Analisis Madrid

PROCESO DE ANALISIS ALCALDIA DE MADRID
MARIELA AMAYA SANCHEZ
NATALI LA VERDE
DIANA CAICEDO
GIOVANNY
MARILCE GIL PINZON
NATALY GUTIERREZ
MISHEL
Docente
RENE ALEJANDRO APONTE ESCOBAR
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONES PÚBLICAS 1°
Administración Pública Territorial
CETAP
Mosquera
2023
● PROCESO DE ANALISIS ALCALDIA DE MADRID
1. OBJETO DE ESTUDIO
Madrid es uno de los 116 municipios del departamento de Cundinamarca en Colombia. Con una
población de 136.374 habitantes (2022) es el octavo municipio más poblado del departamento.
Con una extensión de 120.5 km² 4, se encuentra situado en la Provincia de Sabana Occidente, a
21 km de Bogotá, y forma parte de la Área Metropolitana de Bogotá.
Madrid es famosa por ser el principal municipio floricultor de Colombia y uno de los primeros
productores de flores cortadas a nivel mundial, con más de 1.000 hectáreas dedicadas a la
producción de flores y la ubicación de las empresas florales más importantes del país. También
cuenta con empresas reconocidas como Colcerámica, Café Águila Roja y Postobón.
Objeto social: Cumplimiento a la prestación de los servicios y los fines del estado, poniendo a
disposición de la sociedad, condiciones que posibiliten el desarrollo de todos y cada uno de los
sectores del conglomerado social Propendiendo por el mejoramiento de la calidad de vida.
Misión:
Proporcionar a la ciudadanía información útil y actualizada, servicios, trámites y gestiones, de
manera sencilla, eficiente, coherente, receptiva, proactiva y accesible, persiguiendo la máxima
satisfacción de las personas usuarias, de los organismos titulares de los servicios, y del personal
que interviene en su prestación.
Público destinatario:
Las personas que residen en la ciudad de Madrid y necesitan información sobre la ciudad o los
servicios que proporciona el Ayuntamiento, y personas que, no residiendo en el municipio,
acceden a los servicios ocasionalmente, además de turistas u organizaciones públicas o privadas.

Visión:
Convertirse en una organización pública líder en materia de atención ciudadana multipropósito y
multicanal en el ámbito nacional, reconocida por quienes acceden a sus servicios y las
organizaciones con las que colabora, y formada por personas satisfechas y comprometidas con
sus valores.
Valores:
Eficacia, dando respuesta a las demandas de la ciudadanía y de los órganos titulares de los
servicios.
Eficiencia, obteniendo los mejores resultados al mínimo coste posible, cuidando al máximo los
recursos públicos.
Profesionalidad, mediante la mejor cualificación profesional de todo su personal.
Participación y compromiso de sus integrantes, con proactividad e implicación en el proyecto
Accesibilidad de los servicios para todas las personas, especialmente aquéllas que tengan algún
tipo de discapacidad.
Cercanía, proximidad a la ciudadanía, fomentando su participación y escuchando sus
sugerencias, necesidades y demandas.
Respeto, fomentando las actitudes de máxima cortesía.
Receptividad, analizando opiniones del personal y gestores de los servicios, además de las
necesidades de la ciudadanía.
Transparencia, dando a conocer de manera cierta y clara, los recursos, procedimientos, objetivos
y resultados.
Innovación constante, al incorporar nuevas tecnologías, nuevos servicios y procedimientos.
Liderazgo, con el impulso y la ejemplaridad de las personas responsables de la organización
Responsabilidad social, como contribución activa y voluntaria al mejoramiento social,
económico y ambiental.
2. MARCO LEGAL.
“POR EL CUAL SE CONCEDEN FUNCIONES PRO TEMPORE AL ALCALDE
MUNICIPAL PARA EL REDISEÑO Y REORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA CENTRAL DEL MUNICIPIO DE MADRID”
2.1. FUNDAMENTOS CONSTITUCIONALES
“Artículo 209. La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla
con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad,
imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de
funciones. Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado
cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un
control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley. (…)”
Artículo 311. Al municipio como entidad fundamental de la división político-administrativa del
Estado le corresponde prestar los servicios públicos que determine la ley, construir las obras que
demande el progreso local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover la participación
comunitaria, el mejoramiento social y cultural de sus habitantes y cumplir las demás funciones
que le asignen la Constitución y las leyes. (…)”
“Artículo 313. Corresponde a los concejos: (…)

2.1.1. Determinar la estructura de la administración municipal y las funciones de sus
dependencias; las escalas de remuneración correspondientes a las distintas categorías de
empleos; crear, a iniciativa del alcalde, establecimientos públicos y empresas industriales o
comerciales y autorizar la constitución de sociedades de economía mixta. (…)”
“Artículo 315. Son atribuciones del alcalde:(…)
2.1.2 Conservar el orden público en el municipio, de conformidad con la ley y las instrucciones y
órdenes que reciba del Presidente de la República y del respectivo gobernador. El alcalde es la
primera autoridad de policía del municipio. La Policía Nacional cumplirá con prontitud y
diligencia las órdenes que le imparta el alcalde por conducto del respectivo comandante.
2.1.3. Dirigir la acción administrativa del municipio; asegurar el cumplimiento de las funciones y
la prestación de los servicios a su cargo; representarlo judicial y extrajudicialmente; y nombrar y
remover a los funcionarios bajo su dependencia y a los gerentes o directores de los
establecimientos públicos y las empresas industriales o comerciales de carácter local, de acuerdo
con las disposiciones pertinentes. (…)
2.1.4. Crear, suprimir o fusionar los empleos de sus dependencias, señalarles funciones
especiales y fijar sus emolumentos con arreglo a los acuerdos correspondientes. No podrá crear
obligaciones que excedan el monto global fijado para gastos de personal en el presupuesto
inicialmente aprobado. (…)”
2.2FUNDAMENTOS LEGALES
2.2.1. LEY 489 DE 1998 “Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento
de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales
para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la
Constitución Política y se dictan otras disposiciones.”
2.2.2. LEY 909 DE 2004 “Por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la
carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones”.
“ARTÍCULO 1. Objeto de la ley. La presente ley tiene por objeto la regulación del sistema de
empleo público y el establecimiento de los principios básicos que deben regular el ejercicio de la
gerencia pública.
Quienes prestan servicios personales remunerados, con vinculación legal y reglamentaria, en los
organismos y entidades de la administración pública, conforman la función pública. En
desarrollo de sus funciones y en el cumplimiento de sus diferentes cometidos, la función pública
asegurará la atención y satisfacción de los intereses generales de la comunidad. De acuerdo con
lo previsto en la Constitución Política y la ley, hacen parte de la función pública los siguientes
empleos públicos:
a) Empleos públicos de carrera;
b) Empleos públicos de libre nombramiento y remoción;
c) Empleos de período fijo;
d) Empleos temporales. (…)”
ARTÍCULO 19. El empleo público.
1. El empleo público es el núcleo básico de la estructura de la función pública objeto de esta ley.
Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una
persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el
cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.
2. El diseño de cada empleo debe contener:
a) La descripción del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita identificar con
claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular;
b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos
de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el acceso al servicio. En
todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias funcionales del
contenido del empleo;
c) La duración del empleo siempre que se trate de empleos temporales. (…)”
ARTÍCULO 27. Carrera Administrativa. La carrera administrativa es un sistema técnico de
administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración
pública y ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio
público. Para alcanzar este objetivo, el ingreso y la permanencia en los empleos de carrera
administrativa se hará exclusivamente con base en el mérito, mediante procesos de selección en
los que se garantice la transparencia y la objetividad, sin discriminación alguna.”
2.2.3. LEY 136 DE 1994 “Por la cual se dictan normas tendientes a modernizar la organización
y el funcionamiento de los municipios”.
2.2.4. LEY 1551 DE 2012 “Por la cual se dictan normas para modernizar la organización y el
funcionamiento de los municipios.
ARTÍCULO 29. Modificar el artículo 91 de la Ley 136 de 1994, el cual quedará así:
Artículo 91. Funciones. Los alcaldes ejercerán las funciones que les asigna la Constitución, la
ley, las ordenanzas, los acuerdos y las que le fueren delegadas por el Presidente de la República
o gobernador respectivo. Además de las funciones anteriores, los alcaldes tendrán las siguientes:
a) En relación con el Concejo:
1. Presentar los proyectos de acuerdo que juzgue convenientes para la buena marcha del
municipio. (…)
d) En relación con la Administración Municipal:
2. Dirigir la acción administrativa del municipio; asegurar el cumplimiento de las funciones y de
la prestación de los servicios a su cargo; representarlo judicial y extrajudicialmente. (…)
3. Crear, suprimir o fusionar los empleos de sus dependencias, señalarles funciones especiales y
fijarles sus emolumentos con arreglo a los acuerdos correspondientes. No podrá crear
obligaciones que excedan el monto global fijado para gastos de personal en el presupuesto
inicialmente aprobado. (…)”
2.2.5. LEY 819 DE 2013
"ARTÍCULO 7o. ANÁLISIS DEL IMPACTO FISCAL DE LAS NORMAS. En todo momento,
el impacto fiscal de cualquier proyecto de ley, ordenanza o acuerdo, que ordene gasto o que
otorgue beneficios tributarios, deberá hacerse explícito y deberá ser compatible con el Marco
Fiscal de Mediano Plazo.
Para estos propósitos, deberá incluirse expresamente en la exposición de motivos y en las
ponencias de trámite respectivas los costos fiscales-de la iniciativa y la fuente de ingreso
adicional generada para el financiamiento de dicho costo.
El Ministerio de Hacienda y Crédito Público, en cualquier tiempo durante el respectivo trámite
en el Congreso de la República, deberá rendir su concepto frente a la consistencia de lo dispuesto

en el inciso anterior. En ningún caso este concepto podrá ir en contravía del Marco Fiscal de
Mediano Plazo. Este informe será publicado en la Gaceta del Congreso.
Los proyectos de ley de iniciativa gubernamental, que planteen un gasto adicional o una
reducción de ingresos, deberá contener la correspondiente fuente sustitutiva por disminución de
gasto o aumentos de ingresos, lo cual deberá ser analizado y aprobado por el Ministerio de
Hacienda y Crédito Público.
En las entidades territoriales, el trámite previsto en el inciso anterior será surtido ante la
respectiva Secretaría de Hacienda o quien haga sus veces".
2.2.6. DECRETO 785 DE 2005 "Por el cual se establece el sistema -de nomenclatura y
clasificación y de funciones y requisitos generales de los empleos de las entidades territoriales
que se regulan por las disposiciones de la Ley 909 de 2004"
2.2.7. DECRETO ANTI TRAMITES - 019 DE 2012. Artículo 228.
Modifíquese el artículo 46 de la Ley 909 de 2004, el cual quedará así:
"Artículo 46. Reformas de planta de personal. Las reformas de plantas de personal de empleos de
las entidades de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial, deberán motivarse,
fundarse en necesidades del servicio o en razones de modernización de la Administración y
basarse en justificaciones o estudios técnicos que así lo demuestren, elaborados por las
respectivas entidades bajo las directrices del Departamento Administrativo de la Función Pública
y de la Escuela Superior de Administración Pública -ESAP-.
El Departamento Administrativo de la Función Pública adoptará la metodología para la
elaboración de los estudios o justificaciones técnicas, la cual deberá ceñirse a los aspectos
estrictamente necesarios para soportar la reforma a las plantas de personal.

Toda modificación a las plantas de personal de los organismos y entidades de la Rama Ejecutiva
del poder público del orden nacional deberá ser aprobada por el Departamento Administrativo de
la Función Pública."
2.2.8. DECRETO 1083 DE 2015. "Por medio del cual se expide el Decreto Único
Reglamentario del Sector de Función Pública."
"ARTÍCULO 2.2.12.1. Reformas de las plantas de empleos. Las reformas de las plantas de
empleos de las entidades de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial deberán
motivarse, fundarse en necesidades del servicio o en razones de modernización de la
administración y basarse en Justificaciones o estudios técnicos que así lo demuestren."
Parágrafo. Toda modificación a las plantas de empleos, de las estructuras y de los estatutos de los
organismos y entidades de la Rama Ejecutiva del poder público del orden nacional deberán
contar con el concepto técnico favorable del Departamento Administrativo de la Función
Pública.
2.3. MARCO NORMATIVO
2.3.1. Constitución Política de Colombia, Artículo 313, en sus numerales 1, 6, establecen las
siguientes funciones de los Concejos Municipales:
"1. Reglamentar las funciones y la eficiente prestación de los servicios a cargo del municipio.
(...)
6. Determinar la estructura de la administración municipal y las funciones de sus dependencias;
las escalas de remuneración correspondientes a las distintas categorías de empleos; (…)"
2.3.2. El Artículo 315 ibídem, dispone: "Son atribuciones del alcalde:

1.Cumplir y hacer cumplir la Constitución, la ley, los decretos del gobierno, las ordenanzas, y los
acuerdos del concejo. (…)
3.Dirigir la acción administrativa del municipio; asegurar el cumplimiento de las funciones y la
prestación de los servicios a su cargo; (...)
4.Suprimir o fusionar entidades y dependencias municipales, de conformidad con los acuerdos
respectivos (…)
7.Crear, suprimir o fusionar los empleos de sus dependencias, señalarles funciones especiales y
fijar sus emolumentos con arreglo a los acuerdos correspondientes. (…)”
2.3.3. Por su parte, en el Artículo 209 ibídem, se enmarcan los principios de la función
administrativa, así:
La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla con
fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad,
imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de
funciones. Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado
cumplimiento de los fines· del Estado (...)”
2.3.4. Ley 489 del 29 de diciembre de 1998 "Por la cual se dictan normas sobre la organización
y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y
reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del
artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones" establecida como el
marco de referencia de la actividad administrativa y el eje rector para su modernización.
2.3.5. Ley 617 del 6 de octubre de 2000 "Por la cual se reforma parcialmente la Ley 136 de
1994, el Decreto Extraordinario 1222 de 1986, se adiciona la ley orgánica de presupuesto, el
Decreto 1421 de 1.993, se dictan otras normas tendientes a fortalecer la descentralización, y se

dictan normas para la racionalización del gasto público nacional", límite de gastos de
funcionamiento frente a los ingresos corrientes de libre destinación.
2.3.6. Ley 909 del 23 de septiembre de 2004 "Por la cual se expiden normas que regulan el
empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones"
norma que regula el sistema de empleo público, la carrera administrativa y el establecimiento de
los principios básicos que deben regular la gerencia pública. En el numeral 2 del Artículo 17,
dispone:
" ... 2. Todas las entidades y organismos a quienes se les aplica la presente ley deberán mantener
actualizadas las plantas globales de empleo necesarias para el cumplimiento eficiente de las
funciones a su cargo, para lo cual tendrán en cuenta las medidas de racionalización del gasto (...)
2.3.7. El Decreto 1083 del 26 de mayo de 2015 "Por medio del cual se expide el Decreto Único
Reglamentario del Sector de Función Pública", en el cual se establecen las competencias
laborales generales para los empleos públicos de los distintos niveles jerárquicos de las entidades
a las cuales se aplican los Decretos 770 y 785 de 2005, sobre la nomenclatura de los empleos.
También armoniza las disposiciones en materia de competencias laborales con las previsiones de
la Ley 1064 de 2006, regulando entre otros los factores para determinar requisitos, programas
específicos de educación para el trabajo y desarrollo humano, certificación de experiencia y
acreditación de formación de nivel superior.
2.3.8. Ley 1780 del 2 de mayo de 2016, sobre la promoción del empleo y el emprendimiento
juvenil.
2.3.9. Decreto 1499 de 2017, capítulo 3 en el cual se modifica el Modelo Integrado de
Planeación y Gestión.
2.3.10. Decreto 1800 del 7 de octubre de 2019, sobre la revisión y actualización de las plantas de
empleos de las entidades y organismos de la Administración Pública.
2.3.11. Decreto 2365 del 26 de diciembre de 2019 sobre los lineamientos para que las entidades
del Estado_ den cumplimiento a lo establecido en el Artículo 196 de la Ley 1955 de 2019,
relacionado con la vinculación al servicio público de los jóvenes entre 18 y 28 años, que no
acrediten experiencia, con el fin de mitigar las barreras de entrada al mercado laboral de esta
población.
Así mismo, el mantenimiento de la organización interna del Municipio de Madrid, para el sector
central y descentralizado, se sustenta en las siguientes premisas, contenidas en la "Guía para la
Modernización de las Entidades Públicas, del DAFP".
• "La organización interna se sujetará a la finalidad, objeto y funciones generales de la
entidad previstas en las leyes, decretos, ordenanzas o acuerdos, contribuyendo de manera eficaz
y eficiente para el logro de los objetivos institucionales, al desarrollo de sus funciones y al uso
racional del talento humano y de los recursos físicos, financieros y tecnológicos".
• "Los organismos y entidades de la administración pública nacional y territorial se
organizarán de acuerdo con las necesidades cambiantes de la función pública, haciendo uso de
las innovaciones que ofrece la gerencia pública".
• "Las organizaciones internas deben ser flexibles y adaptables al entorno político,
económico, tecnológico y social, además de ser planas y sencillas, con niveles jerárquicos
mínimos, con el fin de que las decisiones fluyan sin obstáculos dentro de la misma, permitiendo
una comunicación directa entre el estado y el ciudadano"

2.4. ACTOS ADMINISTRATIVOS QUE SOPORTAN LA ESTRUCTURA VIGENTE
DEL MUNICIPIO
2.4.1. DECRETO No. 425 DE 2016 “Por el cual se adopta la estructura y las funciones de sus
dependencias de la administración del Municipio de Madrid y se dictan otras disposiciones”
2.4.2. DECRETO No. 436 DE 2016 “Por el cual se suprime la planta de personal y se crea una
nueva planta de personal de la Alcaldía de Madrid, Cundinamarca”
2.4.3. DECRETO No. 437 DE 2016 “Por el cual se incorporan los empleos de la administración
Municipal de Madrid a la nueva planta de personal adoptada mediante decreto 436 del 2016”
2.4.4. RESOLUCIÓN No. 325 DE 2017 “Por la cual se modifica el manual especifico de
funciones, competencias laborales y requisitos de los empleos de la planta de personal de
Alcaldía de Madrid, Cundinamarca”
2.4.5. DECRETO No. 336 DE 2017 “por el cual se crean dos cargos de la planta de personal de
la Alcaldía de Madrid, Cundinamarca”
2.4.6. DECRETO No. 369 DE 2019 “Por el cual se crean veinte (20) cargos en la planta de
personal de la Alcaldía de Madrid, Cundinamarca”
2.5 PLANTA DE PERSONAL
En el marco del estudio técnico que sirve de base al rediseño institucional del municipio de
Madrid, a continuación, se expondrá la actual distribución de dependencias, cargos y funciones
teniendo como referente las obligaciones normativas que resultan obligatorias.

La Ley 909 de 2004, por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera
administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones, es el instrumento normativo más
idóneo y de obligatorio cumplimiento para la organización interna de las instituciones públicas
del orden nacional y territorial. En ella se establecen directrices para la categorización de los
empleados públicos, trabajadores oficiales o contratistas de la administración y sus diferentes
niveles jerárquicos.
Asimismo, los municipios en tanto entes territoriales cuentan con plena autonomía para la
organización interna del gabinete de gobierno y sus dependencias, siempre y cuando dicha
organización se ajuste a las disposiciones de rango constitucional y legal. Con esto, se quiere
significar que la misma debe adherirse a los principios de igualdad, moralidad administrativa,
eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad de conformidad con el artículo 209 de
la Constitución Política.
En aras de la autonomía de la que gozan las entidades territoriales y en virtud del numeral 7 del
artículo 315 de la Constitución Política, el Municipio de Madrid cuenta con dos cuerpos
normativos de orden administrativo y reglamentario expedidos por la Alcaldía en relación con la
planta de empleados y sus funciones. A saber, el Decreto 425 de 2016 “por el cual se adopta la
estructura y las funciones de sus dependencias de la administración del Municipio de Madrid y
se dictan otras disposiciones”, y el Decreto 436 de 2016 “por el cual se suprime la planta de
personal y se crea una nueva planta de personal de la alcaldía de Madrid Cundinamarca”. Éste
último Decreto ha sido modificado en adiciones o supresiones por los Decretos 441 de 2016, 335
de 2017 y 369 de 2019.
Organigrama Actual Alcaldía Madrid

Organigrama Actual Alcaldía Madrid
Fuente: Información Alcaldía Madrid obtenida página Web
El mapa conceptual arriba señalado condensa de forma explicativa la actual estructura
administrativa del Municipio de Madrid. En este orden de ideas, cabe señalar que la nueva planta
de personal que adopte la Administración debe construirse partiendo de la identificación de
cuellos de botella, congestiones burocráticas o desperdicios (de tiempo, recursos o personal), y
proyectarse para perseguir los siguientes propósitos: formular reformas tendientes a optimizar la
actividad de la Administración, entendida esta optimización como mayor calidad y celeridad en
los procesos que las dependencias llevan a cabo. Igualmente, se deben determinar los cargos y
funciones de carácter permanente para el cumplimiento de los fines de la Administración:
verificar que las mismas funciones no se repitan en distintas dependencias, y que cuenten con el
suficiente talento humano para cumplir con las obligaciones institucionales de la entidad y
responder adecuadamente a las demandas sociales del Municipio.

Para tal cometido, se procederá a caracterizar: (i) la planta de personal de la alcaldía de Madrid
de conformidad con la normativa vigente, (ii) la planta de personal por nivel jerárquico,
partiendo de estos insumos (iii) el análisis y descripción de la escala de remuneración y la
distribución de la planta de personal.
En otro acápite se realizar una comparación entre la planta existente en la Administración de
Madrid y la de un Municipio que sea similar en su categorización, número de habitantes y
expensas de funcionamiento para establecer la relación de dimensiones institucionales del
Municipio y cómo se refleja en la estructuración de la planta de personal. Además de ello, se
abordan los condicionantes en la proyección de la nueva planta de personal que imponen las
dinámicas de teletrabajo y la contratación por prestación de servicios.
3. ANALISIS EXTERNO
ENTIDADES PÚBLICAS
3.1 CONTEXTO ENTORNO AMBIENTE MADRID CUNDINAMARCA
Madrid Cundinamarca es un municipio ubicado en la región Andina de Colombia, y está situado
en una zona montañosa a una altitud de alrededor de 2.500 metros sobre el nivel del mar. Como
tal, el municipio cuenta con un entorno ambiental privilegiado que incluye una amplia variedad
de ecosistemas.
A pesar de esto, Madrid Cundinamarca también enfrenta desafíos ambientales significativos,
como la deforestación, la erosión del suelo, la contaminación del aire y del agua, y la gestión
inadecuada de residuos. Algunas de las políticas públicas y acciones implementadas para abordar
estos desafíos incluyen:
1. Protección de ecosistemas: Se han creado áreas protegidas en Madrid Cundinamarca para
conservar y proteger los ecosistemas de la región.
2. Gestión de residuos: Se han implementado políticas públicas para mejorar la gestión de
residuos en Madrid Cundinamarca, incluyendo la construcción de infraestructuras como
plantas de tratamiento de aguas residuales, y la promoción de la cultura del reciclaje y la
reducción de residuos.
3. Control de emisiones contaminantes: Se han implementado políticas públicas para reducir
las emisiones contaminantes en Madrid Cundinamarca, como la promoción de
tecnologías más limpias y eficientes, y la regulación de las emisiones de fuentes
industriales.
En general, Madrid Cundinamarca se encuentra en una región de gran biodiversidad y riqueza
ambiental, pero también enfrenta desafíos significativos en materia de conservación y protección
del medio ambiente. Las políticas públicas y acciones implementadas buscan abordar estos
desafíos y garantizar un desarrollo sostenible y responsable.
3.2 CONDICIONES ECONÓMICAS MADRID CUNDINAMARCA

Madrid Cundinamarca es un municipio colombiano ubicado en la región Andina, en el
departamento de Cundinamarca. Su economía se basa principalmente en la producción
floricultora, aunque en los últimos años ha habido un importante crecimiento en la industria y el
sector de servicios.
En cuanto a la industria, Madrid Cundinamarca cuenta con una importante zona industrial que
alberga empresas de diversos sectores, como el de la construcción, metalmecánico, textiles,
plásticos, entre otros. Asimismo, el sector de servicios está en constante crecimiento.
En general, se puede decir que Madrid Cundinamarca es un municipio con una economía
diversificada, donde la producción agropecuaria, la industria y el sector de servicios son
importantes fuentes de empleo y generación de riqueza. Sin embargo, aún enfrenta desafíos para
mejorar la productividad y la competitividad, y para garantizar un crecimiento económico
sostenible e inclusivo en el futuro.
3.3 CONDICIONES POLITICAS
En cuanto a las condiciones políticas de Madrid Cundinamarca, es importante mencionar que es
un municipio autónomo, gobernado por un alcalde elegido democráticamente y un concejo
municipal.
El gobierno municipal tiene a su cargo la administración y gestión de los recursos públicos para
satisfacer las necesidades de la comunidad en áreas como la educación, la salud, la seguridad, el
transporte, el medio ambiente, entre otras. Además, debe garantizar la participación ciudadana y
la transparencia en la gestión pública.
En términos de participación ciudadana, el municipio cuenta con un presupuesto participativo, un
mecanismo que permite a la comunidad decidir en qué proyectos se debe invertir una parte del
presupuesto municipal. También existe un Consejo Municipal de Participación Ciudadana que
busca promover la participación activa de la comunidad en la toma de decisiones.
En general, se puede decir que Madrid Cundinamarca tiene un sistema político democrático y
participativo, donde los ciudadanos tienen la oportunidad de influir en la gestión pública y tomar
decisiones sobre los asuntos que afectan a la comunidad. Sin embargo, como en cualquier
sistema político, aún existen desafíos en términos de transparencia, rendición de cuentas y
eficiencia en la gestión pública, que deben ser atendidos por las autoridades y la sociedad civil.
3.4 CONDICIONES CIENTIFICAS:
En términos científicos, Madrid Cundinamarca no cuenta con instituciones o centros de
investigación de gran tamaño o renombre a nivel nacional o internacional. Sin embargo, la región
cuenta con varias instituciones educativas, incluyendo escuelas y colegios, que fomentan la
educación y la investigación en diferentes áreas.
Por otra parte, en la región también se han desarrollado proyectos científicos en áreas como la
agroindustria y la protección ambiental, como iniciativas para mejorar la producción y
conservación del medio ambiente.
En general, aunque Madrid Cundinamarca no es conocido por ser un centro científico de gran
relevancia, existen esfuerzos para fomentar la investigación y el desarrollo en diferentes áreas,
especialmente en la salud y la tecnología, que pueden generar beneficios para la comunidad local
y el país en general.
3.5 MATRIZ DOFA

