CORIAT - Pensar Al Reves.

PENSAR Al.
REVÉS
Traba¡o y organb:aclón en la cmpFC-Sa
¡apone-sa
BENJAMIN CORIAT
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DERECHO CIVIL, CONCILIACIÓN Y ARBITRAJE, FAMILIA, FINANCIERO,
COMERCIAL, DE SEGUROS, BANCARIO, ECONÓMICO, TRIBUTARIO, DEL
TRABAJO, DE LA SEGURIDAD SOCIAL
DERECHO COMERCIAL
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Número de identificación del texto en clasificación derecho: 2559

Número del texto en clasificación por autores: 10132
Título del libro: Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa japonesa
Autor(es): Benjamin Coriat
Editor: Siglo veintiuno editores
Registro de propiedad: ISBN: 9682318092
Año: 1992
Ciudad y país: México D.F. – México
Número total de páginas: 139
Fuente: https://es.scribd.com/document/226826817/Coriat-Benjamin-Pensar-Al-Reves
Temática: Gobierno corporativo
Este libro se dedica fundamentalmente, a comparar los métodos
estadunidenses de producción ~ I taylorismo y el fordismo- y lo que en
adelante denominaremos los métodos japoneses de producción.
A lo largo de todo este ensayo, tomé en serio la recomendación de
Ohno -ingeniero en jefe y luego director de las fábricas Toyota, y
creador del método Kan Ban- quien tranquilamente afirma que no se
puede comprender la transformación del trabajo y la organización en la
empresa japonesa si, junto con él, no nos dedicamos a "pensar al revés"
la herencia llegada de Occidente.
Desde las Innovaciones que conciernen a las plantas industriales,
hasta las que se refieren a la división funcional del trabajo o a las
normas que regulan las relaciones entre empresas, el "pensar al revés "
de Ohno se despliega y recorre progresivamente en sus dimensiones
esenciales.
Sostengo que aquí se decide algo esencial, no sólo sobre la "eficacia
económica", sino sobre la "democracia en las relaciones laborales".
e.e .
Benjamin Coriat es profesor adjunto de ciencias económicas en la

Universidad París-XIII. Es autor de El taller y el cronómetro (1982) y de El
taller y el robot (1992) publicados por Siglo XXI.
ISBN 968- 23- 1809- 2

ÍNDICE
PRÓLOGO 9
lNTRODUCCIÓN 13
l. "EL ESPIRITU TOYOTA" 19
1. El tcx10: soledad de Ohno, 19; u. Orígenes y condiciones de
fonnación del sistema, 27
2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 39

1. Principios: los dos "pilares.. del ohnismo, 39; 11. Técnicas y
procedimientos: las herran1ientas del ohnismo, 48; 111. Tareas y
funciones ... : la empresa "transfuncional", 63
3. RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 67

1. El "sisten1a de e.rnpleo" japonés, 68; 11. Más allá de las disposicio-
nes negociadas: el papel clave pero disirnulado de los mercados
internos, 83; 01. Innovaciones en la organización, mercados int ernos
y relaciones industriales: un regreso al ohnismo, 88
4. SUBCONTRATJS~IO Y "RENTAS RELACIONALES" 98

1.Los rasgos esenciales de la relación de subcontratismo japonesa,
101; 11. Conocimiento prác1íco y renta "de la relación": una conccp-
tualiwción de las relaciones entre empresas, 112
5. LA EMPRESA JAPONESA 124

1. Estructuras de intercambio de infonnacioncs y empresa J, 125;
u. Un regreso a Ohno: empresa J y en,prcsa O, 135
PARA CONCLUIR: OSTRACISMOY DEMOCRACIA 145

BIBLIOORAFIA 158
171
Material "'º ~,do por derechos d<S autor

8
Matc11al ,J'O ~ldc, p<Jr dcrochos d ¡¡utor

PRÓLOGO
L.-i escena sucede en Japón. En la casi isla de J(jusiu. A bordo de

un auto1nóvil, un arrugo j apo nés, que va al volante, y yo circula.m os
por una autopista. A la derecha, una gasolinería con las bo1nbas de
gasolina suspendidas, como a menudo ocurre en Japón, para
aho1nr espacio. Mi a1nigo detiene su vehículo junto a las bo1nbas
para llenar el tanque. Baja, tne dice, y él sale del autornóvi l para ir
a la caja. Tres personas se precipitan hacia nosotros. Dos hombres
con batas azules y una mujer con bata blanca. Uno de los dos
hombres rocía con agua el coche y luego lo seca mientras el otro
pasa una aspiradora por el intetior, por los asientos y la alfon,bra.
En el mismo inte1valo de tiempo, la 1nujer se ha hecho cargo de
los ceniceros, los ha ,•aciado, ha quitado el polvo del tablero y ha
lavado con agua y secado con ai re caliente los tapetes.
Cuando rrú arrúgo vuelve al volante, el primer hombre, casi en
posición de finnes, lo saluda y expresa su agradecirrúento por haber
elegido aquell.a gasolinería, rnientras el segundo se ha adelantado
a la autopista y disrrúnuye la velocidad del tráfico para pennitir que
rrú arrúgo e1nprenda el camino sin peligro.
Toda esta escena sólo duró el tiempo de llenar el tanque de
gasolina y de que mi a1nigo pagara con tarjeta de crédito .
Sorprendido, yo por rrú parte pregunto:
-<Siempre es así?
-Sí, es normal. Hacen su u·abajo.
-<Le diste propina?
-Claro que no. Es su trabajo.. .
Qué tal.
A veces he recordado esre episodio. Sobre todo, imaginaba la
transposición de la escena a la que acababa de asistir a escala de
una fábrica -textil o auto1notriz. .. de varios rrúles de personas. Me
daba escalofrío... Por ellos, claro. Pero también por nosotros, los
europeos ...
A fines de 1986, gracias a una misión del Mhústerio de lnvesti-

í9J

JO PRÓLOGO
gación y T ecnología, tuve ocasión de hacer a mi vez el viaje-a:Japó n.

Peregrinación casi o bligada del buen ho1nbre 1noderno, muy espe-
cialn1ente si pretende ocuparse de la industria, las tecnologías y el
t rabajo; al aterrizar en Tokio, tenía en la cabeza los 1nil y un relatos
sobre ese país, cuyas virtudes cantaban en e l Oeste.
Sin embargo. pronto me pareció que japón se parecía muy poco
a lo que generahnente se decía de él -incluso en los info rmes de
expertos, que por supuesto había consultado cuidadosamente. No
cabe duda de que el recorrido que mis antlgos japo neses n1e habían
organizad o tuvo algo que ver con esto. En efecto, además de las
clásicas instalacio nes de los monstruos sagr ados: Honda, Toyota,
Nissan, F1tiits u y o tras co1no Matsuclúta, cuya ~visita" fue 1ninucio-
sa1ncnte organizada y conduáda, rni recorrido abarcaba también
pequeñas instalaciones anidadas en irunuebles de la periferia de
T okio y hasta una lamentable fábrica para trabajadores minusváli-
dos, donde se producían subcontratadas pequeñas unidades de
todo tipo para la 1nayoría d e los gra ndes grupos ... Y ta1nbién,
desd e luego e n o tro registro, e l Jardín Seco de Ryoanji, el Museo
de .'\ rtesanías de Ki oto, una infi1tldad de te1nplos zen. . . Finalmen-
te, e l hecho de que mi base de obser.•ación ha~·a estado situada en
Kioto, sus jardines y sus 111aravillas, en vez de en Tokio, donde la
guerra destru yó casi to do su esple ndor, sin duda tuvo algo que ver
con esa sensación de extrañeza que práctica1nente nunca me
aband onó en japón.
Las fábricas, puesto q ue en ellas debía concentrar mi atención,
de ningún modo ,ne parecieron esas catedrales tecnológ;cas que
aquí les gusta describirnos. En su1na, 1nenos robots de los que se
ven en las instalacio nes n1odernizadas de Peugeot o Renault. En
especial, guardo d e la \isita a H o nda -una instalación que produce
esas 1notos víctotiosas en todos los circuitos del mundo- la ilnagen
d e un vas to ta lle r 111ecánico. Limpio, en b uen estad o, indusuioso,
pero un taller mecánico, cotn o los que deben existir en todas las
periferias de las grandes ciudades del mundo. La imagen m.ás clara
que deja la visita a Toyota -edecán impecablemente vestida de
rojo, líneas auto,natizadas, laboratorios de investigación...- está
1nás que atenuada e n ,ni áni1no por la entrevista que p ocos días
d espués tuve con e l responsable de un sindicato de trabajadores
jornaleros. Allí, la direcció n de Toyo ta no tenía con qué impresio-
nar a un visitante occidental.
Adernás, el episodio de la gasolinería me venía a la me,noria sin
Material protegido por derechos de m or

PRÓLOGO 11
cesar. Seguía teniendo una sensación me zclad a, de fascinación y

malestar.
Desde 1986, le di vueltas y vueltas a todo eso, sintiendo que el
discurso tecnologista -el Japón de la exposició n de Tsukuba- era
1nucho 1nás una pantalla que una clave para la co1npresión del
J apón moderno. Y mis interlocutores japo neses más avisados,
analis1as d esde hace n1ucho úempo d e la realidad industrial japo-
nesa, n1e lo habían repeúdo sin cesar: ªOlvide el cult11ralis1no~: no
hay nada ,nisterioso en nuestros resultados, todo está al alcance d e
la mano, de la inteligencia.
De 1ni estancia en Japó n había traído una gran canlidad de
docu111e ntos, d e todos úpos: ensayos de h.isto1ia, de sociología o
de econo1nía, mo nografías d e etnpresas, infonncs de prensa.. .
Confonne los af1os y las entrevistas se acu1n ularon, esa provisión
siguió inflándose, a1nonto nada en un rincón d e 1ni o ficina. Sin
e1nbargo, el consultarlo una y o tra \'ez, a pesar d e la extren1a calidad
de algunas obras, no ca1nbiaba nada las cosas, o 1nuy poco. Seguí
sin tener la clave que buscaba.
Un día llegó: en fonna d e la traclucción-p1i1n ero al inglés, luego
al francés- del libro de Ohno, ingeniero en jefe de T oyo ta, inventor
y creador del fa1noso ,nétodo Kan-Ban. Volvía a estar unos quince
años atrasado, cuando por primera vez leí a Taylor, Ford, los
maesu·os estadunidenses. La i1npresión y el i1npact.o, fueron d e la
1nis1na nat uraleza. Tenía la sensación de leer por fin, }" práctica-
1nente con todas sus letras, lo que desde hacía vatios años intentaba
comprend er.
f\ par tir ele Ohno, de la codifir,"lció n que é l 1nisn10 hace de su
expe1iencia, rne esfo rcé por reconstruir y reunir poco a poco todos
los fraginentos de cuestiones sobre.Japón que larga y paciente1nen-
te había acu1nulado.
Lo que Ohno decía me pareció d e tal importancia que sería
bue no tratar de que o tros lo escucharan.
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ll PRÓLOGO
Matc11al •o 1Jlck. por deruchos d autor

INTRODUCCIÓN
. . .Ustedts. empresarios eur"f>eos, van a ptrdtr y MSOtros.

empresarios japorusa, vamos a ganar. Ustttks van a prnur
porqw la dnTota tstá tn .su mmtt: están intimammlt wn·
vrncidos dt que las o,ganizacúmts rtntablts, compttitivas, son
aquellas tn la.i ttu:ks están por un lado -, tn /,o a~ /,os qtU
pimsan, y por tl otro --1Jbaj1r- los qtU ejecutan. Están canvtn-
cidos dt el/,o, incluso quienes w n sus palabras dicrn /,o
contrario . . .
Palabras de un empresario japonés
citadas por c . ARO!lf:R y H. SDUEX•
Fundamenta lmente, este libro consiste en una comparación entre

los 1nétodos estadurúdenses de producción, el taylorismo y el
fordismo, y lo que en adelante hay que designar los m étodos
japoneses de producción.
Por comodidad, pero también por mo tivos cientlficos que ya
tendré ocasión de precisar, decidí concentrann.e en el análisis de
lo que m e parece el núcleo de la nueva escuela japonesa: el sistema
Toyota o el "ohnismo", si quere rnos un neologismo cómodo, que
por añadidura presenta la ventaja de asociar claramente las inno-
vaciones esenciales aportadas por la escuela japonesa con el nom-
bre de aquel que, sin duda, dio orige n a las contribucion és más
relevantes d e la nueva escuela.
Par.¡ que las cosas queden totalm ente claras, son necesarias
algunas precisiones que me interesa fo rmular desde el principio.
Presento aquí a propósito, de manera muy tajante, las tesis some-
tidas a disrusión antes d.e dar algunas indicaciones sobre el m étodo
seguido y d plan seleccionado.
l . La tesis general que d eseo sostener es que el üsistema Toyota",
o si se prefiere el ohnismo, constituye un conjunte de innovaciontS .en
la organización cuya importancia es comparable a lo que en su época
.fi.reron las innovaciones en la organización aportadas por el taylorismo y
' C . Archicr y H. Scricx, Enlllrf!rúe du :le 11pt. Paris. Scuil, 1984.

( 13)

14 INTRODUCCIÓN
el fordis1no. 1 El pii1ner o bjetivo de este ensayo es pues explo rar y

esclarecer e l contenido de las innovaciones, mostrando su signifi-
cación y su alcance. En este sentido, este libro se inscribe en la
prolongació n de l precedente. La escuela japonesa de ad1ninis-
tración de la producció n -cuya caracterizació n yo comencé en El
taller y el robot- me pare ció de una importancia y una cohere ncia
que, a nli parecer, justificaba un tratamiento y un e nsayo pro pios
y parliculares. Este libro vie ne así a concluir una especie de uipúco
pues, po r su conte nido y su rné todo, al igual que El taller y el
cronó1netro se centra en el trabajo y las 1ne ta1nc rfosis que los
ca1nbios e n la o rga nización hacen que éste sufra.
2. ,\ lo largo de este ensayo, sostendré el punto de vista de q ue,
si bien indudableme nte hay 1noüvos pa ra explicar por qué nacieron
1nétodos nuevos e n Japón (y e n esencia en la década de 1950), eso
no limita su valo r gene ral o , para decirlo aún tnás clara,ncnte, su
'" transfeiibilidad" y su a plicabilidad a espacios socioe conó tnicos
tlisüntos a aque llos e n los cuales y para los c uales se fo nnaro n esas
técnicas. En el ohnisn10 hay "contingencia" y "universalidad", pero
ni 1nás'ni menos que las que había en el taylo rismo y e l fo rdis1no.
Las verdaderas dificuhades, como me esforzaré en mosu·arlo,
residen, más allá de las fa lsas facilidades que presenta una ''.japo ni-
1.ación" de las relaciones de producción, en la capacidad de inno-
va ció n "social" de la que hay que saber dar muestra, si se desea
sacar p artido de las innovaciones e n la orga,uzació n que puede n
atrib uirse a la escue la japo nesa. Están aquí e n tela de juicio cues-
tio nes esenciales de la de1nocracia económica.
3. En cuanto al mé todo, una particularidad de la presente obra
es que, por un lado se da arnplia prioridad al texto de Ohno y de
los o tros teóricos de la ad tninistración de producció n que fuero n
los creado res de los rné todos nuevos, y por el otro, la ate nció n se
centra en los logros conceptuales. La te nsió n que anima al libro, si
la hay, pro \iene de esto. De esta permanente refe rencia a los
discursos prácticos de los empresarios, pero para inte ntar poner de
1 Tendn: <les<k luego o ponuni,tad de prcd~r m:\s su ccuncnido. ~ n) $.in cl ucia es
pc r1incn1c indic:,r ,lc54:le d pdncipio que el concepto de inno1:ari6n tk In organiuui(m se
entiende aquí como "'cualquier mu,cUlic,cibn de la o rgani1.:,ción que se tracfuzel en una
:w:1111..,.,b etc: cón ccp 1us nuc \'os en uno u \'arios de los ámbitos conexos que cons1iluycn
l:ts técníos de In ltJS..ri.ftirn., In planifirnrfrJ11 th IN Jaltriauiont.s, y la mignaci611 dt tnrtas en lc)s
puc$h•S ele 1r.1b:iji}"'. E-s1.;1 dcfi nícibn. cx11-;,lda de nue.st ra obr.-1 ( 1990). scrvirn de puntn de
p:iníd;1 pac.t la in\·c..:lig:tdún que se IIC-\";t a c:\ho en este li br·o.
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INTRODUCCIÓN IS
relieve los principios y los concef>tos -aunque sean implícitos- que

los csu·ucturan. En esta búsqueda, tomé en serio la recomendación
de Ohno, quien tranquilamente afirma que no se puede compren-
der la transfor,nación del trabajo y la organización en la e111presa
japonesa si, con él, no nos dedicarnos a "pensar al revés" la herencia
de Occidente.
4. En cuanto al rnodo de exposición y al plan de este ensayo, he
tratado de hacerlos lo rnás transparentes posible.
Así pues, el pri,ner capítulo está entera,nente consagrado a
exponer lo que Ohno deno1nina el "espíritu" del sistema Toyota.
Esta tarea ,ne pareció necesaria y urgente, ya que, desde mi punto
de ,ista y en los textos a los que tuve acceso, este "espíritu", si bien
se 1nenciona a veces, nunca es puesto de relieve y tratado con la
i1nportancia que requiere. De ahí, en mi opinión, una serie de
subesúmaciones y, para acabar de decirlo, de subteorizacio~s sobre
las innovaciones que aporta el ohnistno. En esta exposición del
espídtu Toyota, me apoyaré considerable,nente en la presentación
que da el mismo Ohno de sus propias conuibucioncs en esa obra
funda,nental que es l 'EsJ,rit Toyota (El espíritu Toyota) (1978-1989),
y cuya calidad e importancia me parecen enteramente comparables
a las que ofrece esa otra obra clásica de la teoría de la organización
que es el libro de Taylor: la Direction scientifu¡ue <Íi!s entreprises (La
di rección científica de las e1npresas) (1906-1973). Si bien pienso
citar varias veces a Ohno y darle abundantemente la palabra,
ta1nbién pienso no dejar ele poner bajo control su discurso, recu-
perando los contextos y aco nteci1nientos que, finalment e, son los
únicos capaces de revelar el verdadero senúdo de los p1incipios y
las proposiciones contenidos en la exposición de 111étodo a la que
él procede. En el fondo , tan sólo se trata d e aplicar a Ohno el
método que ya apliqué a la lectura de Taylor y Ford en ,·arios
trabajos pre"ios.
Tras realizar la elucidación del significado del sistema Toyota y
de sus condiciones de fonnaci ón. podremos examinar el contenido
más preciso de las innovaciones en la organización y, de tnanera
más general, de las enseñanzas de los 1naestros japoneses. El objeto
del capitulo 2 es proceder a esta exploración y a este inventario.
No obstante, en él también trataré de clisúngui r cuidadosamente
lo que corresponde a los principios (los "pil.ares" dice Ohno) de lo
que corresponde a las sitnples técnicas y procedimientos de la
puesta en práctica de estos principios. Se ad,•ertirá cnionces que,

16 ltrffiOOUCCIÓN
en estos procedilnientos de puesta en práctica, entran formas de

la división del trabajo y de la gestión de la rnano de obra que sólo
han sido posibles gracias a características muy específicas de las
relaciones industriales japonesas, tal como éstas se han ido consti-
tuyendo históricamente, por lo menos después del período entre
las dos guerras.
Posteriormente, el capítulo 3 se dedicará a la pro fundizaci ón en
el sistema japonés de las relaciones industriales. Partiendo de
presentaciones clásicas en la ,natcria -construidas a partir del
tríptico "sindicalis1no de ernpresa", "empleo de por vida", "salario
a la antigüedad"- , trataré de tener en cuenta el mito y la realidad.
Se otorga una atención particular a una dimensión oculta, pero
cuyo papel es decisivo para la eficacia de conjunto del edificio: la
exütencia de mercados internos y de Hneas de promoción sis tem.áticas
para la mayoría de los asalariados. Las relaciones industriales "a
la japonesa", a la vez condición permisiva de la innovación en la
organización examinada en el capítulo anterior ... y piedra suple-
mentaria aportada al edificio, completan la presentación de la
nueva escuela y de sus aportaciones.
El capítulo 4 se aparta un poco del ohnismo, entendido éste en
sentido estricto, para dedicarse a otra serie de innovaciones, las
que tienen que ver con las modalidades de las relaciones interem-
presas, y n1ás particularmente aún, con la organización de las
relaciones entre empresas "matrices" y empresas subcontratadoras.
Objeto de nutridas polétnicas, la relación de subcontrato japonesa
es analizada aquí en sus dimensiones propiamente conceptuales.
La compleja red de relaciones contractuales puesta de relieve da
origen -sostienen autores japoneses en los que nos hemos basado
detenidamente-a una "renta de relación", creadora a su vez de un
incremento de valor agregad o. Además, esta renta de índole parti-
cular alimenta y nutre una forma de organización de la industria
especialmente favorable a la innovación y a los universos inciertos.
El capítulo 5 arnplía aún más la perspectiva. Abandonamos el
terreno de las innovaciones en la gestión de la producción y nos
interrogamos sobre las diferentes representaciones de la empresa
japo,~a. Sus particularidades -y su eficiencia- son tales que se ha
consagrado una abundante literatura a este tema. Aquí también la
explo ración opta por concentrarse en aquellos autores que han
tratado de determinar la especificidad de la empresa j aponesa
comparándola con la gran empresa fordiana que la precedió e

1
INTRODUCCIÓN 17
identificando las innovaciones específicas de una y otra y los

1noti vos por los que la empresa japonesa parece hoy, para observa-
d ores cada vez más numerosos, un nuevo "arquetipo", un "mode-
lo" nuevo d e empresa.
Finalmente, en un capítulo conclusivo, nos inte1Togamos sobre
las conruciones de la "transferencia" de este modelo de empresa,
pues también este te1na invade la literatura empresarial de la
actualidad.
De este modo, habremos desplegado y recorrido en s us di1ncn-
siones esenciales el "pen sar al revés", que según Ohno constituye
la condición de entrada en el universo de innovaciones tan carac-
terístico del inundo e1npresarial j aponés.
Una última palabra an tes de tenninar esta introducción, pues
más que nunca necesito pagar aquí 1nis deudas.
Deseo precisar que en nu1nerosos puntos de este texto he
aprovechado las investigaciones efectuadas a petición 1nía sobre
obras y docu1nentos japoneses por Masanori Hanada, estudian te
de doctorado de Ciencias Econó1nicas y profesor en el Instituto de
Lenguas O rientales. Au nque se n1e debe considerar el único res-
ponsable de los análisis e interpretaciones propuestas, que él reciba
aquí la expresión de mi gratitud por su cordial y eficaz colaboración
en la elucidación de algunas cuestiones de historia o de análisis.
Mi gratitud también a todos mis amigos japoneses que 1ne
recibieron en su país y 1ne abiieron núl y un accesos 1na1eriales e
intelectuales, sin los cuales este ensayo no habría podido publicar-
se. Mi gran agradecimiento pues al se11or Hirata y a su fonnidable
equipo ele a1nigos y colaboradores, los se11ores Yagi, Yarnada,
Inoue, Hirano y todos los demás.
~4i agradecin1iento finaln1ente a los profesores Koi ke y A.sanu1na
del Insti tuto de Ciencias Econó1n.icas de Kioto, que tll\Íeron la
arnabilidad de dedican ne algo de su tien1po y cuyas indicaciones
desempcriaron un papel esencial en la cornprensión que progresi-
,·a111ente adquirí del n1undo empresarial japonés.
Material "'º ~,do por derechos d autor

18
l Matc11al tl'01i;1Jlck. por derechos d autor

l. "EL ESPÍRITU TOYOTA"
Có111JJ se partct
El lirio
A .ru sombra m el agua. ·
Decidámonos. Y penetremos en el texto de Ohno, antes de enun-

ciar las condiciones propias de formación de un discurso, sin las
cuales nada o casi nada es inteligible.
Encontraremos allí la soledad esencial de Ohno, formado en la
escuela estadunidense, pero enfrentado a cuestiones que ésta ni
siquiera plantea. Asimismo, una vez encontrado el punto de paso,
veremos con qué consecuencia y rigor extre1nos se jala el hilo.
l. EL TEXTO: SOLEDAD DE OHNO
Ohno por él mismo
En la descripción que da de sus propias innovaciones y por lo tanto

de su contribución, Ohno insiste siempre en dos puntos. El método
Toyota es, dice, la combinación de dos principios (que él mismo
designa como los dos "pilares" sobre los que descansa el edificio).
Estos pilares son, según los propios términos del maestro japonés:
"(1) la producción 'en el momento preciso', y (2) la 'autoactivación'
de la producción". (Ohno, 1978-1989, p. 16.)
El resto, él deja entender que es cuesúón de técnicas y de
procedi1nientos de instauración, o si se prefiere, de condiciones
previas que se deben reunir para cumplir con la realización de los
dos principios clave, que son los únicos que tienen una verdadera
• Todos los poema& en cxergo en los caphulos de este libro se lomaron de Matsuo
8asho, 0ml cinq haik.ai, traducido del japonés al fra!Ké• por Kumiko Muraob y Fouad
El·Etr, P.~rfs, Ed. La Ot&rantc. 1979.
(191

20 "EL ESPÍRITU TOYOTA"
posición ordenadora. En la instauración del batiborrillo de la

organización que requieren los principios, t no hay que perder
nunca de vista el espíritu y la intenció n de todo el siste n1a.
En efecto, desde un principio hay que llamar la atención sobre
este "espíritu Toyota" al que Ohno conced e tanta importa ncia,
para evitar que los principios, sin importar el talento con el que.
hayan sido descritos, no revelen su verdadera significación. Así por
ej e mplo -y éste no es el 1nenor d e los errores de interpretación-,
a juzgar por la proliferación de las obras que se centran en este
punto, e l 1nétodo Toyo ta no es una técnica d e producció n "con
cero existencias". Aunque ta1nbién es esto, es mucho más. O para
decirlo mejor, "cero existencias" n o es más que uno de los resulla-
dos a los que este méto do llega, persiguiendo un fin y un objetivo
mucho más generales .
.Hay que partir de este fin y este objetivo "general", constitutivo,
si quere1nos entrar en "el espíritu" Toyota y comprender sus
resortes profundos, que están enunciados en todas sus letras y
a1npliamente co1n.e ntados y aclarados en su significación po r O h-
no. Como bue n teó rico, Ohno procede recordando los origenes
de estos recursos para hacer penetrar en el sentido profundo del
sistema.
Escuche1nos pues a Ohno:
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se

encontró Japón de producir peque ñas cantidades de n111d1os nlodelos de
productos; más tarde, aquél evolucionó para convertirse en un verdaderc
sistema de producció n. A causa de su origen, este sistema es fundamental-
mente competitivo en la diversificación. Mientras el sistema clásico de
producción planificada en serie es relativan1e nte refractario al ca,nbio, el
sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien
a las condicio nes de diversificación ,nás difíciles. Y así es porque fue
concebido para ello. (Ohno, 1978, p. 49.)
Para quien sepa leer , en estas pocas líneas está dicho lo esencial.
Para Ohno, la esencia del sistema -detenninado por su "intención"
1 Por la expresión •batibonillo •, elegida aqul de manera volun1ariamen1e rcduc1ora,
entendemos el conjun10 de los dispositivos tipo A,ad,m, Polla Yob, ombios r.lpidos d e
hcrramienias, mezcla de la producción, etc. Ésta es una rruanera de distinguir bien los
ptinapi,,s de lo que, finalmente, no son más que técnicas 'I"' los ocmnpañan y que eslán al
servicio de su realización. ( q opitulo 2, sección 11, donde se a.na liza el contenido de es~
1écnicu.)

"EL ESP{RJTUTOYOTA" 21
fund ado ra- consiste en concebir un sistema adaptado a la f1rod11c-

ción de volúrnenes limitados de productos diferenciados y variados.
Así pues, desde e l prinápio se trata de lo contt·alio, del "revés"
de l siste1na concebido pocas décadas antes en e l no reste de Estados
Unidos po r los ilustres predecesores de O hno: Taylo r y Ford. Ohno
piensa explícitamente tanto en la continuidad co1no en la diferen-
cia con respecto a los predecesores estad unidenses cuando carac-
te1iza, po r eje1nplo, el m é todo estadu nide nse .
. . .con10 un n1é todo de reducci6 n d e costos por rnedio d e la prod11c:1.:iórr

de auto n1óvilcs e n cantidades const., nten1e nte crecientes ye n una variedad
cada vez n1ás res tringida de n1ode los...
para contra po ner palabra por palabra el 1nétodo desarrollado en

Toyota y que consiste en:
. . . fabricar a buen precio peque ños volúr11enes de n111chos n1<><lc los

di fe re ntes... (/bid., pp. 14- 15.)
Grandes volú1nenes de productos rigurosamente idénticos contra

volú1nenes limitados de productos diferenciados es, en pocas
palabras, el núcleo de la oposición central, fundadora, entre los dos
tné todos, y po r tanto, también la especificidad y la singularidad de
la intención que presidió la fo nnació n del 1nétodo Toyota.2
El objetivo es: "producir a bajos costos pe que11 as series de
productos va riados", y ahora hay que ponderar la dificultad.
En el fondo, la dificultad radica e n una pro posició n única, que
O lmo fo rmula en forn1a interrogativa y e n la que se trasluce algo
del desconcierto que los con structores japoneses deben haber
sentido cuando, a fines de la década de 1940, se les ocunió ifabri car
auto1nóviles!'
Veamos la pregunta escueta:
Y Prc:ci scmo.1 aquí y ,le una vc1. por to das que el si s1c m a, inici::,lme n1c concebirlo
p.,ra producciones pcquci,as rlc productos variados, podrá conservar sus propicdadc5
cuando se trnle de producir "'en mas., .. productos diícn:ntcs. q. sobre ese punto Mo nden
( 198.,) -sin duda el mejor Libro con sa¡,,rado al an:\Lisis dd mérodo-, ciuicn dcdict
numerosas páginas • exponer L,s técnict• que permiten ·puLir la producció n" y fabrictr
en ,•o lúmenes muy grandes. conservando la ventaja de la ·nexibilidad" d e L-,s lineas
productivos.
' Hay que rc.-cordar que los conslruc, orcs j;,pc-,ncscs IIC'braro n muy L"rde a un
Material pro '!)ido por dercx:hcs ele autor

22 "EL ESPIRJTU TOYOTA·
Hay que repetirlo, la cuestión es: ¿qué hacer par.1 eleva r la productividad
cuando las cantidades no au nlentan? (Ohno, op. cit., p. 27.)
Cuestión aparentemente simple, pero te mible en sus implica-

ciones. En efecto, si las cantidades (solicitadas y por tanto produ-
cidas) "no aumentanfl, aserto del que parte Ohno, esto significa
sencillamente que todos los conocimientos prácticos que se han
acumulado en torno a las economías de escala y de producción de
grandes volúmenes, que la formidable logística del fordism o pron-
to convertida en patri1nonio común de la industria en el inundo
e ntero, han dejado de ser inmediata y directa1nente utilizables. Que
hay que parúr entonces de otro punto de an·anque, en busca de
recursos distintos y necesariainente inéditos para la obtenáón de ganan-
cias de productividad. Pensar, no en la continuidad de los m aestros
estadunidenses, sino "al revés", como señala el propio O hno.
Pensar, no e n la producción de gran volun1en sino de pequei10; no
en la estandarización y la unifonnidad del producto, sino e n su
diferencia, su variedad, éste es el "esphitu Toyota ". El resto, todo
el resto depende de él. Los dos "pilares" propios del ~1étodo, por
importantes que sean, sólo adquieren su significación verdade ra a
la luz y al imperativo propio del ohnismo: buscar orígenes y natu-
ralezas de ganancias de productividad itlédilo.s, que no tengan que ver
con /.os recttrsos tk las economías de escala y de la estandarización
tayl.oriana yfordiana, por el lado de la p roducción de peq ue ña escala
y de la producción simultánea de productos diferenciados y variados.
Primeros descubri11,ienios
En el carrúno de búsqueda de fondos nuevos de producth,i dad,

Ohno tropieza ante todo con la cuestión de las existencias. Muchas
condiciones lo predisponían a este ent uentro. Condiciones -como
vere1nos enseguida- 1an10 ·cstn1cturalcs" (las materias primas son y
siempre han sido escasas en J apón) como más coyunturales ( las fan-
tasías de los m étodos de producción entonces dominantes y su costo
dispendioso para la indusuia (if. infra. el método OEKANSCHO).
mercado finncmcntc conquistado por empres:<• que se oonlllban entre las m.-\s podcro:s.• •
del mundo.

"EL ESP1RITU TOYOTA"
Sin embargo, y es el punto importante en el que hay que insistir,

Ohno fue lo bastante inteligente para no linútarse a las existencias.
Y, en defirutiva, para referirse a ellas como simples puntos de
partida; o 1nejor dicho, para utilizarlas ante todo co1no analiuu:tores
y reveladores de un conjunto de "problemas de funcionanúento",
de "sobrecostos" sobre los que la organización que quiere ahorrar,
puede incidir. De esta nueva perspectiva, a partir de la que se
analiza la producción nacerán dos descubrimientos.
1. La "fábrica 1nfnima u.
El primer descubrinúento de Ohno, aunque en un primer
análisis parezca una perogrullada, está lleno de consecuencias.
Concierne simplemente a la proposición de que detrás de las
existencias están - necesariamente- aquellas y aquellos que contri-
buyeron a producirlas; dicho de otra manera: detrás de las existencias
está el "sobreefectivo", el exceso de hombres e1npleados en relación
con el nivel de la demanda solvente y efecti vamente despachada.
Asinús1no, y necesariamente si las existencias son permanentes,
detrás de las existencias está el sobreequipo. Así pues, pri,ner descubri-
miento de principio: partir de las existencias y de los insuntos
generados por la producción indica y localiza las vías y los puntos
de apl.icación en los que se puede obtener ganancias de productivi-
dad: eliminando las existencias también se elimina el exceso de
personal y de equipo.
Así pues, se dibuja en filigrana lo que estaríamos tentados a
designar como "la fábrica mínima~, la fábrica reducida a las fun-
ciones, los equipos y el personal estrictame nte requeridos para
satisfacer la demanda diaria o semanal. Con la precisión La.mbién
de que, en el espíritu de Ohno, la fáb,ica mínima es primero y ante
la fábrica con "efectivo rr1ínimo"
Ohno es perfectamente claro al respecto. Dice:
En Toyota, el concepto de econon1ía es índísociablc de la búsqueda de

"reducción de los efectivos~ y de la "reducción de costos·. En efecto, se
considera que la reducción de perso nal es un rncdio para realizar la
reducció n de costos, que s in duda es una condición ese ncial para la
supervivencia y el crecimiento de un negocio. (Ohno, id., p. 65.)
O, pro posición relevante que concierne en muy pocas palabras

tanto al objetivo y co1no al método del sislerna:
Material "'º '!!)Ido por derechos d autor

24 º"EL ESPIRITU TOYO'TA"
El sisten1a de producción Toyota es un siste ma que pem1ite que emerjan

a la superficie los sobrcetcctivos. (Ohno, id., p. 33.)
Objetivo y 1nétodo que Ohno contrasta con las recomendaciones

de la escuela estadunidensc, cuando escribe:
Hay dos n1aneras de increruenlar la productividad. Una es increnientar las

c;111lidadcs producida~. la otra es reducir e l personal de producción. La
prin1era es evidentcrucnte la ntás popular. También es la nliís fácil. La o tra,
en efecto, es repensar la organi1.ación del trabajo en todos sus detalles.
(Ohno, ú/., p. 71.)
A. nuestro entender, estas propos1c1ones no tendtían que dejar

lugar a duda y tendrían que disipar el disparate habitual que se
comete con respecto al Kan-Bao: no se trata de un rnétodo de
gestión de las existencias, sino de un mé todo de gestión de los
' elec tivos por las existencias. Para O hno, las existencias tienen el
1
! valor de instrumento metodológico. Podemos aquí intentar un
t paralelo con Taylor y decir que, para Ohno, las existencias ocupan
t
el rnisrno lugar heurístico que el "one best way" de 1·aylor. Partir
1 de las 1nil 1naner.is de ejecutar el ,nisrno trabajo para extraer el one
best uxzy, es para Taylor el ángulo de ataque de la racionalización y
de la intensificación del trabajo. l'artir de las existencias para. revelar
el sobreejectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque que
descubre a stt vez Ohno.
l Tendré ocasión de regresar a este terna, pero señalérnoslo de
entrada: el Kan-Ban y el 1nétodo Ohno son la teoría de una vía,
desde luego que particular, pero también "general" de racionaliza-
1 ció n del trabaj o, en la que el concepto "de efectivo míni,no" ocupa
un lugar clave.
Co1no vere1nos, esta "fábrica mfru,na" deberá también ser necesa-
rian1ente una fáb1ica "flexible", capaz de absorber con un efectivo
reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda.
Así pues, Olmo va a buscar la producti\'Ídad ya no en la gran serie
sino "inten1amente", en la flexibilidad del trabajo, en la asignación de
\ las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la
producción en serie con existencias en cada intervalo.•
• Hay que aeñalar aqul que la1 cxi11cncL,,, por p.,rndójico que pued" p.,rcccr a
primera vi,t.,, con1tilu)'Cn una licniea de prOlt"ilm umlra las im.p,tvislos. Disponer de
1
t
1 Material "'º ~,do por derechos d<S autor
l
·EL ESP1RITU lOYOTA•
El segundo descubri1niento de Ohno está clirecta1nente relacio-

nado con el anterior y se obtiene por generalización del método
de "gestión por las existencias": se trata del método de administra-
ción "a ojo~.
2. "l.a dirección a ojo u.

En efecto, a partir de que lo que se impulsa es la fábrica
mínima, hay que estar en condiciones d e deshacerse de todo
lo superfluo. Según esta perspectiva, surge el imperativo de
concebir una organización general de la producción que per-
1nita sacar a la superficie, hacer ''\isibles" en sentido esuicto,
todas las clases posibles de "grasa", todo aquello de lo que se
puede aligerar a la fábtica, todo lo que no es i,nperativamente
necesario para la entreg-J de los productos vendidos. "Diri&rir con
los ~jos", dice O hno, es uno de los fundamentos del método
Toyota.
El maestro japonés rea nuda así una antiquísima y tradicional
preocupación de los an1os de las fábricas: poder ejercer en todo
momento y de manera visual un control directo sobre los emplea-
dos subordinados. Y no hay nada más rápido y directo que la
tnirada. En Occidente, al nacer y desatTollarse en gran escala las
manufacturas, Bentham esc,ibió páginas inmortales sobre ese te-
ma, )' los famosos planos del Panopticon, dedicados a la prisión
modelo, donde desde un punto se puede ver y abarcar todo, no
son sino transposiciones de planos destinados en un principio a la
arquitectura de las manufacturas.~
c:xis1enciasen todo lug.u fr•gil de L~ producción. prcvic:ne contra la s avenas y losrlcfeclos
de calidad, y pennilc hacer frente a bruscos aumentos de pedido,.
Pero, pu.,. eviden1cmen1c hay -según Ohno- un pero, es una 1écnica caduc;;, y
costosa. En el fundonamicnto ordin•rio, como hcmo, dicho. di<irnula ni ol,s,:rondor y al
adlf<inistrador lódo.1 /m punJru d•mdt ¡,reci.samrntt tú/Jen aplican, mrjr,rm. Adc,mh, en c:uc, de
recesión o de con1racción de la demanda, el •obrcco,10 de cst;, técrúc:;. pesa demasiado
en un momcn1.o en el que l:i empre~ pn:ds:.m·cntc h~ de poder :.c,uar sobre tu oícru
p;trA dcícndcr sus J>.1rtcs de mcrc:ado. Adaptada a un contexto do nde kl-S mercados eran
dcmandan,cs (en ese~ cuo las C'>ÓSfencias no $0n m.a.s que una :.n.ticip:.ción a demandas
que las absorben en plauu reducidos), la administradón de la producción por constitu-
ción sinem:ítica de ~i5tencias ~pcrimenta todos los limil.a en situaciones de conu:a,:.
clones de pedidos o únicamente de movimientos emticos y no ptt'visibles de la demanda.
Es dedr, de manera muy prccis.i. en los mercados ca1"Jcterú1icos de la época actuoJ.
'Sobre al.e lema con,uharcmo, las obras de Michcle Perrot, y de manera especial
el excelente prefacio que el autor d.c dic,t a la edición del Panóptico de 11<:ntha.m public:ado
por J.·P. Bccond ( 1977).
Material "'º ~,do por derechos d<S aulor

26 "EL ESPIRITU TOYOTA"
Ohno, esp íritu praginático, sabrá enconu·ar dispositivos técni-

cos que permitan 1naterializar esta antigua preocupación. Y "dirigir
con los oj os" sigue siendo un principio d e la administración que se
respeta escrupulosa1n entc en cada una de las fábricas de la Toyota
r-.1otor Company, así co1no en las fábri cas de sus principales pro-
\'eedores y subcontratistas. En cada puesto de trabajo se ponen de
1nanifiesto los estándares operativos. Basta con alzar la mirada para
ver el tablero indicador, dcnonúnado Andon, en el que se informa
sobre el estado de la línea y los proble1nas que eventuahnentc
surgen.
Durante una ,isita a una instalación Toyota, en su feudo del
Kansai, pude ,·crific-.1r pcrsonahncnte el refina1niento del sistema.
No sólo se encuentran esos Andon en cada puesto, sino ta1nbién
tableros lu1ninosos colocados sobre cada sección de l.ínea de pro-
ducción, que se encienden si alguno de los operadores de la línea
tropieza con cualquier dificultad que per turbe el desarrollo co,nún
y p rogr a1nado d e la producción . Lu z naranja si se solicita ayuda,
luz roja si hay que de tener la línea. De esta manera, los supervisores
disponen en cada momen to de las informaciones clave que necesi-
tan para garantizar que el flttio de producción se desarrol.1e sin
tropiezos mayores.
En su1na, mediante la adición y co1nbinación del m étodo de
"gestión por las existencias" y del de la "dirección por los ojos",
termina por formarse un nuevo tipo de fábrica: la fáb1ica "delga-
da", transparente y flexible, en la que la "delgadezn está garantizada
y ,nantenida por la transparencia y la flexibilidad garantiza el
n1antenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de
racionalización: las econo,nía.s y las ganancias de productividad se
buscan constarne111ente "en el interior» 1nás que en extensión, como
sucede en la fábri ca fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos
por 1novilizar los efectos de producción en serie y las economías
de escala, aceptando como una fatalidad los problemas de funcio-
namiento y los sobrecostos que ésta también genera.
La fábrica ohniana se opone así a la fábrica fordiana , que en
contraste puede calificarse como una fábrica "gorda", y cuya flexi-
bilidad relativa se debe precisamente a esa ~grasa" permanente·
mente acumulada a lo largo de las líneas de producción, en los
ahnacenes y los depósitos, y que realimenta permanentemenle la
producción en serie y el gastado paradigma de productividad según
el cual la velocidad de operación del obrero individual en su puesto

"EL ESPIRJTUTOY<rrA" 27
es la que rige la eficacia de conjunto del sistema.

