CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad las empresas ferreteras en Valledupar, se encuentran en un escenario de

alta competencia derivado de los cambios acelerados de la globalización e
internacionalización, producto de la metamorfosis de los sistemas económicos, la
evolución de la información convertida en tecnología y conocimiento, que han tenido lugar
en muchas áreas: política, ciencia, tecnología y comunicaciones, pero también han
influenciado en las organizaciones, siendo éstas el eje fundamental del desarrollo
económico de un país, por lo tanto, merecen especial atención a la hora de plantear un
camino que les permita adaptarse a los repentinos cambios del entorno y procurar su
perdurabilidad.

Dirigiéndonos específicamente al sector ferretero de la ciudad de Valledupar, importante

índice de crecimiento económico, y por tanto, motor de la economía en infraestructura y
vivienda, se ha podido observar a lo largo del t i e m p o que tienen la posibilidad de
romper el paradigma tradicional del único enfoque operativo, dirigido a cumplir con ciertas
especificaciones de un proyecto y en el avance del día a día, para mezclarlo con otros
modelos y herramientas gerenciales que puedan encaminar la organización hacia la
gestión integral de sus diferentes procesos, buscando mejorar los resultados financieros,
operativos y organizacionales, en pro de su perdurabilidad en el mercado y la generación de
ventaja competitiva.

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad y el conocimiento para

analizar las señales del entorno e identificar aquellos factores que pueden en determinado
momento, cambiar el rumbo de la organización; sin embargo, las empresas ferreteras en
Valledupar, refiriéndonos en gran porcentaje a las Pymes, muestran una apertura al cambio
muy limitada y es claro que fenómenos como el incumplimiento en la entrega de los
proyectos, bien sea de infraestructura o de vivienda.
La falta de financiación, episodios de corrupción, altos costos operativos, insatisfacción
de clientes, empleados y de la comunidad, que sumados desestabilizan el mercado,
evidencian la ausencia de una gestión estratégica, como herramienta de
administración de sus negocios, esencial para el logro de los objetivos, la obtención de
mejores resultados y la generación de ventajas diferenciadoras dentro del mercado.

Por lo anterior, este proyecto pretende dar a conocer la importancia que los empresarios de
pequeñas y medianas empresas ferreteras, deben dar a la gestión estratégica como
nueva visión del negocio, dejando de lado un único enfoque operacional para involucrar
herramientas de la gestión estratégica, tales como, liderazgo, procesos, planeación,
seguimiento y control, bajo las perspectivas del aprendizaje organizacional, procesos internos,
cliente y las finanzas, y cómo finalmente, estas herramientas se convierten en el soporte para
la toma de decisiones y preparan a la empresa para enfrentar los retos del mercado.

En la actualidad según la página web portafolio.co Por cada 5.415 colombianos hay una
ferretería de barrio. El buen servicio y la cercanía a casa hacen que estos negocios sean
preferidos por los ciudadanos debido al auge de grandes cadenas ferreteras en la ciudad este
sería el momento justo para innovar en estrategias, e involucrar variables como la apertura
de nuevos mercados, la gestión y control de proyectos, tecnologías de información y
comunicación, la gestión del conocimiento y el desarrollo tecnológico productivo.
FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo pueden las pequeñas y medianas empresas ferreteras hacer frente a un entorno
altamente dinámico y competitivo?
OBJETIVO GENERAL

Determinar cómo pueden las pequeñas y medianas empresas ferreteras hacer frente a un
entorno altamente dinámico y competitivo.

Objetivos Específicos

 Conocer el panorama de la actividad de la ferretera en Valledupar, e identificar los

retos que en la actualidad enfrentan las empresas dedicadas a la construcción.

 Identificar las características y la principal problemática de las pequeñas y

medianas empresas ferreteras en Valledupar.

 Proponer un enfoque de planeación estratégica como modelo que puede ser

implementado en las pequeñas y medianas empresas ferreteras.