Fortalezas:
 Ubicación estratégica cerca de la ciudad de Bogotá, lo que permite un fácil acceso a los
mercados y recursos de la capital del país.
 Diversidad cultural y turística, con una gran variedad de atractivos turísticos naturales,
históricos y culturales.
 Existencia de políticas públicas y programas que buscan fomentar el turismo y la
participación ciudadana.
 Presencia de instituciones educativas y proyectos científicos que buscan fomentar la
investigación y el desarrollo en diferentes áreas.
Oportunidades:
 Potencial de crecimiento en el sector turístico, lo que puede generar empleo y mejorar la
economía local.
 Cercanía con Bogotá, lo que puede atraer inversiones y recursos de la capital hacia la
región.
 Crecimiento en el sector agroindustrial, especialmente en la producción en masa del
sector floricultor, que pueden generar oportunidades de negocio y exportación aún mas
grandes.
 Creciente interés en la conservación ambiental.
Debilidades:
 Limitada infraestructura vial y de transporte público que dificulta el acceso a los
diferentes lugares del municipio.
 Escasez de inversión y desarrollo en áreas científicas y tecnológicas, lo que puede limitar
el potencial de innovación y desarrollo en la región.
 Deficiencias en el manejo de residuos y protección ambiental, lo que puede afectar la
calidad de vida de la comunidad local y limitar el potencial turístico de la región.
Amenazas:
 Crisis económicas y políticas a nivel nacional o internacional, que pueden afectar la
economía local y la inversión en la región.
 Conflictos sociales y políticos, que pueden afectar la estabilidad y la seguridad en la
región.
 Cambio climático y eventos climáticos extremos, que pueden afectar la agricultura, el y
la calidad de vida de la comunidad.
 Competencia de otras regiones en áreas como el turismo, la producción agroindustrial y
la innovación científica y tecnológica.
4. ANALISIS INTERNO
INFORME INDICADORES DE GESTION POR PROCESOS
Los indicadores de proceso tienen periodicidad trimestral, semestral y/o anual, para esta presentación se realiza de forma anual. Al analizar algunos
indicadores se deben tener en cuenta la meta propuesta, hay casos donde la meta es 0% y su reporte es 0%, por tal motivo se ubica en el rango de
calificación satisfactorio.
PROCESO: PLANEACIÓN PARA EL DESARROLLO
Este proceso está conformado por dos direcciones: La Dirección de Sistemas de Información y la Dirección de Gestión Territorial, perteneciente a la
Secretaría de Planeación, tienen un total de ochos (8) indicadores de gestión, es de explicar que tres (3) indicadores se encuentran en un rango de
cumplimiento satisfactorio, mientras que dos (2) de ellos están en nivel de cumplimiento moderado y los indicadores restante están en un rango de
calificación insatisfactorio. Los indicadores que están en nivel insatisfactorio son: recursos gestionados, atención de solicitudes de servicios TI,
formación en competencias para el uso estratégico de las TIC y en temas de interés local en los puntos vive digital, el proceso de Planeación para el
Desarrollo debe realizar las acciones de mejoramiento propuestas para lograr ubicarse en el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
MODERADO
No TIPO DE NOMBRE FÓRMULA PROPUESTA DE
META PERIODICIDAD RESULTADO AREA / DEPENDENCIA ANALISIS DEL RESULTADO MEJORAMIENTO
. INDICADOR INDICADOR ESTABLECIDA
81-100
66-80
0-65
(Cuando aplica)
Sumatoria del El avance obtenido evidencia el

porcentaje de cumplimiento del 92% de las
NIVEL DE
cumplimiento de metas productos propuestas
CUMPLIMIENTO SECRETARIA DE
1 EFICACIA 90% ANUAL metas/ total de 92% X para la vigencia 2019.
PLAN DE PLANEACION
metas
DESARROLLO
propuestas x 100
Sumatoria de El avance obtenido evidencia el

porcentaje de cumplimiento del 92% de las
ejecución de las metas productos propuestas
NIVEL DE metas de producto para la vigencia 2019.
CUMPLIMIENTO de los proyectos SECRETARIA DE
2 EFICACIA 90% ANUAL 92% X
PROYECTOS DE de inversión/total PLANEACION
INVERSIÓN de metas
propuestas x
100
El avance obtenido se debe a Para obtener un avance
Número de
que los proyectos presentados satisfactorio se debe
Proyectos
están en revisión técnica por presentar a tiempo los
viabilizados por
parte de la Entidad Externa, proyectos y con todas las
las entidades
asimismo algunas ya cuentan exigencias técnicas
RECURSOS externas SECRETARIA DE
3 EFICIENCIA 35% ANUAL 10% X con requerimientos para ser requeridas para cada
GESTIONADOS /Número de PLANEACION
resueltos en un tiempo de seis sector, con el fin de lograr
Proyectos
meses y dos proyectos están en los recursos y así poder
viabilizados por
la fase ejecutar el
las entidades de firma de convenio. proyecto.
externas X 100
No de solicitudes No se logra medir el indicador Se está
dentro del SLA con la información que se tiene. implementando una mesa
(Sigla en Inglés de servicio de TI con lo
Service Level que se obtendrá el dato
ATENCIÓN DE Agreement- del indicador de forma
EFECTIVID SECRETARIA DE
4 SOLICITUDES DE 100% ANUAL Acuerdo de 0% X automática desde el
AD PLANEACION
SERVICIOS DE TI Niveles de aplicativo.
Servicio)Total de
solicitudes
recibida
FORMACIÓN EN Cantidad de No se logra medir el indicador Se realizaron dos

COMPETENCIAS personas con la información que se tiene. encuestas para
PARA EL USO capacitadas/po conocer las
ESTRATÉGICO DE blación objetivo necesidades en TI de los
EFECTIVID SECRETARIA DE
5 LAS TIC Y EN 100% ANUAL (total de personas 0% X funcionarios de Alcaldía,
AD PLANEACION
TEMAS DE a las que se les se cuenta con el plan de
INTERÉS LOCAL EN dirige la capacitación para el
LOS PUNTOS capacitación) primer trimestre
VIVE DIGITAL de 2020.
Número de
usuarios
registrados en el
sistema de
identificación de
ÍNDICE DE potenciales
COBERTURA EN beneficiarios de
SECRETARIA DE
6 EFICACIA EL SISTEMA DE 100% ANUAL programas 68% X
PLANEACION
BENEFICIARIOS sociales/ número
SISBEN total de personas
que habitan en el
municipio para el
año de
análisis
Número de
personas con
puntajes del
SISBEN
elegibles para
régimen
ÍNDICE DE
subsidiado/
POBLACIÓN
EFECTIVID número de SECRETARIA DE
7 BENEFICIADA AL 38% ANUAL 74% X
AD usuarios PLANEACION
RÉGIMEN
registrados en el
SUBSIDIADO
sistema de
identificación de
potenciales
beneficiarios de
programas
sociales
Porcentaje de
cumplimiento de
INDICE DE SECRETARIA DE
8 EFICIENCIA 90% ANUAL publicación de la 93% X
TRANSPARENCIA PLANEACION
información
PROCESO: GESTIÓN DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN.
Este proceso está conformado por una oficina: La oficina de Prensa e Imagen Corporativa y la Dirección de Servicio al Ciudadano, la cual tiene un
total de dos (2) indicadores de gestión, es de enunciar que los indicadores se encuentran en un rango de cumplimiento satisfactorio, estos son: nivel de
PQRS solucionadas dentro de los términos y percepción de la ciudadanía, el proceso debe comprometerse en continuar con la medición de los
indicadores de gestión y el análisis de los mismos para toma de decisiones.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
MODERADO
TIPO DE NOMBRE FÓRMULA ANALISIS DEL PROPUESTA DE
No. META PERIODICIDAD RESULTADO AREA / DEPENDENCIA
INDICADOR INDICADOR ESTABLECIDA RESULTADO MEJORAMIENTO
81-100
66-80
0-65
(Cuando aplica)
Para el tercer trimestre (julio,

agosto,
septiembre/2019) se
recibieron 797 PQRS de las
cuales 760 fueron oportunas y
Numero de
37 por fuera de termino. El
NIVEL DE PQRS PQRS
95.36% representa el
SOLUCIONAD solución dentro
cumplimiento en cuanto a
AS DENTRO DE de los OFICINA DE PRENSA E
1 EFICIENCIA 100% ANUAL 91% X término de respuesta de acuerdo
LOS TERMINOS términos/total IMAGEN CORPORATIVA
a lo establecido en la Ley 1755
de quejas
del 2015 manteniendo una
radicadas x 100
calificación satisfactoria. Para
este último trimestre no se tiene
indicadores. Se envió oficio
informando los
motivos.
De las personas encuestadas en
el primer trimestre, el 98.47%
manifiesta estar satisfecho con
la atención que recibe por parte
del funcionario que le atienda
igualmente con los trámites y la
información que se le
suministra.
Para este segundo trimestre el

nivel de satisfacción bajo con
respecto al periodo anterior en
un 1.36%. La secretaria de
Hacienda debe generar
estrategias de mejora en la
atención y consulta de trámites
que solicitan los usuarios. La
secretaria tuvo el 87.14 % en la
encuesta de satisfacción, si bien
Número de
el satisfactorio se debe
ciudadanos que
aumentar los índices.
reportan
PERCEPCIÓN percepción
OFICINA DE PRENSA E Para este tercer trimestre los
2 EFICACIA DE LA 90% ANUAL favorable / 98% X
IMAGEN CORPORATIVA encuestados perciben mejoras
CIUDADANÍA número de
en el servicio de acuerdo a los
ciudadanos
resultados obtenidos, aumento
encuestados x
la satisfacción en
100
1.11%respecto del trimestre
anterior. Se debe continuar con
el servicio ofrecido a la
comunidad.
Para este cuarto trimestre el

nivel de percepción de los
usuarios en cuanto a
satisfacción mejoró, se obtuvo
en 98,78%, aumento el nivel
con respecto al trimestre
anterior en un 0,57%. Siendo
este el más
alto durante el año.
PROCESO: GESTION DE CALIDAD
Este proceso está conformado por un área de trabajo: Área de Sistema Integrado de Gestión, perteneciente a la Secretaria General, la cual tiene un (1)
indicador de gestión, es de exponer que el indicador se encuentra en un rango de cumplimiento insatisfactorio, este es: eficacia de las acciones
correctivas, el proceso Gestión de Calidad debe realizar las acciones de mejoramiento propuestas, para lograr ubicarse en el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
TIPO DE NOMBRE FÓRMULA AREA / PROPUESTA DE
MODERAD
No. META PERIODICIDAD RESULTADO ANALISIS DEL RESULTADO MEJORAMIENTO
INDICADOR INDICADOR ESTABLECIDA DEPENDENCIA
81-100
66-80
0-65
(Cuando aplica)
En las auditorías realizadas en la

Se realizará cronograma de
Número de acciones de vigencia 2019 internas y
revisión para la vigencia 2020 de
mejora eficaces / externas se establecieron un total
EFICACIA DE LAS acciones de mejora con los
número de no SECRETARIA de 19 acciones las cuales se
1 EFICIENCIA ACCIONES 80% ANUAL 21% X procesos involucrados con el fin
conformidades GENERAL encuentran en desarrollo y en
CORRECTIVAS de evaluar el adelanto de las
detectadas x 100 verificación de la eficacia de las
actividades establecidas y su
acciones establecidas.
efectividad.
PROCESO: GOBIERNO Y SEGURIDAD
Este proceso está integrado por dos direcciones: La Dirección de Seguridad y Justicia y la Dirección de Participación y Garantía de Derechos,
perteneciente a la Secretaría de Gobierno, tiene un total de ochos (8) indicadores de gestión, es de explicar que cuatro (4) indicadores se encuentran en
un rango de cumplimiento satisfactorio, mientras que tres (3) de ellos están en nivel de cumplimiento moderado y los indicadores restante están en un
rango de calificación insatisfactorio. Los indicadores que están en nivel insatisfactorio son: disminución de la tasa de violencia intrafamiliar por
10.000 habitantes, porcentaje infracciones ambientales, el proceso de Gobierno y Seguridad debe realizar las acciones de mejoramiento propuestas
para lograr situarse en el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
MODERADO
No. META PERIODICIDAD RESULTADO ANALISIS DEL RESULTADO
81-100
MEJORAMIENTO
66-80
0-65
(Cuando aplica)
Proyectar una meta más alta y que

Número de involucre a todas y cada una de las
Se cumplió de manera
encuentros mesas de participación creadas por
adecuada con la meta
ciudadanos la Dirección de Participación y
proyectada y de manera
ENCUENTROS realizados/Encu Garantías de derechos de manera
SECRETARIA DE anticipada, valga decir se
1 EFICACIA CIUDADANOS 25% ANUAL entros ciudadanos 100% X más periódica, a tal punto de llegar
GOBIERNO efectuaron más de 100
RELIZADOS programados a indicadores de 1 encuentro
encuentros ciudadanos pero se
trimestralmente x promedio día, hoy se ubica en 1
relacionó solo hasta la meta
100 encuentro
promedio cada 3,65 días.
Proyectar una meta más realista,

con un análisis de tendencia
nacional de los últimos 5 años,
toda vez que no existen cifras para
este estudio a nivel municipal
Aun no se encuentra disponible anteriores a 2016, de igual manera
Número de
DISMINUCIÓN los datos de la media nacional y ya en el campo de la política
casos de
DE LA TASA DE en violencia intrafamiliar, pero pública determinar a través de las
violencia
VIOLENCIA SECRETARIA DE se evidencia un leve incremento mesas de participación demás de
2 EFICACIA 0% ANUAL intrafamiliar 20,1% X
INTRAFAMILIA GOBIERNO con relación al mismo periodo capacitación e intervención de
/Población Total x
R POR 10.000 del año inmediatamente manera transversal en todos y cada
10.000
HABITANTES anterior uno de los miembros de los
habitantes
núcleos familiares y la propensión
por el rescate de los valores
tradicionales y de
convivencia desde y en la
diferencia.
De acuerdo a la meta
DETERMINAR
programada para la vigencia
LA COBERTURA Número de Frente a la meta nada por mejorar,
2019 se realiza atención al
EN personas con frente al ejercicio de medición se
usuario de maneras
RESTITUCIÓN restitución de hace necesario disgregar los
personalizadas en la oficina de
DE DERECHOS derechos/Númer o SECRETARIA DE componentes de esa ayuda para
3 EFICACIA 10% ANUAL 100% X la secretaria de gobierno
DE LA de personas GOBIERNO determinar el peso individual
dirigidas a la población víctima
POBLACIÓN víctimas dentro del programa de restitución
y grupos étnicos, contribuyendo
VÍCTIMA DEL caracterizadas x de derechos.
al restablecimiento de
CONFLICTO 100 derechos.
Se hace necesario modificar la

meta a fin de involucrar a todos y
Se dio cumplimiento a la meta
cada uno de los sectores en el
proyectada, se efectuaron 15
ejercicio de actores participantes
Número de capacitaciones en conjunto con
en cada rol de los programas de
capacitaciones la policía nacional y la
CAPACITACIO seguridad ciudadana y articularlos
realizadas/Nume ro secretaría de gobierno a partir
NES EN SECRETARIA DE de manera transversal con otros
4 EFICACIA 100% ANUAL de capacitaciones 100% X de la organización de mesas de
SEGURIDAD GOBIERNO componentes de la política pública
programadas al año trabajo con gremios,
CIUDADANA de seguridad y del que hacer
x 100 encuentros
administrativo público, más allá
comunitarios y campañas de
de la acción ante el
información.
evento de la prevención de la
ocurrencia del mismo.
En relación a la meta
programada se cumple en un
201% para la vigencia 2019,
toda vez que de 90 operativos
programados a establecimientos
de alto impacto, se logran
ejecutar
68 operativos de seguimiento y
control especialmente los
ubicados en las carreras 21, 22
Número de
y 23 del barrio sosiego, calle
operativos de
15, calle sexta ; barrio San
PORCENTAJE control realizados a
Carlos.
DE OPERATIVOS establecimientos de
El programa funciona de manera
ESTABLECIMIE alto SECRETARIA DE
5 EFICACIA 100% ANUAL 138% X En relación a la meta adecuada y ajustado a los tiempos
NTOS DE ALTO impacto/Numero GOBIERNO
programada se cumple en un
IMPACTO de operativos
76% para la vigencia 2019,
programados al año
Toda vez que de 90 operativos
x 100
programados a establecimientos
de alto impacto, se logran
ejecutar
68 operativos de seguimiento y
control especialmente los
ubicados en las carreras 21, 22
y 23 del barrio sosiego, calle
15,
calle Sexta ; Barrio San Carlos.
Se hace necesario identificar los
tipos de hurto más comunes y los
lugares de ocurrencia de los
Se evidencia una disminución mismo, a su vez la articulación con
sostenida del número de casos los sistemas de información de la
denunciados por hurto en el policía nacional para el conteo de
DISMINUCIÓN
Número Total de municipio y una baja tasa con las denuncias que se reciben por la
DE LA TASA DE
Hurtos/Població n respecto a la media nacional del página de la policía nacional a fin
HURTO POR SECRETARIA DE
6 EFICACIA 0% ANUAL Total x 10.000 47% X año inmediatamente anterior y de articular la política de seguridad
CADA 10.000 GOBIERNO
habitantes a la tasa de hurto del municipio con más y mejores sistemas de
HABITANTES
del año inmediatamente video vigilancia monitoreada de
anterior manera constante de tal manera
que se pueda efectuar una acción
inmediata e in-situ en el caso
de presentarse el evento
Se evidencia una baja superior

al 300% del número de
homicidios del periodo
inmediatamente anterior,
aunque es de aclarar que esta
cifra solo da cuenta hasta
DISMINUCIÓN
agosto del corriente. Pero si es Crear un sistema de video
DE LA TASA DE Número Total de
de aclarar que se presenta una vigilancia que permita la
HOMICIDIOS Homicidios/Pobl
SECRETARIA DE cifra bastante baja en la medida prevención en la ocurrencia del
7 EFICACIA POR CADA 0% ANUAL ación Total x 82% X
GOBIERNO en que va transcurrido más de delito y se pueda lograr un ahorro
10.000 10.000
la mitad de la anualidad, no sin sostenido y sistemático de vidas
HABITANTES habitantes
evidenciarse que falta uno de humanas
los periodos junto al día de las
madres, más violento en el
país, la época
decembrina.
Número de Para este año se

infracciones al presentaron 31
Se propone fortalecer el sistema de
PORCENTAJE código de policía comparendos ambientales,
gestión del riesgo, capacitación en
INFRACCIONE S de tipo SECRETARIA DE respecto a los 1846
8 EFICACIA 20% ANUAL 2% X materia ambiental y formación en
AMBIENTALES ambiental/númer o GOBIERNO comparendos reportados en
vigías del medio ambiente.
de infracciones general, por lo que el
o multas impuestas porcentaje de comparendos
x 100 ambientales fue del 2%
PROCESO: DESARROLLO ECONOMICO Y AMBIENTAL
Este proceso está integrado por una Secretaría: La Secretaría de Desarrollo Económico y Ambiental, tiene un total de ocho (8) indicadores de gestión,
es de explicar que cinco (5) indicadores se encuentran en un rango de cumplimiento satisfactorio, mientras que los restantes están en el nivel
insatisfactorio. Los indicadores que están en nivel insatisfactorio son: Disminución de la tasa de desempleo municipal, nivel de empleo, porcentaje de
cobertura de capacitaciones de emprendimiento, el proceso Desarrollo Económico y Ambiental debe formular y realizar las acciones de mejoramiento
para lograr ubicarse en el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
PROPUESTA DE
SATISFACTORIO
No TIPO DE NOMBRE FÓRMULA RESULTAD O AREA / MEJORAMIENTO
MODERADO
META PERIODICIDAD ANALISIS DEL RESULTADO
. INDICADOR INDICADOR ESTABLECIDA DEPENDENCIA (Cuando aplica)
81-100
66-80
0-65
Sumatoria de
ejecución de
actividades de los
PORCENTAJE planes y Se realizaron 3 Proyectos que
DE proyectos fueron programadas(Indicadores
SECRETARIA DE
PROYECTOS Y ambientales / Ambientales, Proyecto
DESARROLLO
1 EFICACIA PLANES 100% ANUAL total actividades 100% X indicadores ambientales,
ECONOMICO Y
AMBIENTALE de los planes y Proyecto de reconversión apícola)
AMBIENTE
S EJECUTADOS proyectos
ambientales
programados x
100
Número de
DISMINUCIÓN
desempleados/ SECRETARIA DE
DE LA TASA
EFECTIVI población DESARROLLO No se logra el número de empleos Formular plan de
2 DE 9% ANUAL 13% X
DAD económicamen te ECONOMICO Y proyectados mejoramiento.
DESEMPLEO
activa (PA) x AMBIENTE
MUNICIPAL 100
Número de
personas
vinculadas En relación a la meta programada se
SECRETARIA DE
laboralmente / logra un 10% de cumplimiento
EFICIENCI NIVEL DE DESARROLLO Formular plan de
3 50% ANUAL número de 22% X debido a la falta de personal
A EMPLEO ECONOMICO Y mejoramiento.
ofertas de calificado para el cubrimiento de los
AMBIENTE
empleo vacantes
existentes x
100
Se superó la meta propuesta con un
146% ya que se contaba con
Número de personal idóneo para la realización
asistencias de las actividades.
ASISTENCIAS técnicas
TÉCNICAS agropecuarias No se cumplió con la meta ya que
SECRETARIA DE
AGROPECUA realizadas / para el debido cumplimiento con un
DESARROLLO
4 EFICACIA RIAS 100% ANUAL número de 113% X 74% se encontraban en aprendizaje
ECONOMICO Y
EJECUTADAS asistencias y conocimiento personal nuevo.
AMBIENTE
DURANTE EL técnicas
PERIODO agropecuarias Se superó la meta propuesta con un
programadas x 130% ya que se contaba con
100 personal idóneo para la realización
de las actividades.
Se realizaron dos (2) capacitaciones

a 71 niños en dos jornadas, del
I.E.D Serrezuela sede Antonio
Nariño, realizando la socialización
del PRAE por lo cual se logra un
100% de ejecución del indicador
para este trimestre.
Número de Se realizaron seis (6) capacitaciones

PORCENTAJE campañas en diferente entidad entre ellas (3rs,
DE EJECUCIÓN ambientales Ajover, zona 4) realizando la
SECRETARIA DE
DE CAMPANAS ejecutadas / socialización mitigación y
DESARROLLO
5 EFICACIA AMBIENTALE 50% ANUAL número de 100% X adaptación al cambio climático,
ECONOMICO Y
S campañas dirigidas a toda la comunidad del
AMBIENTE
ambientales municipio por lo cual se logra un
programadas x 100% de ejecución del indicador
100 para este trimestre.
Se realizaron 7
Sensibilizaciones y
capacitaciones ambientales y 2
reciclatones
Número de
solicitudes
atendidas/Núm SECRETARIA DE
CONTROL ero de solicitudes DESARROLLO Formular el análisis del
AMBIENTAL y quejas ECONOMICO Y indicador
ambientales x AMBIENTE
100
PORCENTAJE
Numero de
DE SECRETARIA DE Se realizaron 55 capacitaciones a
capacitaciones
COBERTURA DESARROLLO diferentes tipos de población, donde Formular plan de
7 EFICACIA 100% ANUAL realizadas/Num 55% X
DE ECONOMICO Y contamos con una asistencia de mejoramiento.
ero de
CAPACITACIO AMBIENTE 1.580 personas.
capacitaciones
NES DE
EMPRENDIMI programadas x
ENTO 100
Numero de
Planes de negocio
formulados/Nú
PORCENTAJE Se realizaron diferentes
mero de SECRETARIA DE
DE PLANES DE formulaciones de planes de
EFECTIVI capacitaciones de DESARROLLO
8 NEGOCIO 20% ANUAL 35% X negocios durante el 2019
DAD emprendimient o ECONOMICO Y
FORMULADO S cumpliendo con más del 20% de la
realizadas x AMBIENTE
meta.
100
El indicador 8 tiene un nivel de cumplimiento satisfactorio porque su meta es del 20%.

PROCESO: GESTION DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL
Este proceso está conformado por una dirección: La Dirección de Desarrollo Urbano, perteneciente a la Secretaría de Planeación, tienen un total de
tres (3) indicadores de gestión, es de explicar que los tres se encuentran en un rango de cumplimiento insatisfactorio. Los indicadores que están en
nivel insatisfactorio son: actualización de predios del municipio, índice de espacio público efectivo metro cuadrado sobre habitante, superficie de área
verde por habitante, el proceso de Gestión de Ordenamiento Territorial debe realizar las acciones propuestas de mejoramiento para lograr ubicarse en
el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN
(X)
PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO
INSATISFACTORIO
TIPO DE NOMBRE FÓRMULA AREA / (Cuando aplica)
SATISFACTORIO
MODERADO
81-100
66-80
0-65
ACTUALIZA Número de Se realizó acercamiento con el Continuar gestionando ante el
CIÓN DE predios IGAC sin lograr acción alguna IGAC lo pertinente para la
SECRETARIA DE
1 EFICACIA PREDIOS 80% ANUAL actualizados 0% X por parte de esta Entidad. actualización de los predios
PLANEACION
DEL /Número total de del Municipio de Madrid.
MUNICIPIO predios 100
m2 espacio público Para el año 2019 se cuenta con Evaluar la formulación del
ÍNDICE DE
efectivo en parques, un índice de espacio público indicador para la vigencia de
ESPACIO
15 plazas y zonas efectivo metro cuadro por 2020.
PÚBLICO
M2 verdes / Número habitante de 2,3. Los datos
EFECTIVO SECRETARIA DE
2 EFECTIVIDAD por ANUAL total de personas 2.3 X reportados fueron tomados de
METRO PLANEACION
habit que habitan en el la Formulación del PBOT-DTS.
CUADRADO
ante municipio para el
SOBRE año de análisis
HABITANTE
m2 de áreas verdes Para el año 2019 se cuenta con Evaluar la formulación del
en el una superficie de área verde por indicador para la vigencia de
15
SUPERFICIE municipio/Númer o habitante de 1,2. Los datos 2020.
M2
DE ÁREA total de personas SECRETARIA DE reportados fueron tomados de la
3 EFECTIVIDAD por ANUAL 1.2 X
VERDE POR que habitan en el PLANEACION Formulación del PBOT-DTS.
habit
HABITANTE municipio para el
ante año de análisis
PROCESO: INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS PUBLICOS
Este proceso está conformado por una secretaría: La Secretaría de Infraestructura y Servicios Públicos, tienen un total de ocho (8) indicadores de
gestión, es de explicar que tres (3) se encuentran en un rango de cumplimiento satisfactorio, dos (2) en moderado y el resto insatisfactorios. Los
indicadores que están en nivel insatisfactorio son: porcentaje de obras ejecutadas dentro de los tiempos establecidos kilómetros de vías recuperadas en
el sector rural, kilómetros de vías recuperadas en el sector urbano, el proceso de Infraestructura y Servicios Públicos debe realizar las acciones
propuestas de mejoramiento para lograr ubicarse en el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
PROPUESTA DE
MODERADO
TIPO DE NOMBRE INDICADOR FÓRMULA AREA / ANALISIS DEL MEJORAMIENTO
No. META PERIODICIDAD RESULTADO
INDICADOR ESTABLECIDA DEPENDENCIA RESULTADO (Cuando aplica)
81-100
66-80
0-65
km de vía concluida SECRETARIA DE Formular análisis
MANTENIMIENTO (m)/km de vía INFRAESTRUCTU
DE VIAS programada RA Y SERVICIOS
(m) x 100 PUBLICOS
Mantenimientos SECRETARIA DE Formular análisis
MANTENIMIENTO
realizados/manteni INFRAESTRUCTU
2 EFICACIA DE 50% ANUAL 75% X
mientos RA Y SERVICIOS
EQUIPAMIENTOS programados x 100 PUBLICOS
Este tipo resultado Realizar plan de
obedece a cambios en contingencia
los factores climáticos, elaborando una
ya que estos afectan de programación
manera directa e alterna a la de la
indirecta el calendario y propuesta del
Número de obras
PORCENTAJE DE programación de las contratista.
ejecutadas dentro del
OBRAS SECRETARIA DE obras aumentando el
cronograma
EJECUTADAS INFRAESTRUCTU tiempo de ejecución de
3 EFICIENCIA 90% ANUAL inicialmente 0 X
DENTRO DE LOS RA Y SERVICIOS las mismas, de igual
establecido/Total de
TIEMPOS PUBLICOS forma se ha considerado
obras contratadas x
ESTABLECIDOS oportuno darle mayor
100
alcance a los contratos
modificando así
mismo el plazo de
ejecución los mismos.
Número de Formular análisis

mantenimientos de
MANTENIMIENTO
equipamientos SECRETARIA DE
DE
institucionales INFRAESTRUCTU
4 EFICACIA EQUIPAMIENTOS 100% ANUAL 69% X
ejecutados/Número de RA Y SERVICIOS
INSTITUCIONALE
mantenimientos PUBLICOS
S
institucionales
programados x 100
Este tipo de resultado realizar una
obedece a la falta de evaluación actual
mantenimiento en el de la
sector urbano -rural del estructura vial del
Municipio, ya que Municipio - basado
teniendo en cuenta la en este efectuar
programación hecha por la
Kilómetros de vías en la secretaria de respectiva
buen estado de SECRETARIA DE infraestructura y contratación de
NIVEL DE
transitabilidad/total de INFRAESTRUCTU servicios públicos no se mantenimiento vial
5 EFECTIVIDAD TRANSITABILIDAD 70% ANUAL 52% X
kilómetros de vía en RA Y SERVICIOS pudo llevar a cabo por garantizando un
VIAL
el municipio x 100 PUBLICOS faltantes en procesos de mejor nivel de
contratación de transitabilidad
mantenimiento de la
maquinaria,
perteneciente al
Municipio encargada de
realizar dichos
mantenimientos
Este tipo de resultado Realizar

obedece a la falta de oportunamente los
mantenimiento en el procesos de
sector rural del contratación
Municipio, ya que referentes a
teniendo en cuenta la mantenimiento de
programación hecha por maquinaria y
la secretaria de suministro de
infraestructura y material,
servicios públicos no se garantizando de
pudo llevar a cabo por esta forma la
faltantes en procesos de ejecución de la
Kilómetros de vías contratación de programación
KILÓMETROS DE recuperadas en el mantenimiento de la realizada por l
SECRETARIA DE
VÍAS sector maquinaria, Secretaria de
INFRAESTRUCTU
6 EFICACIA RECUPERADAS EN 100% ANUAL rural/Kilómetros de 55% X perteneciente al Infraestructura y
RA Y SERVICIOS
EL SECTOR RURAL vías por recuperar en Municipio encargada de Servicios Públicos.
PUBLICOS
el sector rural x 100 realizar dichos
mantenimientos Realizar y
garantizar procesos
de
contratación en
mantenimientos
viales para los
sectores urbanos y
rurales durante un
mínimo de 2
dos veces al año
por periodo
Número de obras Formular análisis

