Semana 2

Planeación y control
de inventarios

Unidad 2
Modelos de Inventario
Determinísticos

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
2.3.- Determinación de puntos de reorden

El punto de reorden se puede entender como un punto imaginario en el tiempo y en el

volumen del inventario. Este punto se encuentra en el punto en el que el inventario va
disminuyendo debido a su consumo y llega hasta el nivel que, de acuerdo al tiempo de
entrega y stock de seguridad, se requiere solicitar más material. El punto de reorden va
a permitir que las empresas soliciten en tiempo el material que requieren para no parar
la producción y/o suministro.

Figura 1: Representación gráfica del punto de reorden. Elaboración propia.

Para determinar el punto de reorden ocupamos la siguiente fórmula:

Figura 2: Punto de Reorden. Elaboración propia.

En donde d es la demanda mensual, O es el número de días operativo por mes y L es el

Lead time o tiempo de entrega.

Tomemos nuevamente el caso de la compañía Zapatosdelujoparamujer.com que

revisamos en el bloque anterior.

La empresa tiene una demanda anual de 2,200 zapatos de su modelo de lujo X. Con un
lead time de 5 días y un número de días operativo por mes de 20. Es decir, los siguientes
datos:

D = 2,200 d = (2,200/12) = 183.3 L=5 O = 20

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Con estos datos y/o valores, podemos determinar el punto de reorden de la siguiente
forma:

Es decir 45.8, el punto de reorden es de 45.8 unidades. En caso de que la empresa

quiera tener un stock de seguridad, este se sumará al punto de reorden. Si para el
ejemplo de la empresa de zapatos de mujer, se quisiera tener un inventario de seguridad
de 30 zapatos, el punto de reorden con el inventario de seguridad sería de 30 + 45.8 =
75.8 unidades.

2.4.- Modelos con descuentos

Muchas compañías aplican descuentos a sus productos, como parte de estrategias

de mercadotecnia, de incremento de ventas y/o de rotación de inventarios. El reducir el
valor de venta de un producto, regularmente genera un incremento en las ventas del
mismo, lo que genera movimientos de inventarios, que, en situaciones normales de
precios, no se darían.

Hasta el momento hemos revisado modelos en los que el precio de venta

permanecía constante. En este modelo se evalúa el manejo de los inventarios cuando
los productos tienen descuentos.

Es importante mencionar que, aunque la gran mayoría de las empresas hacen estos cál-
culos mediante sus MRPs o en Excel incluyendo las fórmulas, también es posible hacerlo
en el software WinQSB del desarrollador Yih-Long Chang en su versión más actualizada.

Modelo con descuento por cantidad en todas las unidades

Este modelo se enfoca en las situaciones en las que se manejan diferentes

descuentos en el precio, dependiendo del volumen que se consume. La estrategia de
descuentos hace sentido a las empresas ya que beneficia a ambas partes. A la parte
proveedora le sale más redituable mover el inventario, reduciendo los gastos o riesgos
que éste puede tener al estar almacenado y por la parte del cliente le conviene porque
al incrementar su orden está adquiriendo los productos a un costo menor, lo que, si se
maneja de la forma adecuada pueda representar un aumento en la ganancia de la
empresa. Al igual que los modelos que hemos analizado anteriormente, este modelo
plantea tiene las siguientes suposiciones:

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 • Se conoce la demanda con certeza y esta no cambia o se modifica.
• Los costos de cada producto son conocidos y constantes.
• La demanda se recibe toda al tiempo e inmediatamente esta es puesta.
• La reposición del inventario es instantánea.

Estos son los parámetros que se toman en cuenta para este modelo.

Q: Unidad óptima por ciclo

T: Tiempo del periodo
D: Demanda del periodo
d: Ratio de demanda por tiempo
Co: Costo por ordenar
S: Nivel máximo de inventario
T2: Tiempo de demanda hasta consumir el inventario máximo
Cm: Costo de mantenimiento por pieza por unidad de tiempo
Tc: Tiempo de ciclo
Cv: Costo variable por unidad
CT: Costo total
N: Ciclos por periodo
Uc: Unidades por ciclo
Cc: Costo de mantenimiento por ciclo

Las fórmulas son las siguientes:

Figura 4: Cantidad. Elaboración Propia.