Esto en lo referente a algunos de los descubrimientos "de
principio" a los que llegó O hno, principios para los cuales también
supo encontrar soluciones prácticas en la organización de la pro-
ducción.
Sin embargo, antes de explorc1r estas respuestas prácticas, hemos
de interrogamos sobre la formación de las propias preguntas,
buscar las condiciones pa11icularcs que lúcieron que fuera enJapón
-y no en otro espacio- donde esas preguntas inéditas genninaran
y se impusieran a los que concibieron la lú1ea de producción y a
los ingenieros. De esta 1nanera, muchos de los "secretos" del
método japonés podrán ser elucidados al menos parciahnente.
Ade1nás, será tarnbién la oportunidad de mostrar lo diferentes, o
1nejor dicho opuestas, que fueron las condiciones respectivas del
nacimiento del taylotis1no y del o hnismo. Y cómo esas condiciones
detern1inaron vías, m~jor dicho, "trayectotias" tan diferentes en
materia de ganancias de productividad y de racionali1.ación del
trabajo.
U. OlÚGENf.S Y CONDICIONES DE FORMACIÓN DEL SISTEMA
Lo mistno que las grandes innovaciones en la organización

estadunidense que lo precedieron, el sistema ·royota es resultado
de un lento proceso de 111aduración, formado por innovaciones
sucesivas o por i1nportaciones de 1nétodos y conceptos, de ca1npos
que, al p1incipio, parecían alejados de él.
Para la correcta comprensión del sistema, parece indispensable
recordar, así sea brevemente, los grandes acontecimientos que
111arcaron su elaboración y terminación. "La creación, la innova-
ción - le gusta repetir a Ohno- siempre nace de la necesidad."
Buscar la "necesidad" o, mejor dicho, el conjunto de lilnitaciones,
pero tainbién de oportunidades, que determinaron esta ac1unula-
ción particular de conocimientos prácticos sobre la organización
que constituye el método Toyota, tiene finalmente por resultado
concedernos los medios para comprender el sentido profundo de
la innovación ohniana.
Partiendo de la idea de exponer las condiciones de surgimiento
y formación del nuevo sistema, hay que introducir ante todo

2S " EL ESPIRITU TO YOTA"
algunos puntos de referencia cronológicos e histó ricos. Sobre est,1

base podremos fonnular consideraciones an:ís analíticas.
Un panora,na cronoli>gico: las cuatro fiiw:s y 1no111e11tos clave de la

concepción del si.slt!tna Tayota
:\ título preliminar y a reserva de que investigacio nes histó1icas 1nás

profundas consigan precisar -y llegado el caso, 1nodificar- las
cosas, podemos dis ti nguir las siguientes fases, casi sucesivas en la
fonnación del método ohniano.
Fase 1 ( 1947-1950): Importación a la industria auto11wtriz. de las

innovaciones técnic0-0rganiuitivos heredadas de la experiencia textil.
De 1947 a 1950: se realizan las primeras innovacio nes en la
o rganización que tienen por objeto introducir la ~autono1nización"
(cf. capítulo 2) en la indusuia automotriz: al iniciar la producción
auto rnotriz, la casa Toyota no hace anás que aprovechar el capital
de conocianiento práctico adquirido en la raan a textil, esfe ra inicial
de actividad de la sociedad. Sin e mbargo, la innovación introducida
(que consiste e n confiar a un anismo obrero e l ananejo y la ad1ni-
nistració n simultáneos de varias máqui nas) requiere a la vez una
organización y una adaptación de l espacio de las plantas to talrnente
disti nta , así co1no otro modo de consumo de la fuen..'l de trabajo.
Como veremos, esas pritneras innovaciones no dejaron de suscitar
una intensa .actividad de resistencia por parte de los obreros
calificados japoneses.
Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y stt signyteación: att11ientar

/.a producción sin atttnemar las efectivos.
Los a ños 1949-1950 constituyen por sí mismos un anomento
funda1ne ntal en la historia de l sis tema así como en la histo ria de la
empresa automotriz e n su conjunto. Tres series de acontecimientos
clave se suced en e n e l transcurso de este breve período.
O El primer acontecimiento tiene lugar durante 1949: con-
siste en una crisi.s .[manciera muy grave de la sociedad que la lleva
al borde de la quiebra. Ésta sólo se evitará a costa de la instau-
ración de un drástico plan i1npues to por un grupo bancario. Este
acon tecimiento es de tal importancia que lo tratarernos aparte (cf.
punto 3 de esta misana sección). Nos limitare.m os, pues, a los dos
1
Material "'º ~,do por derechos d<S buror
"ELESP(RJTUTOYITTA" 29
aconteci mie ntos que n1arcan el año de 1950.

O Ante todo, estalla una huelga de enonne i1nportancia (en parte
vinculada a las reestructuraciones i1npuestas por el grupo bancario
ya mencio nado), huelga que lanninard con el despido de unos 1 600
obreros y la di1nisió n del presiden te fundador, Kiichiro Toyoda.
O ,\penas terminada la h uelga que ha desangrado a la fábrica de
una parte importante de su personal, se desencadena la guerra de
Corea. La consecuencia es que se hac.e11 pedidos n1asivos a la casa
Toyota , que hasta en to nces se resuíngía, 111uy a su pesar. a la
producción en pequeño \'Olu,nen.
Esta situación paradójica de afluencia de pedidos en un 1110111en-
to en el que la fábrica acaba de despedir a gran parte de su personal,
conducirá a soluciones 01iginales e inno\·adoras. La e1npresa se ,·e
forzada a buscar los medios para aumen1ar "igorosamen1e su oferta
de productos sin tener que recurrir a la contra1ación, pues acaba
de hacer un d rás tico despido y por ello no puede a111nen ta1· su
personal sin quedar en ridículo.
Fase 3 (ws años cincuenta): La i,nporladón a la fabricación a11to111otriz

de las técnicas de gestión. de las existencias en los supennercados
estadunidenses: nacirniento del Kan-Ban.
Los años cincuenla y el co,nie nzo de los sesen1a son en los que
se introduce el método Kan-Ban propia,nente dicho. Éste resultará
deia coincidencia de dos aconteci1nientos. Según la leyenda, cuida-
d osa,nente mancenida y difuncüda por la fa1nilia Toyoda - y
que sin duda contiene algo de verdad-, codo co1nenzó cuando el
presidente fundador fonnuló esta reflexión con respecto a sus
p esquisas sobre los 1nétodos estadunidenses: "Lo ideal sería
producirjusto lo necesario y hacerlo justo a tie1npo." Esta reílexión,
confia Ohno, a quien Je causó una fort ísi111a ilnpresión, encontrará
una especie de pri1nera realización en la observación del sis1e n1a
de reabastecinuento de los supennerca<los,6 técnica que se presen-
la en ese e ntonces co1no una innovació n en la organización de gran
importancia e n el sector comercial. La inteligencia lústórica d e
Ohno consistió en imaginar e l parlido que se podía sacar d e esta
• Se tral:t de que en csL~ ép<>ea con1ic:n1.a a introducirse, en lo, supermercado, de

Estad<>S Unidos un principio totalmente nue,·o de administración de las e•istencias. El
pedido de los productos de remplazo se hace a parti r de los productos vendidos en las
caj;u. De (:·sta nmncr.1, las ve-ne.a s cfc-cth,a1 · pidc-n· dircct.arnc-ntc los aba.stc:cimicntos.

30 "EL ESP!RJTU TOYOT A"
innovació n, nacida y desarrollada e n el sector comercial, u·asplan-

tándola al de la producción.
Según Ohno, y a pesar de numerosas y vivas resistencias tanto
de los 1nandos inte nncdios co1no del ra11h and file de la sociedad,
el siste1na se extenderá progresivamente del departa1nento de
e nsamblado de la fáb1ica principal (uno de los dos grandes depar-
ta1nentos con los q ue la faíbrica cuenta e n aquel entonces) a la nueva
fábrica de Motot.n achi (de la que Ohno es director en 1959), antes
de abarcar enteratn e n tc la fábtica principal ( tatn bién allí en cuanto
O hno es director en 1962) . .i\ .l parecer, podernos admiti r que en
1962 la parte esencial de los cstableci1nic ntos Toyota funciona
según el 1nétodo Kan-Ban.
Fase 4: Exti:nsión del 11útodo Kan-Ban a los subcontratistas.

De 1962 a después de 1973, el esfuerzo se dirige a los
subcontra tistas y abas tecedores, al tie1npo que el siste1n a sufre
nurnerosos desarrollos y perfcccio nan1.Íentos internamente. Aquí
hay que ,·ecc,rd:u· q ue tn,s el í1npacto pet rolero de ] ~173, Japó n
e nfre nta un período que creía ya caduco: el del creci1nien to lento
(e incluso o·ccinuento negativo). Situación, como he1nos dicho, en
la que el 1né todo Ohno hace mara\oillas, pues se concibió desde su
origen pa1·a e nfre ntar sit uaciones de búsqueda de ganancias de
producti,idad a fa lta de incre1n ento de di1nen sioncs y de econo-
n1ías de escala.
Co1no acaba.111os de decir, cada una de estas fases trae consigo
su lo1e de difi cultades y de presiones particulares. Sin en1bargo,
corno hc1nos 1nencionado , cada uno de esos períodos está ,narcado
por un avance, una innovación en rnate ria de o rganización de la
producción.
Pero si se desea po ne r de ,nanifies to -1nás allá de los aconteci-
n1ientos conti ngentes- las ~de tenninantes fuertes", estructurales,
que ocu pa1·on un impo r1.ante lugar en la fo r1nación del siste1na, se
han de tnencionar tres series de ele1n entos 1nás particulares.
2. Un jJanora111a a na lít ico: tres detenninantes estn.,cturales en la

fonnación del 1nétodo Toyota
Estos de 1enninan1es 1·an surgie ndo u no tras o tro : el papel q ue

dcsempei1a la na1uralcza del mercado auto1no triz japonés, los

"EL ESP!RITU TOYOTA" 31
sobrecostos que ocasionan los métodos d e producción en-

tonces e n vigo r, y e l estado de las relacio nes indusuiales y de las
relaciones capital/ trabajo tanto en la fábri ca ·r oyota co1no en la
industria japo nesa, considerada ésta d esde un punto de vista 1nás
general.
l. Las especifi.cacioius del rnercado a.11to1nolriz. japonés i:11 los años

ciru;uenta: pedidos j,equeños y diferenciados.
Aquí debern os partir del hecho d e que en la p1i1nera ntitad de
los a1ios cincue nta, peiíodo durante el cual nació el n1étodo
Kan-Ban, Japón, tras la época de las inmensas destrucciones pro-
vocadas po r la guerra y la derro ta, había retomado el carni no d e la
industrializació n. Sin en1bargo, en lo esencial, en aquel e n tonces la
prioiidad era reconstruir un aparato producti vo en los grandes
sectores básicos de la econo111ía: explotación huler.1, siden1rbria,
rn,iq ui nas y bie nes d e producció n.
Por su parte, la indusllia a11to1no ui z ta1nbién gozó de una le~
cuyo objetivo era favorecer su auge, pero ésta partía de 1nuy lejos:
la cantidad d e veh ículos de rnotor fabricados en 1950 era sólo de
32 000/ y además, la rnayoría d e estos vehículos eran carni,>nes
destinados a la construcción de obras p úblicas. En 1955, la cifra de
producción para tod o Japón sigue siendo irrisoria: ape nas alcanza
las 69 000 unidades. Una década después, hacia mectiados de los
años sesenta.Japó n experimentará una verdadera ola de n1oto1iza-
d 6n. (Sobre este punto, consúhese el cuadro 1.1 que 1nuestra co n
claridad el carácter suma1ne nte lento y tardío de la constitución de
un verdadero increado interior japonés. No fu e sino has ta 19ü5
cuando la cantidad de auto1nó,iles d e turisrno rebasó la d e los
automóviles utilita11os. ,'\lgo así co1110 una no n na de consurno d e
,nasa se constituyó en Japón durante ese período).
Si consid era1nos d e 111anera rn,ís particular la sociedad T oyo ta .
incluyendo todas las catcgo das de vehículos de 1notor, csenci;1l-
1nente camiones, pero ta1nbién una pcque1ia cantidad de autontó·
1
Indiquemos :. modo de compar.1ción -lo cual nos dtu"'.Í. tambi én u1'L"t í<k·:, dt.· b
cap.~cidad de la indusuiaj:,pone&., de c,a época- q ue en 1955. Es,ados Unirlo, p ro,lun·
y vende ya 9 200 000 au1on1óvilcs, la RFA 909 000 y Francia 72:, 000. Sei,alcmns cunhíén
que el volumen de pnxlucciónjaponé• en 1955 e s rruis bajo (40 000) que el de h Fu,rl
Motor Company anees del l,n,amicn10 dd famoso modelo T . en 1912 (t/ cuad n, 1. 1).
En té rmino s m ;\.s generales, para La historia del a utomóviljaponts. la rc ícrC"ncia cl:'isk;\
<:$: Cusumano ( 1985).

32 ..EL ESPIRJTU TOYOTA"
CUADRO 1. 1
EVOLUCI ÓN DE LA O FERTA JAPONESA DE VEHfCULOS
DE t>10TOR (MILES)
Núm.no 4t
Prod11ai6n
~"'º"""'il/ % muvas hfrn:ad,,
'"ni fff()
.. a1,ú1,Jm inuriOf' %
19-16 I!, -24 .1

1!147 11 0. 1 -24.1 0002
1!148 20 0.3 79.9 0.007 250.0
19-19 29 l. 1 40.9 0 .5 6 742.0
l (Ir,() ,2 J.!> 10. 1 ~ 1.9 5.5 l 050.1
1951 38 :l.6 2 1.8 ~ 4 12.5 6. 7 2'l.3
1952 39 ·l.8 - 1.7 39 5 8.!I 0.9 -87.1
195'.l 50 8.7 27.7 -1(, 8 17.9 1.1 26.2
1954 ;o M 40.8 61 1, 32.6 1.0 - 10.0
1955 69 20 - 1.6 65 20 6.6 1.2 2 4.6
1956 111 32 61. 1 107 32 f>'l.6 2.4 98.8
1957 182 47 63.8 16 1 44 !',0,5 6.& 167.8
1958
19:1.J
188
263
~, 1
79 º'· "
'.l<J.ó
171
238
49
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6.2
39.2
10
18
563
75.0
19GO 482 105 8.~.2 408 M!> 7 1.4 22 218
1961 8 14 250 fl.l.O 7!14 229 82.1 57 161.,
1%!! 991 2G~ 21.7 933 259 25.6 67 16.9
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1 1970 5 28CJ 3 l 79 O(i.:l 4 100 2 j;'!) 6.9 1 087 26.7
•
l!ISO 11 043 7 O!IS M.6 ~, 0 16 2 854 - 2.7 ;, !Kti W.8
n.1 uffr. ·E~rndistk., $ ammk~ cid :nllnmú,·ir. Asociació n de la ln<fu,.tria A1u11mo1ri1.

.Jo pones., . rr.,r.11 ( Hl88). p . 5.
1
1 viles y de au1obuses, la producción e n 1950 es de 11 706 veltículos

1
(C11su111ano [ 1985]). En es las con<liáones, co111prende1nos 1nejor
wla cuestión " que planlea Ohno y que é l te nía que afro ntar: có,no
obtener las ganancias de productividad indispensables para la
apertura de un verdadero increado in1e1ior, si11 auni.enlartl vol1t111t11
dt producción, y por 1anto sin apoyarse en los recursos, desde luego
in1portantes pero en este caso pro hibitivos, de la explordción de
las econo1nías de escala. Sobre ese punto una vez más Ohno habla
con franqueza del estado de ánimo que reinaba e n los círculos de
los construc1ores de automó,iles.
.
' Material "'º ~,do por derechos d<S auto
L
"EL ESP!RITU 1'0Y<YrA" 33
En 1951 y 1952 jam ás habíamos imaginado que la cantidad de automóviles

producidos au,nentaria lo que ha aumentado en nuestros días. .. Lo que
estaba en j uego era poder desarrollar un método de producción que
pern1itiera d isminuir el precio de fábrica a fin de producir dife rentes
automóviles e n pequeña cantidad. (Ohno, 1978.}
Precisemos que los constructo res auto motrices no eran los únicos
que n1anifestaban poco optimismo sobre el fu turo d e esta in-
dustria. Así, el presidente d el Ban co de J apón d eclaraba e n abril
de 1950:
En el plano de la división internacional del trabaj o, visto el poder de la

industria automotriz estad unidense. parece inútil desarrollarla en Japón.
(Noguchi, 1988.)
Precisemos sin embargo que, afortunad am ente para Japón , esta

o pinión pro nto llegó a ser 1ninoritaria. Con la ayuda del poder y
la e ficacia del MITI.8 la o pinión q ue tendía a d esarro llar las ind us-
trias nacientes me dian te poUticas de volun tariad o llegad o e l caso,
rápida,nen te ganó terreno.
En to dos los casos, y sob re to do si se comparan con las condi-
ciones que de tennin aron la introducción d e los métodos tayloria-
nos y fordianos a p rincipios de siglo en Estad os Ónidos, las ense-
ñan zas son eminentes. Al contrario de la escuela estadunidense,
q ue se había p ropuesto modificar la o rganización del trabajo para
adecuarla a las necesidades de un mercado en expansión rápid a y
q ue destinaba todo a la p roducción d e eno nnes volúmenes,9 los
e mpresa1ios japo neses tuvier o n que e nfrentar una situación e n la
que su re traso técnico e industrial impedía cualquier perspectiva
de exportación, y en la que e l mer cad o interior - ri dícularnente
restringido- para colmo estaba obstruido po r u na cantidad in ve-
rosímil d e oferentes y de ,nodelos (en aquella época había p resen-
tes una d ocena de empresas [cf Cusuman o, 1985)). En estas condi-
cio nes, la competencia y la com petítí \i dad se detenninaban a partir
• Sobre el papd indusuializador del Mm , hay que leer b. obra excelente y siempre
actual de C.Johnson ( 1982).
9 También podcn101 ai,adi r q ue por medio del "American Manufac1uring Systcm"
(ef. Hounschcll [ 198-4 J par.a una exposición del conjunto de contribuciones de ella
corriente) F.stados Unidos disponía y.a -y mucho antc;s que Taylo r y Ford- de una ,ólida
experie ncia en materia de est.1ndariración y técnicas de producción en serie.

"EL ESPIRITU TOYITTA·
cu /.a ca/>acidad para satisfacer rápida1nente pedidos pequeños y variados.

Así nace, pues, el ohnis1no: en un uni verso de presiones inéditas y
originales co1nparadas con las que detemuna ron la for1nacíón del
taylorismo y del fordis1no. Ohno fue lo bastante inteligente -co1no
verernos enseguida- para encont.rnr respuestas a las cuestiones
particulares planteadas por el mercado japonés, reutilizando y
capitalizando algunos de los d escubritn.ientos clave de la escuela
estadunidense.
2. Las Jan.ta.fías del 1nélodo J>l-:KANSC1'10. La Clll.Stión de las existencias y

la amenaza financiera de 1949.
Episodio poco conocido y por ello aún relativa1nente oscuro, el
a110 de 1949 parece haber desempeñado un papel muy ítnportante
en el e1npleo por parte de Toyota de métodos nuevos y decidida-
rnente innovadores. En efecto, en 1949 Toyota se encontró frente
a gravísímas dificultades financi eras y estuvo 1nuy cerca de la quíe-
bra. El origen de esas díficultades fue una fuerte baja de la
de1nanda, provocada por la vigorosa política de austeridad que
implantó el gobierno nipón durante el año anterior.
T oyota tuvo entonces que pasar por las voluntades de un grupo
bancario (dentro del cual el Banco del Japón-tan escéptico como
hemos visto en cuanto al futuro de una industria auto1nouiz
japonesa- ocupaba un lugar central) al que se pidió auxilio. Entre
las disposiciones iinpuestas por el grupo bancario, tras un d raco-
niano plan de recuperación, hay que señalar las síguíentes:
1] Creación de una "sociedad de distribución " autén01na y distinta
de la sociedad de p1·oduccíón de los vehículos de motor: de esa
manera, en Toyota se impuso el principío de la separación de la
fabricación y de la distribución.
2] Reducción iinport.ante del personal.
3] Ajuste de las cantidades de automóviles producidos con las
efectivarnente vendidas por la sociedad de distribución (ej. Toyota,
1967).
Dicho de otra 1nanera, desde 1949 la sociedad Toyota se
vio con1ninada a cumpli r un principio de adaptación de su produc-
ción a sus ventas y sufrir así la primacía de lo comercial (disposi-
ciones 1 y 2), reduciendo sus efectivos (disposición 3). Lo que se
convertirá en una de las claves del método uproducir justo las
cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo" surge así a
comienzos de los años cincuenta como una condición impuesta a
1
Material"'º ~,do por derechos d<S au I"
"EL ESPIRITU TOYOTA• 35
la empresa por terceros -banqueros e n es1e caso- para asegurar

. .
su supe rvivenaa.
De man era m ás general y según la pro pia confesión de O hno,
parece que en esta época reinaba en la casa Toyota un gran
desorden en mate ria de programación de la producción y de
acun1ulación de existencias y de insumos. Con humor consumado,
Olu10 narra las p rácúcas industriales entonces e n vigor, haciendo
o bservar q ue e ran tota.lmente asimilables a las de los estudiantes
de fi losofía que dormían durante un semestre antes de ponerse a
trabajar brutalmente al siguiente para leer a los autores del progra·
,na: Descartes, Kant y Schopenhaue r. En resumen, este mé todo
-llamado DEKANSCHO- era el que se aplicaba en materia de planes
de producción: durante veinte días se acumulab a en el mayor
desorden las prod ucciones y las e xiste ncias de piezas intermedias
y de insumos, antes de ponerse fi nahnente a fabricar automóviles
los últimos diez días del 1nes. El método DEKANSCHO parece haber
consútuido una de las ca usas de la crisis financiera de Toyota q ue,
a causa de sus excesivos desperdicios (de tiempo de trabajo y de
materias), se e ncontró sin los fondos de operaciones necesarios
para comprar los 1nateriales y las unidades necesarias para la
fabii cación de los a utomóviles.
Quié n puede dudar seriamente de que esta experiencia.junto
con los imperativos de adaptar la producción a las ventas efectivas,
alimentó la idea de la "producción con cero existencias", a la cual
tan a 1nenudo se red uce el núcleo del método Toyota. Sobre lodo
porque, como con frecuencia se ha dicho y repe tido, el talón de
Aquiles de Japón es y ha sido siempre su escasísima dotación de ma-
terias primas. En los años cincuenta, cuando se formó el método Kan-
Ban, esta escasez se hace sentir muy especialmente en todo el país,
y sobre iodo en sectores que, corno el automo 1riz, no son en modo
alguno prioriL-irios e n la asignación de los recursos importados, a
la que procede e n aquel entonces el Ministe rio de Ind ustria.
3. El mercado laboral y las relacwnes industriales.

La fonnación y la evolución de las relaciones industriales j apo-
nesas desempeñan evidentemente un papel clave e n la historia de
la fo rmación del sistema Toyota. Y a ellas nos consagraremos
de tenidame nte (ej. capítulo 2). Sin embargo, para cumplir el obje-
tivo de exponer las de temúnantes estructurales de la fo rmación
del ohnismo, es indispensable recordar, aunque sea brevemente,

36 "EL ~PIRITU TOYOTA·
algunos de los rasgos carac1erísticos del mercado laboral y de las

relaciones indus1riales en la posguerra y en los años cincuenta. La
comprensión de algunas de las dimensiones m ás centrales y crucia-
les del ohnismo depende de ello.
Corno mínimo, los siguientes elementos deben estar siempre
presentes en la mente de quien pretenda interpretar el significado
de la aportación del ohnis1no.
Ante todo debemos recordar que el movimiento sindical que se
constituyó en la industria automotriz poseía un fuerte carác1er de
sindicalismo de industria y representaba uno de los sindicatos más
co1nbativos de la in1nediata posguerra. Resulta pertinente recordar
aquí que ese sindicalismo fue el origen del conflicto de 1950 (en el
momento de la crisis financiera ya indicada), conflicto que, tras dos
meses de huelgas y de 1nanifestaciones diversas, tenninó en una
den·ota capital para el sindicato y en el despido -masivo- de unos
1 600 empleados.
Sin e1nbargo, no fue 1nás que una tregua pues, además, poco
después del retiro de la ad1ninistración estadunidcnse en 1952, y
frente al intenso movitniento de racionalización de la producción
que atravesaba el país, se desencadena una gran ola de luchas
obreras a iniciativa de los sindicatos o con su decidido apoyo.
Toyota no escapa a esta ola y el sindicato organiza y desencadena
un movitniento de reivindicación salarial y de resistencia a la
racionalización que durará 55 días. 10
La dirección se opone de nuevo a cualquier acuerdo formal y
negociado. Y finalment e logra sus fines: el conflicto ter,nina con
una nueva derrota del sindicato. Una derrota d e tal magnitud que
la dirección, sacando ,nás provecho, logra transformar la ra,na local
del sindicato de industria tn un sindicato inttmo (o wde la casa"), que
funciona según reglas y proceditnientos nuevos, decretados por
ésta. De suerte que he111os de adtnitir que en 1953 el 1novitniento
sindical histórico de ese sector ha sido esencialmente destruido. En
su lugar se consolida y se convierte en interlocutor exclusivo de la
10 Observemos que cturnnte e,e conOicto. Ohno, que habla comcnDrlo a introducir
sus técnicas propías de admi ni strnción de la producción, fue consldcrado un promotor
C*:ncial de la intensificación del trabajo, y fue por ello uno de los blanco, de ku ataques
dd sindicato. Identidad de de stino tambi.!n en este punto con su pttdeccsorTaylor quien,
en ciertos periodos de su vida, tal como lo confic,sa él mismo, debla tomar todos los d las
un ca.mino diferente para escapar a la •igibncia de, los obneros calificados q ue quc,rlan
sorprenderlo en algún rincón aislado de b dudad .. .
1
'
1
l
"EL ESPIRJTU TOYCJf A. 37
dirección un sindicato de empresa, llamado ~corporativista".

No obstante, en 1954 ese mismo sindicato considerado insufi-
cientemente cooperativo, es disuelto y remplazado por un nuevo
sindicato cuyos estatutos y estructuras han sido revisados. Signo
entre otros del nuevo "espíritu Toyota" (el del sindicato esta vez),
la campaña reivindicativa que realiza durante 1954 se hace a partir
de la consigna: "iProteger nuestra empresa para defender la vi-
da!. .. " Desde entonces, en Toyota la huega prácticamente ha desa-
parecido. Otro signo de los tietnpos nuevos: también después de
este período la actividad sindical se convirlió m llnD dt los pasos
esenciales que aseguraban la promoción de los dirigenus y la Jonnación
de las élites de la casa Toyota.
Esos hechos, por claros que sean, no deben dar lugar a interpre-
taciones demasiado simplistas. En efecto, si bien parece poco
discutible que la destrucción del sindicalismo en su fo rma histórica
de sindicalismo de industria y su remplazo por un sindicalismo de
empresa es un aconteci,niento funda mental del período examina-
do - y desde ese punto de vista uno de los elementos esenciales que
hay que tomar en consideración para interpretar el sentido y "el
espíritu" del rnétodo Toyota-, debe dejarse tan1bién lugar al papel
que desempeñaron otros acontecimientos conexos que afectan el
sistema de conjunto de las relaciones industriales, tanto en Toyota
como en la industria j aponesa considerada en su conjunto.~ trata
de un conjunto de contrapaitidas implícitas o explícitas dadas a los
sindicatos y a los trabajadores de las grandes empresas "a cambio..
de su implicación en la producción. En particular es en este petiodo
cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de
"empleo de por vida" y del "salario a la antigüedad", prácticas cuyo
sentido sólo resulta claro si precisamos que se basan m la ínsta1'ra-
ción de mercados internos casi s~tt1nálicos para una parte i1nportante
de los trabajadores de los grandes grupos. t 1
En todos los casos -y éste es el punto en el que queríamos in-
sistir-, nos parece esencial comprender que la introducción del siste-
ma Kan-Ban a gran escala sólo se pudo hacer tr.1s esta profunda re-
organi1.aáón del sindicalism o y cuando se estableció un juego com-
plejo de contrapartidas que regulan las relaciones industriales. 12
11Sobre todos esos puntos, cf. capitulo 3, donde se hace un análisis mi nudoso.
n Desde comienzos de los años sesenta, la, mu~doncs ya han tomado cuerpo pues,
ademá.1, en 1962, frcnl.c a la libcrali1.ación de la imporw:ión de autom6viks cxtnnjcros,

38 "EL ESPIRITO TOYOTA"
Veamos, pues, el trayecto} sus condiciones lústóJicas de forrna-

ción, reconstruidos a grandes rasgos.
i\.l principio, un ingeniero procedente de la industria textil
enfrenta, en un Japón desangrado por la guerra, la tarea de edificar
una industria automotriz, mientras que en Occidente, la Ford, la
General Motors y muchas otras aplastan al mundo con su poder y
. . , .
sus conoanuentos practrcos.
El ingenierito, sin 1nercado interior y sin materias primas,
enfrenta e interpreta la cuestión insólita que se le plantea. En
menos de una década el "espíritu Toyota" est.á constituido. Para
acceder a él "se necesita una revolución 1nental", previene Ohno.
Se trata ni más ni menos que de ~pensar al revés" toda la herencia
legada por la industria occidental. Producir, no según el método
estadunidense que concatena grandes volúmenes de productos
altamente estandarizados, existencias y economías de escala, sino
en volú1nenes limitados, sin economías de escala y sin existencias,
productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello -y éste es el
verdadero desafío- obtener ganancias de productividad: producir
a costos cada vez más bajos.
En este camino que decidida1nente c1nprende, Ohno, como
Taylor unas décadas antes que él, se topa con el sindicalis1no y se
enfrenta a él. Y si libera la batalla y triunfa, es porque supo tramar
-en tomo a los principios más rigurosos de racionalización del
trabajo, a la cual dio cuerpo- un juego de contrapartidas sutiles y
esenciales. Y eso ta1nbién, constitucionalmente, forma parte del
"es phi tu" del nuevo siste1na.
Vamos a enunciar ahora sus reglas y normas. La innovación
ohniana surgirá entonces en su plena dimensión.
b ·cooperación· que había IC~nido lugar en lo.s cincuenta se expresa de manera cspccta·
cular. Para hacer frente al peligro de la competencia cxtrnnjera. el sindioto y L"l dirección
firmaron una "'Dcclar.,ción de cooperación·". cuyo contenido esencial es que el sindicato
y la dirección se comprometen a colaborar mediante un esfuerzo común p;trn la
prosperidad de la empresa.
1962: recordemos que es prttisamente a parúr de esta íccha cuando se generaliza
el sistema Kan-Ban en todos los departamentos de L,s fábricas Toyota hasta que entonces
lo habían eludido, al tiempo que el sistema comienr.a a penetrar en los subcontratista,.
La in•cligcnáa de la adntirústración de empresas japonesa puede vcrifiorse aqul una vez
máll: sólo s."lbe hacer una guerra a la vez. Tras una fase de duro enfrentamiento con el
sindiolismo en lo• cuarenta, a comiemos de los sesenta se da por el conlrario una fase
de cooperación con el sindicalismo comprometido. con miras a hacer b guerra a I•
compeccncia extranjera~ ..
Material "'º ~,do por derechos d , 1tor

2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS
La nieve tk tsta mañana

Lru puerrru son referencias
En t ljardin
A todo pensamiento nuevo en organizació n corresponde protocolos

propios. Sin embargo, no todos tienen el mismo valor he uristico.
De acuerdo con el principio de método que mantene1nos en este
e nsayo, nos atenemos por encima de todo a los conceptos, cuya
jerarquía nos proponemos enunciar aquí.
l. PRINCIPIOS: LOS DOS " PILARES" DEL OHNISMO
Ante todo hay que profundizar en lo que Ohno presenta como los
verdaderos upilaresn del sistema: la autoactivación por un lado, y
el 111élodo jttslo a tíe,ripo por el otro. En el sentido de los grandes
discursos del método de los teóricos de la o rganizació n, se trata
aquí del enunciado de los principios fundadores y organizadores.
"Awimo111alización u y autoaclivación
C:o,no lo indicamC's, el principio de la autono1natización es en

realidad un principio importado de la industria textil. 1 Nece-
sitamos aquí un poco de historia. En efecto, antes de la segunda
guerra mundial, la empresa Toyota -hoy famosa por su actividad
automotriz- e ra esencialmente un fabricante de telares. Y en áquel
1 En csu, oaso, es sorprendente b analogía con el becho de que en Es12dos

Unidos, a principio de siglo, sea en la industria alimentaria (la de cotuen·.ts. para s<er
precisos) donde ru1ce la banda transportadora que posterionn"1tle se introduciri en la
indusuia automotriz.
(39)

PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS
entonces Taiichi Ohno. estaba empleado en la división textil de

1·oyota. En este período hay dos acontecimientos relevantes que
no hay que olvidar para comprender el sentido del principio de
autonomatización tal como se aplicará en la industria automotriz.
1. La "autimomatú:ación " y su extensión a la "autoactivacwn ",

En el origen de la autonomatización está en primer lugar K.
Toyoda, presidente fundador de la sociedad Toyota. Éste, sorpren-
dido por el desperdicio que provocan los defectos en un retal
cuando una sola de la.s lanzaderas de un telar funciona mal,
concibió tejedoras provistas de dispositivos que permitían el paro
automático de la máquina en caso de que se manifestara cualquier
anomalía (en la práctica, el incidente más corriente es la rotura del
hilo). En manos de Ohno, esta técnica se convertirá en un principio
organizador de la producción y en un concepto. Es lo que Ohno
denominará el principio de autonomatización, neologismo forjado
a partir de la contracción de las palabras autonomía y automati-
zaóón. La idea consiste en dotar de cierta "autonomía" a las
máquinas automáticas, a fin de introducir un mecanismo de auto-
detención en caso de funcionamiento defectuoso. El principio de
estos dispositivos, introducidos primero en la concepción de las
máquinas textiles, será considerablernente reutilizado en todas las
lineas de producción automotrices, y esto es significativo porque
va a referirse tanto a dispositivos mecánicos introducidos en el
centro de las máquinas, como a dispositivos de organización que
conciernen a la ejecución del trabajo humano. Estos últimos se
denominan procedimientos de "autoactivación". Así pues, Ohno
no sólo procede por "importación" del principio de autonomatiza-
ción, sino también por "extensión" del concepto, al aplicarlo a
situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesa-
riamente máquinas automáticas. El afán de evitar los desperdicios
y las fallas está en el meollo de los dispositivos de organización.
2. Significación del principio: desespecialización y polivalmcia obrera.

De nuevo en la industria textil, una de las consecuencias de la
autonomatización fue permitir que un solo obrero trabajara en
unas cuarenta tejedoras a la vez. Después de la guerra, Ohno
intentará aplicar a la industria automotriz este mismo método.
Finalmente, en los años cincuenta, esta tentativa, que también
sacará partido de los recursos de la "autoactivación", se desarrolla-
Material "'º ~,do por derechos d au ,r

PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 41
rá a partir del doble principio conjunto de "lintalízacwn" de la

producción y de una concepción de la organización del trabajo m torno
a puestos polivalentes. Como 1nostraremos más adelante en detalle,
el efecto de estas innovaciones sucesivas será el de conducir a modo
de división del trabajo claramente distintos de las recomendaciones
clásicas procedentes del taylorismo y del fordismo, en la medida
en que la "autoactivación" va a consistir en reintegrar la gestión de
la calidad a los actos elementales de ejecución de las operaciones.
Es en este sentido que por lo menos desde entonces (principios
de los cincuenta), se está consolidando una vía propia, japonesa, de
organización del trabajo y de administración de la producción. Su rasgo
central y dis tintivo, en comparación con la vía tayloriana estaduni-
dense, es que en vez de proceder por destrucción de los conoci-
mientos obreros complejos y por descomposición en movimientos
elementales, la vía japonesa procederá por desespecialización de los
profesionales para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino
en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en Mtrabajadores
multifuncionales n, dirá Monden ( 1983).
Seamos totalmente claros. Este movimiento de desespecializa-
ción _de los obreros profesionales y calificados para transformarlos en
u-abajadores rnultifuncionales, es a todas luces un movimiento de
racionalización del trabajo en el sentido clásico del ténnino. Se trata
aquí también -como en la vía taylorista estadunidense- de atacar el
saber complejo del oficio de los obreros calificados, a fin de lograr
el objetivo de disminuir su poder sobre la producción y de incremen-
tar la intensidad del trabajo. Y los obreros calificados vivieron e.se 11iovi-
mie-nto de duespecializ.ación como un a.taque a su oficio y al poder de
negociación qtre éste ks autorizaba. Por diversos medios -entre los cua-
les, dt.-sde luego, figuraba la huelga- se opusieron a este movimiento.
Sobre todos estos puntos, Ohno es totalmente explícito, y escribe:
Fue en este contexto (el del brutal aumento de los pedidos, provocado por
la guerra de Corea-BC) cuando... decidí poner en marcha la experiencia
que consiste en reagrupar rnáquinas en los mismos lugares. Así, cada
operador se encargaba de tres o cuatro máquinas, cada una de las cuales
realizaba d.iferentes operaciones de la gama. El cambio era radical y la
resistencia del terreno evidentemeóte fue muy fuerte ... Lo que sucede es
que en aquella época los obreros de calificación superior tenían un firnie
tempera,nento de obrero-artesano. Por esto se resistieron con fuerza al
cambio. (Ohno, 1978-1989, p. 24.)

