que, cuando se detectan las señales de su iniciación, el ciclo es irreversible y
no se justifica, económicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

173
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

La Marca:
Es un nombre, término, signo, símbolo o diseño, o una combi-
nación de ellos, que pretende identificar los bienes o servicios
de un vendedor o grupo de vendedores.
Las marcas difieren de otros activos como las patentes y los
derechos de autor, que tienen fechas de vencimiento. Al tenor
de la ley de marcas registradas, el vendedor recibe los dere-
chos exclusivos para usar el nombre de una marca por un pe-
Fotografía Key Pat
ríodo ilimitado de tiempo.
“Una marca representa la promesa del vendedor de entregar,
de manera consistente, una serie específica de características,
beneficios y servicios a los compradores. Las mejores marcas
transmiten una garantía de calidad.
➜ Los atributos: Una marca primero despierta en la mente cier-
tos atributos del producto. Por ejemplo, Mercedes Benz sugiere
atributos corno “buena ingeniería”, “buena fabricación”, “du-
ración”, “prestigio”, “velocidad”, “caro” y “gran valor de reventa”.
➜ Los beneficios: Los atributos se deben traducir a beneficios
funcionales y emocionales. Por ejemplo, el atributo “dura-
ción” se podría traducir en un beneficio funcional: “No ten-
dré que comprar un auto nuevo a los pocos años”.
➜ Los valores: Una marca también dice algo respecto de los va-
lores de los compradores. Así, los compradores de Merce-
des conceden gran valor al rendimiento, la seguridad y el
prestigio.
➜ La personalidad: Una marca también proyecta una persona-
lidad. Los investigadores de la motivación en ocasiones pre-
guntan, “Si esta marca fuera una persona, ¿qué tipo de per-
sona sería?”. Los consumidores pueden visualizar un auto
Mercedes como un ejecutivo de empresas, de mediana edad
y rico. La marca atraerá a personas que tienen una imagen
de sí mismas, real o deseada, que se ciñe a la imagen de la
marca.”6

A medida que los consumidores mejoran su calidad de vida,

las marcas se convierten en un factor dominante en el pro-
ceso de decisión del consumidor. Ellas le ofrecen una forma
más rápida de identificar los productos y servicios que tienen
alto valor. Según algunos estudios, más de la mitad de los con-
sumidores expresa: “Yo siempre compro la misma marca sin
realmente pensarlo”.
Hoy en día han adquirido tanta fuerza que casi no existen pro-
ductos que carezcan de ella. Sin embargo, las crisis económi-
cas pueden lograr que aparezcan en el mercado productos lla-
mados “genéricos”, sin marca, que por sus características de
empaque y demás, resultan más económicos.

Es difícil medir el valor contable de una marca; las empresas

generalmente no registran su valor en el activo en sus esta-
dos contables. Pero como se puede comprar o vender por un
precio, (muchas empresas basan sus estrategias de crecimiento
en la adquisición y creación amplia de carteras de marcas), el
comprador sí podrá valuarlas dentro de su activo intangible.
6 Philip Kotler- Gary Armstrong- Mercadotecnia
174
 CA P Í T U L O 5

Precio
Todas las empresas que persiguen beneficios y numerosas en-
tidades no lucrativas fijan precios a sus productos y servicios.
Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en
la estrategia de marketing. Como ocurre con los demás elemen-
tos de la mezcla de marketing (producto, promoción y distri-
bución –o plaza–), el precio de un producto debe tener rela-
ción con el logro de las metas organizacionales.
Partiendo de la “misión” de la organización, a la hora de de-
terminar la política de precios influye de forma fundamental
el objetivo de maximización del beneficio, pero también ac-
túan factores tales como el prestigio, la responsabilidad so-
cial, imagen de la empresa y del producto, estabilidad de los
precios, obtención de un objetivo dado de rentabilidad de la
inversión, alcanzar una determinada cuota de mercado, etc...

Sin duda, muchas de las dificultades relacionadas con el esta-

blecimiento del precio parten de un hecho muy simple. Con fre-
cuencia no sabemos el significado de la palabra precio aún
cuando se trata de un concepto que resulta muy fácil de defi-
nir en términos familiares. En la teoría económica aprendimos
que el precio, valor y utilidad son conceptos relacionados.

Utilidad: Atributo de un buen económico que lo hace capaz

Fotografía de María Kaloudi
de satisfacer una necesidad.
Valor: Medida cuantitativa del intercambio de un producto
comparada con la de otros.
Precio: Valor expresado en términos de unidades monetarias.
A lo largo de la historia, el precio ha representado un papel
importante en la elección de los consumidores. Se ha fijado a
través de un proceso de negociación entre compradores y ven-
dedores y aún es considerado como uno de los elementos más
importantes que condiciona la cuota de mercado de la em-
presa y su rentabilidad. Sin embargo, ciertos factores distin-
tos del precio se han convertido en determinantes a la hora
de explicar la elección del comprador en las últimas décadas.
Es el único elemento del mix de Marketing que proporciona in-
gresos, pues los otros componentes únicamente producen cos-
tos. La fijación de precios y la competencia entre ellos cons-
Fotografía de María Kaloudi
tituyen uno de los problemas más importantes a juicio de los
ejecutivos de Marketing.

Los errores más frecuentes al momento de fijarlos son los si-

guientes:
➜ Que estén excesivamente orientados a los costos,
➜ Que no sean revisados con la suficiente frecuencia como
para tener en cuenta los cambios producidos en el mercado.
➜ Que se fijen con independencia del resto de las variables de
Marketing mix, sin considerar que es un elemento clave en
la estrategia de posicionamiento en el mercado.
➜ Que no varíe lo suficiente para los distintos productos y seg-
mentos del mercado.