Figura 5: Costo Total. Elaboración Propia.

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 Figura 6: Tiempo de ciclo. Elaboración Propia.

Figura 7: Número o cantidad de pedido por unidad de tiempo. Elaboración Propia.

Ejercicio:
Una compañía de ventiladores portátiles tiene un pedido mensual de 1,000 piezas. El
costo de cada orden es de $6,000. Se tiene un costo de mantener en almacén por mes
un ventilador de $10 ¿Cuál es la cantidad que se recomienda comprar?

El proveedor ha proporcionado descuentos dependiendo del volumen ordenado de la

siguiente forma:

De 0 a 499 $5.0 pesos por unidad

De 500 a 999 $4.5 pesos por unidad
De 1,000 a 1,499 $4.0 pesos por unidad
De 1,500 a 1,999 $3.6 pesos por unidad
De 2,000 en adelante $2.4 pesos por unidad

Solución:

Tenemos los siguientes datos:

D = 1,000 Co = $6,000 Cm = $10
Primero determinamos el monto ideal a ordenar:

Determinemos primero el volumen óptimo

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Tomamos esa cantidad como mínima y evaluamos las posibilidades de solicitar 1,096,
1,500 & 2,000 que son los siguientes rangos de acuerdo a la tabla de precios y descuen-
tos que proporcionó el proveedor.

En este caso el costo mínimo es el primero de 1,096 piezas con un costo de $4.0 que nos
da un costo de $13,986.83.

Posteriormente se debe calcular el tiempo de ciclo para esta cantidad. Para el ejemplo
de los ventiladores, se calcula como se ve en la figura 10.

El tiempo de ciclo por lo tanto es de 1.09 meses o aproximadamente 1 mes 2 días. Por
último se calcula la cantidad de pedido a solicitar, como se observa en la figura 11.

Con esto tenemos que se deben de solicitar 0.912 pedidos cada mes.

En resumen tenemos que el volumen óptimo para este ejemplo es de 1,095.44 o

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1,096 piezas, este pedido tendrá un costo óptimo mensual de $13,986.83 pesos. Y se
recomienda cada 1.09 Meses o cada mes con 2 días, solicitar 0.912 pedidos (1,096 x
0.912) es decir 999.5 piezas. Ya que no podemos pedir piezas incompletas el pedido sería
de 1,000 piezas.

Para practicar lo aprendido, se recomienda revisar los ejercicios 2.5 y 2.6 del libro
Guerrero, H. (2009). Inventarios, Manejo y Control (Primera ed.). Bogotá, Colombia: Ecoe
Ediciones. Páginas 72 a 79.

Modelo con descuentos Incrementales

Una empresa puede ofrecer el mismo descuento en diferentes volúmenes o puede ofre-
cer un precio en un volumen y luego a partir de cierto volumen cambiar o reducir el costo,
sólo para el volumen que rebase el punto de cambio de precio.

Por poner un ejemplo en el modelo anterior revisamos la situación en la que las empresas
ofrecen descuentos del tipo: De 1 a 100 unidades el precio es “X”, de 101 a 200 unidades
el precio es “Y” y de 201 en adelante el precio es “Z” En este caso, si se adquieren 150
unidades el total de estas unidades se están comprando a un precio “Y”.

En el caso de los modelos incrementales o graduales se dan cuando las empresas ofre-
cen descuentos de la siguiente forma. De 1 a 100 unidades el precio es “X”; De ahí el
excedente hasta 200 unidades su precio es “Y” y El excedente de 200 es decir de 201
en adelante su precio va a ser “Z”. En este caso si quisiéramos comprar 150 unidades nos
venderían 100 con un precio de “X” y la diferencia o 50 con un precio de “Y”.

A diferencia del modelo de descuento por cantidad en todas las unidades, aquí el des-
cuento es sobre cantidades que se encuentran en cierto intervalo. Para comprender mejor
este modelo revisemos el siguiente ejemplo y gráficas.