 Reconocer la importancia del capital humano dentro de un proceso de implementación

como verdadero motor de éxito dentro de la planeación estratégica.
JUSTIFICACION

La importancia del sector ferretero viene a verse resaltada durante los últimos años con los
planes que la ciudad viene desarrollando en cuanto a la modernización y la expansión de la
misma, por lo que estos planes de desarrollo o de reorganización, ponen de manifiesto la
necesidad de empresas competitivas, que mejoren a su vez, la competitividad de la
ciudad a través del fortalecimiento de su infraestructura, para que pueda estar al nivel de la
nueva demanda de productos y servicios, que exige un escenario nacional ,
caracterizado por el desarrollo tecnológico, creación de sistemas económicos y políticos,
cambios en la conformación geográfica y transformaciones estructurales que afectan a
todos las ciudades, y por ende, a las organizaciones.

La apertura de los mercados a los servicios que pueda ofrecer una empresa ferretera,
redundará en competencia comercial con otras, todo ello sin dejar de tener en cuenta el
mercado local o nacional, pero es de vital importancia, reconocer que todos los cambios del
entorno, no solamente generan oportunidades para las empresas, sino que también traen
consigo factores que desestabilizan el mercado y muchas empresas no pueden adaptarse a
los cambios constantes de su entorno, trayendo incluso en el peor de los casos, el cierre
total, por no encontrarse debidamente preparadas para enfrentar las transformaciones
externas.

Tal es el ejemplo, del impacto de las grandes crisis inmobiliarias en Estados Unidos y
España, la segunda siendo un efecto secundario del debacle financiero de la primera junto
con el Reino Unido, que tuvo sus inicios en el año 2000, dada la burbuja del mercado de la
vivienda y la concesión de préstamos de alto riesgo por los bancos de estos países.

En el caso de la crisis inmobiliaria en Estados Unidos, ésta ha impactado sobre otras

naciones dadas las mismas relaciones internacionales y de economía mundial, y tuvo su
origen en el sector de la construcción, cuando se produjo un boom de construcciones
habitacionales apoyado por la ampliación de crédito de consumo y de inversiones de las
empresas, aún a usuarios de alto riesgo, dada la disminución de la tasa de interés a niveles
del 1%, gracias a las inversiones financieras asociadas a créditos hipotecarios que habían
realizado instituciones financieras de Europa, Asia y América Latina, y siendo el sector de
la construcción un sector real de la economía y sobretodo en su componente financiero,
representó una de las crisis más graves en las últimas décadas.

Estos acontecimientos nos lleva a una reflexión sobre el alto impacto que produce la
industria de la construcción, afectando la economía en tres niveles: familia, empresa y
Estado, pues demanda tierra, capital, mano de obra, maquinaria, materiales, bienes,
servicios, tecnología, servicios públicos, telecomunicaciones y recursos financieros;
realiza obras civiles y de edificación, que generan salarios, ingresos, utilidades, intereses
e impuestos, por lo tanto, es fundamental fortalecer la cadena empresarial a través de
modelos estratégicos que puedan facilitar las herramientas de gestión necesarias, para
lograr su crecimiento y producir aceleración de los sectores restantes.

En la era del conocimiento y la globalización que se vive actualmente ya no se trata

solamente de la competencia entre empresas, sino de una competencia más compleja en la
que también compiten las alianzas; las empresas más fuertes serán aquellas que realicen
alianzas estratégicas que de igual forma tengan la capacidad de generar el factor
diferenciador que les permita sobresalir. Este tipo de alianzas no solamente pueden ser
locales o nacionales, sino extenderse al ámbito internacional, ya que las alianzas con
empresas extranjeras generan renovación continua de procesos, pues en cada país el
nivel de desarrollo es diferente y una empresa jala a la otra, lo que les permitirá una
evolución constante gracias a la diversidad y naturaleza de cada una.

Las alianzas producen renovación y actualización de procesos, por lo tanto, exige

una preparación constante para afrontar las oportunidades que se identifican en el mercado,
pero para ello, se requiere un análisis permanente del entorno y una gestión
adecuada de los activos estratégicos, mediante el engranaje de sus procesos, la
administración eficiente de los recursos tangibles e intangibles y el fortalecimiento de sus
capacidades; además, del diseño de las diferentes estrategias y tácticas para planear,
diversificar el negocio, explorar mercados, estudiar la entrada de capitales extranjeros y
alternativas de financiación, fortalecer relaciones de confianza frente al sector financiero,
y buscar la internacionalización de la empresa, todo con una visión de largo plazo.