175
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

La estimación del precio resulta problemática cuando hay que

Fotografía de Gastón Thauvin
fijarlo por primera vez, cuando se desarrolla o adquiere un nuevo
producto, cuando se lo introduce en un nuevo canal de distri-
bución o al realizar una nueva oferta. La empresa debe decidir
dónde posicionar su producto respecto de su calidad, utilidad
y valor; además de considerar otros factores en la fijación de
su política de precios, tales como salarios, renta, intereses o uti-
lidades, etc..., que tienden a hacer los precios más rígidos, es
decir, menos susceptibles a los cambios en la oferta y la de-
manda. Por lo tanto, es un regulador básico en el sistema eco-
nómico porque afecta a la distribución de estos factores pro-
ductivos. Además, hay algunos aspectos psicológicos del precio
que deben ser tenidos en cuenta, como por ejemplo el hecho
de que los consumidores confían mucho en él como indicador
de calidad (por supuesto, influyen en esta percepción el presti-
gio de la empresa, la publicidad o la promoción, además de otras
variables). La determinación del precio tiene mayor importan-
cia en las épocas de inflación y recesión, como se ha experi-
mentando en nuestro país durante los últimos años. Además,
causa un efecto considerable en el ingreso y la utilidad neta de
la compañía. Cuando las condiciones económicas son favora-
bles y los consumidores se encuentran en una situación de re-
lativo desahogo, el precio no se considera tan importante como
la planificación del producto o la actividad de promoción.

Otras consideraciones que surgen en el mercado:

En algunos casos, puede existir un precio fijado por el mercado
y al que deberá adaptarse la empresa. Este sería el supuesto clá-
sico de competencia perfecta, en la que el mercado impone su
precio a compradores y vendedores, haciendo inútil cualquier
política de precios que no sea la aceptación del propuesto por
el mercado. La intervención del Estado en la economía, por su
parte, origina que algunos productos tengan precios por él fija-
dos o autorizados; este marco legal puede regular los límites
dentro de los cuales deben moverse los precios a pagar por los
productos ofrecidos por la empresa. Aunque en una economía
de mercado existe, por lo general, libertad en la fijación de pre-
cios, algunos de ellos están regulados y su modificación requiere
la autorización administrativa correspondiente. También exis-
ten acuerdos, tácitos o implícitos por lo general, que excluyen
la utilización de los precios como variables competitivas. En
todos estos casos se excluye la utilización de la variable precio
como instrumento de la acción de Marketing.

Estrategias de precios para productos nuevos

La estrategia de precios ha de contribuir a conseguir los obje-
tivos de la empresa y debe tener en cuenta el tipo de producto,
las líneas existentes, la competencia y los factores que condi-
cionan la fijación de precios. Pero también debe considerar la
novedad del producto. No es lo mismo diseñar una estrategia
de precios para un producto establecido, que formularla para
un producto nuevo.

176
 CA P Í T U L O 5

Precios para productos innovadores

En general, cuanto más innovador sea el producto mayores
serán las alternativas de precios y la sofisticación de la estra-
tegia diseñada. Cuando se lanza un producto protegido por
una patente se puede optar por una de dos estrategias7.

Fijación de precios por tamizado del mercado: con frecuencia,

cuando se lanza un producto nuevo y beneficioso el precio es
el más alto posible, dados los beneficios del producto nuevo Fotografía de Paula Jensen
en comparación con los de la competencia. El precio permite
alcanzar algunos segmentos del mercado considerados valio-
sos, por ejemplo, aquellos de alto poder adquisitivo. Cuando
las ventas iniciales empiezan a disminuir, se baja el precio
para captar a la siguiente capa de clientes sensibles a los pre-
cios, o se introducen versiones más sencillas a precios más
bajos, con el objeto de captar a estos segmentos.
La decisión sobre un precio determinado para un producto se
enmarca dentro de la estrategia comercial de la empresa. Por
ello, es frecuente que los precios se modifiquen para ajustarse
tanto a los objetivos perseguidos como para responder a un
entorno competitivo cambiante.

Fijación de precio por penetración de mercados: algunas empre-

sas fijan un precio inicial bajo con el objeto de ingresar al mer- Actividad
cado rápida y profundamente. Para utilizar esta estrategia se
debe dar alguna de las siguientes condiciones: Hagan una lista de dos
➜ el volumen de ventas es elevado y permite la reducción de productos por cada una de las
costos de producción y distribución, estrategias utilizadas para la
➜ el mercado es sensible a los precios y ante su disminución fijación del precio. Utilicen
aumenta la demanda, diarios, revistas, folletos o
➜ el precio tan bajo impide el ingreso de la competencia. tómenlos de las publicidades
televisivas.
Otras estrategias de fijación de precios:
➜ Precios para una línea de productos: Cuando los precios tienen
en cuenta la relaciones de producción o venta que existen entre
las diferentes marcas de una misma línea de producto; o de la
misma marca con distintas características, por ejemplo, los
jeans o los equipos de audio con una compactera o más.
➜ Precio para productos opcionales: la empresa ofrece un pro-
ducto básico y el otro con accesorios o productos optativos
al principal. Esta estrategia es muy utilizada en las empre-
sas automotrices que lanzan un modelo “estándar” y otro
“de luxe”.
➜ Precio para productos cautivos: se ofrece el producto básico a
un precio bajo, no así el cautivo, por ejemplo, las impreso-
ras tienen un precio bajo en relación con los cartuchos de
tinta que deben utilizarse para su funcionamiento.
➜ Precio por paquetes de productos: se pueden combinar varios
productos y ofrecerlos a un precio más “atractivo”, por ejem-
plo los viajes de egresados: el paquete incluye viaje, esta-
día, excursiones, salidas, etc.
➜ Precio psicológico: se fundamenta en el modo en que el mer-
cado percibe los precios y la asociación que el consumidor
7 Kotler- Armstrong- Mercadotecnia. Edición VI-Cap. XIII
177
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