La empresa ABC tiene un volumen anual demandado para su producto X de 25,000

unidades. Se tienen los siguientes costos dependiendo del volumen:

De 1 a 5,000 piezas $1,000

De 5,001 a 10,000 piezas $950
De 10,001 a 20,000 piezas $900
De 20,001 en adelante $850

Para determinar el costo de las 25,000 unidades se calcula de la siguiente manera:

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Se requieren 25,000 unidades, por lo que se va a comprar con el costo del primer nivel
(1 a 5,000 piezas) el máximo es decir 5,000 piezas a un costo de $1,000 luego del
siguiente nivel (5,001 a 10,000) también el máximo es decir otras 5,000 piezas, estas a
un costo de $950, del siguiente nivel (10,001 a 20,000) compraremos 10,000 piezas a
un costo de $900. Hasta el momento se llevan 20,000 piezas compradas por lo que del
último nivel (20,001 en adelante) solo se compran 5,000 piezas a un costo de $850. El
cálculo queda de la siguiente forma:

Costo Total = (5,000 x $1,000) + (5,000 x $950) + (10,000 x $900) + (5,000 x $850) =
23,000,000

En las figuras 12 y 13 se presentan gráficamente los costos óptimos en la curva de costos

y el costo total compuesto de comprar el volumen requerido.

Figura 12: Gráfica de costos incrementales y sus óptimos (Elaboración Propia)

Figura 13: Costo total compuesto por el volumen en sus diferentes niveles de costo. Elaboración Propia.

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Como se puede observar en la gráfica de la figura 13, a diferencia del modelo anterior, en
este modelo el costo no es lineal. En este modelo la cantidad óptima a pedir se determina
con base en los costos unitarios con los que se cuenten en los niveles de costos con los
rangos de número de piezas determinados.

Se recomienda al alumno revisar el siguiente video donde se muestra con más detalle
los cálculos y consideraciones para este modelo

Visita la plataforma para ver el video relacionado

Maximizando y/o Minimizando

En algunos de los modelos que hemos revisado, y en los que revisaremos, en

ocasiones, se requiere, mediante alguna fórmula o cálculo, maximizar o minimizar
determinada función. Encontrar un óptimo, aunque se puede hacer de forma manual,
remplazando alguna viable con diferentes valores hasta encontrar el mejor valor
posible, también es posible ahorrar tiempo y esfuerzo haciéndolo en Excel.

El siguiente video presenta una guía de cómo. se consigue en Microsoft Excel

maximizar o minimizar de forma más simple y automatizada.

Visita la plataforma para ver el video relacionado

2.5.- Modelos para múltiples productos con restricciones

En los modelos anteriores se han evaluado los modelos sin tener ninguna restricción de
ningún tipo, sin embargo, en las empresas pueden presentar diferentes tipos de restric-
ciones, las cuales debemos de tener en cuenta. Las empresas pueden tener un monto
de dinero determinado para la compra de los productos, el cual no puede ser rebasado.
Aquí la empresa presentaría una limitante de dinero. Si la empresa tiene un espacio
“pequeño”, destinado para el inventario de todos sus productos, en este caso, la
empresa tendría una limitante de espacio en volumen, posiblemente determinada
como cierto número de metros cuadrados o cúbicos para almacenar. También es
posible que los proveedores presenten ciertas ventanas de tiempo, para hacer las
compras, por lo que la empresa tendría una limitante de tiempo. Todas estas limitantes
deben de estar bien informadas y/o conocidas por el personal que hace las compras y/
o que maneja el inventario para poder tomar las decisiones correctas, evitando rebasar
las limitantes establecidas.
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Para que este modelo funcione se consideran las siguientes premisas:

• La reposición de los productos es instantánea.

• Se conoce cuáles son todas las restricciones y/o recursos disponibles.
• Se tiene conocida con certeza la demanda de los todos los productos, y ésta es
permanente y/o constante.
• Se conocen todos los costos fijos, de compra y de mantenimiento de cada
producto o componente.
• No se diferirá una parte o la demanda completa de un periodo a otra ubicación
o tiempo futuro.

Estos son los parámetros que se toman en cuenta para este modelo.

d: Rate de demanda por unidad de tiempo

Co: Costo por ordenar
Cm: Costo de mantenimiento por unidad (Por unidad de tiempo)
Q: Cantidad óptima de pedido
Cv: Costo variable por unidad
λ: Variable de Lagrange para la restricción
CT: Costo total
bi: Disponibilidad del recurso i
aij: Volumen necesario de i por unidad de j (producto)

Una tienda de conveniencia vende: bebidas alcohólicas, botanas y refrescos. Para es-
tos productos la empresa ha observado que tiene una demanda mensual de 600, 300
y 1,000 unidades respectivamente. Las bebidas alcohólicas tienen un costo de ordenar
de $350,000, para las botanas un costo de $150,000 y para los refrescos $280,000. La
empresa también tiene los siguientes costos mensuales de mantenimiento en inventario
de $100, $40 y $60 para los productos respectivamente. El administrador del inventario
ha determinado que se requiere para el almacenamiento de los productos el siguiente
espacio: 5 centímetros cuadrados por unidad para las bebidas alcohólicas, 9 cm2 para
las botanas y 7 centímetros cuadrados para los refrescos. También se sabe que la tien-
da solo cuenta con un espacio disponible para almacenamiento de 4 metros cuadrados
(40,000 cm2)

La ecuación para determinar Q es la siguiente:

10
 Figura 14: Fórmula de cantidad. Elaboración Propia.

La variable de Lagrange (λ ) se calcula sustituyendo la variable por números negativos o

menores a cero.

Para la solución se pone toda la información proporcionada en la siguiente tabla:

Figura 15: Tabla para resolución de ejercicio (Elaboración Propia)

Con esto se procede a calcular las cantidades para cada producto usando la
siguiente fórmula:

Figura 16: Fórmula básica de cantidad de producto. Elaboración Propia.

Para las bebidas alcohólicas tenemos el siguiente cálculo:

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Para las botanas tenemos lo siguiente:

Y para los refrescos tenemos:

De acuerdo a esto se requerirían (2,049.4 x 5) + (1,500 x 9) + (3,055.05 x 7) = 45,132

centímetros cúbicos para almacenar estas cantidades, sin embargo sólo se dispone de
40,000 centímetros cúbicos.

Buscando no exceder la limitante con lo que la ecuación queda de la siguiente forma:

5 (Q1) + 9 (Q2) + 7(Q3) 40,000

Con la ecuación definida se realiza el siguiente cálculo, dando valores a λ, para Q1 se

calcula de la siguiente forma utilizando la fórmula expresada en la figura 14:

De esta forma calculamos todas las Q, cambiando los valores de λ buscando maximizar
el espacio sin rebasar los 40,000 cm2 quedando de la siguiente forma:

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 Figura 17: Encontrando el valor óptimo y resolución del problema. Elaboración Propia.

De acuerdo al resultado del cálculo y como se puede observar en la figura 17, los volúme-
nes óptimos considerando la restricción de espacio serían para las bebidas alcohólicas
1,948 unidades, para las botanas 1,234 unidades y para los refrescos 2,735 unidades.

Restricción de dinero

El recurso económico en una empresa, además de ser uno de los más importantes,
también es un recurso limitado, es decir que no podemos disponer indefinidamente de él.
Las empresas dedican mucho tiempo y recursos cada año, para hacer las mejores
estimaciones posibles de los movimientos y montos que se van a requerir durante el año
o periodo, aunque estos cálculos tienden a ser muy efectivos, en muchas ocasiones
pueden no ser exactos y generar una limitante disponible. Es con esta limitación que en
ocasiones se puede topar la administración de inventarios.

En el caso de que la empresa tenga restricciones de dinero, se deberá establecer el

monto total máximo del que se dispone, y una vez definido esto se deberá determinar la
ecuación para no exceder dicho monto.

Supongamos que, en el ejemplo del punto anterior de la tienda de conveniencia, se

tiene un presupuesto máximo de $600,000 la fórmula que se buscaría cumplir sería la
multiplicación del costo de cada uno de los productos por su volumen, asegurando que
no supere los $600,000 es decir quedaría de la siguiente forma:

(CBA x QBA) + (CBot x QBot) + (CRef x QRef) $600,000

Y se estima utilizando la función solver en Excel o manualmente sustituyendo los

valores en la fórmula.

Restricciones de espacio

En este tema evaluaremos cuando las empresas presentan restricciones de

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espacio, generalmente debido a áreas específicas delimitadas para los productos o
sus componentes.

En cuestión de negocios las empresas toman en consideración todo el espacio o

espacio potencial, que se puede requerir para almacenar los componentes o
productos necesarios, para la manufactura y ensamble de determinado producto.
Cuando se llega a generar una situación en la que el espacio puede ser excedido,
normalmente se hacen maniobras especiales con los proveedores o rentando
temporalmente almacenes adicionales para almacenar los componentes requeridos, sin
embargo, a pesar de estas posibilidades, una restricción de espacio siempre puede
suceder.

El ejemplo de este caso es el que se revisó en el punto 2.5. Para reforzar el aprendizaje
de este modelo se sugiere resolver el siguiente ejercicio.

Ejercicio:
Una empresa de platos desechables tiene una demanda de 150,000,000 platos por
año. Su costo de almacenamiento por año, por unidad es de $0.90. Su costo de
ordenar es de $250 y el costo unitario de cada plato es de $0.50

Determinar:
La cantidad óptima a comprar
El costo total por año
El tiempo entre pedidos
Y la cantidad de pedidos por año.

Restricciones de tiempo

Otra de las limitantes con las que se puede encontrar una empresa es el tiempo. Esto
se puede dar por los tiempos muy largos o muy cortos que existen en las entregas de
componentes o productos. También se puede dar, por ejemplo, en los casos en los que
las características del producto tengan un impacto en el tiempo. Un ejemplo de esto es
el almacenaje de vinos o cualquier tipo de alimento o producto que tenga un tiempo
de añejamiento.

En las restricciones de tiempo se deben de incluir como variables los tiempos de

entrega, de consumo y de reorden, tiempos de almacenaje, añejamiento o enfriamiento
requerido; sin embargo, regularmente las empresas calculan estos tiempos como
parte de sus tiempos de producción y no como los tiempos en inventario. Se puede
decir que este tipo de situaciones están consideradas como almacén o inventario de
producto en proceso y es parte del tiempo de producción. Las soluciones para estos
casos se pueden 14
generar ya sea por desfase en tiempo de las llegadas y salidas de los productos, con la
correcta estimación de los espacios, lo que se determina con el modelo y fórmulas de
restricciones de espacio o la combinación de desfase en tiempo y espacio.

También se pueden dar situaciones en las que los tiempos de entrega son muy
largos, posiblemente porque los componentes o productos tienen que recorrer
grandes distan-cias o usar métodos de transporte relativamente lentos.

Un ejemplo es el envío de piezas o material de un continente a otro por vía ma-rítima.

En este caso las variables son los largos tiempos de entrega los cuales deberán ser
considerados y resueltos con el punto de reorden determinando los largos

Otras restricciones

Si bien la mayoría de restricciones están incluidas en las 3 restricciones mencionadas en

los puntos anteriores, pueden existir restricciones adicionales. Dependiendo del tipo
de restricción y su unidad de impacto, debe calcular considerando las variables,
unidades y opciones de solución que hemos revisado en los modelos anteriores.

Las industrias tienen una diversidad de productos y servicios y estos a su vez tienen
calidades y requerimientos que generan una innumerable cantidad de variables. El tener
un inventario, sus costos y tiempos en condiciones óptimas, se da gracias al
conocimiento en detalle de todos los factores y variables que impactan a cada uno de los
componentes y procesos del producto y de la cadena de suministros. El
desconocimiento de alguna característica o variable del producto puede tener
implicaciones muy importantes en los costos de una empresa y por lo tanto en su
desempeño, resultados y vida.

2.6.- Modelo para múltiples productos con abastecimientos coordinados.

Los modelos para múltiples productos con abastecimientos coordinados son, como su
nombre lo dice, modelos que buscan optimizar el manejo y/o control de inventarios me-
diante la proveeduría de diferentes productos de diferentes fuentes de forma coordinada.

De la misma forma que se trabaja con los recursos en los modelos anteriores, las
máquinas o equipos que manufacturan estos productos tienen capacidades limitadas, por
lo que es muy importante considerar la capacidad del sistema de producción o su
output para, partiendo de ahí, tener una planeación y manejo de recursos exitosa. De
igual forma y como lo revisamos anteriormente, también hay que considerar los tamaños
de los lotes, de acuerdo a las posibles restricciones y limitaciones que se puedan tener.

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Una de las recomendaciones para cualquier tipo de abastecimientos, pero
especialmente para abastecimientos coordinados es la reducción del inventario de ciclo.
Este es un trabajo más de las áreas de producción que de las áreas de almacenamiento
o inventarios. Para hacer esto, se reduce el tamaño del lote, lo que da más flexibilidad al
resto de la cadena de suministro. De igual forma se recomienda hacer una optimización
de las rutas o tiempos de entrega, lo que va a permitir tener más tiempo para colocar ór-
denes y/o colocar órdenes con menos tiempo, y que la respuesta o abastecimiento sea
efectivo. Al trabajar para hacer el sistema más rápido en su respuesta, también se debe
considerar analizar y optimizar la información de las órdenes o pedidos finales. El tener las
cifras más acertadas posibles (reducir la incertidumbre) y con la mayor antelación
permisible, permite a toda la cadena de suministros prepararse mejor. Esto va a llevar a
las empresas a acercar considerablemente y/o igualar la producción a la demanda.

Cuando hablamos de coordinar abastecimientos, hablamos de llegadas de diferentes

productos o componentes a un mismo lugar de almacenamiento y las implicaciones de
tiempos, espacios, logística y recursos que esto requiere.

Las ventajas de tener una coordinación de inventarios son, entre otras, mejoras en la
administración de espacios, mejor disponibilidad de materiales sin incrementar los
volúmenes de inventarios, ahorros en costos por pieza, de logística, por transporte, así
como la programación o logística hacia los proveedores. En contraparte, se pueden generar
incremento de costos por el incremento de movimientos y la gestión de los mismos, se
puede perder la flexibilidad o disponibilidad de producción, de “jalar” o disponer de
materiales, con grandes inventarios o mucho tiempo en el inventario y también, si no se
maneja de forma correcta puede generar incrementos en los volúmenes de inventarios.

Otra parte importante de la coordinación de inventarios es la consolidación de los envíos, es

decir, qué ítems, productos o volúmenes serán enviados juntos por cuestiones de si-
militudes en tiempos de producción o porque su manejo conjunto es fácil.

Este modelo trabaja con las siguientes premisas:

• La demanda se conoce y es permanente.

• La demanda total no excede la capacidad total de producción.
• No se puede transferir o diferir producción a un tiempo futuro.

Estos son los parámetros del modelo:

Co (K) Costo de ordenar

T Tiempo de ciclo
Ca (Qj) Costo anual asociado al producto j

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Cat Costo anual total en función del tiempo
Q Tamaño del lote
S Tiempo de setup de la máquina Costo
K de setup
Ci(h) Costo de inventario
R (p) Tasa de producción del producto

Lo que busca este modelo es minimizar los costos totales mediante el abastecimiento de
los productos de forma agrupada o por separado.

Primero se calculan los costos de órdenes individuales, esto se hace mediante el cálculo
independiente por producto con la fórmula simple del modelo de EOQ y, para el costo
total, simplemente se suman todos los costos individuales.

Para el costo en conjunto se calcula de la siguiente forma. Primero se conjuntan los

productos a abastecer en un mismo envío o tiempo. El costo total entonces se determina
con la ecuación:

Figura 18: Costo total de Ordenar. Elaboración Propia.

Por su parte el costo total anual se calcula de la siguiente forma:

Figura 19: Costo Total Anual. Elaboración Propia.

Lo que con respecto a n se transforma en la siguiente fórmula:

Figura 20: Costo Total en función de n. Elaboración Propia.

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Obteniendo tamaños de lote Qj = λj/n

2.7.- Modelo de tamaño del lote para múltiples productos fabricados en un solo sistema
de producción.

En este modelo se evalúa la situación en la que un solo sistema de producción, ya sea

una sola línea de producción, o proveedor, suministra todos los producto; la restricción

o limitante está dada por la capacidad de producción de la misma. Los tiempos y volú-
menes son dictados por el output de este solo proveedor.
Los pasos para la estimación de este modelo son los siguientes.

• Primero se debe determinar cuáles son los “Qs” o los lotes óptimos o económicos
de pedido requeridos, para cada uno de los componentes y los periodos en los
que se requieren dichos pedidos o entregas.
• Una vez determinado esto, se debe de comparar contra el tiempo total de pro-
ducción de dichos productos en la empresa, proveedor o línea de producción que
los va a proveer. Es decir, los volúmenes óptimos, de acuerdo a la capacidad de
producción. Con esto, se va a observar si la capacidad de producción actual de
dicho proveedor, empresa o línea. da para producir todos los productos en sus
cantidades óptimas.

En caso de que la línea o proveedor no tengan la capacidad para generar en tiempo y

forma los volúmenes óptimos que se requieren a continuación se proporcionan algunas
recomendaciones:

Los lotes óptimos de pedido incluyen tiempos y volúmenes superiores a las cantidades
demandadas por el cliente, buscando eficientar los costos de producción y almacena-
miento, sin embargo, en un alto porcentaje de las ocasiones estos volúmenes son supe-
riores a los requeridos por la demanda. Esta restricción de capacidad se puede manejar
como si fuera una restricción de espacio. Es decir que el output máximo o capacidad
máxima en número de piezas por producto sea tomada como una restricción de espacio
o volumen y se recalcule el volumen óptimo a partir de esa limitante. Esto se hace con
las fórmulas, método y consideraciones vistas en este bloque en el punto 2.5 y/o 2.5.2.

La forma de resolver la situación en cuestión mencionada en el párrafo anterior, trabaja

sobre la premisa de no diferir la producción o entregas a tiempos posteriores, ni reducir
los volúmenes de producción o entrega por debajo de la demanda o de los requeridos de
acuerdo a los puntos y tiempos de reorden así como tampoco considerar la posibilidad
de incluir proveedores, fuentes o ubicaciones adicionales para obtener los volúmenes

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óptimos en los tiempos deseados, sin embargo, en la vida real estas son situaciones o
alternativas que sí pueden ser consideradas, esto con 2 consideraciones: la primera es
el grado de urgencia de la orden o de atención en el servicio y tiempo de entrega hacia
el cliente que se desea mantener; es decir, qué tan importante es para la empresa o para
el cliente recibir su producto en determinado tiempo o volumen. En segundo lugar, se
deben considerar los costos; el utilizar líneas, fuentes o empresas alternativas puede
representar una diferencia y en muchos casos un incremento en los costos de produc-
ción lo que lleva a la empresa al mismo cuestionamiento, qué tan importante es para la
empresa o para el cliente recibir su producto en tiempo, tomando en consideración que
el costo de producción alternativo no exceda el límite o afecte al margen de utilidad de
dichos productos.

Tener una sola fuente de producción hoy en día representa para las empresas un riesgo
por lo que muchas empresas tienen como práctica común, buscar fuentes alternativas
para en caso de una situación como esta, la compañía pueda transferir parte de la produc-
ción a la otra fuente, así como si se llegara a presentar un problema en la fuente original,
la fuente alternativa pudiera abastecer la demanda requerida sin que se genere un paro
de producción y/o un retraso en la entrega al cliente.

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