O hno incluso llega 1nás lejos, cuando prosigue:
Se n1ejante resistencia e ra co1npre nsible. Po r una parte )'<> pedía a varios

obre ros, ca si todos especializados, que se convi rtieran en obreros
poli,~de ntes. Po r o tra, la expe riencia había sacado a la h 11. dife re ntes
proble n1as técnicos...
A ,·eces los disposi th·os e ran tan nu n1ero~)s que a los obre ros les costaba
tn,b;yo do rninar su funcionarniento. (Ohno, ic/.)
t\sí pues, desespecialización e intensificación del trabajo v.1n a la

par y constituyen las dos caras de un 1nismo y único m ovirniento
según los propios ténninos de Ohno.
Aunque pensarnos \'Ol\'er con detalle sobre este punto crucial,
es preciso registrar ya la sigtúficación úl tima de esas pnícticas y
observar que hay ali{ otro de los ca1ninos adoptados por el mis1no )' único
proceso general de racionaliwción del trabajo que se ha extendido por
todo el mundo. El 1neollo y el núcleo de este proceso consisten,
aquí co1no allá, en la búsqueda de intensificación del trabajo, pero
en vez de proceder por fragtnentación y micro tiempos impuestos,
co1n o hizo la ,·ía estadurúdense, la racionali1..ación procede aquí por
desesperación y "tie1npo co1npartido~. 2 Este principio implica,
co1no lo de1nostrare111os, una concepción de la disposición de las
líneas de producción totahnente distin ta de la que ha prevalecido
en Estados Unidos en plenas reco1nendaciones fordianas.
El justo a tie111/>0 y el método Kan-Ban
Olu10 indica que el método de producción "justo a tiempo" es el

segundo gran "pilar" del espíritu ToyoLa. Po r lo tanto, nos deten-
dremos en él un mo1nento. Lo mismo que anteriormente, es
preciso hacer un poco de lústoria sobre sus orígenes.
J. Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los

supen11ercados.
Siempre en el contexto de principios de los años cincuenta
- marcado, como recordare1nos, por el doble hecho del despido
• E.st., ca1c,gorla de "tiempo companido", crucial para la comprensión del ohnismo.

se define m:ls adcla.ntc. (C/ oea:ión II de eslc mismo caphulo).
Material protegido por derechos de au lf

,nasivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota-, es

cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los "suministros espe-
ciales" destinados a las tropas cstadu,údenscs serán una ocasión
propicia para el pe,feccionamiento de uno de los elc1ne ntos cla\'C
que aseguran el funcionamiento del siste1na Kan-Ban.
Por las razones ya indicadas, Toyota decidió hacer frente a este
brutal incren1ento de la d e1nanda sin aumentar su personal. Por
esto, la única vía abierta era la de una racionalización del
trabajo basada en el mayor rendi,niento posible del trabajo vivo y
centrada, no en la repetitividad de las tareas, sino en su "an1plia-
ción" 1nediante fórmulas del tipo de las ya experimentadas en la
industria textil. Esta vía, basada en la manipulación o la vigilancia
simultánea de varias 1náqui nas diferentes, permitía efi caz1nente
maxi1nizar las tasas de ocupación de las herramientas y de los
hombres.
Hay que precisar que desde esta é poca, principios de los cin-
cuenta, mientras introduóa en las plantas los principios d e auto-
no,natización y autoaclivación, Ohno trabajaba encan1izada1nente
en el proyecto de un flujo de producción "sin conmoción". Según
Noguslú (1988), parece que proyectaba crear un siste1na en el que
el propio trabaj ador fuera a buscar sus unidades al puesto, en
oposición al principio del fordismo en el que el trabajador espera
las unidades que le llegan desde el inicio de la linea de producción.
Sin embargo, el nuevo método aún no había sido aplicado, ni
siquiera por el propio Ohno.
Si nos referimos a la histo1ia de Toyota (ej. Toyota (1987)) tal
co1no la propia sociedad la describe, en la p1imavera de 1954
apareció un pequeño artículo publicado en un diario profesional
que llamó la atención de las gentes de Toyota. Este articulo
indicaba sobre tod o que la co1npañía estadunidense Lockheed,
fabricante de aviones, había adoptado un siste1na llamado de
"supennercado" gracias al cual había logrado ahorrar 250 000
dólares anuales. Ohno ya había oído hablar de este sistema de
supennercado a sus amigos que estaban en Estados Unidos, pero
no lo había conectado con la producción. Según la leyenda, ese
artículo hizo que Ohno se decidiera a dar el paso, y lo llcvó·a
importar la innovación originaaa en la distribución para intentar
aplicarla e introducirla en los procesos de fabricación.
El principio aplicado por Ohno fu e el siguiente: el trabajador
del puesto de trabajo corriente abajo (to1nado aquí con10 •e]

cliente ") se ali,nenta con unidades ("los productos comprados..) en

el puesto de trabajo corriente arriba (el "estante") cuando lo
necesita. En lo sucesi\'o, en el puesto corriente arriba sólo se pone
en n1archa la fabricación para. reali,nentar al almacbi (el "estan te ..)
con unidades (productos) vendidas. Había nacido el principio del
Kan-Ban, que en materia de ad.mirústración de producción es ÚJ
innovación 1nayor en la organi.tación de la segunda mitad del siglo.' Y
tres 1ncses después d el co1nienzo d e los primeros experirnentos, el
"sistc1na de supermercado" - modelo inspirador y arquetipo del
rnétodo Kan-Ban- se instauró verdaderamente4 en una de las
fábricas de las que Ohno era director.
'Si queremos rapcL•r la cronología en la eL,boración del sistema K:ln·Ban, hemos

de remontamos e\i dcntcmcnlc más e n el tiempo y darle ~ t o a Kiidúro Toyoda. Dc::de
un pun10 de,;,.,. pr:iciico, íue e n 193-0 cuando TO)'Ol:l comcn1.6 a fabricar autom6vik,.
fabricó de 1 000 a 2 000 mensuales durante la guerra. Según la tradición diíundida por
I;. t."a$."l Toynt;i, d esde cst."' époc;, el p:u::frc fu.-Ktadút' d.e ~ sociedad. Kik hirc-) Tc)yoda.
empicó la expresión •just•ln-1imc". En 1930 Toyoda había hecho un viaje d e estudios
por Europ:, y Estados Unidos. Ten.la e n mente p royectos de organi12ción de la producción
con el objetivo de modificar las fom,as arcaicas exí stenles e'n Japón :, fin, <él dice, de
instaurar un si stcm.~ de producció n de Oujo continuo que permitiera ·producir j usto lo
que se nccdita y hacerlo justo a tiempo, pero no producir demasiado "; rcaliro inclu,o
v:ui.u tcnladvas en ese sentido (r/ E. Toyoda ( 1987)). Sin embargo, la formidnblc logisr.ica
q ue e ra necesaria p.~ra L~ rcalir.ación de scmejanle idea aún no estaba li,ta. Además, y en
pane por esta imprc p¡trnción d e los medios técnicos d e acornpaiiamicnto, el llUe\'O
méiodo enfrentó un.o vh-a resislcncia de los 1r,bajadon:s calificados. Se trnd,!,jo por lo
lanto en un fracaM> y se abandonó (rJ. Toyo1.;, f 1987)).
• Oc:sdc u n punto de vista técnico, los cambios aportados por Ohno para garantizar
la instauración del sistema fueron desde esta época los sigu.i enles:
I J El obrero del pueslo corrien le ab.,jo se allmcn ta de las unidadc, necesarias ¡x,ra
,u propi a fabricación, tomándolas del puc,10 inmcdialamcnte anterior. (Evidentemcnlc,
cuando es necesario, éste se alimenta a su vez en el puesto que le es inmcdfa1.1men1e
anierior, y :ui succsi,-amente... )
2) Las unidadts "' han de tomar e n lote• (p.ira ti equivalente de cinco au1om6vilcs)
en cada uno de los 1aUcrcs afectados por las rciieradones abajo-a.rriba que ha provoodo
u na e)(trncción inicial; se ducñó una c., rrctilL, especial para contener l:u unidades asl
transportadas.
31 Se introduce una r~a que prohibe colocar unidades e in,umos en el sucio (todo
ha d e estar e n bs orrctillas y ninguna de éstas ha de contener más que la cantidad de
unidades estrictamen te nccnaria). En caso de insuficiencia de unidades o de sobrepro-
ducció n, se ha de dcccncr el montaje.
4] Medidas y di.spositivos para la pn:vcnción de crrores (autonomadzación, au1oac-
tivadó n. Andon, Poka Yoké. .. ) oc empiezan a introducir sistemáticamente. Estas cuatro
reglas bastan por si solas para describir la innovaáón en su to blidad.

Dado que los resultados de este sistema eran excelentes, se

extendió poco a poco a las ot.raS fábricas de Toyota.~
La extensión de la utilización de los Kan-Ban tuvo numerosas
consecuencias. Sin embargo, hemos de indicar por lo menos dos
de ellas de manera inmediata:
O por un lado, el método Kan-Ban permitió descemralizar al
mtnos una parte de las tareas de planificación, tareas hasta en tonces
efectuadas (según las recomendaciones fordianas clásicas) por un
departamento especialii.ado (el de KMétodos"), y confiar la respon-
sabilidad de ellas a los jefes de equipo (Toyota, 1967);
O por el otro, permitió integrar las tareas de control de calidad
de los productos a las tareas de fabricación, cuando aquéllas aún
estaban centralizadas en un departamento particular llamado en
Toyota "Departamento Central de Control de Calidad" (Wada,
1984).
Llegados a este punto, es posible presentar brevemente el
pequeñisimo número de proposiciones a las que puede reducirse
conceptualmente el Kan-Ban.6
2. Una amceptualización.
Si nos limitamos a lo estrictamente esencial, todo cabe en las
siguientes proposiciones: 7
l J Tres innovacion::s básicas en la organización.
a] En cuanto al fondo, el Kan-Ban se presenta ante todo como
una revolución en las técnicas de planificación y <>Ptimización de la
puesta en marcha de las fabricaci<>ms. En comparación con la lógica
' En Cllll.nto a los Kan-Ban propiamente dichos (en el sentido liberal de •c,rteles·),
ya se uúliz.ab.1 un pro1o úpodeé,tosen 1951, pc,ro en CSt cntonca no era sino un medio
para facilit.,r el control de los supervisores IObre los obreros. Se 6j2ba un cartel ant.e u n
puesto de trabajo en el que se indicaba la cantidad, el tiempo de producdón y el estándar
de b o pcr.ición. Combinado con el sistema de supermercado, este cartrl se empleaba
como un medio de trasmisión de las informaciones.
• El ~rr.ifo que sigue retoma brevcmcnle algunos di! loa elementos de análisis
cxpuc1101 en nue,tr.i obra El tall,r indwtrial 1 d robot (1990), y el lector intcreudo en
planteamienlOs más detallados sobre el método Kan-&n podri rcnútiBC a ella. En la
prl!JCnte exposición, nos conocntran:mos en otr.u dimefUÍoncs del Kan-Ban y muy
cspeáalmentc en 1us implic~nc:1 pano la división del lnbajo.
' P.ara un anilisis desarrollado del IC;on-Ban, nos hemos basado en las expoliciones
de loo •macs1ro1·japonc1e1: Ohno (1978), Sckinc (198!) y Shingo ( 198!), asl como en la
obra ya cl.uica de Y. Monden (198S). Tambim es útil rcJcrirsc a la cxcelentA: obra de J.
Bounlnc, y K. Suuki (1986).

fordiana, consis1e en una Ín\'ersió n de las reglas tradicionales. En

\'CZ de que la fabricación se haga ·en cadena" de arriba a abajo, se
hace de abajo a aniba, partiendo de los pedidos dirigidos a la

f:íbrica y ele los productos ya vendidos.
bJ ,\de,nás de esta inversión en el "sentido" general de las
ins1rucciones de fabricación, la clave del método consiste en es1a-
blccer, paralel.a1nente al desarrollo de los flujos reales dt producción (que
van de los pues1os corriente ar,iba a los corriente abajo), un flujo
de injonnación invertido que va de abajo a arriba, emitiendo cada
puesto coniente abajo una instrucción destinada al puesto corrien-
te aniba inmediatan1ente anterior. Esta instrucción consiste en el
pedido de la cantidad y la especificación exacta de las unidades
necesarias aJ puesto corriente aniba para ejecutar su propio pedi-
do. Desde abajo, la serie de pedidos va de puesto en puesto y
rernonta corriente aniba, de tal manera que en un 1nomento dado,
en el departa,nento que se considere sólo hay en producción la
cantidad de urúdades exacta1nente necesaria; así se cumple el
ptincipio "cero existencias", con el que por lo general se relaciona
la aportación del Kan-Ban.
e] Todo el sistema de circulación de las infonnaciones (y por
tanto de instrucciones implícitas de producción y de puesta en
1narcha de las fab1icaciones) se lleva a cabo mediante "cajas", en
las cuales se colocan "carteles" (cartel es la traducción de la palabra
japonesa kan-han) donde están inscritos los "pedidos" que se diri-
gen entre sí los diferentes puestos de fabricación. De esta manera,
hay cajas Kan-Ban vacías que circulan en sentido abajo-arriba y que
contienen instrucciones para pedidos de unidades, y cajas K.an-Ban
cargadas con las unidades fablicadas que circulan en el sentido
habitual arriba-abajo y que corresponden a las entregas de las
unidades pedidas. Como vemos, la innovación es sólo de organiza-
ción y conceptual, sin que intervenga nada "tecnológico~.
2) ...Y su significación: la reconstrucción en la planta de una
función general de fabricación.
Más allá del contenido técnico de las recomendaciones que
materializan las innovaciones en la organización en materia de
métodos de fabricación propiamente dichos, ahora hay que pre-
guntarse por la significación teórica más profunda de los cambios
introducidos.
Digámoslo claramente, sostendremos la tesis de que el Kan-Ban
consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que son
Material protegido por derechos de aJtor

abierta,nente no taylorianas o antitayloriauas. Tanto en su esp írit u

co1110 en el detalle de las prácticas en las que se expresa, el 1né1odo
se traduce en el estableci1niento de p iincipios de desespecialiuición,
no sólo del trabajo o/Jrero sino, 1nás globabne11Je aún, del trabajo 'genera/"
de e111presa. 8 Al reasociar d entro del taller tareas (de ejecución, de
progr:11nación o de contro l de cal idad... ) en otro tietnpo sistc1n á-
tica1nente separad as po r el taylo ris,no, el Kan-Ban contribuye a
instaurar en el taller la consti tución (o reconstrucción, si nos
refc1i1nos a las prácticas pretaylo1ianas de organ i1.ació n) d e una
fio1cici11 ginurral de fabrica ción cuya caracterislira central es que reasocia
tareas que según uis reco111endacio11es tayloria11as están cuidadosa y
si5le11uítira11ie11te separadas. Tanto la división funcional de l trabajo
(entre los "departa1nentos" de la etnprcsa) co1no la di\isión del
trabajo en e l seno del taller se repiensan y diseñan de ,nancr.-1
diferente.
Para ir a lo esen cial. clire ,nos que esta desespecialización afecta
al ,nc nos cuatro á1nbitos. En e fecto, a partir de las tareas simples
d e fab1icación en el taller y en to m o a e llas, asistitnos a una
reasociación cuádru ple.
O L'l pii,nera es a la que he1n os hech o referencia a p ropós ito de
la \'Ía japonesa de racionalización de l trabajo. d e la que se ha dicho
que p rocedía más por poliualencia y pluries¡,ecialización de los opera-
dores que por parcelización, repetitividad e hiperespecialización,
con10 en la vía esiadunidcnse. El hecho de que condiciones Mjapo-
nesas~ 1nuy particulares expliquen que sea est.a "vía" -y n o la
estadunidense- la que se ha seguido en Japón, no cambia para
nada el hecho de que hay en ella desespecialización y poli\•alencia.
O La segunda está conslituida por la reinlro ducción e n la.s
funciones de los o perad ores di rectos de tareas ofanciones de diagnós-
tico, reparación y 111anteni1niento; la autonotnatización y l.a auto acti-
vació n sólo tienen sentido y eficacia si los operadores dii·ectos
Lambié n se en cargan de la vigilancia y del man lenimienlo común
de las rnáqui nas.
O La Lercera dirección que esta vía propiame nte japonesa, cen-
trada en la desespecialización y la reasodación male rializa, está
constituida p or la reintroducción de las tareas de control de calidad a
los puestos de fabricación. Aquí ta,nbién, los principios cortjuntos de
• ~ punto .., aclar:ir.l infra (sca:ión tu de este mismo capitulo, dedicado a las
modificiáones en la dhisión/un<iona/ del trabajo que introduce el ohnismo).
Material protegido por derechos de aulor

PRINCIPIOS, REGLAS. PROTOCOLOS
la "autonomatización" y de la autoactivaci6n, tienen por objeto y

fundamento últimos el que los propios puestos de fabricación se
hagan cargo de la calidad de los productos.
Sobre este punto, señalemos desde ahora la completa coheren-
cia entre sí de todos esos principios de ejecución del trabajo así
como su carácter autoacumulador pues, además, la pluriespeciali-
zación de los operadores es lo que hace posible que éstos se
encarguen (al menos en parte) de la gestión de la calidad y de
algunas dimensiones de la programación. De manera recíproca,
también podemos observar que la ejecución de tareas variadas
(fabricación, re paración, control de calidad, programación) ali-
menta y enriquece permanenternente la "polivalencia" y los cono-
ci1nientos prácticos de los operadores. Para retomar aquí una frase
afort unada de M. Maurice ( 1987), hay un "efecto formador en la
organización del trabajo" japonesa, o lo que hemos decidido cali-
ficar como un proceso, construido en la organización del tr.ibajo,
de adquisición · de efectos de aprendizaje dinámicos". 9
O Finalmente, asistimos también a una reasociación de las tareas
de programación con las tareas de Jabricaci6n, reasociación que cons-
tituye el principio y la condición de existencia del método Kan-Ban
(if. intra).
Sin embargo, es evidente que la introducción de esos nuevos
p1incipios organizadores es relativamente coactiva, y que su pe-
netración en el taller supone que se reúnan algunas firmes condi-
ciones previas. Éstas consisten en témicas particulares sobre las que
\'3JllOS a dar algunas precisiones.
11. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS: LAS HERRAMIENTAS DEL OHNISMO
No podríamos describir aquí todos los dispositivos prácticos m e-

diante los que se ejecutan los principios organizadores. Por lo
demás, los manuales de gestión de la producción 10 recientes co-
mienzan a cumplir esta tarea de manera cada vez más sistemática.
Limitándonos a lo esencial, las témicas o procedimientos que
1
Denominado, en nue11ro libro ( 1990) ·efectos Arrow· . en referencia• lo, cotudios
clásicos dd autor sobre los efecto, de aprcndizaj,,. <f. Arrow (1962).
10
Entre los más dícüa.icos. consultaremos espccialmcntc Beranger ( 1987).
1 Material "'º ~,do por derechos d autor

PRINCIPIOS, REGLAS, PROI'OCO.LOS 49
describimos a continuación desempeñan evidentemen te un papel

importante y hay que mencionarlos.
O Ante todo hay que conceder una atención particular a la
recomendación de linealizaci6n de la producción, que en el plano
"técnico" parece la condición esencial que permite el modo de
obtención de ganancias de productividad y la flexibilidad tan
específicas del estilo japonés.
O A partir de lo cual puede precisarse el papel que desempeñan
un conjunto de otras técnicas tipo Andon (que materializa el
objetivo de "dirección por los ojos~). Poka Yoké (que garantiza
la calid.1d) o ca,nbios rápidos de herra1nientas, que permiten la
producción en serie pero en lotes diferenciados.
O Finahnente, hay que otorgar también toda su importancia a
las técnicas de administración de la calidad mediante formas
inéditas de moviliza.ción de los recursos hwnanos, que permiten
que adelante algunos pasos esta reconstrucción de una función
general de fabricación que, según hemos dicho, constituye un rasgo
central del m étodo japonés.
Habida cuenta de la importancia tan especial que tienen, expon-
dremos ahora con algunos detalles las técnicas que garantizan la
instauración de la linealización de las fabricaciones.
En un segundo apartado, presentaremos brevemente los dernás
dispositivos que acompañan a la linealización y al K.an-Ban.
Una innovación el.ave más: /.a "linealización" de /,as Jabriauiones
De todas las aportaciones prácticas del ohnismo, el método llama-

do de lineali1..ación de la producción es por su alcance sin duda el
,nás relevante. A decir verdad y como veremos, si bien se trata de
un co.a junto de recomendaciones eminentemente prácticas, éstas
se basan en una concepción de la producción ampliamente reno-
vada en comparación con todas las visiones tradicionalmente here-
dadas del forclismo.
l. El método: 11WVilizar /.os recu130s de Tieinpos y Movimierúos pero m

organizaciones e implantacwnes no fordianas.
En el centro del método y para comprender su sentido profun-
do, Monden (1983)-en quien se basa en gran parte este apartado-
previene que hay que partir de que eJ. objetivo que no deja de

so PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS
afinnarse es encontrar formas d e implantación de las máquinas (y

de asignación de los trabajadores en tomo a ellas) que penrutan
adaptarse a las variaciones tanto cualitativas como cuantitativas de
la demanda. Complementarias del "justo a tiempo\ las técnicas de
linealización de la producción son la materialización (desde el
punto de vista de las ingenierias de organización) del objetivo de
productividad por medio de la flexibilidad.
De m anera muy especial, y éste es uno de los rasgos específicos
del pensamiento de Ohno, el objetivo último de estos métodos,
como recordaremos, es hacer posible una reducción del personal
en caso de contracción de la demanda.
Según Monde ( 1983), para alcanzar estos objetivos se requieren
tres series d e disposiciones. El conjunto constituye lo que en
Toyota se denomina el principio del Shojinka.
CUADRO 2-1
TJP()S OE "lJ\Y-OUT" FORDIANOS QUE HAY QUE PROSCRIBIR
Los tres L'ly-Out siguientes ponen de manifiesto los límites de la

econo1nía de tiempo tayloriana y fordiana ("tiempos asignados" y
"tiempos impuestos") y permiten calcular por oposición la apor-
tación del principio del - ue1npo compartido" que aporta Ohno (cf.
cuadro 2).
Figura 1: ulay-Out" en jaulas dt pájaros"
1 1 1
'' '
' ' ''
'
/
Tt)(to: los rectángulos representan máquinas.
Los drculo, n,presentan puestns de trab.'ljo.
l'rintif>ÍO'. Un hombre/V2rias máquinas id<'nticas. El Lay-Out se traduce en acumu-
laciones de existencias en cada máquina y p<'rdidas importantes de transporte y de:
concatcn·ación.
Material protegido por derechos de J ,tor

Figura 2: "IAy-OuJ" en "Islotes aislados"

Fresadora Fresador.a
1 1 1
2
eo
'i
·e
2
Tomo
1 1
Printipúr. un hombre/varias máquinas que corresponden a operacionn succoivas.
l(mü,s. acumulación de cxiuencia en cada islo1e; p<'rdida de transferencias y d e
concatenación de islo1c a islote .
Figura 3: "La>-Out" en lirua
Escaria-
Torno do r, 1-t~
Ava.nn Avanza Av:uu:a
Printipúr. el trabajador se dcsplau de un puesto a otro, donde h:iy m.o\quina1

disponibles que corresponden a operaciones sua:sivas.
Lmiles: imposibilidad de rcuignar las tareas de manera Ocxiblc cuando Ouctúa la
producción que hay que efectuar. •
Los tres requisitos previos, muy interdependientes, son los

siguientes:
O concebir instalaciones en forma de "U" que permitan la linea·
lización de las líneas de producción;
O movilizar a trabajadores pluriespecializados ("multifonctional
workers", dice Mond.e n)
O calcular pennanentcmente los estándares de operación q ue se
asignan a los trabajadores.
Con respecto a la concepción e implantación de los laJi)Ul, la
recomendación es proceder a la instauración de lineas llamadas
"en u~, cuya característica central es qu·e las "entradas" y "salidas"

,2 PRINCIPIOS, REGLAS, PRCYTOCOLOS
de la linea han de estar unas frente a las otras. En la práctica se

trata de organizar la producción según puestos que materializan
series de operaciones. A un mismo trabajador, siempre y por
principio ocupado en varias máquinas, se le asigna una serie
variable de operaciones que se establece a partir de la natu raleza y
del volumen de los pedidos dirigidos a la empresa. Como lo
demostraremos, esta arquitectura de las líneas es la única capaz de
garantizar el tipo <U búsqueda. de productividad por la fkxibilidad que
sin duda constituye la esencia última d el ohnismo. 11
Para poner de manifiesto las propiedades de la linealización de
la producción que simboliza la forma "U\ lo más eficaz es mos trar
los Hmites de las ingenierías clásicas, procedentes del taylorismo y
del fordismo, y con respecto a las cuales Ohno indica explícitamen-
te que hay que intentar al máxísno evilar su i1nplantación. Según
Monden, esas fonnas que hay que proscribir son de tres tipos (cf.
cuadro 2.1, en el que se presentan de manera sintética).
O Las organizaciones denominadas en "jaulas de pájaros v: esta desig-
nación quiere destacar el hecho de que el trabajador está "prisione-
ro" de su máquina, "encerrado" en su puesto. En claro y en la prác-
tica, lo que está en la mira es el principio tayloriano de asignación
de tareas según la recomendación un hombre/ tlna máquina, o por
extensión: un hombre/varias máquinas idénticas en las cuales el
operador realiza, de manera repetitiva, las mismas operaciones. Los
inconvenientes de estas fonnas son que los semiproductos trabaja-
dos se amontonan y se acumulan en el puesto de trabajo y por lo
tanto no pueden.. . "ser regular y continuamente despachados; la
sincronizació n entre estaciones de trabajo es difícil de reali7.ar. Los
tiempos muertos que ocasiona la producción de los bienes termina-
dos también crecen considerablemente". (Monden, op. cit., p. 102.) 12
O En opinión de Ohno, las o,gnnizacibnes "en is/,otes separados»
presentan defectos diferentes pero finalmente de la misma natura-
leza que las organizaciones antes descritas. Concebidas al principio
11 Aq"i hay qu<: volv<:r a partir d <: b car.>c11:rir..dóo que, se ha d•do d1: 1:, f;íbrica
ohoiana como í;ibric:a -,c:nsa•. Dacio que e•ta íábric:a rcati1'2 una rceoncitiacióo (o en iodo
caso busca un pun10 d<: equilibrio 1:spttialm<:nl<: sutil) <:nlrc productividad y IJc,cibilicbcl,
.., pue,k exponer b idea di, qu<: la fábrica 1cnsa 1:s productiva /")<'f/'M 1:s Oc,ciblc. O P"'ª
decirlo más c rudamcn11: a1in, que , u productividad está condidon~b y dc11:rminada por
,u llclribilidad. La recom1:ncladón d<: ~nealiudón oper., muy prccisamcn11: en cs1a
1
1 int<:rfaS<: d<: b produc1ividad con b lkxibilidad.
1 1t Como se h2brá notado. csi.1 forma S<: cri tica y se rcch.tm en nombre de los
Material "'º ~,do por derechos d<S aut ,

para evitar las acumulaciones de existencias de semiproductos en

los puestos, las organizaciones en islotes separados tienen la parti-
cularidad de colocar a un trabajador en el centro de varias máqui-
nas diferentes correspondientes a operaciones sucesivas que hay que
efectuar en el producto. Si bien, comparada con la forma anterior
("en jaulas de pájaros") se ahorra tiempo muerto, en la tnedida en
que ya no hay acumulación de existencias en cada una de las
máquinas del islote, la dificultad y la ineficacia sólo se aplazan; las
existencias se acumulan a la salida d e cada islote y la conexión con
el resto del proceso y el equilibrio general de los flujos no sietnpre
se cumplen. Vale la pena que n os detengamos en un comentario
de Monden sob re esta forma. En efecto, Monden señala:
La organización en islotes aislados se basa en las teoría5 de la ingeniería

según la5 cuales un trabajador jamás debe caminar mientras está e n
situación de operar. Esta idea fue incluso recornendada por 1-lenri Ford."
Esta idea es correcta cuando se concibe la productividad como depen-
diente de la eficacia del trabajador individual; por el contrario, se vuelve
incorrecta cuando la productividad está pensada como dependiente del
equilibrio general de las líneas en el conjunto de la fábrica y de la
minimi1.aci6n de la cantidad de trabajadores ocupados. (/d., p. 103.)
Lo interesante de este pequeño extracto es que contien e el enun-

ciado del plincipio de eficiencia que hay que buscar. Éste debe
basarse en la optimización del equilibrio general de las líneas y los
procesos, y no en la búsqueda de optimización sólo de las opera-
principios 1aylori~nos clásicos de ahorro de riempo. La apreciación general de la dicacia

de una forma dada (aquí la forma •en jaulas de p.'\jaros·¡ se basa, ya no en el tiempo
consumido -consumado por la oprracwn de: fabricación de un sc:miproducw dado dentro
de esta forma, sino mucho más glob.ilmenle integrando los tiempos •indirectos· coruu•
mido• por esta fom1a si consideramos el ¡,mus,, más gen<:ral de fabricación de bienes en
su conjunto. Encontram<>! aquí una conceptualización que ya babia indicado Shlngo
( 1983) cuando oponía •o peracion<:s" y ·procesos·, para indiar que son los proceoos de
conjuntos lo, que hay que intentar optimizar y no las operaciones clementalc:3, ~ pena
de que las ganancias de tiempo en cada una de las opcl'acionc:s elementaks oc traduz.nn
linalmcnle en enormes consumos excesivos de tiempo global, provocados por los tiempos
de espera o de concatenación entre operaciones elementales separadas y aisladas unas de
oc.ras.
"Quirá se recuerde que a Ford le gustaba repetir: • A nuestros trabajadores no se
les paga por carnina,· (q. Ford, Ma vit,t"""' - · 1925), y para un comentario de ese
úpo de proposiciones, véase nuestra obra ( 1982).

PRINCIPIOS, REO.LAS, PROTOCOLOS
ciones. El tema es obsesivo en Ohno, por supuesto, pero de n1anera

más general en todos los teóricos de la nueva escuela japonesa.
Por su parte, Ohno escribe:
Hay que buscar la eficacia de cada uno de los operadores en cada una de
las líneas de producción, luego la de los operadores en calidad de grupo
y finalmente la del conjunto de las lineas, es decir· de la totalidad de la
fábrica. Hay que buscar la eficacia de las partes, pero también la del todo.
(Ohno, id. , p. 31.)
Este enfoque, Lípico del estilo japonés, se calificó de "sistémico" (ej.

Zarifian [1989]), caracterización que tiene el interés de indicar
clar.imente que lo que se busca es la eficacia del sis1e1na de
conjunto y no la del trabajador en su puesto, como hace e l
taylorismo.
O La organización "en líneas" esla tercera forma que Ohno
rechaza. Se trata de una forma en la que -un adelanto en compa-
ración con las 1·ecomendaciones fordianas estrictas- el trabajador
se desplaza de puesto en puesto efectuando así operaciones suce-
sivas en una cadena ftja o animada por un movimiento. Aquí el
límite es que, en caso de variaciones de los pedidos, no hay
posibilidad alguna de reasignar las tareas para disminuir la canti-
dad de tr.lbajadores ocupados. Adetnás, aquí las líneas están sepa-
radas unas de otras y se originan importantes tiempos de almace-
nanlicnto (al final de línea) y de transferencia (entre líneas).
Para superar y rebasar todos estos límites, la recomendación y
el descubrimiento de Ohno consiste en concebir orga.nizaciones en
"U" y combinarlas, concatenándolas espacialmente unas con otras.
El cuadro 2.2 permite visualizar rápidamente las ventajas de estos
lay,aut. Dos de ellos son especialmente importantes.
El primero consiste en reducir drásticamente los tiempos de
espera, de almacenamiento y de transferencia: se pone al trabaja-
dor en condiciones de tener que maximizar incesantemente su
tiempo de operación. De esta manera, se superan los límites de las
organizaciones anteriores.
La segunda y principal ventaja, en opinión de Ohno, es que a
partir de un mismo tipo de lay-out, las tareas que se asignan a los
trabajadores pueden ser redefinidas y reorganizadas a cada mo-
mento, incluso por "rebasamiento de fronteras" entre dos formas
"U" virtuales yuxtapuestas o linealizadas. Esta idea de concebir
Material "'º '!!)Ido por derechos d<S autor

PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS SS
tipos de implantación de máquina y de oi-ganización del trabajo

que pcmútan constantes rebasamientos de fronteras es una inno-
vación esencial del ohrúsmo. Es la que fisicamente materializa el
principio ohnino del tiempo compartí@, que le pcmúte construir la
productividad a partir de la flexibilidad dt tareas. Para ilustrar la
importancia de este principio, Ohno recurre a alegorías extraídas
del deporte:
El deporte puede sugerirnos muchas cosas. Si en un can1po de futbol

tra,;ír.imos línea~ que delimitaran rigurosanicnte la zona de actividad, esto
le quitaría mucho interés al juego. El sei1ala1nien10 se aplica tan1bién a la
fábrica. No porque se hayan delimitado estrechan1Cnte las respon-
sabilidades de e.ida quien, las cosas marchan for1.osamen1e bien. (Ohno,
id., p. 37.)
Por el contrario, hay que cultivar "el arte de pasa r la estafeta", dice
Ohno, recordando la importancia de la cooperación infonnal que
se da en el "paso de la estafeta" en las cai-reras de relevos. Más lejos,
mencionando el paralelo 38, que separa las dos Coi-eas, O hno
escribe:
Me decía quejamás deberian haber tra7.3do esta línea, que era una tra(,,edia
para una nación que lo hubieran hecho. Lo mismo sucede en el caso del
trabajo. Es in1pensable deli1ni1ar con un paralelo 38 las zonas de trabajo
de cada obre ro. (Ohno, id., p. 37.)
Hacer cualquier cosa para impedir que el obrero se sienta obligado

a permanecer en su puesto... Adrnítiremos que se está muy lejos
de las recomendaciones taylorianas.
Desde un punto de vista práctico, el resultado de todas estas reco-
m endaciones es que, según el volu1nen de los pedidos, la cantidad
de trabajadores puede aumentar o disminuir en concordancia con
el aumento o la disminución de la cantidad de tareas y del tiernpo
asignado a cada uno. Mediante una faxibilúlad de las tareas asigna-
das no sólo se ob ti ene una gran flexibilidad cualitativa de los
montajes (en función de la naturaleza de los productos solicitados
y por fabricar), sino también una rnayor productividad; cuando hay
una demanda decreciente, se emplea a 1nenos trabajadores. 14
" E,idcnrcmcntc son los trl\hajadon:. con contratos tcmpomlca los que p;,g,,n las
1
1
Material protegido por derechos de auto~

PRINCIPIOS, REGLAS. PROTOCOI.OS
2. la significación. de la· lin.ealir.ación.: <kl tiempo asignado al "tiempo

cq,npartido".
Si razonamos desde un punto de vista teórico -de acuerdo con
el criterio tipo ahorro de tiempo que actúa aquí-, diremos que la
contribución propia del ohnismo consiste en el p erfeccionamiento
de técnicas que garantizan el p aso de los principios taylorianos y
fordianos del "tiempo asignado" y del "tiempo impuesto" al prin-
cipio del "tiempo compartido". Para poner de relieve la significa-
ción de este concepto, hay que razonar con referencia al tayloris1n o
y al fordismo.
Recorden1os que el principio tayloriano del tiempo asignado se
basa en el análisis de tiempos y movi1nientos. Mediante tablas que
asocian microtiempos a micromovimientos, los ingenieros y técni-
cos de métodos reúnen perfiles de tareas (que corresponden a una
~sodación de algunos micromovimientos), a los que se asocia
inmediata y directa1nente tiempos de operación . De esta 1nanera,
el puesto está enteramente deternúnado. Enseguida se asigna a un
trabajador individual la cantidad de unidades que hay que producir
en una jornada de trabajo que está "1necánicamente" deternúnada:
dividiendo el número de horas hábiles en la jornada de trabajo
entre el tiempo asignado para ejecutar la tarea requerida. Como lo
recuerda Monden (1983), aunque Emery (1969) ya lo había señala-
do, el paradigma que subyace a estas prácticas es que la producti-
vidad de conjunto está detenninada por la eficacia d.e l trabajador
individual en su puesto.
A su vez, sobre esta base, se puede apreciar con claridad la
aportación del fordismo. Si se coloca a los trabajadores a lo largo
de una línea animada por una cadencia fija (la famosa banda
transportadora fordiana), el tiempo asignado a cada trabajador se
encuentra incorporado en lo sucesivo al ritmo que se imprime a la
banda transportadora y está estrictamente fijado por ella. De esta
1nanera, el tietnpo asignado se convierte en tiempo impuesto.
Esos dos principios, que históricamente fueron enormemente
eficaces para garantizar progresos en el rendimiento del trabajo ,
son sin embargo los mismos que Ohn.o critica abiertamenle, quien les
reprocha que consuman demasiados tiempos muertos, razón por
c:onsc,cuencias de estos ajusteL EljoumaJ d'un ouvrier soisonnier, de K. Sa1ochi (1977),

proporcio na un lesú monio 50rprcndence de la dureza del.u condiciones en bs que se, los
empica.

PRINCIPIOS. REOLAS, PNOTOCOLOS S1
la cual los sustituye por lo que nos proponemos deno minar e l

principio de la organización en "tiempo compartido··. Fundamen-
tado en las mismas técnicas de base de análisis de tiempos y
1novi1nientos, este principio se distingue de los anteriores porque
gracias a la linealización de las secciones de producción y a la
muhifuncionalidad de los trabajadores, introduce el principio de
asignació n de tareas moclulables y variables tanto en cantidades
co1no en naturaleza. Las fromeras entre puestos e islotes de trabajo
se mantienen en una si tuación siempre "virtual" y uno o varios de
los trabajadores in.iciabnente asignado(s) a un conjunto de tareas
previamente determinadas pueden transgredirlas pennanente-
me nte (cf. supra donde se expone el p1incipio del "paso ele la
estafeta"). En ese sentido, la or¡r,utlzación linealizada materializa
una forma de división del trabajo en tareas, cuyo rasgo central es
que éstas son "compartibles" e incesantemente rccompartibles. La
diferencia de lo que Ohno denomina "estándares de operación~
con respecto a los estándares taylo1ianos y fordianos, es que se trata
de estándares flexibles, de estándares ,nodulables: esta flexibilidad
y esta m odulabilidad sólo son posibles por la linealización de la
producción, basada a 1ni vez en el p1indpio de la 1nultifuncionali-
dad de los trabajadores.
El ri zo aquí se 1iza y ya se puede comenzar a m ostrar que las
diferentes innovaciones del ,nétoclo japonés "hacen sisten1a~. Con
este punto nos proponemos concluir este capítulo. Per·o antes es
necesalio hace r algunas breves precisiones concernientes a algunos
dispositivos prácticos que acompañan a la linealización.
Andon, Poka Yoké. Cambie rápido de herramientas. . . : la.f inge12ierias

locales del ohnistno
Como toda innovación "mayor", el ohnismo va acompañado de

toda una serie de innovaciones de menor impo rtancia. Hemos
decidido presentar aquí tres de ellas, cada una eficaz en un orden
diferente, con las que esperamos acabar de convencer de la com·
plejidad y la coherencia del disP,Ositivo de conjunto inaugurado por
e l ohnismo.
Los tres dispositivos que vamos a presentar corresponden a
propósito a tres dimensiones cruciales, pues se trata de técnicas
que pennitcn materializar el principio de "la dirección por los
Mat rial xo '!Jldo por d ,cch d ;1utor

PRINCIPIOS, REGLAS. PROTOCOLOS
CUADR02.2
LINEARIDAD DE LA PRODUCCIÓN
Y PRINCIPIO DFl. "TIEMPO COMPARTIDO"
Fig. l: El principio M iniplantación en fonna M "U"
Eap.lCÍo O
- 6 espacios de trabajo es1~n "vinualmcnle matc ri•lir.>dos, de A a F.

- Dentro de cada uno de los espacios es1:ln defi nidas las i.,reas · sucesivas· que hay
que efectuar ( 18 en e l espacio A, 9 en e l espacio B...).
- 1-'ls 1.areas virtuales, así lincari:,;idas, ser:\n ejecutadas ca<b mes por un nú mero
variable de operadores, a los cuale.s se les asignan tareas que varlan en cantidad y en
naturnlcl.l.
Des cs1a manera. las figuras 2 y~ presentan (para enero y febrero, respectivamente)
bs tareas cíectivamcnlc asignadas a los trabajadores.

S9
Fig 2: Asignación de las tareas en enero
• • • 1
••
•
'( •A • )•
• • • ,. •
, (A)
'"'
t • .~:
.- •
• t •... • •
• Ar'
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• 1 \.
•
• ' • •
1
"
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•
• .. •
.A.
• •
")
• .... • • •
•
-
• •
.A,
Tiempo dC' ddo - 1 mn por unid~d • ..... •

NU:mrrodc 1Db,j:idorcs: 8 p<'norw
- • omino tq(Uido por cacb obre-ro

•
Fig. 3: Asignación de las tareas en febrero
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1 • • • • • .
• ' • •--,
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• • • • 1
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.A.
\. • \. • .Q '
1
• .. • • • ' • • •
Ti~mpo dt- d do • 2 mn por ul'.lkbd
' •
Número de 1r.,b.,pdorn: 6 ptnon:u "'•
- • omino tir ido r ocb obrt'ro
Obsavaei6n: de enero • ícbrero todo difiere: el número de trabajadores OCUJ>"dos

(de 8 a 6). el úcmpo cick> (de I' a 1.2') y la naturnk1.a de las tareas. De esta mane~sc
cumple el principio del "tiempo comJ)"rúdo", que se 1,.,..,
en el principio de eS1jncbrcs
flexibles, que íundan la productividad en la flei<ibili,fad,
"""""'' las gr.ilicas se lomaron de Monden (198.'I) y les ~mos nuestros propios
comcn1arios.