hace de éstos con las características del producto. Por ejemplo, muchos consumidores usan
el precio para juzgar la calidad, es decir, se usa el precio como referente.
➜ Precios diferenciales o discriminatorios: Un mismo producto se vende a precios diferentes según
el tipo de cliente. Por ejemplo, en una exposición se cobran las entradas a distintos precios
se trate de estudiantes, jubilados o público en general.
➜ Precios promocionales: las empresas ofrecen algunos de sus productos a precio muy bajos –a
veces inferiores al costo– con el objeto de atraer al cliente, al que venderán otros productos,
por ejemplo los supermercados. También se fijan por temporadas a quienes adquieren un
producto dentro de determinado tiempo.
➜ Precios competitivos: los precios se ajustan para aprovechar una determinada situación com-
petitiva.
➜ Para ajustar precios: las empresas suelen ajustar sus precios teniendo en cuenta las diferencias
del consumidor y los cambios de situación. Por ejemplo, se pueden realizar descuentos o boni-
ficaciones por pago en efectivo, por volumen o por temporada.

Plaza
Todas las organizaciones tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada
canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura). Es decir, en cómo ponen a disposi-
ción de los usuarios sus productos. De ello puede depender la fijación del precio, el desarrollo
o no de determinado producto, su volumen de producción.
La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención en lo refe-
rente a los productos intangibles (servicios) debido a que siempre se la ha tratado como algo
relativo a movimiento de elementos físicos.

¿Qué son los canales distribución? son organizaciones interdependientes involucradas en el pro-
ceso de lograr que el consumidor o usuario pueda usar o consumir el producto o servicio.
El canal utilizado puede ser:
a) Venta directa o canal de comercialización directa: permite sacar ventajas de marketing, como
mantener un mejor control de ventas u obtener diferenciación perceptible del producto eli-
minando costos; o para mantener información directa de los clientes sobre sus necesida-
des y preferencias. Este canal es utilizado por empresas proveedoras de servicios, principal-
mente. Algunas emplean el sistema “puerta a puerta”, por ejemplo Avon, o algunas editoriales.
b) Venta a través de intermediarios: aunque dejar parte del trabajo de ventas en manos de interme-
diarios significa ceder el control sobre la venta y los clientes, los intermediarios poseen la ex-
periencia y especialización de llevar los productos a los distintos mercados-objetivo.
El intermediario compra grandes cantidades a varios productores y las descomponen en varieda-
des más amplias y en cantidades más pequeñas accesibles a los consumidores. Desempeña un
importante papel para ajustar la oferta y la demanda, se relacionan directamente con los consu-
midores o también con otros comerciantes (detallistas). Son, por ejemplo, los distribuidores.
Los miembros de un canal de comercialización pueden realizar varias funciones básicas8:
➜ Información: recabar y distribuir información e investigaciones de mercado sobre los actores
y el entorno.
➜ Promoción: desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas sobre una oferta.
➜ Contacto: encontrar a los posibles compradores y comunicarse con ellos.
➜ Adaptación: conformar y ajustar la oferta a las necesidades de los compradores. Esto incluye
actividades como la producción, la gradación, el ensamblado y el empacado.
➜ Negociación: llegar a arreglos en cuanto al precio y otros términos de la oferta.
➜ Distribución física: transportar y almacenar bienes.
➜ Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de operación del canal
➜ Aceptación de riesgos: asumir los riesgos que entraña realizar las operaciones del canal.
En los mercados de servicios existen distintos tipos de intermediarios, por ejemplo:
Agentes: Frecuentes en mercados como turismo, transporte, seguros, crédito y servicios de
empleo e industrias.
8 Philip Kotler- Gary Armstrong- Mercadotecnia
178
 CA P Í T U L O 5

Concesionarios: entrenados para realizar u ofrecer un servicio

y con autorización para venderlo (de automóviles, por ejemplo). Actividad
Intermediarios institucionales: actúan en mercados donde los
servicios tienen que ser suministrados por intermediarios,
Segmentación de mercado
como en la Bolsa de Valores, por ejemplo.
(para realizar en grupo)
Mayoristas: Intermediarios en mercados mayoristas como ban-
Supongan que comercializan
cos comerciales o servicios de lavandería para la industria.
artículos de audio.
Minoristas: Ejemplos de éstos son los estudios fotográficos.
Coloquen sus productos en el
lado izquierdo de un gráfico, y a
Promoción sus clientes a la derecha.
La empresa debe comunicarse constantemente para cumplir
Segmenten sus mercados en
su misión, es así que externamente debe establecer un sis-
función de los patrones de
tema de comunicación con los intermediarios, consumidores
compra, gustos, deseos y
y público en general. El programa entero de comunicación
necesidades, edades etc.
mercadotécnica es denominado mezcla de promoción.
En el centro del gráfico ubiquen
En general el propósito de cualquier esfuerzo promocional es vender
sus canales para llegar al
el servicio a través de información, persuasión y recuerdo.
mercado: Web, catálogos,
televentas, fuerza de venta
Elementos básicos de comunicación
directa o distribuidores, por
La belleza de un diseño puede superar en muchas ocasiones
ejemplo.
a una obra de arte siempre que siga los tres elementos bási-
Concluyan después de una
cos de comunicación:
valoración qué canales deben
Un método para diseñar, un objetivo que comunicar y un
usarse para acceder a cada
campo visual.
segmento.
Atributos básicos del diseñador
Los elementos básicos que debe dominar y tener en cuenta
dentro de cualquier diseño:
➜ Lenguaje Visual: Saber comunicar el mensaje adecuado,
con los recursos oportunos, teniendo en cuenta el grupo de
personas o público al que vaya dirigido el mensaje.
➜ Comunicación: Conocer los procesos de comunicación, para
poder captar los mensajes que el diseño ha de comunicar.
➜ Percepción Visual: Estar informados sobre la manera en que
las personas vemos y percibimos lo que vemos: campo vi-
sual, recorrido de la vista, contraste, percepción de las figu-
ras, fondos, trayectoria de la luz.
➜ Administración de recursos: Conocer todos los recursos de
los que se dispone, y aplicarlos lo mejor posible.