CUMPLIMIENTO
ejecutadas/número de SECRETARIA DE
DE OBRAS DE
obras programadas en INFRAESTRUCTU
7 EFICACIA INFRAESTRUCTU 70% ANUAL 75% X
el RA Y SERVICIOS
RA DEL PLAN DE
Plan de desarrollo x PUBLICOS
DESARROLLO
100
Este tipo de resultado Realizar
obedece a la falta de oportunamente los
mantenimiento en el procesos de
sector Urbano del contratación
Municipio, ya que referentes a
teniendo en cuenta la mantenimiento de
programación hecha por maquinaria y
la secretaria de suministro de
infraestructura y material,
servicios públicos no se garantizando de
pudo llevar a cabo por esta forma la
Kilómetros de vías faltantes en procesos de ejecución de la
recuperadas en el contratación de programación
KILÓMETROS DE
sector SECRETARIA DE mantenimiento de la realizada por la
VÍAS
urbano/Kilómetros de INFRAESTRUCTU maquinaria, Secretaria de
8 EFECTIVIDAD RECUPERADAS EN 100% ANUAL 23% X
vías por recuperar en RA Y SERVICIOS perteneciente al Infraestructura y
EL SECTOR
el sector urbano x 100 PUBLICOS Municipio encargada de Servicios Públicos.
URBANO
realizar dichos Realizar y
mantenimientos garantizar procesos
de
contratación en
mantenimientos
viales para los
sectores urbanos y
rurales durante
mínimo 2 dos
veces al año por
periodo
PROCESO: GESTION EDUCATIVA Y SOCIAL
Este proceso está conformado por cinco (5) direcciones: La Dirección de Educación, Dirección Local de Salud, Dirección de Cultura, Dirección de
Integración Social y Dirección de Primera Infancia, perteneciente a la Secretaría de Educación y Desarrollo Social, tienen un total de veinticinco (25)
indicadores de gestión, es de explicar que veinte (20) se encuentran en un rango de cumplimiento satisfactorio, cinco (5) en nivel insatisfactorio. Los
indicadores que están en nivel insatisfactorio son: porcentaje casos confirmados por enfermedades inmunoprevenibles, priorización afiliación a
víctimas de conflicto armado, personas atendidas por el programa Madrid incluye a personas con discapacidad en relación con el número de personas
caracterizadas, cobertura en educación superior, el proceso de Gestión Educativa y Social debe realizar acciones de mejoramiento para lograr ubicarse
en el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
MODERADO
TIPO DE NOMBRE INDICADOR AREA / ANALISIS DEL
No. META PERIODICIDAD FÓRMULA ESTABLECIDA RESULTADO PROPUESTA DE
INDICADOR DEPENDENCIA RESULTADO
81-100
66-80
0-65
MEJORAMIENTO
(Cuando aplica)
Por año se presentaron los

siguientes registros: 2016:
0
Número de establecimientos 2017: 26
PORCENTAJE DE
con aplicación de medida SECRETARIA 2018: 14
ESTABLECIMIENT
sanitaria / número de DE EDUCACION 2019: 3
OS CON RIESGO
1 EFICACIA 100% ANUAL establecimientos con 100% X Y Total: 43
QUE TENGAN
concepto desfavorable x 100 DESARROLLO Se realizó los procesos de
MEDIDA
SOCIAL la toma de medida sanitaria
SANITARIA
a todos los
establecimientos en su
concepto sanitario
desfavorable.
siguientes registros: 2016:
0/1.827
Numero de medidas 2017: 26/3.881
SECRETARIA 2018: 14/4.801
PORCENTAJE DE sanitarias impuestas por el
DE EDUCACION 2019: 3/2.509
DISMINUCIÓN DE municipio/ Número de
2 EFICIENCIA 10% ANUAL 0.3% X Y Total: 43
MEDIDAS establecimientos
DESARROLLO *Apreciar que el censo de
SANITARIAS comerciales en el municipio
SOCIAL establecimientos
x 100
comerciales fluctúa cada
año
SECRETARIA Formular análisis

TASA DE Número de estudiantes
DE EDUCACION
EFECTIVIDA COBERTURA EN matriculados en
3 90% ANUAL 86% X Y
D EDUCACIÓN preescolar/Población total de
DESARROLLO
PREESCOLAR 5 años x 100
SOCIAL
Número de estudiantes SECRETARIA Formular análisis
TASA DE
matriculados en básica DE EDUCACION
EFECTIVIDA COBERTURA EN
4 90% ANUAL primaria/Población total de 94% X Y
D EDUCACIÓN
niños de 6-10 años x DESARROLLO
BASICA PRIMARIA 100 SOCIAL
COBERTURA DE SECRETARIA Formular análisis
Niños menores de 1 año
5 EFICACIA VACUNACIÓN 100% ANUAL 108% X DE EDUCACION
vacunados /Meta
PENTAVALENTE Y
proyectada de DESARROLLO
vacunación SOCIAL
PORCENTAJE siguientes registros de
Número de casos casos confirmados:
CASOS SECRETARIA
confirmados por
CONFIRMADOS DE EDUCACION
Enfermedades TRIMESTRES 2019 I:
6 EFICACIA POR 1% ANUAL 5% X Y
inmunoprevenibles/Núme ro 2/10
ENFERMEDADES DESARROLLO
de casos reportados x 100 II. 0/9
INMUNOPREVENI SOCIAL
BLES III. 0/9
IV 0/2
Número de estudiantes SECRETARIA Formular análisis
TASA DE
matriculados en básica DE EDUCACION
EFECTIVIDA COBERTURA EN
7 90% ANUAL secundaria/Población 92% X Y
D BÁSICA
total de niños de 11-14 años DESARROLLO
SECUNDARIA
x 100 SOCIAL
TASA DE Número de estudiantes
DE EDUCACION
EFECTIVIDA COBERTURA EN matriculados en básica
8 90% ANUAL 92% X Y
D EDUCACIÓN Media/Población total de
DESARROLLO
MEDIA niños de 15-16 x 100 SOCIAL
Número de personas El registro se debe al bajo
afiliadas al sistema de conocimiento de las
PRIORIZACION SECRETARIA
seguridad en salud/Número víctimas por sus derechos
AFILIACION A DE EDUCACION
de personas reportadas en salud. Ley 1448 de
9 EFICACIA VICTIMAS DE 90% ANUAL 6.41% X Y
como población víctima del 2011 articulo
CONFLICTO DESARROLLO
conflicto armado x 52
ARMADO 100 SOCIAL

NOTIFICACIÓN
Numero de semanas DE EDUCACION
EVENTOS DE
10 EFICACIA 100% ANUAL notificadas/Numero de 350% X Y
INTERES EN
semanas anuales x 100 DESARROLLO
SALUD PÚBLICA SOCIAL
Número de personas SECRETARIA Las personas mayores
PORCENTAJE DE
beneficiadas en el periodo/ DE EDUCACION tienen la dificultad de
POBLACION
11 EFICACIA 70% ANUAL Numero de adultos 89% X Y desplazarse a los centros
BENEFICIADA
caracterizados x 100 DESARROLLO día
PERSONA MAYOR
SOCIAL
Los factores que influyeron
en el resultado son la falta
PERSONAS
de un centro de atención en
ATENDIDAS POR
la zona rural para ampliar
EL PROGRAMA
cobertura, sumado al hecho
MADRID INCLUYE
Total de personas vinculadas SECRETARIA de que muchas personas
A PERSONAS CON
en el programa/Total de DE EDUCACION con discapacidad no están
DISCAPACIDAD EN
12 EFICIENCIA 70% ANUAL personas caracterizadas x 33% X Y interesadas en usar los
RELACIÓN CON EL
100 DESARROLLO servicios del centro o de
NÚMERO DE
SOCIAL las profesionales que se
PERSONAS
desplazan a los centros
CARACTERIZADA
educativos
S
Número de personas que Formular análisis
SECRETARIA
COBERTURA DE desertan de las escuelas de
DE EDUCACION
PROGRAMAS DE formación cultural/total de
13 EFICACIA 1O% ANUAL 84% X Y
FORMACIÓN población beneficiada
DESARROLLO
CULTURAL con las escuelas de
SOCIAL
formación cultural x 100
Población efectivamente SECRETARIA Formular análisis
COBERTURA EN matriculada en educación DE EDUCACION
14 EFICIENCIA EDUCACION 50% ANUAL superior en el año 16% X Y
SUPERIOR /población entre 17 y 21 DESARROLLO
años x 100 SOCIAL
Número de alumnos SECRETARIA Formular análisis
COBERTURA DE atendidos en programas de DE EDUCACION
EFECTIVIDA
15 TRANSPORTE 80% ANUAL transporte/número de 85% X Y
D
ESCOLAR alumnos que solicitan el DESARROLLO
servicio x 100 SOCIAL
Número de alumnos Formular análisis
atendidos en programa de
alimentación escolar/niños SECRETARIA
COBERTURA EN matriculados en las DE EDUCACION
EFECTIVIDA
16 ALIMENTACIÓN 80% ANUAL instituciones educativas 94% X Y
D
ESCOLAR oficiales en educación DESARROLLO
básica primaria y media SOCIAL
técnica x 100
La totalidad de los casos

SECRETARIA
COBERTURA DE reportados fueron
Número de casos DE EDUCACION
ATENCION DE orientados -
17 EFICACIA 100% ANUAL atendidos / Número de 100% X Y
CASOS DE SALUD canalizados y enrutados
casos reportados x 100 DESARROLLO
MENTAL por la Dirección Local de
SOCIAL
Salud en un 100%
IDENTIFICAR LA En ninguna de las
Número de muertes por ERA
TASA DE SECRETARIA vigencias se
en niños y niñas menores de
MORTALIDAD POR DE EDUCACION presentaron muertes por
5 años/Población total de
18 EFICIENCIA ERA EN NIÑOS Y 0% ANUAL 0% X Y ERA en niños y niñas
niños y niñas menores de 5
NIÑAS DESARROLLO menores de 5 años
años x 100.00
MENORES DE 5 SOCIAL
AÑOS
IDENTIFICAR LA En ninguna de las
Número de muertes por EDA
TASA DE SECRETARIA vigencias se
en niños y niñas menores de
MORTALIDAD POR DE EDUCACION presentaron muertes por
5 años
19 EFICIENCIA EDA EN NIÑOS Y 0% ANUAL 0% X Y EDA en niños y niñas
/Población total de niños y
NIÑAS DESARROLLO menores de 5 años
niñas menores de 5 años x
MENORES DE 5 SOCIAL
100.00
AÑOS
COBERTURA DE El municipio cuenta con
VACUNACIÓN Niños de 1 año vacunados SECRETARIA coberturas útiles de
CON TRIPLE en Madrid, DE vacunación en el trazador
20 EFICIENCIA VIRAL EN NIÑOS 100% ANUAL Cundinamarca/Meta 98% X DESARROLLO de triple viral primera
DE UN AÑO EN proyectada de vacunación ECONOMICO Y dosis.
MADRID, AMBIENTE
CUNDINAMARCA.
CAPACITACIONES
SANEAMIENTO
AMBIENTAL
1. Tenencia
responsable de
mascotas: 120
2. Uso eficiente de
Numero de capacitaciones SECRETARIA agua: 10
PROMOCION Y
realizadas/Numero de DE 3. Manejo de
PREVENCION
21 EFICACIA 100% ANUAL capacitaciones programadas 100% X DESARROLLO Plaguicidas: 7
SANEAMIENTO
x 100 ECONOMICO Y 4. Sensibilización a
AMBIENTAL
AMBIENTE sujetos en riesgo por
calidad de aire, ruido,
radiaciones
electromagnéticas y
radiación ultravioleta: 5
5. Curso de
manipulación de
alimentos: 10
Los establecimientos no
cuentan con las
instalaciones adecuadas, no
SECRETARIA manejan plan de
Número de familias
PORCENTAJES DE DE saneamiento básico, no
visitadas/ Número de
22 EFICACIA ACTAS IVC LÍNEA 100% ANUAL 100% X DESARROLLO tienen
familias identificadas con
AMBIENTE ECONOMICO Y registro de control de
riesgos sanitarios x 100
AMBIENTE plagas ni dotación
necesaria según la
actividad económica del
establecimiento.
Visitas de inspección
vigilancia y control a los
establecimientos del
municipio por zonas para
SECRETARIA
PORCENTAJES DE Número de familias hacer un barrido y empezar
DE
ACTAS IVC LÍNEA visitadas/ Número de a implementar los cambios
23 EFICACIA 100% ANUAL 100% X DESARROLLO
DE ALIMENTOS familias identificadas con para lograr que los
ECONOMICO Y
riesgos sanitarios x 100 establecimientos cumplan
AMBIENTE
con la
normatividad propuesta
por los entes de control.
Los establecimientos no
cuentan con las
manejan plan de
SECRETARIA saneamiento básico,
Número de familias
PORCENTAJE DE DE contrato de
24 EFICACIA ACTAS IVC LÍNEA 100% ANUAL 100% X DESARROLLO residuos peligrosos, no
ZOONOSIS ECONOMICO Y tienen registro de
AMBIENTE control de plagas ni
dotación necesaria
según la actividad
económica del
establecimiento.
Los establecimientos
no cuentan con las
SECRETARIA manejan plan de
Número de familias
PORCENTAJES DE DE saneamiento básico,
25 EFICACIA ACTAS IVC LÍNEA 100% ANUAL 100% X DESARROLLO no tienen
QUIMICOS ECONOMICO Y registro de control de
AMBIENTE plagas, ni dotación
necesaria según la
actividad económica del
establecimiento.
PROCESO: GESTION DE TRANSITO Y TRANSPORTE
Este proceso está conformado por una secretaría: La Secretaría de Tránsito y Transporte, tienen un total de ocho (5) indicadores de gestión, es de
exponer que cuarto (4) se encuentran en un rango de cumplimiento satisfactorio, uno (1) en nivel insatisfactorio. El indicador que están en nivel
insatisfactorio es: mortalidad en accidentes de tránsito, el proceso de Gestión de Tránsito y Transporte debe realizar las acciones propuestas que
conduzca al mejoramiento y logre ubicarse en el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
TIPO DE NOMBRE INDICADOR FÓRMULA AREA / PROPUESTA DE
MODERADO
INDICADOR ESTABLECIDA DEPENDENCIA MEJORAMIENTO
81-100
66-80
0-65
(Cuando aplica)
Se presentó un accidente con Implementación de

Número de severidad fatal en el mes de medidas de gestión para
accidentes de enero. promover la pacificación
MORTALIDAD EN tránsito con SECRETARIA DE del
EFECTIVIDA
1 ACCIDENTES DE 0% ANUAL víctimas mortales 2% X TRANSITO Y Se presentó un accidente con tránsito. (Promoción y
D
TRÁNSITO /total de TRANSPORTE severidad fatal en el mes de Prevención)
accidentes de Noviembre.
tránsito 100
Durante los meses de Enero y ,- Los procesos de
Febrero no se había llevado a contratación se deben
cabo la contratación del realizar con mayor
personal para la labor de celeridad.
capacitaciones. Se ,- Verificar que las
realizaron 7 capacitaciones en personas encargadas de
vía, floras e instituciones dirigir las
educativas, sin embargo no se capacitaciones cuenten
cuenta con las planillas de con la
asistencias, por lo tanto no se totalidad de las
dispone de la totalidad de los planillas tanto de
datos. asistencia como de
evaluación de las
Se llevaron a cabo 12 capacitaciones, con el fin
capacitaciones teniendo un de no perder la
Número de
alcance de 281 personas, de trazabilidad de las
ciudadanos
manera que se superó la meta actividades.
capacitados en
CAPACITACIONES propuesta para el trimestre.
normas y SECRETARIA DE
EN NORMAS DE Dar continuidad y
2 EFICACIA 100% ANUAL seguridad 90% X TRANSITO Y
TRÁNSITO Y Se llevaron a cabo 5 cumplimiento del
vial/número de TRANSPORTE
SEGURIDAD VIAL capacitaciones teniendo un cronograma de
ciudadanos
alcance de 206 personas, en capacitaciones propuesto
programados 100
colegios y Fuerza Aérea, de hasta 20 de diciembre de
manera que se superó la meta 2019
propuesta para el trimestre.
De los 1500 ciudadanos

proyectados, se han capacitado
1200 ya que las campañas se
harán hasta el 20 de diciembre
y se está reportando con corte al
15 de diciembre
Número de En el año inmediatamente

muertos en anterior (2018) se
accidentes de presentaron 2 accidentes fatales
NÚMERO DE tránsito en el y en el año actual se han
SECRETARIA DE
EFECTIVIDA MUERTES EN periodo / presentado 2
3 100% ANUAL 100% X TRANSITO Y
D ACCIDENTES DE Número de accidentes fatales.
TRANSPORTE
TRÁNSITO muertos en
accidentes de
tránsito en el
periodo anterior
Durante los meses de Enero y
Febrero no se había llevado a
cabo la contratación del
personal para la labor de
capacitaciones, por tal razón se
programaron 7 capacitaciones
que se realizaron en el mes de
Marzo.
Se realizaron 12
capacitaciones de las 12
programadas, llevadas a cabo
en Instituciones Educativas,
Alcaldía
Cronograma
municipal, floras y Universidad
Ejecutado de
Unminuto.
Capacitaciones de
CUMPLIMIENTO Seguridad
SECRETARIA DE Se llevaron a cabo las 5
CRONOGRAMA DE Vial/Cronogram a
4 EFICACIA 100% ANUAL 125% X TRANSITO Y capacitaciones programadas
CAPACITACIONES programado de
TRANSPORTE para el
Capacitaciones de
trimestre, y fueron dirigidas a
seguridad vial
estudiantes y profesores de
diferentes instituciones
educativas, y conductores de
transporte público
colectivo.
Se realizaron 12
capacitaciones de las 6
programadas. Se llevaron a
cabo en vía y en las floras,
dirigidas a biciusuarios y
conductores de servicio
público.
De acuerdo a la meta para este

Campañas de año, se había proyectado una
Educación vial campaña dirigida a biciusuarios
ejecutadas/cam SECRETARIA DE la cual fue llevada a cabo el
CAMPAÑAS DE
5 EFICACIA 100% ANUAL pañas de 100% X TRANSITO Y 07/03/2019
EDUCACIÓN VIAL
educación vial TRANSPORTE
programadas x
100
PROCESO: DESARROLLO INSTITUCIONAL Y GESTION HUMANA
Este proceso está conformado por una secretaría: La Secretaria General, tienen un total de diez (10) indicadores de gestión, es de explicar que seis (6)
se encuentran en un rango de cumplimiento satisfactorio, uno (1) en moderado, tres (3) en nivel insatisfactorio. Los indicadores que están en nivel
insatisfactorio son: Efectividad de las capacitaciones realizadas, cumplimiento de transferencias documentales, retención de personal, el proceso
Desarrollo Institucional y Gestión Humana debe realizar las acciones propuestas de mejoramiento para lograr estar en el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
MODERADO
TIPO DE NOMBRE FÓRMULA AREA / ANALISIS DEL PROPUESTA DE
No. META PERIODICIDAD RESULTADO MEJORAMIENTO
INDICADOR INDICADOR ESTABLECIDA DEPENDENCIA RESULTADO
81-100
66-80
0-65
(Cuando aplica)
Los programas de capacitación y

el seguimiento de los mismos
son parte fundamental de la
propuesta de reducción de
accidentes laborales, ya que a
De enero a marzo de 259
través de ellos la empresa llevará
trabajadores en el trimestre se
a cabo las acciones necesarias
presentaron 3
para minimizar los riesgos
accidentes laborales
En el 2o. trimestre- de 339

Número de Se sigue la programación sobre
trabajadores se presentaron
accidentes de identificación de peligros y
4 accidentes laborales
trabajo que se evaluación y valoración de
FRECUENCIA DE SECRETARIA
1 EFICACIA 10% ANUAL presentaron en el 1,0% X riesgos
ACCIDENTALIDAD GENERAL En el 3o. trimestre- de 467
mes / número de
trabajadores se
trabajadores en el Actualizar el procedimiento para
presentaron 3 accidentes
mes X 100 identificación de peligros
laborales
evaluación y valoración de
riesgos.
En el último trimestre de
octubre, noviembre y diciembre
Trabajar de la mano con el
de 2019 se presentó (1)
COPASST para lograr
accidente
sensibilizar a los funcionarios de
la importancia de conocer y
reportar los riesgos y
peligros para llevar a cabo las
acciones y mitigarlos.
De 21 actividades que se
programaron para el primer Programar de nuevo la actividad
trimestre se ejecutaron 20- se que no se llevó a cabo
superó el % esperado
En el 2o. trimestre- de 35 Programar actividades y

No. de actividades
actividades que se programaron capacitaciones que nos puedan
ejecutadas de SST
se ejecutaron 30- cubrir varios temas en una sola
en el periodo /
sesión para disminuir el tiempo y
Actividades
EFICIENCI CUMPLIMIENTO SECRETARIA En el 3o. trimestre de 36 poder cumplir con los
2 90% ANUAL programadas de 90,00% X
A DEL PLAN DE SST GENERAL actividades que se programaron porcentajes propuestos
SST en el periodo
para el 3o. trimestre se
ejecutaron 32- Hacer una planeación estratégica
del número de actividades frente
En El Último Trimestre Se Dio al número de días para
Cumplimiento En Un 88% Al realizarlas dando cumplimiento
Programa De Seguridad Y estricto al cronograma propuesto
Salud En El
Trabajo.
A la capacitación programada
asistió el 5,2% de los servidores
Número de públicos de 209, es decir, 11
PORCENTAJE DE funcionarios personas.
SERVIDORES capacitados/ Total SECRETARIA
PÚBLICOS de funcionarios a GENERAL Se superó la meta establecida
FORMADOS capacitar del 5% de
servidores públicos
capacitados.
No se aplicó el indicador ya
que la capacitación fue dirigida
Número de por el concejo municipal
capacitaciones
EFECTIVIDAD DE evaluadas De acuerdo a las evaluaciones
EFICIENCI LAS satisfactoriament e/ SECRETARIA realizadas, 22 servidores Formular plan de
4 80% ANUAL 4800% X
A CAPACITACIONES Total de GENERAL públicos de los mejoramiento.
REALIZADAS evaluaciones de 23 evaluados, calificaron
capacitaciones satisfactorio o muy satisfactorio
aplicadas la evaluación
recibida.
El 96,4% de los servidores

públicos durante el semestre de
2019
PORCENTAJE DE Número de participaron de las actividades
PARTICIPACIÓN funcionarios que de bienestar social.
DE LOS participaron en
EFICIENCI SECRETARIA
5 FUNCIONARIOS EN 80% ANUAL actividades de 96% X La participación de los
A GENERAL
LAS ACTIVIDADES bienestar/ total de servidores públicos fue
DE BIENESTAR funcionarios de la satisfactoria, teniendo como
Entidad porcentaje de participación
el 96,17 en relación al 80%
propuesto como meta.
De las 21 transferencias
pendientes por realizar se
efectuaron en el segundo
trimestre (3).
De las 38 dependencias que se Contar con un sitio más amplio

