REDES DE

COMUNICACIÓN
MUNICIPAL

PROPUESTA
PARA ENTENDER
Y MEJORAR LA
COMUNICACIÓN
INTERNA EN LA
MUNICIPALIDAD
DE LA COSTA

CLAUDIO URIBE, BLOXITO@GMAIL.COM, 02246 44 6870

¿QUÉ
ES ESTO?
La sociedad no es mera suma de individuos... El grupo piensa,
siente y actúa de manera muy diferente a la forma en que sus
miembros lo harían aislados. Si empezamos con el individuo,
no podremos entender nada de lo que ocurre en el grupo.
Emile Durkheim (1895)

EVITAR MEJORAR SIMULAR

CUELLOS DE LAS VIAS DE ANTES DE
BOTELLA INFORMACIÓN CAMBIAR

ES UNA PROPUESTA
para estudiar cómo fluye
la comunicación entre em-
pleados en la Municipalidad. El estudio sobre flujos de información servirá para

zz saber dónde se producen los cuellos de botella en la comunicación entre

empleados,

zz mejorar los canales informativos para que el mensaje llegue lo más lejos posible
con mínima modificación de sentido,

zz facilitar la participación de los empleados en acciones colectivas, y también

zz desarrollar un modelo para simular cualquier cambio propuesto antes de

ponerlo en práctica.
 DIFUSIÓN
BIG REDES
DE LA
DATA COMPLEJAS
INFORMACIÓN

En la historia de hacer circular la información para que llegue al lugar de la Un proceso que porta un mensaje
Municipalidad que uno quiera y en el tiempo que desee interesan tanto las palabras cuidadosamente elaborado
que forman el mensaje como la estructura por donde el mensaje se propaga.
pero que circula entre pocos
Por eso, las redes humanas tejidas en el trabajo se cobran relevancia cuando empleados es ineficiente.
hay que descifrar procesos que pueden quedar ocultos si se mira sola-
mente la información que viene de fuentes tradicionales.

La estrategia para entender la circulación de información dentro de la Municipali-

dad hay que abordarla con un enfoque de redes complejas. Básicamente, una
red compleja es un conjunto de puntos (nodos) conectados por rayas (vínculos) y
es útil para hacer una representación conceptual de una red humana.

Con las redes complejas se descubrieron tácticas de comunicación política en

la red social Twitter que demostró el uso de trolls, bots y la propagación
de noticias falsas que hubiesen permanecido ocultas si no se hubiesen em-
pleado estas técnicas.
 ¿QUÉ SE PUEDE
HACER?

PODREMOS DETECTAR LAS COSTUMBRES DE

COMUNICACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y LOGRAR
QUE LOS MENSAJES LLEGUEN A TODOS LADOS CON
MENOR ESFUERZO

PARA ENTENDER
los objetivos que se pueden per-
seguir y los logros que se pueden
esperar, nada mejor que el ejemplo de un trabajo similar ya finalizado: Se recibieron da-
tos de encuestas realizadas en una empresa maderera con 41 empleados, de los cuales
nodo A algunos hablaban español y otros guaraní.

convesación Se hicieron encuestas que indicaron cuantas veces por semana los empleados de la ma-
entre A y B
derera discutieron asuntos de trabajo con sus otros cuarenta colegas. Cada empleado
se representó con un nodo (un punto) y la conversación con una línea. Dos nodos se
conectaron con una línea si los individuos discutieron con frecuencia (al menos una vez
nodo B
por semana) asuntos de trabajo.