Los instrumentos utilizados para realizar las promociones son:

a) Publicidad: definida como cualquier forma paga de presen-
tación no personal y/o de promoción de ideas, bienes o ser-
vicios realizadas a través de una u otras organizaciones de-
terminadas. Permite que el vendedor repita muchas veces
el mensaje, y que el comprador lo reciba y pueda comparar
los productos con el de la competencia. Puede utilizarse
para crear imagen del producto a largo plazo (campañas
para gaseosas, por ejemplo) pero también pueden ser dis-
paradores de ventas rápidas (cuando se informa de deter-
minados descuentos que se harán en los próximos días).
➜ Mensaje publicitario: debe llamar la atención del consumi-
dor potencial. La gran presión publicitaria a la que estamos

179
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

sometidas la mayoría de las personas hace que se desarro-

lle en nosotros una atención selectiva que nos lleve a selec-
cionar aquella publicidad que por algún motivo atraiga nues-
tra atención. Ésta se ve influenciada por diferentes aspectos
que hacen a la creatividad del anuncio (color, tamaño, mú-
sica, movimiento...), pero si este resulta confuso o poco com-
prensible será rechazado por una parte del público al que
va dirigido. Deberán cuidar aspectos como la imagen prin-
cipal del anuncio, la congruencia entre lo que se dice y lo
que se muestra. Debe realizarse una investigación del men-
saje durante todo el proceso creativo y una vez emitido. Se
utilizan en diarios, revistas, programas radiales, etc.
Desventaja: es impersonal y puede no ser convincente; en
cambio, un vendedor, personalmente, presta atención al
cliente y satisface sus inquietudes.

b) Venta personal: presentación personal de los productos me-

diante una conversación con uno o más futuros comprado-
res con el propósito de realizar ventas. El vendedor eficaz in-
tenta crear relaciones a largo plazo, y para ello debe recordar
los intereses de sus clientes. Llevar a cabo este tipo de estra-
tegia requiere de una inversión a largo plazo en la creación
de la fuerza de ventas (capacitación, especialización), que
puede resultar más caro que la publicidad, ya que ésta puede
activarse o desactivarse según la empresa lo desee.

c) Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a

la publicidad, venta personal y relaciones públicas que es-
timulan las compras de los clientes y el uso y mejora de
efectividad del distribuidor. Invitan a una repuesta de com-
pra rápida mediante distintos instrumentos como rebajas,
premios, concursos, degustaciones, muestras gratis. Sin em-
bargo, algunos especialistas señalan que este método no es
eficaz para lograr la preferencia de la marca en el largo plazo.

Fuente: Apertura Nº 151

180
 CA P Í T U L O 5

d) Relaciones Públicas (Publicity): relaciones con el público de distintas organizaciones con el

objeto de crear una buena imagen de la empresa dándoles a conocer noticias importantes
acerca sus formas de actuar y de sus productos.
Son poco utilizadas pero muy creíbles: los relatos de casos resultan a menudo más creíbles
que los anuncios. El mensaje llega en forma de “noticia” y no como una venta.

La ética en la publicidad
Cada empresa debe elaborar una filosofía de responsabilidad social y comportamiento ético y
volcarlo en su Código de Ética. Se debe ir más allá de lo lícito y permitido y elaborar normas ba-
sadas en la integridad personal, el comportamiento corporativo y el bienestar del consumidor.
La publicidad de producto busca estimular la demanda específica para una marca determi-
nada; al realizar publicidad institucional se promociona la imagen de una empresa con el fin
de generar actitudes y opiniones que con el paso del tiempo se traduzcan en una compra o la
aceptación del producto o de las ideas que promueve.
Tiene un profundo impacto en cómo las personas (principalmente niños y jóvenes, los grupos
más vulnerables) entienden la vida, el mundo y a sí mismas, especialmente en relación con
sus valores y modos de elección y comportamiento.
Los publicitarios seleccionan valores y actitudes a ser fomentados y alentados; mientras pro-
mocionan unos ignoran otros. En algunas publicidades, por ejemplo, asimilan la imagen de la
marca a la idea de familia, amistad, solidaridad. Pero esta selectividad contradice la idea de
que la publicidad refleja el entorno cultural. Por ejemplo, la ausencia de publicidad de ciertas
formas de vida o de personas “comunes” –principalmente en sociedades en las cuales una
gran mayoría es carente– puede contribuir a crear problemas de imagen e identidad, especial-
mente entre las clases sociales bajas, y se dará, de forma casi inevitable, la impresión de que
poseer determinados productos facilita pertenecer a determinado status social o lleva a la fe-
licidad y a la riqueza. Muchas veces, en procura de ellos se deja de lado la satisfacción de otras
necesidades fundamentales. Por ejemplo, casi no hay publicidades que reflejen que el estu-
dio permite a las personas crecer y lograr una mejor calidad de vida.