encuentran establecidas para donde se puedan recibir las
entrega de transferencias pendientes, ya que
CUMPLIMIENTO Transferencias transferencia documental, el espacio actual no permite
DE documentales 17 han realizado el cumplir con el recibo de las
SECRETARIA
6 EFICACIA TRANSFERENCIA S 90% ANUAL realizadas / 29% X correspondiente trámite, mismas. Igualmente
GENERAL
DOCUMENTALES transferencias encontrándose pendiente 21, la continuar con la
programadas secretaria general está sensibilización al personal sobre
realizando la realización de las
comunicaciones a los transferencias pendientes.
secretarios con el fin de que se
realicen las
transferencias pendientes.
Igualmente es necesario
disponer del espacio
correspondiente.
Total de
Durante el primer semestre del
funcionarios
2019 se presentaron 48
entidad-Total de
nombramientos en la planta de
ACTUALIZACIÓN funcionarios con SECRETARIA
7 EFICACIA 90% ANUAL 92% X carrera administrativa, de los
SIGEP hoja de vida GENERAL
cuales el 44 de ellos presenta
actualizada SIGEP /
actualización de la hoja de vida
total de
en el SIGEP.
funcionarios
Número de
funcionarios con
De los 145 funcionarios que se
planes de
EFICIENCI EVALUACIONES SECRETARIA evaluaron, solo (1) funcionario
8 5% ANUAL mejoramiento / 1% X
A DE DESEMPEÑO GENERAL presenta plan de mejoramiento.
total de
funcionarios
evaluados
En la presente vigencia se
desarrolló la vinculación del
personal de carrera
administrativa por el concurso
de Méritos, Convocatoria No.
Total de
551 de 2017, para lo cual se
funcionarios
surtió el retiro del personal que
vinculados -total de
se encontraba en
EFICIENCI RETENCIÓN DE funcionarios SECRETARIA
9 90% ANUAL 55% X provisionalidad lo que origino
A PERSONAL retirados o GENERAL
que no se diera cumplimiento al
despedidos/ total de
indicador correspondiente. Para
funcionarios
la próxima vigencia se evaluará
vinculados
la retención del
personal que se surtió por la
carrera administrativa.
Total de
funcionarios
Los funcionarios no tienen la
entidad-Total de Mayor acompañamiento y plan
cultura de actualizar su hoja de
ACTUALIZACIÓN funcionarios con SECRETARIA de choque para la respectiva
10 EFICACIA 90% ANUAL 78% X vida pese a los requerimientos
SIGEP hoja de vida GENERAL actualización de las hojas de vida
de talento Humano
actualizada SIGEP / en el SIGEP
total de
funcionarios
PROCESO: GESTION JURIDICA Y CONTRATACION
Este proceso está conformado por una secretaría: La Secretaria Jurídica, cuenta con un total de siete (7) indicadores de gestión, es de explicar que tres
(3) se encuentran en un rango de cumplimiento satisfactorio, uno (1) moderado y tres (3) en nivel insatisfactorio. Los indicadores que están en nivel
insatisfactorio son: porcentaje de ejecución del plan de adquisiciones, cumplimiento de requisitos precontractuales, cumplimiento de requisitos para
pago de cuentas, el proceso Gestión Jurídica y Contratación debe realizar las acciones propuestas de mejoramiento para lograr ubicarse en el nivel
satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN
(X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
MODERADO
No. META PERIODICIDAD RESULTADO ANALISIS DEL RESULTADO MEJORAMIENTO
(Cuando aplica)
81-100
66-80
0-65
El Plan Anual de Adquisiciones
(PAA) es un documento de
naturaleza informativa y
las
adquisiciones incluidas en el
mismo pueden ser canceladas,
revisadas o modificadas.
Esta
información no representa
Secretaría Jurídica es quien compromiso u obligación alguna
Cantidad de por parte de la entidad estatal ni
PORCENTAJE custodia y compila la
adquisiciones Ya compromete a adquirir los
DE EJECUCIÓN información del plan anual de
realizadas/canti bienes, obras y servicios en él
DEL PLAN DE SECRETARIA adquisiciones, pero no depende
1 EFICACIA 100% ANUAL dad de 55% X señalados" Fuente: Guía para
ADQUISICION JURIDICA de nosotros la contratación
adquisiciones elaborar el Plan Anual de
ES efectuada por cada secretaria
programadas x Adquisiciones, Pág. 10,
según lo estipulado en el plan
100 Colombia Compra Eficiente.
Se generaron controles para Mantener actualizado el ingreso
dar cumplimiento a los de procesos y las actuaciones
términos de ley en la propias del proceso que no
evacuación de los procesos afecten la reserva legal.
disciplinarios.
Brindar por parte del área de
Numero de Se evidencia la falta de contratación información
procesos atención y compromiso en el requerida por los
CUMPLIMIENT
devueltos por momento de realizar revisiones supervisores de las diferentes
O DE
requisitos/Núm SECRETARIA en cuanto a los requisitos áreas con el fin de aclarar las
2 EFICIENCIA REQUISITOS 10% ANUAL 65% X
ero total de JURIDICA exigidos por parte de algunos diferentes dudas e inquietudes
PRECONTRAC
procesos supervisores y enlaces de las que surjan en la etapa
TUALES
radicados para distintas áreas. precontractual en todas las
tramitar x 100 modalidades de contratación, con
el fin de que genere un
cumplimiento eficaz.
Se lleva control en el libro Se brindará capacitación a los

radicado de cuentas 2019 y se supervisores de las distintas
procede a radicar en la áreas de la Alcaldía y a todos los
ventanilla de Jurídica con la contratistas, con el fin de brindar
Secretaria de la misma. Se información respecto a todas las
evidencia la falta de inquietudes que tengan en
compromiso por parte de referencia con la elaboración y
algunos supervisores en el trámite de cuentas. Esto con el
momento de la revisión de las fin de evitar futuras devoluciones
Total de cuentas cuentas, siendo el proceso igual por falta de información.
CUMPLIMIENT
devueltas/ al que se presentaba en el año
O DE
Número total de SECRETARIA 2019. Se ha brindado información tanto
3 EFICIENCIA REQUISITOS 10% ANUAL 29% X
cuentas recibidas JURIDICA a los supervisores como enlaces
PARA PAGO DE
x 100 de las distintas Secretarias con el
CUENTAS
fin de aclarar las distintas
inquietudes respecto a las
cuentas y procedimiento en
tiempos de las mismas. Se
seguirá informando y
capacitando según las solicitudes
por Secretaria.
Se evidencia que al cierre del Se realizará un barrido de lo que

año 2019, los supervisores de se encuentra pendiente con el fin
Número de
las distintas secretarias no de solicitar a las distintas áreas
contratos
radicaron en los tiempos un reporte y/o liquidaciones de
CONTRATOS liquidados SECRETARIA
4 EFICACIA 100% ANUAL 76% X establecidos, las liquidaciones los procesos que a la fecha no se
LIQUIDADOS /Número total de JURIDICA
en su totalidad. han radicado para tal fin
Contratos x 100
Se lleva control por parte del Se realiza por medio de actas la
Número de profesional Universitario entrega de cada expediente. Así
expedientes encargado de los procesos mismo se lleva una relación de
tramitados dentro judiciales tanto de los los expedientes en una base de
de términos expedientes recibidos como de datos por parte del profesional
CUMPLIMIENT legales/ Número los trámites a los mismos. Universitario encargado del
SECRETARIA
5 EFICIENCIA O DE 100% ANUAL de expedientes 100% X proceso
JURIDICA
TERMINOS tramitados en el
PROCESALES periodo ) x 100
Se evidencia por medio del SIA Se lleva control de la

ABSERVA, la ejecución de información que se encuentra en
cada uno de los contratos en lo SIA OBSERVA en la base de
transcurrido del año. De igual datos Lista contratos 2019
forma se encuentran registrados actualizado.
Número de
en SECOP.
CUMPLIMIENT contratos con
Se seguirá llevando el
O DE LA siniestros/
SECRETARIA A la fecha no se ha suspendido seguimiento de cada uno de los
6 EFICIENCIA EJECUCIÓN EN 0% ANUAL Número total de 0% X
JURIDICA ningún procesos de las distintas
LOS contratos en el
contrato, se han liquidado los modalidades de
CONTRATOS periodo x 100
que han terminado su ejecución contratación, con el fin de
y de igual forma se lleva el verificar su proceso hasta su
control de los contratos que se liquidación.
encuentran en ejecución
Número de Se lleva control por parte del Se realiza por medio de actas la
DEMANDAS Y demandas y profesional Universitario entrega de cada expediente. Así
CONCILIACIO conciliaciones encargado de los procesos mismo se lleva una relación de
NES atendidas SECRETARIA judiciales tanto de los los expedientes en una base de
7 EFICACIA 100% ANUAL 100% X expedientes recibidos como de datos por parte del profesional
ATENDIDAS oportunamente/ JURIDICA
OPORTUNAM Número de los trámites a los mismos. Universitario encargado del
ENTE demandas proceso
notificadas
PROCESO: GESTION FINANCIERA
Este proceso está conformado por una secretaría: La Secretaria de Hacienda, cuenta con un total de trece (13) indicadores de gestión, es de explicar que
seis (6) se encuentran en un rango de cumplimiento satisfactorio, uno (1) en moderado y seis (6) en nivel insatisfactorio, a estos últimos corresponde
revisar la meta. Los indicadores que están en nivel insatisfactorio son: solvencia, test de la prueba acida, tesorería, endeudamiento, garantía, Calidad
de la deuda el proceso Gestión Financiera debe formular y realizar acciones de mejoramiento para lograr situarse en el nivel satisfactorio.
RANGO DE
CALIFICACIÓN (X)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
MODERADO
TIPO DE NOMBRE FÓRMULA AREA / ANALISIS DEL PROPUESTA DE
No. META PERIODICIDAD RESULTADO MEJORAMIENTO
INDICADOR INDICADOR ESTABLECIDA DEPENDENCIA RESULTADO
81-100
66-80
0-65
(Cuando aplica)
Para todas las vigencias

del periodo de gobierno,
Ingresos totales se conservó el equilibrio
EQUILIBRIO recaudados/Gast os SECRETARIA DE financiero. Mayor
1 EFICIENCIA 1% ANUAL 1 X ingreso a menor gasto.
FINANCIERO totales ejecutados x HACIENDA
100
Recursos Para el primer semestre

PORCENTAJE DE ejecutados/Recur sos la meta de recaudo
SECRETARIA DE
2 EFICIENCIA EJECUCIÓN 80% ANUAL presupuestados 88% X alcanzó el 88% de lo
x 100 HACIENDA proyectado.
PRESUPUESTAL
Con corte a junio 30 la

Egresos ejecutados ejecución de gastos e
EFICIENCIA / Egresos inversión del
SECRETARIA DE presupuesto, alcanzó el
3 EFICIENCIA PRESUPUESTAL 80% ANUAL presupuestados x 60% X
HACIENDA 60% del total
EN EGRESOS 100
proyectado.
De acuerdo con al
periodo de ejecución la
meta de recaudo se
superó en un 102%
Cartera recaudada principalmente por el
PORCENTAJE DE en el periodo Beneficio Tributario
EFECTIVIDA SECRETARIA DE
4 RECUPERACIÓN DE 20% ANUAL determinado/total 122% X establecido mediante el
D HACIENDA
CARTERA cartera x 100 Acuerdo 006 de 2019 y a
las actuaciones de cobro
como por ejemplo las
735 autos de
embargo
De acuerdo con al
periodo de ejecución la
meta de recaudo se
Ingresos recaudados superó en un 6%
en el periodo principalmente por el
EFICIENCIA EN EL determinado/ Total Incremente en el
RECAUDO DEL ingreso SECRETARIA DE Recaudo de Impuesto
5 EFICIENCIA 90% ANUAL 96% X
IMPUESTO presupuestado por HACIENDA Predial vigencias
PREDIAL predial x 100 anteriores al tener un
incremento del 45% con
respecto al primer
semestre de
2018
Ingresos recaudados Los recaudos superan

en el periodo la meta establecida
determinado/ Total para el primer
EFICIENCIA DE
ingreso semestre
RECAUDO DE SECRETARIA DE
6 EFICIENCIA 90% ANUAL presupuestado por 91% X
INDUSTRIA Y HACIENDA
impuesto de
COMERCIO
industria y
comercio x 100
Los recaudos de ingresos

Ingresos totales corrientes de la vigencia
EFICIENCIA ejecutados/ ingresos con corte a junio se
SECRETARIA DE encuentran en el 88% del
7 EFICIENCIA PRESUPUESTAL 80% ANUAL totales 88% X
HACIENDA total programado
DE INGRESOS presupuestados x
100
En este semestre el Formular plan de

municipio disminuyo sus mejoramiento.
deudas a corto plazo
Activo circulante/ SECRETARIA DE aumentando su solvencia
8 EFICIENCIA SOLVENCIA 1,1-2 ANUAL 10.49 X en un 10.49 por cada
pasivo corriente HACIENDA
peso que debe.
Este indicador es Formular plan de

irrelevante debido a mejoramiento.
que la entidad no
Activo circulante - cuenta con inventarios
TEST DE L A SECRETARIA DE
9 EFICIENCIA 0,5-1 ANUAL existencias/ pasivo 10 X para realizar la prueba
PRUEBA ACIDA HACIENDA
corriente acida.
Por cada peso que deba Formular plan de

el municipio, se cuenta mejoramiento.
Disponible/pasivo SECRETARIA DE
10 EFICIENCIA TESORERIA 0,1-0,3 ANUAL 8.2 X con 8.2 de liquidez
corriente HACIENDA
Aumento el patrimonio Formular plan de
y disminuyo la deuda mejoramiento.
generando un índice de
Deuda total/ 0.11 por cada peso que
SECRETARIA DE
11 EFICIENCIA ENDEUDAMIENTO 0,4-0,6 ANUAL patrimonio neto + 0.11 X se tiene de patrimonio.
HACIENDA
pasivo
Por cada peso que se Formular plan de

Activo total/pasivo SECRETARIA DE debe, el municipio cuenta mejoramiento.
12 EFICIENCIA GARANTIA 1,5-2,5 ANUAL 8.9 X con 8.9 pesos de respaldo
total HACIENDA
Disminuyo Formular plan de

equitativamente teniendo mejoramiento.
cuanto Pasivo
CALIDAD DE LA SECRETARIA DE una relación de 0.44 por
13 EFICIENCIA menor, ANUAL corriente/pasivo 0.44 X
DEUDA HACIENDA cada peso que se debe.
mejor total
PROCESO: SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA
Este proceso está conformado por una oficina: La Oficina de Control Interno, tiene un total de tres (3) indicadores de gestión, es de explicar que uno
(1) se encuentran en un rango de cumplimiento satisfactorio y dos (2) en nivel insatisfactorio. Los indicadores que están en nivel insatisfactorio son:
Tiempo promedio en la entrega de informes de seguimientos y evaluaciones, puntaje MECI, el proceso Seguimiento y Mejora Continua debe realizar
las acciones propuestas de mejoramiento para lograr situarse en el nivel satisfactorio.
RANGO DE PROPUESTA DE
CALIFICACIÓN (X) MEJORAMIENTO
(Cuando aplica)
INSATISFACTORIO
SATISFACTORIO
MODERADO
TIPO DE INDICADOR NOMBRE FÓRMULA AREA / ANALISIS DEL
No. META PERIODICIDAD RESULTADO
81-100
INDICADOR ESTABLECIDA DEPENDENCIA RESULTADO
66-80
0-65
Todos los componentes del
plan anual de auditorías se
PORCENTAJE DE realizaron, excepto por dos
((No. de actividades
CUMPLIMIENTO actividades de dos
realizadas) / (No. de
DEL PROGRAMA OFICINA DE componentes
actividades
EE EFICACIA ANUAL DE 90% ANUAL 95 X CONTROL
programadas))*100
AUDITORIAS INTERNO
%
Los informes, Como medida de control, así

TIEMPO (Σ(Fecha de entrega
seguimientos y el indicador se mida
PROMEDIO EN del informe
evaluaciones, se están semestralmente, los datos
LA ENTREGA DE ≥-15 -Fecha programada de
OFICINA DE entregando con una mora para su cálculo serán
INFORMES DE días entrega de informe)) /
2 EFICIENCIA ANUAL -19.62 X CONTROL promedio de 19,6 días. recolectados
SEGUIMIENTOS hábil No. de informes,
INTERNO trimestralmente para
Y es seguimientos y
evidenciar desviaciones del
EVALUACIONES presentados
indicador base (≥-15
días hábiles)
OFICINA DE Puntaje obtenido Fortalecer el sistema de
Puntaje obtenido de CONTROL insatisfactorio, 2 control interno a través del
3° 1°
mediante el INTERNO quintiles por debajo de la desarrollo de los
3 EFECTIVIDAD PUNTAJE MECI QUIN ANUAL 52,8 * QUIN
diligenciamiento del TIL SECRETARIA meta componentes MECI
TIL
aplicativo FURAG. DE
PLANEACION
En conclusión, la Alcaldía Municipal de Madrid – Cundinamarca contaba con ciento uno (101)
indicadores de gestión para el año 2019, cincuenta y siete (57) de ellos se encuentran en nivel
de cumplimiento satisfactorio, siete (7) en rango de cumplimiento moderado y treinta y siete
(37) insatisfactorio, para estos últimos la Entidad formulará propuestas de mejoramiento, con el
fin de alcanzar un nivel satisfactorio de acuerdo a cada meta planteada. Los líderes de procesos
de la Alcaldía deben responsabilizarse de la medición de los indicadores de gestión y el análisis
de los mismos para toma de decisiones.
5. ALINEACION Y ANALISIS OPERATIVO
6. EVALUACION DE LA EXTRUCTURA INTERNA
6.1 Control Interno Disciplinario
Aunque en la representación gráfica del mapa de procesos no es notorio, este se encuentra al
interior de la conformación de proceso de Apoyo denominado de la Gestión Jurídica y
contratación, distribución alineada al organigrama de la entidad. Sin embargo, su organización
no debe definirse por áreas, sino por las competencias y facultades legalmente distribuidas a cada
autoridad.
En tal entendido, y por principio de objetividad este proceso debe ser liderado directamente por
el despacho del Alcalde, a través de la conformación de un Comité de Control Interno
Disciplinario, justificándose en la facultad legal y constitucional otorgada en el artículo 91,

literal d) numeral 10, de la Ley 136 de 1994 modificada por el artículo 29 de la Ley 1551 de
2012.
Es así como, conforme la exigencia establecida en la ley 2094 de 2021, modificatoria del Código
General Disciplinario (Ley 1952 de 2019), al establecerse para el ejercicio del control
disciplinario interno tres procesos de gestión, PREVENCIÓN, INSTRUCCIÓN y
JUZGAMIENTO., los cuales deberán ser tramitadas por servidores autónomos, e
independientes., resulta de plano conveniente asignar estrictamente la etapa de PREVENCIÓN E
INSTRUCCIÓN a la Oficina de Control Interno, procurando con ello el debido proceso, la
autonomía y objetividad dentro de los procesos disciplinarios a surtirse dentro de la entidad.
Adicionalmente por su relevancia se sugiere permitir su identificación dentro del mapa de
procesos, formulándolo como un verdadero proceso y no una especie de subproceso,
fortaleciendo con ello el cumplimiento de sus propósitos.
Así las cosas, es recomendable que este proceso se estructure de la siguiente manera:
Ilustración 1: Proceso de Control Interno Disciplinario
PROCESOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL INSTITUCIONAL
CONTROL EVALUACIÓN
INTERNO DISCIPLINARIO INDEPENDIENTE
Fuente: Elaboración propia

Visto lo anterior, es conveniente revisar sus componentes básicos, los cuales deben dar cuenta de
la esencia de su objetivo y funciones a cumplir, así:
6.2Análisis Estructural.
La Oficina de Control Interno Disciplinario para dar cumplimiento a su misión se encarga de
formular, dirigir, y coordinar las políticas generales sobre Régimen Disciplinario acorde a la
normatividad aplicable, así mismo planear, organizar y fijar los procedimientos administrativos
disciplinarios para que los procesos se desarrollen dentro de los principios generales de
economía, celeridad, imparcialidad, publicidad, buscando salvaguardar el derecho de defensa y
el debido proceso, igualmente desplegar funciones de capacitación, vigilancia y control de los
servidores públicos municipales, entre otras cargas íntimamente ligadas el objetivo del mismo.
Objetivo
A través de este proceso se pretende garantizar la efectividad de los principios, procesos y
procedimientos previstos en la Constitución, la Ley y demás normas relacionadas con el
desarrollo y aplicación del régimen disciplinario.
Responsable
El despacho del Alcalde municipal, estará a cargo del proceso y creará la Oficina de Control
Interno Disciplinario.
En el organigrama respectivo se vería así:
Ilustración 2: Estructura Organizacional OCID
6.2 Proceso misional de Desarrollo Económico y Proceso misional de Desarrollo Ambiental
Por principio de especialización, el proceso unificado de Desarrollo Económico y Ambiente
requiere la división de este en dos procesos, justificada tal separación en la distinción entre
ambos temas que requieren cada uno por si solo un enfoque exclusivo por su alta relevancia para
el desarrollo y modernización de la Alcaldía. En efecto, dentro del análisis llevado a cabo se
pudo precisar la necesidad imperante de mejorar la gestión de cada área respectivamente, pues
sin duda tanto el desarrollo económico como la sustentabilidad ambiental son temas íntimamente
ligados, no es menos cierto que su importancia, y transcendencia exige un tratamiento particular
y propio de cada uno, sin desconocer que al pertenecer a una única Secretaria deberán
coordinarse entre sí.
Así bien, se recomienda estructurar el macro proceso de Desarrollo Económico y Ambiente
delimitándolo en dos procesos, el primero denominado Desarrollo Económico y el segundo
Desarrollo Ambiental, siendo vital definirle de manera clara la trazabilidad de estos procesos de
una forma diferencial, sin perder de vista que por su afinidad deberán apoyarse entre las
direcciones responsables, suponiendo la articulación entre ambos.
En efecto, se plantea la siguiente estructuración estrictamente frente a los procesos en cuestión:

Ilustración 3: Procesos Misionales

Así las cosas, es recomendable que la gestión de estos dos procesos, que representa su
misionalidad, se defina con los siguientes parámetros:
6.3Proceso de Desarrollo Ambiental:
Análisis Estructural
En este proceso se sugiere reestructurar las cargas estrictamente referentes a los temas
ambientales como los procedimientos relacionados con las solicitudes ambientes, procedimientos
de acompañamiento y fortalecimiento de iniciativas de educación ambiental, de ejecutar y hacer
seguimiento a los planes, programas y proyectos relacionados, liderar los procedimientos de
plantación forestal y mantenimiento de especies, la atención veterinaria, la esterilización de
mascotas, así mismo de los temas correspondientes a la ruralidad, como el alquiler y prestamos
de maquinaria para el productor agropecuario, los procedimientos de asistencia técnica
agropecuaria, temas de agricultura urbana y periurbana, entre otros temas íntimamente
relacionados.
Objetivo
Dirigir, coordinar, controlar y evaluar los programas, proyectos y procesos de desarrollo
ambiental en la zona rural y urbana del municipio, para mejorar las condiciones de vida de la
población. Liderar la formulación, gestión y ejecución de las políticas de desarrollo y
sostenibilidad ambiental y bienestar animal.
Responsable
La Dirección de Ambiente, Ruralidad y Bienestar Animal liderará el proceso atendiendo su
especialidad.
En el organigrama se vería reflejada la actualización así:
Ilustración 4: Estructura Organizacional DARBA
6.4.Proceso de Desarrollo Económico
Análisis Estructural
En armonía con lo anterior, en este proceso de desarrollaran todos los procedimientos
pertenecientes a los temas de emprendimiento, turismo, y empleo, siendo algunos de estos, sin
limitarse, procedimientos de rutas turísticas, de alianzas para el turismo, de formación,
promoción y capacitación turística, así también de procedimientos de solicitudes de

emprendimiento y turismo, de campañas de empleo, de asesorías a empresarismos y
emprendimientos, de apoyo al apalancamiento financiero, asignación de incentivos, formación
del emprendedor, entre otros ya definidos previamente.
Objetivo
Liderar la formulación, gestión y ejecución de las políticas de desarrollo económico, orientadas a
fortalecer la competitividad, el desarrollo empresarial, el empleo, la economía rural y el
abastecimiento alimentario, a través del diseño e implementación de estrategias efectivas que
conlleven a la generación y mejora de ingresos de las personas, empresas y el mejoramiento de la
calidad de vida de los habitantes y de la comunidad en general.
Responsable
La Dirección de Emprendimiento y Turismo liderará el proceso atendiendo su especialidad.
Ilustración 5: Estructura Organizacional DEET
6.5.Cambios en la Secretaria de Infraestructura y Servicios Públicos

Actualmente esta secretaria tiene como misión y objetivos planear, diseñar, dirigir y ejecutar el
desarrollo de las obras de infraestructura y malla vial al igual que garantizar el mejoramiento y
cobertura de los servicios públicos con el fin de asegurar el desarrollo integral del Municipio.
No obstante, dentro del levantamiento de cargas, se evidenció un requerimiento imperante de
fortalecer su eje de infraestructura, siendo lógico plantear el apoyo de una Dirección de
Infraestructura, enfocada en el desarrollo e implementación de programas que permitan la
realización de obras de infraestructura física, a través de la construcción, rehabilitación y el
mantenimiento necesario, que garanticen el desarrollo económico sostenible del Municipio.
● 6.6. Cambios en la Secretaría de Educación y Desarrollo Social
● Ubicación Actual
Misión: Corresponde a la Secretaría de Educación y Desarrollo Social planear, diseñar,
administrar y evaluar políticas, estrategias y programas para el sector educativo, de conformidad
con la normatividad vigente, con el fin de aumentar la cobertura, el mejoramiento de la calidad y
la eficiencia de la educación de los niveles de preescolar, básica y media, garantizando una
óptima administración y manejo de la prestación del servicio educativo y asesorar y coordinar la
ejecución de la política cultural para el Municipio y orientar su difusión y desarrollo,
propendiendo por la preservación del patrimonio y el desarrollo de las expresiones artísticas
materiales e inmateriales locales
Objetivos La Secretaría de Educación y Desarrollo Social tiene como misión y objetivo diseñar,
formular, asesorar, orientar y liderar la formulación de políticas de Educación, de cultura,
desarrollo social, de primera infancia, poblacional y de la salud pública mediante estudios,

planes, proyectos y estrategias planteadas en el marco de la aplicación del Plan de Desarrollo
Municipal en concordancia con las políticas Nacionales y Departamentales.
Funciones
Son funciones generales de la Secretaría de Educación y Desarrollo Social las siguientes:
· 6.7.En relación con la Educación
Coordinar el direccionamiento estratégico de la educación en el municipio para adoptar los
planes, programas y proyectos que garanticen el desarrollo de los ejes de la política educativa
con la eficiente administración de los recursos disponibles.
Liderar la interacción y la comunicación permanente con los diferentes grupos de interés y con
los actores principales del sistema educativo, orientada a la resolución conjunta de problemas, a
la adopción de enfoques y metodologías eficaces y al empoderamiento de los mismos.
Dirigir la formulación y ejecución de políticas, planes y programas de educación en el
Municipio, buscando apoyar la mejor, más equitativa y pertinente prestación del servicio, por
parte del sistema educativo.
·6.8.En relación con la salud
Formular, ejecutar y evaluar planes, programas y proyectos en salud, en armonía con las políticas
y disposiciones del orden nacional y departamental.
Adoptar, administrar e implementar el sistema integral de información en salud, así como
generar y reportar la información requerida por el Sistema

Identificar a la población pobre y vulnerable en su jurisdicción y seleccionar a los beneficiarios
del Régimen Subsidiado, atendiendo las disposiciones que regulan la materia.
Adoptar, implementar y adaptar las políticas y planes en salud pública de conformidad con las
disposiciones del orden nacional y departamental, así como formular, ejecutar y evaluar, los
planes de intervenciones colectivas
Controlar y/o eliminar los factores de riesgo que atentan contra la salud de las personas
realizando acciones de promoción de la salud, prevención de la enfermedad y la inspección,
vigilancia y control.
Organizar y coordinar las actividades necesarias para la asistencia médica y sanitaria a las
poblaciones vulnerables.
Identificar y gestionar los diferentes recursos financieros que deben ingresar al municipio,
teniendo en cuenta el sistema general de participaciones y las demás que otorguen recursos al
sector.
6.9. En relación con el desarrollo social
Desarrollar e implementar políticas públicas orientadas al restablecimiento de derechos de los
grupos poblacionales, buscando mayores y mejores condiciones de participación, equidad e
inclusión social en el marco de la corresponsabilidad.
Articular y coordinar con entidades de carácter público y privado la gestión intersectorial e
Interinstitucional en la ejecución de programas y proyectos sociales dirigidos a la promoción,
prevención, mitigación y superación del riesgo social de los grupos poblacionales.