Una empresa con enfoque estratégico, consiste en hacer las cosas correctas para que
mediante el desarrollo de habilidades gerenciales todos los procesos sean eficientes, lo que
indica que el capital humano juega un papel importante en todos los niveles donde se
desarrollan las actividades, significando que la estrategia no es cuestión que le concierne
únicamente a la alta gerencia, es un proceso donde participa todo el personal de la
organización, definido por un compromiso del individuo y la empresa, que luego a través
de la influencia de su comportamiento, se construye la cultura organizacional, la cual
diferencia a las compañías de las demás.

Con lo anterior, pone de manifiesto la necesidad de una gestión eficiente de las

empresas constructoras, con lineamientos estratégicos, con liderazgo en los procesos, que
proporcione la administración eficaz y eficiente de los recursos tanto económicos como
humanos, y de sus capacidades, para el logro de los objetivos trazados, en la búsqueda del
bienestar común de las partes interesadas e involucradas (clientes, empleados, comunidad,
bancos, proveedores).
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

El marco teórico tendrá tres aspectos importantes a tener en cuenta en el desarrollo del
proyecto, en primer lugar el concepto de empresa, su importancia en el desarrollo de la
ciudad y la necesidad de su profesionalización. Posteriormente se enfatizará en la
planeación estratégica y sus componentes para el exitoso desarrollo de la empresa, con la
finalidad de obtener, procesar y analizar toda la documentación necesaria tanto interna
como externamente, logrando un direccionamiento estratégico acorde a las necesidades de
la empresa.

Finalizando se estructurará el objetivo de determinar un plan estratégico, la responsabilidad

y el compromiso que se tiene con la empresa para que se obtengan los resultados
esperados.

ACERCA DE LA COMPETITIVIDAD

El término competitividad, desde el punto de vista del análisis empresarial y socioeconómico,

es importante ya que interviene positivamente en el crecimiento económico de un país. Visto
de esta manera, se enfatiza en la definición dada por el profesor Michael Porter en este
sentido, cuando afirma que: “la competitividad está determinada por la productividad,
definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es función de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva”.

El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que permitan

sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno socioeconómico al que
pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. La
competitividad es parte importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que
se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la organización. Poder reconocer a
tiempo las ventajas comparativas que posee la empresa, por ejemplo mediante el análisis
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener mejores
rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte en comparación con
sus competidores y corregir falencias que puedan afectar su estabilidad en el corto o largo
plazo dentro del mercado.

A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente tener en cuenta tanto la

interna como la externa. “La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización
para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, y los procesos de transformación. La competitividad externa está orientada
a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a
que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo”.

La competencia es el principal estimulante de la competitividad. Es la rivalización entre las

empresas la que lleva a éstas a modificar sus estrategias, redefinir sus procesos e innovar.
Un diseño adecuado de planificación estratégica en una organización constituye la base para
el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Sin embargo, algunas empresas con
frecuencia confunden posicionamiento con permanencia en el mercado, generándose un
estancamiento, debido a que sus esfuerzos no se enfocan en el aumento de la productividad
o la búsqueda de alianzas estratégicas, sino en reestructuraciones laborales con el fin de
reducir los costos, manteniendo constante la tecnología.