Con los resultados de las encuestas se creó una red compleja con la que se llegó a las
siguientes conclusiones:
1. La red resultó ser una estructura conectada en la que cada empleado discu- Se puede entender la red de
te asuntos de trabajo, en promedio, con otros tres o cuatro empleados. comunicación dentro de la
2. Los contactos entre los empleados no siguen una distribución aleatoria sino que Municipalidad de una forma
están distribuidos de manera sesgada: muy pocos empleados tienen un profunda. Es posible detectar las
gran número de contactos y la mayoría del resto tiene bastante pocos. costumbres de los empleados
(punto 1), ver quiénes pueden
3. Hay un empleado que es muy central en la comunicación con los demás:
diez por ciento de todos los nodos en la red lo incluyen como su contacto. propagar el mensaje con mayor
eficacia (3 y 4) y si el mensaje
4. Un grupo de cuatro empleados, que incluye al empleado central, es fun-
se propagará con éxito (6).
damental en la transmisión de información por la red.
¿Qué grupo hay que separar
5. Ningún par de empleados está separado por más de ocho pasos en la red y, en caso de rumores negativos
en promedio, cada par de empleados está separado por sólo tres pasos. o desalentadores (9)? ¿Cómo se
6. Los contactos entre los empleados son altamente transitivos. Es decir, podría evitar la fragmentación u
si el empleado A discute los asuntos de trabajo con B y con C, hay una proba- órdenes contrapuestas (8)?
bilidad muy alta de que B también analice los asuntos de trabajo con C. C

7. Los contactos entre los empleados no asemejan al patrón esperado por azar. Transitividad
Incluso un modelo aleatorio que imite las preferencias de los trabajadores no
explica toda la complejidad organizacional de esta pequeña red.
A
8. Los empleados con mayor número de contactos no interactúan mucho entre
sí. En cambio, prefieren discutir asuntos de trabajo con empleados que tienen
muy pocos contactos. Es decir, faltan relaciones transversales por car-
go en la manera en que los empleados se comunican.

9. Hay un núcleo central de empleados que ‘domina’ la comunicación en el B

grupo social.

10. La red puede dividirse en dos grupos casi separados de trabajadores, en los
cuales hay conexiones preferenciales internas en cada grupo y muy po-
cos enlaces entre los empleados de uno y otro grupo.

11. Aunque los empleados hablan español (E) o guaraní (G), lo que es importante
para los propósitos de la comunicación, la red no se divide en esas comunida-
des idiomáticas. En cambio, hay dos grupos de empleados, uno formado por
todos los empleados que trabajan en una sección donde se cepillan troncos
(11E + 3G) y los demás empleados que trabajan en el molino, en el playón y en
la administración (22E + 5G).
¿QUÉ MÁS SE
PODRÍA HACER?

En la Municipalidad, como en cualquier otro lugar de trabajo, no sólo se tejen relaciones

laborales, también se generan, por ejemplo, relaciones de amistad (enemistad). En gene-
ral, las charlas de trabajo y las charlas amistosas entre empleados no generan la misma
red; sin embargo, ambas redes casi siempre están relacionadas y esa relación puede
medirse.

También puede medirse cómo una de las redes, por ejemplo la de trabajo, es sostenida
o socavada por la red de amistades (enemistades) y viceversa. En definitiva, la pregunta
“¿a qué empleados hay que invitar a un asado para aumentar la probabilidad de que el
proyecto P salga en tiempo y forma?” puede tener una respuesta científica.

En una etapa posterior podría profundizarse aún más el funcionamiento social de la Mu-
nicipalidad estudiando redes simultáneas (amistad y trabajo, por ejemplo, u otras). Este
estudio corregiría y perfeccionaría la propuesta anterior y explicaría compartamientos
grupales que no es posible entender con una sola red. Puede predecir la ruptura en ca-
marillas a partir de una situación de discenso y también la emergencia de líderes loca-
les dentro de las áreas.
¿QUÉ HACE
FALTA?

PARA LA PRIMERA ETAPA HACE FALTA

1. realizar una batería de encuestas breves al personal municipal (unas cinco pregun-
tas) con opción a dos encuestas más del mismo tipo para refinar datos,

2. que los empleados tengan a lo sumo diez minutos para contestar,

3. contar con un grupo de entre tres y cinco personas abocadas a la realización de los
formularios y a la implementación de las encuestas,

4. incluir a todos los empleados y funcionarios (desde el intendente hasta los emplea-
dos que trabajan en los galpones),

5. identificar de forma unívoca a cada empleado (por ejemplo con el nombre y el nú-
mero de legajo).