Brindar atención a los usuarios de los diferentes programas asistenciales sociales dirigidos a los
adultos Mayores, discapacitados, maternas y demás grupos en riesgo de vulnerabilidad, con el fin
de lograr su inclusión en el desarrollo social y productivo del municipio.
Coordinar y articular con las entidades públicas, privadas, sector social, acciones que
contribuyan al cumplimiento de los propósitos en materia de equidad de género definidas en las
políticas públicas Nacional y departamental.
Estimular la participación de las mujeres y sus organizaciones en la gestión de iniciativas que
permitan el acceso y el disfrute de sus derechos.
9.10 En Relación con la Primera Infancia
Dirigir, Liderar, formular, articular, coordinar e implementar estrategias y políticas sociales,
tendientes a la promoción, protección, restitución y garantía de los derechos de la primera
Infancia.
Dirigir, ejecutar y coordinar los planes, programas y proyectos para el desarrollo de la política de
primera Infancia.
Elaborar y desarrollar los proyectos para ejecución del Plan de Desarrollo en relación con la
primera infancia y velar por su inclusión en los planes y programas de entidades
departamentales, Nacionales e internacionales, de acuerdo con los lineamientos legales vigentes.
6.11.Ubicación organigrama.
Actualmente, la Secretaría de Educación y Desarrollo Social se encuentra ubicada de la siguiente
manera:
Ilustración: Estructura Organizacional Actual

Tabla. Planta de Personal Actual SEDS
Cargo Nivel Dirección /Área Funcional Cantidad
Secretario de Despacho Directivo No específica Uno (1)
Director Local de Salud Directivo Dirección local de salud Uno (1)
Director Administrativo Directivo Dirección de Integración social Uno (1)
Director Administrativo Directivo Dirección de Educación Uno (1)
Director Administrativo Directivo Dirección de cultura Uno (1)
Director Administrativo Director Dirección de primera infancia Uno (1)
Profesional Profesional Dirección local de salud Tres (3)

Universitario
Profesional Universitario Profesional Dirección de integración social Seis(6)
Profesional Profesional Dirección de educación Tres (3)

Universitario
Profesional Profesional Dirección de primera infancia Dos (2)
Universitario
Profesional Profesional Dirección de Cultura Uno (1)

Universitario
Técnico Administrativo Técnico No especifica Uno (1)
Técnico Administrativo Técnico Dirección de cultura Uno (1)
Auxiliar Administrativo Asistencial No especifica Uno (1)
Auxiliar Administrativo Asistencial Dirección de cultura Uno (1)
Total 25

6.12.Actualización Propuesta
Mediante la propuesta de actualización se propone que se reorganicen las direcciones actuales, y
se separe la Secretaría de Educación y Desarrollo Social en dos dependencias, de la siguiente
forma:
Ilustración 6: Estructura Organizacional Propuesta

6.13.Análisis Estructural
La actual Secretaria de Educación y Desarrollo Social se dividiría en dos dependencias; en
primer lugar, se encontrará la Secretaria de Educación y; en segundo lugar, la Secretaria de
Desarrollo Social. Se concibe esta división debido a la eficacia y eficiencia que
generaría concentrar el área de educación en una sola secretaría y, por otro lado, el área de
desarrollo social en otra con el fin de brindar una mejora en relación con cada una de las
temáticas y funciones a desarrollar.
Dependencia: Secretaria de Educación
La Secretaria de Educación tendrá las siguientes funciones:
Coordinar el direccionamiento estratégico de la educación en el municipio para adoptar los
planes, programas y proyectos que garanticen el desarrollo de los ejes de la política
educativa con la eficiente administración de los recursos disponibles.
Liderar la interacción y la comunicación permanente con los diferentes grupos de interés y con
los actores principales del sistema educativo, orientada a la resolución conjunta de
problemas, a la adopción de enfoques y metodologías eficaces y al empoderamiento de
estos.
Dirigir la formulación y ejecución de políticas, planes y programas de educación en el
Municipio, buscando apoyar la mejor, más equitativa y pertinente prestación del servicio,
por parte del sistema educativo.
Dependencia: Secretaria de Desarrollo Social

Las competentes para La Secretaría de Desarrollo Social serán:
· Desarrollar e implementar políticas públicas orientadas al restablecimiento de derechos de
los grupos poblacionales, buscando mayores y mejores condiciones de participación,
equidad e inclusión social en el marco de la corresponsabilidad.
· Articular y coordinar con entidades de carácter público y privado la gestión intersectorial e
Interinstitucional en la ejecución de programas y proyectos sociales dirigidos a la
promoción, prevención, mitigación y superación del riesgo social de los grupos
poblacionales.
Brindar atención a los usuarios de los diferentes programas asistenciales sociales dirigidos a los
adultos Mayores, discapacitados, maternas y demás grupos en riesgo de vulnerabilidad,
con el fin de lograr su inclusión en el desarrollo social y productivo del municipio.
Coordinar y articular con las entidades públicas, privadas, sector social, acciones que
contribuyan al cumplimiento de los propósitos en materia de equidad de género definidas
en las políticas públicas Nacional y departamental.
Estimular la participación de las mujeres y sus organizaciones en la gestión de iniciativas que
permitan el acceso y el disfrute de sus derechos.
Formular, ejecutar y evaluar planes, programas y proyectos en salud, en armonía con las políticas
y disposiciones del orden nacional y departamental.
Adoptar, administrar e implementar el sistema integral de información en salud, así como
generar y reportar la información requerida por el Sistema

Identificar a la población pobre y vulnerable en su jurisdicción y seleccionar a los beneficiarios
del Régimen Subsidiado, atendiendo las disposiciones que regulan la materia.
Adoptar, implementar y adaptar las políticas y planes en salud pública de conformidad con las
disposiciones del orden nacional y departamental, así como formular, ejecutar y evaluar, los
planes de intervenciones colectivas
Controlar y/o eliminar los factores de riesgo que atentan contra la salud de las personas
realizando acciones de promoción de la salud, prevención de la enfermedad y la inspección,
vigilancia y control.
Organizar y coordinar las actividades necesarias para la asistencia médica y sanitaria a las
poblaciones vulnerables.
Identificar y gestionar los diferentes recursos financieros que deben ingresar al municipio,
teniendo en cuenta el sistema general de participaciones y las demás que otorguen recursos
al sector.
Objetivo
De acuerdo con los procesos de la entidad corresponde a la Secretaría de Educación y a la
Secretaría de Desarrollo Social hacer parte del quinto eslabón de los procesos misionales del
municipio direccionados a la gestión Educativa y Social como carácter principal de este; el cual
actualmente basa su objetivo en la existencia de la multiplicidad de entes que integran las
actividades a través de los cuales se hace gestión pública en materia de educación y política
social. La gestión es dirigida por la Secretaría de Educación y Desarrollo Social, y acompañada
por las Direcciones Locales de Salud, Integración Social, Cultura, Primera Infancia y Educación.
De acuerdo a la información anterior esta gestión quedaría dirigida por las dos nuevas
dependencias, ya que se realiza una división de funciones y requerimientos, para obtener 3
direcciones en la dependencia de Desarrollo Social, y una dirección en la dependencia de
Educación, lo cual facilitara el manejo de la información y responsabilidad de las actividades
planteadas para el óptimo resultado de acuerdo a las estrategias y metas a desarrollar.
Ahora bien, el objetivo que corresponde a la Secretaría de Educación quedaría planteado de la
siguiente manera:
La secretaria de Educación tiene como misión y objetivo, diseñar, formular, asesorar, orientar y
liderar la formulación de políticas de Educación, mediante estudios, planes, proyectos y
estrategias planteadas en el marco de la aplicación del Plan de Desarrollo Municipal en
concordancia con las políticas Nacionales y Departamentales que demuestren mejora en cada una
de sus implementaciones para un mejor bienestar Educativo y cultural en la comunidad.
De tal manera que el objetivo para la Secretaría de Desarrollo Social quedará así: La Secretaría
de Desarrollo Social tiene como misión y objetivo diseñar, formular, asesorar, orientar y liderar
la formulación de políticas de desarrollo social, de primera infancia, poblacional y de la salud
pública mediante estudios, planes, proyectos y estrategias planteadas en el marco de la aplicación
del Plan de Desarrollo Municipal en concordancia con las políticas Nacionales y
Departamentales.
Responsabilidad
De acuerdo con el proceso anteriormente nombrado corresponde actualmente la responsabilidad
a la Secretaría y sus direcciones adscritas, ya que estas tienen como fines conjuntos la
planeación, dirección, coordinación y evaluación de las políticas, programas, proyectos y
estrategias implementadas en la Secretaría y que están relacionados con el Sistema General de
Seguridad Social en Salud, promoción y prevención de la salud, Sistema Educativo, procesos de
desarrollo cultural y los procesos relativos a la atención integral a la población vulnerable del
Municipio (Primera Infancia, niños, niñas y adolescentes, familias, jóvenes, mujer y equidad de
género, personas mayores y población con discapacidad).
Para este caso en específico la responsabilidad quedaría en cabeza de La Secretaría de Educación
y la Secretaría de Desarrollo Social con sus directores correspondientes, ya que estas quedarían
adscritas a la planeación, dirección, coordinación y evaluación de las políticas, programas,
proyectos y estrategias del Sistema Educativo y Sistema Social a la población vulnerable según
misión y objetivo del proceso correspondiente del municipio de Madrid.
Y por lo anterior, atendiendo el crecimiento del municipio de Madrid y su consecuencial
búsqueda de una educación de calidad y consciente de la necesidad de consolidar un sistema
articulado, integrado y eficiente, resulta indispensable contar con un recurso humano
consolidado y concentrado exclusivamente en el manejo de los proyectos educativos, los cuales
representan un porcentaje sustancial dentro de la totalidad de proyectos que maneja actualmente
la alcaldía.
Así bien, más que la viabilidad de una Secretaría de Educación se indica la necesidad de ésta en
la medida en que puede apalancar los procesos que garanticen una mejor calidad de la educación.
Es así como ante la relación intrínseca de la misión y objetivos de esta con la materia cultural,
toda vez que la educación hace posible la apropiación cultural que le permite al ser humano vivir
en sociedad, deberá adscribirse a esta la Dirección de Cultura, la cual propenderá por el

mejoramiento y desarrollo cultural del Municipio, en interacción con la cultura nacional y
regional, fomentando la protección del patrimonio cultural y los valores autóctonos, incentivando
la creación artística, la investigación y el desarrollo institucional, garantizando el acceso de la
comunidad al conocimiento y desarrollo de sus valores nativos.

Ahora bien, ante la relevancia del tema de Salud Pública deberá resaltarse que, las funciones
íntimamente relacionadas esta deberán impulsarse dentro de una Dirección Local concentrada en
promover la cultura de los hábitos y costumbres saludables; detectar e intervenir los factores de
riesgo, desarrollando e implementando políticas, planes, programas, proyectos y acciones de
vigilancia y control efectivas y oportunas, que contribuyan al mantenimiento de la salud pública,
a fin de prevenir y reducir las tasas de morbi-mortalidad de los Madrileños y sus áreas de
influencia.

. Cambios en las funciones de la Secretaria Jurídica.
Atendiendo la función de apoyo y asesoramiento entre dependencias adscritas al Municipio, es
de resaltar que la modificación implementada por la reciente Ley 2094 de 2021, al Código
General Disciplinario, consistente en garantizar un debido proceso al disciplinable, entendido
este principio como que la etapa de investigación o instrucción deberá ser adelantada por
funcionario distinto al que despliegue la etapa de juzgamiento, lo que conlleva a precisar del
apoyo especializado de la Secretaria Jurídica a la Oficina de Control Interno Disciplinario.
Dependencia que aunarán esfuerzos en procura de lograr un debido proceso, y garantizando la
autonomía y objetividad dentro de los procesos disciplinarios a surtirse dentro de la entidad.
En efecto, la Secretaria Jurídica del municipio asumirá un papel relevante, atendiendo su
experticia en gestión procesal, judicial, representación y defensa judicial y extrajudicial, en la

gestión disciplinaria, acogiendo la facultad de conocer en primera instancia de los procesos
disciplinarios que deban surtirse dentro de la entidad.
En mérito de lo expuesto
7. ANÁLISIS PERFILES CARGAS LABORALES
En los meses de octubre y noviembre del año 2022, se inició en la Alcaldía de Madrid el
ejercicio de levantamiento de cargas laborales, con el propósito de analizar y dimensionar la
estructura de los empleos con relación a las necesidades de la misma y su estrategia.
Para el desarrollo de este, se tuvo en cuenta el enfoque de gestión por procesos, por
medio del cual se describió y se explicó la organización del trabajo a partir de actividades para la
prestación de los servicios y el desarrollo de la gestión de la Alcaldía a través de los empleos
existentes.
Se identificaron los siguientes aspectos clave para el desarrollo del levantamiento de
dichas cargas:
 Conformación estructura documental.
 Qué, cómo y cuánto se hace.
o Inventario de procesos y procedimientos.
o Cuadro de mando indicadores de cada procedimiento.
 Quién participa y cuándo
o Análisis de cargas de los servicios prestados.
o Distribución de cargas de trabajo de los empleos asociados a los procedimientos.
o Análisis de cargas de cada uno de los empleos: niveles de participación (proceso -
procedimiento – cuando) y actividades que implican mayor dedicación.

 Contextualización
o Los procesos, procedimientos y actividades como insumo base para el levantamiento.
o Las cargas de trabajo como insumo base para el Manual de Funciones.
o Identificar las necesidades con relación a la gestión de talento humano, de acuerdo al
resultado de las cargas de trabajo.
El estudio de cargas de trabajo se define como: “el conjunto de técnicas que pueden
aplicarse para la medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, que
determina la cantidad de personal necesario para la eficiente realización de las tareas
derivadas de las funciones asignadas a cada institución” (Guía de Medición de Cargas
Laborales, Pág. 7. DAFP)
Siendo así, a partir del levantamiento de cargas de trabajo se pretende, entonces,
determinar la necesidad del personal requerido para la ejecución óptima de las actividades
establecidas, de acuerdo a las competencias de cada una de las dependencias de la Entidad, para
así lograr la identificación del déficit y/o excedente de empleos necesarios para el
funcionamiento de los cargos de esta Alcaldía.
En primer lugar, es importante contextualizar que en este ejercicio de levantamiento de
cargas se hizo conforme la metodología diseñada por el DAFP que se define de la siguiente
manera:
“Determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones de tiempos realizados por
personas que tienen un buen conocimiento de ellas. Se les pide a las personas experimentadas
en la realización de las tareas, que den un tiempo mínimo, un tiempo promedio y un tiempo
máximo para realizar la tarea dentro de un caso normal, no teniendo en cuenta los tiempos de
las situaciones extremas que se den ocasionalmente éste consiste en determinar el tiempo y la
cantidad de veces de una tarea, con base en estimaciones realizadas por personas en cada una y
que tienen un buen conocimiento de ella.
Este método tiene como ventajas su facilidad, rapidez y bajo costo y como inconveniente
un grado de precisión relativo pero aceptable. Cabe señalar que la determinación del tiempo
estándar se desprende de establecer el tiempo que debe obtener un empleado experimentado al
efectuar a ritmo normal un trabajo específico en condiciones bien determinadas y según
métodos definidos” (Guía de Medición de Cargas Laborales, Pág. 7. DAFP).
Es de destacar que la metodología tiene como base estimaciones de tiempo, en tanto que
las actividades que se tienen en cuenta no atienden un tiempo fijo de ejecución, como se explica
en la siguiente ilustración:
Ilustración 8: Metodología Cargas Laborales
Teniendo en cuenta ello y en virtud del análisis adelantado en el cuerpo de este
documento, el equipo de trabajo se dio a la tarea de generar un inventario de actividades de
acuerdo al SIG de la Alcaldía, con base en las caracterizaciones, procedimientos, manuales,
guías e instructivos del mismo, con el fin de generar una información lo más fiel posible para
tener un insumo inicial cada proceso para el desarrollo de las entrevistas con los funcionarios de
planta en el marco del ejercicio de levantamiento, con el propósito de alcanzar la mayor
exactitud en las necesidades de planta de personal y llegar a la construcción de una propuesta
consistente con la realidad.
Ilustración 9: Instrumento Matriz de Levantamiento

Adelantado este ejercicio, se procedió a realizar la socialización de la metodología de
levantamiento de cargas con el Cuerpo Directivo y los Sindicatos de la Alcaldía de Madrid en
comité técnico del día 16 de septiembre de 2021, con el objeto de contextualizar sobre el tema,
para que el desarrollo del trabajo fuera bajo las mejores condiciones.
Habiendo establecido la programación de las entrevistas con los funcionarios de planta
por cargo tipo, se llevaron a cabo cada una de las sesiones con personal de planta de cada una de
las dependencias, en las cuales se guiaba y contextualizaba el desarrollo del ejercicio de
levantamiento de cargas, en los aspectos que el personal y el equipo de trabajo identificaran. Una
vez se realizó este ejercicio, se validó con cada líder de proceso, con el fin de que él mismo
revisara y diera su visto bueno.
A partir de ello, el equipo de trabajo se centró en establecer las siguientes pautas para
llegar a una proyección de planta de personal de la Alcaldía, en el marco de este análisis:

 Revisión de la completitud de actividades, tomando como referente inicial los procesos y
procedimientos, incluyendo las demás actividades no documentadas que el personal
identificara en su gestión y en atención al manual de funciones. Así mismo se
contemplaron las actividades relacionadas con los proyectos de inversión
 Análisis y contraste de los tiempos relacionados por el personal que realiza las
actividades, respecto a tiempos estándar, genéricos, de uso común y repetido en
diferentes actividades que en la gestión pública se desarrollan de manera similar.
 Análisis y comparación de las diferentes actividades y tiempos empleados en su
ejecución, en virtud de la tipología de procesos (estratégicos, misionales, apoyo y
evaluación), según los objetivos de cada área, con el fin de identificar la concentración de
la fuerza laboral en el marco de las funciones y competencias de cada área.
 Análisis del grado de complejidad, naturaleza, volumen y características de las
actividades, con el fin de planear un estimado de personas que, de acuerdo con los
tiempos identificados en la carga, se requieren para que cada dependencia pueda
desarrollar de manera eficiente sus procesos y funciones.
 Análisis de las cargas documentadas para cuantificar las horas dedicadas por las personas
en las actividades laborales, al interior de los procesos para estimar el número de
personas pertinente para cada área.
 Análisis cualitativo de las actividades de cada área, de acuerdo con el principio
organizacional de especialización, diferenciando los asuntos misionales, estratégicos, de
apoyo y de seguimiento y control.
7.1. Resultados generales del levantamiento de cargas laborales.

A partir lo expuesto anteriormente, se presentan los datos consolidados de todas las
dependencias de la Alcaldía de Madrid, con el fin de definir el total de los resultados obtenidos
en el marco del ejercicio de dicho levantamiento de cargas.
Veamos:
Tabla 1: Resultado General
ALCALDÍA MUNICIPAL DE MADRID

NIVEL JERARQUICO DEL EMPLEO
TRABA
TO
DEPENDENCIA DIREC ASE PROFES TÉC ASISTE JADOR
TA
TIVO SOR IONAL NICO NCIAL OFICIA
L
L
Despacho 1 3 3 0 2 0 9
Oficina de Control Interno 1 0 3 0 0 0 4
Oficina de Prensa e Imagen
Corporativa 0 1 4 0 0 0 5
Secretaría de Desarrollo
Económico 1 0 8 5 2 0 17
Secretaría de Educación y
Desarrollo Social 1 0 1 2 1 0 5
Dirección de Cultura 1 0 2 1 1 0 5
Dirección de Educación 1 0 5 0 0 0 6
Dirección de Integración
Social 1 0 8 0 1 0 10
Dirección de Primera
Infancia 1 0 4 0 0 0 5
Dirección Local de Salud 1 0 4 0 0 0 5
Secretaría de Gobierno y
Seguridad 1 0 5 0 3 0 9
Dirección de Participación y
Garantía 1 0 3 0 1 0 5
Dirección de Seguridad y
Justicia 1 0 30 3 11 0 45
Secretaría de Hacienda 1 0 5 2 2 0 10
Dirección de Rentas
Municipales 1 0 7 0 0 0 8
Dirección Financiera 1 0 2 2 0 0 5
Secretaría de
Infraestructura y Servicios
Públicos 1 0 7 4 4 9 25
NIVEL JERARQUICO DEL EMPLEO
TRABA
TO
DEPENDENCIA DIREC ASE PROFES TÉC ASISTE JADOR
TA
TIVO SOR IONAL NICO NCIAL OFICIA
L
L
Secretaría de Planeación 1 0 0 1 4 0 6
Dirección de Desarrollo
Urbano 1 0 11 1 0 0 13
Dirección de Sistemas de
Información 1 0 8 2 1 0 12
Dirección de Gestión
Territorial 1 0 11 0 0 0 12
Secretaría de Tránsito y
Transporte 1 0 2 1 26 0 31
Secretaría General y
Desarrollo Institucional 1 0 13 4 8 0 27
Dirección de Servicio al
Ciudadano 1 0 4 0 10 0 15
Secretaría Jurídica 1 0 9 2 0 0 12
Secretaria Privada 1 0 0 0 0 0 1
TOTAL 25 4 159 31 79 9 307
La tabla presentada anteriormente arroja la necesidad de fortalecer la planta de personal
en setenta y siete (77) nuevos empleos que sumados a los doscientos treinta (230) cargos
aprobados actualmente equivalen a una planta total de trescientos siete (307) cargos, lo que se
representa un incremento porcentual de 34%, como se puede evidenciar en la siguiente tabla:
Tabla: Variación
PLANTA DE PERSONAL ACTUAL 230

RESULTADOS PLANTA DE PERSONAL 307
DIFERENCIA 77
AUMENTO PORCENTUAL 34%
Ahora bien, habiendo presentado los resultados obtenidos por dependencia del ejercicio
de levantamiento de cargas laborales realizadas a los funcionarios de planta de esta Alcaldía, es
importante realizar un análisis comparativo de las dependencias con mayor necesidad de
fortalecimiento de planta de personal, así:
Tabla: Comparativo

PLANT
A RESULTAD DIFERENCI
DEPENDENCIA
ACTUA O A
L
Despacho 8 9 1
Oficina de Control Interno 3 4 1
Oficina de Prensa e Imagen Corporativa 3 5 2
Secretaría de Desarrollo Económico 13 17 4
Secretaría de Educación y Desarrollo Social 4 5 1
Dirección de Cultura 4 5 1
Dirección de Educación 4 6 2
Dirección de Integración Social 7 10 3
Dirección de Primera Infancia 3 5 2
Dirección Local de Salud 4 5 1
Secretaría de Gobierno y Seguridad 7 9 2
Dirección de Participación y Garantías 2 5 3
Dirección de Seguridad y Justicia 33 45 12
Secretaría de Hacienda 9 10 1
Dirección de Rentas Municipales 5 8 3
Dirección Financiera 3 5 2
Secretaría de Infraestructura y Servicios
Públicos 20 25 5
Secretaría de Planeación 5 6 1
Dirección de Desarrollo Urbano 11 13 2
Dirección de Sistemas de Información 8 12 4
Dirección de Gestión Territorial 6 12 6
Secretaría de Tránsito y Transporte 27 31 4
Secretaría General y Desarrollo Institucional 18 27 9
Dirección de Servicio al Ciudadano 13 15 2
Secretaría Jurídica 9 12 3
Secretaria Privada 1 1 0
TOTAL 230 307 77
Como se logra evidenciar en la tabla presentada previamente las dependencias con mayor
necesidad de personal de conformidad con los resultados obtenidos son:
 Dirección de Seguridad y Justicia
 Secretaría de Infraestructura y Servicios Públicos
 Dirección de Gestión Territorial
 Secretaría General y Desarrollo Institucional
Siendo la Dirección de Seguridad y Justicia la de mayor relevancia con la necesidad de
crear doce (12) empleos para un total de cuarenta y cinco (45) cargos al servicio de la citada
Dirección, cifra muy representativa dado el volumen de la carga laboral actual de sus
funcionarios.
Así las cosas, a continuación, se comparan los resultados y la variación de los diferentes
niveles jerárquicos de empleo:
Tabla: Comparativo por Nivel Jerárquico
NIVEL JERARQUICO DEL

ACTUAL RESULTADOS DIFERENCIA
EMPLEO
DIRECTIVO 25 25 0
ASESOR 4 4 0
PROFESIONAL 102 159 57
TÉCNICO 23 31 8
ASISTENCIAL 67 79 12
TRABAJADOR OFICIAL 8 9 1
TOTAL 230 307 77
Como se puede evidenciar en el estudio de levantamiento de cargas laborales, la
necesidad imperante que se desprende de dicho estudio es el fortalecimiento del nivel
profesional, incrementando la planta de personal de dicho nivel en ciento cincuenta y nueve

(159) cargos, lo que representa un aumento de cincuenta y siete (57) del total de cargos
profesionales. Ello, en razón a que es vital contar con un mayor personal cualificado que se
encargue de dar cumplimiento a los propósitos institucionales de la Alcaldía Municipal de
Madrid, dado el crecimiento poblacional del este Municipio, lo que se traduce en una mayor
demanda de servicios.
Ilustración: Variación por Nivel Jerárquico
160
140
120
100
80
60
40
20
0
DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TÉCNICO ASISTENCIAL TRABAJADOR
OFICIAL
ACTUAL RESULTADOS
Se presenta el Anexo No. 1 “Instrumento de levantamiento de cargas laborales de la
Alcaldía Municipal de Madrid” - de acuerdo a los lineamientos establecidos por el DAFP.
A partir del análisis jurídico y de los resultados generales del levantamiento de cargas se logró
evidenciar la necesidad imperante de fortalecer y actualizar la estructura de la Alcaldía. Si bien
esta tiene una organización clara en la que se identifica con facilidad cada uno de los niveles de
procesos (estratégicos, misionales, de apoyo y de evaluación) al ahondar sobre cada categoría se
visualiza una serie de necesidades e imprecisiones sobre las cuales se recomienda una
actualización de fondo y estructural que responda a los nuevos requerimientos normativos, a las
necesidades de cada dependencia y a la especialidad. Por lo anterior, a continuación, se plantea la
propuesta de rediseño institucional acorde con el presente estudio técnico y con la disponibilidad
presupuestal establecida por la propia Alcaldía de Madrid.
Que tomando como fundamento los resultados del análisis de los factores externos y el análisis
financiero que se encuentran en el estudio técnico anexo a este Acuerdo; y el análisis de los
factores internos del levantamiento de cargas se realiza la siguiente propuesta de Rediseño
Institucional.
7.2 Propuesta de Rediseño Institucional
Esta propuesta técnica de rediseño institucional fue elaborada de acuerdo a la disposición
presupuestal establecida por la Alcaldía. El proceso de construcción y debate de la propuesta
implico la realización de diversos escenarios tentativos de rediseño que fueron presentados y
discutidos con la Alcaldía de forma oportuna hasta llegar a una propuesta que resolviera las
principales problemáticas administrativas del municipio al mismo tiempo que resultara
proporcional y sostenible en el tiempo. En especial, si se tiene en cuenta que el Municipio de
Madrid se encuentra en pleno proceso de expansión lo cual implica el desarrollo de diversos
procesos de inversión que exigen la toma de decisiones administrativas guiadas por el principio
de proporcionalidad.
7.1. Planta de Personal
Tal como lo ha establecido el DAFP, la planta de personal es un conjunto de empleos
permanentes requeridos para el cumplimiento de los objetivos y funciones asignadas a una

institución, identificados y ordenados jerárquicamente, acorde con el sistema de nomenclatura y
clasificación vigente.
La metodología utilizada para determinar la planta de personal requerida para el
cumplimiento de los objetivos de la Alcaldía, se fundamentó en el estudio de cargas de trabajo,
de cara al proceso de rediseño institucional y a la disponibilidad de recursos con los que cuenta
el municipio para tal fin.
Para tal efecto se tuvieron en cuenta, además, los siguientes criterios:
Creación de cuatro (4) cargos del Nivel Directivo, de acuerdo con la propuesta de la
estructura organizacional, así:
Un (1) Jefe de Oficina (código 06 – grado 2).
Dos (2) Directores Técnicos (código 09 – grado 2).
Un (1) Director Administrativo (código 09 – grado 2).
Conversión de un (1) cargo de Director Administrativo (código 09 – grado 2) a un (1)
Secretario de Despacho (código 20 – grado 4).
Creación de nuevos cargos del nivel Profesional, Técnico y Asistencial, de conformidad
al volumen de las cargas laborales de los funcionarios de planta de las dependencias priorizadas
por la administración.
Profesionalización de la planta de personal de la Alcaldía.
Conversión de cargos de Agentes de Tránsito (código 403 – grado 8) del nivel asistencial
al nivel técnico (código 314 – grado 3) para dar cumplimiento a la normatividad en la materia.
Por tanto, a continuación, se desarrolla la propuesta de planta de personal de la Alcaldía
Municipal de Madrid, la cual se ajusta a las disposiciones legales y sigue los lineamientos
impartidos por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, en especial, lo
establecido en la Ley 4 de 1992 y el Decreto 2489 de 2006.
Con base en los criterios mencionados anteriormente, se presenta el comparativo de los
diferentes cargos, entre la planta actual y la planta propuesta, así:
Tabla 2: Variación Planta Actual / Planta Propuesta
No No
No
DENOMINACION C G CARGOS
DIFERENCI
DE LOS CARGOS ODIGO RADO CARGOS PROPUESTO
A
ACTUAL S
NIVEL DIRECTIVO 25 29 4
Jefe de Oficina 6 2 1 2 1
Director 0
2 7 7 1
Administrativo 9
0
Director técnico 2 4 6 2
9
Director Local de 8
2 1 1 0
Salud 0
0
Director Financiero 3 1 1 0
9
Secretario de 2
4 10 11 NA
Despacho 0
0 N
Alcalde 1 1 0
5 ORMA
NIVEL ASESOR 4 4 0
1
Asesor 1 1 1 0
05
Jefe de Oficina 1
1 2 2 0
Asesora 15
1
Asesor 2 1 1 0
05
10
NIVEL PROFESIONAL 118 16
2
Profesional 2
1 58 69 11
Universitario 19
No No No
DENOMINACION C G CARGOS DIFERENCI
A
ACTUAL S
Profesional 2
2 14 15 1
Universitario 19
Profesional 2
3 8 8 0
Universitario 19
Profesional 2
4 7 7 0
Universitario 19
Profesional 2
5 4 4 0
Universitario 19
Comisario de 2
7 3 4 1
Familia 02
Profesional 2
7 3 6 3
Especializado 22
2 1
Tesorero General 1 1 0
01 0
2
Almacenista 1 1 1 0
15
Inspector de Policía 2
3 3 3 0
Urbano 2da Categoría 34
NIVEL TECNICO 23 49 2
Técnico 3
1 6 8 2
Administrativo 67
Técnico 3
2 3 3 0
Administrativo 67
3
Agente de transito 3 0 24 NA
14
3
Técnico Operativo 3 4 4 0
14
Técnico 3
3 9 9 0
Administrativo 67
Inspector de Policía 3
4 1 1 0
Rural 06
NIVEL ASISTENCIAL 67 48 5
Auxiliar de Servicios 4
1 4 4 0
Generales 70
No No No
DENOMINACION C G CARGOS DIFERENCI
A
ACTUAL S
4
Operario 1 3 3 0
87
4
Secretario 1 0 2 2
40
Auxiliar 4
2 5 6 1
Administrativo 07
Auxiliar 4
3 15 15 0
Administrativo 07
4
Conductor 3 1 3 2
80
Conductor 4
3 1 1 0
Mecánico 82
4
Secretario 4 4 4 0
40
Auxiliar 4
6 4 4 0
Administrativo 07
4
Conductor 6 1 1 0
80
Auxiliar 4
8 2 2 0
Administrativo 07
4
Agente de transito 8 24 0 NA
03
Auxiliar 4
9 2 2 0
Administrativo 07
Secretario Ejecutivo 4
9 1 1 0
del Despacho del Alcalde 38
TRABAJADOR OFICIAL 9 9 9
Conductor 4
3 3 3 3
Mecánico 82
4
Operario Calificado 7 6 6 6
90
23
257 27
0
Se propone fortalecer la planta, pasando de doscientos treinta cargos (230) a doscientos
cincuenta y siete (257) cargos, siendo el nivel profesional en el grado salarial uno (1) el más
fortalecido en comparación con los otros niveles jerárquicos del empleo con un total de once (11)
cargos nuevos, en razón a que la Alcaldía requiere una mayor profesionalización para el
cumplimiento de su misión, esto se refleja en las siguientes gráficas:
Ilustración 10: Variación de Cargos por Nivel Jerárquico