60 PRINCIPIOS, REGLAS. PROTOCOLOS
oj os", el de la gestión de la calidad e n los pro pios pues tos de

fabricaáó n, y el de la construcción ele la flexibilidad en el seno de
la prod ucti\i dad.
• El pri1n er clisposi ti\'o seleccionado se refiere a la wdirección por
los ojos". Se trata del siste1na de los Andon que ya he1nos p resentado
r q ue consiste en procedi1nientos que pe rtnite n hacer lite rahnente
'\ i sible'' el desan ·ollo del proceso de producció n al hacer posible
una ,isualizació n de cada uno ele los acon teci1nic ntos susceptibles
de producirse. Exceso o insuficiencia de existencias de "insu1nos"
con relación a los pedidos, interru pción o dismi nución de la
\'clocidad del flujo (a ca usa de a\·erías de las 1n áquinas o de
cualquier otra cosa) . . . , nada se deja al azar.
En res u1ne n , para ap reciar ple na1ne n te el sentido y la signifi ca-
ción de los procedi1nic ntos que este dispositivo n1aterializa, lo
1nejor sigue siendo refc1i rse al pro pio Ohno. En el pequeño
glosatio q ue aco,npaña a su obra de [1978-1 989] se lee bajo la
palabra Andon (p. 215):
El 1\ndon es una de las herr.\111ientas de la dirección "a ojo". Es un

indi cador l11n1inoso suspe ndi do sobre la línea. Fuí1ciona de la si¡,•uienle
rnancra : rnicntras todo está no rrnal, está p re nd ida la luz verde; cuando un
ope rado r tie ne que hace r alg,,n .yuste e n la linea y pide ayuda, se pre nde
la lu1. naranja; ~i hay que detcner la linea para resolver un problen1a, se
prende la roja . Se incita a los trab;tjadores a que no dude n e n d etene r la
línea; es e l nujo r ntt.:dio p;1ra asegurarse de que se har.í todo para elirninar
prontan1entc las a nornalías.
Cotno ve mos, allí está todo, y espccialme n.te esa mezcla sutil y tan
carac te rística del ohnisn10, de cont rol visual y d e iná tación al
au tocontrol, de seivicio al cliente (por la calidad) y de servicio a la
e mpresa: todas las inte rrupciones están señaladas 1n ediante un
juego de colores que hace q ue los jefes de empresa te ngan inmedia-
tame nte a su disposición las difere ntes infonnacion es que puedan
necesitar.
• Los dispositivos tipo Poka Yoké son del mismo te nor. En
esencia, están desti nados al mej o ramie nto de la calidad de los
productos, introduciendo e n el ni vel de los pro pios pro cesos
o peratorios disposi tivos de llamado q ue tie ne n por objeto prevenir
el error, hacerlo casi imposible. Una vez más, el glosario ya citado
resume clarame nte las cosas. Se trata de:

PRJNC!PlOS, REGLAS, PROTOCOLOS 61
Dife rentes d ispositivos (que) pueden adaptarse a los eqwpos y a las

herr,unicntas para contribuir a alcan7... r '·cero defecto s• ... De nlllnera
general, t ienen por función provoc.t r el paro de una máquina o de un
proceso en cuanto se prese nta un riesgo de defc.><:to ele fabricación. Los
Pol:.a Yol:.é son los auxiliares de la autonornati:r..ición.
Shi ngo, otro de los grandes maestros de la nueva escuela japonesa,

llega 1nás lejos en este punto. En la obra que dedicó a presentar el
papel y las funciones asignadas al Poka Yoké, Shingo ( 1983) insiste
en que el Poka Yoké a 1nenudo puede consistir en modificaciones
tan sólo de los procedimientos de fabricación o de 1non1aje, sin
que sean necesarias verdaderas modificaciones de las máquinas o
de los procesos de fabricación. En este sentido, se trata en este caso
también de una taylorización de las tareas, pero "al revés", pues se
realiza según otra preocupación. En vez de buscar la "única manera
mejor " para ejecutar un trabajo (o sea, en Taylor, seleccionando
los modos operato 1ios según el c1iterio de la rapidez de ejecución),
la reco!ncndación de la escuela japonesa es quedarse con la manera
de ej ecutar una tarea cualquiera que presente la mayor garantía en
cuanto a la calidad del producto que se vaya a fabricar. Desde luego,
el afán de ahorro de tiempo no está ausente. Sin embargo, la
racionalidad funciona a un grado superior de abstracción: se
intentan optimizar los tiempos asignados integrando los sobre-
costos
. de la no calidad. u Como sabem os, sobre estas bases los
japoneses han elaborado progresivamente un impresionante con-
junto de herra1nientas de gestión de calidad que culmina en las
diferentes técnicas llamadas de "calidad total".1G
• El método llamado de "cambio rápido de herramientas" es
ahora un clásico y se expone en detalle en los manuales de gestión
de la producción (ej. Beranger (1988)). Por ello, n os conformare-
1nos aq uí c.on algunas precisiones relativas al contexto y al espíritu
que detenninaron su pe1feccionamiento.
Ante todo, debe1nos co1nprender claramente que el principio
" Sobre esre lema, q. •ta Quali1c: un enjeu de 1r.1vail", acl.'ls de un stminario de
invcsúg:,ción. Plan a>nslrw:tion (1988), que reúne un conjunto de contribudonc:s cspcci•l-
mcnlc dedicadas al análisis de csia cuestión.
,. Hcrr;,mienlas que l!lhil:.lwa ( 1989), pero también Olros. han dcsarrolbdo consi ·
dcrnblemenle. Por falta de espado, no podemos anali:m r aqul esto s mé1odos. Po r o lrn
panc , en este terreno p...,.llcular de b calidad, sólo ilus1r.1rian que son los m.i•mos principios
de descspccializadón los que cslin una vet más en la base de b eficacia japonesa.

62 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS
mismo del cambio rápido de herramienta era absolutamente nece-

sario desde el momento en que, co1no lo proponía Ohno, el desafío
en el proceso de fabricación era seguir los caprichos de la demanda,
produciendo "justo a úempo" no sólo las cantidades, sino también
las calidades pedidas. Con semejantes presiones, no se podia
inmovilizar los talleres vatias horas (y hasta varios días) para
cambiar las ma~rices de las herra1nientas y producir una a una las
calidades solicitadas. Así pues, para combinar la apuesta esencial
de flexibilidad con los i1nperativos de producúvidad que los crea-
dores japoneses se orientaron hacia nuevas estandarizaciones de
las herramientas (concebidas como conjuntos modulables y por
tanto fáciln1ente transformables).
Sin e1nbargo, de un modo aún más fundamental, estas técnicas
nacieron de una distinción conceptual a la cual Ohno pronto supo
proceder en su análisis del fordismo. Sin duda, él fue uno de los
pritneros que supo distinguir en las recomendaciones fordianas lo
que en su opinión constituía una aportación uni,•ersal y sie1npre
actual -y a la que Ohno designa "los métodos que pernµten la
producción <ie alto volu1nen y con alto rendin1iento"- de la forma
contingente y de1ern1.inada en la que nacieron estos 1nétodos: "la
fabricación de productos uniformes". Ohno tuvo el tino de
separar el "gran volu1ncn " de la "unifonnidad" de los produc-
tos fabricados. Y ablir así la vía a un conjunto de 1nétodos que
penniten la producción "de gran volu1ne n" pero "de productos
diferenciados".
También es en un terreno n111y particular donde nace el método
de ca1nbio rápido de hcrra1nientas, en la coyuntura del desafío de
ílexibilidad y del i1nperativo de productividad, comple1nento esen-
cial del Kan-Ban y del desarrollo del fo rdisrno.
Podríamos continuar porque la lista de los mil y un "hallazgos"
de la escuela japonesa es larga. No obstante, los tres eje1nplos que
presentamos bastarán para nuestro propósito en la medida en que,
cada uno a su manera, pennicen iluslrar cómo en el ltum11s esencial
de innovaciones organizacionales, y a su servicio, se desarrolló una
gran variedad de técnicas y procedimientos prácúcos en materia
de gestión de la producción.
En efecto, antes de cerrar este capítulo, todavía hay un punto al
que debe1nos prestar atención por un instante.
Lo que sucede es que todos estos dispositivos prácticos de
reubicación de la producción, de reasociación de las tareas, de paso

de estafetas ... no se limitan a la reorganización sólo de los talleres.

Es la fábrica, la empresa en su conjunto la que se reorganizará.
111. TAREAS Y FUNCIONF.S. .. : LA EMPRF.SA "TRANSFUNCJONAL"
En efecto, hemos de insistir sobre este juego de Ohno y de las

fronteras. Con la división ta yloriana del trabajo -y en gran parte
debido a haberla puesto en duda-, es la división fayoliana del
trabajo -entre funciones y departamentos- la que a su vez va a ser
modificada y "repensada".
Un breue regreso a FayoL ..
Aunque su posteridad teórica está mucho menos firmernente

establei::ida e inventariada, Fayol, al igual que Taylor, es fundador
del arte empresarial estadunidense y, por ello, de la constitución
de la empresa 1noderna. Lo que sucede es que, como Taylor, pero
a su manera y en su esfera propia, Fayol túzo que se diera un salto
en el conocimiento práctico empresarial. Sin entrar en detalles,
plantearemos, siguiendo en ello a sus comentaristas y analistas 1T1ás
rocientes,17 que la contribución esencial de Fayol puede resun1irse
en las siguientes proposiciones simples.
l. La aportación específica de Fayol consistió en concentrar la
atención en una de las funciones tradicionales -la de la "Dirección
general"- para autono1natizarla y progresivamente hacer de ella la
función central y clave de la administración general de cinpresas.
De este ,nodo, Fayol asume un papel ~progresistar que a su manera
contribuye a basar la autoridad en un criterio de competencia,
separándola de la propiedad financiera o de los lazos familiares
que, en la primera mitad del siglo XX, siguen siendo la base esencial
del poder de empresa.
2. Sin embargo, al hacer lo antetior -y su herencia práctica
esencial (el famoso organigrama) es la marca patente de esto- Fayol
" En1rc los tr:.bajos recientes dedicados a la hinoria del fayoliuno, consultaremos
csp«ialmcnle el magislr:.I c>tudio de sln1e:sis de O. Rdd ( 1988), en un número rccienlc
d~ la Rn.m, Frnt'l(nir.t de Gt:11ion.

PRINCIPIOS. REGLAS, PROTOCOLOS
condensa una serie de recomendaciones que se traducen en la

1nate1ializacíón de un orden jerárquico de e1npresa, en el cual el
1nodelo de la pirá1nide y la estricta sepa.raciónfi,nci<)nal constituyen los
necesarios puntos fijos.
3. Esenciahnente coherente con las recomendaciones tayloria-
nas de división del trabajo en el taller, el modelo de empresa
resultado de esto (autoridad de la dirección general -separación
esuicta de las funciones- fraginentación de las tareas) fue extraor-
dinaria1nente eficaz en deter1ninada configuración de los merca-
dos, la del ascenso y consolidación de la producción en masa de
productos estandaiizados.
No obstante, el límite absoluto de Fayol es que no imagina que
la autonon1ía y prioridad de la función de dirección general, a la
que coloca en un primer lugar y en favor de la cual núlita toda su
obra, pueda consolidarse por otros caminos que los de la estricta
"jerarquía" materializada en el organigrama. De ello resultará
-observa con cierta malicia uno de los maestros contemporáneos
del arte japonés- que todavía hoy:
. . ./>ara muchas tmprrsas, ad11iinish"ar signifique principalmmlll infiltrar hacia

ab;tjo. vía la línta jerárquica, la /JOliticu d, la dirección superit,r. (lmai, M .•
1989, p . 119, cursivas n11es1ras.)
"Infiltrar hacia abajo, vía la línea jerárquicaft ... : se co1nprenderá

la dificultad de la tarea y por consiguiente el desorden que en
general reina en todas las grandes organizaciones 1nodernas
.1 cuando se enfrentan a universos ca1nbiantes o inciertos. En efecto,
l todo el tiempo hay que estar "infiltrando hacia abajo" y sie1npre
1 directrices nuevas.
1
.. .y su superación por Ohno
1
l Ohno no pone en tela de juicio lo que le parece esencial de la heren-
cia de Fayol: el sacrosanto principio de la autoridad de la dirección.
Como ya lo habíamos co,nprendido, Ohno no es de aquellos para
t quienes el capital, la propiedad y las prerrogativas de sus adminis-
tr.idores y funcionarios delegados están sujetos a revisión.
Sin embargo, productividad y calidad nos lo recuerdan: autori-
' dad y división funcional estricta no son necesariameme sinónimas. Y,

PRINCIPIOS, REOLAS, PROTOCX>LOS
cualquiera que sea su costo en organi1.ación, se han de respetar las

exigencias de una verdadera y completa "planeación" de las fabri-
caciones. Hay que dedicarles un lugar, un espacio y normas par-
ticulares.
Conviene, pues, abandonar el método caduco que consiste en
vinfiltrar hacia abajo" la política de la Dirección, para 01ientarse
decididamente hacia principios mejor adaptados. Así, un alto
ejecutivo de Toyota, formado en la escuela ohniana, afirma:
Así como debe mantenerse la calitad nicdiante la concepción de los

productos. de los preparath'Os para la producción, de las con1pras, de la
producción, de la mercadotecnia y de los servicios, así debe conse!'V'.trse
la planeación a lo largo de todo el proceso toda la en1presa. (Citado en
lmai, id.)
De nuevo, según el mismo ejecutivo de Toyota, la razón de seme-

. . .,
Jante propos1aon es:
Si los clientes no pueden obtener los productos que necesitan en el

momento en que los necesitan es que el siste1na no funcio na. Éste es todo
el sentido de la palabra vplaneación", y alcanzar los objetivos de la
planeación exige terribles esfuer7.os trdnsfuncionales. Sólo despu6i de
haber logrado resolver estos problemas de planeación, la en,presa debe
preocuparse por factores de calidad como la competitividad y los costos.
(Citado en hnai, id.)
Así pues, si la regla es "pensar al revés" -partiendo del mercado

par.i garantizar incesantemente la adaptabilidad de la empresa al
cambio-, la rigidez de la separación funcional no puede mante-
nerse. No es ni más ni menos que un obstáculo a la competitividad
y a la valoriz.'lción del capital. Y así corno e l trabajo de taller se
ejecuta en tiempos "comparúdos", la administració n de conjunto
tan1bién debe desplegarse de un modo "compartido". Se trata de
una exigencia impe1iosa de la Mplaneación" en el sentido {amplia-
do) dado al concepto en las citas anteriores. Finalmente, es el
mismo conjunto de detennínaciones el que ha conducido a la
elección de nuevas organizaciones del trabajo (modo linealizado y
estándares flexibles) , que a su vez obligan a poner en tela de juicio
la clásica división funcional del trabajo.
En suma, a la fábrica fayoliana sucede y se opone a casi rasgo

66 PRINCIPIOS, REGLAS. PRCYTOCOLOS
por rasgo una figura considerablemente renovada de la empresa:

la fábrica ohniana, la cual, por su propia constitución, significa ante
todo una fábrica lransfuncional. A su vez, ésta moviliza normas y
procedimientos propios, 18 en un juego de solidaridades necesarias
y continuas entre división "manufacturera" y "funcional" del traba-
jo. Nu1nerosos comentaristas convergen en ese punto: se está
constituyendo una arquitectura nueva de la empresa "horizontaltt,
que poco a poco va a forjar sus modos propios de "coordinación"
de las tareas y funciones.
Si antes de entrar en otras dimensiones de la revolución japone-
sa, intenta1nos abarcar en una sola ntirada el camino recorrido por
el 1naestro japonés, no d~ja1nos de quedar estupefactos ante la
fuerza y la profundidad de los ca1nbios introducidos. Después de
partir de un proble1na clásico de búsqueda de intensificación del
trabajo (por polivalencia y autonomatización en los puestos), el
1nétodo pronto se enriquece con las técnicas del "justo a tiempo",
para an·aigarse en la linealización y en los conceptos de trabajo en
tiempo co1npartido y en los estándares de operación flexible. A
parcir de ahí, llega a la división funcional del trabajo y modifica el
principio de la organización de la c1npresa.
Esta trayectoria de conocinúento p1·áctico es la que acarrea en
la teoiia de la organización una serie de 1nodificaciones esenciales,
con respecto al taylo1is1no y al fordis1no , a las que designaremos
ohnistno. 19
IN t:no>ntrarcmo:s en L, ohm de M. lntai ( 1989). ya citada, un., prcscnt;tción dc1allada

<le l:is cliícrcnlcs 1écnicas que se ulili,.an en l;is empres.as japonc.e,, para ascgur:ir L,
cxistcnda de r.stroCIUTtu de comunicación cnlrc los diferentes servicios fundon.1lcs..
Vinalmen1c. en un a11lculo reciente, Clan: y Tabhiro ( 1989) llevan a cabo un minucioso
C$luclio empírico P"'" mos1r:irquc la p.irlicubr arúcubción <,sLiblccicla .,,urc los sc,vicios
ele ln,•cslih"'ciún -Ocsarrollo y los d., Fabricnción y Comcrci.iü1..,ció11 pcnnile que l:ls
cmprcs;1s japnncxcs..., disminuyan en grandes proporciones -c:n con1paración con sus
rivales ucciclcn1alcs- los pbws qu" sc,parnn L, conc<,pdón dd l:ln:r.ami<,nt<• a l mere.id o
rlc un producto nuevo.
1' Conlo ya hetnos visto. más que la expresión ·toyotismo '\ utilii.ada a veces p.1.ra
dc,i¡,'llar d nuevo sistema, he preícrido L, cxpr<esión obnismo. M" parc:c" que Li• razones
p.,ra c lkl so n ahor:i evidenl"5. Lo que sosÚ<,nc Ohno e s un discurso del mé1odo, así como
Taylnr anlcs ele él, y como cualqui<,r discurso del método, >e aplicará >egún difon:n1cs
,-arianlcs: "º Toyo1.1 por supuesto, pero iambién e n Honda, Sony y Fujiisu... anl"8 de
f ranqucar d archipiélago nip6n. Podemos añadir qu" • partir de"''" discurso fundador,
Sbingo, hhikaw:,, lmai y mucho, otros conslruytton múlúpla planl.,amienlos. Muchos
de éstos no cscin rcbdonado1 de ninguna manera con To yot.a. pe-ro han .tbundado en
1orno a los principios nuf!V<>I inaugurados por Ohno.

3. RElACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SAI.ARIAL
Desde rodas parus

Se prtcipit.an las forres
Al agua del lago
Hasta ahora, hemos optado por presentar las innovaciones, en la

organización que se pueden asociar con el ohnismo en el terreno
propio y exclusivo de las mutaciones introducidas en la división del
trabajo. Y si bien éstas pueden analizarse como tales, poniendo de
manifiesto tanto los principios como las técnicas que les sirven de
apoyo, lo cierto es que su formación y su desarrollo presuponen
que se reúnan ciertas condiciones previas.
Si dejamos de lado los argumentos propiamente culturalistas
clásicos en la materia -el famoso "grupismo~japonés,• su tradición
confuciana de búsqueda del consenso . ..-, 2 la esencia de las condi-
ciones previas que se buscan tiene que ver, mediante el sistema de
"relaciones industriales", con el juego de los ácuerdos (explícita-
mente negociados o no) contraídos con motivo del trabajo. En él
se concentran tradiciones n1t'dtiplcs, que se refieren tanto a la
historia económica particular deJapón como a algunos de sus rasgos
culturales más característicos. As{ pues, plantearemos que en este
conjunto de acuerdos que aseguran la "regulación" de la empresa
y de la economía es donde hay que buscar a la vez los elementos
clave que han semdo de base para el desarrollo de las innovaciones
en la organización y los motores que pernúten la reproducción
'
1 A menudo sc lr.le a colación el argumenlO de que por mo tivos cultura.les propio,
los ja poneses sólo piensan su identidad en el seno de un "grupo· para explicar los
componamientos en el trabajo o las parúcubridadcs de b empresa japonesa. Ese punto
de ,isu está especialmente sistematizado en C. Nakane (1974).
1 A este respecto, .,,. gracioso observar que entre los cconomist2s de o fido que desean
cxpfü;.~r los resultadosjaponeses apoyándose en argumentos "culturalistas", un ccono mi•
ta matemático, M. Morichima ( 1987), formuló bs tesis más extremas. Encontraremos en
ílrochier (1 970) una presentación cquiUbrada de los determinantes eco nómicos estruCll.t-
rales de la evolució n japonesa y del peso de sus tradiciones sociales e históricas propias.
[67)

61 R.ELAOONES INDUSTRIALES Y RELAOÓN SALARIAL
eficaz del sistema hasta en el japón de hoy. A la elucidación de estas

bases y estos motores del dinamismo de la ernpresa japonesa se
consagra este capítulo, a partir de una incursión en las relaciones
industriales "a la japonesa".
Si se trata de una simple "incursión", es porque los límites de
este ensayo no nos penniten proceder a una presentación o a un
análisis exhaustivo del sistema japonés de relaciones industriales.
Por lo demás, ya se dispone de exposiciones a la vez prec.isa y claras,
al menos en inglés. Sin embargo, como hemos indicado, para la
cornprensión del ohnismo y de manera rnás general de la escuela
japonesa de gestión de la producción, es esencial sei1alar algunas
de las especificidades relacionadas con la naturaleza de los acuer-
dos sociales de los que dan prueba las relaciones industriales
japonesas, y que son como un complemento y la otra cara de la
innovación en la organización que se ha analizado hasta ahora.
Tras una evocación de los rasgos esenciales del sistema japonés
-que también nos dará la oportunidad de tratar como se rnerecen
algunos mitos y falsas interpretaciones tenaces-, la a1ención se
centra en un punlo crucial y que nunca se destaca suficienlemente
del sistema japonés: el papel central que desempef1a en todo el
edificio la política sistemática de implantación de "mercados inter-
nos" de trabajo en el seno de las grandes empresas.
l. EL "SISTEMA DE EMPLEO" JAPO~.S
Ya sean eruditas o más elementales, todas las exposiciones del sis-

lema de relaciones industriales japonesas concuerdan en recono-
cer que ésle se basa en los tres rasgos siguientes:
O "el e,npleo de por vida";
O "el salario a la antigüedad" o "sisten1a Nenko" - procedimiento
que hay que complementar con la práctica del "Shunto", llamado
también "de las ofensivas de primavera", que realizan los sindicatos;
O el sindicalismo "de empresa", cuyo carácter esencial es que es
más "cooperativo" que conflictivo.
Volviendo a algunas de las características que acabarnos de
mencionar, nos proponemos mostrar que esta exposición, si bien
tiene en su favor el mérito de la brevedad, también podria inducir
a falsas interpretaciones en cuanto a la manera en que funciona

RELACIONES INDUSTRIALES Y RELAClóN SALARIAL
verdaderamente el sistema y en cuanto al papel regulador que

finalmente desempeña en la economía en su totalidad. Sobre todo,
quisiéramos detenninar que esta exposición "oculta" otros elemen-
tos cuya consideración es totalmente indispensable para la com-
prensión del funcionamiento de la empresa japonesa, así como de
la economía en su totalidad.
Para disponer de una opinión menos simplista, nos parece
esencial remontamos a algunos de los- origcnes del sistema. Sin
embargo, antes de examinar según esta perspectiva ugenealógica"
las dos disposiciones clave que constituyen el sistema del empleo
de por vida y del salario a la antigüedad, son necesarias algunas
palabras sobre la naturaleza particular del sindicalismo que rige el
modo de organización de los asalariados y que resume el calificati-
vo de sindicalismo de "empresa".
El sindicalismo de empresa
Con respecto a la historia de la formación del sistema del Kan-Ban,

habían1os recordado que la inven~ón e introducción del método
son coextensivos y contemporáneos de una mutación fundamental
en la estructura y la composición del sinciicalismo. De sindicalismo
de "industria", marcado por una tradición y una voluntad de
enfrentamiento abierto con los patronos y sus representantes, el
sindicalismo, despu.is de derrotas capitales, tuvo que aceptar su trans-
formación en sindicato de empresa, al tiempo que se vio obligado
a pasar de prácticas de enfrentamiento a formas cada vez más
evidentes de concertación y basta de cooperación con los repre-
sentantes de los intereses del capital
No podriamos dar cuenta·de la hlstoria -evidente1nente muy
compleja- de esta mutación.~ Sin embargo, el hecho es que -y
nosotros partiremos de este hecho- desde los años setenta y
aunque el conflicto y la huelga están lejos de haber desaparecido,i
una importante singularidad del sistema de las relaciones industria-
' La historia de esta muiadón ha sido objeto de estudios sus12.ncialc1 y sistcm:lácos.

Entre los cuales y en lo rcícrcntc a los trabajos sintéticos. retendremos los importantcs
estudios pubicados por el Instituto Japonés del Trabajo, sobre todo los dc Shimada
(1981), asl como los rcdcnlCS arúculos de Niuo (1988) y de Nohara (1990).
• q Koiké ( 1988), qukn, basándose en eatadlsticas, evoca cte punto con muc:hll
utilidad.

70 Rl!l.AOONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL
les japonesas es la existencia de un sindicalismo que, a grandes

rasgos, presenta las siguientes características:
O Es un sindicalismo de empresa: en el sentido en que la empresa
es el lugar último de orgarúzación de los asalariados y de elabora-
ción de estrategias reivindicativas. Desde las reformas introducidas
por la administración estadunidcnse, la si.ndicalización de los re-
cién contratados es automática; asimismo, el sindicato recauda
directamente las cotizaciones (obligatorias) de los asalariados. Fi-
nalmente, si bien son posibles las concertaciones entre los diferen-
tes sindicatos de empresa, no hay estructura propia y permanente
de industrias de ramos o de oficio. Sin embargo, aqui la "empresa"
se entiende en un sentido amplio: el sindicato (el de Toyota o de
Toshiba por ejemplo) está establecido sobre una base multiestable-
cimiento, y en el periodo reciente la tendencia es que organice
también a los principales subcontratistas o sociedades asociadas
oon la casa matriz.
O Es un sindicalismo integrado: en el sentido en que la burocracia
sindical de empresa está constituida según sus propias líneas
jerárquicas, paralelas a las de la empresa. En numerosos casos, el
paso por el sindicato es una condición para acceder a funciones de
responsabilidad -sobre todo en materia de administración de
personal- en la propia empresa. De esta manera, si bien el sindi-
cato dispone formalmente de cierta libertad y autonomía, está
estrechamente ligado a la jerarquía de la empresa por el juego de
las carreras y de las promociones.
O Final-ntt es un sindicalismo cooperativo: en el sentido en que,
salvo excepción, las reivindicaciones que formula el sindicato inte-
gran en gran 1.nedida las presiones de rendimientos y rentabilidad
que la dirección de la empresa se ha impuesto. También se ha
difundido la costumbre de que dirección y sindicato se comprome-
tan en una nlisma "declaración de cooperación", especie de carta
de comportamiento que une a los participantes.
Sin embargo, como veremos, no hay que desprender imágenes
simplistas de esta exposición, en la medida en que el nivel de
"cooperación" efectiva varía enormemente de una empresa a otra,
sobre todo en función de la prosperidad relativa de cada una.
Como en todas partes, la tensión es más fuerte allí donde las
amenazas que pesan sobre los asalariados son más fuertes/ Asimis-
• Asl puco, el sociólogo K. Satochi ( 1980) evoca, en una acrie de encuesta, y

•
REI.AOONES INDUSTRI.A LES Y RELACIÓN SALARIAL 71
m o, si bien la em presa es e l lugar por excelencia de la organización

sindical, la concertació n inte rsindical es cada vez n1ás frecuente y
siste mática, lo cual úende a desdibuja r un poco el parúcularismo
d e los comportarn.ientos que i1nplica la prácúca de las declaraciones
de cooperación empresa por empresa.
Finalmen te, hay que a ñarur que el dualismo del mercado laboral
-que a menudo se presenta como un rasgo carac te rísúco de la
sociedad j aponesa- está atenuado po r el hecho de que los asalaria-
dos de nu merosas e1n presas pequei1as, a falta de sinrucatos verda-
de ros, han sabido establecer "asociaciones" o "comités de ernpresa"
que se esfuenan -con éxito \"ariable- por "transferir" a las peque-
ñas e mpresas las concesiones que han obte nido los asala riados de
las grandes empresas.
Así pues, Nohard indica:
El sindicalismo en Japó n, aunque domi nado por la forn1a del sindicato de

empresa, se ha de aprcnhcnde r conlO un continuum que va de los sindicatos
íuerten1entc burocrati1.ados y que o rganizan a cientos de miles de asa-
lariados, hasta la Msociedad" de una pequeiia e mpresa que se transforma,
de n1ane rd episódica, en negociador colectivo. (Nohara, 1990, p. 7.)
Por encirna de todo,j amás hay q ue perder de vista q ue si esta forma

de sindicalismo wcooperaúvo" ha podido establecerse durant.e un
la rgo período, mantenerse y desarrollarse, es porque el sistema de
relaciones ind ustriales, constituido sobre estas bases tan particu-
lares (y singulares e n comparación con la tradición de la mayoria
de los o tros grandes países ind ustrializados), se ha moslrado histó-
ricame nte capaz d e garantizar mej oras con tinuas y sustanciales e n
las condicio nes de vida de los asalariados. Sobre todo en lo refe-
rente a los rúveles de e mpico y la evolución del salario real. (C/
cuad ros 3.3 y 3.4.)
Al ig ual q ue a la forma, hay que refe rirse y dedicarse al conte ni-
do . Encontrarnos entonces las dos grand es series de disposicio nes
que tradicionalme nte se evocan para caracterizar las relacio nes
testimonios excelen tes. la extrema dureza q ue revisten algunos conílictos tig:,dos a la

liquidadón de empresas de sectores en decadencia de la economía japonesa. r.ra m:abar
de d<Cstrui rcl mito de 1;, fabrica •con,;cnsual "j aponc.:,, leeremos t:>mbién dd núsmo autor.
Toyota. l'usi~ d,, dls,:,poir (Toyota. lafdbri<a th la túsesperoa611) (1 976) cuyo titulo. admití·
remos, habla por sí >0lo.

RELAOONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 73
competencia entre empresas para valorizar en las mejores condi-

ciones sus conocimientos prácticos.6
En un contexto así, también de modo muy racional y a menudo
movida por la pura .n ecesidad, la política de las empresas tendía a
desarrollar técnicas de retención de la mano de obra. El compromiso
con respecto a la seguridad del empleo fue una de ellas, como Jo
será la práctica que se desarrolló en el mismo periodo del "salario
a la antigüedad", que incita a los trabajadores a acumular una
cantidad de años de presencia lo bastante importante para gozar
de salarios más altos. Por añadidura, esta última práctica permitía
a las empresas disminuir el costo de los trabajadores empleados en
la medida en que, como hemos dicho, los grupos de edades jóvenes
tenían una representación excesiva du rante las décadas de los
cincuenta y los sesenta (cf. cuadro 3.1).
Pasado el período de la inmediata posguerra, hacia m ediados
de los años sesenta, la entrada en los años del "crecimiento rápido·
(caracterizados por fortísimas inversiones en capacidad hechas por
las empresas de acuerdo con la ampliación de su oferta) conuibuyó
considerablemente a que "el empleo de por vida" se convirtiera en
garantía de fact<>, dado que las empresas necesitaban más incremen-
tar su personal que disminuirlo.
Finalmente, y para que el cuadro acabe por colorearse con tintes
m ás reales, hay que señalar que durante los periodos de recesión
se instauran procesos de contracción de personal. A pesar del
"empleo de por vida~. que recorde1nos, sólo atañe a los trabajado-
res de las grandes empresas (sólo el 30% de la población obrera
activa es la estimación que se da generalmente), las empresas
siempre han procedido a las disminuciones de personal que juzgan
necesarias (Shimada [1981], Koike [1988]). El siste1na dispone por
lo tanto d e una "flexibilidad" que utiliza en este nivel cuando lo
necesi ta.
El "salario a la antigüedad »
En lo concerniente al "salariq a la antigüedad", tanto la com-

prensión de los mecanismos que lo determinan como el lugar que
6 Todos esos puntos están desarrollados y apoyados en estadisrias en Shimada

(1981). ya citado.

74 RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL
CUADR03-2
EL SALARIO A l.A ANTICÜFDAD, UN ENFOQUE F-5TAD(STJCO
Salario promedio según la edad
Salarios contractuales de los obreros,

Industrias manufactureras
SALARIO PROAIED/0 (AIÁXIMO• IW) SALNUO PROAIED/0 (MÁXJMO • U)())
111
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ruF.hTt: !,linis1crio del Trabajo, BasiL SuT'WJ on Wo¡¡e Strocturr, Tokio, 198G.

RELACIONES INDUSTRIALES Y RELAClÓN SALARIAL
oa1pa sólo resultan evidentes si recordamos que, en realidad, éste

no es más que uno de los elementos de un sistema general de
fijación de salarios dentro del cual adquiere su sentido. Sistema
que enJapón se designa con la expresión Nenko y que complementa
la llamada práctica del Shunto.
1. El Nenko y sus origems.

La primera característica del Nenko es que se trat..'l de un conjun-
to de disposiciones que mezcla numerosos elementos para la
determinación del salario el cual, en Japón quizá más que en otras
partes, está esu-ucturado en componentes claramente diferentes.
Hay que distinguir, así pues, una parte "fija" (aun.que negociada y
modulable), una parte variable (el bono bianual correspondiente a
1/3 del salario anual aproxim adamente) y una parte entregada a
final de la actividad, equivalente a wia "prima de jubilación", que
corresponde a unos cuarenta m eses de salario mensual
Después de haber descrito brevemente la estructura de conjunto
del salario, podemos adelantar más en la exposición de los meca-
nismos de formación de cada uno de sus componentes.
El sistema Nenko o parte fija del salario toma en cuenta varios
elementos y, particularmente, como en todo el mundo, el puesto
d e trabajo y la calificación inicial del trabajador. A estos dos
elementos se añade la consideración de "la antigüedad". Sin em-
bargo, es cierto -y sin duda ésta es una caracteristica muy específica
del sistema j aponés- que en el conjunto del mecanismo d e fijación
de los salarios, la antigüedad ocupa un lugar central. Al parecer 1nás
que en ninguna otra parte, en Japón hay situaciones en las que
jóvenes con una buena calificación inicial están peor remunerados
que trabajadores que poseen una gran antigüedad, pero cuya
formación inicial es escasa. Este rasgo del sistema japonés es el que
ha contribuido a que a m enudo se lo califique de "sistema de salario
a la antigüedad" aunque, como acabamos de ver, la formación del
salario obedece a determinaciones más complejas que sólo la
antigüedad del trabajador. Por lo demás, estas reglas particulares
de ftiación y evolución del salario son el origen del aspecto tan
característico ("como ca1npana inve11ida") de las curvas que descri-
ben el recorrido salarial de los empleados de las empresas japone-
sas (ej. cuadro 3-2). Lejos de desaparecer, pareciera que en los
últimos años el fenómeno consistente en pagar relati vamente mal
a los "jóvenes" (a partir del porcentaje del salario promedio ganado

en cada grupo de edad) se hubiera acentuado (if. en el cuadro 3.2

la comparación de las cuivas de salario promedio según la edad,
para los años fiscales 1978 y 1984).
Pueden darse dos series de explicaciones de esta particularidad
del sistema japonés.
O Una primera explicación debe buscarse en los elementos que
se han expuesto anteriormente, a saber, la estructura de la pirárrú-
de de edades de los trabajadores al final de la segunda guerra
mundial, fuertemente desequilibrada por una abundancia relativa
de j óvenes. En esas condiciones, rtSUUaba más "económico• a las
empresas pagar mal a las recién contratados, que constituian entonces el
gnuso <kl personal. A esto hay que añadir que este sistema era muy
bien aceptado - si no es que huta favorecido- por los sindicatos,
en la medida en que el sistema de salario derivado de él era
coherente con sus objetivos "igualitaristas" y su noción propia de
justicia: un salario a la antigüedad que correspondiera mejor a las
necesidades de los trabajadores, si tomamos en consideración el
conjunto de su "ciclo de vida".
O Deben buscarse otros elementos de explicación en una direc-
ción totalmente diferente y que constituye lo que parece ser la cara
oculta pero esencial <k todo el sistema: su piedra angular. Esta cara
oculta, que explica no sólo el modo de fijación de los salarios, sino
también de prácticamente todas las particularidades importantes
del sistema de relaciones industriales japonés, está constituido por
kJ creación casi sistemática (al menos por parte de las grandes
empresas) de mercadlJs inttTTIOS de trabajo. En efecto, la movilidad y
la promoción internas se practican sistemáticamente y obedecen a
1 reglas convencionales o implícitas, pero da.ras y siempre respeta-
1 das. Esas reglas son muy bien adrrútidas y eficaces, ya que se basan
•' en una práctica inte,ua de kJ formación; ~eñalamos por otra parte, y
1 ésta es otra particularidad japonesa, que las empresas ponen en
• práctica, no sólo "formaciones en el lugar de trabajo" de manera
1 extremadamente activa y sistemática, sino también que albergan,
1 arúman y desarrollan foT7TUlCÚ>IUS pesadas y formales, idénticas en
' todo, aunque con orientaciones más "aplicadas, a las que en
Europa o Estados Unidos, por lo general, corresponden a la
formación inicial" (Koike [1978]) .
••
1
En estas condiciones, comprendemos que el sistema, de manera
• casi natural, conduzca a una coincidencia de hecho entre la anti-
••
güedad de los trabajadores en la empresa y las calificaciones
f
1
1
•

ji1
RBLAOONES INDUSTRIALES Y RELAClóN SALARIAL n
efectivas adquiridas en el lugar de trabajo o gracias a los mil y un
cursos de perfeccionamiento que di:;pensa a intcrv-.i.los regulares la
empresa.
Así pues, el Nenlco en definitiva está profundamente justificado:
su fundamento último debe buscarse en la práctica generalizada
de los mercados internos. Y no es muy dificil concebir que el
sistema del empleo de por vida está muy vinculado a ese complejo
dispositivo que asocia modo de formación de las calificaciones y
conocimientos prácticos, y modo de fijación y establecimiento del
salario. Regresaremos en un instante (ej. sección u de este mismo
capítulo) a esta hipótesis crucial. Antes conviene presentar las otras
dimensiones que participan en la fo rmación d el salario.
2. El Shunto y su papel regulador.

Como complemento del Nenko y en Jo concerniente a la parte
variable de l salario, el papel clave lo desempeña el complejo sisterna
del Shunto, también llamado de las "ofensivas de primavera".
A costa de algunas simplificaciones, diremos que se trata en
primerísim o lugar de un procedimiento social d e actualización
anual del salario. Ésta se efectúa justo después del cierre del
ejercicio contable de las empresas y por tanto de su balan ce, y en
el m omento en que se toman las decisiones presupuestales del
Estado para el nuevo afio fiscal.
En realidad, alrededor d el Sh1lnto se traba un conjunto de
complejas n egociaciones que desbordan con mucho la fijación del
salario y que abarcan particularmente y d e manera cada vez más
sistemática todos los elementos de salario y prestaciones indirectas
(fringe and employee btntfús, como se dice en el lenguaje convencio-
nal estadunidense), los cuales en las últimas décadas han dejado d.e
fijarse de manera discrecional dentro de cada empresa, para ser
competencia de reglas precisas, de la negociació n y d e la ley.'
Sin embargo, el objeto esencial del Shunto consiste siempre en
la concertación, la lucha y la negociación por la ftiación de la tasa
de aumento anual de los salarios.
Con el tiempo, el sistema ha evolucionado: la concertación y la
1 Además, en la segunda mitid de los año, ochcn~. la negociación ,e extendió a

objetivos nuevo•, como la reducción de la duración del lnlhajo, con rc'f)CCIO a los cuales
los asalariadosjaponeses han acumulado un retraso importanl.e en relación con los paúcs
desarrollados de Occidente.
Material protegido por derechos de aulor

7g RELACIONES INDUSTRJALES Y RELACIÓN SALARJAL
acción común encre diferentes sindic-.itos de empresa (en el seno

de una misma rama), así co1no de sindicatos de diferentes ramas,
han tenido como objetivo cada vez más claro y consciente lograr
una casa de aumento única e idéntica entre empresas y ramas para
cortar por lo sano los riesgos (muy fuertes en los períodos anterio-
res, antes de que estas prácticas de concertación entre sindicatos
se generalizaran) de que actuara una competencia a la baja en el
establecimiento de esa tasa, refugiándose cada empresa tras los
imperativos de competitividad para alinearse en el aumento menor
que se concedía en el ramo.
Así pues, el Shunto puede interpretarse como un sisce1na que
instaur.t, a su manera, una forma de conneclive bargaining o proce-
dimiento de ho1nogeneización de la tasa anual de aumento del
salario. En este orden de ideas, podemos también sostener que se
trata de algo así como de la práctica de la elección de las ernpre-
sas-diana,8 el contrato "tipo", negociado pri1nero en un ramo clave,
que sirve de base de negociación para las demás empresas o
industrias. Prácticamente, durante mucho tiempo la siderurgia ha
desen1peñado en Japón el papel de "ramo-<liana". Con la recesión
que golpeó sobre todo a las industrias pesadas, este papel fue
dese1npeñado por sectores más indiferentes a las coyunturas eco-
nómicas: por ejemplo los ferrocarriles, donde para colmo había un
fuerte activismo sindical.9
liay que señalar otra particularidad del procedimiento Shunto.
Se trata de una 1nodal.idad de la negociación llamada "de una sola
vez". En la práctica, después de que los sindicatos se han puesto de
acuerdo sobre la tasa de au1nento anual de los salarios rehinclica-
dos y, llegado el caso, hayan iniciado las acciones de apoyo a sus
demandas (huelgas, 1nanifestaciones... ), los sindicatos de patro-
nos, tras haberse puesto de acuerdo a su vez, dan una respuesta
única. Salvo circunstancias totahncnte excepcionales, no se echa-
rán para atrás con respecto a la decisión tomada: la negociación
terminó. De allí la expresión negociación "de una sola vez". Hecho
• Como se hace en la negociación colccúva a L, estadunidensc:; sobre e,1e pun10. tf.,

por ejemplo, nue,1ro libro ( 1990).
9 1.a reciente privatización de los fcrroc.,rrilesjaponese• acaba de modificar las c<><as.
Oado que d sindicalismo se: ha debilitado considernblemcnte en ese sec tor, hay muy pocas
posibilid.ldeo de que los ferroarril« consc:n-cn ,u papel piloto. Sobre el sentido de esta
privatización, hay que leer a M. Hanada ( 1988).
Material protegido por derechos de , 1tor

RELAQONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 79
notable: ha llegado a ocurrir que los patronos decidan una tasa de

au1nento anual de los salarios superior a la que habían solicitado
los sindicatos. En este caso, el objetivo d e los patronos fue poner
en ridículo a los sindicatos en un mom ento en que su prestigio ya
estaba socavado. También fue una 1nanera de de1nostrar a los asa-
latiados que pueden esperar más de la buena voluntad de los pa-
tronos que de la acción reivindicativa organizada p or los sindicatos.
Finaln1ente, el juego de la adición de una parte fija y de una
parte variable - al que aún hay que a11adir la práctica de las jugosas
primas bianuales y los "bonos"- dese1nboca en una combinación
totahnente especifica de elementos r ígidos e institucionalizados del
salario con componentes claramente más "flexibles". El resultado
general es un sistema de salario que podríamos caracterizar de "a
la antigüedad pero individualizado".1º El criterio de la antigüedad
constituye la parte dinámica del sistema, la que asegura su cohe-
rencia a largo plazo, rnientras que los bonos y prirnas de diversos
tipos constituyen el elem ento de ajuste coyuntural. En periodos fas-
tos se traduce en sustanciales recompensas. En períodos dificiles,
por el contrario, llega a suceder que las primas y bonos se suprimen
entei.1mente -o se difieren a fechas no definidas-, lo cual permite
al siste1na pasar los períodos de recesión evitando las alzas de costos
salariales. Asi, en los dos períodos de adaptación a los i1npactos pe-
troleros -después de 1973 y de 1979-, se redltjeron, aplai.a.ron o su-
primieron drá.s ticamente p1i1nas y bonos en numerosas e1npresas.
Sin e1nbargo, a 1nediano y largo plazo -y este ele1n ento es
fundament.al- en Japón se dio un crccitn.iento casi continuo del
salario real. (Cf cuadro 3.3.)
Ade1nás, co1no he1nos señalado, para la inmensa 1nayoria de los
asala1iados de los grandes grupos, incluyendo obreros, existe una
ve1·dadcra carrera profesio nal y salarial. Contrapartida no cxplíci-
ta1ncn1e negociada pero noto ria y real que se concede a cambio de
la i1nplicación del asalariado en su puesto. En esto reside toda la
i1nportancia de la práctica de los mercados internos com o regula-
dor esencial, aunque no directamente visible, del sistema de con-
junto. Es tiempo de que n1ostremos su 1necan.is1no y modalidades
de aplicación.
'" "lndivid uali z,,do• no sólo a causa de las di ferencias interindividualcs del salario.
sino L~mbié n porque exilien · ctasc,· de s.olario-y de lineas promocionalcs- di sti nU>.s por
grandes c:.~tcgorlas de asalariados.

CUADRO 3-3 S
JAPÓN (194~Hl86)
I NDICAOORF.S ECONÓMI COS DE LARGO PLAZO
Año ( %) (%) l11dic, Año.i Sttlnrio So.lttrio ( %) Aulllt'1llo Producción Número de Tasa de Dias
pmr,. l'Nfl ,t, prr.r.io.i dviltS runni,uú rtnl de snlarttrio dtl trabajo sindü:ado.s sin4ü',a, pt:rditW
puma/ Tf fÚ ni r.onru,no (%) (%) tugociaci6n (Mnnuj) (por mila) liuición por 10
¡,ritll(l_.a (%) (%) nnpl,ndns
1946 - - 1946 - - - - 4 926 - 4.4

1947 - - 1947 - - - - 5692 46.4 3.6 ~
1948 - 82.7 1948 - - - - 6 677 54.4 5.0 >
1949 - 32.9 1949 - - - - 6 655 54.6 3.0 O
1950 - 6.9 1950 - - - - 5 774 45.8 3.1 ~
195 1 - 15.4 1951 - - - - 5687 41.5 4.0 l:l
1952 11.7 5.0 1952 - - - - 5 720 40.3 3.3 ~
1953 7.7 \i.5 1953 - - - - 5 927 30.0 2.6 §
1954 2.8 6.5 1954 - ._ - - 6 076 35. 1 2.2 2!!
f 1955 10.8 1.1 1955 - - - - 6 286 34.7 1.9 ~
g 1956 6.2 1.3 1956 8.7 8.3 6.3 14.0 6 463 33.5 2.3 IJl
"'
,¡ 1957 7.8 2.5 1957 4.4 1.1 8.6 7.2 6763 33.6 2.7 ~
g 1958 \i.O 0.4 1958 2.~ 3.0 ~-6 0.7 6 984 32. 7 2.8 ~
g- 1959 11.2 1.8 1959 6.6 5.5 6.5 12.9 7211 32. 1 2.r. Cl
"ll Hl60 12.5 3.8 1960 6.2 2.5 8.7 12.7 7662 32.2 2.0 ~
;;_ 1961 13.5 6.2 1961 11.7 6.1 13.8 10.7 8360 34.5 2.5 oo
~ 1962 6.4 6.7 1962 JO.e 3.4 10.7 2.9 8 971 34.. 7 2.6 ~
ir 1963 12.5 6.6 1963 10.7 2.6 9.1 9.4 9357 34.7 1.0 ~
~ ~
"'e"'
o
~
1964 10.6 4. 6 1964 9.6 5.8 12.4 12.0 9800 35.0 l. 1 ~>
1965 5.7 6.4 1965 9.89 2.8 10.6 3.8 10 147 34.8 2.0 oo
1966 1 1.1 4.7 1966 10.7 5.3 10.6 12.9 JO 404 34.2 0.9
1967 10.7 4.2 1967 12.0 7.7 12.5 16.3 10 566 34. l 0.6 ~
1968
1969
12.8
12.0
4.9
6.4
1968
1969
13.6
15.5
7.8
9.7
13.6
15.8
13.8
13.6
10 863
JI 249
34.4
35.2
0.9
1.1
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1970
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1972
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9.2
7.3
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5.7
1970
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1972
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16.0
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8.1
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18.5
16.9
15.3
10.4
4.3
11. 1
11 605
11 798
11 889
35.4
34.8
34.3
1.2
1.8
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1973 4.5 15.6 1973 2 1.5 8.7 20. 1 17.7 12 098 33. 1 1.3 -<
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1975
1976
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1975
1976
27.2
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12.5
2.2
2.7
2.9
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13.1
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12.2
12 462
12 590
12 509
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1977 :,. 6.9 1977 8.5 0.5 8.8 5.1 12 437 33.3 0.4
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~
1978 5.2 3.8 1978 6.4 2.5 5.8 8.6 12 383 32.6 0.4
1979 5.3 1.8 1979 6.0 2.3 6.0 11.0 12 309 3 1.6 0.2
1.980
•
4.0 7.6 1980 ..
63 1.6 6.74 6.3 12 369 30.8 0.3 ~
1981 3.3 4.0 198 1 5.3 0.4 7.68 2.4 12 471 30.8 0.1
1982 3.2 2.6 1982 4.5 l. 7 7.0 1 1.0 12 526 30.5 0.1
1983 3.7 J.9 1983 3.5 1.6 4 .40 4.5 12 520 29.7 0.1
1984 5. 1 2.2 1984 4.5 2.3 4 .46 9.9 12 464 29. 1 0.1
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1985
1986
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2.6
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1986
1986
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3. 1
1.5
3. 1
5 .03
4.55
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2.2
12 41 8
12 343
28.9
28.2
0.1
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o rutl<l'r.: Nohara ( 1990).
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CUADR03-4
AUMENTO DE SALARIO, INDICE DE PRECIOS Y PRODUCTM DAD
JAPÓN (1950-1988)
Fig. L Evolucwn relativa del índice de precios y del aumento del sa/.a.rio
- lnd. prttí05 com.

- Aumento sal. n<g. <JI,
10
Años
•tO+----~----r-----,------,-----,
,,10 I HO
'''º 1910
'''º '''º
Fig. 2. Evolución relativa del salario real y de la productividad del trabajo
Japón, /950-1988
-G- Salario real %

- Produc1. trabajo %
10
•IO +-------.-----.......------...------.
18S0 1810 1170 1110 Arios

Rl!LAOONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 13
II. MÁS ALLÁ DE LAS DISPOSICIONES NEGOCIADAS: EL PAPFJ... CLAVE

PF.RO DISIMULADO DE LOS MERCADOS [!'.'TERNOS
No cabe duda de que resulta útil regresar a la idea de mercado

interno. En resumen, recordemos para comenzar que a conse-
cuencia de los trabajos de Doeringer y Piore (1971), 11 se admite
que en una empresa existe un mercado interno cuando los puestos
de niveles superiores los ocupa el personal "interno" empleado en
la empresa, y los ocupa según reglas más o menos explicitas y
formalizadas pero que, en lo esencial, las conocen y respetan los
diferentes actores. La presencia de estos mercados in~ernos se
considera en general un factor de estabilización del empleo en la
empresa y de calidad del trabajo. Así pues, la existencia de pers-
pectivas de promoción claramente establecidas, así como de lineas
de carreras abiertas y conocidas por todos, favorecen el desarrollo
de la implicación de los asalariados.
Los motivos de la instauración de estos "mercados intemosn
varían según los sectores de actividad o los países conside.rados. Se
han dedicado nutridas investigaciones, siempre fecundas, a este
tema, cuya importancia es creciente. En el caso de japón, se puede
reunir una cierta cantidad de elementos concernientes tanto al
origen como al modo de funcionamiento de estos mercados inter-
nos. Esto permite apreciar mejor el papel que desempeñan en la
"regulación" interna que se realiza en el seno de las empresas.
Sobre el origen de los mercados inlemOS. . .
En lo que respecta al Japón moderno, 12 la formación y sobre todo
11 La definición más comúnmente admitida de los mercados inlcnl01 que propor-

cionan Docringcr y Piorc (1971) es la siguiente: un mercado interno es. .. "una unidad
administrativa en cuyo inte,ior la remuneració n y la asigru,ción del lr.lbajo están deter-
minadas por un conjunto de reglas y procedimientos administrativos'. Sobre este tema
también consultaremos la excelente revisión y organización de los trabajos y de l:u tcás
que efectuó O . Favercau ( 1989).
12 Diferentes estudios históricos, de carácter monográfico aobre todo, permiten
suponer que la práctica de los mercados internos es relativamen te antigua en japón. La

enconlramos en numerosas ·cuas· tradicionales, que a menudo son los antepasados de
las gr;,ndcs compañías de hoy. Sobre csle punto, K. Nakagawa (1979) ha recopilado y
publicado es111dio muy úúks. Uno de ellos. propuesto por T. Kanasc y dcdiodo al estudio

14 RELAOONES'INDUSTR!ALES Y RELAClóN SALARIAL
la consolidación de los mercados internos en la mayoría de las

grandes empresas, han de atribuirse en primer lugar al hecho ya
mencionado de la particular estructura de la pirámide de edades
de la población activa, heredada de la segunda guerra mundial.
La escasez de trabajadores adultos calificados y la abundancia
relativa de jóvenes poco formados han conducido a políticas inten-
sas de formación por parte de las empresas. Sobre esta base
original, otros factores han desempeñado un papel acelerador o
co1nplementario. Un factor estabilizador de estos tipos de prácticas
lo constituyen las fuertísimas inversiones en capital fijo que se.han
desarrollado enJapón, las más de las veces sobre la base de técnicas
importadas o imitadas de Occidente, y que requerían un aprendi-
zaje constantemente renovado y mantenido por parte de la mano
de obra. Así pues, los increados internos han constituido un
instrumento especiahnente adecuado para la valorización de los
capitales nuevos con importante componente tecnológico, que
caracterizan espeáahnente al período de ~crecimiento rápido". Por
otra parte, es a menudo en las industrias fuertemente capitalísticas
(y es así en el mundo entero) donde se encuentra con mayor
seguridad la existencia de mercados internos.•~
Dos condiciones permisivas adicionales han contribuido considera-
blemente a hacer que el sistema se automantenga y se reproduzca,
al tiempo que han determinado modalidades rnuy particulares de
la regulación del trabajo y del empleo en la empresa japonesa .
. . .y su papel rn la regulacwn de empresa

Para apreciar el significado de estas condiciones, hay que partir de
que la condición para la existencia a largo plazo de los m ercados
de la introducción de las técnicas del Sáenúlic Managcmcnl en Japón, es c.pc:dalmente
cnriquccrdor. En él ,e recuerda que, al principio de la d écada de 1930 (cuando b
ocupación de Manchuria por las tropas del imperio), ,e decretó que e.tas tb:nicas que
comenzaban a penetraren la industria eran ªanúpatri6úouª porque eran las técnicas d e
lldmini1tr.láón de cmprna• del encmígo elt:ldunidensc. La ideologb olicial de la gr.in
empresa IC orientó entona:,, h:acia íormas de patcmalismo autoritario. en las que se
establecían ªembriones" de mercados intc:mos para rclcncr y atraer a la mano de obra
calilicada, sobre todo en las industrias que trabajaban para el armamento.
" En un articulo de 1980, tras haber procedido a una b ~ revisión criúet de las
teti1 rebcionadu con los men::adoe intern<>'9 inlenté dar un fundamento teórico a esta
hipótesis.

RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAi. 85
internos es que se "liberen" constantemente puestos de rúvel su-

pc1ior para p ermitir la movilidad de ascenso de los obreros y em-
picados que han gozado d e experiencia y formación. Situación que
ele ninguna 1nanera se encuentra en un régimen de crecirnienlo
ordinario de empresa. Sin embargo, en el caso de Japón, esta
liberación continua de puestos nuevos ha estado bien asegurada
por la conjunción de d os elementos por lo menos.
En p1imer lugar, el crecimiento rápido significaba incrementos
de capacidad constantes y, por tanto, creación de puestos de
trabajo nuevos de manera casi continua: las cohortes de empleados
recién contratados pudiero n así ocupar los puestos que habían
dejado vacantes los más antiguos, los cuales podian entonces ser
promovidos a puestos más calificados que correspondían a su
antigüedad, además de que la constante renovación de la inversión
volvía necesarios estos puestos.
El otro e lemento que explica la perennjdad de la práctica de los
mercados internos japoneses tiene que ver con una particularidad
institucional de las relaciones industriales japonesas: la jubilación
oficial para todos los empleados -incluyendo a los de nh•el Mana-
ge111enl y 1nandos intermedios superiores- a una edad muy precoz
(comparada con Occidente): entre ·55 y 60 años. De esta manera,
se liberan puestos "calificados" que corresponden a los más altos
rúveles de antigüedad y, por tanto, de "conocimiento práctico".
De manera 1nás fundamental aún, de acuerdo con Koiké ( 1984)
y ( 1988), parece que el mercado interno, nacid o y constituido sobre
las bases que acabamos de indicar, pronto se volvió el modo
ordinario y un modo clásico (con la formación inicial) de adquisi-
ción de conocimientos prácticos. 14
En la en1presa japonesa, la adquisición de conocimientos prác-
ticos, como hemos dicho, presenta la doble particularidad de que
se prolonga ,nucho más allá de la fonnación irúcial que dispensa
el aparato escolar y de que la empresa le consagra inmensos
recursos. En lo esencial, combina dos métodos en la práctica:
O El más importante y difundido consiste en una continua
"formación en el lugar de trabajo" (on lhe j ob training); es una
práctica constante rotar a los empleados en los puestos, y en
14 Señalemos qu<: esta misma proposición se puede invertir pc:rfcctamcnte. Diremos

cnlonces que d modo o rdinario (pues es el amptiamcnte domirun1c) de adquisición de
los co nocimientos prácticos origina la fo nnación de los mc:rcados intcmos.
Material prolcgido por derechos de autor

puestos al principio muy parecidos, de manera que casi insensible-

1nente el trabajador adquiere conoci,nientos prácticos o habilidades
diíerentes pero cercanos unos de otros. Al respecto, Koiké indica
con frecuencia que, para una serie de puestos detenninados (relati-
va1nente homogéneos entre sí), hay un 80% de conociniiento
práctico "generar y sólo de un 15 a un 20% de conodniiento práctico
específico de ese puesto. La práctica japonesa consiste en "íormar"
(fuera del taller) para ese 80% relacionado con el conociniiento
práctico de base, y en hacer que se adquiera una serie continua de
15 a 20% sucesiva mediante rotación de las tareas y fonnación en
el puesto de trabajo. Koiké sostiene también que, a diferencia de lo
que pudo observar en Estados Unidos, en Japón la m ovilidad de
los asalariados en los puestos de un mis1no taller o de talleres cone-
xos, es frecuente y fácil. Para explicar esta diferencia, 1nenciona ele-
1nentos institucionales. Procediendo por comparación con el sistema
estadunidense, observa que en Estados Unidos, el sistema de la
Scniorüy que rige el avance y la promoción, es un se1io obstáculo
para estas formas de 1novilidad pcr1nanente. En ca1nbio, cliversas
fonnas de .. recompensas~ favorecen en J apón esta 1novilidad, y el
trabajador que la acepta obtiene diferen tes tipos de contrapartidas.
O La otra práctica es la de la formación "fuera de la planta~
(ojfthe-job-training), pero irnpartida por la propia e1npresa. Nonnal-
mente se distinguen y practican (y de 1nanera mu}' clara puesto que
se trata de empresas de tamaños crecientes) varias clases de esta
fo11nación ; ya se• trate de fonnaci oncs largas (no es raro que sea un
año) para los recién contra tados, sobre todo si son jóvenes titula-
dos, o de períodos 1nás cortos, que se dispensan según las necesi-
dades de la empresa o con n1ayor regula1idad (por ~jcmplo, cada
tres o cinco af1os). 1<\sí, estas formaciones de diversos tipos son
partes integrantes del funcionamiento de los 1nercados internos;
el "é,..-ito" en las pruebas que sancionan los periodos de fonnación
garan tiza al asala1iado el manteniniiento de su trayectoria de
ascenso en la en1presa. (Cf cuadro 3-5 para un eje1nplo de mercado
interno en una gran e,nprcsa japonesa.)
Sin e,nbargo, para Koiké, autor en el cual nos hemos basado
muchas veces a lo largo de este capítulo, la verdadera especificidad
japonesa no consiste en el principio de la existencia de mercados
internos. De 1nanera convincente y apoyándose en comparaciones
internacionales minuciosas, muestra que los mercados internos se
encuentran en calidad de tales en todos los grandes países y con

CUADR03-5
UN MODELO DE MERCADO INTERNO DE Et,11'RESA
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dlrcnor dr dAuiún
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''"""'"' " •1""'"""k"l">
11, ..,....,...... ,.... •k- IJ,l11tl .,,
Notru
1. f:s1a e s 1111:1 ,-cnión si mpliíoc.1da del org;,nib,r,,m~ del sis1cm:1 ,le r.,m,aciún interna de
una gran empres., sidcrúrgie:1.
2. En la clasilic,cii,n estatuL1ria, ·o· signilic, Dirccl or, · p· Administr.1clo res princip.1lcs,
y· A·. Administr.tdores. El uso de t<>dos los términos y de su 1r.1ducci6n son decisión del
autor y e n mocio alb"l.lno representan las expresio nes ele la empresa.
ruFNrF.: Shimada ( 1981 ).
Material pro,:,g,oo P'lf derechos do autor

R.ELAOON"ES INOUSTR.I.Al.ES Y RELJ.CJON :O.u.AIUIJ.
mucha frecuencia, dado que. se. u-ata de ~mpresas de tamaño iln-

portante. También, según este autor; la verdadera originalidad de
las prácúc.as que se observan en Japón reside en que las grandes
empresas japonesas practican con la población de los "cuellos
~ules" lo que Occidente practica con sus "cuellos blancos" y sobre
todo con sus funcionarios. Empleo garantizado, salario a la anti-
güedad y mercados internos de trabajo, ¿acaso no es esto finalmen- ·
to lo que caracteriza a nuestras grandes administraciones públicas?
¿y no es en definitiva, si pensamos en Francia, el medio por el que
se ha obtenido una ideología de "servicio público" y una eficacia
de las grandes administraciones que durante mucho tiempo han
hecho de la administración francesa un modelo para numerosos
países extranjeros?
Sin tratar de forzar demasiado la analogía, quedémonos con que
_ ... la regulación •interna" del mercado de trabajo en las empresas
japonesas se caracteriza por una doble particularidad. Por una
parte nos enfrentamos a un fenómeno que estamos tentados de
calificar de un proceso de. conúnua Mintelectualizaáón" de los
cuellos ~ules y de su trabajo. y por otra pane, asisumos a un . 1'
r•
verdadero ·blanqueamiento" de la condición. de estos mismos
cuellos azules ("white<olorisation of the bleue color.;", dice en este
punto Koi.ké, en un neologismo intraducible al español). Si real-
mente éste es el caso, comprendemos .que)a empresa japonesa sea
tan espcáfica -sin que esta especificídad pueda atribuirse en
primer lugar a factores "culturales".
ID. INNOVACIONES EN LA ORGANlZAClÓN, MERCADOS INfER.NOS Y

·RELACIONES INDUSTRIALES: UN RÉGRESO AL OHNISMO
Si ITTIS esle rodeo por las relaciones industriales regresamos al ohnis-

mo, se pueden.aportar elementos complementarios de interpreta-
ción y caracterización de las contribuciones de la escuela japonesa.
En el meollo de las innovaciones en la organización del ohnismo,

habíamos afirmado que hay que dar todo su Jugar a los elementos
que se refieren a las relaciones industriales. A partir de esta

solidaridad estrecha y necesaria, ya es posible formular algunas
observaciones más precisas.
La primera es para indicar que, cualquiera que sea el hilo que
se jale, un punto de paso obligado es el carácter polivalente de los
trabajadores y su multifuncionalidad. En efecto, si consideramos
primero los dos "pilares~ -el justo a tien1po por una parte, y la
autonomatización por la otra-, cqué encontraremos? En d efinitiva,
nuevos conocitnientos prácticos en organización, todos ellos posi-
bles y alimentados por la reconstrucción de una función de fabrica-
ción rea.rociada y en la cual se funda la "flexibilidad interna"15 tan
característica del ohnismo. Capacidad para efeetuar tareas djferen-
tes, para rnan ej ar varias rnáqwnas correspondientes a operaciones
sucesivas, para adrninistrar tanto la programación como el diagnós-
tico, el mantenimiento o la calidad... : ésta es la especificidad últi1na
de la nueva organización del trabajo que aporta la escuela japonesa.
Así pues, el conjunto de las propiedades dinámicas de la empresa
se basa en el conocimiento práctico de los empleados y en los
efectos de aprendizaje construidos en los propios 1nodos de orga-
nización del trabajo. 16
Y a partir de ahora, los elementos que se han desprendido en el
curso d e este capítulo permiten dar un paso suplementario. En
efecto, un elemento decisivo que nos ha revelado la incursión a la
que nos he1nos entregado es que el sistema de las relaciones in-
dustriales aparece en perfecta sírnpatia y coherencia con las prác-
ticas de organización de las que es a la vez soporte e instrumento.
Soporte en el sentido de que el sistema de salario a la an1jgüe-
dad, que tiene por objetivo "retener~ al trabajador, también per-
rnit.e a la e1npresa invertir en su calificación con menos reseIVa pues
podrá ~recuperar" con creces la inversión efectuada. Una garantía
supletnentaria del beneficio del Mreton10 de la inversión" que se
haya efectuado en la fonnación es que las modalidades propia,nen-
I) El conce pto de ·Rcexibilidad inte rna· (por o posición al de fkxibilid:td "ex1cnu·¡

"" mtierv:lc aquí en d 1Cntido que la compar:,ción internacional que rcali.7.ó R. Boycr
( 1986 a) ha permitido precisar cbramenlc. En b misma acepción del concepto. véaoc
tambi<!n Strecck ( 1988) y ( 1989), .ui como los pL,nt~mienlos de nuesiro libro ( 1990).
111 Desde nuestro punto de visu. Ko i_ kc saca b.s comccucnciat cxtre-ma.s de estos
fenómenos cuando ..,.,a1a que b ventaja relativa deJapón reside finabnenlc en un procC50
multiforme y casi pcmuncntc de •;n1c lcc tu,olizacíón• de los cuellos andes (la famosa
•whitc oolorisalion of lhc blcuc coton• ya mencionada).

91
· EL "CÍRCULO VIRTIJOSO"
'DE U.. EMPRESA JAPONESA
1. Inversión 'e n 2. Polivalcncia

recursos humanos y plurifuncionalidad
3. Automatización
y Justo a Tiempo
Si intentamos penetrar más en los resortes que wtensan" esta

cadena virtuosa, hay que señalar que el salario a la antigüedad y el
mercado interno que le sirve de fundam ento ocupan un lugar
clave, y por partida doble. Para la empresa: el mercado interno es
la.garantía de "retención" a largo plazo del obrero en su espacio,
y por ello garantiza también que-la empresa obtendrá, de manera
directa, los beneficios de sus programas de formación. Para el
asalariado: el mercado interno es la contrapartida que se obtiene
a cambio de la implicación general que se le pide en cantidades,
pero también en la calidad ·y .los tiempos, y de modo más general
eri lo referente a la actividad de regulación de conjunto de los flujos
que se esperan de él. ·
Dicho de otra manera: por un lado, el Kan-Ban o la autoactiva-
ción son posib1C$ porque hay inversión masiva en rerursos huma-
nos. en ~ medida en que 105 conocimientos. prácácos . de lo.b
asalariados se valorizan sistemáticamente; por el otro, gracias a la
existencia de un salario a la antigüedad y un mercado interno, es
decir, a la retención del asalariado a largo plazo en la empresa, ésta
puede invertir mucho sin riesgos, y distribuir los conocimientos
prácticos en los que se basa su competitividad.
RELJ.ClO!'IES lNOUSTlUAI.ES Y RELACIÓN SALARIAL
te-~incitaávas:. en.lasque el.asalariado está.atrapado son lo ba~tante--

fucnes y disuasivas. como para desalentar cualquier veleidad de
resistencia verdadera y ganar su adhesión. ·
Sin embargo, las relaciones industriales también son el instru-
mento · de la organización calificadora" que se instaura, en el
M
sentido de que formación y mercados internos reproducen cons-

~antemente la estructura y la naturaleza de las calificaciones y los
conocimientos prácticos que requieren los dispositivos de la orga-
nización que surgen en la empresa japonesa. Además, la práctica
de los mercados internos que se ofrece como recompensa, j unto
con el salario a la antigüedad, da al edificio su sentido último, tanto
para l;l empresa, que aprovecha todo esto de mil maneras, como
para el u-abaja<lor, si acepta los rigores y las disciplinas fragmenta-
das del justo a tiempo y de la autoactivación.
En todos los casos,. el resultado.es que al combinar innoYacio.ncs
en~ or.ganilaaón y csn:ucturas de..incitacióncspecificas, el siste~ _ . __
t &.e.ncrnl que·se instaura origina un circulo virtuoso· de la produc-
tividad y de la.calidad, en el cual conviene dcteFICr$C a_hora un poco.
Un cimú,a ·rnrtuoso" no Jrmliano
J. Una dinám ica original f>ara la obtm.ción dt ganancio.s

dt produaividad.
A costa de algunas simplificaciones, podemos cfesoibir la na-
turaleza de las concatenaciones en las que se basa la eficacia ·de la
, empresa japoP..esa. Tendemos, así pues, el órculo virtuoso que a
grandes rasgos describe la gráfica de la página siguiente. .. -··-·
Podemos entonces describir las cosas como sigue: las inversíoncs
en re.cursos humanos garantizan un alto rúvel de poliv-alencia y
plunfuncionalidad de los asalanados, quienes hacen posible la.·
. .•
eficacia de las inm:dacioncs en la or~~ci6n: a su vez,, estas útt:-
~ pcnnitcn obtenciones de ganancias de productividad, que a su
vez pcnniten realimentar las inversiones en recursos humanos. D_s:
esta manera, el principio Mvirtuoso" se reproduce ince:santemente. 1'
17 Como ~,I v~ hoY" noe>doel lector, este "circulo vinuoso· es uno de l:a V:'lrfantes
posihlc:!1 -en lo que concierne a sus funcbmentos n1icroccon6micos- ,;lc l mo delo dt
ocun1ul:\ción "posfordi>no •. contenido en las últi ma. P"si n.,s de /"Attl irr tt Ir no/lo< ( El
, lmlrr 1 ti nióot) de R. Bor,:r ( 1989 ). ~ m:.ner:, más ~ner¡,J. un reciente eolUdio a>mpnr.1 úvo
- 1
: inttm,ic:ioml dcctu:>do b>jo l:t q;ida de !t n< :n,. Ucg:, • l:t oondwión de que ~ le úpo de 1
modelo ~-\ en g-:,áón """unque<en fonn,s di íen:nt.e>- en numero.o, pú,c> indwtri:tliZ>dos. < i
. ;: 1
92 RELAOONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL
2... .al servicio de una i"iplicación "incitada"

Si sobre la base d e los elementos que acabamos de e nurnetctr
tratamos de proponer una caractetizació n de la relación sa' ati al,
nos enfrentamos a un conjunto de fuertes singularidades. 1x
En un primer tiempo, hay que apreciar y evaluar esas par1icula-
ridades con relación al fordismo. El señalamiento que se i1npo ne
en tonces es que, en un primer examen , la configuración con la que
nos enfrentamos se ha de definir como no fordiana. Ya se trate de
los n1odos de obtención de ganancias de productividad o de su
repartición en el seno de la empresa, las diferencias son esenciales.
En lo que respecta en primer lugar a su modo de obtención , a
diferencia del fordis1no, las ganancias de productividad no se
derivan de una dinámica centr ada en la fragmentación del trabajo
y su repetitividad, la producción d e gran volumen y la búsqueda
de economías de escala, sino en un tríptico: reasociación de las
tareas, m ultifuncionalidad y construcción de econo mías d e enver-
gadura19 dentro de las economías de escalas. Esto vale tanto para
los rnétoclos de organización del trabajo corno para los ti pos d e uso
que se hace de las técnicas propiamente dichas mediante el esta-
hleciin.iento d e lo que se ha designado que corresponde a los
principios de la flexibilidad dinámica.20 Una característica esencial
ele estos métod os es que pro ductividad y "calidad" están insepara-
blemente ligadas y se buscan conjuntamente.
En lo concerniente a su modo de repartición , la observación de
los hechos revela un resultado paradójico. Del análisis resulta que
1"' Precisemos que la prc~nlc car..1ctcri z.,dón versa sobn: dimensiones prcd s., s y
~mi~,d.,s de L, relación salarial japonesa. La atención se ccntrn aqu í en las disposiciones
institucionales que se irullluran cn torno a l trab.,jo, a lo q ue también podemos designar
como la "relación de empico" que se encucntra, pensamos, en el centro de toda la relación
salarial. (Sobre e l concepto de re lación salarial: R. Boyer ( 1986 b), sob re el de relación de
empico: 8 . Coriat ( 1990).
"Recordemos q ue el concepto de ccono mfa de e nvergadura ("econo mies of scopc")
designa los bene ficios que se logran de la cap., cicfad para obtener, a partir de di spositivos
de organirnción (o tecnológicos) únicos, una producción diferenciada y variada. Estas
propiedades de "multiproducción" están ligadas a la nc:xibili dad de las instaL,ciones
producti"as. Sobre este punto, los textos de refe rencias clásicas son los de Baumo l, Pan zar
y Willig ( 1982), así como la re,isión de las tesis sobre este tema rc.'llizad., por E. 8ayle y
Fricdlandcr ( 1982).
,... A este respecto, véanse los trabajos pioneros de 8 . Klcin ( 1986) y los de Cohcn y
Zysman ( 1987), así como los pL-.ntcamientos que nos hemos esforrndo por aportar e n
nuestra obra ( 1990).
Material pro1Cgido P')( dcrc,chos d autor

RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SAJ.ARIAL 93
prácticamente siempre el salario nominal evoluciona favor.ible-

mente en relación con el alza de precios, dato que se ve1ifica si
tomamos en cuenta tan sólo las evoluciones comparadas de los
amnentos anuales de salario concedidas durante las ofensivas de
pritnavera con respecto a la tasa de aumento del índice de precios;
en cuanto al sala.rio real, expeó1nenta a largo plazo una evolución
regulannente positiva (aunque los dos impactos petroleros -1973
y 1979- se traducen en acentuadas desaceleraciones antes de que
la curva recupere un aspecto ascendente (ej. cuadro 3-3), caracte-
rísticas que a primera vista, permiten suponer que nos encontra-
mos ante m ecanismos fordianos de construcción de un alza regular
del p oder de compra.
No obstante, según una observación 1nás p1·ecisa de tales mecanis-
mos, estos resultados favorables de los salarios nominales y reales,
siempre verificables ex-post, de ninguna manera están construidos
institucionalmente en la relación de empico. En ningún caso los
procedimientos de fonnación de los salarios están do tados de esa
"au101naticidad" institucional construida en las fórmulas salariales
fordianas canónicas, que garantizan niveles mínimos de "indexa-
ción" del salado a los precios y la productividad. 21 Corno hemos
visto, en la etnpresa japonesa, los aumentos d e salaiio nominal
están sometidos a negociaciones anuales que hacen que los resul-
tados sean 1nuy aleatorios; además, la práctica del b ono conuibuye
a individualizar mucho las alzas y a auinentar Las diferencias, tanto
entre empresas como entre asalariados de una misma e1nprcsa. Por
últitno, evidente1nente este último señalamiento tiene una impor-
tancia cn1cial para la caracterización que intentamos establecer, la
comparación entre la evolución del salario real y la de la producti-
vidad hace que surjan, en favor de la productividad, diferencias de
una atnplitud y una importancia tales que no pueden interpretarse
como resultado de un proceso d e "indexación" del salario con la
productividad -como sucede en la relación fordiana canónica.
Sin embargo - y este señaJamiento es decisivo para la compren-
sión del mecanismo y el modo de regulación que nos ocupa- como
hemos indicado, las contrapartidas son sustanciales y verdaderas
'° En efecto. 1ttortL1mos que una c:aractcriotic., ese nial de 111 fó rmula fordjana d:\sica
de cstablccimicn1n de lo, ,.-.!arios - resultad<> de la estricta coclilic,,dón del coTiccúvc
bargai11ing- C$ que \incula C:5lrcchanu::ntc y de n1anc:1~ .1nticip:ut~ el al m de los ,ahlrios
a las de los precios y de la producthidad .
•.1atc11al rno g oc• por derechos d" utor

RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SA1.ARIAL
para los asalariados. Ya se trate del salario propiamente dicho o de

ele1nentos más inmateriales, pero de gran importancia, como la
oportunidad que se ofrece a la gran masa de asalariados de gozar
de una verdadera carrera profesional, apoyada en una política de
valorización sistemática de sus conocimientos prácticos y sus com-
petencias. La diferencia con el modo fordiano de reparto de las
ganancias de productividad es que los beneficios y las contraparti-
das que se da a los asalariados son condicionales y derivan de una
"estructura incitativa "22 particular y, según toda evidencia, especial-
mente eficaz. Añadamos aun que esta eficacia de los "procedimien-
tos incitativos" japoneses está ampliamente fundada en el hecho
de que, aunque condicionales, gracias a un "efecto de estructura"
-los notables resultados macroeconónúcos de la economíajapone-
sa durante las tres últimas décadas-, las promesas "implícitas" se
han traduddo realmente en el caso de los salarios en importantes
concesiones y contrapartidas de hecho. Y, hay que recordarlo, la
p1imera de ellas está constituida por una situación de empleo casi
total mantenida durante casi treinta años. En una época en la que
casi toda Europa está socavada por un desernpleo masivo frente al
cual tanto la empresa como los poderes públicos no hacen más que
volver a mostrar su impotencia, admitiremos que esta contraparti-
'"' A fin de evitar cualquier error, sin dud.-. rcsulian útiles algunas precisiones
concernientes al sentido y el contenido de las cxprcsionc.s utili1,ad.,.. En la, formulaciones
recientes de la teoría de las organi1,acioncs, se entiende por inciución: • ...el conjunto
de ac.ontecirnicntos que puede marúpuL'l.r u11 dccisor o una. cL'lse de dccisorcst para
modilícar los actos o consecuencias de los actos elegidos por L-.s demás agentes•. Por
t'Xtcnsión. 5C entiende por mecanismo o estructura ir1dtativa: •et conjunto de proccdi~
mientas dest.inado• a inducir a los agentes:, mostrar sus prcíerc.ncias o sus informaciones,
)'aceptarlas consecuencias en sus propias acúvidadc,". (E,u.as definiciones se han cxtraldo
de Menard [ 1990]. quien acaba de dedicar al tema de "La cconornla de las org-.tni1,acio11C$•
un excelente libri w de slnte:<is.) Estas definiciones -que pertenecen a las herramientas
de an,ili:<is elaboradas por L, teoría de las incitaciones- por lo general están insertas en
una exposición ,te conjunto de la c:conomla, en b cual se define a la empres;, fundamen-
talmente como 1111.\ estructura (jer.. rquiz,da y comp leja) de intercambio de información.
Por nuestra p.irte. hemos pri,ilcgiado en el contenido y la caractcrización del concepto
de "estructuras· o ·pn:iccclimicntos incitativos· otro enfoque. coherente con la definición
a L, que nosreíerimos del co ncepto de "relación de empicoº. Por estructura incit.-.tiva se
entiende el lugar de h, matcriali·1 ;td6n -más o mc:110s estable y cfic,z en c,1;a_nto a los
objetivos que se impone- de un conjunto de contrnpanidos reciprocas trabadas entre los
inlerlocutorc, en el seno de la empresa. El capítulo 5 -<:oruagrado a L, teoría de la crnpraa
japonc..,- e s m~s explicito sobre todos estos puntos. Sin embargo, nos pareció útil dar
esta.s precisiones en este nivel de L'l rcllcxión.
Matenal ofl;g1do por dí!recno d:. ,1utor

RELAOONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 9S
da de la que se beneficia de Jacto el asalariado japonés puede

explicar algunos aspectos del "consenso" del que goz.a la empresa
japonesa, sin que haya que refe.rirse al budismo zen. 2s Hay contra-
tos "implícitos" -aquí los que se derivan de la prosperidad macroe-
conómica del Japón- que tienen el nusmo valor que los contratos
explícitos...
Así pues, la relación salarial o mejor dicho, la relación ohniana,
parece profundamente original. Sus rasgos centrales son que, a
partir de un modo de búsqueda de ganancias de productividad que
1nezcla los beneficios conjuntos de los efectos "cantidad" con los
de los efectos "calidad\ se da un modo de reparto de las ganancias
de productividad muy paradójico. En efecto, por m1a parte se
caracteriza por nonnas "de incitación" que hacen depender los
resultados de principios de condicionalidad esenciales -depen-
diendo una parte de las concesiones que se hacen a los asalariados,
no del rendimiento de la empresa, sino del rendimiento 1nacroc-
conómico de la economía en su totalidad-24 y por la otra, las
contrapartidas afectan ámbitos especialmente sensibles (fonna-
ción, 1nercado interno) poco cubiertos en los otros grandes siste-
mas nacionales de relaciones industriales.
Decidimos designar a este tipo de relación salarial como se que
corresponde a la instauración de un principio de implicación
incitada. 2 ~
To1nando en cuenta la importancia que reviste este concepto
para la co1nprensión del funcionamiento de la empresa japonesa
y, en definitiva, de la "contribución" histórica del ohrusmo, convie-
ne definir con Clúdado su conterúdo.
Hen1os elegido la expresión "implicación incitada" para suge1ir
que al igual que la productividad estricta, se busca y obtiene cali-
dad y diferenciación de los produetos, resultado que se trata de
2'I Hay que recordar que el periodo de los cincuenta . marcado por una fuerte
infl.,ción y un imporu111c desempleo, íuc: un período de luchas 50Ciales intcns:u y a veces
particularrnc:nte violcr,u,s.
'" Es muy espcáalmenlc d c,so del empico (casi) total (y del empico de por vid.,,
que es su fonna p.,nicuL,r en la empre,a). pero en ciert~ medida. tamhién es el caso de
los aumemos de salario, siempre y cuando és1os dependan de urm ncgoci;ición anual y
de nu1tu:rosos c lc1ncntos csu1blccidos de mó\ricrn rc.lati~mente d.iscrecional: primas,
bonos. . .
~ Para un:, reílcxión de la mi,ma n.1ruralcz., concerniente a la búsqueda de los
modos de impticación de los asabriados, véase,\ . Llpicu ( 1988).
•.1atc11al rno g oc• por derechos d" utor

RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL
lograr a u·avés de las prácticas de instauración de la "flexibilidad

interna" del trabajo (descspecialización, multifuncionalidad, etc.)
que hemos analizado. Para decirlo de otra 1nanera y dar un giro
más teórico a la proposición, diremos que desde el momento en
que el régimen taylo1iano de estricta prescripción del trabajo (en
tareas rcpelitivas y parcelarias) queda abolido para ceder el lugar
a un régin1en de reasociación y de relativa "indivisión~ de las tareas,
el buen desarrollo de la producción exige y requiere esta "itnplica-
ción" de los asalariados. En un régimen de "indivisión" de las tareas,
la intervención de los asalariados en los actos de producción es la
única garantía posible de la calidad de los productos entregados.
Tambié n es la razón por la cual semejante régimen de produc-
ción supone una estructura "incitaliva~, cuyas normas deben reno-
varse con respecto a aquellas que fueron eficaces en un régimen
de prescripció n estricta de tareas. Y a través del e1npleo de por
vida, el salario a la antigüedad y la prácúca de los .m ercados
internos, la empresa japonesa ha procedido a ese lipo de renova-
ción de conjunto, aunque, y el señalamiento úene una importancia
crucial, e n Otros contextos soáales la misma flexibilidad interna se
ha obtenido por medios y acuerdos totalmente disúntos.26
Para conduir sobre este punto, diremos que en el caso japonés
la calificació n de i1nplicación incitada hace referencia a la mutación
conjunta que instaura el o hnismo: paso de la división del trabajo
de un régimen de prescripción a un régimen de indivisión por un
lado, >' por e l o tro, modificación de los procedi1nientos de incita-
ció n que se traducen en el hecho de que todo el disposiúvo de
control social sobre el trabajo "y de contrapartidas concedidas a
cambio de la implicación " se encuentra a la vez 1narcado por reglas
esenciales de condicionalidad27 y extendido a dimensiones general-
"; Así p ues. siguiendo en ello sobre todo las intuiciones de Strccck ( 1988), intenl.3-
mos mostrar que e n el aso ;1lcm:in (pero pueden darse ejemplos an.ilogo, • propósi to
de Suecia), se ha busc...do la misma llcxibilidad intc,n"' y al nu,n<ll en parte, se ha obtenido
sobre la ba>e de acuerdos cxplkitos. debidamente contractualizados. El Cll-"O alemán
pcmiitc ui ccm1r.is1:>r íormas de imptiación negociada para distinguirla, de las fonn:u
de implioción inci1ad• a la japonesa. De manera más general. nos referiremos al cuadro
gcncral que rcaJi¡o;, R. Bo)oer (1989); encontraremos allí una prcsc.,n1ación minuciosa de
las modifie1ciones conjuntas de la organización ck la producción y de Lu contrapartidas
que se conceden al secto r as;olariado en el curso de:, la última década en los países de la
,w:1w..
" A este respecto. podctnos prcd,:,r más aún 1.. cosas señalando que, asl como el
~ivc Dollars Day se presentaba como un disp,n itivo complejo de organización dd tnbajo
Material prol!'\]1do por dcrcchos d aulor

RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAi.
mente poco cubiertas (1nercados inten1os . ..) de las relaciones

profesionales.
De esla n1anera1 la relación salarial japonesa ocupa una posición
muy paradójica. Por un lado, se presenta como especiahnente
"moderna": valorización sistemática de los conocimientos prácticos
individuales a través de 1nodos innovadores de orgatúzación del
trabajo, que procuran una administración intemalizada de la cali-
dad y de la diferenciación. Por el otro, en relación con el grado y
el nivel de la contractualización ("explícita") de las relaciones de
trabajo que caracte1izan al fordismo, la relación salarial japonesa
parece especialmente "arcaica".
Habrá que recordar este "doble aspecto" de la relación salarial
japonesa cuando (en el último capítulo) exa1ninemos las dificulta-
des y las paradojas que presenta la "transfe1ibilidad" de semejante
tipo de "modelo•.
(inu·oducción de la líneo de monu,jc), de modalidadc< ele fijaci<m <lcl salario (paso del
salario a destajo al salario por ticmpa) y de rc1.ención de la mano de ohra (el beneficio
del ~i\'c Dollan Day ,;61o era "álido tras cierlo tiempo de trabajo en la .-mprcsa, y su
obtención est:tOO. son,etid,i a criterio, rigur,,sos de higiene. ~lirnenr.tci6n. . .). que
finalmente desembocaba en b instauración de un ahorro de control y de tiempo Inédito;
asimi,mo, las innovaciones que se atribuye al ohnismo, que abarcan :imbitos análogos
(organización del tr.1oojo. modos de est.,blccirnkmo d el s.,lnrio y de retenci6n de la mano
de obra), a su vez rcnucv:tn el ahorro de cont.rol y tiempo. /1. L, inncm1ción que constituye
un ahorro de tiempo, basada en el "tiempo comp:u'tido" ycsLin<brcs de tral,;,jo ncxiblcs,
el ohnismo añade una inno..,.ción en la cconomla de contru l .11 ba, nr la •incitación· cn
soportes y moto res considerablemente renovados. Uno de los caracteres esencial<.-, de
es tas no rmas nuevas de incit.:1ción es que se traducen en la apertura de l:is c:on1rap.1rtid.as
que se concede: a los asalariado s en ámbitos (mcrcadc.s internos. .. ) que la, relaciones
industriales tradicionalmente hcn:dada, del íordismn no ab~rcan o abarcan en escasa
medida.
Material otcgid por dcroohos d. autor

4. SUBCONTRA'fISMO Y "RENTAS RELACIONALES"
Las patas de la gnlll.a

St han mulu, 1ná.s cortas
E11 las lluvias de mayo.
En 1977, cual1·0 años después del pri1ncr i1npacto petrolero que,

en un Japón sin una gota de e nergía propia, tuvo consecuencias
n1uy duras, se lleva a la ·royota Motor Co1npany a los tribunales.
Más gr.~vc aún -info1,na ~1ondcn (1983)-, como sucedió con el
sistc,na ·raylor, se llevó el ataque a la Cárnara de Representantes. 1
El 1no úvo de las duras aít.icas que se hacían a Toyota era: el trato
<¡uc, vía los 1nétodos de Kan-Ban que se generalizan, da a sus
subcontratistas y proveedores.
Escuchc1nos algunos extractos de la acusación hecha por el
diputado co1nunista ~1in.iduko Tanaka, dirigida al pri1ner núnistro
d el 11101nc11to:
1~, si111ació 11 de la ad1ninistración de las peqnci1as y n1edianas en1pres.,s es

l;in grave que no podría co,npararse con la de las grandes e1npresas...
Espccialn1e ntc severos son los proble111as a los cuales deben h.'lcer
frente los subcontr.,listas, que sin embargo proporcionan el 66% de la pro-
ducción 11m1111facturer.1 nadonal. Por cjen1plo. la Toyota Motor Company
t,btuvo una utilidad de 21O 1nil n1illones de }"ens (tnil millones de dólares).
Dcu~ís ele esta it1111ensa ganancia ¿cuántos subco ntratistas han tenido que
':\<¡ni ele 1111c,· o es ><>11>rcnde111c la analogía con el de5tino de Taylorydel taylorismo

}' 110 no$ queda m:i.s que subray•la.. En efecto, con10 recorda1nos. tras una intensa
ca111pai1a de lucha rcali1.acla por los sindicatos de o ficio contra el "cronometraje prc1en-
clida111entc cic111ifico•. Taylor fue acusado ante la Cámara de Representantes de los
E'1ados llni,los. En su aleg..to -que sin ducb Ohno no rechar.uia-, Taylor defendió el
punto de ,;,rn de que: ·cualesquiera que sean las dificultades con las que tropieza. un
sut<:ma qui! 1x:rmi1c obtener ganancias de productividad siemp re 1ermina por imponer·
i.c·. El sistctn;i de Taylor fue condenado y "' difusión proscrita. Sin embargo, con el
dcsc11<".adcn.~mic1110 de la guerra, fue e l propio gobierno estadunidense el que reabrió las
¡,m,i1•s ele los talleres. en este aso ,us anenales: había que producir rápid:un.:nte y en
masa annas para L1 guerra. C.onoccmos el resto . . .
[98)

SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES" 99
derrania.r lágrimas? El sislema Toyota de producción, 1otaln1ente raci<>-

nali:rado, in1pone de manera in1per.1ti,·.i a los subconlralistas producir y
entregar sus p1·oductos en un día o dos. Además, en Toyota no hay
existencia~. . . (Monden, 1983, p. 45.)
Pod ríamos mostrar otros extractos de esta edificante acusación.

Digamos tan sólo que, como era de espe rarse, aparecen allí todos
los abusos de Toyota y de las otras grandes e mpresas en lo
concernie nte a los costos, los plazos o las calidades i1npuestas a sus
subcontratistas. En definitiva, nada que no supusiéra1nos ya. Y
nada muy diferente, digámoslo también , de lo que puede oírse
sobre este tema en Francia, e n Estados Unidos o . .. en Tierra de.l
Fuego.
Si decidimos traer a colación estos extractos es porque \Íe ncn
del interior de la sociedad japonesa y en fo11na de un debate
parlamentario que dio de qué hablar,2 y dio la razón a todos
aquellos -que son mullitud- para quienes el dualismo de la
economía j aponesa conslituye una explicación de su éxito.
Sin embargo, el obje ti vo de este capítulo es refutar esta visión
de las cosas y m ostrar que, tampoco e n este ámbito, la supe1ioridad
japonesa reside en ~más dualización" que en o tras partes, sino en
modalidades institucionales de administración de esta dualización
capaces de hacerla diná1nica. Además, el análisis de las relaciones
de subcontratismo al cual procederemos sirve co1no ilustración de
tipos de proced :mientos que se encuentran en muchas otras rumen-
siones de las relaciones entre e mpresas y que, finalmente, dan
fonna a una organización indus1rialjaponesa ,nuy característica.~
.'\ fin de evita r cualquier e rror, precise,nos desde el principio
que, desde nuestro punto de vista, resulta pe rfectamente claro que
e n Japón - corno e n todo el inundo- las relaciones e nt re grandes
1 Adem~s tuvo consc,cucnci:u en el plano reglamentario. L., cuestión d e las pr.ícticas

"abusivas• (un/nir) se llevó a L, C.omisíón de Con tro l de Prácticas Comcrcialc> y de la
Agencia p:u-;, el Dcs:1rrollo de las Pequcii.,s y Median.is Empre= que. jun tas. rcíorr.iron
ciertas n:glamcntacionC3 que prolegfan a las peq ueñas y rnnlianas empn:s.,s. Sobre
detalle, del episodio, rf. Monden ( 1983).
' A,l, el análisb de las relacion e, entre empres.'IS indus1rialcs y oonc:uias (r/ Aoki
[ 1988)) o el d e la naturak:1.3 de las u,ibal.ru (grandes conglomerados multi!ICC1o rialcs
tipicos de la organi1J1ción ind ustrial japonesa) (Abc:ggk:n y Stnlk f 1985)) conílrman. por
sí íuera necesario, que e, toda la cconoml•j:lponcsa .L, que csul estructura<L, en llCIÍC< ele
normas institucionales que garontiian su c,xcclcn1c cohc,síón y capacidad de adap1adbn.

100 SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES"
y pcquei1as c1npresas subcontratistas están marcadas por cierta

asi1nctría que traduce bas tante la desigualdad de hecho que se da
en las relaciones de fuer2.a económicas entre entidades contratan-
tes. Es decir, que en Japón co1no en otras partes, es frecuente que
las grandes c1n prcsas se esfuercen por reducir sus inversiones en
capital ftio, subcontratando algunas actividades con pequeñas y
n1edianas e1nprcsas. Asinús1no, se esfuerzan por sacar partido de
la diferencia del nivel de sala1ios entre ellas y las pequei1as e1npre-
sas, para reducir el costo de sus abas tecinuentos en unidades
ele111c111ales y co1nponentes de todo tipo. Finalmente, no es raro
que se esfuercen por utilizar a sus subcontratistas como Mamortiza-
dores", intentando hacer recaer en ellos.las consecuencias de las
fluctuacio nes coyunturales}
Rcpitá1noslo: a partir de estos tipos de prácticas que se observan
enJapón -como en cualquier o tro país industriali1.ado-, a menudo
se ha pretendido resu1nir la totalidad d e las relaciones entre
o torgan tes y subcontratistas. No obstante, si bien este esquema era
aún globahncnce ,~lido en la época del crecimiento acelerado (y
hasta fin es de los setenta), hoy resulta muy poco apropiado para
dar cuenta de la complejidad y en muchos casos de la sutile1.a de
las relacio nes establecidas entre empresas. Y desde nuestro punto
de vista, si queremos lograr una co1nprensión verdadera de los
fenó1nenos estudiados, es esencial llegar a esquemas a la vez más
realistas y 1nás sutiles.
Para lograrlo, nos consagra remos a ,nostrar cómo los conoci-
1nicn1os prácticos y las innovaciones en la organización, cuyas
condiciones de formación y conte1udos específicos en el nivel de
las plantas ya he1nos desc1ito, experi1nentan una prolongación y
desarrollos fuera de las plantas, en la adtninistració n de las relacio-
nes entre e1nprcsas. Y 1nuy especiahnente en las relaciones entre
las e1npresas 1nat1ices y sus subcontra tistas y proveedores. Basán-
donos en autores j aponeses, desea1nos poner de manifiesto la
existencia de procedimicn1os contractuales que consisten en otros
tantos conocinuentos pr.ícticos particulares de la admirustración
de las relaciones entre empresas.
Precisc1nos que entre las obras recientes dedicadas a estos temas,
• A tod os estos punto, Y. t.cglcr ha <kdicado una 1<eric de obras muy minucious
b:u.~d ~~ en invcslig:,ciuflC'S rcalir.ut.1 en el propio J ap6n. q e specialmente , u estudio de
( 19l!II).

SUBCOITTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES" 101
a lo largo de este capítulo, nos basaremos principahnente en las de

Asanuma. Creem os que sus obras, aún poco conocidas en Francia,
merecen una atención parúcular. Su gran interés radica en el hecho
de que el autor, a partir de investigaciones enlpíricas de con-
sidesable imporLancia, propone un esque1na, no sólo 1nuy 01iginal
en co1nparación con sus .tntecesores, sino que también elabo-
ra un anarco conceptual renovado y adecuado a este objeto
teórico poco explorado que constituye la relación contrJctual de
subcontratismo. ~
Tras haber presentado los piincipales resultados empíricos que
obtiene el autor, éste sigue la cliscusión a propósito de las concep-
tualizaciones a las que aquéllos pueden dar lugar. Será la oportu-
nidad para precisar algunas otras especificidades del 1nodelo japo-
nés de administración de producción.
f . LOS RASGOS F.SENCIAI.F.S DF. I.A RF.l.ACl()N DF. S UI\COITTRATISl\40

JAPONF.SA
De los estudios empíricos precisos y continuos que realizó Asa-

numa (1985) ( 1987) ( 1989), se deriva cierta cantidad de resultados
de importancia fundamental , tnuchos de los cuales son perfec-
tamente inéditos. Simplificando, pode1nos decir que .l\.sanuma ha
establecido cuatro proposiciones que permiten una ca1-acterización
relativamente extensiva y sutil de la relación e1npresa mattiz-
subcontraústa en japón. Adernás, como realizó estuclios c1npíricos
en sectores de aplicación con características claramente diferentes
unos de otros (se trata de las industrias aulo1notrices y de la
construcción eléctrica), es posible cierta generalizac.i ón de los
resultados a los que ha llegado.
Los principales resultados a los que llegó Asan uma pueden
resumirse así:
O la relación de subconlratismo es una relación a largo plazo CU}'.J
duración está detenninada po r el ciclo de \-ida de los produt tos;
O es una relación institucionalizada y jerarquizada;
~ Como veremos, es.te marco es perfectamente: coherente co n nuestra propia

d escripció n y comprensió n de la c,cud a japonc"" de: producción . en la medida e n quc: c:1
análisis se realiZ2 en términos de: prottdimientos e innovaciones en b org:tni12ción.

1().1 SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES"
interpretaciones. El autor señala que en el caso de Toyota (y es1a

ilustración vale para las otras compañías automolrices japonesas),
de los 171 subcontratistas de M primeras categorías" que había en
1986, sólo se podían contar 37 empresas cuyo primer accionista
era Toyota (y en las que Toyota delega administradores), porcen-
taje bajo como vemos. Por 1anto, hay que buscar en otra parte las
razones de esta relación larga y continua.10
Coherente con el principio de contratos a largo plazo, otra
característica del modelo japonés es que la cantidad de proveedo-
res es reducida. En comparación con General Motors, cuya canti-
dad de proveedores (en 1986) es de aproximadamente 12 500, o
de Ford, que tiene 7 800 subcontratistas, los 171 proveedores
habituales de Toyota representan una cifra especialmente poco
elevada. Sin embargo, si añadimos la cantidad de subcontratistas
de segunda categoría (unos 4 000) y de tercera (31 600), se ha de
m odifi car la conclusión pues, en suma, en Toyota se cuentan cerca
de 36 000 subconlratistas de diversos órdenes -contra 12 500 en
General Motors. Si razonamos con respecto al valor agregado, debe
ad1nitirse que, grosso modo, Toyota manda fabricar fuera de la
e1np1·esa malriz un 70% del valor total de los vehículos vendidos,
mientras que General Motors sólo subcontrata el 30% de su
producción. Desprendidas de su contexto, muchas veces se dan
esas cifras para apoyar la tesis del "dualismo" tan marcado de la
economía japonesa. En realidad, al menos tanto como el "dualis-
1no" mencionado, estas cifras indican que la calidad de las relacio-
nes contractuales que establecen las e1npresas japonesas les penni-
te deshacerse d e una proporción considerable de la fabricación de
componenles, gozando de una seguridad y de una regularidad
absoluta de abastecimientos. Llegamos así a una primera enseñan-
za, esencial, que se desprende de las obras de Asanu1na pues,
además, los elementos reunidos penniten evidenciar que la inno-
vación contractual que se pracúca en la relación de subcontratis1no
japonesa, permite obtener los beneficios tradicionales de la inte-
gración econó1nica, descentralizando la producción en niveles no
igualados por los otros constructores internacionales. (Sobre ese
C.omo vcn:mos en un momento, la exim,ncia de csla larg¡a relación eslá diclada

111
por consideraciones muy distintas q ue ,c derivan de la volunlad de conSlruir y pre,crnr.

• mediano o largo plazo, un conocinuenlo pr.ictico cspcd lico en materia de organi ..ción.
que pcnniia tanto a las cmprc,as mauiccs como a los subcontratisw mejorar su eficacia.
Matcroal o odo por dercch s d autor

SUBCONTRATISMO Y "RENT Nl RELACIONALES" IOS
terna véase tarnbién Cole y Yakushiji (1984] o Monden [1983].) En

realidad, se trata de otra n1ptura con el fordismo canónico pues,
además, lo que se busca ya no es la integración (vertical u ho1izon-
tal) sino, por el contrario, la desconccntración.
Una relación institucionalizada y jerarquizada
Otro rasgo notable de la manera japonesa consiste en la prácúca

de un ptincipio de clasificación explícito, que consiste en distinguir
a proveedores y subcontratistas de categorías clara,nente dife-
rentes, clasificación que al final se traduce en una jerarquía rela-
ti,·a1nente precisa de las diferentes empresas que compiten por el
producto de la empresa.
Esta j erarquía se decide y se forma también en el momento de
las licitaciones pa1·a las unidades y co1nponentes que entran en la
composición del producto nue,·o que la e1npresa ensa111bladora
está a punto de lanzar al mercado. Según el grado de inten•ención
de la empresa matriz en la concepción de los componentes o
unidades que va a utilizar en su producto final, se distinguen
diferentes categorías d e productos, 11 lo cual se traducirá ta1nbién
en tratos y naturalezas de contratos diferentes con las empresas
que ofrecen los productos considerados.
Hay que entrar aqui en algunos detalles, pues a las distinciones
que he,nos hech o van a con-esponder procedimientos contractua-
les diferentes y específicos. El conocirnicnto práctico japonés sur-
girá entonces a plena luz.
Una prin1era distinción separa los *productos comprados~ o
adqui1idos en el rnercado de los ~productos pedidos~.
O Los produaos comprados (traded) son aquellos que se adquieren
en el 1nercado tal cu al-sobre catálogo podrían1os decir-, y en cuya
concepción la cornpaiiía ensambladora no ha contribuido en modo
alguno, ya que se conforma con incorporarlos o utilizarlos en sus
11 t.-. princip.-.1 distindón q11e hace As.-.num.-. en inglés consiste en oponer las
unidades y productos tipo "design approved" n la, unidade, "de.ign offercd". L:is "dcign
appro""'1· wn la• unid.,dcs que conccbí4u el proveedor y que la c ns:unbL1dora aprueba.
1,.:,s "dcsign OITCTcd" son las que la propi• e mpresa maLrix conóbc y cuya ejc,:udón conffa
a los subcontrntisias. De manera an:lloga y a otro nivel, el autor distingue los produc tos
· comprndos" (tm,kd gwds) de lo, productos "pt.-dldos" (o,-d<red gwds). El UK> que hace el
autor de c:slllS catcgorúu fC precisara progresivamente a lo largo del capítulo.
Material "'Ol!'IJldo por dcrcchos d aulor

propios productos. En este caso, se ha seleccionado a la empresa

oferente por la calidad de sus productos. Ésta es fa categoría de
empresas con mayor autonomía hacia la ensambladora.
O Vienen enseguida los productos pedidos (ordered). Aquí se trata
de dos series de productos, que tienen la característica de manifes-
tar cieno grado de control sobre el disuibuidor.
La primera categoría abarca los productos cuyo diseño y con-
cepción han sido aprobados (design appr<!Ued) por la ensambladora
sobre la base de las simples especificaciones que emitió en el
momento de los lanza,nientos de las licitaciones; en este caso,
corresponde a las empresas distribtúdoras, sobre la base de un
proyecto aprobado por el otorgante, garantizar la finalización del
producto y su fabricación. Ese tipo de proveedor, que por tanto se
encarga de la fase de "desarrollo" del producto, podr.i hacer
repercutir una parte de los costos de investigación en su precio de
entrega. De ello se deriva la regla de co1npartimiento del valor
agregado de que, mientras más grande es el grado de innovación
conterúdo en una unidad, 1nás valor agregado le corresponderá y
pagará como tal la ensambladora. 1~
La segunda categoría (design supp!ied) se refiere a los productos
diseñados y concebidos por el propio otorgante y cuya realización
confía a empresas seleccionadas por él. Confinadas aquí a un
simple papel de ejecutantes, las empresas seleccionadas ocupan
una posición claro.1mente subordinada. Aquí, las empresa ensam-
bladora no se confmma con concebir el diseño de las unidades,
sino que con frecuencia proporciona también el molde y las
herTamientas esenciales que permiten fabricarlas. Por regla gene-
ral, para las unidades de esta categotia, la empresa ensambladora
se esfuerza por hacer competir a varios proveedores que rivalizan
entre si. 1' Asimisn10, a través de los consejos técnicos que regular-
mente se dispensan a las empresas subcontratistas, la e1npresa
ensarnbladora logra una apreciación relativamente precisa de la
" Cf sección II de este capítulo, donde se prcscn1an y discuten las íórmulas de

f!i3ción de los precios que remuneran a los ,ubco n1ratist.,s.
" Esta prác1ica, llamada de •dobles vendedores• (dou/Jlt .,.n,Jors polic,). es uno de
loo medio, que se utilizan cL-\sicamcntc para hacer competir a diferenlcs empresas
subcontra úst.u cn1re si, tanto en el plano de b calidad como en el de la canúdad. Sin
embargo, después de esle capitulo examin.,rcmos cómo en la práctica •a la japonesa•, ~1s
n o,·ma5 que se inst.aurJn mezclan estrcchamen lc cooperación y competición, competen-
cia y est.,bilid.,d.
Mat rial p<O 9100 par dercch d ,ulor

SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES" 107
capacidad de los disttibuidores. De ello se deríva un poder de

negociación bastante débil por pane de las e1npresas subcontratis-
tas, que se traduce también en tnárgenes y ganancias muy poco
elevadas.
No obstante, debe,nos señalar un punto pertinente. Incluso en
esta situación en la que la e1npresa subcontratista está confinada al
principio a un papel de simple <:iccución, el otorgante se esfuc1-za
por dejar una libertad de evolución a su subcontratista. Si gracias
a petfeccionamientos de su cosecha el pro\'cedor logra disminuir
sus costos de producción o mejorar la calidad de la unidad, por
regla general el otorgante acepta que el subcontratist:1 disponga de
un margen de ganancia 1nayor, al menos durante cierto tiempo.
No por filantropía , como podtía pensarse, sino para mantener en
los subcontratistas una tensión y un espírítu inno\'ador -debida-
mente reco1npensados- del que finalmente el otorgante a su vez
sacará provecho. 1•
Podemos dar una descrípción sintética de todas las prácticas que
acaba1nos de mencionar brevemente. Es lo que hizo Asanuma
cuando elaboró el cuadro 4.1.
Este cuadro pennit.e visuali1.ar una seiie de elementos importan-
tes, que podemos resumir así:
l. Ante todo, podemos leer en él la conlinnación del porcent,tje
extremad:11nente alto de "subcontn11is1no": sólo el 26.5% de los
con1ponentes se fabiican internainente. Encontramos aquí uno de
los rasbros esenciales de la f.íbiica ohniana: fábrica "delgada",
"1nínim;1 -habíamos dicho- . que se des hace de todo lo que no
tt
considera esuictmnente indispensable.

2. Del total del 73.5% de los productos subcontratados, el 30.5%
se adquiere tal cual y el 43% se "pide". Las cifras sólo adquieren
sentido cuando se relacionan con las de la columna de la derecha;
observa1nos entonces que son los "p1·oveeclorcs generales" -de
donde se adquieren los productos a tra,·és de catálogos- quienes
proporcionan casi la to talidad (26.5% del 30.5%) de los productos
comprados.
3. Finalmente, la columna de la derecha pone de 1nanifi esto la
Mj erarquía" de hecho de los subcontraústas. De los "subcontratisras
ordinarios" a los "excelentes súbcontratistas" y a las "sociedades
"q sección II parn la discusión del car.ictcr º incitativoº de 13' fórmulas que se
utilii.,n.
Mat rial xo '!)Ido por d ,cch d ;1utor

10$ SU8C01''TRATISMO Y -REHTAS RELACIONALES"
asociadas", las distinciones y diferencias de categoría están clara-

mente marcadas. 15
CUADRO 4-1
f$fRUC.TURA Y ORIGEN DE LA PRODUCCIÓN

PARA UNA EMPRF.SA MATRIZ
PROVEEDORES
PRODUCTOS
CENERALF.S
COMPRADOS
26.5%
30.5%
SUBCONTRATISTAS
ORDINARIOS
73,5~
23.0%
PRODUCTOS sunCONTRATt~.AS
·rEDIDOS- DE PRIMERA CATECORfA
15.0%
43.0% COMPAÑÍAS
ASOCIADAS
9.0%
OTRAS l'ROOUCCIONF.S INTERNAS

a,.,~ PRODUCCIÓN IITTERNA
j_ 22.5%
f\JF.>:rr.: As:murna ( 1989).
Si a los datos proporcionados por este cuadro añadimos que los

diferentes tipos de subcontratistas se agrupen en asociaciones de
diferentes categorias dirigidas por ejecutivos de la casa matriz y que
perióclicainente se hacen ~balances y evaluaciones" que se traducen
en reclasificadoncs y descalificaciones .. . , nos haremos una idea
más precisa de la sutileza y la complejidad de las estructuras de
o rganización así constituidas.
"Las "socitt!ad.-s Mociadas· • .-spccialm.-n1c vinculad.isa b casa matri,. son aquellas

en las que esta última dc1ent1 p.,r1cs imporunlcs del capít.11social.
Matc11al •o ~ldc, p<Jr de:rochos d.. ¡¡utor

110 SUBCOITTRATISMO Y "R.EITTAS RELACIONALES"
de exponer brevemente con respecto a las cantidades. Inicialmente

se fija un precio de referencia, pero se reali1.an revisiones periódi-
cas (aproximadamente cada seis 1neses), por lo menos una vez al
año, tras "la ofensiva de pri1navera", para tomar en cuenta en la
revisión de los precios las tasas de incremento anual de los salarios
que las diferentes empresas partes de los contratos han concedido,
lo cual es lalJ!bién una manera de garantizar una "regulación
precisa" de las relaciones.
Una relación que favorece la innovación e inlenwli:r.a el reparto de

utilidades. .. )' de riesgos
Si penetramos más en la estructura intima de los procedimientos

con1ractuales, surge claramente el carácter esencialmente "diná-
mico" de la relación de subconlratismo.
Lo cierto es que la relación contractual, lejos de petrificar las
cosas, est,i concebida para favorecer su evolución y hacer que se
considere el cambio y la innovación como el régimen ordir.ario y
permanente de la relación. Por una parte, en el sentido en ,.ue la
empresa "mauiz" se reserva permanentemente la posibilidad de
modificar las especificaciones de las unidades pedidas, siendo la
capacidad tle la empresa subcontratista para adaptarse a esos
pedidos uno el<: los criterios clave a partir de los que se decidirá la
suerte de la relación. Por otra parte, y sobre todo, en el sentido en
que se incita y se fa,·orece la innovación por múltiples medios. En
caso de i11110,·ación de procedimiento de la empresa subconlratista
que pennita una reducción de costo, Toyota -i,nitada en esto por
la mayoría de las grandes empresas japonesas- ha adquirido la
costumbre de dejar el beneficio de los ingresos por innovación
durante un ;11;0 entero a la empresa que la otiginó. A la inversa, la
poca capacidad de respuesta de una empresa subcontratista a los
pedidos de un o torgan1e o su incapacidad para dismin.uir el precio
de los productos fabricados en el transcurso del tiempo, se penali-
zan pidiendo una menor cantidad de unidades en el momento de
la renovación de los contratos. No se abandona al subconlratista,
pero se lo sanciona claramente.
Estos comportamientos de incitación a la innovación se distin-
guen en niveles 1nás profundos aún en la 1nedida en que, en las
cüsposiciones que generabnente adoptan los contratantes, el precio
Material o ido por dercch s d " lor

Como lo muestra en detalle Asanuma (1989), las diferentes

actitudes de las empresas están dictadas por sus capacidades res-
pectivas de negociación, es decir, por la naturaleza de los productos
que entregan de acuerdo con las diferentes modalidades ya descri-
tas, según se trate de "bienes comprados" o "pedidos'', de mucho
o escaso valor agregado... (Cf cuadro 4.2 en el que se presenta de
manera sintética las diferentes situaciones posibles.)
Asimismo, el modo de ftjaci6n de precios mezcla y alterna
procedimientos complejos y sutiles de "incitaci6n a la innovación"
y a la responsabilización por parte de las empresas subcontratistas,
con procedimientos inversos de ~seguridad" y de garantía de los
riesgos que se corra, asumidos por las empresas otorgantes.
Por tanto, ya se trate del término de la relación, de la naturaleza
del contrato, de la clasificación de las empresas subcontratistas o
del 1nodo de fijación de los precios, la relación de subcontratisn10
japonesa es un edificio especialmente elaborado que también
emplea conocimientos prácticos, cuyos contenidos, principios y
modalidades son perfectamente enunciables. Por tanto, la interpre-
tació n y la conceptualización, como lo mostraremos ahora, siguen
carninos v lineamientos firmes.
11. CONOCIMIENTO PRÁCTICO Y RENTA "DE L>. RELACIÓN~: UNA CON-

CEPTUALIZACIÓN DE LAS RElACIONF.S ENTRE E.l'dPRF.SAS
Desde hace mucho tiempo, en su famoso articulo (1937), R. Coase
c-stin1::1dos) no co ntrolables por la cmprc-sa subcontraústas. tales como el cos.to de sus

prupios aba,tccimicntos en materia prima o encrgia. coSlos salariales diellldos por las
ncgt;1ciacioncs de prima\'Cra. etcétera.;
- el segundo, por el con1rario, c,tá constituido por las innovaciones que la empresa
subcon1r.11i, ~, e, op.,z de introducir en d curso de ,u aprendillljc progresivo en las
ti:cnic,s )' procedimientos de fabricación.
Así pues. I• empresa subcontratisus privilegiará uno u otro de estos elementos,
oplandc, p<>r un contrato de tipo p-c (entone.:, pi<,nsa que sus innovaciones cubrir.In el
ric,¡;o que se corre :sobre los costos no con lrolables) o de 1ipo p-b {entonces cede el
bcncfici<, de ,us innovaciones potenciales a cambio de una cobcn ura por p.vtc de la
empre.a m,11ri1 por los imprevistos que puedan afectar los elementos no controlables del
COSIO)
En Gaffard (1990) hay un., sutil discusión del significado de tstos difettntes
procc:dimi~n1os..
Mat rtal xo 'gldo por dcioch dí,I r1utor

SUBC0trrRAT1SM0 Y "REl'ITAS RELACIONALES" 113
había llamado la atención sobre el hecho de que las decisiones de

"internalización" o de "extcrnalización" que las empresas tomaban
habían dado o rigen a una economla panicular que aún había que
descubrir. Co1no sabemos, Williamson dio un resultado fecu ndo a
esas intuiciones iniciales de R. Coase.18
El análisis de las formas y las modalidades del subcontratismo
j aponés que hemos expuesto has ta ahora en un plano más bien
descriptfro, permitiní a Asanuma -quien afinna que sus obras se
inscriben en este enfoque "transaccional"- y luego a AolJ, sobre
todo (1988), dar un salto en el plano teórico.
u L'l ccono ,nía" del efecto u hacer o hacer hacer" ("Make or Buy"),
cuya existencia sugiere R. Coase, esta rá invertida d e contenidos

conceptuales muy renovados. El objeto d e esta sección es restituir
a esta economía sus contornos esenciales.
Entre cooperación y competencia
Aunque de nuevo sea en el nivel más aparente, vale la pena explicar

un poco la prudente dosificación de cooperación y de competencia
de la relación entre empresas en la sociedad japonesa.
En efecto, en todas las etapas y en prácticamente todas las
dimensiones de la relación, se puede poner de manifi esto esta
coexistencia entre cooperación y competencia.
O L~ ubicuidad se da desde la fase inaugural del proccdinúento,
la de la elección y selección de los subcontra tistas que pretenden
entrar en relación con una empresa matriz pues, además, esta fase
cornicn1.a con un proceso de compelencia de los subcontra tistas
potenciales. Sin embargo, a la inversa, una vez seleccionada la
empresa, se garantiza su existencia por partida doble. En primer
lugar, en el sentido de que la empresa sabe que la elección no se
pondrá en tela de j uicio durante el ciclo de vida del produclo que
se trate, y segundo, porque formalmente se firma un contrato de
referencia que implica el compromiso de la empresa oto rgant.e .
O A su·"ez, el período de ej ecución del contrato mezcla coope-
1
>--T.1n · fecunda· que: e l cnf,,quc inicial (en términos de cosa.o s ele tra.nJ.., cc iún) cic
Coase-WilliamllOn se tradujo en una profunda n:no,-ació n de b leorl., ncocl;isic, de L,
emp resa. l~,ra un resumen dar(> y prcdw del c:nÍO<jUC. ,·éaoc c:,pccial M. R.,i nclli ( 198!1).
Para una rc,; ~ión critica ex lcruiva de- c1t:,, tc:lts. ,.é_..sc: E. llrou$scau ( 1990).
Mat rial xo '!)Ido por d ,cch d ;1utor

ración y competencia. En efecto, si bien la empresa seleccionada

tiene la seguridad de poder gozar, a petición suya, de la ayuda y la
asistencia técnica de la empresa matriz, a la inversa siempre está
en examen y de hecho, permanenlemenle someúda a pruebas. En
el transcurso del tiempo se juzgará la capacidad que úene para
distninuir los costos de producción de referencia (y por lanto, su
capacidad para dotninar sus propios procesos de producción o los
que le han sido delegados), o su aptitud para responder rápida y
eficazmente a los inevitables cambios en las especificacione~ de las
unidades y de los productos, del tnismo modo que la propia
empresa matriz tiene que hacer que evolucionen sus propios
productos. El juego es más duro para las e1npresas subcontralistas,
pues en general las casas matrices se han encargado de aplicar a
cada uno de los productos subcontratados la política que llainan
"del doble vendedor", a la que acompañan mecanismos sofistica-
dos de sanción y de recompensa que 1narcan el desarrollo de la
relación (cesión de los ingresos por innovaciones a las empresas
audaces, aumento o disrninución del volumen de pedidos hecho
en el período de ejecución del conlralo -sobre todo después de la
revisión total, que en la industria automotriz se realiza después del
segundo ai10, a la tnitad del ciclo de vida del producto...).
O Finalmente, cooperación y cornpetencia están presentes en el
1no1nento de la renovación de los contratos. Cuando se agota el
ciclo de \ida de un producto y se lanza el que lo va a suceder, llega
el momento del balance y de la evaluación total de la relación. Éste
es el momento en que se confirma o modifica la jerarquía y la
clasificación de los subcontratistas. Entonces se decide para cada
etnpresa el mantenitniento o el retiro del rango de "subcontratista
de primera categoríaM, el cual implica ventajas y prerrogativas de
cliferentes naturalezas. Aunque por lo general nunca se abandona
a un subconlratisla al que se considera que falla sin darle una última
oportunidad ( en un primer tiempo basta con distninuir el volumen
de pedidos que se le hacen), cada subcontratista sabe muy bien que
está en la tnira.
No obstante la relación es, paradójicamente, menos desigual de
lo que parece, las empresas subcontratistas disponen de más de
una carla para enfrentar la relación con argumentos y beneficios
verdaderos. El examen que ha realizado Asanuma y el análisis
tninucioso al que ha procedido, pcrtniten dar un paso en la
comprensión de todo este mecanismo. Además -y el propio Asa-
Material o ido por dercch s d a or

116 SUBCOITTRATISMO Y "REITTAS RELACIONALES"
depende ,nucho de la primera porque mud1as veces ésta constituye

el c:le,nento clave que la hace evolucionar y enriquecerse- consti-
tuyen lo que Asanuma propone deno1ninar un "conocimiento
práctico de la relación", calificado también de "específico", para
indicar que éste vincula de manera estrecha y dependiente a los
dos contratantes. 19
Lo i1nportante de esta designación del tipo de conocitniento
práctico que aquí se deno1nina de la "relación" es que insiste en el
hecho de que, aunque muy "inmaterial", está constituido, como el
conoci 1niento prácúco técnico propia,nente dicho, por procedi-
1nientos t.·uyo dominio está sometido a un aprendizaje y que con10
tales son acumulables. Asimismo, la caracterización de "específico~
indica claramente que la acumulació n sigue siendo dependiente
del 1nanteni1niento de la 1·elación determinada con un otorgante
dacio. En otros ténninos, la idea que quiere subrayar Asanuma es
que. si bien la relación es objeto de un proceso de aprendizaje y
acu1nulación (que mejora progresiva,nente su eficacia), no es in-
1ncdiat.1mcnte transferible. Cambiar de subcontr,uista o de empre-
sa ,natriz es destruir un capital de conocimientos prácticos acu,nu-
lados. Y finalmente, no hay duda de que en esto reside la razón
11 ltitna de los caracteres particulares que reviste la relación de
suhco ntratis1no japonesa: duración, continuidad, acuerdo recípro-
cos ... : todo esto se explica por la ,·oluntad de preservar y desa1To-
llar un capital inmaterial pacienten1ente acumulado. 20
l)c esta ,nanera -y llegamos a una nue,•a conclusión de conjunto
concerniente a la escuela japonesa de ad,ninistración de produc-
ciún-, parece que una de las contribuciones esenciales de esta
esencia es que a las innov-acioncs que conciernen a la organizació n
inte rna de la producción (justo a tiempo, autono1natización, linea-
li1.ación, etc.), ha sabido af1adir innovaciones (y los conjuntos de
conoci1nicntos prácticos Mde la relación" que trae consigo) que
concie rne n a las relaciones de intercambios de productos entre
e1nprcsas. L, innovación en la organización intraempresas se ha
duplicado con una innovació n en la orga.n ización de las relaciones
intcre1npresas, reforzando cada una de ellas la eficacia de la otra.
"l.1 c,,cprcsi,in inglesa que, ulili..a Asanuma es "rd:11ion opc,dlic skill".
'" l'o>dcmo• añ:,dir que, dc,sdc d momc,n10 en que un 70% de la producdón cst:I
,ul>cuntrAtada. la cmprc,sa "matriz" sólo pucdc compens:,r la vulnc,r.,bilidad c,n L, que, lt"
ha cok,c:,dn con una íucrtc olid.,d y estabilidad de la reladón con1r.,c111al de subcontr.,•
thmc,.

SUBCOITTRATISMO Y "REITT AS RELACIONALES" 117
Sobre el conterúdo de estas innovaciones tan particulares -que

asocian los conocimientos prácticos tecnológicos con los conoci-
mientos prácticos "de la relació n "-, Asa nu1na se ha esforzado por
ser lo más preciso posible y ha pues to de manifiesto lo que propone
denomina r las cuatro dimensio nes esenciales de l conocimiento
práctico d e la "relación".2 1
A parti r de los e lementos q ue acabamos de exponer y que
definen el conte nido del con ocimien to práctico de la "relación",
Aoki, en diversos artículos sintetizados e n su li bro (1988), y luego
el propio Asanu1na ( 1989), han aportado ciertos planteamien tos a
sus análisis. El modo en q ue los beneficios asociables a las innova-
ciones en la relación se comparte n e ntre los diferen tes cont ratantes
es lo que se convier te en obj eto de la investigación.
21 Las cuat ro Wmcnsioncs de cslc conocimicnlo prác1ico (pn:scntada!li come, vccto·

res X1 . .. . . X..), se precisan como sigue:
X1: es rcL-"ltivo al conocimiento práctico que requiere un., empre~ subcontraUst..,
p..,ra hacerse ·\'Ísihlc"' a la empresa matriz duranlc la fase inicial del dcs.,rrollo de los
productos; lo cual supone una habilidad para satisfacer las especi!ic:,cio nes de las
uniclades solicit.1da. o mejor aún, un.-. c:,p.1cidad para proponer mejoras .,,bre la base de
Lis especificaciones mínimas que ha expresado la empresa otorg.tntc .
X1: se refiere a la C.'1.pacicL,d de la empres..'\ subcon1rali s1a p."lrn manlcncrsc "'vis.ihlc"
ante la empresa matri> durante la fase !in"I del des.t rrn llo . lo cual supc,nc una c.,pacidad
parn poner en pr:lctic;, los métodos de fabricación necesarios y lograr, gmcias •I con1rol
adquirido, di sminuir los costos a lo la~o del 1iempo.
X~ concierne a la c:,p.,cidad de L, empresa subco n1ratis1a para satisfacer las
necesidades de la empresa matriz con molivo de los intercambios comerciales entre clL1s,
es decir, seguir en1rcgando productos de c:,lid•d en los pl•ros 01org:,dos.
X.: tiene que ver con L, capacidad de la empresa subcon1ra1ista p.,ra desarrollar
-durante la fase de comercialización de los productos- mejoras signi!icativ.1s en los
métodos de fobric.,ción para hacerse "visible" en el mome nto de la renovación de los
contr.ttos: en la pr.\cúca. cs·10 dependen de L'l op."lcidad de disminuir los coslos mediante
las fónnulas originales de racio n.,lización del 1rabajo y de gestión de la producción .
Como lo señala Asanuma, la import.1nda relativa de esos diferentes componentes
del conocimien<o practico de L, relación varia consider.1blemen1c según el tipo de
subcontraúsmo que se cons:idcrc. As(. si se tnla de un subcontratista tipo · dcsign
offcrcd''. el componente X 1 n o actúa; en cambio, los componentes X1. x~y x. desempe-
ñan un p.ipcl. L, fórmula que carnea.e riza a este t.ipo de conocimiento práctico es cnlonccs
tipo: (0, X,. X.,. X.). En el caso de "bienes comprados· (mark,t<d goo,IJ). X, es el único
componente del conocimicn10 práctico de L, relació n espccílic:, que import.1. La fó rmula
se acribe entonces: (0, O. X,, O).
De esla manera, para cada tipo de empres., podemos recon51ruir la fórmula de la
que dependen sus capacidades de "relación". .. , es decir, también las comerciales.
Material prolCgiJo por dcrcx:hos ~ autor

118 SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONAL.ES"
.. .que da origen a una rema de la relaci6n
Muy especialmente corresponde a Aoki haber propuesto una

definición precisa de concepto de renta de la relación.
l . Definición y origm de la renta de la relación.

La aportación principal del autor consistirá aquí en proponer
-procediendo por analogía con lo que había hecho Marschall en
otro contexto- una definición y una caracterización conceptuales
de la naturaleza de los beneficios económicos. En efecto, para Aoki,
así como los compromisos recíprocos entre empleadores y emplea-
dos son origen de una cuasi renta en la empresa japonesa, asi:
...podemos decir que se forman beneficios específicos de grupo (wgroup-

spccific economic retums") atribuibles a las relaciones de cooperación que
se establecen entre el otorgante y sus proveedores. Podemos designar esas
Útilidades como el resultado de una cuasi renta de la relación, en el sentido
en que ésta está generada por la incomparable eficiencia informativa de
las relaciones contractuales que se forman en el grupo de los contratantes.
(Aoki, 1988.)22
El meollo del análisis se arraiga en el enfoque que se ha realizado

en términos de ..costo de la transacción". En este universo muy
particular y procediendo a partir de una comparación entre las
prácticas estadunidenses yjaponesas de subcontratismo, a Aoki no
le cuesta ningún trabajo demostrar que la solución japonesa -que
consiste en extemalizar una amplia fracción de la producción (70%
en Toyota contra 30% en G .M., recordemos}- es más weficiente" y
menos costosa en informaciones, sobre todo cuando las empresas
han de operar en universos cambiantes. Así pues, la estructura
japonesa de subcontratismo permite a la vez gozar de las ventajas
clásicas de la integración (como caso especial: gozar de una red de
empresas subcontratistas fuertemente especializadas en los pro-
ductos propios de la empresa matriz y capaces de adaptarse eficaz-
ttAoki ha tratado de dar una descripción formafizada de cata "incomparable

cficicnciainformálica" que se manifiesta en las rclaáoncs contractuales entre lascmpl'C1:U
japonesa.a. Entonces hay que contemplar la dc4Cripción de las rclacio"" contractualc1
entre empres.is en términos de "árbol" o de ºcuasí árbol". Véase Aoki ( 1988) y más
generalmente Gaffard ( 1990), donde se exponen con detalle cs1a.0 dimcNioncs del
análisis.

SUBCOITTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES" 119
mente a cualqwer cambio de los pedidos·-plazos, calidad, especi-

ficaciones, volúmenes. ..-), sin soportar, o muy parcialmente, las
rigideces y los costos inherentes a la integración que estrictamente
se practica. En el caso japonés, la wcuasi-integración" puesta en
práctica se traduce en que las empresas subcontratistas disponen
de un in1portante margen de rnaniobra en la conducción de la
administración de sus operaciones y están fuertemente incitadas a
desarrollar sus propias innovaciones. Lo cual las conducirá a tomar
parte activa en el proceso de racionalización de conjunto de la
producción y hasta -como lo he1nos mostrado en detalle- a tomar
la iniciativa en la concepción y la oferta de productos nuevos y
mejor adaptados a las necesidades de las empresas matrices. Así,
en el plano conceptual, se concatena una serie privativa de la em-
presa japonesa: la existencia de un conocimiento práctico de la
relación específico, basado en una estructura de subcontratismo
en wcuasi árbol", ha dado origen a una cuasi renta de un tipo
particular (calificada también wde la relación"), que procura una
ventaja económica suplementaria a la gran empresa japonesa y a
las empresas asociadas con las que opera.
Sobre este punto, pode1nos hacer el intento de prolongar la
conceptualización propuesta y señ:ilar que desde el momento en
que se afirma el paso a universos cambiantes, es decir, cuando -vía
las presiones de diferenciación - la búsqueda de las economías
de variedad llega a ser tan i1npo rtante co1no la de las econo-
mías de escala, la fonna descentralizada y externalizacla de la
empresa (como cuasi árbol más que como árbol) parece más
adaptada a las nuevas fonnas de co1npetencia.
La "empresa red" que nace de esta 1nutación, al extemalizar y
contractualizar importantes di1nensiones de su actividad, combina
el beneficio de una fuerte centralización de las presiones de cambio
con una capacidad de adaptación 1nás rápida, al descentralizar la
iniciativa de las respuestas. Por oposición a la e1npresa integrada,
cuyas capacidades de respuesta son menores, en la red de las
formas contratistas se da la wrenta de la relación" que pone de
manifiesto Aoki.
La cuestión que surge entonces es la de saber có,no se reparten
las utilidades. Sobre este punto, Asanuma procede distinguiendo
dos series de determinantes esenciaJes, 2' que penniten establecer
~ Las dos serie, de determinante1 que a su mancr.i (y llcg:ido el OJO simultánea-

SUBCONTRATIS llfO Y " RENTAS RELACIONALES· 121
es ta categoría para la empresa matriz), incapaces co1no han sido de

desarrollar un conocimiento práctico de la relación que sea signi-
ficaúvo; en este caso, no gozarán de la cuasi renta, pues no
contribuyeron a formarla.
En la práctica, la situación unormal" es la que nace de la situación
llamada de "d oble vendedor", que permite un reparto de la cuasi
renta entre los diferentes conu·atantes, en fun ción de la imponan-
cia relativa de los conoci1nientos prácticos de la relación desarro-
llados por cada quien.
J unto a los productos trivializados y a la parte R¡ de la renta que
les está asociada, Asanuma considera otro caso:
O Rr.., está constituida por una n ueva fracción de la ren ta de la
relación, que corresponde a los m tipos de componentes que, en
el valor agregado del producto final, tienen un peso relativo
superior al de los corn p onentes estandarizados de tipo i (corno
ocurre por ejemplo con el n1onoblock en la indus tria automotriz).
Por tanto, para un subcontratista, una estrategia y una vía de
crecimiento posibles consisten en desarrollar sus conocimientos
prácticos (tecnológicos y de la relación) para intenta r captar una
parte de esta oferta y así añadir a las utilidades de tipo R; ingresos
de tipo R,n, en principio más rentables.
El subcontratista puede practicar tres cami nos:
O Desarrollar sus con ocimientos prácticos de la relación especí-
ficos para captar una parte mayor de la renta tipo R 1•
O Ampliar estos mismos conocimientos prácticos para entrar en
los pedidos que dan acceso a la ren ta de tipo RM.
O Si ninguna de estas vías parece practicable, el subcontratista
puede enton ces intentar desarrollar su conocüniento práctico "ge-
nérico" para tratar de en trar en relación de negocios con uno o
m ás otorgan tes.
Llegados a este pun to, puede mencionarse la segunda serie de
determinantes y la 1nanera en que actúan.
3. Dominio de la concepción de los productos y cuasi renta.

Aquí, el punto de partida es que la relación de fuerza para el
reparLo de la renta de la relación, si todo pennanece igual,24 es
mejor para la empresa subconiratista si corresponde a productos
•• La expresió n si todo pcm1anccc igual remite csp<:<:ialmcntc al gradú de m:, durci

y cstandari:mción de los produ<:to• conoidcrndo ..

122 SUBCONTRATISMO Y "R.ENTAS RELACIONALES"
CUADR04.2
RELACIÓN OTORGANTE,ISUBCONTRATISTA
Y REPARTO DE LA RENTA DE RELACIÓN
PIE7~ "PEDIDAS" PIEZAS "COMPRADAS"
CONCEPCIÓN QUE DOMINA
. . • la empresa • .. el subcon-
matriz 1nrista
Productos I 11 V
·t.rivialil.ildos•
t .. o O< t< 1 - 1: depende de la c•ntid;ad
dt' oícttntcs
- Existcncii d~ una
g;,nanci• de b empresa
subcontrntista
Prod OCIOS 111 IV \f]

•no
lri\'1.atizados·
O< t< I l .. 1 - 1 depende de la antidad
de ofcrentc:1
- x es ele-vado
TeXlo: T e, un indicador de reladón de fuerza entre la cmpresl subcontraústa y la

empresa mauiz; si T tiende a i, la empresa subcontntista utá en una aituaá6 n de
monopolio de oferta.
- 1, 11, 111 y IV representan situaáo ncs úpo de la re.l adón otorgante/ subco ntratista
y condidoncs de formadón del parámetro t.
- En !u IÍtliadoncs V y VI, es una gananda (scñabda por ) y no una. renta la que
corresponde al subc:ontratiata. depende de la reladón de fucn:a L
cuya concepción domina y no de productos para los cuales desa-

rrolla conocimientos prácticos concebidos por ll\ empresa otorgan-
te. (Cf. el cuadro 4-2 que hemos elaborado a partir de los análisis
que propone Asanuma.)
Los productos evolutivos y no estabilizados que concibe la
empresa subcontratista corresponde a la situación más favorable
posible de la empresa subcontratista (productos tipo IV en el
cuadro 4.2) para la apropiación de la renta de la relación, mientras
que en el otro extremo, los productos trivializados que concibe la
empresa otorgante corresponden, por el contrario, a la situación
más desfavorable posible (productos tipo I del cuadro 4.2).

SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACION Al.ES" 123
Este cuadro nos da una idea de los tipos de estrategia que

pueden seguir las empresas subcontratistas. Sus dos variantes
esenciales son:
O Estrategia I - n: limitarse a productos trivializados, pero
intentar desarrollar productos cuya concepción en la empresa
matriz corresponde a productos concebidos y desarrollados local-
mente;
O Estrategia r - m - IV: intentar escapar de la producción de
productos trivializados, en primer lugar manteniéndose bajo el
dominio técnico de los otorgantes, pero en el caso de productos
más evolucionados, esforzándose en concebir y desarrollar sus
propios productos a petición de las empresas otorgantes.
Evidentemente hay muchas más variantes posibles, a las que
Asanuma dedica planteamientos más precisos, pero no nos deten-
dremos en ella.s. Para nuestro objetivo bastará mencionar que, me-
diante las ilwtraciones que acabamos de dar, la temible organización
industrial japonesa se alimenta de un juego de cooperación, de
relaciones de fuerza y de competencia en renovación permanente.
Adeo1ás de la relación de subcontratismo, en la que n os hemos
centrado, puede deducirse muchas otras enseñan7.as con rela.c ión
a los principios que rigen la organización industrial japonesa.
Desde este punto de vista, conviene señalar muy particulannente
las fuertes analogías entre la econorrúa íntima de las relaciones
industriales y la de la relación de subcontratismo. En ambos casos,
las innovaciones se construyen a partir de un jueg·o sutil de contra-
partidas, y se utilizan fórmulas incitativas cuyo objetivo es obtener
la intervención total de los diferentes contratantes. Asimismo, en
ambos casos, la relación se moldea para hacer posibles modalidades
intemalizadas de administración de la innovación.
Los vínculos que unen así los protocolos del trabajo "interno" y
"externo" y el juego de remisión permanente de unos a otros di-
bujan finalmente los contornos de una empresa muy particular. No
es extraño que el tema haya nutrido ya una abundante literatura.

5. LA EMPRESAJAPONESA
úmwnplm bim la luna

A nus dt que cortm los carrizos
De la ribera.
Si la teoría general de la en1presa goza de una tradición de análisis

rica y antigua, se debe sin duda a Aoki. En una serie de arúculos y
obras notorias, él introdujo y entabló, la discusión sobre la natura-
leza de la empresa japonesa y en esta búsqueda de las especifici-
dades y atributos propios de ésta nosotros partiremos de este autor.
Anuncien1os de entrada que las diferentes obras que Aoki
dedica a ese tema, si bien no dejan de enriquecerse unas a otras y
confieren al argumento mayor coherencia y sutileza, no están
síen1pre en concordancia. De una obra a otra, el acento principal
se desplaza y contribuye a esclarecer de manera diferente la carac-
terización final que se da de la empresa japonesa. Por ejemplo, su
ensayo (1984) es una tentativa de volver a pensar la teoría de la
empresa a partir de las herramientas de la teoría de los juegos. En
un in1portante arúculo (1986), d análisis se realiza explícitamente
a partir del criterio central de la estructura de los intercambios de
información y se atiene a las dimensiones de lo que hemos dicho
que corresponde a la gestión de la producción. Finalmente, en la
síntesis reciente (1988 y 1990) que acaba de dedicar a ese tema, el
acento vuelve a desplazarse claramente hacia los planteamientos
contemporáneos que se realizan desde la teoría neoclásica en
términos de teoría de los contratos y las incitaciones.
No nos detendremos aquí en estas diferencias o evoluciones en
el pensamiento del autor. 1 Nos concentraremos en lo que nos
1
Precisemos t.-unbién asimismo que no deseamos entrar en el detalle -y h.ly que
decir u.mbién que en el extremo rdinamient<rde sus argumclllos y plantcunientos. Nos
limitaremos aqul estricu.mente a las dimensiones de su contribución, cuya discwión nos
parece que hará avanzar la caracterii:ación -a b que por nucstra parte nos dcdlcarcmo11-
de los efectos que tuvo en la empresa japoncsa la revolución en la gc,tión de la producoón
u2•1
Matc11al 'º !<]ldc por dc,ochos d,, nut r

LA EMPRESA JAPONESA 125
parece lo esencial - y las aportaciones más "permanentes"- de su

contribución para explorar las irnplicaciones que conciernen a la
significaóón de las diferentes dimensiones de la "revolución"
japonesa en admirústraóón de la producción.
l . ESTRUCTURAS DE INTERCAMBIO DE INFORMACIONES Y EMPRF.SAJ
Tras haber descrito la visión de conjunto que él mismo da de su

caracterización, se introducen elementos complementarios y "crí-
ticos" que nos permitirán proseguir el análisis sobre bases en parte
diferentes de las que plantea nuestro autor.
Una. primera descripción de conjurtt.o
Procediendo siempre a partir de un 1nétodo comparativo (el campo

privilegiado de la co1nparación consiste en comparar las carac-
terísticas de la gran empresa japonesa contemporánea con las de
la gran empresa fordiana estadunid ense), Aoki pone de 1nanifiesto
un conjunto de diferencias que considera lo bastante importante
para permitirle Mcaracterizar" y oponer una Empresa J (japonesa)
a la Empresa E (estadurúdense). Otro rasgo del método consiste
en proceder a partir de una recopilación de "hechos estili1.ados"
que supuestamente son lo bastante representativos.
Para el descubrimiento de estos hechos estilizados, que se con-
sideran pertinentes para proceder a la cvidenciación de las diferen-
tes claves, Aoki se apoya en algunas de las mismas características
que por nuestra parte había1nos afinnado que constituían el centro
de las innovaciones de la escuela japonesa. Así, en su an ículo
(1986) opone la e1npresa J a la empresa E, a partir de los tres
siguientes rasgos, todos relacionados con la admirústración de
producción:
• En el rúvel de los talleres, el reparto del trabajo se hace en la
empresa E según principios de especialización y de separación, en
función de estándares prestablecidos, mientras que en la e1npresa
que inll'Odujo el ohnismo. Una discusión completa de las tesis de Ao ki exigirla plante:>·
míentos diatin1os a los qU<e aqul proponemos.
Matc11al 'º ~ldc, p<Jr de:rochos d"" ¡¡utor

primeras caracterizaciones y oposiciones entre empresa E y e1npre-

sa J se complementan con dos series de puntos:
• Los relacionados con la estructura financiera de la empresa; se
enuncia entonces que lo piivalivo de la empresa J consiste en el
hecho de que eljuego de las participaciones cruzadas a corto y largo
plazo (entre empresas e instituciones financieras y muy especial-
mente entre una empresa dada .y su "banco principal") es de tal
naturaleza que garantiza a la empresa industrial autonornía de
administración y estabilidad a largo pla.zo -carácter del que está
privada la forma E, en la cual el peso de presiones fina.n cieras de
todos órdenes y de la rentabilidad a corto plazo es inmensa,nen te
1nayor.'
• Los relacionados con el reparto de poder entre las u·es series
de agentes que son los propietarios (o accionistas), los admi-
nistradores y los empleados. La tesis que sostiene el autor es que
los administradores son los ~,nediadores" de los intereses de los
accioni~tas y los empleados. Dado que los propietarios y empleados
están igualmente representados (m ediante su participación en el
consejo de administración en el caso de los pri1neros y 1nediante
los sindicatos de empresa en el de los segundos), de ello se deri va
que, bajo este doble control, la actividad de los administradores se
traduce en lograr optirni1.ar las n ecesidades y las peticiones de unos
y otros. Así, la empresa japonesa no está movida por la búsqueda
de' la ganancia máxj¡na sino por la ,nejor conciliación de los
co1nponentes que la constituyen. En este sentido -y sobre este
punto Aoki desarrolla y confinna algunas de sus investigaciones
anteriores-, la empresa J puede definirse como "cooperativa".
Desde luego hay mucho que decir sobre esta última caracte1istica
y, digárnoslo claran1ente, tanto en el plano teórico como en el em-
pírico, esta proposición parece especiahn ente frágil y mal fundada.
Con viene pues, detenerse un poco en esto porque, después de
' En el balance gcncr:,I que un gn1po de cxpcrios del u rr recientemente re,ilizó de

la cconorníat estadunideruc un., de: las causas cscnclalc:s de: su ~hiblc: pérdid.'\ de: compc-
tith>idad que se menciona es precis,,mcnte que la empresa cst.adunidensc, si se toman e n
cu cnt.1 Lis presi,mes de rtnJahilidad que pcs,1n wbre el la, dispone de: un "ho rizonte
tempornl" que se considera demasiado corto como para permitir que se adap1c eficaz,
mc:ntc: a la transformación actual de los merados. la c:mp1-csajaponc:sa, por el contrario,
dispondrla del ho,honte tc:1npor:d su!icic:nte. Sobre eue punto, if. Oenouzos, l..csicr y
Solow ( l 989). Este libro con!imta en a spectos importantes los puntos de vista que
formularon antes Cohen y Zysman ( 1987).

Ante todo, se notará el esfuerzo que se ha hecho en las dos

caracterizaciones para sugerir que uno de los rasgos esenciales y
constitutivos de la e1npresa japonesa es que está constrtúda en
torno a la consideración institucional de los intereses de los e1n-
pleados. Esta tesis, afirmada desde el p1;ncipio (en el primer
extracto citado), está refo1-Lada (segundo extracto) por la afirma-
ción de la idea de que el sindicato es "una subestructw·a de la
e1npresan. Es una 1nanera de indicar de la manera más clara posible
que el sindicato es uno de los elementos constitutivos de la cons-
trucción institucional que la e1npresa japonesa materiali1.a. Por
últilno, para evitar cualquier a1nbigüedad, se añade un ténnino
suple1nentario: no sólo el sindicato es una "subestructura'" de la
etnpresa, sino que es una subestru ctura que dese1npcña plena1nen-
te su papel en el proceso de toma de decisión: "el sindicato de
e1npresa . . . representa a los e1npleados en el proceso de toma de
d ecisiónn, sostiene Aoki.
La otra idea clave que contiene este rrús1no articulo, corn plemen-
taria de las precedentes pero que hace que dé un salto el análisis
que se propone, es la de la funt;ón de "med.iadorn que se at ribuye
a la Adnúrústración de E1npresas, a la cual corresponde "equilibrar
los intereses de los ernpleados y de los que detentan el capitaln a
lo largo de un proceso d e elaboración de las decisiones en el que
todos se hacen escuchar.
De esta manera, terú endo en cuenta estas precisiones, se define
a la empresa japonesa cotno una empresa en la que se tienen
presentes tanto los intereses de los e111pleados co1no los de los que
detentan el capital, y en la que el papel de una tercera fuerza, la
Adnúnistración de Empresa, es lograr el equilibrio de los intereses
en el curso de la elaboración y la toma de decisiones que se refieren
a la acúvidad de la e1npresa.
De esta caracteriz.ación se dedvará la unportancia que concede
Aoki a la fonnación particular de la Adnúnistradón de Etnpresa
japonesa.~ actdz clave puesto que de ella depende la obtención del
> A falta de e spacio, no expondremos aquí esios elementos. Sin embargo, dig:imos
brevem<cn tc que el argumento consiste en recordar que. 1rn1 la dCITOta del imperio. se
des manteló a los :.aibalsu y se hiw a un b do a un.-. pa rte de los propic iarlos y de los
di reclores de empresa que gobernaban el mundo de lo• ncgoáos antes de l:i ,ocgunda
gucm, m undial El periodo de L, posguerra se tradujo ati en el surgimiento de una clase
de admini s1radorcs nuevos, do1ados d e un estilo y de comporL-.mientos propicios a es,,
papel de "mediador" que Aok.i les ainbu¡'C en la cn,prcsa J. De mancr:, análog:,. Ac,k.i

130 LA EMPRESA JAPONESA
"equilibrio" entre intereses, equilibrio que constituye un rasgo

específico de la empresa japonesa y en el que reside uno de los
motivos de su eficacia.
En un plano propiamente teólico, mediante estas caracterizacio-
nes Aoki intenta separarse de la teoría neoclásica estándar, que se-
gún él es incapaz de dar cuenta de la realidad de la empresa
japonesa, dado que ésta no es un lugar de maximación de la ganan-
cia, sino un lugar de Mmediación" de los intereses de los diferentes
grupos que la componen. De esta 1nanera, Aoki precisa al respecto:
Mi punto de vista es que la Administración de Empresa es un "mediador"

· que evalúa y equilibra el poder de negociación tanto explícito como
implícito de las diferentes fuerzas que constituyen la empresa. (P. 266.)
Y siguiendo la misma idea, pocas líneas despucs:
Mi propia co ntribución, si es que la hay, consiste en la con~-irucción de

herrnmientas analíticas ret.,cionadas con los poderes de negociación de las
diferentes partes constitutivas y de su equilibrio dentro de la empresa
("intrnlirm equilibrium~), en referencia a y en el contexto de la teoría de
los juegos. (/d. , p. 266.)
Esta presentación de la empresa como lugar de acuerdo (negativos

o positivos, pasivos y dinámicos) entre las dos grandes fuerzas que
la animan (los intereses de los empleados y los de los que detentan
el capital), bajo el arbitraje y la 1nediación de la Administración de
Empresas, es evidentemente atractiva. En cuanto a su pertinencia,
digámoslo claramente, es muy dudosa.
insiste en la estructura particular de la propiedad financiera y del conjunlO de accionistas,

que se traduce en es.-.s relaciones llln específicas Y" indicadas entre el mundo industrial
y el de la industria.
Sin duda, esos elementos que corttsponden a la soóologia histórica lienen su
import.máa, pero no han de sobreslimarsc. Por otra panc, el propio Aoki sostiene a
p:,rlir de argumentos puramente teóricos hu tesis conjuntas sobre el papel de los
administradores y el cm\ctcr cooperativo de la cmpresaJ (véase sobre todo su articulo
(1990] en e l c¡ue todo se argumenta a partir de bs herramientas de b teoría de .los
contratos y de las inci1acio ncs, y que concluye en w similitudes y las proximidades de su
propio enfoque con los que han desarrollado en térmi.nos de "principal" y •agente• las
corrientes m.'\s recientes de la tcoria neoclásica de la empresa). Para una presentación
simple y elicu del enfoque principaVagcnte, tf. Charreaux tt aL ( 1987).
Matenal ofl;g1do por dí!rccno d: . .tytor

El objeto y el método que este autor adopta se pueden resumir

como sigue:
O Se trata de de1nostrar ante todo que la empresa J posee una
estructura de intercambio de informaciones propia y especifica que
la distingue (sobre todo de la empresa E estadunidense); el punto
clave de esta distinción consiste en el arbitraje particular que hace
cada tipo de empresa (E y J) entre jerarquía e incitación en los
procedimientos de administración de la iaúonnación que pone en
práctica. Aoki es especialmente claro al respecto cuando esoibe:8
P.ar.1 alcanzar sus objetivos de cohesión interna y de eficacia, las empresas

pueden desarrollar de manera jer.írq11ic:1 o bien su modo de coordinación
o bien su modo de incitación, pero no ambos. Desde un punlO de vista
comparnlivo, las empres.,s japon1.-sas son menos jerárquicas en sus modos
de coordinación a pesar de que el sis tema de incitación se basa en
jerarquías de categoría. (Aoki, 1990, p. 14.)9
O Aoki quiere demostrar que esta dosificación y esta articulación

particular de control jer.irquico y de incitación que la caractetizan ,
hacen que en un universo de infonnación incierto la empresa
japonesa sea más eficaz que cualquier otra empresa; en efecto, en
un universo incierto, los riesgos (selección adversa, suerte 1noral)
inherentes a la existencia de contratos incompletos'º (es decir, que
no especifican del todo lo concerniente a las obligaciones de las
partes contrata1ues) están atenuados y más que compensados p or
el juego de las incitaciones que sirven de control eficaz en la
ejecución de los contratos y conducen a las diferentes partes a
comportarrúentos a la vez equitativos y eficientes.
• Se 1rata aquí del enunciado de !'"º de los •pri ncipios duales· que formula Aol:.i
en ,u obra m.is reciente ( 1990) J'XU';l c., ractcri~r b empresa j."lponcu.
9 Precisemos que por "jerarquía de rango·, Aoki entiende que la emprcs;,j.>poncsa
está estructurada en "clases· de fenómenos. De esta manera, hay distin1as "clases" de
r:un,,s promocionalcs según ta caticbd del recién contr.11.,do (obrero, empicado, tjccutivo. .. )
y su nivel de íomiación inicial. Acimismo, existen "clases· de niveles de decisión: así pues
ciertas decisiones "eSlratégicas" (decisión de inversiones, de produaos. de kx:ati,.,;ción. .. )
siguen estando en manos de los accionistas y administradores, mienU':\S o tras competen
a ingenieros y 1écnicos, y 01ras a obreros. . . , c lcétera).
'º Em, contratos conciernen a las relaciones entre asalariados y direcciones de
empresa, a las relaciones entre empresas o i..,mbién a las relacione, entre propiei..,rios y
administradores. Para una discusión de L,s tesis sobre las ventajas relativas de losoontr.alos
cxtrcrnadamenlc especificado• o incompletos. cf. Favereau ( 1989), ya citado.
Mat nal ot,,g1do oor d ,echo d utor

O Aoki sostiene que, por estas mismas razones, se ha de consi-

derar a la empresaj coíno el prototipo de la empresa ·moderna";
su eficacia se presenta como garante de su poder de difusión,
mediante un proceso de selección •natural" presente en las econo-
mías internacionalizadas y sometidas a competencia.
O Todavía más allá, y éste es en definitiva el objetivo último de
Aoki por lo que se desprende de sus obras más recientes, el autor
pretende demostrar que la empresa J -pero también cualquier
empresa- en los planos metodológico y teórico, se ha de considerar
como una red (•nexus", dice) de contratos implícitos y explícitos
que se establecen entre los diferentes agentes que la componen
(accionistas, administradores, empleados).11
Esta última proposición merece que nos detengamos en ella
pues con un modo interno a su propia visión, nos pennitirá reiterar
la critica que ya hemos formulado a propósito de la descripción
que da del lugar del sindicalismo en la empresa y, por consiguiente,
del carácter •cooperativo" de la empresa japonesa.
En efecto, aunque según la hipótesis que formula Aoki se
plantee que la empresa es una red de contratos, esto no quíere
decir que todos tengan la misma "categoría". Por el contrario, el
propio Aoki insiste en el doble hecho de que la empresa japonesa
descansa en jerarquías de categorías y que cada una de ellas alberga
la "clase" de decisión que le corresponde. Como Aoki considera
constitutivo de la empresa J que las decisiones estratégicas (inver-
siones...) permanezcan a la "categoría" más elevada (la de los
directores y accionistas), de ello se desprende que los contratos que
se refieren a otras clases de decisión ocupan necesariamente una
posición subordinada. Para precisar, los contratos explícitos o
implícitos que vinculan a accionistas y administradores tienen
11 Ea pttdsamenlC sobre cte punto CtW1do Aoki 11<: adhiere, como él mismo lo indica.
a :,lgunas de bs poááoncs mcetodológic:u eocncialcs de la tcorb de la Agencia. Al ad
haocrlo, Aoki introdujo una fuerte dcsviad6n m la 1<:oria de la empresa. En la linea de
Coa11<: y de los planteamientos quc habla aportado Wiliamson, el aniliás de la empresa
se realizaba uadidonalmentc en témúnos de corto, tÚ tnmsaca6n. Aoki añade más y más
cosu a éste y lo sustituye por un análisis en términos de tcorla de bs incitaáoncs.
Cualcoquicni que sean laa diferencias -y en numcroaos puntoa aon muy reales-, las doa
lineas de análisis tienen cn común un nltg'O central: se sigue considerando a la empresa
ctendalmente c,omo una cstructuni de intercambios dc informaáoncs y un espado de
oontnitos de intercambios. Sin embargo, hay que observar también que el cambio que
opera Wilti:anuon cn la lCOna de la cmprcsa. de una lCoria de la produaiMI a una lCOria
del inúrca'Mbio, lejos de borrarse ha sido acentuado a6n más por Aoki.
Matc11al •o ~ldc, p<Jr de:rochos d"" ¡¡utor

l
136 LA EMPRESA JAPOr,JESA
como el lugar donde se practica una combinación productiva en la

cual, mediante una relación de empleo asalariado, se valoriza el
capital material e inmaterial que se ha acumulado sobre la base de
dispositivos de organizaóón y acuerdos sociales -que la noóón de
relaóón salarial resume- formados tanto dentro como fuera de la
propia empresa;
O tanto la jerarquía como los modos de coordinación de las
actividades productivas no se han de analizar entonces según el
criterio y el registro únicamente de la eficiencia de las estructuras
informáticas instauradas, sino según el criterio tipo ahotTO de
tiempo y control, en el cual y a partir del cual se hace la valorización
del capital.
Por ello, como nos proponemos 1nostrarlo, nos referi~os a una
metodología de inspiración "clásica", que tiene más de Snúlh y
Chandler que de Coase o Williamson.
Otros hechos estilizados
Desde este ángulo particular, podemos enunóar los principales

"hechos estilizados" que permiten definir a la etnpresa japonesa.
Éstos se establecen a partir de la tesis general de que la empresa
japonesa -tomando en esto el relevo de la empresa moderna
estadunidense- es el lugar de consolidación de un conjunto de
innovaciones que conciernen de manera conjunta la naturaleza
de la división del trabajo que alberga y los modos de coordi-
nación de las tareas que implica esta división.
Los rasgos característicos de la empresa japonesa se presentan
según esta doble mirada.
En cuanto a la división del trabajo, hay que señalar que las
innovaciones se extienden a tres ámbitos conexos.
O Ante todo tienen que ver con la gestión del trabajo en el taller.
Se refieren a los métodos de planeación de las fabricaciones (el
famoso método corriente abajc><orriente arriba) y se prolongan en
la linealización y el principio del trabajo en estándares flexibles y
"tiempos co1npartidos". Téciúcas que rompen con el paradigma
tayloriano de la división y de la repetitividad del trabajo y fundan
la búsqueda de las ganancias de productividad en bases y fuentes
renovadas. Al conjugar de manera común y corriente economías
de escala y economías de variedad, la empresa japonesa es uno de
Matc11al •o ~ldc, p<Jr de:rochos d.. ¡¡ut,

LA EMPRF.SA JAPONESA 137
los soportes que se han encontrado a las presiones de la producción

flexible en serie y por esta misma razón, es una seria pretendiente
a la sucesión de la empresa fordiana.
D Si bien estas innovaciones en organización se concentran en
el taller, no se agotan allí. Co1no hem os visto (ej. capítulo 2), la
división funcional del trabajo, tal como se materializa en los depar-
tamentos de la etnpresa, es la que queda más o menos modificada
con la construcción de l.íneas de comunicación "transfuncionales~
entre los diferentes servicios del Comercial a los Métodos o a la
Investigación y Desarrollo, por no mencionar aquí tnás que algunas
de las funciones esenciales que están incesantemente en contacto,
1nediante procesos de repetición construidos institucionalmente
(Shingo [1983], lmai [1989]).
D Finaln1ente, hay que observar que estas innovaciones (de
organización o institucionales) que conciernen en lo esencial a la
e1npresa individual, se prolongan en una serie de conoci1nientos
prácticos que tienen que ver con las relaciones interempresas,
sobre todo cuando se trata de la red de relaciones tejida entre una
empresa matliz y sus proveedores y subcontralistas (ej. Asanuma
[1987) y (1989], Cole y Yokushiji [1985)).
Co1110 se habrá obse1vado, aunque caracte1;zado de distinta
manera, volvemos a encontrar aquí el tri ple movimiento de "hori-
zontalización ~ en la organización, al cual Aoki se refeda para
"caracterizar" a la empresa J. La diferencia esencial, que genera a
todas las demás, es que aquí las tendencias a la horizontalización
que se localizan y describen no tienen que ver con las estructuras
de inte1·ca1nbios de informaciones, sino con las formas de la
división del trabajo, desde el mo1nento en que éstas son el soporte
de las ganancias en productividad.
En cuanto al 1nodo de coordinación de las tareas que aco,npaña
el d espliegue de estas innovaciones en la organización, lo que hace
es garantizar el éxito de procedinúenlos y normas de control
nuevos y originales.
D Éstos se refieren primero a la coordinación del trabajo dentro
de la empresa. Los procedimientos nuevos son entonces los que
definen los contenidos específicos (analizados en el capítulo 3) de
la wrelación de empleo" y de la- relación salarial japonesa y de sus
modos de incitación propios. Se ttata principalmente del juego
coqjunto de las prácticas del "salalio a la antigüedad" y de la
construcción casi sistemática en las grandes empresas de líneas
Malenal prol"l)ldo por dc1cchos d autor

LA EMPRESA JAPONESA 1. 39
mostraremos, los dos enfoques no conducen a las mis1nas conclu-

siones, tanto en lo que concierne a la caracterización la e1npresa
estadunidensc "moderna" (la empresa M de Chandler) como en lo
que concierne a la empresa J japonesa.
Partir otra vez de Chandkr. ..
Tras definir lo que él lnismo designa co1no la e1npresa "moderna"

y que de hecho corresponde a la gran empresa fordiana esta-
dunidense, Chandler, en sus obras (1977, 1988 y 1989) insiste una
y otra vez en algunos puntos esenciales que nos servirán ta1nbién
de térlninos de referencia para apreciar las metamorfosis que
afirma el paso a la empresa japonesa.
En el resumen que él lnisn10 propone de los principales res ulta-
dos a los que ha llegado, hay tres e lementos que explican, según
Chandler, el nacinliento de la e1npresa moderna. 13
O El primero es el surgimiento de normas y conocilnientos
prácticos de organización tales que la internalización de diversas
funciones en la empresa se ha traducido en una productividad
mayor que el paso por el mercado. Chandler es explícito al respecto
cuando escribe que la e1npresa 1nodcrna nace en el momento en
que:
. . .la coordinación administr..1úva ha permiúdo obtener una mayM produc-

tividad, costos n1enores y ganancias nlás elevadas que la coordinación que
realiza el mercado. (Chandler, 1988, p. 7, las cursivas son nuestras.)
La razón de todo, precisa Chandler, es que:
...Una pl.an11ación más eficaz de lM flujos ha culminado en una utilización

de las instalaciones y del personal empleados en la producción y la
distribución, y de esta manera, en un aumento de la producúvidad y costos
1nenorcs. (/d., las cursivas son nuestras.)
"Sin entrar ;,qui en argumento• de1:tllados, recordemos que, oegún Ch.mdlcr, ~ay
tres elementos que permiten caracterizar,- la empresa "moderna' (llamada de forma t.f:
la exis1enda de unajcrarqula de ejecutivos asalariados pcnnanentcs y e•pccializadoa en
las larc;u de administración. una estricl:l separación funcional de las tareas y una
organización de t.ipo muhidivision.~ria (cada "di,isión' se especializa en una línea parti-
cular de producto y funciona como un centro autónomo de ganancia).

Como se habrá notado, Chandler se refiere aquí ante todo a la

fonnación de nuevos métodos de planeaci6n 14 para explicar la
primera detemúnante central del paso a la empresa M.
O Segundo elemento: si bien estas formas de "planeaáón" han
den1ostrado que la intemalización de algunas funciones o activida-
des ofrecía un mejor rendimiento de conjunto que las formas
exten1alizadas clásicas, Chandler insiste en que la mayor eficiencia
de los métodos nuevos no es imputable sólo a los qcostos de
transacción". Ta1nbién tienen que ver las ganancias de productivi-
dad en el sentido más clásíco del témúno y Chandler esc1ibe con
respecto a "feder.iciones de e1npresas" que se agrupaban en sus
compras para reducir los costos de su abastecimiento e intentar
competir así con la gran empresa en formaci ón:
A menudo, dichas federaciones han sido capaces de disminuir ligeramente

el costo de las transacciones, pero no han podido disnúnuir los costos
mediante el incremento de la productividad. (hl, p. 8.)
Dicho de otra manera, las economías de escala, pues eviden-

temente se trata de ellas, no pueden ser interpretadas como meros
procedimientos informáticos y transaccionales. En ellos intervie-
nen leyes casi físicas (indivisibilidad de los equipos, leyes de las dos
terceras panes.. .)15 que se mezclan con consideraciones relativas
a la división del trabajo (el famoso efecto "Smith" de fragmentación
y repetitividad), que vuelven altamente acrobática su interpre-
tación en términos de estn.1cturas "informáticas".
O Llegamos a la última pero no la menos itnportante de las
determinantes de la formación de la empresa moderna: era preciso
14 El concepto de plancación al que se refiere Chandler, y tanto el contexto como

el det:tlle de sus argumentos lo muestran en det>lle, es un concepto amplio y extenso que
se ,·diere t.~nto a los métodos de planeación de las íabricacione& en scnúdo estricto
(pr.ícticamcnte la empresa Mes contempor.ínea de las innovaciones taylorianas y fordia-
nas), como • la división del trabajo entre funciones y dcpa11amentoJ. (Como sabc:mo$,
Chandkr insiste en el paso a la empresa ·mu lúdivisionaria'.)
•~ Sobre b cuestión siempre dincil del fundamento y el origen de las cconomi.u de
escala, nos referiremos sobre todo a Cok! (1981). Sin cmbargo, en todos los caso, hay
clcmenlos cruciales de b productividad que se refieren a las propiedades fisicas de los
ClpÍt>lcs involuc.rados (f\jos y circulantes) que recuerdan quc tratindosc de una empresa
cualquiera, es muy diricil pretcndcr o perar a parúr de un contenido enteramcn.tc
desm;1terializado de la combinación producth-a que alberga toda empresa, estando ésta
en rcladón sólo con las ºinfomuciones• que circulan en ella.
•.1ate11al o de• por d rechos d utor

oon es que, lejos de oponerse, productividad y flexibilidad se

"reconcilian", pues están conjuntamente apoyadas por procedi-
1nientos de formación de una poderosa flexibilidad "interna" del
trabajo.
O Asimismo y como en la metamorfosis que acarreó el paso de
las empresas de la forma U a la forma M, si bien las innovaciones
en la planeación ponen en práctica procedimientos "informáticos"
nuevos (y con ello contribuyen a la mayor eficiencia relativa de la
empresa), solamente la consideración de los "costos de transac-
ción" no bastaría para caracterizar su origen y exten,ión. Tan1bién
allí deben analizarse los progresos en el registro de las economías
de escala. En efecto, los nuevos éxitos en organización permiten
asentar por vez primera sobre bases duraderas -en régimen per-
1nanente, estamos tentados de escribir- economías de escala y
multiproducción, haciendo posible la producción de gran volumen
de productos variados y diferenciados. 16 Para decirlo más directa-
mente aún, lo esencial de las nuevas ganancias de productividad es
que penniten establecer en el seno de las economías de escala la
construcción sistemática de economías de variedad.
O Finalmente, si nos referimos a las condiciones "externas"
(mercados, productos... ) que provocan y determinan el p3so de
la metamorfosis y por tanto la naturaleza de las innovaciones, el
punto clave de la empresa ohniana es que -de confonnidad con la
naturaleza actual de los mercados: inciertos y diferenciados- está
asegurado el paso de la primada del mercado y de los imperativos
de la comercialización a métodos de planeación de las fabricacio-
nes. Para explicar que en Estados Unidos fue donde nació primero
la empresa moderna, Chandler señala que:
...el mercado interno estadunidcnsc no sólo crecía más rapido que el de

los demás países; además era más homogéneo... los mercados no estaban
clasificados en función de diferentes clases sociales como en Europa
(p. 555).
antes de indicar que "...semejante mercado, vasto, homogéneo,
16 Sobre ese tema nos reíerircmos al clásico S:,umol, !'amar y Willís ( 1982), as! como
a l:o revisión crlúca de E. Baylc ( 1982). Por nuestra parte, en cal wlcr induslrial y ti robot
hab!;,mos lntenlado most.rar que a partir del úpo de uso que hacen de las nuevas
ucnologúu, las cmprnas japonesas se han vuelto maestras en el arte de combinar
cconomias de escala y cconomiu de variedad.
Material prol!'\)1do por dcrccho d 11 ir

creciente, abierto ... " (id. ), al favorecer el paso a la producción en

serie, acarreó ta1nbién el ca1nbio a la empresa M.
Un punto relevante es que pode,nos oponerte rasgo por rasgo
el mercado jaf»nés de ws años cincuenta, que en aquel entonces se
presentaba como "limi.tado", ''.segmentado ", de crecimiento escaso y
"cerrado". 17 Y de estas características inversas nacerá el principio de
la empresa ohniana. Con el atributo esencial de que sabrá preservar
y reproducir los principios de eficiencia que le son propios, cuando
el crecimiento vuelva a ser alto e incluso muy alto, que fue el caso
de la economía japonesa durante toda una década.
En pocas palabras y para concluir diremos que -siguiendo en
ello una intuición de Chandler, para quien la innovación de con-
junto que aporta la empresa M consistía en principios renovados
"de planeación de los flujos"- el ohnis.m o dio origen a un tipo
particular de empresa -que para dar una idea calificaremos de
empresa O (O de "ohniana"), 18 siendo privativo de la empresa O
presentarse co,no una empresa doblemente "tensa" desde el punto
de vista de que, por un lado, el ahorro de tiempo se deriva de
normas particulares de la "tensión" de los fi1.1,jos intentos y extenws de
producción, y de que el ahorro de control, por su parte, sigue
estando regido por acuerdos marcados por reglas estrictas de
condicionalidad, que penni ten mantener la "tensión " sobre el tra-
bajo.
De manera más fundamental, diremos que la combinación
particular de las diversas innovaciones que componen la empresa
O, la oponen a la empresa estadunidense en el sentido de que, así
como ésta ha constituido la forma eficaz de administración internar
liuuia de la producción en grandes volúmenes de mercancías estandari·
zadas, así la empresa ohniana se presenta como una forma especial-
mente eficaz de administración internalizada de la innovación y del
cambio; siendo la clave del carnbio que la empresa ohiana ga-
rantiza, dentro de Mmétodos de planeación general",19 la primaóa
11 q capítulo I , de esta obra, donde tod:u es.u oncterisúcas del mercado

son L,s que precisamente menciona Ohno para cxp&car b. necesidad en que sc encontraba
de tener que inru,var obligatoriamente, y en la imposibilidad en que se encontraba de du·
plicar únicamente los métodos estadunidensc,.
'"Otro motivo para designar a la empresa ohniana empreu O se verá en el siguiente
capitulo, en el que se caracttrha a la empresa ohiana en el plano de los modos de pedido
como empresa ·ostr.,cista".
19 Donde Cbandlcr ve el lugar chllral del paso de la empresa U a la empresa M.
Malenal prol"l)ldo por dc1cchos d autor

de los imperativos de un mercado cuya esencia es la incertidumbre.

Por tanto, a Taylor y a Ford pertenece el tipo de empresa que
corresponde al capitalismo de la época de la consolidación del
sistema de producción en serie, y a Ohno el de la época de la
producción diferenciada y de calidad.

PARA CONCLUIR
OS1RACISMO Y DEMOCRACIA
Bthamos ú>da la noche

Para hacer un tiesto
Con el barril.
Es evidente que el conjunto de las particularidades de la empresa

japonesa y su eficiencia reconoáda por doquier hacen de ella un
"modelo". Aunque a veces sean más los sinsabores que los bene-
ficios que de ella se obtienen, en todos lados se trata de aplicar la
lección de los maestros japoneses.
No vamos a eludir esta cuestión de la "traruferabilidad" del
modelo japonés, pues hay demasiados factores y de demasiado
alcance que dependen de ella.
Una cuestión previa: ús deseable la "transferencia u del modew japoné.sr
Primero una pregunta que no tiene de ingenua más que la apa-

riencia: ¿por qué no dejar a los japoneses sus ni ponerlas? Por qué
hay que transferir esos dichosos métodos de control soáal, esa ten-
sión extrema en todo: la producción, el trabajo, los hombres. ..
No se puede eludir esta pregunta. Y para que quede claro: noso-
tros pensamos que hay que comenzar por ella. Para responderla,
hemos de hacer tres observaciones.
Ante todo, hay que indicar que el movimiento de imitación del
"modelo" japonés no esperó a nadie. A decir verdad, hace ya
mucho tiempo que comenzó. Durante toda la década de los ochen-
ta, para quien se ocupe de la empresa y de sus evoluciones, no se
trató más que de ello, o casi. Y las causas de este fenómeno,
evidentemente, son múltiples. Como no podemos enumera.rlas
todas, nos limitaremos a una sola, la principal, que finalmente
explica a todas las demás. El motivo de ese movimiento intemado-
[14SJ

146 OSTRACISMO Y DEMOCRACIA
1 nal d e difusiónde los métodosjaponeses es en el fondo muy simple.

En un universo internacionalizado, si las "lecciones" japonesas se
copian y vuelven a copiar en todas partes es porque corresponden
a la fase actual de un capitalismo que se caracteriza por el ascenso
de la competencia, por la diferenciación y la calidad, condición
original, como recordamos, de la constitución del método ohrúano
y con respecto a la cual, por esta nusma razón, los teóricos japone-
ses de gestión de la producción disponen de alguna ventaja. Si en
todas partes se intenta imponer este método, es porque en su
principio es portador del modo de extracción de las ganancias de
producción que corresponde a las normas actuales de competencia
y de competición entre empresas.
A decir verdad, lo que estamos presenciando -y es la segunda
observación que conviene formular- es mucho más la "importa-
ción" o la inutación de recomendaciones particulares y especificas:
de orden técnico o social (como es el caso de los "círculos de
calidad", de la adnurústración "sin existencias"... ) que la transfe-
rencia del complejo siste1na que constituye la empresa japonesa.
Con el agravante de que, atrapada en una ola internacional de
liberalismo de una fuerza sin precedentes desde hace 1nuchas
décadas, con el pretexto de una "japonización", lo que está en tela
de juicio con frecuencia es la simple y sencilla individualización de
las relaciones de trabajo. En esas condiciones, interrogarse sobre
la transferibilidad de los métodos japoneses, exanunar lo que se
practica en su nombre, es tratar de distinguir mejor lo que es
"japonés" de lo que no lo es - y co1npete simple y sencilla1nente a
una puesta al día liberal de los métodos clásicos de racionalización
del trabajo-, en el movinuento de renovación de los instrumentos
y de los métodos de la adnu1ústración de producción al que
asisti1nos. Motivos en sí 1nismos lo bastante importantes, pensa-
mos, para dar su sentido a este análisis.
Finalmente, hay una última razón por la cual no puede evitarse
una reflexión sobre la lransferabilidad . Reside en una proposición
a la que daremos una formulación radical diciendo que no todo es
negativo rú mucho menos en el "pensar al revés" japonés. Muy
especialmente, la reconsideración de la división del trabajo a la que
procede, por construcción sistemática de una flexibilidad "inter-
na", parece estar acorde con algunas de las necesidades y demandas
sociales que no han dejado de manifestarse desde hace unos veinte
años en el mundo de las empresas. Y como lo sugeriremos, si bien
Material protegido por derechos de autdr

OSTRACISMO Y DEMOC.RACTA 147
las nuevas prácticas de o rganizació n logran consolidarse en el

respeto y el fo rtalecimie nto de la regulación por el contrato, es toda
la democracia en las relaciones de trabajo la que se puede fundar
en bases renovadas y mucho más sólidas y dinámicas, pues podría
lograrse conjugar eficacia económica y equidad.
Después de estas precisiones, vamos a intentar una reflexión
sobre la transferencia, que, como veremos, no está exenta ni de
contradiccio nes ni de paradoj as.
Contradicciones y paracwjas
Si nos referimos no a esta o aquella de sus innovaciones -de las

que hemos dicho muchas veces que cada una, tomada de manera
aislada, perdía su alcance verdadero-, sino al sistema en el princi-
pio que funda sus "efectos "irtuosos".' la cuestión de la "transferen-
cia" de los métodos japoneses plantea desde el primer cxan1en
algunas paradojas y dificultades firmes.
La primera se puede expresar observando lo siguiente:
O por un lado, no hay duda de que fu e un conjunto de condicio-
nes 1nuy específicas el que dio origen a la formación del modelo
japonés de gestión de la producción, y después a la propia empresa
ohniana; en este sentido, hay muy pocas posibilidades de q ue se
puedan volver a reunir estas condicio nes en la misma manera.
O por el otro, no hay lugar a discusió n de que e l modelojaponés,
por lo menos en parte de sus aportaciones esenciales, consiste en
una serie de innovaciones que e n su principio parecen perfecta-
mente reproducibles.
Para decirlo en otras palabras, la primera contradicción es la que
opone el carácter singular de las condiciones de fo rmación del
sistema - y su irreductible especificidad- a la universalidad de las
significaciones y de los resultados a los que llega.
Sin embargo, viéndola más de cerca esta contradicción, cual-
quiera que sea la radicalidad de los términos que la consútuyen,
no tien e precedentes. ¿y acaso no es ése el mismo úpo de contra-
dicción que constituye toda novedad social?... Así, y para limitar-
nos a esta analogía esencial, ¿no es la contradicción que en su época
experimentó el "sistema Taylor" cuando se encontró frente a la
1 En el sentido particular que se da a esta expresión en el capitulo 3 de cate libro.

14' OSTRACISMO Y DEMOCRACIA
cuestión de su difusión internacional? Sin duda algo puede rete-

nerse de la lústoria. Y ése algo es que las normas de análisis de los
tiempos y movimientos o la formidable innovación que en su época
constituyó la linea de montaje -por no mencionar más que dos de
las aportaciones clave de la escuela estadunidense, aunque nacidas
y formadas para hacer frente a una situación muy específica-,2 han
terminado por dar la vuelta al mundo para imponerse como norma
de la producción en serie. Ahora hay numerosos trabajos sobre este
punto que lo muestran claramente:~de la RFA a Brasil o de Gran
Bretaña a Corea, en los espacios sociales más diversos y opues-
tos.. . , las mismas normas de base que fundan la especificidad del
taylorismo y del fordismo -y su eficacia- han sido implantadas e
imponen su orden en los talleres del mundo entero.
Es cierto, y este señalamiento es crucial, que estos mismos
trabajos que describen la universalidad del trayecto tayloriano,
ponen también de manifiesto la diversidad y la multiplicidad de las
"vias nacionales" que se han seguido. Y desde este punto de vista,
para tomar aquí dos extremos, el acuerdo socialdemócrata .ª la
sueca o la imposición del taylorismo en la Italia de Mussolini,
constituyen "vias nacionales" totalmente diferentes.
Finalmente, varias décadas después del establecimiento de las
normas taylorianas -y de los acuerdos sociales específicos a los que
dio lugar-, otra e.nseñani.a que puede sacarse de la historia de la
difusión internacional de la OCT (Organización Científica del Tra-
bajo) es que la eficacia de conjunto, derivada de las diferentes vias
seguidas y practicadas, varia mucho de un país a otro. 4
• l'.lra un análi>is mis completo de catas condiciones noo referiremos sobre todo a
Bravenn.,n (1974) oa nuestra obra (1982)(capltulos2 y 3). Rccoroemos aqul simplemente
que toda la actividad racionatizadora del taylorismo (y m:ís tarde del fordismo) tenía por
objeto hacer frente a una situación en la que la compo1idón particular de la clase obrera
a principios de siglo se traduda en un considerable poder de loo obreros de oíicio sobre
los tiempos y los ritmos de fabricación -situación de relación de íucn:a en la producción
que Taylor ,e habla f!iado como objcllvo invcrlÍr en beneficio de los administndores.
'Para una visión sintética de la difusión internacional del taylorismo, consúlt.esc la
obra de O . Pastre y M. Mont·MoUin (comps.) ( 1982).
• Sobre este tema c:I cásico Mauricc, Sclicr y Sy!Yestrc (1982)-unquc algunos de sus
resultados son hoy objcio1 de discusión- ha hecho una dcmostnáón brillante de lama·
ncra en que difen:ntes acuerdos soáalcse inslltucionalcs(que tienen que ver con la cstn.lC•
tura de bs calilicadoncso louistcmasde educación y de formaáón profesional. . . ) oc han
traducido en Franáa y Alemania en modoa de radonalir.ación del trabajo claramente di•
tintos, aunque sospechamos que pocas w:oa es ventajosa la comporadón para F ~ . _
Mat rial xo '!Jldo por d ,cch d ;1utor

OSTRACISMO Y DEMOCRACIA 149
En todos los casos mencionaremos que si bien hay una "razón"

propia (y "urúversal") en la escuela japonesa, su puesta en práctica
y su difusión internacionales se harán necesariamente en condicio-
nes soóales siempre particulares, distintas unas de otras y distintas,
evidentemente, de las condiciones que en Japón le dieron naci-
miento.
Si seguimos razonando por analogía con el taylorismo y el
fordismo, la "transferibilidad" de los métodos japoneses plan1ea
dos cuestiones muy interdependientes: en primer lugar, la de la
naturaleza del "meollo" irreductible y último del mensaje que
transmiten;~ en segundo, la de los acuerdos sociales que aseguran
la puesta en práctica y la aceptación sociales de las innovaciones de
la organización o de la relación a las que puede reducirse este
meollo. Con la precisión que hay que tener en mente de que la
eficacia que se espera del sistema -el beneficio de sus efectos
"virtuosos"- sólo se puede obtener a condición de que se encuen-
tre una solución conjunta al doble problema cuyos términos aca-
bamos de evocar.
Con respecto a la primera cuestión: la aportación "urúversal" de
la escuela japonesa, las cosas están claras. Como hemos intentado
precisarlo, la escuela japonesa se reduce a un conjun10 de innova-
ciones tanto en la organización como en la "relación", cuya particu-
laridad es que permiten conjugar economías de escala y econonúas
de variedad, productividad y flexibilidad, garantizando as( de ma-
nera in tematizada la admirústración del cambio y de la innovación.6
En cuanto a los acuerdos sociales que aseguran el funciona1nien-
to del sistema, en Japón se obtienen mediante una "estructura
incitativa" altamente especifica, cuyo rasgo central es que una parte
de las contrapartidas que se otorgan a los asalariados conserva un
carácter ampliamente condicional. El sindicalis1no de empresa "a
la japonesa" -con los rasgos particulares que ya hemos descrito
brevemente- aparece aquí como el elemento clave de un tipo de
estructuración social ya formada en el seno de la e1npresa. Sin
embargo, es preciso recordar que, como resultado tanto del juego
• Para dar una idea, 1e lrataria del equivalenlc de los protorolot iaylorianos.Jic
análisis de los tiempos y movimientos, i los que se atribuye b aportación última -y
"universal"- de b cscueb cstadunidense.
• En nuestra opinión, esas propiedades de b organlz:oáón dcl trabajo a b japonesa
y cuyo origen atribuimos a Ohno, constituyen los lénninos últimos en lot que ha de
oomprcndcnc el ahorro del tiempo privativo de la escuela japonesa.

OSTRACISMO Y DEMOCRACIA ISI
como especialmente "económica" puesto que su empleo es menos

costoso que técnicas que exigen la presencia fisíca de una burocra-
cia de supervisores especialmente formados y pagados para dedi-
carse a tareas de control, de cálculo y de evaluación de la confor-
midad de los trabajos que se han efectuado con los objetivos que
tenían asignados. Prácticamente, la autoactivación, que se cenLra
en la polivalencia y la plurifuncionalidad, el tiempo compartido,
etc., son en la empresa japonesa el modo "in1nediato" de puesta en
práctica del ostracismo, la modalidad de "largo plazo" es la combi-
nación tan particular de "empleo de por vida" y de "salario a la
antigüedad" que caracteriza a la relación salarial japonesa.10 Esto
en cuanto al ostracismo.
Falta la democracia.
Sí se puede hacer referencia a la democracia -dentro de un
modo de control social que toma mucho de las prácticas ostracis-
tas-, es por una doble razón. La primera es que en la práctica
japonesa está la presencia del "contrato~ y de la negociación. Parte
de los acuerdos son explícitos y están fuertemente reglamentados
por procedimientos institucionales aunque, y éste es un límite
indiscutible, el horizonte de la contractualización es el de la empre-
sa individual. Sin embargo, hay otra razón más sutil: "la implicación
incitada" a la japonesa procede por importantes y significativas
desconcentraciones y descentralizaciones del poder de mando,
para series significativas de actos y de decisiones de la vida de la
empresa. Hasta cierta "clase" de decisiones -que no abordan los
objetivos estratégicos de la empresa, las decisiones de inversión y
de productos...- , la conducción de la producción está ampliamen-
te intemalizada y coadministrada. Asimismo, la extensión de las
contrapartidas a un derecho de hecho y casi permanente en la
fonnación o en el "mercado interno"... -de manera más general,
la "íntelectualización de los cuellos azules" que describe Ko iké-
mismo del grupo. El sociólogo brilániro A. Friedman proponla también cati6car C'IIC
método de autonornla responsable para oponerlo al método (tayloriano) clásico de
·control dircct.o º.
'" Podriamos añadir que algunas de las prácticas que codifican la relación de
,ubcontralismo también eslán marcadas ron el sello del ostracismo. Las a!OCiacionC$ de
subcontratistas de diícn:ntcs ategorias y las evaluaciones periódicas que.., efectúan en
su seno, tiene n por objeto que los propios interlocutores asuman las disáp&nas pt"oduc-
tivas - relativas a la calidad, a los plazos. . .- que.., tr.iducir:ln en procesos de n:clasi6ca,
ción dentro de la jcr.Jrqula de las empresas subrontratistas.

1$2 OSTRACISMO Y DEMOCRACIA
son características de la empresa japonesa que tienen que ver en

nuestra opinión con esta "democracia salarial" cuyos contenidos
posibles hemos intentado exponer. 11 No se trata aquí desde luego
de democracia representativa -en el sentido en que se utiliza el
concepto en la sociología política, sobre todo para caracterizar los
regímenes constitucionales- sino que desde el momento en que el
"1nando" se asume colectivamente o que derechos formales funda-
mentales (educación, formación... ) adquieren contenidos reales,
llegamos a los confines de lo que, en su propósito, tiene como
objetivo el principio democrático.
Lo cierto y lo difícil es que, más allá de la oposición que hemos
esbozado entre ostracismo y democracia, las normas de la implica-
ción incitada a la japonesa asocian procesos sutiles de inclusión y
de exclusión, donde son los modos de eficacia de la inclusión los
que abren el espacio de legitimación para la exclusión. El empleo
de por vida "incluye" indiscutiblemente al asalariado a la empresa,
pero ¿él conoce el elevado precio: la no interiorización de los
objetivos de la empresa, que se traduciría en una falta de implica-
ción, hace que sea "legítima" la exclusión de aquel que se ha
apartado de la norma.
A partir de semejante definición de la especificad del modelo
japonés, podemos proponer un rápido examen de lo que, en nom-
bre de la transferabilidad del "modelo japonés", hoy se practica.
La imposibk "japonizacwn"
En efecto, en pocas palabras podemos identificar dos grandes

direcciones de lo que se presenta como "transferencia" del modelo
japonés. A riesgo de simplificar un poco las cosas, podemos decir
que la primera dirección que se sigue pone el acento en ciertos
aspectos de la "estructura incitativa" que se atribuye al modelo,
mientras que la segunda se dedica sobre todo a importar las
innovaciones en la organización que se consideran más signifi-
cativas de la nueva escuela. Precisemos esos dos puntos, pues la
exploración de los límites que presentan estas direcciones liberará
un terreno nuevo y otro en el que proseguir la reflexión.
Sobtt ex lema, ej. loa tres elCICl\llrioa que concluyen El. taJúr industrial, d robo/,
11
asl como Boycr.COrial (1991), de próxima pubticad6n.
Material "'º ~,do por derechos dt a or

OSTRACISMO Y DEMOCRACIA IS3
l. la "japoni1.ación ~ c01no individuali1.ación de las relaciones de trabajo.

En referencia al modelo japonés, la piimera dirección que
siguen las empresas occidentales pone casi exclusivamente el acen-
to en las relaciones sociales de trabajo. Del modelo se retiene
entonces la idea de que su eficacia descansa en la individualización
de las relaciones de trabajo y de producción. Con esta perspectiva,
se trata entonces de proceder a una reconsideración de los acuer-
dos fordianos del período anterior maniobrando por evitación de
los dispositivos de negociación existentes en beneficio de un regre-
so a métodos discrecionales de mando o de adnúnistración. De
pilón y para empacar bien el paquete se apoyan en algunos trastos
sacados del bazar japonés: círculos de calidad, cero errores, cero
existencias... u otros ceros. En el fondo, y como lo indica en uno
de sus recientes cover story una gran revista francesa de administra-
ción 1nuy de la época, de lo que finalmente se trata es del gran
"regreso del patemalismo". Estos métodos son introducidos con
más o 1nenos agresividad: mezclando o alternando ataques fronta-
les contra los "derechos adquiridos" y renovación flexible de los
1nétodos de control social sobre el trabajo. Sin embargo, la inten-
ción sigue siendo la misma: aprovechar el gran viento actual de
liberalismo y el regreso de la empresa que lo acompaña para poner
en tela de juicio la tradición de negociación y de contractualización
heredada del período de a·ecinúento fordiano.
Un aspecto importante de este movimiento es que en su centro
está el dispositivo de cambio del arsenal de las técrúcas de la
"co1nunícación inte111a". Nueva palabra clave del vocabulaiio de
ad1nínistración, la "comunicación" es la fortuna de los consultores
y expertos de todo tipo. Europa, y en Europa particularmente
Francia, parece atrapada en un frenesí de co1nunicación tanto más
cautivador cuanto que da la ilusión de actuar allí donde las cosas
son apreciables.
Son tan evidentes e insignes las debilidades de estos métodos de
supuesta "japoni2ación" de las relaciones laborales, que si no fuera
por el escándalo armado en tomo a ellos, la cosa no valdría la pena.
Se on1ite si1nplemente lo esencial cuando se olvida que en Japón
la individualización posee un "revés": formación, mercados inter-
nos. . . y que esos métodos perfilan esa trayectoria de intelectuali-
zación de los cuellos azules, constitutiva incluso de los métodos
"incitativos" japoneses, y que finalmente son la prueba y la garantía
de la eficacia económica de la empresa.

IS4 OSTRACISMO Y DEMOCRACIA
En el plano que es privativo de e lla el de los ,nodos de 1nando

sobre el trabajo, la "japonización" prac ticada a la occidental no se
toma ninguna 1nolestia en las sutilidades y en el hábil juego de las
contrapartidas caracte1·ísticas del ostracis1no a la j aponesa. Más
bien se trata de hacerlo a la fue rz.a, aprovechando la crisis co,npro-
buda de los 1nodos tradicionales de representación de los asalaria-
dos. Sin embargo, cualquiera que sea e l estado de debilidad del
sindicalis1no y su crisis de legiti1nidad -c1isis relativa y difere nte de
un país a o tro-, parece 1nuy atre,·ido pretender aplicar a espacios
sociales que han basado su esta bilidad social y su e ficacia econó1ni-
ca en la contractuali1.ación explícita y casi siste,n ática de las relacio-
nes de trabaj o, 1nétodos y una purga d e individualización y de
"paternalis1n o" que corresponden a una historia totalmente distin-
ta de las relaciones e ntre e l capital y el trabajo. Ade1nás, y allí está
lo esencial, si e l objetivo es obtener la hnplicadón de los asala1iados
pero sin contr.tpartidas explíci1as, o n1ejor at'1n destruyendo las que
se han establecido, hay que desear 1nucho valor a aquellos a quienes
tienta la aventura. Hace 1nucho tie111po que otros lo han intentado
y se han arrepentido...
2. . .. Y co1110 técnica.f nuevas de organización del trabajo.

Esta segunda vía es me nos iniso1ia que la ante,ior pero, a su
,nanera, ta1nbién carece de lo esencial. Se trata de lo que podria1nos
caracteri1.ar como la visión ~técnica" de la japo ni:zadó n. La lección
japonesa se entiende con10 un conjunto de plantea1nientos d e la
Organización Cien tífica del Trabajo, q ue se e n1iquecería con capí-
tulos nuevos. Después de las técnic:is que pcnrúten co1nbatir la
holgazanería de los ho 111bres (Taylor) y de l:is 1náq1únas (Ford), he
aquí las que tratan de ins111nos y existencias. Después de los
n1étodos ele control estadístico ele la calidad, he aquí los de la
"calidad to tal" ...
Es frecuente que estas práctic:is \"ayan acompa11adas de los
ntétoclos generales de inclhidualiz.ación de las relaciones de trabajo
que he1nos recordado anteiionnente, pero su rasgo central es que
no se liirútan a eso. El cambio en la organización se practica a d osis
más o me nos importantes.
El lí1rúte de esas reorgani1.acio nes es precisa1nente que se con-
cretan a lecturas técnicas de los descubri1rúentos de la escuela
japonesa. Asf, e l métodoj:iponés deljusto a tiempo se lee y aplica
co1no medio para -reducir las exis1encias" - una receta nueva y

OSTRACISMO Y DEMOCRACIA ISS
suplementaria que p ermite disminuir el costo de los insu1nos-

cuando -y Ohno insiste 1nucho de ello- es un procedimiento
cognosci úvo, un principio permanente de tensión que, como he-
n1os visto, úene por objeto lograr en la empresa la interna.lización
de la administración del cambio. El cambio en la organización se
encuentra así privado de sus despliegues y de sus verdaderas
intenciones. Adem.ás en este contexto raras veces da lugar a la
indispensable redefinición de las contraparúdas reciprocas que, sin
en1bargo, es la condición para la ,nayor eficacia económica que se
busca mediante los cambios en la organización.
Contrato y de,nocracia de empresa
Así, la 1naldita "japonizaciónn, la lección japonesa, si es que hay

una, sólo puede ser con1prendida en su "espíritu n ¿Jntransferible
entonces?. ..
Digá1noslo claramente, si se trata de reproducir idénúca a sí
ntisma cada una de las normas que la constituyen: sí, la e1npresa
japonesa es intransferible.
Sin embargo, si admitimos que sobre la base de dispositivos de
organización o institucionales, que son las herramientas que utiliza,
el principal valor del método j aponés reside en que inaugura para
la e1npresa la era de la regulación por "implicación\ donde las
ganancias de productividad suple1nentarias sirven para dar lugar a
las contraparúdas que se ofrecen a los asalariados en terrenos y
objetivos nuevos, y por ello es posible aprovechar algo de él.
La dificultad no está en las innovaciones en la organización de
las que la escuela japonesa es po rtadora. Con respecto a ellas no
hay gran 1nisterio. Y los analistas y co,n entaristas japoneses (Asa-
nu1na, Koiké, Aoki... , por no mencionar sino a aquellos a quienes
he1nos citado mucho) no han parado hasta sacar a la luz, y detalla-
damente los mecanis,nos en los que se basa su eficacia.
Para la empresa occidental, el desafio, el único en verdad, es el
que consiste en concebir los tipos de contrapartidas y de acuerdos
sociales que se adapten a la co,nposición actual del sector asalaria-
do, a las formas históricas de su representación y a las tradiciones
culturales que los animan. Para el observador atento a la empresa
japonesa, esto significa no reproducir el imposible intrincatniento
del ostracismo y de la d emocracia que consútuye la rnanera japo-

1~ OSTRACISMO Y DEMOCRAOA
nesa, sino pasar de la implicación incitada a la implicación nego-

ciada. Asegurar el ca1nbio. Abrir y extender el contrato para
hacerle ganar el espacio del trabajo productivo y de la decisión
económica.
En este camino, no todos están en el mismo punto. Al asumir y
aceptar la tradición del contrato y de la negociación explícita,
numerosos actores han participado en estos procesos de cambio
conjunto de la organización del trabajo y del acuerdo social. 12 Hay
que precisarlo, no son aquellos que peor resisten las reclasificacio-
nes que por todas partes impone el trabajo de la crisis.
Así, y para no referirnos más que a eso, la práctica ya antigua de
la codeterminación a la alemana'' o a la sueca en más de un aspecto,
ha sabido abrirse para hacer lugar a esos nuevos acuerdos dinámi-
cos "a la japon~M. donde la calificación, la formación y los
1nercados internos del trabajo están sistemáticamente construidos
como base de la productividad y de la calidad.
Ni qué decir tiene que es un camino estrecho y con equilibrio
precario el que aqul se abre. En efecto, aunque todo lleva a pensar
que al penetrar la democracia en el taller será capaz de establecer
las condiciones de una eficacia renovada y de esa manera su propia
legitimación de acuerdo con los criterios de los administradores,
nada garantiza que no se exploren primero vías mucho más "cor-
tasM. Y la "japonización" practicada como arte de romper los
acuerdos heredados del período fordiano no sea un medio pode-
roso para asfixiar, tanto en la empresa co1no en la sociedad, Jo que
décadas de innovación social y contractual han construido paciente
y lentamente en nuestros paises.
Como en el caso de cualquier cambio social importante, la
promesa aparece en forma de amenaza. Y a la prueba, por
dificil que sea, se le puede dar un nombre. En este juego que
" Encontramos incluso pcrfect.ts ilustraciones en . .. Est.tdos Unidos, si nos referi-

mos a las 1ent.t1iv;,s que llcv;,ron a cabo el UAW (sindica10 del automóvil) y la General
Mo1ors con motivo de la firma del contralo colectivo de la Sociedad "S..tum• (if. nuestro
articulo ( 1988)). F.n términos MM g,:neralcs. las diíercnlcs vlas que se han oplor.ado en
la búsqueda de estos nuevos acuerdos se presentan y analizan en Boycr.COriat (1991). de
próxima publicación.
"Para una ilustración de lo opuesto, podemos remlúmos a E1 taller industrial y d
robot (caphulo 6), donde se propone una presentación de los acuerdos contractuales
finn.odos en Alemania en el periodo rccicnle. Má.s gcncralmenlc, oobre la codetcnnina-
ción véuc S1reeck ( 1988 y 1989).

OSTRACISMO Y DEMOCRACIA 157
consiste en apoderarse de la eficacia que aporta el método japonés

para iniciar el contrato y el acuerdo, éacaso no se trata finalmente,
una vez más, de "pensar al revés" la enseñanza misma que Ohno
pretend1.a d ar....
~ .
Sería una última paradoja, y en verdad magnífica, si la lección
japonesa, al "transferirse" a los espacios de la vieja Europa, se
tradujera finalmente en una mayor... democracia.

Este libro se dedica fundamentalmente, a comparar los métodos
estadunidenses de producción ~ I taylorismo y el fordismo- y lo que en
adelante denominaremos los métodos japoneses de producción.
A lo largo de todo este ensayo, tomé en serio la recomendación de
Ohno -ingeniero en jefe y luego director de las fábricas Toyota, y
creador del método Kan Ban- quien tranquilamente afirma que no se
puede comprender la transformación del trabajo y la organización en la
empresa japonesa si, junto con él, no nos dedicamos a "pensar al revés"
la herencia llegada de Occidente.
Desde las Innovaciones que conciernen a las plantas industriales,
hasta las que se refieren a la división funcional del trabajo o a las
normas que regulan las relaciones entre empresas, el "pensar al revés "
de Ohno se despliega y recorre progresivamente en sus dimensiones
esenciales.
Sostengo que aquí se decide algo esencial, no sólo sobre la "eficacia
económica", sino sobre la "democracia en las relaciones laborales".
e.e .
Benjamin Coriat es profesor adjunto de ciencias económicas en la

Universidad París-XIII. Es autor de El taller y el cronómetro (1982) y de El
taller y el robot (1992) publicados por Siglo XXI.
ISBN 968- 23- 1809- 2

CORIAT - Pensar Al Reves.

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PENSAR Al.

FICHA DEL TEXTO

Número de identificación del texto en clasificación derecho: 2559

Benjamin Coriat es profesor adjunto de ciencias económicas en la

ISBN 968- 23- 1809- 2

2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 39

3. RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 67

4. SUBCONTRATJS~IO Y "RENTAS RELACIONALES" 98

5. LA EMPRESA JAPONESA 124

PARA CONCLUIR: OSTRACISMOY DEMOCRACIA 145

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Matc11al ,J'O ~ldc, p<Jr dcrochos d ¡¡utor

L.-i escena sucede en Japón. En la casi isla de J(jusiu. A bordo de

A fines de 1986, gracias a una misión del Mhústerio de lnvesti-

Material "'º ~,do por derechos d<S autor

gación y T ecnología, tuve ocasión de hacer a mi vez el viaje-a:Japó n.

Material protegido por derechos de m or

cesar. Seguía teniendo una sensación me zclad a, de fascinación y

Material protegido por derechos de autor

Matc11al •o 1Jlck. por deruchos d autor

. . .Ustedts. empresarios eur"f>eos, van a ptrdtr y MSOtros.

Fundamenta lmente, este libro consiste en una comparación entre

' C . Archicr y H. Scricx, Enlllrf!rúe du :le 11pt. Paris. Scuil, 1984.

Material "'º ~,do por derechos d<S autor

el fordis1no. 1 El pii1ner o bjetivo de este ensayo es pues explo rar y

Material protegido por derechos de autc

relieve los principios y los concef>tos -aunque sean implícitos- que

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en estos procedilnientos de puesta en práctica, entran formas de

Material "'º ~,do por derechos d<S autor

identificando las innovaciones específicas de una y otra y los

Material "'º ~,do por derechos d autor

l Matc11al tl'01i;1Jlck. por derechos d autor

Decidámonos. Y penetremos en el texto de Ohno, antes de enun-

l. EL TEXTO: SOLEDAD DE OHNO

Ohno por él mismo

En la descripción que da de sus propias innovaciones y por lo tanto

Material protegido por derechos de autor

posición ordenadora. En la instauración del batiborrillo de la

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se

Material protegido por derechos de autor

fund ado ra- consiste en concebir un sistema adaptado a la f1rod11c-

. . .con10 un n1é todo de reducci6 n d e costos por rnedio d e la prod11c:1.:iórr

para contra po ner palabra por palabra el 1nétodo desarrollado en

. . . fabricar a buen precio peque ños volúr11enes de n111chos n1<><lc los

Grandes volú1nenes de productos rigurosamente idénticos contra

Material pro '!)ido por dercx:hcs ele autor

Cuestión aparentemente simple, pero te mible en sus implica-

En el carrúno de búsqueda de fondos nuevos de producth,i dad,

Material protegido por derechos de autor

Sin embargo, y es el punto importante en el que hay que insistir,

En Toyota, el concepto de econon1ía es índísociablc de la búsqueda de

O, pro posición relevante que concierne en muy pocas palabras

Material "'º '!!)Ido por derechos d autor

El sisten1a de producción Toyota es un siste ma que pem1ite que emerjan

Objetivo y 1nétodo que Ohno contrasta con las recomendaciones

Hay dos n1aneras de increruenlar la productividad. Una es increnientar las

A. nuestro entender, estas propos1c1ones no tendtían que dejar

El segundo descubri1niento de Ohno está clirecta1nente relacio-

2. "l.a dirección a ojo u.

Material "'º ~,do por derechos d<S aulor

Ohno, esp íritu praginático, sabrá enconu·ar dispositivos técni-

Material protegido por derechos de autor

es la que rige la eficacia de conjunto del sistema.