Como lo expresa Michael Porter, “la competitividad está determinada por la productividad”,
es esta última la que sustenta realmente la capacidad de crecimiento de la empresa. La
productividad hace referencia a la facultad que tienen las empresas de producir más con los
recursos que poseen; por ejemplo, dada una cantidad fija de trabajo y de capital, como
obtener una mayor producción de la que se obtenía anteriormente con la misma cantidad de
ambos factores. Desde el punto de vista microeconómico, la empresa que ofrezca un precio
menor al del mercado absorbería toda la demanda del bien, generando que sus
competidores se vean obligados a reducir el precio; y es en este momento donde algunas
empresas ante la incapacidad de ser más productivas, incurrirían necesariamente en
pérdidas si ofrecieran al nuevo precio, por lo que algunas preferirían cerrar. La productividad
aumenta la capacidad de respuesta de las empresas ante cambios surgidos en el mercado.
Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han sido hechos
pensando en el cliente, con la confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un
eficiente servicio de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios
corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que
entregan oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y
que son vendibles en el mercado. “Al hablar de competitividad debemos, entonces, referirnos a
las variables ligadas a los aspectos gerenciales y tecnológicos del desempeño de cada
empresa y a las variables de política económica seguidas por cada país” i. Las primeras es
decir, las que dependen intrínsicamente del manejo interno de las empresas, como la atención
a los clientes, las redes de comercialización y distribución, la diferenciación de los productos, la
organización del trabajo y la introducción de nuevas tecnologías, refleja la capacidad
competitiva de la empresa. Las segundas dependientes de la política económica, son
encargadas de generar un entorno que permita aprovechar las ventajas del país, tanto las
naturales como las construidas, otorgando la estabilidad a la inversión y fomentando la
adaptabilidad a las condiciones de la demanda, promoviendo las exportaciones y la expansión
de aquellos sectores y empresas con capacidad de innovar y de competir en nichos exigentes
del mercado.

El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las empresas para lograr un
crecimiento sostenible que les permita el fortalecimiento y la expansión hacia nuevos mercados.
Éste puede darse gracias a mejoras tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios
incorporados y desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos,
que permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un mínimo
de errores; y además tener una función de costos inferior o suficientemente competitiva en
comparación con las demás empresas competidoras, con el fin de maximizar beneficios.

Como ya ha sido mencionado antes, la competitividad de una empresa está estrechamente

relacionada con su productividad y si logra o no desarrollar ventajas comparativas sostenibles.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en la habilidad, recursos, conocimientos y
atributos de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o
que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos
superiores a los de los otros.
Pero hacer más productiva una empresa no sólo implica aumentar la productividad por medio
de la tecnificación sino además aumentar la productividad laboral. Una forma de lograrlo es la
capacitación, que permite incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de
los procesos productivos, por otro lado un trabajador capacitado puede influir en la manera de
agregar más valor a los recursos que posee la empresa. Se debería invertir en gestión del
conocimiento.

Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere del compromiso de las
empresas, también es necesario que éstas tengan un continuo acompañamiento estatal. Se
requiere, que el Estado pueda proveer un ambiente de estabilidad macroeconómica y además
que garantice la seguridad, la educación, la infraestructura, la calidad de la gestión oficial y la
justicia, que enfocados en realizar seguimiento riguroso a los planes de acción, faciliten el mejor
desempeño de éstos. La estimulación estatal es necesaria para que el sector industrial de un
país sea más competitivo.

Si se lograra la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar confiabilidad,

cooperación y responsabilidad sería factible la competitividad internacional. Se captarían
capitales y tecnología extranjera, que crearan un ambiente nacional (productivo y humano) que
permita a las empresas absorber, transformar, reproducir y crear tecnología, adaptándose a los
cambios en el contexto internacional, que las llevaran a exportar productos con mayor valor
agregado. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado
ser los más dinámicos en los mercados mundiales. En el caso específico de Colombia, aun no
se ha dado un proceso intensivo de especialización industrial que permita la expansión a los
mercados internacionales y la participación representativa en los mismos.