118
120
102
100
80
67
60
49 48
40
29
25 23
20
9 9
4 4
0
DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TÉCNICO ASISTENCIAL TRABAJADOR
OFICIAL

Ilustración 11: Aumento Porcentual por Nivel

8. ANÁLISIS DE LA PLANTA DE PERSONAL DE LA ALCALDÍA.
La planta de personal es la relación de empleos necesarios para el cumplimiento de los fines
institucionales de una entidad que se organiza, según la cartilla de rediseño institucional del
Departamento Administrativo de la Función Pública, como planta de personal global, es decir: se
trata de la relación y distribución de empleos necesarios para que la entidad pueda realizar sus
fines sin que estos estén fijados en una ubicación o dependencia como ocurre en las plantas de
personal estructural. La planta de personal global permite que el jefe o director general de la
entidad (para el caso de Madrid son el Alcalde o los Secretarios de Despacho) pueda distribuir
los empleos y ubicarlos con algún grado de flexibilidad de acuerdo con las necesidades del
servicio, para cumplir con los planes, programas y proyectos trazados por la entidad, sobre las
ventajas de este modelo de organización el Departamento Administrativo de la Función Pública
destaca:
“• Proporciona agilidad, eficiencia y productividad en el logro de los objetivos institucionales.
• Flexibiliza la administración del recurso humano al permitir la movilidad del personal de un
área a otra, lo que permite dinamizar procesos operativos y técnicos y facilita la gestión de la
entidad.
• Facilita la conformación de grupos internos de trabajo, permanentes o transitorios,
conformados con personal interdisciplinario, liderados por funcionarios altamente calificados.
Esto servirá como una alternativa para racionalizar las actividades, para el máximo
aprovechamiento del recurso humano” (DAFP, 2018).
Para que la Administración Municipal pueda aprovechar estas ventajas es necesario que se haga
una caracterización del estado actual de los procesos de gestión y los cargos que los llevan a
cabo, luego, a partir de esa información se hace un diagnóstico que permita identificar los puntos
débiles y las fortalezas de la planta de personal.
En cuanto a la planificación de la planta de personal la Ley 909 de 2004 en el artículo 1ro
dispone:
“De acuerdo con lo previsto en la Constitución Política y la Ley, hacen parte de la función
pública los siguientes empleos públicos:
a. Empleos públicos de carrera administrativa
b. Empleos públicos de libre nombramiento y remoción;
c. Empleos de período fijo;
d. Empleos temporales”.
Por lo mismo, las entidades deben conocer el número de empleados que sus propósitos
institucionales demandan, por medio de las funciones de las dependencias que integran la
estructura organizacional y obedeciendo a la magnitud de bienes y servicios que presta.
Atendiendo a ello, el tamaño de la planta de personal se ve influido por factores como: (i)
reformas en la estructura organizacional, (ii) reformas en los procesos organizacionales, (iii)
cambios en las estrategias organizacionales, (iv) adecuación a los avances tecnológicos, (v)
especificidad de los servicios prestados y (vi) el universo de usuarios por atender.
Sumado a lo dicho, debe haber un equilibrio entre los costos laborales y la productividad de la
entidad con el esfuerzo de los servidores públicos en el desempeño de sus fines institucionales,
sólo alcanzando dicho equilibrio se puede hablar de niveles de calidad, eficiencia y eficacia de la
Administración.
Este equilibrio supone que no puede haber cargas desproporcionadas o agobiantes de trabajo si
se espera que los servicios sean prestados adecuada y oportunamente a la ciudadanía. Así mismo,
los bajos costos laborales derivados de presionar a un funcionario público con mayor volumen de
trabajo a cambio de una remuneración que no refleja la calidad ni la cantidad realizada de trabajo
se traduce en la incapacidad de la entidad de retener a los funcionarios mejor calificados y
competentes.
El otro componente de esa ecuación que relaciona el número de funcionarios con las cargas de
trabajo que deben realizar es el costo laboral. Si las cargas de trabajo asignadas no exigen el
máximo esfuerzo del funcionario hay un tiempo ocioso significativo. La entidad se ve precisada
a vincular un número de empleados superior al estrictamente necesario para alcanzar sus
volúmenes normales de atención. En esas condiciones, la productividad se ve afectada porque no
se promueven las potencialidades de sus servidores.
En síntesis, el talento humano si es insuficiente o es excesivo se torna en una situación
inconveniente para la entidad llegando a afectar sus propios intereses misionales y funcionales, y
a chocar con los intereses de los funcionarios. Por estas razones, en el presente documento se
analizará la situación particular de la planta de personal de la Alcaldía de Madrid con miras a
proponer elementos objetivos que ayuden a tomar una decisión sobre su tamaño.
En este acápite se expondrá el estado actual de las dependencias que componen la
Administración Municipal de Madrid, de conformidad con la normatividad legal y reglamentaria
vigente, en especial, la contenida en el Decreto 436 de 2016 “por la cual se suprime la planta de
personal y se crea una nueva planta de personal de la Alcaldía de Madrid, Cundinamarca”.
Tabla 56: Clasificación por niveles de la planta de personal
NIVEL DIRECTIVO
N DENOMINACIÓ DEPENDENCI PROCESO CÓDIG GRAD N° DE
° N DE EMPLEO A ASOCIAD O O EMPLEO
O S
1 Alcalde Despacho Estratégico 005 Norma 1
especial
2 Jefe de Oficina Oficina de Evaluación 006 02 1
Control Interno
3 Secretario de Secretaría Apoyo 020 04 1
despacho privada
despacho Jurídica
despacho General y
Desarrollo
Institucional
6 Secretario de Secretaría de Apoyo 020 04 1
despacho Hacienda
7 Secretario de Secretaría de Misional 020 04 1
despacho Gobierno y
Seguridad
despacho Educación y
Desarrollo
Social
9 Secretario de Secretaría de Apoyo 020 04 1
despacho Planeación
despacho Desarrollo
Económico y
Ambiente
despacho Infraestructura y
Servicios
Públicos
despacho Tránsito y
Transporte
13 Director Secretaría Estratégico 009 02 1
Administrativo General y
Desarrollo
Institucional –
Dirección
Servicio al
Ciudadano
14 Director Técnico Secretaría de Apoyo 009 02 1
Hacienda –
Dirección
Rentas
Municipales
15 Director Secretaría de Apoyo 009 03 1
Financiero Hacienda -
Dirección
Financiera
16 Director Secretaría de Misional 009 02 1
Administrativo Gobierno y
Seguridad –
Dirección de
Seguridad y
Justicia
Seguridad –
Dirección de
Participación y
Garantía de
Derechos
18 Director Local de Secretaría de Misional 080 02 1
Salud Educación y
Desarrollo
Social –
Dirección Salud
Administrativo Educación y
Desarrollo
Social –
Dirección de
Integración
Social
Desarrollo
Social –
Dirección
Educación
Desarrollo
Social –
Dirección
Cultura
Desarrollo
Social –
Dirección
Primera Infancia
23 Director Técnico Secretaría de Estratégico 009 02 1
Planeación –
Dirección
Gestión
Territorial
24 Director Técnico Secretaría de Misional 009 02 1
Planeación –
Dirección de
Desarrollo
Urbano
25 Director Técnico Secretaría de Estratégico 009 02 1
Planeación –
Dirección de
Sistemas de
Información
TOTAL, DIRECTIVOS: 25
NIVEL ASESOR
1 Jefe de Oficina Oficina de Estratégico 115 01 1
Asesora Prensa e Imagen
Corporativa
2 Asesor Despacho Estratégico 105 01 2
3 Asesor Despacho Estratégico 105 02 1
TOTAL, ASESORES: 4
NIVEL PROFESIONAL
° N DEL EMPLEO A ASOCIAD O O EMPLEO
O S
1 Comisario de Secretaría de Misional 202 07 3
Familia Gobierno y
Seguridad –
Dirección de
Justicia y
Seguridad
2 Profesional Secretaría de Apoyo y 222 07 3
Especializado Hacienda – Estratégico
(Presupuesto –
Rentas
Municipales y
Sistemas de
Información)
3 Tesorero General Secretaría de Apoyo 201 10 1
Hacienda
4 Almacenista Secretaría Apoyo 215 01 1
General y
Desarrollo
Institucional -
Almacén y
Recursos Físicos
5 Inspector de Secretaría de Misional 234 03 3
Policía Urbano 2da Gobierno y
Categoría Seguridad –
Dirección de
Seguridad y
Justicia
6 Profesional Oficina de Evaluación 219 01 2
Universitario Control Interno
7 Profesional Oficina de Estratégico 219 01 2
Universitario Prensa e Imagen
Corporativa
8 Profesional Secretaría Apoyo 219 01 3
Universitario Jurídica –
Asuntos
Disciplinarios y
Contratación
9 Profesional Secretaría de Misional 219 01 3
Universitario Gobierno y
Seguridad
10 Profesional Secretaría Estratégico 219 01 3
Universitario General y
Desarrollo
Institucional –
Dirección
Servicio al
Ciudadano
Desarrollo
Institucional –
Área de Talento
Humano
Desarrollo
Institucional –
Área de Archivo
13 Profesional Secretaría de Apoyo 219 01 4
Universitario Hacienda –
Direcciones
Financiera y de
Rentas
Municipales
Seguridad –
Dirección de
Participación y
Garantía del
Derecho.
Seguridad –
Dirección de
Seguridad y
Justicia
Profesional Secretaría de Misional 219 01 1
Seguridad –
Área de Gestión
del Riesgo
Universitario Educación y
Desarrollo
Social –
Direcciones de
Salud,
Integración
Social y
Educación
16 Profesional Secretaría de Estratégico 219 01 9
Universitario Planeación –
Direcciones de
Gestión
Territorial,
Desarrollo
Urbano y
Sistemas de
Información
Universitario Desarrollo
Económico y
Ambiente –
Áreas Internas
Universitario Infraestructura y
Servicios
Públicos
19 Profesional Despacho Estratégico 219 02 2
Universitario
Universitario Jurídica y
Contratación
Universitario General y (nomina) y
Desarrollo Estratégico
Institucional –
Áreas Internas
22 Profesional Secretaría de Apoyo 219 02 2
Universitario Hacienda
desarrollo Social
– Dirección
Primera Infancia
Universitario Desarrollo
Económico y
Ambiente –
Área ambiente
Universitario Infraestructura y
Servicios
Públicos
Desarrollo
Social –
Direcciones
adscritas
Direcciones
adscritas
Dirección
Gestión
Territorial
Dirección
Desarrollo
Urbano
Desarrollo
Institucional –
Área de Talento
Humano
Universitario Jurídica y
Contratación
Desarrollo
Social –
Dirección de
Integración
Social
TOTAL, PROFESIONALES: 102
NIVEL TÉCNICO
° N DEL EMPLEO A ASOCIAD O O EMPLEO
O S
1 Técnico Operativo Secretaría de Misional 314 01 1
Infraestructura y
Servicios
Públicos
Desarrollo
Económico y
Ambiente
3 Técnico Secretaría de Misional 367 03 1
Administrativo Infraestructura y
Servicios
Públicos
4 Técnico Secretaría de Apoyo 367 03 2
Administrativo Hacienda
5 Técnico Secretaría Apoyo 367 03 1
Desarrollo
Institucional
Desarrollo
Social
Seguridad –
Dirección
Seguridad y
Justicia
Administrativo Planeación
Administrativo Tránsito y
Transporte
Desarrollo
Social
Administrativo Jurídica y
Contratación
12 Técnico Secretaría de Estratégico 367 02 1
Administrativo Planeación –
Sistemas de
Información
Desarrollo
Institucional
Infraestructura y
Servicios
Públicos
Administrativo Hacienda –
Dirección
Financiera
Administrativo Jurídica y
Contratación
Desarrollo
Social
19 Inspector de Secretaría de Misional 306 04 1
Policía Rural Gobierno y
Seguridad
TOTAL, TÉCNICOS: 23
NIVEL ASISTENCIAL
1 Auxiliar Secretaría Estratégico 407 02 2
Desarrollo
Institucional
2 Auxiliar Secretaría de Misional 407 02 1
Administrativo Desarrollo
Económico y
Ambiente
Seguridad –
Dirección
Seguridad y
Justicia
Desarrollo
Social
5 Auxiliar Secretaría Estratégico 407 03 8
Administrativo General y y Apoyo
Desarrollo
Institucional –
Dirección
Servicio al
Ciudadano y
Archivo
Administrativo Infraestructura y
Servicios
Públicos
Seguridad
Administrativo Desarrollo
Económico y
Ambiente
Seguridad
10 Auxiliar Secretaría de Estratégico 407 06 2
Administrativo Planeación y Apoyo
Desarrollo
Social –
Dirección
Cultura
Administrativo Tránsito y
Transporte
13 Auxiliar Secretaría de Apoyo 407 09 2
14 Secretario Despacho Estratégico 438 09 1
Ejecutivo del
Despacho del
alcalde
15 Secretario Secretaría de Misional 440 04 3
Gobierno y
Seguridad
16 Secretario Secretaría de Apoyo 440 04 1
Planeación
17 Auxiliar de Secretaría Apoyo 470 01 4
Servicios General y
Generales Desarrollo
Institucional
18 Agente de Tránsito Secretaría de Misional 403 08 24
Tránsito y
Transporte
19 Conductor Despacho Estratégico 480 06 1
20 Conductor Secretaría de Misional 480 03 1
Gobierno y
Seguridad
21 Conductor Secretaría de Misional 482 03 1
Mecánico Infraestructura y
Servicios
Públicos
22 Operario Secretaría Apoyo 487 01 1
General y
Desarrollo
Institucional
23 Operario Secretaría de Misional 487 01 2
Infraestructura y
Servicios
Públicos
TOTAL, ASISTENTES: 67
Fuente: Elaboración propia a partir de la Planta General de Madrid con corte a agosto de 2021.
En esta tabla se presentan las distintas denominaciones, códigos, grados y número de cargos que
conforman la actual planta de personal de la Alcaldía. Por lo que se puede afirmar que se cuentan
con el talento humano de doscientos treinta (230) empleados distribuidos en diferentes
posiciones siendo el nivel profesional en sus denominaciones de profesional universitario y

profesional especializados los más numerosos, por ende, los más requeridos para las actividades
de fondo de la administración.
PLANTA POR NIVEL JERÁRQUICO.
A continuación, se enuncia la distribución de la planta de personal de la Administración
Municipal de acuerdo con el nivel jerárquico, y en atención a la caracterización levantada por el
Área de Talento Humano de la Secretaría General y de Desarrollo Institucional de Madrid:
Tabla 3: Distribución de la planta de personal
Nivel del Número

empleo
Directivo 25
Asesor 4
Profesional 102
Técnico 23
Asistencial 67
Trabajador 9
oficial
Total 230
Ilustración 12: Porcentaje de planta por nivel jerárquico

4% 11%
2%
29%
Directivo
Asesor
Profesional
Técnico
44% Asistencial
10% Trabajador oficial
De acuerdo con la información expuesta en la tabla y el gráfico, los empleados del nivel
profesional y asistencial en conjunto representan el 73% de la planta de personal de la
Administración Municipal, siendo mayoritario el nivel profesional con un 44% de empleados, y
el nivel asistencial un 29%. En menor proporción se encuentran los empleados de los niveles
directivos y técnicos con un 11% y 10% respectivamente. En relación con los cargos del nivel
Asesor sólo hay cuatro empleos distribuidos entre el despacho del alcalde y la Oficina de Prensa
e Imagen Corporativa.
En la siguiente tabla se enuncia el número de cargos en cada nivel jerárquico y
distinguidos, de un lado por la naturaleza de la vinculación laboral del empleado público, y del
otro lado por el particular estatus de su situación administrativa:
Tabla 4: Situación Administrativa
Nivel Naturaleza de vinculación Situación Administrativa Total,

Jerárquico Libre Carrera Titularid Nombramie Encargo Perío de
nombramie Administrat ad nto en do de cargos
nto y iva Provisional Vacanci Prueb ocupad
remoción. a a os
Tempor
al o
Definiti
va
Directivo 23 0 Más dos (2) servicio activo por período 25
electoral.
Asesor 4 0 Período. 4
Profesiona 2 98 90 0 6 2 100
l
Técnico 0 22 21 1 1 0 23
Asistencia 2 24 16 38 8 0 64
l
Trabajado 0 0 7 0 0 0 7
res
oficiales
Totales 31 144 134 39 15 2 223
por ítem
Fuente: Elaboración propia – información de la Planta General a agosto de 2021 –
Secretaría de Desarrollo Institucional.
Para ahondar en el análisis, se ilustrarán las cifras en gráficos tanto de la naturaleza de

vinculación como del ítem de situaciones administrativas respectivamente:
Ilustración 13: Tipo de Vinculación
Como puede apreciarse en las ilustraciones, el grueso de la vinculación laboral formal de
la Administración Municipal se da a través de cargos en titularidad sujetos a las reglas de la
carrera administrativa, más precisamente el 62.8% de los cargos en los distintos niveles
jerárquicos obedecen a cargos cuyos empleados están sujetos a una relación legal y
reglamentaria con la Administración bajo el marco normativo propio de la carrera administrativa.
Por otro lado, cerca de un 13.5% de los empleados públicos se encuentran vinculados
formalmente de acuerdo con las reglas del libre nombramiento y remoción, correspondiente a
treinta y un (31) cargos bajo esta modalidad de vinculación. Es decir, que su permanencia dentro
de la Administración se encuentra sujeta a la voluntad y las necesidades de la entidad definidas
por el ordenador del gasto, el alcalde, o por el superior jerárquico que realiza determinado
nombramiento dentro de la entidad.
De acuerdo con la normatividad y la jurisprudencia, se entiende que la vinculación por
libre nombramiento y remoción obedece a posiciones de confianza, más que de mérito, de quien
realiza el nombramiento. Por esta razón, la gran mayoría de nombramientos de esta naturaleza
ocurren en el nivel directivo dentro del Gabinete de Gobierno Municipal y suelen ser relevados
totalmente cada que se posesiona una nueva Administración Municipal encabezada por un nuevo
burgomaestre.
Asimismo, el grueso de los cargos del nivel profesional, técnico o asistencial suelen estar
ocupados por empleados sujetos a las reglas de la carrera administrativa, por ende, su
desvinculación o declaración de insubsistencia también están sujetas a reglas procesales y
sustanciales que se desmarcan de la voluntad política o administrativa, suelen ser trabajadores
con mayor arraigo y experiencia dentro de la institucionalidad municipal y prolongación en el
tiempo de vinculación.
Ilustración 14: Situación Administrativa por nivel jerárquico

Partiendo de los datos expuestos, puede apreciarse que del conjunto de las doscientas
veintitrés (223) plazas de trabajo efectivamente ocupados, sólo el 17% tiene vinculación
provisional lo que equivale a un total de treinta y nueve (39) cargos.
En inversa proporción, puede notarse que hay ciento treinta y cuatro (134) cargos de
titularidad por carrera administrativa lo que equivale a su vez al 58.5% de los empleados
públicos. En el mismo sentido, puede verse que los funcionarios que actualmente ocupan una
plaza de trabajo por encargo de vacancia temporal o definitiva, o que se encuentran en período
de prueba es relativamente pequeño con quince (15) y dos (2) funcionarios respectivamente,
quienes ostentan estas dos clases de situación administrativa las cuales suelen ser transitorias.
Ahora bien, para identificar las posiciones que se encuentran vacantes se usó como
insumo la matriz de Planta de Personal a corte de agosto de 2021, la cual arrojó los siguientes
datos:
Tabla 5: Vacantes
Nivel Total Total

Ocupado Vacante
Directivo 25 0 25
Asesor 4 0 4
Profesional 100 2 102
Técnico 23 0 23
Asistencial 64 3 67
Trabajador oficial 8 1 9
Total 223 6 230

Ilustración 15: Vacantes
Esta relación de datos nos muestra que hay cinco plazas vacantes en los niveles
asistencial y profesional de la Planta de Personal, una proporción significativamente pequeña en
relación con el número de trabajadores pues solo representa el 2.6%. Por oposición, se encuentra
que hay doscientas veintitrés (223) plazas de trabajo asignadas y en funciones.
Luego de analizar la estadística de los cargos que están en titularidad, provisionalidad o
vacancia, se procederá a señalar las plazas ocupadas por trabajadores que presentan alguna
condición especial, por la cual merezcan ser objeto de medidas diferenciadas a la hora de
replantear su posición dentro de la planta de personal. Estas condiciones especiales las componen
(i) quienes ostentan la calidad de pre-pensionados, (ii) quienes se encuentran en situación de

discapacidad y (iii) quienes son madres o padres cabeza de familia, como se expresa a
continuación:
Tabla 6: Condiciones Especiales

(I) Funcionarios que ostentan la calidad de pre-pensionados:
Apellidos Nombres Cargo Dependencia
1 Morris Barrero María Alexandra Comisario De Secretaría De
Familia Gobierno Y
Seguridad
2 Ramírez Barreto Nohemy Profesional Secretaría De
Universitario Gobierno Y
Seguridad
3 Ramírez Hernández Martha Mireya Técnico Secretaría De
Administrativo Gobierno Y
Seguridad
4 Ramírez Sepúlveda Yolanda Auxiliar Secretaría De
Administrativo Infraestructura Y
Servicios Públicos
5 Gómez Yanet Auxiliar Secretaría De
Seguridad
6 Sánchez Hernández Clemencia Auxiliar Secretaría General
Administrativo Y Desarrollo
Institucional
7 Sierra Moreno Letti Auxiliar Secretaría De
8 Bermúdez Lizca María Ruby Auxiliar Secretaría De
9 Gutiérrez Runza Fainory Auxiliar Secretaría De
10 Scarpetta Prieto María Leonor Auxiliar Secretaría De
Seguridad
11 Agudelo Cañón Gloria Inés Auxiliar Secretaría De
12 Vidal De Cortés María Nubia Auxiliar De Secretaría General
Servicios Y Desarrollo
Generales Institucional
13 Salamanca Alonso Carlos Arturo Jefe De Oficina Oficina Control
Interno
14 Hernández Jorge Alfredo Inspector De Secretaría De
Salamanca Policía Urbano Gobierno Y
2da categoría Seguridad
15 Cediel García Duber Profesional Secretaría De
Universitario Gobierno Y
Seguridad
16 Riveros Medina Carlos Enrique Profesional Secretaría De
Universitario Hacienda
17 Sierra Carlos Alberto Auxiliar Secretaría General

Institucional
18 Runza Hastamorir Luis Alfonso Auxiliar Secretaría General
Institucional
19 Casasbuenas Alfonso Auxiliar Secretaría De
Pinzón Administrativo Educación Y
Desarrollo Social
20 Lizarazo Salcedo Gabriel Operario Secretaría De
Infraestructura Y
Servicios Públicos
21 Guevara Viscaino José Alirio Técnico Secretaría De
Administrativo Educación Y
Desarrollo Social
22 Gómez Suárez Hugo De Jesús Auxiliar Secretaría General
Institucional
23 García Carrillo Cándido Operario Secretaría General
Y Desarrollo
Institucional
24 Cediel Rodríguez Luis Roberto Operario Secretaría De
Calificado Infraestructura Y
Servicios Públicos
25 Ordoñez Ramos Luis Alberto Operario Secretaría De
Calificado Infraestructura Y
Servicios Públicos
Funcionarios en situación de discapacidad:
Nivel Denominación Nombres Tipo de Discapacidad Tipo de

y vinculación Discapacidad
apellidos
1 Técnico Técnico José Provisionalidad Física Pérdida de
Administrativo Alirio un pie por
Guevara enfermedad
Viscaino
Funcionarios que son madres y padres cabeza de familia:
Nivel Denominación Nombres Y Estado Civil N° De

Apellidos Personal
A Cargo
1 Directivo Jefe De Oficina Carlos Arturo Viudo(A) 3
Salamanca
Alonso
2 Directivo Director Angela Paola Soltero(A) 0