La empresa debe procurar ofrecer protección y educación a sus consumidores informando cla-
ramente sobre los beneficios y bondades del producto, pero también los perjuicios o conse-
cuencias que pudiera ocasionar su consumo, y así poder maximizar la calidad de vida que es,
en realidad, una de las misiones de la organización.

Franquicias (franchising)
En los últimos años el sistema de negocios por franquicias alcanzó un explosivo desarrollo
gracias a la globalización económica de las naciones orientadas a una creciente apertura en
este proceso de transformación del capitalismo.
Las renovadas estrategias de comercialización de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor número de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el franquiciado.
Las franquicias, concesiones o licencias son un acuerdo contractual por un tiempo determi-
nado mediante el cual una empresa (franquiciante) le concede a otra (franquiciado) el dere-
cho de hacer negocios en condiciones específicas. Puede tratarse de un proceso, una marca,
un producto o patente que el franquiciante ha desarrollado.
La retribución que percibe el franquiciante puede incluir una cuota social, regalías sobre ven-
tas, arrendamiento de equipos, o participación de utilidades.
Esta estrategia de ventas es muy utilizada en el mercado de comidas rápidas, alquileres de vi-
deos, expendio de combustibles y otros.

181
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

Ventajas para el franquiciado

• Reputación: el nuevo concesionario no tiene que trabajar para establecer el prestigio del
producto, éste ya fue aceptado por el público.
• Capital de trabajo: cuesta menos dinero operar un negocio de concesión, porque el franqui-
ciante le brinda sistema de administración, control de inventario y otros medios para redu-
cir los gastos. Cuando es necesario, el franquiciado puede también dar asistencia financiera
para los gastos operativos.
• Experiencia: el planeamiento dado por el franquiciado compensa la inexperiencia del nuevo
propietario.
• Asistencia gerencial: Las mejores compañías de franquicia le dan al concesionario asisten-
cia continua en estas áreas.
• Utilidades: al asumir costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el con-
cesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias.
• Motivación: debido a que el franquiciante y el franquiciado se benefician del éxito de la ope-
ración, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.
• Beneficio otorgado por la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.
• Posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo, a su vez, a una
gran organización.

Desventajas para el franquiciado

Los procedimientos son estandarizados y los concesionarios no tienen mucha posibilidad de
llevar adelante ideas propias.
✘ Menor independencia: debido a que el concesionario debe seguir los patrones del franquiciador.

Ventajas para el franquiciante

✔ Tener acceso a una nueva fuente de ingresos sin perder o diluir el control del sistema de
marketing.
✔ Evitar los gastos fijos elevados que implican generalmente un sistema de distribución por
locales propios.
✔ Cooperar con los distribuidores independientes pero altamente motivados por ser propie-
tarios de sus negocios.
✔ Beneficiarse de las economías de escala gracias al desarrollo del sistema de franquicia.

Desventajas para el franquiciante

✘ Los derechos que el franquiciante cobra por el uso del nombre de la empresa, los precios co-
brados por las provisiones y otros gastos pueden ser muy altos para un país o localidad en
particular, de tal manera que se puede incurrir en pérdidas o bajos márgenes de ganancias.

Merchandising
Es la parte del Marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten presentar al posi-
ble comprador el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y psicológicas. El
merchandising tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o del servicio por una pre-
sentación activa, apelando a todo lo que puede hacerlo más atractivo: colocación, funciona-
miento, envase y presentación, exhibición, instalación...
El Instituto Francés del Merchandising añade: “Conjunto de estudios y técnicas de puestas en
práctica de forma casi conjunta por distribuidores y fabricantes, con miras a acrecentar la ren-
tabilidad, el punto de venta y la introducción de los productos, mediante una adaptación per-
manente del surtido a las necesidades del mercado y mediante la presentación apropiada de
las mercancías.”

De hecho, está comprobada la influencia que tiene en la venta que el producto esté colocado en
uno u otro espacio. Si el producto no está colocado en el lugar correcto decrece notablemente su

182
 CA P Í T U L O 5

ratio de ventas. Este hecho obliga a los fabricantes a pagar can-

tidades adicionales u otorgar descuentos a los distribuidores
para la colocación del producto en un lugar preferente.
Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje
individual; por ejemplo, los colores, el material utilizado en las es-
tanterías, los carteles, situación de puertas y pasillos, exposición
y presentación del producto, elementos decorativos etc.: si estos
elementos se combinan adecuadamente, el mensaje será limpio
y perceptible. Si, por el contrario, cada elemento transmite sen-
saciones diferentes, el mensaje será incomprensible. Fotografía de Steve Woods
Las sociedades actuales gustan cada día más de cuidar su ima-
gen y de sentirse halagadas, sin tener en cuenta los niveles
económicos. Si somos capaces de mostrar una atmósfera co-
rrecta, que halague el ego del cliente, habremos logrado la fi-
delidad a nuestro establecimiento, fenómeno que, como casi
todos saben, no tiene costo.
Son muchos los beneficios que el merchandising nos ofrece
desde el punto de vista estratégico. Entre ellos destacan los
siguientes:
• Cambio del concepto de «despachar» productos por «vender».
• Reducción del tiempo de compra.
• Conversión de zonas frías en lugares con vida.
• Potenciación de la rotación de productos.
• Sustitución de la presencia pasiva por una presencia activa.
• Aprovechamiento al máximo del punto de venta.
• Potencia los «productos imán» del punto de venta (aquellos
que por sus características peculiares tienen difícil rotación).
• Creación y coordinación de una adecuada comunicación in-
tegral en el punto de venta.