Sin embargo la capacidad competitiva estará determinada por características estructurales

como: el tamaño de mercado doméstico, la forma en que se relacionan los distintos sectores
productivos, el nivel de concentración en las distintas industrias, las relaciones que se
establecen entre las diversas empresas más allá del mercado, la infraestructura científica y
tecnológica, la tasa de ahorro y de inversión, el sistema de subsidios y transferencias de
ingresos, el sistema de financiamiento, el nivel educativo y la calificación de la mano de obra,
entre otras.
Uno de los mayores problemas de la industria Colombiana es la falta de estandarización en sus
procesos productivos, esto causa mayores fuentes de improductividad. En las falencias
identificadas en las empresas, se destacan los altos costos de funcionamiento, los perjuicios
por la deficiente calidad de los insumos, el incumplimiento de los proveedores y la falta de una
contabilidad sistemática. Con respecto a los productos, los puntos más críticos se refieren a los
altos costos de producción y la entrega no oportuna, debido al largo ciclo de los procesos. Es
importante que día a día las empresas o organizaciones se centren en implementar la rutina
que implica la estandarización, los mejoramientos, el direccionamiento estratégico, en lo que
está asociado a despliegue de objetivos estratégicos y mejoramientos de innovación.

No solo la estandarización juega un papel importante en la baja competitividad de las empresas

colombianas, también se encuentran relacionadas otras causas tales como: “Ausencia de visión
a largo plazo, falta de espíritu de equipo en el país, normatividad legal, económica y tributaria
inadecuada, ausencia de vocación de mercadeo, recurso humano subvalorado, infraestructura
física y de servicios deficiente, inseguridad”.

¿QUÉ FOMENTA LA COMPETITIVIDAD?

Con lo mencionado anteriormente los empresarios y las empresas se preguntarán entonces

¿Qué fomenta la competitividad? “Algunos de los factores claves que fomentan la
competitividad son: productividad, actitud mental general positiva, gestión efectiva de todas las
organizaciones, normativa institucional y legal propia, factor humano, infraestructura física y
de servicios, información, desarrollo equilibrado y armónico de los distintos eslabones de la
cadena productiva, los gremios deben ser activos en la capacitación de la productividad,
calidad y planeación estratégica, generadores de información que permita comparación entre
los afiliados, base para la transferencia de tecnología e intercambio de experiencia y una
representación preactiva en defensa de sus afiliados”.

Así mismo, si una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia.

El uso de este concepto supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características
de eficiencia y eficacia de la organización.

Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto de “estrategias

competitivas”. De acuerdo con Michael e. porter “la segunda cuestión central en la estrategia
competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla
determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una
empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar
bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea
desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.

Una estrategia íntimamente ligada con la excelencia es la de calidad total como estrategia clave
de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global
en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque
en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten
modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera
idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada
vez más eficiente, rápido y de mejor calidad.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando
por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

No solo se pude enfatizar en la calidad total, una empresa u organización también debe tener
en cuenta la ventaja competitiva la cual no puede ser comprendida viendo a una empresa como
a un todo. “Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el
diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base
para la diferenciación.”

En el ejercicio de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo
interactúan, con miras a determinar las fuentes de la ventaja competitiva, la Cadena de valor
constituye una herramienta básica para tomar decisiones basadas en la excelencia. La cadena
de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una
empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes a menor costo o mejor que sus competidores.

Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su
contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una
forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores. Con frecuencia las
empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores relacionados con cadenas de valor coordinadas puede
llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los
beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras
empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que
carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de
coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

Con todo lo mencionado anteriormente, se tiene entonces que la competitividad no es producto

de una casualidad ni surge espontáneamente; por el contrario, se crea y se logra a través de un
largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.

Teniendo en cuenta los factores claves que fomentan la competitividad es importante que las
empresas se orienten en la búsqueda continua de mercados locales, nacionales e
internacionales, con el objetivo fundamental de ser competitivas tanto interna como
externamente.

Las empresas y organizaciones deben tener como objetivo fundamental la competitividad,

permanencia y posicionamiento en un mercado, logrando así un desarrollo económico tanto
para ellas como para un el país.
ANTECEDENTES

Historia de las ferreterías en Colombia data de 1960, aproximadamente, y fueron algunas

familias europeas asentadas en Bogotá y otras colombianas, las encargadas de darle vida a
estos negocios, que se ubicaron en los sectores comerciales de los barrios de las ciudades,
aunque su oferta también encontró lugar en las zonas céntricas de las urbes.

Así, durante casi 50 años, las tradicionales ferreterías ejercieron una posición dominante en
el mercado local, y temas como el servicio al cliente, la mejor relación con los proveedores,
la modernización de puntos de venta, además de la capacitación a empleados y mejores
prácticas contables, no tuvieron tanta relevancia en las prioridades de los empresarios
ferreteros.

Sin embargo, la llegada de cadenas como Homecenter, Easy recientemente, cambió la

historia, no solo por su conocimiento del mercado sino por los ambiciosos planes de
expansión, que proyectan inversiones para los próximos años del orden de los US$200
millones, aproximadamente, en cada caso. 

Ante esta desventaja competitiva y económica, José Luis Restrepo, gerente de Dyna y Cía.,
empresa antioqueña que en el país es proveedor y distribuidor de cerca de 11.000 de las
15.000 ferreterías que se calcula operan en Colombia, decidió crear una especie de
agremiación para impulsar el desarrollo de las ferreterías. 

La idea, explica Restrepo, es evitar que al sector nacional le pase lo mismo que le ocurrió al
chileno, donde la expansión de grandes formatos obligó a la reducción en número de las
medianas y pequeñas ferreterías. "Hace 10 años, en Chile había 10.000 ferreterías y hoy
solo quedan 3.000. En Colombia, la competencia privada es muy fuerte, y con la ferretería
sucede un fenómeno diferente al de la tienda de barrio, que sigue siendo visitada por la
gente así existan nuevos supermercados e hipermercados, porque se han sabido
modernizar. La ferretería se quedó atrasada, con ambientes hostiles, oscuros, atiborradas
de productos, con ferreteros empíricos y muy básicas en sus procesos administrativos". 
MARCO LEGAL

Para las ferreterías son aplicables los principios de la constitución política, el estatuto general
de la contratación de la administración pública ley 80 de 1993 y sus decretos reglamentarios,
y en lo no regulado particularmente, las normas civiles y comerciales y las reglas previstas
en las convocatorias, así mismo la ley 996 de 2005 ley de garantías y de los artículos del
código de comercio.

Las ferreterías deben ajustarse a las siguientes normas:

1. Estatuto general de la contratación de la administacion publica, contenido en la ley

80 de 1993 y sus decretos reglamentarios.
2. Normas pertinentes del código del comercio y del código civil, en lo no previsto por
las disposiciones anteriores.
3. Las reglas previstas en los pliegos de condiciones
4. Las demás disposiciones que por el objeto y la naturaleza del contrato le sean
aplicables.
5. Las propuestas que se presenten.
6. Los demás documentos que se produzcan durante el proceso de selección.

Código de comercio

Capitulo II
Deberes de los comerciantes
Articulo 19
Es obligación de todo comerciante:
1) Matriculase en el código mercantil
2) Inscribirse en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los
cuales la ley exija esa formalidad;
3) Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones legales.
4) Conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y demás documentos relacionados con
sus negocios o actividades.
5) Denunciar ante el juez competente la cesación en el pago corriente de sus obligaciones
mercantiles y
6) Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.
CUADRO DE VARIABLES
 CAPITULO III

INTRODUCCION

En la presente investigación cuyo objetivo es Determinar cómo pueden las pequeñas y

medianas empresas ferreteras hacer frente a un entorno altamente dinámico y competitivo,
nos lleva a buscar métodos los cuales podamos aprovecharlo de manera eficaz aplicándolas
a las empresas ferreteras de la zona céntrica de Valledupar, cesar para así poder
establecerlas en un campo ampliamente competitivo frente a las demás empresas de la
región y del país.

TIPO DE INVESTIGACION

Nuestro proyecto lleva un determinado enfoque “cuantitativo” que es basado en los aspectos
observables y susceptibles de cuantificación en los fenómenos educativos debido a que la
empresa ferreteras en el sector céntrico de Valledupar cesar se basa mucho en las
investigaciones por medio de datos y análisis estadísticos para probar las hipótesis
establecidas.

“El enfoque cuantitativo usa recolección de datos para probar hipótesis con base en la
medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento
(sampieri Hernández, 2003)”

Con un determinado alcance “exploratorio” ya que se busca ir más allá de lo estudiado en las
empresas ferreteras en el sector céntrico de Valledupar cesar con temas que no se han
abordado o se han abordado muy poco, estableciendo así la investigación de esta área
desde nuevas perspectiva, lo que hace a la investigación más ilustrativa y profunda.

“la investigación Exploratoria básicamente es examinar un tema o problema de investigación

poco estudiado o que no ha sido abordado antes. Es decir, cuando la revisión de la literatura
reveló que únicamente hay guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el
problema de estudio, o bien, si deseamos indagar sobre temas y áreas desde nuevas
perspectivas. Tal sería el caso de investigadores que pretendieran analizar fenómenos
desconocidos o novedosos como: una enfermedad de recién aparición, un catástrofe, etc.,
estos estudios son como realizar un viaje a un sitio desconocido, del cual no hemos visto
ningún documental ni leído algún libro (Sampieri Hernández, 2003)”

Implementando un diseño “No experimental” ya que no se usan variables para determinar la

investigación y no son manipulados para establecer un resultado concreto dentro de la
investigación de las empresas ferreteras en la zona céntrica de Valledupar cesar lo cual todo
se hace a través de la observación de los sucesos que ocurran en la naturaleza sin intervenir
directamente con las variables

“La investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente

variables. Es decir, es investigación donde no hacemos variar intencionalmente las variables
independientes. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos
tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos (Sampieri Hernández,
2003).

Donde cabe resaltar que nuestra investigación es comprendida por fuente de datos “ De
campo” ya que la investigación de las empresas ferretera en la zona céntrica de Valledupar
cesar , se hace a través de la observación de sus variables de acuerdo a la realidad social
que en el momento se encuentre con el fin de diagnosticar problemas y necesidades.

“la fuentes de datos de campo permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la

realidad social o bien estudiar una situación para diagnosticar necesidades y problemas a
fines de aplicar los conocimientos con fines prácticos (Sampieri Hernández, 2003) “

En el cual finalmente en nuestra investigación en la parte de otros tipos, tomamos la

“longitudinal” que en la parte de las empresas ferreteras de la zona céntrica de Valledupar
cesar se basa a una investigación a un buen tiempo considerable, dando así lazos para que
se estudie bien los efectos y sucesos a largo plazo

“los tipos longitudinal es una investigación observacional llevada a cabo durante un periodo
de años o incluso de décadas, los cuales permite estudiar efectos a largo plazo en una
población humana”( Sampieri Hernández, 2003)”.
METODO DE INVESTIGACION

El método de investigación de nuestro proyecto lo aplicamos a “método inductivo “que nos

hace identificar las variables, observarla y analizarlas por medio del razonamiento para tener
unas conclusiones finales

“las investigaciones científicas comenzarían con la observación de los hechos, de forma libre
y carente de prejuicios. Con posterioridad -y mediante inferencia- se formulan leyes
universales sobre los hechos y por inducción se obtendrían afirmaciones aún más generales
que reciben el nombre de teorías (Jonh Stuart Mill, 1973)

TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

la técnica de nuestro proyecto aplicados a las empresas ferreteras de la zona céntrica de

Valledupar es la “observación” ya que por esta podemos recolectar todos nuestros datos por
las necesidades que se percaten a simple viste en el entorno real de la empresa ferretera.

“La observación como una técnica en la recolección de datos y también puede definirse
como el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que necesitamos
para resolver un problema de investigación (Méndez, 1999) “.
 BIBLIOGRAFIA

ANONIMO. La competitividad. Disponible en Internet en:

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Sampieri Hernández, 2003

PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS FERRETERAS DE LA ZONA
CENTRICA DE VALLEDUPAR

DOCENTE:

DR. MARTHA LUCIA MENDOZA CASTRO

IINVESTIGADORES:

YURLEDIS PAOLA MENA DE LA HOZ

EDIL JOSE LOZANO ORTEGA

JOHNNY VIADERO GUERRA

UNIVERSIDAD PORPULAR DEL CESAR

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 2

VALLEDUPAR - CESAR

2017
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