Financiero Coronado
Rubiano
3 Directivo Director Omar Álvarez Soltero(A) 3
Administrativo Moreno
4 Profesional Comisario De Zully Constanza Soltero(A) 1
Familia Roa Molina
5 Profesional Profesional Julia Arminda Soltero(A) 1
Especializado Zapata Lemus
6 Profesional Inspector de Javier Ardila Unión Libre 2
Policía Urbano 2da Becerra
Categoría
7 Profesional Inspector De Victoria Cuellar Unión Libre 2
policía Urbano 2da González
Categoría
8 Profesional Profesional Diana Marcela Unión Libre 2
Universitario Pedreros Fajardo
9 Profesional Profesional Lina Juliana Soltero(A) 1
Universitario Rodríguez
Vergara
10 Profesional Profesional Nazly Palacios Soltero(A) 1
Universitario Mena
11 Profesional Profesional Marisol Godoy Separado(A) 3
Universitario Vanegas
12 Profesional Profesional Monica María Soltero(A) 1
Universitario González
13 Profesional Profesional María Inés Separado(A) 2
Universitario Prieto Capador
14 Profesional Profesional Beatriz Angarita Separado(A) 1
Universitario Acuña
15 Profesional Profesional Álvaro Norberto Casado(A) 3
Universitario González
Castiblanco
16 Profesional Profesional Nancy Yolanda Soltero(A) 1
Universitario Angulo Cordoba
17 Profesional Profesional Beatriz Heliana Separado(A) 2
Universitario Avellaneda
Vargas
18 Profesional Profesional Shirley Yulieth Unión Libre 2
Universitario Cruz Presiga
19 Profesional Profesional Diana Marcela Soltero(A) 1
Universitario Torres Suarez
20 Profesional Profesional Maryluz Pico Soltero(A) 1
Universitario Parra
21 Profesional Profesional Héctor Enrique Casado(A) 3
Universitario Godoy Garzón
22 Profesional Profesional Gloria Beatriz Soltero(A) 1
Universitario Piedrahita
Moreno
23 Profesional Profesional Yohn Dairo Casado(A) 3
Universitario Varón García
24 Profesional Profesional Omar Daniel Casado(A) 0
Universitario Espinosa Olaya
Descripción y análisis de la escala de remuneración.
De conformidad con el Decreto 431 de 2016 “por la cual fija la escala salarial de
remuneración para los distintos niveles de empleos de planta de personal de la administración
central del municipio de Madrid”, a continuación, se enuncian los rangos salariales categorizados
por los niveles de empleo:
Tabla 7: Rangos Salariales
GRADO DIRECTIVO ASESOR PROFESIONA TÉCNICO ASISTENCIAL

SALARIAL L
01 3.240.000 3.240.000 2.052.000 1.404.000 1.058.400
02 3.591.000 4.496.000 2.376.000 1.587.600 1.101.600
03 3.989.520 2.426.891 1.733.400 1.188.000
04 4.855.680 2.550.000 2.426.891 1.317.600
05 2.711.880 1.566.000
06 2.850.000 1.733.400
07 3.078.000 1.760.400
08 3.240.000 1.917.000
09 3.952.000 2.035.800
10 4.268.160
Al analizar la clasificación de remuneraciones de los empleados públicos según el nivel
jerárquico, se pueden hacer algunos comentarios respecto a los niveles mejor remunerados de
acuerdo con la carga de trabajo asignada, o si este principio no se replica en todos los niveles y
grados.
Para proceder a realizar dicho análisis se prestará atención a los niveles profesional,
técnico y asistencial que son los de mayor número, y en su gran mayoría sujetos a las reglas de la
carrera administrativa desde sus distintas posiciones.
La primera de estas valoraciones se puede hacer al contrastar las remuneraciones de los
tres primeros grados del nivel profesional, como se ilustra en el siguiente gráfico:
Ilustración 16: Remuneración nivel profesional

Si se presta atención en los tres primeros grados se puede concluir que representan una
porción significativa de los empleados del nivel profesional, en específico, el primer grado, con
una remuneración de dos millones cincuenta y dos mil pesos ($2.052.000) por empleado, que es
equivale al 58% de todos los trabajadores del nivel profesional.
Esto es bastante diciente pues se trata del grueso del personal administrativo con plena
incidencia en los procesos de gestión, sobre todo los de carácter misional y de apoyo. Con base
en los datos obtenidos, se puede hacer una lectura de la forma cómo, desde la Administración
Municipal, no se está valorando e incentivando con mejores remuneraciones a trabajadores
cualificados con título profesional.
En ese mismo orden, se puede leer que los grados salariales segundo y tercero equivalen
respectivamente al 13% y 11% de la planta de empleados del nivel profesional. Es decir, en
conjunto son el 24% de los empleados profesionales de la Administración, cuyas remuneraciones
se encuentran o bien por los dos millones trescientos setenta y seis mil pesos ($2.376.000), o por
los dos millones cuatrocientos veintiséis mil ochocientos noventa y un pesos ($2.426.891).
Sobre lo anterior, se puede decir que las posibilidades de ascenso en relación con el
grueso del personal del mismo nivel jerárquico, según los porcentajes, son reducidas. En ese
orden de ideas, en el evento de darse un ascenso de un profesional universitario del primer grado,
éste puede reflejarse en un aumento, hasta el grado tercero, de cuatrocientos mil pesos, lo que
equivale a una diferencia cercana al 16% con los profesionales del primer grado.
Ahora bien, volviendo al apartado que muestra la proporción de empleados por nivel
jerárquico, allí se verificó que el nivel profesional equivale al 44% de toda la planta de
empleados de la Administración, es decir, gran parte de la carga de trabajo en los distintos

procesos de gestión recae sobre funcionarios que puedan tener la sensación de no estar siendo
bien remunerados o incentivados para acometer sus labores con calidad y eficiencia.
Al analizar las remuneraciones de los grados cuarto, quinto, séptimo y décimo, de
quienes puede decirse que están en la mejor posición dentro de su nivel jerárquico, sobresale el
hecho de que son una fracción muy reducida con tal solo dieciocho (18) empleados que
equivalen al 17.6 % de la planta de personal profesional.
Hasta este punto, puede decirse que si bien la mayoría de los empleados del nivel
profesional, correspondientes a los tres primeros grados, no devengan remuneraciones
significativamente altas, los datos reflejan que el nivel profesional es el de mayor empleabilidad
dentro de la entidad.
Al respecto, y contrario al nivel profesional, puede notarse que el nivel técnico sólo
representa un 10% de los empleados públicos de la Administración. Una proporción reducida
cuando se compara con el nivel profesional pero semejante a la de los empleados del nivel
directivo, pero que, de acuerdo con la tabla de escala de remuneraciones, dista enormemente en
lo relativo a los salarios. Por lo mismo puede afirmarse que el nivel de empleabilidad de
personas con niveles de formación técnica o tecnológica es bastante reducido.
Para proceder a analizar las remuneraciones de este nivel jerárquico, se presenta un
gráfico que plasma la proporción del número de empleados del nivel técnico con los grados
salariales:
Ilustración 17: Remuneración nivel técnico

Sobre los empleados técnicos de la Administración, estos deben contar con un título de
educación técnica que los avala en conocimientos muy específicos de tipo operativo o con tal
nivel de especialización que, en últimas, son requeridos para trabajos muy concretos ligados al
mantenimiento, la recolección de información, el manejo de equipos sofisticados, o la realización
de balances contables o estudios ligados a su área de experticia. Dichas tareas son insumos
necesarios para cumplir con los propósitos institucionales de la dependencia donde prestan sus
servicios.
Como se puede verificar en el gráfico expuesto, tan solo hay veintitrés (23) trabajadores
del nivel técnico en toda la planta de personal. Los cuales, en su mayor grado, el cuarto, devenga
un salario equivalente al grado tercero del nivel profesional. Así mismo, el grado salarial tercero
del nivel técnico equivale al 57% de los empleados del mismo nivel: no solo se encuentran entre
el grupo de empleados mejor remunerados dentro de su nivel, sino que la remuneración, de un
millón setecientos treinta y tres mil cuatrocientos pesos ($1.733.400) es asimilable al promedio
de remuneración en el nivel asistencial.
Además de ello, la empleabilidad de los trabajadores técnicos no solo es baja, como ya se
advirtió más arriba, sino que sus posibilidades remuneratorias apenas son aceptables. En este
punto la crítica se suma a la que se hizo respecto del nivel profesional sobre la atención que la
Administración está brindando a sus empleados con conocimientos cualificados, y sobre las
posibilidades de movilidad o ascensos dentro de la organización administrativa del Municipio.
Por último, se expondrá la relación de grados salariales y número de empleados del nivel
asistencial, quienes valga recordar constituyen una importante proporción de la planta de
personal siendo el 29% del total de trabajadores de la Administración Municipal:
Ilustración 18: Remuneración nivel Asistencial
Respecto al nivel asistencial, puede verse que los grados de mayor proporción son el
tercero, con una asignación de un millón ciento ochenta y ocho mil pesos ($1.188.000) cada uno
de los diecisiete (17) servidores en dicho grado, lo que equivale al 25% de los empleados del
mismo nivel jerárquico.
Ahora bien, respecto a los mejor remunerados dentro del mismo nivel, se cuentan los del
grado octavo con una asignación cada uno de un millón novecientos diecisiete mil pesos
($1.917.000), que se le reconoce a veintiséis (26) empleados quienes representan el 39% de los
empleados asistenciales, valga decir que veinticuatro (24) de estos cargos son agentes de tránsito
y solo dos (2) son auxiliares administrativos.
En cuanto a los demás grados, podría decirse que su proporción está repartida de forma
semejante respecto de los cargos y las oscilaciones salariales, que van desde el millón cincuenta
y ocho mil pesos ($1.058.000), hasta el máximo grado contratado que es el noveno con una
asignación dos millones treinta y cinco mil ochocientos pesos ($2.035.800), y que en su conjunto
exceptuando los grados tercero y octavo equivalen al 36% de los empleados del nivel asistencial.
3.1.3. Distribución de la Planta de personal.
La distribución de la planta de personal en las diferentes dependencias por nivel
jerárquico, denominación, código y grado se presenta el siguiente cuadro:
Tabla 8: Distribución Planta Personal
CÓDIGO GRAD DENOMINACIÓN DEL CARGO NIVEL No

O CARGOS
DESPACHO DEL ALCALDE
005 Norma ALCALDE DIRECTIVO 1
especial
006 02 JEFE DE OFICINA CONTROL DIRECTIVO 1
INTERNO
115 01 JEFE DE OFICINA ASESORA ASESOR 1
DE PRENSA E IMAGEN
CORPORATIVA
105 02 ASESOR ASESOR 1
219 02 PROFESIONAL PROFESIONAL 1
UNIVERSITARIO
UNIVERSITARIO
438 09 SECRETARIO EJECUTIVO ASISTENCIAL 1
DEL DESPACHO DEL
ALCALDE
480 06 CONDUCTOR ASISTENCIAL 1
SUBTOTAL CARGOS DESPACHO 10
PLANTA GLOBAL
020 02 SECRETARIO DE DESPACHO DIRECTIVO 10
009 01 DIRECTOR ADMINISTRATIVO DIRECTIVO 7
009 01 DIRECTOR TÉCNICO DIRECTIVO 4
009 01 DIRECTOR FINANCIERO DIRECTIVO 1
080 02 DIRECTOR LOCAL DE SALUD DIRECTIVO 1
202 07 COMISARIO DE FAMILIA PROFESIONAL 3
ESPECIALIZADO
201 10 TESORERO GENERAL PROFESIONAL 1
215 01 ALMACENISTA PROFESIONAL 1
234 03 INSPECTOR DE POLICIA PROFESIONAL 3
URBANO 2da CATEGORÍA
UNIVERSITARIO
UNIVERSITARIO
UNIVERSITARIO
UNIVERSITARIO
UNIVERSITARIO
367 03 TECNICO ADMINISTRATIVO TÉCNICO 9
367 02 TÉCNICO ADMINISTRATIVO TÉCNICO 3
314 03 TÉCNICO OPERATIVO TÉCNICO 4
306 04 INSPECTOR DE POLICÍA TÉCNICO 1
RURAL
440 04 SECRETARIO ASISTENCIAL 4
407 09 AUXILIAR ADMINISTRATIVO ASISTENCIAL 2
470 01 AUXILIAR DE SERVICIOS ASISTENCIAL 4
GENERALES
403 08 AGENTE DE TRÁNSITO ASISTENCIAL 24
480 03 CONDUCTOR ASISTENCIAL 1
482 03 CONDUCTOR MECÁNICO ASISTENCIAL 1
487 01 OPERARIO ASISTENCIAL 3
SUBTOTAL PLANTA GLOBAL 211
TOTAL CARGOS 221
TOTAL CARGOS INCLUIDOS TRABAJADORES OFICIALES 230
Fuente: Decreto Municipal 431 de 2016 de la Alcaldía de Madrid.
3.1.4. Comparativo plantas de personal.
En este apartado se realizará un ejercicio de comparación entre la planta de personal
existente y la planta de personal de la Alcaldía de Mosquera, Cundinamarca. Cabe señalar que se
ha escogido el Municipio de Mosquera por ser una entidad con unos atributos similares al
Municipio de Madrid.
El primero es respecto a su categorización: hasta el año 2020 se clasificó a Mosquera
como municipio de categoría 1, siendo ubicado en categoría 2 para el año 2021. El segundo
atributo respecto al número de habitantes que de acuerdo con el DANE se registra en 141.171
personas. Y el tercero, en cuanto a los gastos de funcionamiento de la entidad, que en el caso de
Mosquera se tasa en 19.799.255.000 pesos.
Con esto dicho, para efectos de la comparación, se puntualiza que Madrid ostenta la
categoría 2 dentro de la clasificación de los Municipios del país; en cuanto a su población se
estima según cifras del DANE en 120.067 habitantes, y en lo referente a los gastos de
funcionamiento de la entidad territorial, estos registraron hasta 2020 la suma de 19.118.054.000
pesos.
Con estos datos, en apariencia existen elementos para afirmar que las proporciones de
ambos municipios son semejantes. Por lo que la comparación con fines metodológicos entre
ambas plantas de personal de sus respectivas Administraciones no resulta desproporcionada, en
la medida en que existe una diferencia poblacional aproximada entre los dos municipios de 50
mil habitantes. Además, ambos se encuentran en el departamento de Cundinamarca dentro del
área geográfica de la Sabana de Bogotá, y ambos municipios resultan afectados por las
dinámicas propias de su cercanía a la capital del país.
Adicionalmente, el Municipio de Mosquera recientemente culminó un proceso de
reestructuración de la planta de personal de su Alcaldía, como puede verse en el Decreto
Municipal 365 del 25 de octubre de 2021 “por el cual se modifica, adiciona y adopta la planta de
personal de la Alcaldía Municipal de Mosquera, Cundinamarca”, del que se extraerá la siguiente
planta de personal de conformidad con el artículo 1ro del Decreto:
Tabla 9: Planta Personal Alcaldía Mosquera
CÓDIGO GRAD DENOMINACIÓN DEL CARGO NIVEL No

O CARGOS
DESPACHO DEL ALCALDE
005 -- ALCALDE MUNICIPAL DIRECTIVO 1
UNIVERSITARIO
DEL DESPACHO DEL
ALCALDE
DEL DESPACHO DEL
ALCALDE
SUBTOTAL CARGOS DESPACHO 10
PLANTA GLOBAL
006 02 JEFE DE OFICINA DIRECTIVO 5
009 01 DIRECTOR ADMINISTRATIVO DIRECTIVO 14
009 01 DIRECTOR TÉCNICO DIRECTIVO 2
009 01 DIRECTOR FINANCIERO DIRECTIVO 2
202 05 COMISARIO DE FAMILIA PROFESIONAL 4
ESPECIALIZADO
233 05 INSPECTOR DE POLICIA PROFESIONAL 4
URBANO CATEGORÍA
ESPECIAL Y 1RA CATGORÍA
ESPECIALIZADO
ESPCIALIZADO ÁREA DE
SALUD
215 04 ALMACENISTA GENERAL PROFESIONAL 1
UNIVERSITARIO
UNIVERSITARIO
UNIVERSITARIO
338 04 SUBCOMANDANTE DE TÉCNICO 1
TRÁNSITO
323 01 TÉCNICO ÁREA DE SALUD TÉCNICO 1
340 01 AGENTE DE TRANSITO TÉCNICO 13
440 03 SECRETARIO ASISTENCIAL 5
GENERALES
GENERALES
416 01 INSPECTOR ASISTENCIAL 1
SUBTOTAL PLANTA GLOBAL 330
TOTAL CARGOS 340
TOTAL CARGOS INCLUIDOS TRABAJADORES OFICIALES 358
En contraste con la distribución de personal de la Alcaldía de Madrid, que se expone en
el anterior apartado, se encuentra que la planta de personal de la Alcaldía de Madrid es más
pequeña, siendo ésta de 230 empleados públicos frente a los 358 que integran la planta de
personal de Mosquera, todo ello teniendo en cuenta que la población de Mosquera solo tiene diez
mil (10.000) habitantes más que la de Madrid.
Así mismo, se observa que mientras en Madrid el nivel jerárquico predominante en la
planta de personal es el profesional, en la planta de personal de Mosquera los niveles asistencial
y profesional se mantienen en proporciones semejantes. En cuanto al nivel técnico, se aprecia
que hay un mayor número de cargos de este nivel en Mosquera que en Madrid, destacándose los
cargos técnicos en el área de salud y el subcomandante de la policía de tránsito. A su vez, en
Madrid se cuenta con una Oficina de Prensa e Imagen Corporativa, la cual no se identifica
propiamente o en su equivalente funcional dentro de la planta de personal de Mosquera. Llama la
atención el nivel de especialización de algunos cargos en el nivel asistencial y la diferencia que
hay de conductores, mientras que en Madrid solo hay dos conductores para el Despacho del
Alcalde y la Secretaría Gobierno y Seguridad, en Mosquera hay veintiséis de estos,
presumiblemente asignados para cada cargo directivo.
3.1.5. Contratos a prestación de servicios.

Siguiendo con el análisis del talento humano que presta sus servicios a la Administración,
en este apartado se procederá a exponer el actual estado de la contratación por prestación de
servicios por cada una de las dependencias de la Alcaldía. Para realizar el conteo de este tipo de
contratos se enunciará: (i) el número de contratistas por dependencia, (ii) las fuentes de
financiación para cubrir los respectivos honorarios dentro de la vigencia de 2021 y (iii) la
modalidad de selección usada en el marco de las reglas de la contratación pública. Al finalizar se
recopilarán los datos más significativos para los propósitos del presente documento.
Tabla 10: Contratos de prestación de servicios Oficina de Control Interno
En primer lugar, se iniciará la exposición con los contratistas de la Oficina de Control

Interno:
CONTRATISTAS OFICINA DE CONTROL INTERNO VIGENCIA 2021

Número de contratistas: 3
Tipo de contratos: Prestación de Servicios Profesionales
Escala de remuneración: $23.000.000 a $30.600.000 anuales
TIPO DE GASTO
Gasto de inversión: 1
Gasto de funcionamiento: 2
MODALIDAD DE SELECCIÓN
Directa 3
Mínima cuantía 0
Selección Abreviada 0
Licitación Pública 0
Ilustración 19: Contratos Prestación de Servicios OCI
Tipo de Gasto Modalidad de Selección
25%
75%
100%
Inversión Funcionamiento Directa Mínima Cuantia Selección Abreviada Licitación Pública
Como puede observarse, dentro de esta dependencia hay tres (3) personas contratadas
como prestadores de servicios para apoyar las actividades de la Oficina de Control Interno.
Igualmente, se observa que todos los contratos fueron adjudicados bajo la modalidad de
selección directa, y que uno de esos tres contratos se respalda presupuestalmente con rubros
destinados originalmente a planes, programas o proyectos de inversión.
Renglón seguido, está la Oficina de Prensa e Imagen Corporativa que presenta la siguiente
estadística:
Tabla 11: Contratos Prestación de Servicios Oficina de Prensa

Ilustración 20: Contratos Prestación de Servicios OPIC
CONTRATISTAS OFICINA DE PRENSA E IMAGEN CORPORATIVA

VIGENCIA 2021
Tipo de contratos: Prestación de Servicios

Profesionales
TIPO DE GASTO
Directa 16
Mínima cuantía 1
6%
17% 6%
83%
89%
Los datos arrojados sobre esta Oficina, que está bajo control directo del Despacho del
Alcalde, dicen que hay dieciocho (18) personas contratadas para apoyar las actividades ligadas a
la gestión de comunicaciones e imagen corporativa de la Alcaldía. De los cuales un significativo
83% que corresponde a quince (15) contratistas a quienes se les reconocen honorarios cuya
fuente de financiación proviene de rubros destinados a inversión, tan solo el restante 17% de la
contratación se cubre mediante gastos de funcionamiento.
Esta desproporción es preocupante en términos de Hacienda Pública pues los rubros que
se están usando para cubrir estos contratos, que naturalmente deberían corresponder a los de
funcionamiento, se están usando para cubrir la demanda de talento humano de la Oficina,
reduciendo ostensiblemente las posibilidades de realizar mejoras en el proceso. Respecto a la
modalidad de selección, un 89% se hizo bajo contratación por selección directa, un 6% por
selección abreviada y un 5% por mínima cuantía.

Ahora bien, este es el estado de la contratación por prestación de servicios dentro de la
Secretaría Jurídica:
Tabla 12: Contratos Prestación de Servicios Secretaría Jurídica
CONTRATISTAS SECRETARÍA JURÍDICA VIGENCIA 2021

Escala de remuneración: De $28.050.000 a $99.000.000 anuales
TIPO DE GASTO
Directa 15
Mínima cuantía 0

Ilustración 21: Contratos de Prestación de Servicios SJ
Modalidad de Selección Tipo de Gasto
100% 100%
Directa Mínima Cuantia Selección Abreviada Licitación Pública Inversión Funcionamiento

De esta Secretaría de Despacho puede verificarse que son en total quince (15) personas
contratadas por prestación de servicios para apoyar la gestión de defensa judicial y contratación
de la Administración. La modalidad de contratación usada en todos los contratos fue de selección
directa y para cubrir los honorarios se usaron rubros destinados a funcionamiento.
Continuando con la enunciación de los contratos, se exponen los datos de contratación
por parte de la Secretaría General y Desarrollo Institucional
Tabla 13: Contratos de Prestación Servicios Secretaría General
CONTRATISTAS SECRETARIA GENERAL Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

VIGENCIA 2021
Escala de remuneración: De $2.759.400 a $2.120.000.000 anuales
TIPO DE GASTO
Directa 44
Mínima cuantía 4
TIPO DE CONTRATOS
Arrendamiento de Bienes Inmuebles 14
Comodato 1
Compraventa 3
Contrato Interadministrativo 1
Convenio de Asociación 1
Prestación de Servicios Profesionales 30
Suministro 2
Ilustración 22: Contratos Prestación de Servicios SGDI

2% 4%
8%
29%
71%
86%
Por parte de esta Secretaría, cuya función principal es garantizar los recursos físicos y
humanos para el funcionamiento óptimo de la Administración Municipal, se cuentan con
cincuenta y dos (52) contratistas prestos a colaborar con las actividades de esta dependencia. De
éste número, treinta y siete (37) contratistas se cubren con gastos de funcionamiento, el
equivalente a un 71% de los prestadores de servicios, por otra parte, se cuentan quince (15)
contratistas solventados mediante gastos destinados a inversión, lo que equivale al 29% de los
contratistas vinculados con esta dependencia. Igualmente, puede evidenciarse la proporción de
las modalidades de contratación para vincular a este talento humano. Siendo la modalidad de
contratación por selección directa la más usada con un 86%, seguida de la selección por mínima
cuantía con un 8%, la licitación pública de oferentes con un 4%, y selección abreviada con un
2%.
Ilustración 23: Tipos de Contratos

Arrendamiento de Bienes Inmuebles Comodato
Compraventa Contrato Interadministrativo
Convenio de Asociación Prestación de Servicios Profesionales
Suministro
4%
27%
2%
6%
58%
2%
2%
Así mismo, el anterior gráfico evidencia los fines para los que se destinó la contratación
general de la Secretaría, siendo el 57% de la misma para contratar prestadores de servicios
profesionales.
En cuanto a la contratación de la Secretaría de Hacienda, se cuentan con los siguientes
datos:
Tabla 14: Contratos Prestación de Servicios Secretaría de Hacienda
CONTRATISTAS SECRETARIA DE HACIENDA VIGENCIA 2021
Tipo de contratos: Prestación de Servicios

Profesionales
Escala de remuneración: De $5.553.900 a $70.720.000

anuales
TIPO DE GASTO
Directa 20
Mínima cuantía 0

Ilustración 24: Contratos Prestación de Servicios SH

De acuerdo con la información arriba expuesta, la Secretaría de Hacienda tiene
vinculados a veinte (20) contratistas por prestación de servicios en el marco de sus actividades de
apoyo, de los cuales doce (12) contrataciones se cubren con gastos de funcionamiento, el
equivalente al 60% de los contratos. Por otro lado, los restantes ocho (8) contratistas, el 40%, se
les reconocen honorarios a partir de la disponibilidad presupuestal de rubros originalmente
destinados a inversión.
A su vez se observa que, al igual que la Secretaría Jurídica, la modalidad de selección
usada para todos los prestadores de servicios fue por la vía de la contratación directa.
No obstante, una de las dependencias que más llama la atención por la vinculación de su
talento humano mediante prestación de servicios es la Secretaría de Gobierno y Seguridad, que
para la vigencia del 2021 arroja la siguiente estadística:
Tabla 15:Contratos Prestación de Servicios Secretaría Gobierno y Seguridad
CONTRATISTAS SECRETARIA DE GOBIERNO Y SEGURIDAD VIGENCIA

2021

4% 4%1%
5%
90%
96%

Tipo de Contratos
1%5%
3%
1%
90%
Comodato Compraventa
Contrato Interadministrativo Prestación de Servicios Profesionales
Suministro
Tanto de la tabla como de los gráficos que se basan en aquella se pueden hacer las
siguientes conclusiones analíticas:
La Secretaría de Gobierno y Seguridad es la segunda dependencia con mayor número de
contratistas por prestación de servicios, de un total de ciento quince (115) prestadores de
servicios; de los cuales tan solo un ínfimo número de cinco (5) contratistas se cubren a partir de
rubros con destinación para funcionamiento, que representan el 4%, mientras que ciento ocho
(108) de los mismos son vinculados haciendo uso de los rubros destinados para planes,
programas y proyectos del proceso de gestión financiera, que a su vez equivalen al 96% de todos
los contratistas.
En cuanto a la modalidad de contratación, se cuenta con que el 90% de los seleccionados
se hizo bajo contratación directa. Paralelamente, se presenta un gráfico de los tipos de contratos
contraídos por la Secretaría, en el cual se aprecia que un 90% de los mismos tuvo como finalidad
la contratación de prestadores de servicios.
Ahora bien, la Secretaría de Educación y Desarrollo Social, de acuerdo con la
caracterización hecha de este proceso y la información de la planta de personal, puede verse que
es una de las dependencias más gruesas de la Administración, donde se concentra una importante
porción de la oferta de servicios y bienes para la atención de la población local. Sobre la
particular se presentan estos datos:
Tabla 16: Contratos Prestación de Servicios Secretaría Educación y Desarrollo Social
CONTRATISTAS SECRETARIA DE EDUCACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL

VIGENCIA 2021
TIPO DE GASTO
Directa 200
Mínima cuantía 1
TIPO DE CONTRATOS
Atípico 1
Compraventa 1
Contrato Interadministrativo 2
Convenio de Asociación 2
No estipula 1
Ilustración 26: Contratos Prestación de Servicios SEDS