Disposición del Punto de Venta

El responsable del punto de venta deberá fijar la ubicación de
las diferentes secciones. Pero también deberá preocuparse de
si las acciones guardan un orden lógico y racional que facilite
la orientación y la compra de los clientes del establecimiento.
Estas decisiones se complican con la presencia de diversas
consideraciones:
➜ Productos atracción: son los más vendidos; deben colocarse
distantes para que el cliente recorra la mayor superficie del
establecimiento posible.
➜ Productos de compra racional o irracional: es mejor situar
los de compra impulsiva en cajas, mientras que los de com-
pra más reflexiva (electrodomésticos, por ejemplo) necesi-
tan una zona sin agobios y amplia.
➜ Complementariedad: hay que situar productos y secciones
de manera que se complementen (por ejemplo, los apara-
tos con batería cerca de las pilas).
➜ Manipulación de los productos: determinados productos, los
voluminosos por ejemplo, requieren una colocación que favo-
rezca la comodidad del establecimiento y del consumidor.
➜ Conservación de los productos: ciertas secciones de produc-
tos frescos deben situarse en las proximidades de la sala de
despiece y limpieza.

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➜ Las góndolas sobre las que se presentan los productos suelen tener una altura aproximada
de 1,80 metros con cinco estanterías y un valor comercial muy desigual: las estanterías más
altas y las más bajas son las que tienen menor valor (las que menos ventas realizan), en
ellas se ubican productos de venta fácil, por ejemplo el azúcar. Las del centro privilegia al
producto, ya que son las que mejor se ven.
➜ Las cabeceras de góndola, es decir, las extremidades situadas en los cruces de circulación
en el interior del establecimiento, suelen ser utilizadas para artículos que atraviesan una
acción promocional particular.
➜ Observar cómo unos productos pueden ayudar a la venta de otros y ayudarse mutuamente.
Es necesario alternarlos de tal manera que los de mayor venta apoyen a los de menor sa-
lida, y que la compra de uno suscite la del otro.

La circulación
El itinerario depende de varios factores:
➜ Cajas y puerta de entrada.
➜ Disposición del mobiliario.
➜ Colocación de los productos.
➜ Informaciones que guían al consumidor.
➜ Velocidad de circulación.
➜ Pasillos: deben facilitar la circulación fluida.
➜ Cuellos de botella: reflejan una mala gestión y ofrecen una mala imagen al cliente.
➜ Informaciones: favorecen la velocidad de circulación.
➜ Tiempo de permanencia: a mayor tiempo, mayor cantidad de compras. Pero no conviene
que sea excesivo porque se formarán colas e incomodidades.

Zonas y puntos de venta fríos y calientes

Una de las funciones del departamento de marketing es localizar lugares estratégicos en la calle
para ubicar nuevos puntos de venta o detectar emplazamientos idóneos dentro de las super-
ficies comerciales. Se denominan «calientes» aquellos puntos de venta donde el paso de las
personas es superior a la media de la zona, al contrario de los «fríos», que tendrán menor cir-
culación a la media.
La política que debe seguirse es la de mantener los puntos calientes y transformar los fríos:
• Poner productos básicos en zonas frías.
• Iluminar más intensamente esa zona.
• Montar un stand con degustaciones.
• Cubrir la zona de espejos.
• Poner una promoción de forma regular.

En un período de coyuntura económica difícil, el Merchandising puede ser una de las vías que
permita pasar de un desarrollo de tipo extensivo a un crecimiento intensivo, que puede llegar
a ser la vía real para mejorar la productividad y el trabajo de los hombres.

Telemarketing
El telemarketing es el uso planificado del teléfono en estrategias y tácticas de marketing. Las pre-
misas básicas son: el uso ético del teléfono en actividades de marketing tradicionales, por un
lado, y por otro, tener en cuenta el derecho a la privacidad.
A diferencia de la publicidad de medios masivos y de las técnicas de ventas tradicionales, el
telemarketing continúa la tradición del marketing directo que relaciona en forma directa el com-
portamiento del consumidor con los estímulos aplicados al mercado.
Entre las diferentes opciones de atención se encuentran:
➜ Toma de Pedidos (venta por catálogo): Recepción de órdenes de compra.
➜ Mesa de operación: Atención al consumidor para brindarle información.

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 CA P Í T U L O 5

➜ Atención de Reclamos y/o Sugerencias

➜ Servicios de Post Venta: Suministros, mantenimiento o ser-
vicios de ayuda.

Su correcta utilización implica

➜ Reducción de costos: Un equipo de telemarketing es más ba-
rato y controlable que un grupo de vendedores.
➜ Personalización: Cuando se tiene una gran base de datos
de usuarios (incluidas sus preferencias) se posee la oportu-
nidad de personalizar los servicios y de dar respuestas fia-
bles, lo cual aumenta la productividad y la eficiencia de la
misma organización.
➜ Rapidez: Cuando se concreta una orden de compra o servi-
cio, la persona que atiende la llamada tiene la oportunidad
de comunicarse directamente con las partes de producción
o logística, lo cual aumenta la capacidad de reacción de la
empresa. Fotografía de Igor Bernardes Grillo

Packaging (Empaque)
Definimos como packaging o packages a todos los envases, eti-
quetados o envoltorios de los productos comerciales.
El packaging tiene diversas funciones: opera actualmente como
medio de atracción al consumidor final, llama la atención, des-
Actividad
cribe el producto y realiza la venta, pero también conserva, fa-
cilita su transporte y manipulación, proporciona información Leé la publicidad atentamente
al consumidor sobre cómo se debe usar de manera segura el
producto, garantiza su calidad y cantidad, cuándo se lo ela-
boró, y su vencimiento.
Los empaques innovadores pueden ofrecer a la empresa cierta
ventaja sobre la competencia.
Se considera uno de los elementos principales para colocar en
un nivel u otro un producto gracias a la imagen y calidad que
se transmite de él. Para lograr ese objetivo se deben tomar de-
cisiones específicas del empaque: tamaño, forma, materiales,
color, texto, marca. En la actualidad es muy valorado que los
materiales utilizados protejan el medio ambiente, por ejem-
plo que sean reciclables o biodegradables.
Es importante evaluar los costos y compararlos con la aprecia-
ción que hace el consumidor del valor que agrega el empaque. Suponiendo que tu familia
quisiera comprar este producto.
El diseño: Es muy importante saber antes de diseñar un en- Consultá con ella cuáles serían
vase de un producto, a que público va dirigido, las tendencias las ventajas y desventajas de
del mercado, los materiales a utilizar para el envase, la como- utilizar la vía telefónica.
didad del consumidor, etc.
Un envase efectivo debe ser sencillo, comunicar con rapidez
de qué producto se trata, y si el envase es rediseñado debe
mantener cierto lazo visual con su pasado, de manera que siga
siendo familiar para el consumidor. Para crear y diseñar un
envase y determinar sus ventajas, se deben presentes tres fac-
tores: la marca, el producto y el consumidor.

185
 L A E M P R E S A C O M O O R G A N I Z AC I Ó N

Actividad
Juntá envases de distintos productos. Observalos y respondé. Justificá tu respuesta.
¿Cuáles son las características principales de cada envase?
¿Cuales creés que son sus ventajas y desventajas?
¿Cuáles creés que son las razones que motivaron a las empresas a utilizar estos envases?
¿Si fueses el gerente de marketing también los aprobarías?

Actualmente, todas las marcas diseñan un logotipo para identificar mejor sus
productos o servicios. Con ello se consigue que las personas lo identifiquen
asociándolo rápidamente a la empresa que pertenece.

Diferenciamos logotipo, imagotipo y anagrama de una empresa:

- Logotipo: compuesto por imágenes y letras.
- Se habla de un imagotipo, cuando solo se representa a través una imagen,
símbolo de la propia empresa.
- Hablamos de anagrama cuando solo incluye texto.

Actividad Integradora 1
1. Se trata de un mismo producto publicitado por dos empresas distintas, el mismo día y por el mismo medio gráfico.
Observá, leé detenidamente, respondé y justificá la respuesta.

1. En cuanto al mensaje publicitario ¿Qué te llamó más la atención?

2. ¿Cuál de las 2 opciones elegirías? Si desearas comprar el producto
3. ¿Qué estrategia crees que utilizaron en la fijación del precio?
4. Según la clasificación de Kotler, ¿a que tipo de producto se refieren?
5. La empresa fabricante del producto ¿Qué canal de distribución crees que utiliza?
6. ¿Cuál crees que es el envase más conveniente para este tipo de producto?
7. La marca, ¿es el nombre de la empresa?

186
 CA P Í T U L O 5

Actividad integradora 2
Teniendo en cuenta la publicidad elaborá:
1. Un proyecto de promoción para dos productos, en el que
se indiquen: descripción del producto, objetivos, tipo de
promoción, target elegido, lugar y modo de realización,
duración, recursos necesarios.

2. Inventá un producto de próximo lanzamiento para el cual

debas realizar una investigación de mercado. El método
elegido es a través de encuestas.

Hacé un informe de cómo llevarás a cabo las encuestas

y a quién estarán dirigidas.

Actividad integradora 3

Observá detenidamente la foto y respondé justificando

la respuesta:

¿A qué información sobre el producto te parece que su

comprador le prestará más atención?

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Actividad integradora 4

El kiosco de revelado, ¿un dinosaurio?

Fuente: Revista “Apertura” Edic. Nº 151-2006

La frase “voy a mandar estas fotos a revelar”, ¿seguirá teniendo sentido para la nuevas generaciones? Los
players no se ponen de acuerdo sobre qué tan radical será el cambio de la impresión digital hogareña, pero
todos apuntan a que inexorablemente el negocio de los kioscos de revelado se achicará. No es un dato
menor en un país en que Kodak lidera el ranking de franchising.
“El mercado de la impresión tradicional ha caído. Y se necesita una fuerte inversión para estar al día, por-
que las máquinas de hace cinco años ya no sirven. Una que se haya comprado en los '90 a US$100.000,
luego se vendía por U$S 5.000”, indica Udenio, representante de Nikon y titular de Caciofa. Pero no ve una
canibalización sino un complemento entre los canales. Coincide Prieto, de HP, quien no cree que el boom
de impresoras digitales haga desaparecer al kiosco: “Hay varios perfiles de usuarios, y cada uno tendrá su
oferta. Tampoco hay que creer que una nueva tecnología viene a matar a un sector. Hay público para todo”.
Sin embargo, lo que sí parece claro es que quien quiera sobrevivir debe revisar a fondo su estrategia. Ko-
miyama, de Canon, destaca que las casas de revelado ya perdieron dos ingresos: el rollo, que está en vías
de extinción, y las cámaras, porque el canal retail copó el mercado. Roust, de Epson, es escéptico: “La ten-
dencia a futuro es que todo el mundo va a imprimir en su casa”.

Después de leer detenidamente el caso:

Si tuvieses una franquicia de Kodax:

1) Elaborar un análisis FODA de los productos: cámaras, rollos y revelado, previa investigación del mercadeo
actual.
2) Establecer estrategias para algunos de los elementos del marketing mix y del merchandising teniendo en
cuenta el análisis realizado anteriormente

Actividad integradora 5 - CASO SEDAL

Fuente: www. unilever. com. ar

“Los productos Sedal te proponen soluciones para vos y tu pelo, para que puedas disfrutar de una
vitalidad diaria”.

Descripción
Sedal es la marca experta en la belleza del pelo. Líder en innovación, ofrece a las mujeres lo más avanzado en
productos de cuidado del cabello, respondiendo siempre a sus necesidades particulares.
En 2001 el Elida Hair Institute desarrolló y presentó la nueva línea de tinturas permanentes Sedal Pro-Color
que cuidan el color y el pelo por más tiempo. Desde entonces, Sedal también ofrece un sistema continuo de
color y protección que -además de la coloración- incluye un Tratamiento Intensivo Semanal Lumin-E,
enriquecido con vitaminas E y extractos frutales, que nutren el color y cuidan el pelo semana tras semana,
activando el brillo y la vitalidad por más tiempo.

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Sedal Mag
Las revistas son una expresión autorreferencial de un sistema social. Su rol es conectar gente que tiene intereses en
común. El primer número envía un mensaje y, de ahí en más, se abre un canal de doble circulación con los lectores. Es
por esto que comprender el target es el desafío número uno para una revista.
Las revistas son parte de la vida de la gente. También son parte del mundo real y la gente acude a ellas en búsqueda
de información. La habilidad para entender el target le otorga a la revista conocimiento y autoridad, creando un lazo con
los lectores. De esta manera las revistas se convierten tanto en un medio de expresión como en un producto.
Por tal motivo, Sedal decidió ingresar en este medio a través de la creación de Sedal Mag, la primera revista
sobre el pelo de la Argentina.
Mediante la creación de la revista Sedal Mag, la marca buscó, principalmente, establecer un vínculo con las lectoras,
compartiendo con ellas toda su experticia en la materia. Este intercambio de conocimientos les dio una razón más a las
consumidoras para serle fiel a la marca y también se convirtió en un fuerte apoyo para el lanzamiento de productos.

Contenidos:
Estos son algunos de los contenidos que las consumidoras pueden encontrar en Sedal Mag:
➜ Masterclass (por los estilistas top)
➜ Book Urbano (cortes & tendencias)
➜ ABColor! (tendencias de coloración)
➜ ¡Tirándose de los pelos! (¡entrevistas salvajes!)
➜ Explorando salones de belleza
➜ Vamos a un corte (looks de las celebridades)
➜ Antes y después (para grupos de amigas)
➜ Historia al pelo (leyendas locales sobre el pelo)
➜ ¡Mi pelo me mata! (sección de humor por Maitena)
➜ Producción especial (tendencias de moda & estilo a nivel local)

Publicación & Tiraje

En la Argentina, Sedal Mag ocupa el tercer puesto en número de ejemplares. De publicación trimestral, su
primera edición llegó a los kioscos en julio de 2003.

Después de leer el caso, respondé justificando la respuesta.

1. ¿Qué tipo de estrategia aplicó la empresa, según Porter?
2. ¿Qué elementos del marketing mix está utilizando estratégicamente? Y ¿a qué nicho está dirigido?

Actividad 6 - CASO DÍNAMO

La empresa de ropa Dínamo fabrica ropa sport para adolescentes. La marca ha disfrutado de un éxito
considerable y los márgenes de beneficio han sido muy altos.
El Director de Marketing considera que Dínamo debería desarrollar una nueva gama de productos para los
clientes corporativos. El estudio de mercado sugiere que existe un nicho dentro de la ropa de moda en las
industrias aérea y hotelera y hostelera. El Director de Marketing cree que Dinamo debería lanzar una nueva
marca, “Activa”, para surtir dicho mercado.

1) Dá el concepto de:
a) Nicho de mercado
b) Margen de beneficios.

2) Analizá tres razones para crear un nuevo nombre de marca para la nueva gama de productos.
3) Sugerí y evaluá una estrategia de marketing para la nueva gama de productos, “Activa”.

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Bibliografía
Armstrong, Gary; Kotler, Philip; Mercadotecnia: México, Prentice-Hall
Hispanoamericana, 6º Ed., 1994.
Drucker, Peter; La administración en una época de grandes cambios;
Buenos Aires, Sudamericana, 3º Ed., 1999.
Hampton, David H.; Administración; México, McGraw-
Hill/Interamericana– 2º Ed.,1989.
Jímenez, C.M. (et. al.) Costos para Empresarios, Buenos Aires, Macchi,
1995.
Koontz, I; Weihrich, H.; Administración, una perspectiva global : México,
McGraw-Hill/Interamericana, 6º Ed., 1994.
Porter, Michael; Estrategia Competitiva, Buenos Aires, Rei Argentina,
1991.
Santandreu, Pol; Matemática Financiera; Buenos Aires, Gestión 2000, 3º
Ed., 2000.
Material del Post-título en Economía y Gestión de las
Organizaciones Universidad Nacional de Córdoba- facultad de
Ciencias Económicas departamento de Educación a Distancia.

www.afip.gov.ar
www.alfinal.com
www.dialnet.unirioja.es
www.forrester.com
www.gestion.com.ar
www.gestiopolis.com
www.jus.gov.ar
www.marketing-xxi.com
www.master-recursos-humanos.com
www.mecon.gov.ar
www.trabajo.gov.ar