3%
0%
97%
99%
Inversión Funcionamiento
Directa Mínima Cuantia Selección Abreviada Licitación Pública
Tipo de Contratos
1%
1%
1% 1%
97%
Compraventa Contrato Interadministrativo

Convenio de Asociación Prestación de Servicios Profesionales
Atípico
De acuerdo con la información expuesta, la Secretaría de Educación y Desarrollo Social
tiene bajo su cargo a doscientos dos (202) prestadores de servicios contratados para apoyar sus
actividades misionales. De esta cifra, el 97% representado en ciento noventa y cinco (195)
contratistas son vinculados con disponibilidad presupuestal originalmente destinada a gastos de

inversión, y tan solo un 3%, equivalente a siete (7) contratistas, son sostenidos mediante rubros
de funcionamiento.
Las proporciones expuestas son interesantes en el sentido en que ésta Secretaría
representa el brazo más grueso de la oferta de bienes y servicios destinados a la población en
materia de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, por lo mismo, los rubros que destinados
a inversión se van a cubrir gastos propios de funcionamiento tiene como consecuencia que se
vean recortadas las mejoras o la construcción de nuevas infraestructuras para optimizar la calidad
de la prestación de servicios en salud, educación, atención a la primera infancia y cultura. Sobre
la modalidad de selección, el 99% de la contratación se hizo mediante selección directa, mientras
que el 1% fue mediante selección abreviada y mínima cuantía.
Ahora corresponde analizar la contratación de personal de la Secretaría de Planeación,
que para la vigencia de 2021 refleja los siguientes números:
Tabla 17: Contratos Prestación de Servicios Secretaría de Planeación
CONTRATISTAS SECRETARÍA DE PLANEACIÓN VIGENCIA 2021

TIPO DE GASTO
Directa 28
Mínima cuantía 1
TIPO DE CONTRATOS
Compraventa 1
Ilustración 27: Contratos Prestación de Servicios SP
10% 3% 3%
3%
90%
90%
Tipo de Contratos
3%
97%
Compraventa Prestación de Servicios Profesionales
En esta dependencia hay treinta y un (31) contratistas vinculados para apoyar la gestión
del ordenamiento territorial. De los cuales tan solo tres (3) están cubiertos por gastos de
funcionamiento, lo que equivale al 10% de los prestadores de servicios de la dependencia,
mientras que veintiocho (28) de los mismos son vinculados con disponibilidad presupuestal para
inversión, que representan el 90% de los contratistas. Así mismo, se evidencia que el 91% de los
contratos se seleccionaron de forma directa, en tanto que el restante 8% fue seleccionado
mediante las modalidades de mínima cuantía, selección abreviada y licitación pública

respectivamente. Avanzando en el tema, se expondrán las contrataciones de prestadores de
servicios de la Secretaría de Infraestructura y Servicios Públicos:
Tabla 18: Contratos Prestación de Servicios Secretaría Infraestructura
CONTRATISTAS SECRETARÍA DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS

PÚBLICOS VIGENCIA 2021
TIPO DE GASTO
Directa 18
Concurso de Méritos 1
TIPO DE CONTRATOS
Consultoría 1
Contrato de Obra 1
Obra Pública 1
Ilustración 28: Contratos Prestación de Servicios SISP

5%
5%
5%
43%
57%
86%
Inversión Funcionamiento Directa Concurso de Méritos Selección Abreviada Licitación Pública
Tipo de Contratos
5%
5%
5%
86%
Prestación de Servicios Profesionales Consultoria

Contrato de Obra Obra Pública
Con respecto a la información expuesta, se puede observar que ésta Secretaría cuenta con
veintiún (21) contratistas que prestan sus servicios de apoyo a las actividades misionales que la
misma lleva a cabo. De este número, nueve (9) contratistas son solventados mediante rubros de
funcionamiento, el equivalente al 43%, en tanto que los restantes doce (12) contratistas se
vincularon haciendo uso de los rubros con destinación de inversión, lo que equivale al 57% de la
contratación.
Ciertamente, se puede apreciar que dieciocho (18) de tales contrataciones se hicieron
mediante modalidad de selección directa, mientras que las tres (3) restantes se adjudicaron a
través de la selección abreviada, concurso de méritos y licitación pública respectivamente.
Prosiguiendo con la exposición, se abordará lo concerniente a la Secretaría de Tránsito y
Transporte, cuyas cifras de contratación se resumen a continuación:
Tabla 19: Contratos Prestación de Servicios Secretaría Tránsito y Transporte
CONTRATISTAS SECRETARÍA DE TRANSITO Y TRANSPORTE VIGENCIA

2021
TIPO DE GASTO
Directa 17
Mínima cuantía 0
Ilustración 29: Contratos Prestación de Servicios STT
6%
94% 100%


Como se ha explicitado antes, el número de contratistas de ésta dependencia asciende a
diecisiete (17) durante la vigencia del 2021, de los cuales solo un (1) cargo se cubre con gastos
destinados al funcionamiento, mientras que los restantes dieciséis (16) contratistas son pagados
con fondos destinados a inversión, lo que equivale al 94% de todos los prestadores de servicios
vinculados con ésta dependencia. Respecto a la modalidad de contratación, se replica lo
observado en las Secretarías Jurídica y de Hacienda en donde la modalidad de adjudicación de
todos los contratos se hizo por selección directa.
Seguidamente, se presentan los datos de la contratación de prestadores de servicios
adscritos a la Secretaría de Desarrollo Económico y Ambiente:
Tabla 20: Contratos Prestación de Servicios Secretaría Desarrollo Económico y
Ambiente
SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO Y AMBIENTE VIGENCIA 2021
TIPO DE GASTO
Directa 47
Mínima cuantía 1
TIPO DE CONTRATOS
Compraventa 1
Ilustración 30: Contratos Prestación de Servicios SDEA
2%
100% 98%
Tipo de Contratos
2%
98%
Compraventa Prestación de Servicios Profesionales
De la tabla y gráficos arriba explicados, se observa que la Secretaría tiene cuarenta y
ocho (48) contratistas al servicio de las actividades misionales de la misma, de los cuales el
100% se cubren con rubros inicialmente destinados para planes, programas y proyectos de
inversión. Así mismo, se cuenta que cuarenta y siete (47) de estos contratos se adjudicaron de
forma directa, y solo uno (1) de estos se hizo mediante selección por mínima cuantía. Por último,
en este capítulo, se ponen de manifiesto las contrataciones realizadas por la Secretaría Privada
para la vigencia del año 2021, así:
Tabla 21: Contratos Prestación de Servicios Secretaría Privada
SECRETARÍA PRIVADA VIGENCIA 2021

Tipos de Contratos: Prestación de Servicios Profesionales
TIPO DE GASTO
Directa 4
Mínima cuantía 0
Ilustración 31: Contratos Prestación de Servicios SP
100% 100%

Sobre la particular, se cuentan cuatro (4) contrataciones con prestadores de servicios,
quienes en su totalidad son solventados mediante rubros destinados al funcionamiento de la
Secretaría. Igualmente, se evidencia que la modalidad usada para vincular a los cuatro
contratistas fue la adjudicación por selección directa.
En conclusión, al hacer la recopilación de datos se pueden apreciar las proporciones que
se resumen en la siguiente tabla:
Tabla 22: Total Contratistas
N° total de contratistas de la Contratistas pagados con Contratistas pagados con

Administración Municipal gastos de funcionamiento gastos de inversión
N° % N° %
544 98 18 446 82
3.1.6. Teletrabajo.
La modalidad de teletrabajo se encuentra prevista en la Ley 1221 de 2008 "Por la cual se
establecen normas para promover y regular el Teletrabajo y se dictan otras disposiciones". Esta
fue reglamentada por el Decreto 884 de 2012 "Por medio del cual se reglamenta la Ley 1221 de
2008 y se dictan otras disposiciones".
Para su implementación en la planta de personal de las entidades públicas se debe tener en cuenta
lo establecido en el artículo 2º de la Ley 1221 de 2008, sobre definición del teletrabajo y sus
modalidades de vinculación, así como lo dispuesto en el Decreto 884 de 2012, sobre las
condiciones laborales especiales que regirán las relaciones entre empleadores y teletrabajadores a
efectos de garantizar la igualdad laboral de estos frente a los demás trabajadores del sector
privado y público en el país.

Los lineamientos para el teletrabajo en la Alcaldía de Madrid se encuentran en la Resolución del
31 de julio de 2017, con el cual se implementó una prueba piloto con duración de un año. La
modalidad de teletrabajo que se implementó es la denominada forma suplementario, prevista en
el artículo 2 de la ley 1221 de 2008, consistente en laborar dos (2) o tres (3) días a la semana en
el lugar de residencia y el resto del tiempo en las instalaciones de la entidad.
La coordinación del teletrabajo es responsabilidad de la secretaria general y Desarrollo
Institucional, quien además se encarga de llevar el registro de los teletrabajadores al servicio de
la entidad. Adicionalmente se crea el Comité Coordinador del Teletrabajo, conformado por
servidores de los niveles Directivo y Asesor, pertenecientes a las Secretarías de Planeación,
Jurídica, y General y Desarrollo Institucional y la Dirección de Sistemas de Información.
La jornada de trabajo del teletrabajador en la prueba piloto fue la prevista en la resolución 369 de
2015, comprendida en un horario de 8:00 a.m. a 5:00 p.m., entre las condiciones de teletrabajo se
encuentra la flexibilidad horaria. Corresponde adicionalmente al teletrabajador asumir con
responsabilidad y capacidad de autogestión su nuevo desempeño laboral y establecer sus propias
metas y objetivos en coordinación con su jefe inmediato.
De acuerdo con los dispuesto en el numeral 10 del artículo 6 de la ley 1221 de 2008, la
vinculación a través de teletrabajo es voluntaria, tanto para el empleador como para el trabajador.
Para tal efecto, se suscribe un acuerdo de voluntariedad entre la entidad y los servidores públicos
que hagan parte de la prueba piloto.
El servidor público que inicia a laborar en la modalidad de teletrabajo no se desprende de su
condición como tal, por ende, le asiste el deber de acatar la Constitución Política, la Ley y las
disposiciones internas, así como el de conservar incólumes sus deberes y obligaciones para con
la Alcaldía Municipal de Madrid. Adicionalmente tiene el deber de dedicar la totalidad de la

jornada laboral al desarrollo de las funciones encomendadas y rendir los informes solicitados por
el jefe inmediato con oportunidad y periodicidad que se determine. Quien se encuentra encargada
de realizar el seguimiento al cumplimiento de la jornada y aquellos casos en especial en los que
el servicio requiera que el trabajador supere la jornada de trabajo habitual es la Secretaría
General y Desarrollo Institucional.
Entre los deberes estipulados para el teletrabajador también se encuentra el presentar a su jefe
inmediato el plan de actividades a realizar debidamente dividida. El acatar las normas aplicables
al teletrabajo en los relacionado con la seguridad social integral. Cumplir con las políticas de uso
adecuado de los equipos y programas informáticos, la protección de los datos personales, la
propiedad intelectual y seguridad de la información que se encuentran señaladas en la ley y se
adopten mediante disposiciones internas. Finalmente, el deber de mantener contacto directo
diario con los servidores públicos de la entidad que se requiera, de tal manera que le permita
estar informado de las actividades programadas por las dependencias internas, así como para
demostrar el cumplimiento de sus labores y horas de trabajo respectivas.
El teletrabajo a su vez debe contar con unas condiciones óptimas en el lugar donde se realizará,
por esta razón se debe contar con: a) Una estación de trabajo con computador que deberá tener
las especificaciones técnicas mínimas en cuanto a software y hardware. b) Conexión de banda
ancha con velocidad adecuada y suficiente para las actividades de teletrabajo. c) Silla, escritorio
y teléfono, d) En el lugar de trabajo deberán existir las condiciones ambientales adecuadas en
cuanto a iluminación, atmosféricas y sonoras. Será la entidad quien debe garantizar el
mantenimiento de los equipos, conexiones y programas para el correcto desarrollo de las
funciones.
Al contar con exactamente los mismos derechos laborales y sociales de los que goza en su
calidad de funcionario público, y como servidor de la Alcaldía de Madrid, el área respectiva
tendrá en cuenta la necesidad de capacitación específicas aplicables al teletrabajador de
conformidad con la información que este suministre.
Para el desarrollo de sus actividades se debe incluir en la historia laboral: el acuerdo de
voluntariedad de conformidad con lo establecido en el artículo 6 de la Ley 1221 de 2008, la
resolución que autoriza al servidos público trabajar bajo esta modalidad, un acta de visita
domiciliaria del lugar de residencia del servidos público de manera conjunta con la ARL de la
entidad, y un documento mediante el cual se le comunica a la ARL el acto administrativo que
autoriza trabajar bajo la modalidad de teletrabajo al servidor público.
Será el jefe inmediato o el mismo teletrabajador quien pueda dar por terminada la modalidad de
teletrabajo mediante notificación de la decisión debidamente motivada a la Secretaría General y
Desarrollo Institucional con antelación de 15 días hábiles antes de la fecha en la que desee su
incorporación a la modalidad normal.
El escenario anteriormente explicado corresponde con las medidas de teletrabajo adoptadas por
la Administración Municipal en la situación de “emergencia sanitaria” que se presentó en el año
2020, pues a partir de marzo de esa anualidad se declaró a nivel mundial la pandemia del virus
SARS–COV2 o Coronavirus 19. Una situación sin precedentes en al menos un siglo que obligó a
la comunidad internacional, a los Estados y a las organizaciones privadas a tomar una serie de
medidas restrictivas en nombre de la salubridad pública y con el objetivo de evitar la
propagación del virus en la mayoría de la población.
Tales medidas consistieron en ordenar el confinamiento de la población, la declaración de
cuarentenas, la restricción de los derechos a la libre circulación, asociación o reunión, la

exigibilidad de medidas sanitarias como el uso de cubre bocas, lavado constante de manos y
distanciamiento social.
Respecto a Colombia, el Gobierno Nacional declaró el estado de emergencia económica, social y
ambiental mediante Decreto 418 de 2020 por causa del Coronavirus COVID 19, igualmente,
mediante dicho Decreto se dictaminó que se aplicarán de forma inmediata y preferente sobre las
disposiciones de las autoridades del orden territorial aquellas que emanen directamente del
Presidente de la República en lo concerniente a la gestión de la pandemia.
En este contexto, se expidió el Decreto 420 de 2020 por el cual se impartieron instrucciones
desde el Gobierno Nacional para que los entes territoriales expidan normas en materia de orden
público y con ocasión de mitigar la propagación del Coronavirus 19 y, de este modo, atender la
emergencia sanitaria.
Al respecto, la Alcaldía de Madrid recogió medidas adoptadas desde el Gobierno Departamental
y se vio obligada a cerrar sus oficinas y sedes de atención al público, también a enviar al grueso
de su personal a confinamiento y, quienes pudiesen hacerlo, que llevaran a cabo sus actividades
de trabajo mediante la modalidad a distancia o teletrabajo, la cual se impuso tanto en el sector
público como privado.
Tal ha sido la acogida de la modalidad de teletrabajo a raíz de la pandemia, y los beneficios
observados en relación con el tráfico vehicular, la aglomeración en el espacio público o vías de
transporte que aún en la actualidad se sigue prefiriendo a la modalidad presencial, en gran parte,
por las virtudes del aprovechamiento óptimo de las Tecnologías para la Información y las
Comunicaciones que hacen del teletrabajo una opción viable y segura para las organizaciones.
No obstante, ya en el 2021 surgió la interrogante de ¿Qué tan invasivo puede ser el trabajo en el
hogar y las vidas privadas de las personas?, bajo el entendido en que el hogar es el principal
lugar de descanso de la población y que ahora pasa a ser su lugar de trabajo. Esta mezcla de
contextos y dinámicas pueden reflejarse en problemas de estrés, ansiedad o depresión.
Ante tales circunstancias el Congreso de la República aprobó la Ley 2121 de 2021 “por medio de
la cual se crea el régimen de trabajo remoto y se establecen normas para promoverlo, regularlo y
se dictan otras disposiciones”. Sobre el particular cabe decir que el teletrabajo adquirió una
connotación sustantiva propia con un objeto y alcance delimitados por la Ley, que dista de la
legislación 1221 de 2008 en el que se comprendía el teletrabajo como solo una distinción en el
puesto de trabajo que se regía por las disposiciones normativas ordinarias vigentes a la fecha.
SALARIO PARA EL AÑO 2022

Numero de
Denominación del empleo Código Grado Salario 2020 Salario 2021 Salario 2022* Salario 2023* Diferencia
empleos
Nivel Directivo
Alcalde 5 Norma especial 1 $ 10.436.837 $ 10.709.239,00 $ 11.486.729,75 $ 12.320.666,33 $ 1.611.42
Jefe de Oficina 6 2 1 $ 4.644.900 $ 4.970.000,00 $ 5.467.000,00 $ 6.205.045,00 $ 1.235.04
Secretario de Despacho 20 4 10 $ 6.280.600 $ 6.720.200,00 $ 7.392.220,00 $ 8.390.169,70 $ 1.669.96
Director Administrativo 9 2 7 $ 4.644.900 $ 4.970.000,00 $ 5.467.000,00 $ 6.205.045,00 $ 1.235.04
Director técnico 9 2 4 $ 4.644.900 $ 4.970.000,00 $ 5.467.000,00 $ 6.205.045,00 $ 1.235.04
Director Financiero 9 3 1 $ 5.160.400 $ 5.521.600,00 $ 6.073.760,00 $ 6.893.717,60 $ 1.372.11
Director Local de Salud 80 2 1 $ 4.644.900 $ 4.970.000,00 $ 5.467.000,00 $ 6.205.045,00 $ 1.235.04
Total 25
Nivel Asesor
Jefe de Oficina Asesora 115 1 1 $ 4.190.800 $ 4.484.200,00 $ 4.932.620,00 $ 5.598.523,70 $ 1.114.32
Asesor 105 1 2 $ 4.190.800 $ 4.484.200,00 $ 4.932.620,00 $ 5.598.523,70 $ 1.114.32
Asesor 105 2 1 $ 5.869.700 $ 6.720.200,00 $ 7.392.220,00 $ 8.390.169,70 $ 1.669.96
Total 4
Nivel Profesional
Comisario de Familia 202 7 3 $ 3.981.300 $ 4.260.000,00 $ 4.686.000,00 $ 5.318.610,00 $ 1.058.61
Profesional Especializado 222 7 3 $ 3.981.300 $ 4.260.000,00 $ 4.686.000,00 $ 5.318.610,00 $ 1.058.61
Tesorero General 201 10 1 $ 5.520.700 $ 5.907.100,00 $ 6.497.810,00 $ 7.375.014,35 $ 1.467.91
Almacenista 215 1 1 $ 2.654.200 $ 2.840.000,00 $ 3.124.000,00 $ 3.545.740,00 $ 705.74
Inspector de Policia Urbano 2da Categoria 234 3 3 $ 3.139.100 $ 3.358.800,00 $ 3.694.680,00 $ 4.193.461,80 $ 834.66
Profesional Universitario 219 1 58 $ 2.654.200 $ 2.840.000,00 $ 3.124.000,00 $ 3.545.740,00 $ 705.74
Total 102
Nivel Tecnico
Tecnico Operativo 314 3 4 $ 2.242.200 $ 2.399.200,00 $ 2.639.120,00 $ 3.312.520,20 $ 913.32
Tecnico Administrativo 367 3 9 $ 2.242.200 $ 2.399.200,00 $ 2.639.120,00 $ 3.312.520,20 $ 913.32
Inspector de Policia Rural 306 4 1 $ 2.990.759 $ 3.068.818,00 $ 3.258.955,00 $ 3.495.555,13 $ 426.73
Total 23
Nivel Asistencial
Auxiliar Administrativo 407 2 5 $ 1.424.800 $ 1.524.500,00 $ 1.676.950,00 $ 1.903.338,25 $ 378.83
Secretario Ejecutivo del Despacho del
438 9 1 $ 2.633.300 $ 2.817.600,00 $ 3.099.360,00 $ 3.517.773,60
Alcalde $ 700.17
Secretario 440 4 4 $ 1.704.400 $ 1.823.700,00 $ 2.006.070,00 $ 2.276.889,45 $ 453.18
Auxiliar de Servicios Generales 470 1 4 $ 1.369.000 $ 1.464.800,00 $ 1.611.280,00 $ 1.828.802,80 $ 364.00
Agente de transito 403 8 24 $ 2.479.600 $ 2.653.200,00 $ 2.918.520,00 $ 3.312.520,20 $ 659.32
Conductor 480 6 1 $ 2.242.200 $ 2.399.200,00 $ 2.639.120,00 $ 2.995.401,20 $ 596.20
Conductor 480 3 1 $ 1.536.600 $ 1.644.200,00 $ 1.808.620,00 $ 2.052.783,70 $ 408.58
Conductor Mecanico 482 3 1 $ 1.536.600 $ 1.644.200,00 $ 1.808.620,00 $ 2.052.783,70 $ 408.58
Operario 487 1 3 $ 1.369.000 $ 1.464.800,00 $ 1.611.280,00 $ 1.828.802,80 $ 364.00
Total 67
Trabajador Oficial
Conductor Mecanico 482 3 3 $ 1.536.600 $ 1.644.200,00 $ 1.808.620,00 $ 2.052.783,70 $ 408.58
Operario Calificado 490 8 8 $ 2.277.000 $ 2.436.400,00 $ 2.680.040,00 $ 3.312.520,20 $ 876.12
Total 9
Total Planta de Personal 230
163
●
164
● 10. ANALISIS FINANCIERO
● A continuación, se presenta una gráfica para visualizar la composición
de los ingresos de 2015 a 2019 y una proyección de los mismos de 2020 a
2022, la cual se analizará una vez se revise el histórico de gastos:
Gráfica No.72. Representación de los Ingresos – Últimos cinco años y
proyección Fuente: KPT
PROYECCIÓN DE LOS INGRESOS
La proyección de los ingresos y también de los gastos, del cuatrienio en nuestro periodo
de gobierno tendrán en cuenta que todas las proyecciones económicas adelantadas por el DNP
deben ser ajustadas de acuerdo a que la coyuntura presentada por la emergencia sanitaria y
económica atribuidas en su totalidad al COVID-19 (aspecto del que se escribió ampliamente en
el capítulo anterior), generarán un impacto negativo en las finanzas públicas de todo el planeta.
Estas razones confluyen en la decisión de no tomar las proyecciones que ya estaban publicadas a
165
través del Marco Fiscal de Mediano Plazo - MFMP, sino en el replanteamiento de las mismas
con el objeto de generar una estimación presupuestal más cercana a las condiciones económicas
actuales. De acuerdo a lo anterior, las siguientes serán las variables para la proyección de todos
los rubros:
1. El Fondo Monetario Internacional – FMI, presentó su más reciente actualización de
proyecciones de crecimiento mundial, donde informó que la economía mundial no crecería como
estaba calculado en un 3%, sino en un -2,9%, presentando una variación inesperada, sin
precedentes y considerable.
2. Informó además que la economía colombiana no crecería positivamente, sino en un -2,4%,
siendo la segunda economía latinoamericana menos impactada por el COVID19 en la región,
antecedida por Paraguay con -1,0%; esto después que estimaciones previas, calculaban un
crecimiento del 3,4%.
3. El FMI proyecta para 2021 una recuperación de la economía mundial que estima en 5,8%.
4. Este impacto en la economía afectará directamente el recaudo fiscal de la nación, lo que
repercutirá el ingreso por todo concepto en las finanzas departamentales y municipales.
5. Estas nuevas condiciones se tendrán en cuenta para las proyecciones del nuevo periodo de
gobierno.
6. Para 2020 se estimarán ingresos de acuerdo a lo enmarcado en el decreto presupuestal general
de ingresos, rentas y gastos de inversión.
7. Para el año subsiguiente se aplicará un comportamiento decreciente en los ingresos aducido a
lo expuesto en los puntos anteriores, con el objeto de predecir más cercanamente el
comportamiento en los rubros impactados por lo anteriormente mencionado.

166
8. Y para los dos últimos años y empero el FMI adujo un crecimiento mundial por encima del
5,8%, mantendremos unas expectativas que aunque positivas de la economía, sean más cercanas
a las recomendaciones del DNP con proyecciones conservadoras, pero sí con un comportamiento
positivo en la economía.
●
167
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173

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PROCESO DE ANALISIS ALCALDIA DE MADRID

MARIELA AMAYA SANCHEZ

MARILCE GIL PINZON

RENE ALEJANDRO APONTE ESCOBAR

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONES PÚBLICAS 1°

Administración Pública Territorial

21 km de Bogotá, y forma parte de la Área Metropolitana de Bogotá.

sectores del conglomerado social Propendiendo por el mejoramiento de la calidad de vida.

Proporcionar a la ciudadanía información útil y actualizada, servicios, trámites y gestiones, de

manera sencilla, eficiente, coherente, receptiva, proactiva y accesible, persiguiendo la máxima

que interviene en su prestación.

servicios que proporciona el Ayuntamiento, y personas que, no residiendo en el municipio,

acceden a los servicios ocasionalmente, además de turistas u organizaciones públicas o privadas.

Convertirse en una organización pública líder en materia de atención ciudadana multipropósito y

Profesionalidad, mediante la mejor cualificación profesional de todo su personal.

Participación y compromiso de sus integrantes, con proactividad e implicación en el proyecto

Cercanía, proximidad a la ciudadanía, fomentando su participación y escuchando sus

sugerencias, necesidades y demandas.

Respeto, fomentando las actitudes de máxima cortesía.

Liderazgo, con el impulso y la ejemplaridad de las personas responsables de la organización

Responsabilidad social, como contribución activa y voluntaria al mejoramiento social,

MUNICIPAL PARA EL REDISEÑO Y REORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA CENTRAL DEL MUNICIPIO DE MADRID”

2.1. FUNDAMENTOS CONSTITUCIONALES

con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad,

imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de

Artículo 311. Al municipio como entidad fundamental de la división político-administrativa del

demande el progreso local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover la participación

que le asignen la Constitución y las leyes. (…)”

“Artículo 313. Corresponde a los concejos: (…)

dependencias; las escalas de remuneración correspondientes a las distintas categorías de

empleos; crear, a iniciativa del alcalde, establecimientos públicos y empresas industriales o

comerciales y autorizar la constitución de sociedades de economía mixta. (…)”

“Artículo 315. Son atribuciones del alcalde:(…)

la prestación de los servicios a su cargo; representarlo judicial y extrajudicialmente; y nombrar y

remover a los funcionarios bajo su dependencia y a los gerentes o directores de los

establecimientos públicos y las empresas industriales o comerciales de carácter local, de acuerdo

con las disposiciones pertinentes. (…)

inicialmente aprobado. (…)”

Constitución Política y se dictan otras disposiciones.”

carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones”.

organismos y entidades de la administración pública, conforman la función pública. En

desarrollo de sus funciones y en el cumplimiento de sus diferentes cometidos, la función pública

asegurará la atención y satisfacción de los intereses generales de la comunidad. De acuerdo con

a) Empleos públicos de carrera;

b) Empleos públicos de libre nombramiento y remoción;

c) Empleos de período fijo;

d) Empleos temporales. (…)”

ARTÍCULO 19. El empleo público.

cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.

2. El diseño de cada empleo debe contener:

claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular;

contenido del empleo;

c) La duración del empleo siempre que se trate de empleos temporales. (…)”

ARTÍCULO 27. Carrera Administrativa. La carrera administrativa es un sistema técnico de

administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración

pública y ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio

administrativa se hará exclusivamente con base en el mérito, mediante procesos de selección en

los que se garantice la transparencia y la objetividad, sin discriminación alguna.”

y el funcionamiento de los municipios”.

funcionamiento de los municipios.

a) En relación con el Concejo:

d) En relación con la Administración Municipal: